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Google Reader的生態世界是如何被顛覆的？

http://www.iheima.com/archives/35164.html

i黑馬 導讀：作為一個資深閱讀控，Google Reader的死忠粉，對於它將「離世」的消息，深表不震驚！作為一個靠前沿趨勢吃飯的科技blogger，作者@龍真 以前平均每天花在上面的時間是18小時！毫不誇張的說，Google Reader就是我的飯碗，就是我的全部，對我來說意義極其重大！如果這個事發生在三年前，我相信它會激起很多人的強烈反彈，因為它直接損害了太多人的利益，至少對於我來說，這就是滅頂之災！但現在，大家所做的只是哀悼。三年的時間，世界已經發生了太多的變化。但Google Reader對於世界的的貢獻，不容抹殺。

Google Reader是一個完全獨立的生態世界，也是一個長期走在潮流最前沿的孤獨的世界。儘管它所倡導的RSS最終沒有成為主流，但它留下來的物質和精神財富不容抹殺。如果談閱讀革命的形式創新，我會把它和報紙，門戶的出現相提並論。如果談閱讀模式創新，我會把Google reader，digg，summly，stumbleupon並稱為閱讀領域的新四大發明，並會把它放在第一位。在龍真看來，Google Reader的巨大貢獻在於：

第一，自主式聚合閱讀。第一次讓人們離開了被門戶，被報紙們瘋狂推送內容的媒體時代，開啟了個性化的選擇自己喜歡的內容的時代。使用Google reader後，我就再也沒有去看各大門戶的習慣了。因為一切的內容基本在這裡都可以搞定了。閱讀在這裡，分享在這裡，收藏在這裡，互動雖然難用但也在這裡！現在的Flipboard，Zaker，網易云閱讀，搜狐新聞客戶端，無覓，指閱等社會化閱讀工具其實都是Google Reader的形式上的變種，它們的出現都離不開對Google Reader的借鑑和參考！

第二，互聯網訂閱模式。第一次真正做到了＂內容為王＂，小媒體有了與巨無霸們競爭的機會。個人也可以作為發生源產生與媒體巨頭們一樣的力量！國外幾大新興科技媒體Techcrunch，Mashable，thenextweb，allthingsd，readwriteweb等莫不是在沒錢，沒人，沒太多內容，沒推廣資源的窘困境況下，借助於Google Reader的平等的對待內容的態度，依靠眾多GR死忠粉絲的力量而衝到了主流的行列。而國內情況也驚人的相似，36Kr，Tech2IPO創見，云科技之所以在今天有強大的影響力這跟他們之前已經滾動了上萬的各種reader訂戶密不可分。Google Reader的關閉也會對國內外這些靠Reader起家的知名博客們的用戶造成不小的影響。這點值得嚴重關注一下。說到了現在，您不覺得現在的微博，尤其是微信背後都有著深深的google reader的影子嗎？都是訂閱，都是內容驅動，規則的改變都帶動了大量屌絲逆襲的機會！

Google Reader的生態世界裡核心在於那些「志同道合」的「與世隔絕」的「神奇」用戶。經過了多年的大浪淘沙，你會發現GR的用戶驚人的一致！他們的群像可以描繪的清清楚楚：年齡18歲到40歲之間；本科以上學歷，很多都有留學經歷；休閒和簡約風格；互聯網或技術工作者；非常講究個性化；特別強調獨立思考能力；忠實的蘋果粉或Google粉；新技術和新產品的第一批用戶；對最新的科技潮流有強烈的渴望；信仰技術和產品可以改變世界；郵箱用Gmail；聊天只聊產品和技術或這個圈子；有強烈的表達慾望等等。這是一個小的世界，就跟中國互聯網洪荒時期那些混論壇的人創造了了中國互聯網的騰訊、網易和新浪一樣，這些Google Reader的用戶們開啟了中國最原始的科技博客的大門。但儘管如此，他們的根據地依然是Reader。因為這群人更喜歡聚合的內容，更喜歡看到不一樣的觀點，它們苛刻的追求內容品質，是真正的互聯網和移動互聯網趨勢的追隨者，是真正的分享者和研究者。以致於我不管是在Tech2IPO還是現在的i黑馬面試作者的時候，第一要求就是：你用不用Google Reader？你都訂閱了什麼內容？這是第一要求！

為什麼會離Google Reader越來越遠？其實對於我從來就沒有離開過，只是呆的時間越來越少。翻牆的原因就不說了。

最主要的原因是Google自身對於Reader產品的破壞。Reader的核心邏輯其實非常明確，就是讓大家儘可能的在＂最短的時間內＂找到＂最有價值＂的＂自己最感興趣＂的內容。Reader的團隊他們一直在努力。不管是在相關推薦上還是在朋友內容分享推薦上都做的非常可圈可點，這都極大的方便了用戶的使用，甚至在很困難的互動交流上他們也都在不斷的研究方法。但似乎萬惡的Google公司管理層完全不是這麼想的。他們更傾向於把這個不賺錢的產品廢掉。最突出的表現是對PostRank的態度。Postrank是一個Google reader裡最有價值的第三方插件，它可以自動為每篇文章打分，我們在閱讀時可以直接按分數來篩選文章，直奔主題，這是Google reader對我這樣每天要瞄上數百篇文章的閱讀控的最致命的吸引力。時間不長，就傳出了Google二三千萬美金收購postrank的消息，我本以為這是好事，但馬上postrank就被移出了Google reader！然後產品被廢掉，技術融入了Google分析。還有很多例子，Google Reader的產品不能跟Google的其他重點產品發生衝突，不能加上有衝突的功能，只能作為其他產品的推廣渠道。這種種束縛住Google Reader手腳的種種惡意，讓我們普通用戶都看的出來，除了心酸和同情，我們能做的了什麼？！要知道，在這個競爭已經推進到了極致化的時代，如果你不能做到更好為用戶篩選內容，用戶就會有其他家備選！

第二重要的原因就在於社會化媒體Facebook，twitter，國內微博，微信和人人的興起。它們一方面擁有比Google reader更多的用戶，一方面擁有更開放的內容源頭，更重要的是它們的產品形式更容易分享和互動。＂更好的內容＂，加上＂更便捷的分享＂，再加上＂興趣相投的朋友推薦＂，以及＂更強大的交流互動形式＂，Google reader完敗於社會化媒體。所以，從這個角度上來看，龍真個人也傾向於這或許是Google下定決心，關掉Google reader，而把它的使命放到Google+去完成的核心動因。

第三重要的原因就是它的開放性和移動端興起的交叉作用。Google reader在移動領域基本沒佈局。由於Google reader一直保持著強烈的開放性，給了很多基於Google reader的產品機會，從這點上我們也應該心酸的為GR叫聲好。貢獻出它的用戶及內容，來成就其他的閱讀器，共同推動RSS的發展，這是一種什麼精神？！從PC端的鮮果閱讀到網易閱讀，從移動端的reeder到mobilerss，數不清的Google reader的徒子徒孫們：一方面，在言談和高度上把GR捧上了天；另一方面，又在不聲不響的瘋狂搶奪它的陣地。到目前為止，它也僅在android上有一個已經被淹沒在各種閱讀器裡體驗一般的簡易應用。而Google新出品的被稱作可能會代替GR的＂新鮮匯＂應用，更像是迎合出版商們的在線圖書館的公關產品！

孫正義如何顛覆日本？

http://www.iheima.com/archives/40745.html

2006年，當孫正義領導下的軟銀宣佈斥巨資併購沃達豐日本公司的時候，一股唱衰的聲音席捲日本。沒有人能夠想到，這次收購為日後日本移動互聯網的巨變埋下了驚天伏筆。

當時，沃達豐日本是日本位居NTT DoCoMo和KDDI之後的第三大運營商。這艘被喻為「快要沉沒的船隻」，其產品並不符合日本市場的口味。沃達豐日本網絡質量很差，品牌形象糟糕，且內部管理問題很多，員工士氣低落。

資本市場很不看好軟銀的這次收購，投資者們瘋狂地賣出軟銀的股票，導致軟銀股價暴跌60%。

但7年過去了，由沃達豐日本改名而來的軟銀移動，一舉成為日本市場上盈利狀況最好的運營商，其用戶數由原來的1500萬增至現在的3000多萬，足足翻了一倍，在日本這樣飽和的通信市場，委實不易。軟銀移動在日本市場的漂亮表現，甚至徹底改變了日本長期以來引以為傲的封閉式移動互聯網體系。

那麼，在這7年當中發生了什麼?孫正義採用什麼方式讓沃達豐日本起死回生?

孫正義為什麼要收購沃達豐日本?

「你們根本就是在等死，不是嗎?」在收購沃達豐日本公司後，孫正義毫不客氣地對沃達豐日本公司的管理人員說。

當時，日本馬上就要啟動攜號轉網制度，和其它兩大運營商 NTT DoCoMo 和 KDDI 比起來，沃達豐日本簡直就是「盤中餐」，它用戶體驗差，各種問題很多，輿論普遍認為攜號轉網後這些用戶都將流向其他兩大運營商。

軟銀斥資約118.7億美元收購沃達豐日本，並為此背下了 1.9 萬億日元的巨額債務，因此孫正義面臨著巨大的壓力，資本市場也很不看好這筆收購。

當時的沃達豐日本士氣很低落，許多管理人員無法擺脫「大局已定無力回天」的想法。孫正義說出這句話之後，便下達指示，要沃達豐先努力拿下一次「第一」。在拿下了一次月淨增長率第一之後，沃達豐在其後的月份裡也保持了同樣的業績，其淨增長率始終位居業內第一。

收購沃達豐日本後，孫正義馬上給沃達豐日本改名字。「沃達豐的名字當然不能用了，也不想用。這是個傷痕纍纍的牌子，所以一定要讓它打個翻身仗。」孫正義說道。

最初孫正義並不想用軟銀的名字來代替沃達豐，因為這是軟銀的核心招牌，一旦失敗，軟銀以後的業務就很難開展。此外，軟銀一直是一個B2B品牌，在消費者中的知名度並不高。

後來，抱著破釜沉舟的決心，孫正義還是用軟銀的招牌替代了沃達豐日本，將其業務全面改稱軟銀移動，於是一夜之間全日本的街頭到處出現了「Softbank」的招牌。

除此之外，孫正義開始將軟銀移動的業務和雅虎日本的業務進行結合。孫正義對軟銀的定製手機進行改造，使得它們只需要一個按鍵就可以進入雅虎日本的主頁。

在收購了沃達豐日本公司之後，孫正義講出了自己內心的想法：「在僅有三家運營商的移動電話業務上爭第一，總比跟全國的數千家芥麥麵店爭第一來得容易。

孫正義的意圖一目瞭然：儘管當時沃達豐日本的經營狀況不佳，但移動通信行業是一個寡頭壟斷、門檻很高的行業，在這樣的領域競爭，總比其它充分競爭的行業要好得多。更何況，軟銀是在軟件分銷等競爭更激烈的領域裡打拚出來的一家企業，又在此前通過寬帶業務積累了不少通信行業的競爭經驗，並培養了一批有經驗的通信業人才，相比起多年來經營思路變化不大的另外兩家運營商，軟銀有望出奇制勝。

在孫正義對未來的判斷中，PC接入互聯網絕對不是信息時代的終結。孫正義當時已經發現，手機的CPU處理器性能已經能和幾年前的PC相媲美，以後手機就是一台可以上網的電腦，移動互聯網的規模，甚至要遠遠大於PC互聯網。

孫正義的反擊：瘋狂的價格戰

真正讓軟銀移動在日本一戰成名的，是日後孫正義發起的電信價格戰。

2006年10月24日，日本開始實施「攜號轉網」制度。在此前一天的10月23日，軟銀移動宣佈了大幅調低手機通話資費的「金計劃」。

這一計劃的驚人之處在於，所有加入該套餐的用戶，在軟銀網內互打電話、互發短信實行免費。為配合這一計劃的推出，軟銀在日本投放了鋪天蓋地的宣傳廣告，一時間有無數日本人轉投軟銀的網絡。

大家是否覺得似曾相識?去年浙江聯通推出的「隨意打」計劃，很大程度上就有軟銀移動的影子。

2007年，軟銀又推出了著名的「White Plan」計劃。當時日本其他兩大運營商的每月包月費通常在 4000日元左右，而孫正義卻推出了每月980日元包月的「White Plan」。

自2007年1月16日開始對「White Plan」進行營銷，僅10天用戶數就突破了50萬，3周內突破了100萬。從此之後，更是以月增100萬用戶的速度一路增長。

許多人會問，軟銀如此免費讓用戶打電話，它怎麼賺錢呢?其實孫正義一點都沒吃虧，許多日本用戶進入到軟銀的這個計劃中才發現，其實並不一定能省多少錢。

因為軟銀是一個小運營商，用戶數很少，網內互打的用戶數並不多，大部分人需要打電話給其他運營商的網絡，這筆電話費依然不少。此外，軟銀還規定在黃金時間打電話需要付費，並不是讓你一直免費。

數據顯示，軟銀移動的 ARPU(每月每用戶平均收入)近年只是出現略微下降，但是市場份額大幅提升，這兩項加在一起，帶動軟銀移動的收入大幅提升。

軟銀的成功案例說明，市場中較小的運營商，是非常適合發動價格戰的。而在一個飽和的市場中，市場領先的運營商則會在價格戰中束手束腳。

孫正義早就預計到，運營商的語音業務將會萎縮，因此巧妙地在這一領域展開價格戰。

早在2008年，孫正義就在一次公開演說中表示，未來語音話費的收入將只佔軟銀總收入的 2%-3%，手機上網收入將大幅超過語音。「我們可以毫不在乎地把語音通話變成免費服務，送給消費者。」孫正義說。

孫正義：頂級營銷高手

軟銀是從80年代在日本賣軟件起家的一家企業。相比起其他產品，軟件是最難賣的一種商品，因為它沒有實體的形態。正是在這種競爭激烈的行業，軟銀長期以來積累了豐富的營銷經驗。孫正義把自己多年來積累的營銷手段搬到通信行業，並大獲成功。

許多去過日本的人都知道，長期以來，日本人很少使用國外品牌的手機。不管是摩托羅拉、諾基亞還是三星的手機，多年來都在日本銷售慘淡。

諾基亞甚至在幾年前就關閉掉了其在日本的分公司，因為實在是賣不動。長期以來，日本人一直青睞本國的夏普、京瓷、NEC、富士通、三洋、索尼、松下等品牌的手機，這些日本本土品牌也確實開發出了許多充分照顧了日本本國國民特殊需求的手機。

日本的手機市場還有一個特點：根本不出售低端手機。在中國市場，既有五六千元一部的iPhone，又有一兩百塊錢就能買到的山寨手機，但在日本，各大手機賣場裡面基本只賣售價很昂貴的高端手機。

「在此之前，高品質、高價格是日本通信行業的唯一標準，並且所有人都認為這是理所應當的。」長期研究軟銀的日興證券高級研究員森行真司表示。

日本市場上銷售的絕大部分手機由NTT DoCoMo、KDDI這樣的運營商向手機廠商定製。

一位替日本運營商定製過手機的中國手機設計公司高層回憶道，日本運營商對手機品質的要求極其苛刻，儘管它們訂貨量很小，但是仍然堅持使用很貴的物料，並且對產品細節卡得很嚴，到後來，許多中國手機設計公司都不願意再做日本的訂單。由於產量少，日本手機的平均價格要大大高出世界其它國家的手機。

但實際上，對於那些只需要用到手機的基本功能，對手機要求不高的日本人來說，這就等於他們需要為這昂貴的手機多掏錢。

「對普通用戶來說，比起那些用不到的功能，顏色多樣更加受歡迎。」 森行真司指出。

幾年前，軟銀在日本推出了Pantone系列手機。這種手機的特色是有非常豐富的色彩選擇，軟銀並沒有和其他兩大通信巨頭NTT DoCoMo及KDDI去血拼手機品質，而是大量推出了顏色豐富的手機機型，此舉受到了許多日本用戶的喜愛。

和其他略顯刻板的日本企業家相比，孫正義是非常具有人格魅力的一位企業家，他被許多日本年輕人看做偶像——就像馬云在中國的地位那樣。孫正義很巧妙地利用了這種微妙的身份，並使其成為軟銀營銷的利器。

孫正義經常在Twitter上和軟銀的用戶互動，並把Twitter作為一個很重要的展示軟銀形象的陣地。

此外，每次軟銀有重要的產品發佈，例如新一代iPhone在日本上市，孫正義都親自上陣，賺足媒體眼球。

引進iPhone，軟銀一夜間變身高端

長期以來，軟銀的前身沃達豐日本曾經是低端網絡的象徵，而軟銀發起的價格戰，又會進一步拉低軟銀的形象。

為改變這種情況，2008年，軟銀從美國引入了後來紅遍全球的蘋果iPhone手機。

當時，日本其他兩大運營商 NTT DoCoMo 和 KDDI 均不看好此舉。日本業界普遍認為,傳統功能手機已經能很好地滿足用戶的需求。

在軟銀和蘋果的合作中，軟銀將大部分收入分給蘋果。日本最大運營商 NTT DoCoMo就是因為不願意將大部分收入分給蘋果而最終未能引入iPhone。

日本的功能手機比世界任何國家都發達，它們有超大的屏幕、翻蓋的手機電視、極其豐富的運營商提供的互聯網服務……這是一套日本封閉的移動互聯網體系，並且多年來運作良好。

由於iPhone是高端品牌，引入iPhone之後，原本品牌形象較差的軟銀一下子變成高端品牌的代名詞。

「單從iPhone策略來看，軟銀看起來是個管道。但顧客到營業廳買iPhone的同時，也可能產生其他商業機會。」 森行真司指出。

比如，iPhone和iPad的周邊產品賣得很好。手機、平板的膜、保護殼的利潤在50%左右。還比如在銷售iPhone時，會推薦無線相框。其實軟銀並不是要將從iPhone那裡取得的利潤最大化，而是將從每個用戶那裡取得的利潤最大化。

此後，iPhone 的引入使得軟銀的吸引力大幅提升，大批年輕時尚的日本人湧入軟銀的網絡，這些人每月花在 iPhone 上的流量費用相當驚人，智能手機的每月流量花費是功能手機的十倍以上。軟銀成為日本第一家數據收入超過語音收入的運營商。

iPhone 的引入，使得日本其他兩家運營商原來收入巨大的運營商代收費業務(類似於中國移動的SP業務)受到巨大衝擊。

野村綜研(上海)電信行業研究副總監陶旭駿指出，軟銀的網絡和日本其他兩大運營商比起來相對較差，為滿足用戶的需求，軟銀在日本大量鋪設了wifi熱點，並對軟銀用戶免費開放，以彌補網絡的缺陷。

網絡速度和3G覆蓋不能拼過對手的時候，突然發力wifi，較大程度上滿足了用戶的需求，還逼迫對手也投入巨大資源去部署wifi，一時之間，免費wifi公眾熱點還成為了軟銀移動的一項優勢賣點。

陶旭駿表示，在取得用戶規模後，軟銀沒有一再降低資費和提高補貼。實際上，即使在KDDI也引入iPhone5的情況下，近期的iPhone5合約機價不降反升，沒有在這個領域和KDDI大打出手，因為市場已經幾乎達到平衡。

這一次，孫正義又賭贏了。

新的豪賭：200億美元收購Sprint

2012年10月份，軟銀宣佈斥資200億美元收購美國第三大運營商Sprint，一時間震驚世界，這是日本公司有史以來規模最大的海外收購案。

相比起日益萎縮的日本市場，美國移動通信市場仍然在成長。資本市場顯然不看好軟銀的這項併購，在宣佈收購Sprint當天，軟銀的股價下跌了20%。

「(軟銀收購Sprint)和6年前收購沃達豐日本很像。智能手機普及率40%-50%的時候，今後牽引市場的是中低層用戶。面對高端用戶，還有網絡品質可以提高。AT&T和verizon具有高品質網絡，有很高毛利。Sprint品質略低，面向預付費低端用戶。這些與軟銀最開始相同，以後逐漸拉動客戶增長。所以縱觀這些潛力，軟銀利用現金不僅侷限在日本國內，還放在全球範圍內。」 森行真司表示。

孫正義收購Sprint，顯然有他自己的打算。首先，日本移動通信市場日益飽和，而美國移動運營商利潤還很豐厚。

相比起世界其它國家，美國的通信資費很貴，運營商的價格戰遠遠沒有其他國家那麼激烈。AT&T和Verizon對智能手機用戶基礎擁有牢固的控制力，這兩家公司在這一市場上所佔份額之和超過了75%。美國市場的情況很有利於軟銀開展日本式的價格戰。

其次，美國和日本都剛剛開始大規模發展4G，孫正義希望，日本軟銀和美國Sprint可以在技術上共享，以降低成本，由於電信設備採購規模擴大，也會取得規模效益。

「這次的收購可以提高對設備廠商的交涉力，設備投資會更積極，更便宜。」孫正義說道。

孫正義收購Sprint時，正值日元升值的高點。過去的5年中，日元對美元升值了55%，此時收購美國公司非常划算。

此外，孫正義判斷在美國移動互聯網會有巨大的發展，軟銀在日本投資了許多互聯網內容服務公司，孫正義希望將美國的移動互聯網示範效應複製到全球。

回顧軟銀過去十年來在日本通信市場掀起的革命，我們發現孫正義始終是站在消費者的角度思考問題，它始終考慮軟銀到底給消費者帶來哪些好處，而很少去考慮軟銀有什麼東西。相比之下，全世界許多其他運營商則經常反過來考慮自己有什麼業務，自己應該做哪些佈局，卻往往忽視了，自己佈局的這些業務，到底是不是消費者真正需要的。

越顛覆，越成功

2013-05-20  TCW

如果你是身價近新台幣一千四百億元的大老闆，為了一場賭注，你願意男扮女裝成空姐，在飛機上服務客人嗎？維京集團創辦人兼總裁理查．布蘭森（Richard Branson）就願意。 億萬富翁表演家變身空姐願賭服輸，起因一場賽車賭局 當台灣上市櫃老闆五年前開始在尾牙場上變裝時，這位身價達四十六億美元的《富比世》（Forbes）富豪，是英國最大民營企業掌門人，早在三十年前，就為了搏免費曝光而大玩變裝秀，堪稱台灣企業尾牙上老闆變裝秀的始祖。 「你要咖啡、茶，還是我呢？」五月十二日這一天，在三萬呎高空，一班從澳洲伯斯飛往馬來西亞吉隆坡的飛機上，《商業周刊》團隊貼身採訪布蘭森五．五小時，而扮成空姐在飛機上服務的布蘭森，玩興大起，在飛機上狂奔兩小時，不只示範救生衣頻頻出包、放行李時把包包丟向乘客……，不斷製造笑果，讓來自英國、日本、韓國等七國、近四十名記者，有捕捉不完的精彩畫面。 儘管今年已六十三歲，蓄著一臉鬍子，再搭配極盡誇張的妝容和整套豔紅色的空姐套裝與黑色網襪，扮相實在是很勉強。 誠意十足的他仍展現超級巨星魅力，對所有簽名、拍照等要求來者不拒，任何一舉一動、一顰一笑，都能牽動整架飛機上超過三百名旅客的情緒，短短十步的距離，他二十分鐘也走不完。就這樣大半時間，飛機上站著的人比坐著的人多，成了一場他個人專屬的空中變裝秀派對，《富比世》形容他為「億萬富翁表演家」（billionaire impresario）的稱號，當之無愧。 他的空姐秀，其實是來自於一場賭注。三年前，他曾和好友、亞洲最大低價航空AirAsia集團執行長費南達斯（Tony Fernandes），以各自旗下的F1車隊成績打賭，輸家要在贏家的航班上當空姐，結果他以兩名之差輸了這場賭局。 「他又再次讓全世界感到驚奇（Wow the world）！」全球首家經營四小時以上航程的長途低價航空業者AirAsia X執行長奧斯曼（Azran Osman Rani）不諱言，原以為布蘭森早已忘了此事，沒想到他卻說到做到。 患有閱讀障礙，八歲前不識字竟帶領集團年營收破六千億 這個有著全世界最瘋狂、最顛覆CEO形象的布蘭森，卻是美國華頓商學院選出過去二十五年來，最具影響力的二十五名商業領袖之一，獲選原因是他能「見人所未見（see the invisible）」、發現並滿足未被滿足的市場，以及建立品牌的能力。 這樣瘋狂的他，曾經患有閱讀障礙、八歲前不識字，高中沒畢業，卻以四英鎊（約合新台幣兩百元）創業，造就出一個橫跨六大產業，轄下累計曾超過四百家公司，去年營收破新台幣六千億元的維京王國。 布蘭森只靠一個維京品牌，就成功延伸出包括唱片、航空、通訊、飲料、零售等約二十個事業體。今年初，他再以近一百五十億英鎊（約合新台幣六千六百億元）的天價，把維京媒體出售給美國自由全球公司（Liberty Global），挑戰英國最大樁購併案紀錄。 採訪當天，正好是母親節，問他最想送給媽媽什麼禮物？「我會盡力不讓她看到今天的照片！」他雖然瘋狂，卻在不到一秒內就回答，希望自己的空姐照不要被媽媽看到。因為，她正是影響他一生最重要的人。 六歲就得自己找回家的路母親讓他學會克服靦腆、勇於挑戰 出生於英國律師世家，布蘭森的祖父是法官、父親是律師，但影響他最大的，卻是曾任空姐的母親伊芙．布蘭森（Eva Branson）。 在航空運輸被視為危險的一九四○年代，伊芙就是第一批航行南美洲的空姐。她曾自我剖析，從她有記憶開始，就對冒險和探險非常有興趣，「害羞是一種自私，因為你只想到自己的感受。」所以她當媽媽後，決定盡其所能的避免讓小孩變得嬌弱（namby-pamby），她會要求布蘭森唱歌給晚餐賓客聽，藉此學習自立、不要害怕挑戰，「如果你不願冒著把自己當成愚者的風險，你在這世上就不太可能有所成就。」 有一次，當布蘭森才六歲時，就被要求在距離祖父母家一公里處下車，得自己找到回家的路。兩個小時後，在鄰居幫忙下才回到家的布蘭森，卻像是沒意識到恐慌，說他在田野間時有很大的樂趣，直到天黑了，他才去敲第一個看到的門。布蘭森回憶，當時自己學到很重要的一課，正是克服無用的靦腆，「學到找出面對難關的勇氣」。 這樣的成長背景，讓他的血液裡，沒有律師的謹慎，反而充滿了冒險中學到的離經叛道，這讓他的中學校長說：「他未來不是進監牢，就是成為百萬富翁。」而他的人生，卻兩個都做到了。 「顛覆你以為的企業」（Screw Business As Usual），這句布蘭森寫給《商業周刊》讀者的一句話，正是他一生顛覆不可能為可能的創業寫照。 顛覆一：四英鎊竟滾出逾千億身家他不懂音樂卻創全球最大獨立唱片行 從一個高中輟學生，僅靠四英鎊創業，卻能在四十六年後創造出四十六億美元（約合新台幣一千三百八十億元）身價，布蘭森顛覆的第一個不可能，是他完全不懂音樂，卻創出全球最大獨立唱片公司。 十七歲時，他就用母親贊助的四英鎊，創辦《學生》（Student）雜誌，吸引對學生議題有興趣的分眾讀者。 當時，布蘭森和員工在閒聊時發現，當時的年輕人不只花很多時間聽音樂、也花很多錢買唱片。他聽說英國政府剛廢除唱片統一零售價協定，卻沒有一家唱片零售業願意打折出售，便開始醞釀唱片發行生意。 早在一九七○年，當時的他，提出全世界首創的郵購唱片的商業點子，利用郵購模式中，消費者掏錢與訂唱片、郵寄產品的時間差，想出不用本錢切入市場的機會。 為了打響公司名號，又決定替郵購生意取一個吸引人的名稱：「處女」（Virgin），「公司剛開始時，我個人所做的各項決定，都是一腳踏入未知的世界，我覺得，這像是失去一個人的童貞，」布蘭森解釋。 「勇於改變，抓住每個稍縱即逝的點子。」結果，布蘭森這個看似微不足道的創業點子，刊在雜誌廣告上竟然一炮而紅，並且不斷的替他帶進創業銀彈與機會，進而成就當時全球最大的獨立唱片公司維京唱片。 顛覆二：用膽識敲出市場縫隙他毫無航空背景竟挑戰航空業巨人 第二個不可能，是我們這次搭的AirAsia X飛機，是費南達斯最早用一馬幣（約合新台幣十元）創業，他那幾乎從零開始的低價航空事業，就來自布蘭森的啟發。 布蘭森常說，「勇敢向前的人可能活不長，小心翼翼的人卻虛枉此生。」 「相信不可能！」二十六年前，費南達斯只是維京集團旗下維京傳播的財務經理，在機上這一天，他卻成了布蘭森的一日老闆。 「我們兩個做的，都是外人看來不可能的事，」費南達斯接受本刊採訪時說，布蘭森給他的啟示，是相信任何事都有可能的文化，而且從自己就能開始。 就在他看到布蘭森過去毫無航空背景，卻敢以小資本挑戰航空巨人英國航空（British Airways）經驗後（詳見一百三十二頁），他在十二年前接管了一家負債累累的亞洲航空，同時提出「人人都能飛」的想法，把航空業競爭對象設定在汽車與長途巴士，顛覆亞洲航空界的遊戲規則。 如今，他打造出亞洲最大低價航空公司，更是實境節目《誰是接班人：亞洲篇》（The Apprentice Asia）中說出紐約地產大亨川普（Donald Trump）經典台詞：「你被開除了！（You're fired）」的主角。 但，為什麼別人沒看到商機，他們卻能？「不要害怕失敗，永遠都要敢去挑戰任何事，」奧斯曼告訴我們，就像AirAsia開創出全球首家以四小時以上長途運輸的低價航空一樣，他們從布蘭森身上學到，唯有先顛覆害怕失敗的文化，才有成功的機會。 「商機就像公車，總會有下一班，」既瘋狂又成功的布蘭森，證明了先行者未必永遠有優勢，市場永遠有敲出縫隙的機會，就看你有沒有膽識去挑戰。 顛覆三：為找回工作樂趣大傷荷包他竟花百億用原價買回股票、下市 布蘭森顛覆的第三個不可能，就是願意付出兩億英鎊（約合新台幣九十億元），買回外人眼中無法理解的「工作樂趣」。 沒有一個身價近新台幣一千四百億元的大老闆，願意穿上女裝，就為了實現一個承諾的快樂。「我的人生有很多挑戰，但這是我的第一次，我很享受這個經驗，」布蘭森對我說，他常說自己是個男人，這次願賭服輸讓他很快樂。 過去，他也曾為了要獲得快樂，付出兩億英鎊的代價。二十七年前，布蘭森曾讓維京唱片以每股一．四英鎊（約合新台幣六十五元）價格上市，個人持股五五％的他，身價暴漲，看似風光，但他卻因上市公司董事會的各種束縛，還得不停向投資人解釋自己的做法而不快樂。 就在維京股票上市的隔年，美國道瓊工業指數創下該指數史上最高單日跌幅，暴跌二三％，維京的股價幾乎腰斬，擔心對不起小股東，他決心在一九八八年用近兩億英鎊（約合新台幣九十億元），原價買回股票、下市，就為了找回樂趣。 「只要事情變得不好玩，我想就該是換下一件事的時候了。人生苦短，沒有時間讓你去不快樂，」布蘭森說。 當新事業上門，他會問自己兩個問題：「我的工作好不好玩？」「是否讓我很快樂？」布蘭森認為，他從不是為了錢做生意，唯有當工作和樂趣結合，並做些好玩的事，樂在其中時，「錢就會自己滾滾而來。」若沒有布蘭森敢向大企業挑戰的冒險精神，我們現在可能就沒辦法在飛機上，見證他的瘋狂行徑，甚至也可能沒有AirAsia的存在。 顛覆四：賣金雞母救賠錢貨他只為打贏產業壟斷巨獸 一九九二年，他的維京航空面臨英國航空的壟斷性競爭，虧損累累，當時外界建議他，應選擇退出航空事業，留下賺錢的金雞母維京唱片。 每逢做出顛覆一般嘗試的商業作為時，總有朋友會勸他別冒險：「你可能會失去一切，腦袋正常的人絕不會這麼做。」 沒想到，他第四度顛覆一般人不可能的思考模式，賣掉賺錢的維京唱片，將一切賭在虧損、看不到前景的維京航空上。 「別害怕承受可計算的風險，有時它們比確定的事還安全，」布蘭森認為，「沒有犯過錯的人，永遠成就不了任何事。」 「當我們打贏對英航用不當手段的官司時，或許是我這一生中最快樂的時刻，」結果，敢賭上一切走出舒適圈，用賣掉音樂事業換來的十億美元（約合新台幣三百億元）現金支持航空公司，終於讓布蘭森在一九九三年，成了繼維京集團最稱職代言人外，又多了一個「厭惡壟斷的消費者」代言人身分。 為慶祝挑戰「不可能」的勝利，他把全數賠償均分給員工，平均每人拿到一百六十六英鎊（約合新台幣八千元）「英航獎金」，代表全體員工打贏這場仗。 從這場歷時五個半小時的飛行，我們看到了布蘭森最真實的一面。下了飛機，布蘭森說，很高興自己兌現了承諾、又完成另一項挑戰，他現在只迫不及待想穿回自己的衣服，全場又是一片笑聲。 如果說，布蘭森是個一百分的創業家，在管理學分上，他能拿到分數恐怕是面臨被當的「及格邊緣」。 「布蘭森的工作態度就像在創業一樣，」《富比世》指出，他的辦公室沒有流程圖、沒有傳統管理層級架構，他連怎麼開筆電都不知道……，在國際商業世界中，布蘭森彷彿是個時空錯置的異類。 訪問中，問到費南達斯，他和布蘭森管理風格的差別，「他（布蘭森）喜歡開創新事業，之後就就交給CEO，沒有真的執行日常管理，我則更親力親為（hands-on），」費南達斯說。 再問他，這是否代表布蘭森不擅長管理？費南達斯卻替布蘭森辯護：「不能這樣說，」他解釋，管理也是找到對的人，再把人放在對的位置，布蘭森的事業同樣成功。 「創業者，時候到了就該退場，」布蘭森曾在自己的專欄中坦言，他天生不擅長管理公司日常營運，在多次訪問中提及自己不懂財報，連淨利與毛利都分不清楚。所幸，他懂得靠授權與「示弱管理」（reveal weakness），補足弱點。 後英雄式領導取代威權管理懂得授權，也給員工更大舞台 為了追求快樂，他把員工放在第一位，「我相信維京的成功跟員工有很大關係，還有你如何激勵他們，」布蘭森認為，員工快樂、喜歡他的工作，就能處理好工作，客戶也會喜歡他的服務。「學會授權給別人是件重要的事，因為我根本不可能自己一個人做完所有事，」他強調，千萬不要假設每個人都能把事情做得和你一樣好，有時他們會做得更好、有時則差強人意，「若你想成為好的授權者，必須接受不同的做事方法，這就是第一項功課。」 政大EMBA教授李瑞華觀察，布蘭森這種重視授權、傾聽，樂於親近員工的管理者，稱為「後英雄式領導者」。領導風格和傳統威權領導不同，他們懂得啟發員工才能，給有能力的人舞台，讓員工樂於為公司效力。儘管目前威權老闆仍占絕大多數，因為用命令的方式領導，效果快速，也較有成就感，但，「未來像布蘭森這樣的領導風格，必會越來越受推崇，」李瑞華說。 越顛覆，越成功，布蘭森顛覆人類天生害怕失敗的本性，持續找到商機，向各界證明，任何事都是可能的。 【延伸閱讀】在不可能中找商機 ——布蘭森大事紀 奠基期1950 出生於英國傳統律師家庭 1958 自傳中坦承自小有「閱讀障礙」，8歲還無法識字1967 中學輟學，投入4英鎊創的《學生》（Student）雜誌事業，最高閱讀人數達10萬人 起飛期1970 創立維京唱片行，專賣郵購唱片，為維京集團開端1971 在國內販售原要出口的未稅唱片以賺價差，因逃稅而陷牢獄之災，父母拿房子抵押3萬英鎊保釋出獄1973 成立維京唱片，其後簽下菲爾．柯林斯（Phil Collins）、滾石合唱團（Rolling Stones）等多位巨星，成為全球最大獨立唱片公司1984 從租一架飛機開始，創辦維京航空，挑戰近乎具壟斷地位的英國航空1986 從搖滾市場到股票市場，維京在倫敦上市，每股1.4英鎊，市值達2億4千萬英鎊，布蘭森個人持股55% 受挫期1988布蘭森個人集資超過2億英鎊，原價買回股票1992為金援維京航空，維京唱片以10億美元現金價，賣給當時國際唱片大廠EMI 多角經營期1994 推出維京可樂，布蘭森親自駕坦克車開進美國紐約時代廣場，上演打倒可口可樂壟斷戲碼1996 成立維京鐵路，至今為英國第二大鐵路公司2004 投資8.7億美元成立維京銀河，計畫太空旅行2007 成立維京美國航空、維京媒體，買下AirAsia X 20%股權2012 維京航空49%股權以3.6億美元賣給達美航空2013 維京媒體以148億英鎊賣出；維京集團最高價收購案，布蘭森持股價值20億英鎊 整理：劉于甄 【延伸閱讀】從臍帶血到賭場都包 ——維京六大事業版圖 音樂類：他捧紅滾石合唱團演唱會製作、電台1992年科藝百代（EMI）以新台幣300億元收購維京唱片 媒體通訊類：他提供企業無限量寬頻寬頻、電視、電話、通訊（澳洲、加拿大、智利、哥倫比亞、法國、印度、波蘭、南非、英國、美國）、電影電視製作公司2005年NTL以新台幣549億元收購維京通訊UK14%股份2009年Sprint Nextel Corporation以每股新台幣165元收購維京通訊US13.1%股份2013年美國自由全球公司（Liberty Global）以新台幣6,600億元收購維京媒體 社會公益類：他成立能源安全世界組織碳排放私募基金、綠色能源推廣 居家生活類：他包辦健身與品酒健身中心（澳洲、義大利、葡萄牙、南非、西班牙、英國）、出版社、熱氣球航行、醫療健檢服務、資訊維修站（美國、英國）、戶外訓練、遊戲（賭場）、電子遊戲競賽、臍帶血銀行、員工體能訓練代辦、有氧教室、飲用礦泉水、飲料、酒（美國、英國、澳洲）、大賣場、保險套 金融類：他賣基金給你保險、理財規畫（南非、英國、澳洲）、公益基金會2013年昆士蘭銀行以新台幣12億元收購維京金融澳洲 旅遊類：他帶你太空旅行航空（Virgin Atlantic、Virgin Airline）、旅館、火車、度假中心、銀河2013年達美航空以新台幣105億元收購維京航空49%股份 【延伸閱讀】1分鐘看維京集團創辦人理查．布蘭森（Richard Branson），第一家公司為1970年創立於英國倫敦的維京唱片行，3年後發展成維京唱片製作公司。集團營業額約新台幣6,300億元，員工數約5萬人，遍及34個國家，橫跨約20個事業體，公司數累計400間。 整理：劉于甄

《金融可以顛覆歷史》第二章：惡性通貨膨脹毀了古羅馬帝國和現代政府 北京時代華語圖書

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物價上漲是稀缺資源在需求強勁時的自然結果，也是一個長期以來的歷史現象。各種經濟學派從需求拉動、成本推動、經濟結構和貨幣數量等角度提出了形形色色的解釋，制定了各種政策來應對物價上漲給社會帶來的壓力。通貨膨脹一詞也不容置疑地將社會和政治的關注集中在貨幣現象上，從而物價上漲始終被歸結於上層統治者的權謀和手段。近年來，經濟全球化越來越強勁，人們開始注意到通貨膨脹的全球相關性，特別指責主要國家的中央銀行不負責任地發行紙幣。

最早的通貨膨脹與紙幣毫無關係，始於羅馬皇帝尼祿當政期間（54—68）。當時的羅馬帝國統一了歐洲，侵佔了亞洲，控制了非洲，與尚無正面接觸的秦始皇統一下的遠東中國成為兩個最大的文明社會。有趣的是，在中國古代文獻中，古羅馬帝國被稱為「大秦」，《後漢書·西域傳》中描繪「大秦國一名廣鞬，以在海西，亦云海西國。地方數千里，有四百餘城。小國役屬者數十。以石為城郭。列置郵亭，皆堊塈之。有松柏諸木百草」。可見，羅馬帝國紅極一時，即使是遙遠的中國也對其有所瞭解。

從公元前82年的馬略[1]蘇拉[2]之爭開始，羅馬經歷了半個多世紀的內戰，最終愷撒終結了原始的公民共和制。公元前28年，屋大維和阿格里帕擔任執政官，徹底清洗元老院。次年，屋大維向自己控制的元老院交出權力，還政於民，元老院授予屋大維「奧古斯都[3]」稱號，羅馬帝國從此時開始創立。全盛時期羅馬帝國總共控制了大約590萬平方公里的土地，是世界古代史上最大的國家之一。

廣袤的土地加上戰爭俘獲轉成的奴隸，成為強大的帝國軍隊不斷侵略的兩大財富激勵。不過，在當時的社會經濟條件下，土地和奴隸終會達到極限，擴張不得不中止。羅馬帝國發展的重心開始轉向內需。對富人和中產階級的稅賦成為滿足皇帝虛榮和控制能力的來源，同時也是瓶頸。

愷撒執政期間（公元前100—前44），羅馬建立起了金銀貨幣體系，羅馬貨幣隨著羅馬大軍的征服戰爭得以擴張到地中海周邊遼闊的區域，而廣闊的貨幣流通貿易，又反過來大大強化了羅馬帝國對周邊地區的資源整合能力和控制力，大大增強了其實力。在此期間，羅馬帝國物價穩定、稅收適中、貿易經濟繁榮，商業貸款利率處於4%~6%的穩定區間。

54年，尼祿皇帝上台。他具有藝術天賦，寫詩、彈琴、歌劇、戲劇，幾乎樣樣精通，但同時，他更是一個充滿野心且窮奢極欲的人，羅馬城市建設和貴族消費都在他的統治下達到頂峰。64年，羅馬發生大火，燃燒了整整一週，羅馬14個區中有10個被毀壞。在大火之後，尼祿皇帝開始大規模重建和新建紀念性建築，為了籌集工程資金，他採用了降低金銀幣成色的做法。

查看原图這僅僅只是一個開始。當時，羅馬已經實施了金屬貨幣制度，金銀銅幣廣泛流通在被佔領區域，羅馬幣最為貴重。在無法繼續提高稅賦水平，同時不得不承擔龐大軍隊和官吏群體的成本的情形下，尼祿開始在銀幣中普遍加鑄廉價的金屬，如鉛、銅等，發行不足值貨幣（貨幣貶值）。很快，老的銀幣就陸續退出流通被回收熔化，再製造更多的廉價銀幣。這就是金融界所稱的「格雷欣法則」，即劣幣驅逐良幣[4]。貨幣貶值導致交易率低下、經濟衰落，又需要政府繼續投入更多的貶值貨幣，這種惡性循環導致政府信用和執政能力逐漸下降。

據記載，尼祿皇帝在位的14年間（54—68），羅馬銀幣的含銀量從100%降到90%。到117年，含銀量降到85%，到180年，含銀量降到75%。又經過兩任皇帝到211年，羅馬銀幣的含銀量僅剩50%。從尼祿時代開始的貨幣漸進貶值週期持續了150多年。在1世紀含銀量達90%的羅馬銀幣在戈爾蒂安皇帝統治的238年含銀量只有28%，而到了268年的克勞狄二世時，含銀量已經下滑到只有0.02%。事實上，以銀幣發行量之大，如果足值發行，羅馬帝國已經沒有可以挖掘的銀礦了。尼祿開了頭，之後歷代羅馬皇帝都蕭規曹隨，如法炮製。此時的羅馬銀幣如同今天的紙幣一樣，只有信用承諾和財富象徵意義。根據英國著名學者瓊斯（A.Jones）的研究，138—301年，羅馬軍人的服裝價格上漲了166倍，自2世紀中葉到3世紀末，小麥的價格上漲了200倍，按照複利計算，這段時間的物價上漲率每年在5%～6%。金屬貨幣下的通貨膨脹就這樣發生了。

260—268年，羅馬帝國已經陷入了嚴重經濟困境，國內叛亂不止，國外連年戰爭，由於貨幣面值很高但含銀量極低，導致物價飛漲，稅收加重，士兵開始嘩變，以至於國王奧勒良在275年被刺殺。

面對市場上的怨聲載道，政府試圖改革。但是羅馬帝國選擇了錯誤的方向，採用了強制的管理手段來控制物價。戴裡克先皇帝在301年頒佈凍結物價的法令，公佈了700～800種物品和服務的最高價格，其中包括小麥、棕櫚油、甘藍菜、鵝等商品，甚至理髮師、家庭教師等的最高工資也做了相應的規定。法令異常嚴格，觸犯法令的人將被處以死刑。但是，物價凍結後，市場立即陷入蕭條，利息率也不斷被抬高，法律進而又將利息限制在6%~12%之間。自然，正常商業活動全部轉為地下經濟，游離出監管體系之外。這個法令很快被下任統治者廢除。關於羅馬帝國衰落的原因有數不勝數的論文，但貨幣貶值導致的物價上漲一直是一個重要因素。

當然，羅馬帝國的這次通貨膨脹，與1000年後出現的紙幣無關。紙幣本位下，貨幣價值更依賴於政府的權力和信譽。世界上最早的紙幣產生於中國宋朝的成都。宋朝於960年建立，965年吞併了蜀國，試圖用銅錢取代當地流通已久的鐵錢。當地銅礦不足，流通貨幣奇缺。商人便紛紛發行自己的票據用於交易，即「交子」。1005年成都的知府張詠選擇了16家商號統一發行交子，從而創造了世界上第一張紙幣。1023年政府還在成都建立了專門機構「益州交子務」獨家發行交子，次年在全國統一發行。交子除了用於商業和消費交易外，主要用於戰爭的軍用和財政管理的民用。

1069年，丞相王安石進行改革，試圖把茶葉、食鹽、穀物等重要經濟資源統一國營，同時強制執行稅收貨幣化。還有一個重要舉措就是加大交子的發行量。在1107年，國家交子發行達到2400萬貫，超過額度的20倍。市值跌到面值的10%以下。此後的金朝、元朝和明朝都是採用紙幣的方式不斷盤剝大眾，直接導致經濟危機，也間接導致政府垮台和改朝換代。儘管文獻中少有關於通貨膨脹的分析，但紙幣大明寶鈔導致嚴重危機而被廢除之後，中國長期嚴禁紙鈔發行，經濟都維繫在銀兩本位的基礎上。

幾乎所有發行紙幣的國家都有通貨膨脹的歷史，在特殊情形下，還產生過惡性通貨膨脹。在中國金融博物館裡，我們可以看到德國第二次世界大戰之前、中國民國期間和幾年前的津巴布韋惡性通貨膨脹的紙幣原件。

第一次世界大戰後，西方國家普遍進入經濟衰退期，整個歐洲在1920—1921年間，製造業下降了9.5%。英國失業率高達11%，美國失業率則達11.5%。相較之下，更為嚴重的經濟衰退發生在戰敗的俄國和德國，並且導致了惡性的通貨膨脹。其中，德國的惡性通貨膨脹從1919年1月到1923年12月，物價指數由262上升為126160000000000，上升了4815億倍，被稱為「最經典的通貨膨脹」。究其原因，當時的德國政府無法從稅收中籌集足夠的資金支付戰敗國賠款，只能將財政預算平衡的壓力轉移給印鈔機，這一行為極不負責任，但是看起來卻是當時唯一能緩解內憂外患的政治壓力的權變策略。當然，後果令人髮指。通貨膨脹爆發後，德國所有薪水必須按天發放。甚至有這樣的記載，發工資前，大家通常都要做好熱身準備，拿到工資，立刻以最快速度百米衝刺，跑向市場與雜貨店，因為晚一分鐘，物價都有可能上漲很多倍。德國的惡性通脹最終為納粹上台提供了土壤。

而進入現代，津巴布韋的通貨膨脹則最為知名。2008年7月，津巴布韋開始發行面額為1000億元的鈔票，其官方表示通脹率已經達到了2200000%。起初是由於總統羅伯特·穆加貝的強硬態度導致了津巴布韋進出口貿易的停滯，而後政府為了填補財政赤字開始濫發紙幣，在通脹與商品供給量不足的雙重作用下，大量商店倒閉，失業率開始上升。為了挽救經濟，津巴布韋政府加大了貨幣的供給，最終創下了當時世界範圍內的通脹率的紀錄。更加不幸的是，幾天之後這個紀錄便被打破，到了2008年11月，津巴布韋的月通脹率已經達到了79600000000%，在世界經濟史上位列第二，僅次於1946年的匈牙利。在經歷了10年嚴重的惡性通貨膨脹後，2009年，津巴布韋終於放棄本國貨幣，開始使用美元。至此，經濟形勢才逐漸趨於穩定，並且開始逐步恢復。
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即便是美國這樣的超級經濟強國，仍然需要時刻與通脹做鬥爭。20世紀30年代的世界性經濟危機，美國聯邦儲備銀行為了應對通脹，決定將黃金價格提高，從一盎司兌換20.67美元提高到兌換35美元，讓美元大幅貶值。二戰後的50年代晚期和60年代初期，由於美國的通脹政策和外國央行越來越擔心他們不斷增長的龐大美元儲備，美元開始承受壓力，美國政府開始通過對一些領域實行控制和政府干預做出回應，這些措施保留了黃金可兌換性、美國國債市場、利息均衡稅，最終甚至對薪資和物價進行了干預。1971年，美國政府宣佈脫離金本位，將美元與黃金繼而與白銀徹底脫鉤，從此持有美元紙幣者再也無法向銀行系統兌換黃金和白銀，美元價值的唯一維繫是美國政府的信譽。今天，黃金兌美元的價格已經超過脫鉤時的幾十倍，美元大幅貶值。

無論使用金屬貨幣、金屬匯兌紙幣還是今天完全依賴政府信譽的紙幣、電子幣，確定交易需求、儲備需求和更加複雜的需求（如貨幣收藏者）並為之提供合理的供給量都是一個複雜的過程。有市場解決方案，有政府解決方案，也會有同業或國際協調解決方案。在不同發展階段，市場、政府和同業都起到了不同的作用。解決方案的實施也伴隨著不同的結果，如經濟發展、市場崩潰、政府破產等，這是人類社會進步的一個過程。各種學術觀點、各種政策依據、各種效果判斷等構成了一幅波瀾壯闊的金融發展歷史圖解。人類並不會從歷史中吸取教訓，歷史還是會成為現實的，這就是我們始終關注歷史上通貨膨脹的原因。

[1]馬略（約公元前157—前86），古羅馬統帥，政治家。

[2]蘇拉（約公元前138—前78），古羅馬統帥，政治家，獨裁者。公元前88年任執政官，為爭奪米特拉達梯戰爭指揮權與馬略發生衝突，相互仇殺，爭得兵權後率兵東征。

[3]奧古斯都原意為「神聖的」，「高貴的」，帶有宗教和神學式的意味，一般用來指稱羅馬帝國第一位皇帝「屋大維」。

[4]「劣幣驅逐良幣」是指當一個國家同時流通兩種實際價值不同而法定比價不變的貨幣時，實際價值高的貨幣（良幣）必然要被熔化、收藏或輸出而退出流通領域，而實際價值低的貨幣（劣幣）反而充斥市場。

《金融可以顛覆歷史》第五章：維京海盜消亡的貨幣迷蹤 北京時代華語圖書

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一個古老的「儲錢罐」，揭開了一段隱秘的金融史。一個令人聞風喪膽的殘暴民族，卻對貨幣和金融體系有著深刻的理解。

2007 年冬天，專門探寶的大衛·惠蘭和安德魯·惠蘭父子，在英國約克郡哈囉蓋特發現了一個古代罐子。罐子已經有千年歷史，裡面儲藏了617 枚銀幣，及一個實心的黃金臂環，還有許多銀製飾物和沒有打造成形的銀塊。經過考證，這些財富屬於一個維京人的首領，不知出於何種緣故，他將財富深藏於此。如今歷史學家們對於流傳已久的維京海盜和維京人有了更加確切的瞭解。英國文化大臣霍奇說：「這種發現對我們的歷史而言是無價之寶。」英國此前只發現過一次維京海盜寶藏，在整個歐洲大陸的發現也不過六七次。因此，這罐寶物便成為大英博物館重要的館藏品。我們也因此有機會瞭解，銀幣是如何揭示一個民族的興亡與演變的。
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史書上記載的維京人(Vikings) 生活在1000 多年前的北歐，即今天的挪威、丹麥和瑞典。當時歐洲人更多將之稱為Northman，即北方來客。維京人以遊牧和漁業為生，擁有當時先進的造船和航海技術。維京人從6世紀以來就通過波羅的海不斷向歐洲大陸和俄羅斯進逼，從事海上貿易活動。不過，從8 世紀起，貿易就演變為商業掠奪和襲擊。維京人不斷突襲歐洲各國城市和宗教場所，掠奪財富，捕捉俘虜作為奴隸，甚至長期佔領土地和城鎮。其中最為著名的一支維京人隊伍沿著西歐的大西洋沿岸向南挺進，在歐洲的心臟地帶掀起軒然大波。他們大肆劫掠大不列顛島，並且還向西歐進行了侵擾。英語中的「維京」（Vikings）一詞便帶有掠奪、殺戮等意思。

維京人都是很好的水手和船匠，他們用橡木製造船身和船槳，用松木製造的桅杆可以在大風中適度地彎曲。維京人總是先用整條原木加工成龍骨，以保證強度。彎曲的船頭和船尾單獨加工，然後用鐵釘固定到龍骨的兩端。在龍骨上架好橫樑之後，就完成了整條船的輪廓。沿著輪廓在船的兩側鋪上蒙板。這樣，輪廓上的整條木板層層相揳，上面一層剛好能覆蓋住下面一層的邊緣。在最上層的蒙板上開鑿出若干小孔，5 米長的木槳就能從孔中伸出。最後再鋪上地板，架上桅杆，在桅杆頂上裝上金屬製的風向標。櫓則安裝在船體後部的右側。船帆的兩側都掛上麻繩編制的網，防止船帆在強風中被撕裂。這樣製造出來的船，全長20 米左右，是維京人最常用的船。這種「龍頭船」份量輕、船身狹窄、吃水淺，足以保證在歐洲的所有航道中快速行動。相比較，別國的船，設計很笨重，去不了遠海。
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維京人又極為擅長戰鬥，他們從孩童時代起就開始訓練，訓練內容包括馬術、划船、游泳，尤以摔跤為重點，哪怕是冬天躲在屋裡玩阿拉伯傳來的棋盤遊戲，也總是圍繞著攻守技巧。維京人數量相對較少，於是戰鬥中多依靠周密的策劃與出其不意的突襲取得勝利。戰鬥中他們表現出異乎尋常的狂熱，從不畏死，讓人談之色變，被稱為「狂戰士」。

由於維京人行動快速，沒有明確的戰略意圖和可以談判的首領，加之掠奪的廣泛和殺戮的殘酷，歐洲各國深受其害，當時的大都市基輔、漢堡、巴黎、巴格達、君士坦丁堡以及英國所有城市都曾被洗劫過。8—11 世紀被稱為維京海盜的時代，至今仍在歷史和傳媒中不斷被渲染和神化。加勒比海盜和庫克船長的故事也都有維京海盜的影子。

不過，在橫行霸道了3 個世紀後，維京人陸續安頓下來，慢慢消失在歐羅巴大陸的版圖上。各個國家都有不同的版本描述維京海盜的去處：或者被英國國王鎮壓而臣服，或者被法國文化折服而同化，或者被基督教文明感化而放下屠刀，或者是發現了農業和商業文明更有利於生存和發展而轉型。所有不同角度都有自己的邏輯和歷史依據。

讓我們看看熟悉金融的歷史學者如何從銀幣中揭示維京海盜之謎吧。在確定這罐寶藏屬於一個離開的維京首領之後，學者們開始專注於銀幣的來源。當時英國的東北部被維京人佔領，西南部則是盎格魯—撒克遜a人的天下。罐中銀幣的大部分是盎格魯—撒克遜人發行的，那些銀條、銀塊也被維京人用作貨幣。

令人驚奇的是罐中居然有撒馬爾罕b、阿富汗和巴格達三個地區的銀幣。維京人的足跡遍佈斯堪的納維亞半島、裡海、俄羅斯大陸、阿拉伯地區，我們可以想像在那個交通不便的時代，全球貿易和貨幣已經發展到了何種便利和快捷的階段。如此廣袤的區域，各種貨幣交易都能積聚在這個海盜的罐中。

考古學家從北歐的墓葬群中找到了不少別的地區的產品與錢幣。不過，看得出來他們更加喜歡白銀，商人隨身帶著天平，用銀塊充當砝碼。石刻與傳說記載了他們的旅行：860 年，沿著伏爾加河順流而下的維京人來到了俄羅斯。他們同當地的斯拉夫人做交易，從諾夫哥羅德c 南下，沿河來到波爾加，用奴隸換取蜂蜜和毛皮；再順著伏爾加河進入裡海，換乘駱駝，一直來到巴格達，交易絲綢和香料。

據考證，維京人的另一條貿易路線是沿著第聶伯河到達基輔，進黑海，到達盛產葡萄酒、絲綢的伊斯坦布爾，出售精美的珠寶首飾。

根據維京人的貿易路徑和貨幣積累，可以推知當時被維京人佔領的俄羅斯的基輔是重要的中轉城市，來自伊拉克、伊朗和阿富汗的貨物經過基輔和波羅的海到達北歐。從銀幣的多樣和磨損可以看出，這個貿易不是直接的，而是不斷接力的結果。

罐藏的銀幣中有幾枚是當時的盎格魯—撒克遜人的國王阿瑟爾斯坦(Athestan，923-939) 製造的，年份是927 年。正是這個國王最終打敗了維京人，統一了英格蘭島，使得分裂了幾百年的英格蘭終於成為一個國家，從而得到其後歷屆英國國王的尊重。

另外幾枚銀幣上，聖徒彼得手中的劍被改成了錘子，這是維京人信奉的挪威教的標誌。由此可以看出，維京人正處於宗教皈依的過程中，但頑固地保留著歷史。從這個罐子保存得如此完好這個情況上也可以推測出，這個維京首領只是打算暫時離開信奉基督教的約克郡而已。

一部分維京人被羅馬人稱為「日耳曼人」，他們基本遷徙到德國、奧地利一帶，與古日耳曼人融合。一部分維京人被法國國王用土地和爵位收買變成諾曼底公國居民。另一部分維京人進入伏爾加河流域建立起俄羅斯公國。當然，今天的無數英格蘭人也是維京人的後代。甚至歷史學者還指出，遠在哥倫布發現美洲大陸之前，維京人已經訪問並佔領過這個新大陸。維京人已經是一個消失在歐羅巴大陸的民族，但維京海盜卻始終是現代文明的夢魘。

關於維京海盜的故事和傳說還有很多，其中許多流傳很久，被大家熟知。但筆者最關注的是，如同任何一個人類族群一樣，貨幣成為維京人貿易和儲藏財富的工具，它們是如何幫助維京人在幾百年的時間裡成為日耳曼人、諾曼底人、英格蘭人和俄羅斯人的一部分，並進入農耕社會安居樂業的，又是如何幫助維京人在近代歷史上扮演發現新大陸和殖民者的角色的。顯然，貨幣和金融體系對一個活躍了幾百年又融合於歐羅巴的民族的文明歷史有重要的支撐作用，可惜的是，我們的現代史和人類文化對金融這樣的制度演化遠遠不夠重視，沒有像科學進步、技術發明、政治體制和語言學等一樣進行系統的研究。

值得注意的是，如同維京人一樣具有遷徙意識的族群，如曾遠征歐洲的蒙古民族、今天的吉卜賽人等，都是沒有多少金融制度安排的族群。當年的蒙古人佔領中原地區直接照搬了宋朝先進的貨幣制度，而且賦予其更多的掠奪性，造成惡性通貨膨脹。不過，同樣是在全球遷徙的猶太民族，則最終建立了令所有民族望塵莫及的金融帝國，這真是值得研究。

顛覆社企 魏華星

2013-07-18  NM

魏華星有個朵——「社企之父」。他並非行內先驅，但顛覆了社企的生存方式及價值。一般人眼中，大商家要「賺到錢」，社企則等同做慈善，魏華星要「兩者兼得」。曾為電盈助理副總裁，他無法改變老闆的貪婪，選擇「炒老細魷魚」，轉投社企。學以致用，他用商業手法來經營社企，將其當成一盤生意，要幫人亦要賺錢。這六年，魏華星創立香港社會創投基金，先後開發十多間社企，投資者包括夏佳理、陳智思及蔡東豪等。魏華星說：「以商業手法去解決社會問題，係一個更公平嘅遊戲！」這亦是一個中年父親心中的「烏托邦」﹕「我想話俾仔女知，有夢就要追，唔好等到七老八十。」 魏華星簡歷 年齡：四十一歲 職位：香港社會創投基金創辦人兼行政總裁 家庭：已婚，育有一子一女 1994年：畢業於城市大學工商數量分析系 1996年：於屈臣氏集團（香港）擔任助理品牌經理 2000年：出任電訊盈科助理副總裁 2007年：辭職後成立創投基金 2011年：獲選香港十大傑青 2013年：參加北極馬拉松，成為首名衝線的香港選手 第一次碰面，魏華星受記者所託，到大圍的露天街市，與蝕錢的地踎茶餐廳老闆娘雁姐見面，交流生意經。一身恤衫西褲的他，說起話來陰聲細氣，卻與粗豪硬朗的雁姐，言談甚歡。 魏華星自稱社企家，但更像一名商人，他經營的是一盤另類的生意。與聲嘶力竭﹑為低下層爭取權益的扶貧鬥士不同，他的語調永遠都是冷靜平和的﹕「社企唔係非牟利機構，我哋係商業元素同社會元素並行，以商業手法去解決社會問題。」非牟利機構靠政府資金營運，而社企須自負盈虧。魏華星認為幫人和賺錢，沒有衝突。 「搭橋」搵金主 魏華星喜歡做生意，「以前打工，只係一味幫有錢人賺更多錢，雖然放假時會做義工，但慢慢自己都覺得好分裂。」魏華星提早從電盈退休，並成立香港社會創投基金，變身「基金經理」。 由他牽頭的基金，第一期籌集的資金﹑連同他的幾十萬元退休金，約有五百萬。兩年來，先後投資了十二個社企項目，包括「黑暗中對話」（DiD），以及幫劏房戶租房的「光房」計劃等。其實，他的角色更像一個「搭橋者」，一方面找「金主」入股基金，另一方面物色值得投資的社企項目。八個篩選原則中，商業目標及社會目標各佔一半，魏華星強調﹕「要睇吓個申請係針對咩社會問題，夠唔夠創新，再搵員工落去做一排，最後先決定投資幾多錢。」 現在，十二個社企項目，有一半可自負盈虧。其中，基金有份投資﹑最賺錢的王牌項目「黑暗中對話」，每年有約五萬人入場。現設於美孚的「黑暗中對話」體驗館，源於德國，會場內設多個漆黑的房間，顧客由視障員工帶領，在房內活動，讓他們體驗盲人生活。入場費每位百多元，包場生日會位位二百五，連同DiD提供的行政人員工作坊，是主要財路。「DiD係一個里程碑，做起咗個品牌，同人傾其他嘢都易啲，唔少企業主動叫我哋安排工作坊作團隊訓練。」既是生意，勢好當然食住上，魏華星續道﹕「之後延伸出暗中夜宴及暗中作樂等節目，好多商業機構樂意贊助，媒體主動來報導，慳番唔少宣傳費。」 槓桿理論以小博大 比起商業機構，社企的資源更緊張，每花一分一毫都要「諗過度過」。「除了花心思去創新，更要以小博大。」魏華星將商界的槓桿理論，用在社企內，「你俾一蚊我哋，我有專業義工網絡幫手，慳番嘅成本，變相可以當三、四蚊用。項目開始後，我再搵到其他人投資，由開始時的一蚊，到最後可能有八蚊！」目標是，每一個項目都可以持續經營，不是把錢燒光就結束。他笑說﹕「更理想是，我哋最後可以賣出股份，拎番嚿錢來投資其他項目。」 出錢亦出力，在商界「學藝」十五年，兼是「三十會」成員，他有很多商界朋友。他笑言，今次碌盡人情卡；其中找業主平租物業給劏房戶、並賺取「中介費」的「光房」社企項目，便有朋友「幫拖」，「好多朋友都俾我拖落水，好似李律仁大律師咁，因為光房嘅租約較特別，佢花好多時間睇有關法律文件。大家都做上癮，覺得得到嘅遠比付出多。」魏華星得意道。 不做遮醜布 創投基金第一期的投資者，包括夏佳理及陳智思等，出資一百萬元的陳智思笑言，這是一筆有風險的投資，因為認同魏華星以商業手法解決社會問題的理念而「去馬」，他解釋﹕「社會上好難搵到人肯去試偏門嘢，佢辭咗份工去做，咁有熱誠，背後又有一班專業人士支持，應該可以成功。我唔會睇回報，就算有，都會擺番入去當投資。」現時部分社企有錢賺，會派錢給相關股東；通常股東會把派息放回項目再投資。現正籌集第二個五百萬的魏華星強調，不會為錢哈腰求人。「無論係我哋同投資者，定係我哋同受助者嘅關係，都要平等及互相尊重。」以往，慈善是由上而下，靠的是同情心，但魏指基金只是在受助者旁邊扶他一把，靠的是「同理心」。 今天，魏華星仍在商界打滾，爭取不同公司的贊助，但他否認基金成為商業機構的遮醜布。平日語調平和的他，突然激動道﹕「我哋唔應該睇對立面，而係要搵合作嘅可能性。」他舉例說：「有公司曾將佢哋無咁靚、但質素良好嘅貨物，拎出嚟平賣俾基層。佢哋無蝕，只係賺少咗啫！」 基層的希望 投身社企，不只是換工作，而是全家生活的改變。辭職前，魏華星是電訊盈科助理副總裁，主責內地策略拓展。妻子是公務員，生活尚算無憂。○六年，大女出世。做人父母，應更落力搵「奶粉錢」，魏華星卻決定辭職。「個女出世前，睇好多書，學習點樣教育小朋友，但最後我覺得身教先係最有效嘅。」他的瘋狂得到妻子支持，「可能因為我哋係做義工識嘅。」魏華星笑指﹕「我同太太生活都好樸素，唔想俾太好嘅生活啲小朋友。佢哋歎慣咗，第日自己搵唔番只會唔開心。」不論是社企的受助者，甚至自己的孩子，他都只會扶一把，最終希望他們都能靠自己。 今日，魏華星沒再租樓住，反而住在家人名下的觀塘舊居屋，出入搭巴士，子女讀的是油麻地的津貼小學。他的價值觀是，與其留層樓予子女，不如教他們要有希望和自己的夢想，他堅定地說﹕「如果我哋呢一代都無希望，等於教下一代自毀！」

張瑞敏「顛覆」：要麼破壞性創新 要麼你被別人破壞！

http://www.iheima.com/archives/46402.html

互聯網金融必將成為不可逆的顛覆性力量：提升金融業效率，減少壞賬率

http://www.iheima.com/archives/48326.html

以下為好貸網創始人李明順觀點：

溫州民間借貸危機證明：互聯網將用透明和扁平化顛覆傳統金融

互聯網和金融相比，互聯網非常講究高效、透明和扁平，很多東西希望簡單，而金融行業很多東西都比較複雜。

金融行業裡有150萬億資產，70-80億來源於信貸行業，遇到大量的問題是貸款難。難度來自於中小企業，小微企業，未來還有小小微企業，這些創做了80%-90%的就業機會，但在銀行獲得的信貸能力只有10%，大部分被地方政府融資平台和銀行拿去了。這裡面很多原因，不管是地方政府還是大型國企。

11年至今的溫州民間借貸危機造成的危害正在影響很多人，有數據顯示溫州89%的家庭、個人和59%的企業都參與了民間借貸，這就是信息不對稱造成的。

全國中小企業數量6000萬家，有貸款需求的企業站佔其中的64%。小額貸款公司有6500家，典當公司也有上萬家，擔保公司20000家，P2P全國也有幾百家，這些未來都是需要解決的問題。很多的人並不瞭解有這麼多機構。個人相信傳統銀行的效率越來越差的時候，更多的企業和機構會有放貸的自由。傳統電銷一天200-300個電話，一個月一到兩單就不錯了，ROI轉化率僅有0.03%。所以最後決定做好貸。

硅谷有一家上市公司(股票代碼：BOFN)，沒有任何網點，完全互聯網化，這就是很有魅力的地方。美國以前像富國銀行這樣的銀行很有效率，但互聯網行業的創新效率更高，因為銀行是自上而下的。騰訊一年收入500億，阿里+百度+其他的，一共沒到1000億的收入，互聯網行業沒賺多少錢，而阿里巴巴在杭州帶動了上萬億的產業鏈，服務於實業。而金融更多靠信息不對稱實現價值。

今天的金融行業和互聯網行業，是大象和蚊子的關係。馬云去年不過300億的信貸規模，整個10萬億的信用規模，對比下來還是很小。互聯網有很強大的繁殖和傳播能力，未來會分散社會的財富，是互聯網改變產業的最本質的東西。所以自己做一個更加扁平的橋樑。

以下為翼龍貸CEO王思聰觀點：

做P2P像在走鋼絲，一不小心進可能進去坐牢

P2P對我這樣的從業人員，也不容易看透，所以P2P這麼火爆。一是互聯網有信息的存在，還有一個是模式。P2P到底怎麼去演變，個人認為還不敢定論。進入P2P領域確實應謹慎，如果從事P2P虧了倒閉了，可能有進監獄的風險。一旦運行不靈，清盤的時候，錢怎麼補進來是個問題。所以一定要看好融資方式到底行不行。

P2P很有可能繞開商業銀行，商業銀行遲早要聯網。互聯網以後完全有可能改變金融的產業格局。如果可能以後小貸公司也進來做，其他的公司也進來做，這個行業就不一樣了。金融和互聯網的融合按道理來說是最好的，但是實際發展是最晚的。這主要是國家政策的限制，但現在很難限制下來了。

實際上，高層是支持改革的，只不過是下面的政府對改革有不支持不配合的態度，從目前的溝通，高層領導是完全支持改革，容忍試錯，從行長的講話就能看出來。平台提供了本息保障，讓中國的P2P行業出來很晚但全球份額最大。翼龍貸三十天收不到本金和利息，翼龍貸去收購債權。同樣可以理解，沒有支付寶，阿里帝國也不會到現在的水平。法律以最後有沒有造成損失做評判，對創新性技術還是會有很多的照顧和支持，行業不應該一刀切。

P2P互聯網金融年交易額年增長300%

個人覺得互聯網金融有了互聯網技術的存在，中國的傳統銀行業一定要改變。銀行通過存貸的生計，一定要受P2P的影響。P2P在2012年有百八十億的交易額，今年有望到500億。第一財經預測每年按三倍的增長，2016年會有15000億。當然增長會減緩，但80後很有可能對這個模式非常著迷。

互聯網金融將減少壞賬率

中國目前的信用還沒達到美國的終身制，所以採用了線下的工作，比如對借款人和放款人線下有聯繫，但交易是在線上的，類似於O2O的形式。

個人意識到現在的信貸資源非常緊缺，大概有千分之一的人，是借了錢就跑。經濟不景氣中小企業貸款，很多都借了錢都還不上。很多P2P平台通過第三方支賬戶代為發放貸款，則在網站內部控制程序試銷、網站工作人員疏於自律或被人利用的情況下，容易出現內部人員非法挪用資金、非法集資等違法犯罪行為。

中國的信用風險評價機制不全，但中國的網絡信用比傳統信用更好。互聯網信用下是多方博弈，互聯網上違約的人成本很高，有五六個借了款跑路，但通過其他即時通信上，都能聯絡到。所以互聯網的生態裡，「跑路」的難度很高。整個系統風控都能收到他的行為。做貸款審核都考慮到了這一點。

根據調查，P2P網絡貸款平台純線上業務的逾期率平均高達10%，壞賬率也在5%以上。目前僅存的仍堅持純線上的P2P僅存2007年成立的XX貸公司。隨著80後、90後的生活在互聯網圈子裡，所以壞賬率會很低，這一點很有效果。技術這邊用的是華為，儘管前台效果不是很好，但後台還是很不錯的。用戶的數據保護上下了很大的功夫。一般網站都要求借款人提供個人信息、財產信息，P2P在軟件方面相對還是弱一點。

經濟學人：低價廠商聯發科是如何成為「連續顛覆者」的

http://www.iheima.com/archives/49007.html

以下為騰訊科技編譯的文章節選：

中國台灣在全球IT市場的名聲有些自相矛盾：島上確實有數量眾多的IT公司，而且每年台灣生產的智能手機、平板電腦等電子設備在全球市場上佔有很重的份額;但台灣本土的企業裡面在國際上有重要影響力的卻實在少的可憐。全球PC市場的大部分電腦都是由廣達(Quanta)、緯創資通(Wistron)等不為人所熟知的台灣公司製造，然後貼上戴爾、惠普或者聯想的商標銷往世界各地。很多消費者的智能手機或者平板電腦的處理器也很有可能是台積電(Taiwan Semiconductor Manufacturing Company)生產的，而觸屏顯示器則可能是來自宸鴻科技(TPK)。如果你的智能手機或者平板電腦是中國大陸的牌子，那很有可能處理器芯片是聯發科(MediaTek)設計的。

2011年，聯發科才進軍智能手機芯片市場，那一年，全球智能手機總出貨量中有1000萬部使用了聯發科的產品。2012年，全球智能手機中有1.1億部使用了聯發科生產的芯片。在短短的一年時間裡，聯發科智能手機芯片的銷售數量增長了10倍。而2013年，使用聯發科芯片的智能手機有望增長到2億部。除了智能手機之外，還有1500萬到2000萬部平板電腦將會採用聯發科的芯片。智能手機和平板電腦芯片的營收有望為聯發科貢獻40%到50%的收益。2013年前7個月，聯發科營收同比增長35%，達到705億元新台幣(約合24億美元)。今年上半年，聯發科的利潤增幅超過了60%。聯發科的創始人兼董事會主席蔡明介在接受採訪時表示，在未來的三到五年裡，聯發科有信心成為全球智能手機芯片市場最主要的兩大供應商之一。

實際上蔡明介對未來的預測是有根據的。美國市場研究公司Strategy Analytics分析師斯圖爾特·羅賓森(Stuart Robinson)指出，聯發科現在是全球第四大智能手機應用處理器供應商，在全球市場的份額不到10%，略低於蘋果和三星，而智能手機處理器行業的領跑者高通佔據了近50%的市場份額，優勢非常明顯。

除了製造芯片之外，聯發科還提供「參考設計」(reference designs)，該服務集成了各種驅動和其他軟件，以便針對智能手機的其他零部件進行優化，使之與芯片緊密配合。該公司首席財務官顧大為表示，客戶可以利用參考設計實現基本的功能、然後增加其他功能，比如整合3D屏幕或優質音效等。他還打了個形象的比喻：聯發科負責供應牛肉，而「參考設計」則負責做菜。

很多不為西方所熟知的中國手機製造商都是聯發科的重要客戶，比如步步高、金立、OPPO和小米等。根據市場研究公司Gartner的統計數據顯示，在過去的兩年時間裡，國產智能手機在中國智能手機市場所佔的份額從25%飆升到了70%，而中國智能手機市場的規模也擴大了五倍。除了中國市場之外，聯發科的芯片市場還拓展到了亞洲、中東、非洲及其他國家和地區，在西方市場的份額也在不斷擴大。

在短短的兩年時間裡，聯發科是如何在智能手機芯片市場開疆拓土成就快速發展的成功模式的呢?

哈佛商學院教授史兆威(Willy Shih)認為，聯發科採取的是以前一直堅持的「低價易用」策略：將技術簡化實用，這也為自己和客戶降低了進入門檻。

聯發科創立於1997年，最初只是專門生產CD-ROM光驅控制器。之後，聯發科設計了一款僅需一個芯片的系統。台灣其他的生產廠家紛紛採納了該系統，甚至像東芝、索尼這樣的大企業向聯發科跟進。2000年，聯發科在光驅控制器市場的份額超過了50%，徹底顛覆了被日本公司控制市場的局面。由此可見，蔡明介對於《創新者的困境》(The Innovator's Dilemma)的作者、哈佛商學院教授克萊頓·克里斯滕森(Clayton Christensen)的追捧，完全在意料之中。

成功之後，聯發科進軍DVD和電視機芯片市場，2004年聯發科又開始為功能手機提供芯片。2010年，採用聯發科芯片的功能手機超過了5億部。通過與中國經濟型手機製造商建立的密切合作關係，聯發科又迅速進入了智能手機行業。

低價策略是聯發科在市場上戰無不勝的強大利器。在發展中國家，消費者無法享受發達國家運營商提供的補貼，也買不起昂貴的手機。但蔡明介和顧大為認為低價手機並不意味著低端，他們為能夠向消費者提供價格低廉卻又設計先進的手機而感到自豪。上個月，聯發科發佈了一款新的芯片，該芯片價格並不昂貴，但採用了ARM最先進的技術。現在全球絕大部分智能手機和平板電腦的芯片都採用了英國ARM公司的技術。

雖然有著較高的增長速度，但聯發科也面臨著很多的挑戰。上海展訊(Spreadtrum)正和聯科發展開激烈的競爭，高通也已經意識到了來自聯發科的威脅。高通同樣出售設計參考，以幫助中國企業加速採用高通處理器的設備。蔡明介或許無法把行業老大高通拉下馬，但他正帶領聯發科崛起，並日益成為高通最強勁的競爭者。

【每日一黑馬】拉勾網：用垂直細分顛覆平台巨頭？

http://www.iheima.com/archives/49485.html

作者：杜航

這些年網絡招聘爆髮式發展後，網絡招聘模式基本成熟，國內市場被幾大傳統招聘網站瓜分。雖然傳統招聘網站市場佔有率大，但是許多問題也日漸突顯。一方面，對於用戶，傳統招聘網站主體用戶群為大學生等工作經驗較少的人，而許多行業中擁有幾年工作經驗的專業人才不能在這類網站滿足求職需求，此外信息冗長，缺乏針對性嚴重影響體驗度;另一方面，對於招聘企業，應聘者信息篩選過濾的不足，導致企業招人低效。

針對這些缺陷，網絡招聘衍伸出了新形式，一個是獵頭機構的誕生，還有一個，就是招聘市場細分。國內市場細分的招聘網站陸續出現，生物醫藥領域的丁香人才網，IT領域的海丁網，電子商務領域的派代，金融領域的金融圈，藍領技工普工群體的中勞網，畜牧領域的中國畜牧行業招聘網。雖然專業招聘網站良莠不齊，但市場細分成為未來趨勢。

涉及互聯網領域的細分招聘網站有一些，但要找一家業內形成品牌的，依然沒有。拉勾網正是在這種行業需求下出現的。「這個行業缺乏完全垂直於互聯網的招聘平台，那麼多人來找我們找人，其實我們可以幫他們去找人，在創業的階段，拿到A輪B輪C輪的企業他們依然是在創業期，這個招聘也是在做創業服務周邊，我希望這些企業能夠通過我們招到一些人，尤其我們孵化這些，我們搭一個線上平台，給他們做招聘，免費給孵化團隊招人，一個月推薦一次。」3W合夥人馬德龍對黑馬哥講述產生拉勾網的緣由。

作為垂直於互聯網的招聘網站，拉勾網有以下兩個特點。

首先是互聯網職位的專業細分。幾乎把互聯網領域所有的專業職位都囊括了。由於傳統的招聘網站往往不是專注某一行業，無法在互聯網領域做得太專，因此很多互聯網專業職位在傳統網站找不到細緻的職位劃分，往往會被諸如架構設計師、系統設計師等替代。馬德龍舉了個例子：比如我想找一個DBA(數據庫管理員Database Administrator的縮寫)，壓根就找不到這個字段，沒有這個職位分類，我在這給你解決這些問題，我把互聯網最細微的職位都放在這了，你搜DBA，DBA的職位就出來了。

其次是為企業做背書。拉勾網要捨棄那些表面的企業介紹，而注重企業的老闆是誰;規模怎樣;經過幾輪融資;待遇如何這類最重要的信息，給求職者呈現一個真實的企業。除了拉勾網自建這個企業信息外，還將和第三方機構合作，為求職者提供最真實精準的公司信息，作為判斷公司未來前景的有力依據。靠譜的推薦，不靠譜的弱化甚至強烈建議不要投遞。

此外，黑馬哥再帶你看一個拉勾網有趣的細節設計——訂閱。

馬德龍這麼描述訂閱的：「如果你不願主動去投遞，還有一招，你可以訂閱這個職位，在這裡面可以關注你感興趣的職位，給未來做儲備，我會給每個職位都打上標籤，你可以從資料庫去篩選這些公司，選擇一些感興趣的，你可以設置我不要每天都給你投遞，只要設定每個禮拜我給你投遞一封郵件，或者微信告訴你，等有新的職位的時候，我會發現跟你需要的匹配度非常高，我就會給你發一封郵件，這時候你點了這個職位，你可以不用去投遞職位，我能夠讓招人的企業來主動聯繫你。通過郵件來解決求職者微妙的心態，同時解決了讓企業知道他要找的人在哪的問題，原來招聘的人誰看了我們的職位我都不知道。」

為什麼會出現訂閱這個設計呢？這需要從拉勾網定位的用戶群說起，雖然拉勾網定位在創業服務周邊，但初始創業團隊的招聘更多被作為一種創業基礎服務，而不是營收方向，這個精明的互聯網組織很清楚，這是個髒活累活。雖然創業團隊招聘需求擺在這裡，但是一直是個難題，初始創業團隊難以拿出資金招人，求職者也不願冒風險到一個薪資水平有限的創業團隊，這一塊到現在也沒有成功的商業模式，已經敗北的吹號網就是前車之鑑。所以拉勾網定位的用戶群是兩年到五年互聯網從業者。這些人有什麼特點?經過兩到五年的經驗積累，他們基本成長為行業裡的中高端人才，與此同時他們找工作有點被動，不太會去傳統幾大招聘網站投遞簡歷，而更希望能直接接觸HR或企業高層。這時候很明顯了，他們需要獵頭。雖然拉勾網是招聘網站，不是獵頭，但這個訂閱設計卻針對性很強地在為獵頭工作積累資源。醉翁之意不在酒？黑馬哥還不能妄下定論。

但是黑馬哥還是想說說，拉勾網到底有沒有戲？作為國內專注互聯網招聘的網站，拉勾網確實有其優勢所在。

首先，用戶體驗得到提升。職位細分與企業背書說到底，都是用戶體驗。傳統招聘網站雜亂冗長的信息得到精簡與梳理，用戶獲取信息變得更加精準高效。

其次，線下線上互為一體。3W咖啡館和活動為線下交流創造了條件，線上交流可以通過這個固定場所轉到線下進一步實現深入溝通，反過來，通過咖啡館和活動的宣傳推廣，又可以將線下交流引到線上平台，讓線下得到更大的資源。

其三，專業的人做專業的事。3W本身就是個互聯網圈子，拉勾網作為圈子中的一個團隊，本身就更加瞭解用戶的需求，也更加瞭解招聘企業對專業人才的需求，這讓用戶找到心儀的企業、企業找到合適的人才都更具針對性。

最後，順應行業趨勢。網絡招聘模式基本成熟之後，未來的趨勢是市場細分，既可以是行業的細分，也可以是區域、從業經驗等的細分。垂直互聯網專業的拉勾網正是順勢而生。

一枚硬幣總有正反面，而拉勾網的缺陷也是顯而易見的。首先，拉勾網並沒有形成強大的競爭壁壘，作為現階段的核心特點——職位細分和企業背書根本無法形成實際意義的競爭壁壘。

其次，如何構建用戶粘性也是拉勾網亟待解決的問題。職位細分和企業背書還不足以讓用戶產生粘性，如何發揮互聯網圈子資源優勢，給用戶帶來獨到的有效資源，進一步提高用戶體驗，是形成用戶粘性的關鍵。

再者，市場佔領有難度。網絡招聘市場基本被幾大巨頭瓜分，拉勾網雖然專業性很強，但瘦死駱駝比馬大，何況巨頭還沒死，在用戶已經形成一定使用習慣的狀態下，能否搶到市場，仍不明朗。

最後，行業模式固化。在這些年網絡招聘爆髮式發展後，形成了固化的行業模式，產品服務同質化嚴重。拉勾網雖在用戶體驗上有所改進，但依然處在行業模式裡面，沒有顛覆式的創新，就難以有真正的活力。