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企業壯大非要購併嗎?

2010-06-21  商業周刊





台大副校長湯明哲(以下簡稱 湯):國外研究,企業購併的失敗率高達七五%,原因不外乎購併對象錯誤、購併價格太高、購併後整合失敗,但在金融業,花旗集團前董事長威爾(Sandy Weill)卻靠著購併,建立了花旗帝國。你覺得從對外購併,跟內部自行有機發展,哪一條路比較好?

富邦金控董事長蔡明忠答(以下簡稱 蔡):在台灣,其實金融業你真正要壯大,除了購併大概別無他途。

台灣是一個over banking(過度競爭)的市場,五○%是在公營部門,這些公營銀行幾乎是沒有辦法可以撼動,剩下這些民間的銀行(約三十家),只有五○%的市場可以爭 食。你說你要真正靠有機成長(organic growth)……,我都很欽佩有些到現在還打定這個主意(的銀行),扣、扣、扣(手做敲榔頭的樣子),一步一腳印,這些人真的是很值得尊敬。

你 要靠有機成長,我看,很難,很難真正壯大。我們是上市公司,畢竟真正的老闆是這些廣大的股東,CEO的天職就是要創造股東價值。

危機入市是 好的購併策略嗎?

湯:你認為金融業有經濟規模,也相信「金融超市」的概念,加上你認為台灣市場過度競爭,所以只有用購併來達到成長目的。那 你的購併策略,是像威爾這樣趁人之危、危機入市嗎?反正金融市場在景氣衰退中總會有人犯錯,仔細看花旗的歷史,哪個被購併者不是因為自己犯錯,而被威爾撿 回去的?

蔡:我覺得,他購併花旗不見得是趁人之……,說危機入市就一定是撿便宜貨,這個講法也不盡然公道。我覺得像威爾是選擇最好的時機, 做一個最佳的選擇。

湯:那富邦的購併策略,是伺機而動,等機會?還是在一個金融超市的主導思維下,看集團還缺什麼?再購併什麼?

蔡: 等機會的同時,還是要做準備。我們無時無刻都在看有沒有好的標的。當然,做事情還是要乘勢而為、順勢而為,就是要選到好的時機。

比如說大家 常常在講,(富邦)怎麼有辦法兩個禮拜就買到ING安泰?為什麼荷蘭人打電話給我?它覺得我們兩個禮拜內可以做決定。為什麼全世界它沒去找別人?為什麼台 灣它只找我們?因為我們跟它談兩年了。

湯:你事先已經做兩年的準備工作?

蔡:對。我們兩年中間,各式各樣的方式,怎麼跟它策 略聯盟、入股我們銀行,或者入股我們的人壽保險公司、或者我們換股,各式各樣的這個花招,都演練過。所以我們基本上有個了解、互相有信任。不然,它也知道 兩個禮拜,六億美元,我也沒辦法憑空天上掉下來給它。

決定購併的最高指導原則是價格?

湯:你的購併是不是有個指導原則,例如 告訴你的購併部門,最高指導原則是要做金融超市,怎麼樣的標的,我們考慮,價格對了就出手?

蔡:我們的grand strategy(大策略)就是金融超市。富邦比較其他金控,比較不一樣的是,我們本來在其中的各事業,都有一定的市場地位。所以金控有的子公司或產業, 我們都有能力去購併。因為我們自己都有經營能力,我不會買一個對我來講,完全新的、我也沒辦法經營、也沒有綜效。

很多人講綜效,一合併的時 候,想到規模、就想到削減成本……。我們會更積極的來看,我會增加多少營收、多少獲利的積極綜效,不是消極綜效。

金融超市講的綜效就是交叉 銷售(cross sale)。所以我會算說,如果我這兩個合併,除了自己一加一要大於二外,對於我整個金控來講,有沒有辦法創造比一加一大於二還要大的綜效?我有沒有辦法 把我買來這個公司的產品,賣給我既有的客戶?或者把我的產品,賣給我買來的客戶?

何時應該出高價競標?

湯:以台北銀行的案 子,為什麼你願意出最高價?是不是相對其他銀行,富邦銀行相對小,所以台北銀行對你的價值跟對別人不一樣,所以你願意出比較好的條件?

蔡: 當時去競標是五家嘛,我們、國泰、中信、元大……。

湯:元大也應該出比較高價啊,因為他比較小、也沒有銀行?

蔡:但是你要出 高價,要忍受股權稀釋……,對一些持股比例比較低的人,可能會有股權稀釋問題,出不了高價。我們跟國泰兩個家族,持股比例比較高。所以台北市政府變成我們 的大股東,我們也禁得起這個稀釋。

湯:那可不可以說,你的購併策略就是小吃大?

蔡:沒有啦,我們都比我們併的對象還要大。

湯: 可是個別來說,台北銀行比富邦銀行大,ING比富邦人壽大?

蔡:你要這樣講是沒錯,但是我們整體金控是來得大。

湯:在產品線 上,你是用小吃大的想法?

蔡:(笑,不語。)

併一堆小的不如一次併大的?

湯:這樣才有重要性。你不喜歡蠶食, 一個個小的去併。對你們來說,太累了。只要風險控制的好,購併大公司其實對富邦是很大的加分?

蔡:我覺得我們在看的時候,都沒有在看大小。 還是回到我剛剛講的,我們買進來以後,對我們整體金控、對個別子公司,到底能夠創造多大的綜效。

湯:我們可以說富邦非常重視購併,所以從上 到下都有這樣的認知,有機會就要爭取嗎?

蔡:我們大部分的時間還是在(笑)做跟人家一樣的事。我只是說,我們比別人有機會,是因為我們 overall(整體)的策略是金融超市。所以有機會的時候,看到我們好像無役不與。有機會我們都有能力去看購併。

湯:像南山人壽這些,你 都考慮過啊,你每次去參加以後,沒有拿到,也都墊高人家的成本啊?

蔡:這個……,我就不敢這樣講(笑)。我們如果說不去的話,人家(競爭對 手)就比較輕鬆。

湯:你剛提到你無時無刻不在準備。這反映了你對於利用購併來成長的決心比別人強很多?

蔡:我不知道別人怎麼 樣。但是購併本來就是我們追求成長一個很重要的策略。

追求成長,創造更大的股東價值,本來就是我們上市公司老闆的天職。過去在台灣有這些購 併機會的時候,我們當然要無時無刻不擺在心上看啊。

當然不只是富邦,我們在台灣大也有很多購併。但那邊的購併比較不一樣是,我們是看到數位 匯流。我希望從一個電信公司,把它變成一個數位匯流的公司,變成台灣真正匯流的參與者。台灣當然有絕佳條件就是中華電,我只是認為在一個市場,不應該是一 家獨大,我們應該有機會提供另一個選擇給台灣的消費者。

我是覺得,你在某個產業要變成有主導性的參與者的時候,你說我完全靠有機成長,是長 不了那麼大的。郭台銘他也是靠購併壯大的。

湯:購併之後,富邦銀行這個系統還有自行的有機成長嗎?

蔡:當然。

湯: 如何不因購併而喪失了有機成長?在學理上,購併和有機成長是有可能衝突的。舉例來說,奇異的資產管理公司奇異資本(GE Capital),是用一百多個購併所堆積出來的。對經理人來說,購併比較容易,真正一磚一瓦建立分行太辛苦了。所以完全以購併為主,經理人就容易怠惰。

蔡: 我們現在還是有一大堆的performance KPI(績效指標)。購併之後,說不定績效指標訂得比購併前還要來得高。因為現在給你更多的客戶啊、更多的產品啊,所以購併對我們的經理人來講,是有更大 的壓力。

如何評斷標的價值、精準出價?

湯:你每次購併的出價都滿精準,為什麼?

蔡:每一個人對於價值看法都不 一樣,我們比較相信市場相信的價值。我相信價值不是你空口喊的,而是市場認同的價值。

湯:這會有什麼不同?

蔡:當然。比如說 股票,剛剛我們講ING,他當時拿我們股票是二十一塊,很多人會說漲到四十塊,被它賺到了。我從來不會這麼想。我想的是說,這是市場給它的,它沒有從我口 袋裡掏錢啊。反而是它給我這個東西,加在我裡面,被市場認同,才創造這個價值。如果我今天沒有ING,我可能還是二十一塊。所以大家有時候對價值的算法是 不一樣。

湯:所以相信市場價值,跟相信絕對價值不同?

蔡:很多老闆認為,「我比較厲害,我是高過於市場的(I place myself above the market),我覺得值一塊就是一塊,你憑什麼說兩塊?」

我是不跟市場argue(爭辯)的。我們一 直都認為,市場就是king(王者)。

湯:你為什麼會有這樣的思維?

蔡:我們這幾年,比如說跟花旗的交手,學到很多。我記得 我們第一次去跟威爾見面的時候,那時候我們在跟他談,他秘書每十五分鐘就遞個條子、遞個條子。

你如果現在看我弟弟,他每十五分鐘手機就會 響、就會響(笑),他就在學威爾。為什麼呢?他每十五分鐘就要看他股票的價錢。所以我常說你做一個上市公司的老闆,你不可能心中沒有股價。因為你要創造市 場價值。股價對你來講很重要。

結論:對富邦來說,策略要先確定,富邦的策略就是建立完整的金融超市,提供消費者一次買足的服務,而台灣金融 業是過度競爭的市場,所以只有用購併來達到成長的目的。因此富邦就在等機會,在較弱的產品線上,購併大型公司,一次購足。至於價格和整合都是技術問題,購 併完成後再進行有機成長。



企業 壯大 非要 購併
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服務業追求成長 非要國際化嗎?


2013-03-11  TCW
 
 

 

近來國內的餐飲連鎖與零售通路,掀起一波國際化的熱潮,先是八十五度C(美食達人)在台灣、中國、香港、澳洲與美國,合計展店超過七百家,餐飲龍頭王品集團重啟前進中國的計畫,鎖定泰國和新加坡做加盟。

為了追逐最低的成本與生產效益,台灣製造業傾向國際化。但是服務業要不要國際化卻仍有爭論。以便利商店為例,國內龍頭統一超,在台灣開店超過四千八百家,但是進駐上海三年分店數約九十四家,仍謹慎展店。

前進國際市場獲取成長機會,但是也可能因為不了解在地消費行為反而動搖根本,各國消費者行為不同,難以複製類比,台灣服務業前進國際者多,但是成功者少。

徐重仁現為商業發展研究院董事長,其中一項任務就是服務業國際化,我們繼續請他與台灣大學工商管理學系系主任暨商研所所長朱文儀對談:服務業該不該國際化?何時前進國際最好?

考量一:足夠體力短期就要成功,才可繼續拚下去

台大工商管理學系系主任暨商研所所長朱文儀(以下簡稱朱):製造業追求最佳生產效益,全球布局無可厚非,但是服務業國際化的難度和複雜度更高,您認為服務業國際化有沒有其必要?

商業發展研究院董事長徐重仁(以下簡稱徐):當然,國際化是一個方向。比如以日本來講,無論是外食產業、零售業,過去很安逸在自己的國土發展,因為當時他們人口多,消費力強,但是現在不行了,已經夠飽和,不往外發展就沒有機會。

台灣很多(服務業)的國際化為什麼會不成功,最主要的原因就是,沒有足夠的體力去國際化。體質本身都太弱,不強,例如,只要會做珍珠奶茶就想去國際化,這是用經驗法則去思考,假設你沒有SOP(標準作業流程),沒有物流系統,沒有一套完整的體系,你就出去,那一定失敗。

朱:通常台灣服務業比較吃虧是在對當地市場了解程度,最後他們會選擇授權找當地夥伴這條路,假設國際化的體力比較不足,這是否是一條路?

徐:你要有授權的資格與能力,不是那麼簡單。如果不知道怎麼去授權給人家的話,努力也不會得到相對的reward(報酬),一定要自己本身有實力,有一套系統,就可以去授權中國或亞洲地區,像Starbucks(星巴克)一樣。體質不好的話,就在台灣好好的做就好。

朱:你的意思是不用太快去國際化?

徐:不是、不是。我就會想說,第一個我在台灣還有什麼大的空間,台灣(本地市場)服務業的機會還是滿大的,還有空間。以外食產業來看,拉麵店不斷的開,假設飽和,沒機會,就不可能再容納這些人,外國人為什麼還是一直進來,所以我常說不是飽和,是市場重分配。

我舉個例子,當初我希望7-Eleven賣咖啡,大家會說為何7-Eleven要賣咖啡,過去已經賣過還證明失敗,為什麼還要賣?或者說已經有Starbucks為什麼還要賣咖啡?我說這是世界潮流,喝咖啡的人口一直上升,日本平均一天一個人喝的杯數是四到五杯,我們的話可能一杯不到。

人類雖然是不同種族,但是消費心理或行為,它是常態性的,不是單獨一家Starbucks就可以cover(覆蓋)所有的咖啡市場,所以我認為有機會。

譬如最近在講老年市場,大家為什麼不把這個看成是未來的機會?事實上這個都是一個可以發展的空間。

朱:你提到咖啡的例子,我想7-Eleven是特例,大多數服務業都是中小型,不太可能慢慢測試水溫、等時機,反倒容易失敗吧?

徐:關於timing(指推出服務時機),當然你要有足夠能力分析現況,當然不可能完全精準,很多東西都是做了,再退縮回來,然後再前進,進進出出滿多次。

我同意你的看法,也常跟大家講,你們不要被7-Eleven過去歷史誤導自己的命運,因為7-Eleven成立的時代,市場是真空狀態,沒有人跟你搶,反正你失敗成功,翻來覆去,不會產生什麼危險。

我的建議是,(事業)短期一定要成功,這是第一步,成功才有體力繼續下去,通常創業家本身比較沒有問題,因為他沒有後路可退,一定要置之死地而後生,要拚才能夠生存。

大企業出身比較會有問題,負責的人會覺得,以前我的BU(事業單位)有多大,現在組織這麼小,所以要用更多人,組織更大,到最後(新事業)發展沒這麼快,就會越來越辛苦,成本太高。

朱:你提到的是服務多角化或國際化的選擇,前者是如果我一個很好的商業模式,我可以再推另一個服務不斷延伸,這是多角化,就像統一超由零售變成代收、賣鮮食等;或者我把我最厲害的一個模式搬到國外,一直複製,像是八十五度C去賣麵包和咖啡。你認為企業該怎麼選擇?

考量二:策略夥伴找體質好的合作,共用基礎建設

徐:統一超無止境的在擴張,還可以做很多服務,可以到中國大陸去複製,是因為它體力夠。但不是每個企業都是這樣,所以我最近常常在講聯合艦隊的概念,可以把在台灣經營體質好的(服務業)帶出去,把它們(指優質服務業者)帶出去後,一起建立infrastructure(基礎建設),讓這些一起去的公司、企業,能共用infrastructure。

譬如說,假設在某個省分,提供我們一個商場,我們從台灣選擇幾個行業,一起進入到那個商場。

朱:聯合艦隊的概念,有點類似傳統製造業的想法,以前製造業,整群到大陸昆山和蘇州,但是這前提是製造業本身有產業聚落效應,上中下游有協力體系,但是你的說法其實是百貨公司擺櫃的觀念,並非聚落,綜效從哪裡來?

徐:應該是一樣的!但通路的概念不是只有把(服務業)帶去那邊,而是說你要有個可以take care(照料)他們的infrastructure。

其實不是只有我的構想而已,例如在日本永旺集團(AEON),它也是這樣子,在中國大陸設很多購物中心,因此它就開始到台灣或日本找一些策略夥伴,一起在海外設立商場(編按:永旺集團為日本零售業龍頭,旗下擁有Jusco等通路,進駐者多為集團的藥品、超市和折扣店等通路品牌),就好像聯合艦隊這樣的構想。

考量三:人才引進發展潛力商機,讓外國人來取經

朱:基本上服務業在國際化的過程和製造業不同。有兩種不一樣國際化樣貌,除了我們進入國際市場外,還有另一種,是它在母國插起很好的旗子,吸引全世界的人到我這地方來朝聖,像是高等教育等專業服務業。哈佛大學的國際化並不是行遍世界五大洲去設分校,而是在母國吸引全世界的人。台灣是不是也可以發展這樣的國際化服務?

徐:完全正確,我們所謂的國際化,不是只有我們到外面去,你講的那種是potential business(潛在商機),要很認真去經營,譬如說觀光醫療,我們看到泰國、馬來西亞和日本,他們現在已經在做,你到那邊去做健檢,它可以提供好的設施。就是你講的,我們吸引人進來。

台灣也是一樣,比如老人化的市場是存在的,到底怎麼走?怎麼去做?我們可以去學習人家的business model(商業模式),就像我過去在統一超經驗都是這樣,都是搬人家的東西回來,再去改造,就變成自己的東西,吸引外國人來。

還有我要提醒,potential market(潛力市場)除了中國大陸之外,還有印尼或者菲律賓,服務業本身的定義滿廣義的,我們的國貿局也希望不要太偏重中國大陸。

【延伸閱讀】符合3大要點,才有優勢走國際化的路

服務業特別是連鎖通路的國際化要考慮3點:1.國內市場規模足夠讓你練出一套標準化的作業能力;2.在國內的市占率要高;3.對於國際市場的消費行為的掌握度高。如果以上3點符合,為追求成長,國際化是可以走的路。

台灣企業在第3點上比較容易吃虧,但是可以考量與當地企業合作,用授權的方式進入國際市場或許會較為容易,但是如同徐重仁建議,企業本身要有很強的運作能力與核心價值,才能在授權中享受利益。

企業國際化時還容易忽略一點:當地市場周邊設備是否齊全,如果周邊環境不配合,即使是有強大核心能力的服務業,也很難快速施展開來。例如,沃爾瑪(Wal-Mart)有能力在美國建立強大的物流體系,但是中國卻因為當地供應商發展程度低,無法接合沃爾瑪的服務,導致國際化之路更顯辛苦。

至於,到底該多角化或者國際化的選擇,判斷標準是:第一套成功商業模式轉移到第二套商業模式的容易度,容易轉移,多角化則優先國際化,反之亦然。

雖然徐重仁在統一超時傾向多角化發展優於國際化,這是因為統一超擁有統一集團的後援這個優勢,由於台灣是淺碟型市場,我建議中小型服務業,別把國際化選項放太後面。

口述:台大工商管理學系系主任暨商研所所長朱文儀

服務業 服務 追求 成長 非要 國際化 國際
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夏鼎資本葉鋒:創業者要回到做生意的本質,何必非要做大生意

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0307/161709.shtml

夏鼎資本葉鋒:創業者要回到做生意的本質,何必非要做大生意
投資人說 投資人說

夏鼎資本葉鋒:創業者要回到做生意的本質,何必非要做大生意

做公司也是一樣,大家都是創業者,特別是大學生、年輕人創業,你們先別想著會成為馬雲。

本文由投資人說(微信ID: touzirenshuo)授權i黑馬發布。

做公司也是一樣,大家都是創業者,特別是大學生、年輕人創業,你們先別想著會成為馬雲。

別總想著「2VC」

夏鼎資本是一家專註於循環經濟、節能環保、技術創新等領域的投資公司,從投資邏輯上說,它和大家看到的TMT行業有著很大的不同。TMT是個贏者獨大的遊戲,B2VC。在這個遊戲里,你要快,比別人更快融到資、比別人更快做大。在這期間,融資靠「忽悠」,而「忽悠」某種意義上講成為了一種核心能力。

但環保、農業等行業不一樣,這里的邏輯還是生意。你可能做的項目也不是互聯網,你的模式也許也不是「2VC」,這種情況下,你的項目就要關註成本、回報、持續性和擴展性了。那麽怎麽樣把生意做得可持續、可擴展的呢?我這些年的思考有這三點:

(1)首先是許可和牌照。在環保行業,很多事是靠許可、牌照來做的。我們投資了一家公司,它拿到了固危廢的處理牌照,這其實就是一個印鈔機,這意味著一個省或者一大片地方的固廢必須送到這個地方進行處理,成本很低而利潤很高,這就是許可的壁壘。

(2)然後是客戶關系。在2B和2C行業有一個很大不同,就是大企業很少換供應商。客戶關系本來就建立得比較慢,而維持一個長期的客戶關系、建起一個品牌其實就是在建立壁壘。

(3)再就是商業模式創新。互聯網里有商業模式創新,傳統行業里其實也有。舉個例子,原來一家企業它可能賣設備為生,現在行業變化了,如果繼續賣設備的話,就面臨被淘汰的危險。這樣那我索性不賣設備了,我把設備給你用,然後我給你分成。這樣一來,客戶關系就從短期變成了長期的,而商業模式也變化了。

在我投資的項目里,互聯網對項目的發展起到過一些作用,但很多情況下,想要繼續挖掘價值、做創新升級的話,互聯網就顯得捉襟見肘了。

我為什麽用農業舉例子,一方面我投這方面的項目,另一方面這個行業很傳統很有代表性。大家都知道,其實從工業革命以後,農業受技術革命的影響就很小了。互聯網初到這個行業,打通了農業過長的產業鏈,讓廠家直接對客戶、生產者直接對消費者,把中間利潤全部擠壓出來,把實惠留給兩端。但是做完這些事以後,現在再想去提高生產率就要從別的方面創新。

農業互聯網真的只占農業的很小一部分,我相信在其他領域也是如此。真正的創新不能只靠互聯網,互聯網能改變種子麽?顯然不能,種子就是要按照種子生命的基本規律去做。當然你用基因工程的方法可能更快(轉基因,或者是用其他的方法,比如可以用輻射的方法去加快種子的變化),但總之很多事情都是互聯網是改變不了的。

我覺得互聯網只是工具,而不論投資還是創業都要回歸商業本質,留給創業者創新的空間其實蠻大的。

應該多想想創新

創新是創業者的機會,從宏觀經濟形勢來說是朝好的方向發展的。我之前總結了一個「創新引擎」理論,而隨著資本市場這個閉環完成以後,這個引擎開始發動。最近劉士余主席新政出來以後,大家都很振奮。大量留學生回國,創新資本也在增多,這其實表明了一個事實:中國創新的土壤在成長、在成熟。

大家都知道,美國是個創新大國,它為什麽是創新大國其實是有原因的:第一,這個國家有一個自由思考的環境。第二,它有非常完善的法治環境。第三,它是個陌生人社會,所以大家不會被阿貓阿狗叔叔大姨批評,大家很自由。第四,美國人從小就敢於挑戰權威,社會上沒有固定的權威。第五,美國是個移民社會,再加上教育非常好,又有技術投入,這才形成了美國的創新源泉。

中國很多地方也慢慢往這個方向轉變,不過老實說,在很多地方我們還是有差距的,教育概念、教育理念、對權威的態度都需要改進。

我之前投了一家企業,今年在美國上市,這家公司一年要虧損幾千美金,五年內我估計還得虧幾千萬美金,但市場給我估值6個億美金,為什麽?因為資本市場認可這家公司的未來。

我希望中國資本市場未來也可以接受這些風險,看到企業的未來。

偉大的創新需要大量投資,投資周期也非常長。從企業發展的角度來說,這個「坑」非常大,只有資本市場來接棒才能奏效,僅靠天使、VC是不夠的。百度、阿里巴巴在上市以前基本都是不盈利的,如果我們還像過去只看財務報表,那麽百度阿里就可能做不大(在國內上市),生物醫藥企業更是這樣。

現在推行的的改革我非常贊成,大國企募資停下來,把錢放在中小企業里就會促進科技發展,否則大國企增發的錢不過也就是弄去炒股、買地產了。把錢堵住,不讓錢用在亂七八糟的事情上,打擊內幕交易,讓市場透明化、法制化,這個其實就是美國在做的事情。

未來的創業還是要靠創新。

腳踏實地「跑」

獨立思考有時候要靠「跑」。做了投資人,患老年癡呆癥的概率應該會低很多,我自己是這麽認為的。除了做環保,我們也做農業投資,要知道在中國農業投資人非常少。因為這個行業的自身特點,我們要經常各地跑。

一開始我做雞類養殖方面的投資,我目睹了整個行業的變化。2003年,肯德基、麥當勞利用炸雞等食品大肆搶占中國市場,以前愛吃雞肉的食客都慢慢走入快餐館。作為這些企業的上遊,因為對產品質量的需求增高,經營模式模式也從簡單的C變成大B到C。所以2003年的時候我們就判斷,未來中國的趨勢一定是上遊要集中化,要有管控。在養雞這個行業里面一定要自養,只要不是自養,一定沒法控制,除非中國土地流轉變成集中化,變成大農莊、大地主,像美國一樣。後來行業的發展證明了我們的論斷。

創業者是否有我們當年那種激情,各地跑,去發現真相、找到機會?

何必非要做大生意

我今年手里的5家企業,有4家與農業有關系,一家做種植,兩家做物聯網(其中一家是農業物聯網),另外兩家是做農業里面的環保處理。上次上海給我發了一個獎,說我是最接地氣投資人。我做獲獎感言的時候,說了一句,你們其實是在說我最土吧?

土不土不重要,重要的是你怎麽看這個事。我專門做廢物處理,做農業,做養殖這些東西,我覺得這是根本,離商業的本質也最近。互聯網當然很高大上,但是我做這個投資,基本上都不會死,只有做好做壞的差別。做互聯網你可能會做成一個馬雲,但是99.999%的人都死掉了。

做公司也是一樣,大家都是創業者,特別是大學生、年輕人創業,你們先別想著會成為馬雲。馬雲我很多年前就認識他了,當時他什麽都不行。我也沒有想到,長得這麽難看的人,沒什麽學歷的人,居然能夠成為這麽牛的一個人。假如現在回到那個時候,我還是不會投他。雖然說我知道我錯過了很多,但我認為,作為創業者回到做生意的本質,做一個小生意很好,做一個中生意也很好,何必非要做大生意呢?

總是有一兩個做大生意的,你不用擔心,但是不要每個人都去投這個東西。所以還是腳踏實地去解決問題,力所能及去解決你身邊的需求,總會有人最後創造偉大的企業。

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夏鼎 資本 葉鋒 創業者 創業 回到 做生意 本質 何必 非要 要做 做大 生意
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如果賈樟柯非要綁定一個CP 我希望是北野武而不是趙濤

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0821/164746.shtml

如果賈樟柯非要綁定一個CP 我希望是北野武而不是趙濤
娛樂硬糖 娛樂硬糖

如果賈樟柯非要綁定一個CP 我希望是北野武而不是趙濤

趙濤是賈樟柯作品的一個符號,很難說是一個多好的女演員。

來源 | 娛樂硬糖(ID:yuleyingtang)

文 | 一 一

編輯 | 李春暉

“不能因為整個國家在跑步前進就忽略了那些被撞倒的人。”這曾是硬糖君長久熱愛賈樟柯的重要原因。

近日,賈樟柯的新片《江湖兒女》正式公布演員陣容,除“禦用女主”趙濤外,廖凡擔當該片男主角。該片已經正式宣布開機,預計明年夏天制作完成。

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看到這短訊時硬糖君是懵逼的。不光《在清朝》挖坑不填,那剛宣布的《金錢與愛情》也不拍了?細看才知道,這是《金錢與愛情》換馬甲了。該片英文名確定為Ash Is Purest White(灰燼是最潔白的),中文片名則改為《江湖兒女》。

這倆片名兒,真難聯想到是一部電影啊,除了共同的“迷之審美”。而同樣“迷之審美”的,是賈樟柯萬年不變的女主角——趙濤老師。

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電影《二十四城記》

你說是硬糖君嫉妒趙濤擁有一份如此真摯的愛情也行,說趙濤就是戲好、就是合適也行。反正我不認,我還覺得我不是一個人:

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趙濤的小鎮一枝花氣質和外形,確實和賈樟柯早期的一些電影頗為相得益彰。但她是否能駕馭所有賈導作品,有待商榷。事實上,硬糖君認為,趙濤只適合一種角色。她是賈樟柯作品的一個符號,很難說是一個多好的女演員。

《江湖兒女》還未開機時,網傳該片的男主有可能是張震。如果張震在搭劉詩詩、楊冪之後,又搭檔趙濤,他的搭檔緣也是清奇得讓人流淚。

不過隨著廖凡和趙濤進組,也不知該為張震是喜是憂。作為賈樟柯的最新劇情長片,《江湖兒女》備受關註,上影集團、北野武工作室、法國MK2也再次“組團”出現在了賈樟柯的制作方名單當中。

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比起趙濤這個始終站在科長電影臺前的女人,果然還是北野武這個一直站在科長電影幕後的男人比較能讓人接受啊。

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賈樟柯、趙濤、北野武

“寵妻狂魔”的“國際影後”

根據電影備案公示,《江湖兒女》講述2001年山西塞外某城,模特巧巧與出租車公司老板斌哥是一對戀人。斌哥每天在外面呼朋喚友,巧巧希望能夠盡快進入婚姻。斌哥在街頭遭到競爭對手的襲擊,巧巧慌亂中發現斌哥的公文包中有自制火槍,她朝天鳴槍。

硬糖君還是太天真了,本以為賈樟柯讓老婆演演村花、鎮花、廠花……也就算了,沒想到她還要演年輕的女模特!

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關於為何是賈樟柯禦用女主,趙濤曾解釋稱導演有固定的合作班底,僅此而已。

這大概是趙濤能找到的一種比較謙虛的說法。在一次威尼斯國際電影節期間,有記者向其提問:“趙濤,你覺得你是中國最好的演員嗎?”

趙濤霸氣回答,“我當然是中國最好的演員之一,我可以加入“之一”。因為中國所有的演員,我敢說沒有一個像我這樣,所有電影進入到三大電影節,我是唯一的一個,你不要跟我比別的,來比這個。”

趙濤在中國影壇確實是非常“另類”的存在,截至目前趙濤只在賈樟柯一個華語導演的作品中擔當過主演(其余兩部是外國作品)。而因為賈樟柯電影在歐洲擁有極高的知名度,所以其禦用女主趙濤也就被譽為——“鞏俐之後最被國際了解的中國電影女演員和中國藝術電影天後”。

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之所以有如此高的贊譽,是因為趙濤每部主演電影都入圍了歐洲三大電影節,截至目前趙濤已經拿下了9項國際大獎。 2012年,憑借《我是麗》榮獲意大利南尼·莫雷蒂獎最佳女主角以及阿斯蒂電影節最佳女主角獎,成為首位獲得意大利電影大衛獎影後的亞洲演員。此外,她還出任了羅馬國際電影節的評委。

但趙濤的這些榮譽,歸根結底,還是因為賈樟柯的每部電影都入圍了“歐洲三大”。趙濤以此傲視群芳,看過《二十四城記》和《天註定》的硬糖君,是不認的。

2008年,《二十四城記》成為賈樟柯第一部在國內影院公映的電影。可惜的是,這部“偽紀錄片”也是賈樟柯評價相對較低的一部作品。

其中趙濤的角色設定更是尷尬,堪稱全篇最糟糕的一段。無論是呂麗萍、陳沖亦或者陳建斌,都和420廠有著千絲萬縷的聯系,唯獨趙濤是一個學著說成都話的“外來者”。她的角色和這部“片子”的定位一樣,是紀錄片?是劇情片?還是廣告片?而她表演出的那種矯情勁兒,如果是創作者的本意,我只能說你贏了。

至於《天註定》,硬糖君不便多言,想了解的同學可以去自行搜索。

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《海上傳奇》是賈樟柯再次嘗試紀錄片,邀請了18個人講述上海的故事。有曾國藩、杜月笙、楊杏佛的後代,也有陳丹青、韓寒這樣的“上海人”。這樣一部上海故事,讓山西大女主趙濤怎麽辦呢?依舊貫穿全片,她抽煙、她淋雨、她憂愁,身份不詳,作用不詳。(圖3)

我知道你們導演都管這叫繆斯。賈樟柯和趙濤的情況,其實和洪尚秀和金敏喜有些相似。婚內發生別的感情,趙濤並非賈樟柯第一任妻子,二人在2011年才宣布結婚。

從舞蹈老師到電影演員,趙濤和賈樟柯雖可說是互相成就。並且“脫離”了賈樟柯,趙濤也能和張曼玉並肩出演外國片,並且拿下國際大獎。但趙濤頭上的“國際影後”,多少離不開賈樟柯這個“寵妻狂魔”的功勞。

但金敏喜是洪尚秀的繆斯,在片子里我們能看得明明白白。趙濤這個繆斯,就見仁見智了。這幾年也屢屢有賈樟柯要拍商業片的說法,此前還有傳聞《金錢與愛情》是商業片。但一部趙濤主演的商業片,你能想象嗎?

CP值滿分的賈樟柯&北野武

在《江湖兒女》中,北野武工作室再次出現在了影片的備案單位當中。《小武》之後,北野武工作室投資了賈樟柯絕大多數的作品。

《小武》是賈樟柯第一部劇情長片。在柏林期間,賈樟柯獲得了北野武工作室的賞識。而賈樟柯本人也很喜歡北野武,再加上北野武在日本的名氣和海外發行上的資源,都促成了二者的合作。

此後,賈樟柯的《站臺》、《任逍遙》和《世界》都有北野武工作室的投資。在賈樟柯還沒有站穩腳跟的時候,北野武是其最堅強的後盾。《站臺》投資600萬,《世界》投資1200萬,放在十年前,這樣的投資成本並不算低。

不知出於什麽樣的緣故,賈樟柯後期的電影語言中也有了“北野武”的影子。《天註定》中,賈樟柯一改往日的“沈悶”,讓姜武端起槍崩裂了會計的腦袋,讓王寶強拔槍打死了搶劫的流氓。《天註定》中,有北野武式的暴力殺戮,也有賈樟柯式的絕望跳樓。

與此同時,他不再只是幕後的“賈科長”,而是客串電影總出演土豪和流氓的“賈演員”。這戲路也和北野武如出一轍。

隨後的《山河故人》中,也或多或少可以看到北野武的影子。二人除了慣用的長鏡頭,對於底層小人物的關註,以及強烈的社會責任感都極其相似。

甚至後來賈樟柯開公司、做監制,渴望遊走於商業和藝術之間時,他也對記者說:“我的公司一直在抄北野武,公司的架構、發展的未來、人員的構成,還有經營範圍,除了沒有電視臺之外,他是我的榜樣。”

從商業合作到作品風格,再到共同的電影追求,賈樟柯和北野武或許才是最佳CP,真正的英雄惜英雄。

北野武對於賈樟柯來說,不僅僅是知遇之恩,更是一種新的血液流進賈樟柯的身體里。而賈樟柯用一個又一個國際獎項來回饋自己的“投資人&老師&朋友”。20世紀末中日電影的領軍人物,長達十余年的合作,這樣的cp值也是註定滿分。

從不賠錢的“藝術導演”

其實,從北野武工作室對賈樟柯早期電影的投資我們還可以看出,賈樟柯的電影根本不缺錢。除了北野武工作室,賈樟柯的堅定支持者還有上影集團。任仲倫和賈樟柯也成為了國際影壇的“黃金搭檔”。

賈樟柯曾被譽為“亞洲電影的希望之光”,其作品已經在歐洲三大電影節上共拿下了8項大獎。作為一個70後,他已經拿下了6個終身成就獎。

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不過,賈樟柯在內地還是一個“邊緣人”,因為取得公映許可的電影寥寥無幾。每當談到賈樟柯,人們總將其作為商業的反面。這也給很多人一種錯覺:因為不能公映,所以賈樟柯的電影都是“賠錢貨”。

這可能是中國電影史最大的謊言之一。據賈樟柯自己透露,上影集團投資自己的每一部電影都有很好的回報,都賺了錢。

從《小武》獲得國際關註以後,海外的許多公司都競相和賈樟柯合作。而在DVD盛行的時候,靠著海外版權,賈樟柯的電影就能成功“上岸”。

即便是在歐洲享譽盛名的mk2,當年為了拿下《二十四城記》的海外發行權,也付出了8位數的高價。賈樟柯電影在歐洲被極高肯定是促成雙方合作的重要原因。

從2008年的《二十四城記》開始,賈樟柯和MK2已經合作了九年。mk2已經負責了包括《二十四城記》、《天註定》在內多部影片的海外發行以及出任《山河故人》的法國出品方。

去年, MK2宣布和賈樟柯的暖流文化簽訂合作夥伴協議,雙方雙方在制作、發行、影院和VR領域的業務都有深度合作。此外,MK2也將支持暖流文化在中國建造VR體驗中心,並共同在中國大陸推廣發展賈樟柯開創的“種子影院”。

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當中國電影人想方設法的“走出去”時,一直被認為不賺錢的賈樟柯早已將海外發行玩轉。從參加國際電影節獲獎,到出售海外版權和DVD發行權換的商業回報,賈樟柯已經有了自己的“價值產業鏈”。

《三峽好人》在2006年的時候,已經被60多個國家引進,在法國取得過單周票房冠軍的成績。《天註定》除了美國發行公司Kino Lorber購得美國發行權外,版權銷售同樣達到了45個國家和地區,

每一部新片,賈樟柯的海外版權銷售都有望刷新一次自己的紀錄。甚至像《天註定》這樣的搶手項目,臺灣版權銷售都是“未看先買”。

而截止目前,“新科華語影史冠軍”《戰狼2》第一輪只在3個國家和地區上映,號稱“中美第一合拍片”的《長城》也只是在34個國家和地區開畫。

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賈樟柯曾經這樣闡釋電影《小武》里小武與小勇的關系:時代的變化迅速制造著遺忘,很多人有意無意地遺忘自己的過去,迫不及待地與之切斷聯系,並且迅速地用各種時髦詞匯為自己制造著新的社會身份,以迅速而泰然實現這種轉變。

賈樟柯的堅持使用趙濤,是一種拒絕“切斷”嗎?我們無從判斷好壞,只覺得,或許他的第一部商業類型片《在清朝》,還會一直難產下去。

賈樟柯 《江湖兒女》 趙濤
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匿名用戶
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如果 賈樟 樟柯 柯非 非要 綁定 一個 CP 希望 北野 武而 不是 趙濤
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