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企業壯大非要購併嗎?

2010-06-21  商業周刊





台大副校長湯明哲(以下簡稱 湯):國外研究,企業購併的失敗率高達七五%,原因不外乎購併對象錯誤、購併價格太高、購併後整合失敗,但在金融業,花旗集團前董事長威爾(Sandy Weill)卻靠著購併,建立了花旗帝國。你覺得從對外購併,跟內部自行有機發展,哪一條路比較好?

富邦金控董事長蔡明忠答(以下簡稱 蔡):在台灣,其實金融業你真正要壯大,除了購併大概別無他途。

台灣是一個over banking(過度競爭)的市場,五○%是在公營部門,這些公營銀行幾乎是沒有辦法可以撼動,剩下這些民間的銀行(約三十家),只有五○%的市場可以爭 食。你說你要真正靠有機成長(organic growth)……,我都很欽佩有些到現在還打定這個主意(的銀行),扣、扣、扣(手做敲榔頭的樣子),一步一腳印,這些人真的是很值得尊敬。

你 要靠有機成長,我看,很難,很難真正壯大。我們是上市公司,畢竟真正的老闆是這些廣大的股東,CEO的天職就是要創造股東價值。

危機入市是 好的購併策略嗎?

湯:你認為金融業有經濟規模,也相信「金融超市」的概念,加上你認為台灣市場過度競爭,所以只有用購併來達到成長目的。那 你的購併策略,是像威爾這樣趁人之危、危機入市嗎?反正金融市場在景氣衰退中總會有人犯錯,仔細看花旗的歷史,哪個被購併者不是因為自己犯錯,而被威爾撿 回去的?

蔡:我覺得,他購併花旗不見得是趁人之……,說危機入市就一定是撿便宜貨,這個講法也不盡然公道。我覺得像威爾是選擇最好的時機, 做一個最佳的選擇。

湯:那富邦的購併策略,是伺機而動,等機會?還是在一個金融超市的主導思維下,看集團還缺什麼?再購併什麼?

蔡: 等機會的同時,還是要做準備。我們無時無刻都在看有沒有好的標的。當然,做事情還是要乘勢而為、順勢而為,就是要選到好的時機。

比如說大家 常常在講,(富邦)怎麼有辦法兩個禮拜就買到ING安泰?為什麼荷蘭人打電話給我?它覺得我們兩個禮拜內可以做決定。為什麼全世界它沒去找別人?為什麼台 灣它只找我們?因為我們跟它談兩年了。

湯:你事先已經做兩年的準備工作?

蔡:對。我們兩年中間,各式各樣的方式,怎麼跟它策 略聯盟、入股我們銀行,或者入股我們的人壽保險公司、或者我們換股,各式各樣的這個花招,都演練過。所以我們基本上有個了解、互相有信任。不然,它也知道 兩個禮拜,六億美元,我也沒辦法憑空天上掉下來給它。

決定購併的最高指導原則是價格?

湯:你的購併是不是有個指導原則,例如 告訴你的購併部門,最高指導原則是要做金融超市,怎麼樣的標的,我們考慮,價格對了就出手?

蔡:我們的grand strategy(大策略)就是金融超市。富邦比較其他金控,比較不一樣的是,我們本來在其中的各事業,都有一定的市場地位。所以金控有的子公司或產業, 我們都有能力去購併。因為我們自己都有經營能力,我不會買一個對我來講,完全新的、我也沒辦法經營、也沒有綜效。

很多人講綜效,一合併的時 候,想到規模、就想到削減成本……。我們會更積極的來看,我會增加多少營收、多少獲利的積極綜效,不是消極綜效。

金融超市講的綜效就是交叉 銷售(cross sale)。所以我會算說,如果我這兩個合併,除了自己一加一要大於二外,對於我整個金控來講,有沒有辦法創造比一加一大於二還要大的綜效?我有沒有辦法 把我買來這個公司的產品,賣給我既有的客戶?或者把我的產品,賣給我買來的客戶?

何時應該出高價競標?

湯:以台北銀行的案 子,為什麼你願意出最高價?是不是相對其他銀行,富邦銀行相對小,所以台北銀行對你的價值跟對別人不一樣,所以你願意出比較好的條件?

蔡: 當時去競標是五家嘛,我們、國泰、中信、元大……。

湯:元大也應該出比較高價啊,因為他比較小、也沒有銀行?

蔡:但是你要出 高價,要忍受股權稀釋……,對一些持股比例比較低的人,可能會有股權稀釋問題,出不了高價。我們跟國泰兩個家族,持股比例比較高。所以台北市政府變成我們 的大股東,我們也禁得起這個稀釋。

湯:那可不可以說,你的購併策略就是小吃大?

蔡:沒有啦,我們都比我們併的對象還要大。

湯: 可是個別來說,台北銀行比富邦銀行大,ING比富邦人壽大?

蔡:你要這樣講是沒錯,但是我們整體金控是來得大。

湯:在產品線 上,你是用小吃大的想法?

蔡:(笑,不語。)

併一堆小的不如一次併大的?

湯:這樣才有重要性。你不喜歡蠶食, 一個個小的去併。對你們來說,太累了。只要風險控制的好,購併大公司其實對富邦是很大的加分?

蔡:我覺得我們在看的時候,都沒有在看大小。 還是回到我剛剛講的,我們買進來以後,對我們整體金控、對個別子公司,到底能夠創造多大的綜效。

湯:我們可以說富邦非常重視購併,所以從上 到下都有這樣的認知,有機會就要爭取嗎?

蔡:我們大部分的時間還是在(笑)做跟人家一樣的事。我只是說,我們比別人有機會,是因為我們 overall(整體)的策略是金融超市。所以有機會的時候,看到我們好像無役不與。有機會我們都有能力去看購併。

湯:像南山人壽這些,你 都考慮過啊,你每次去參加以後,沒有拿到,也都墊高人家的成本啊?

蔡:這個……,我就不敢這樣講(笑)。我們如果說不去的話,人家(競爭對 手)就比較輕鬆。

湯:你剛提到你無時無刻不在準備。這反映了你對於利用購併來成長的決心比別人強很多?

蔡:我不知道別人怎麼 樣。但是購併本來就是我們追求成長一個很重要的策略。

追求成長,創造更大的股東價值,本來就是我們上市公司老闆的天職。過去在台灣有這些購 併機會的時候,我們當然要無時無刻不擺在心上看啊。

當然不只是富邦,我們在台灣大也有很多購併。但那邊的購併比較不一樣是,我們是看到數位 匯流。我希望從一個電信公司,把它變成一個數位匯流的公司,變成台灣真正匯流的參與者。台灣當然有絕佳條件就是中華電,我只是認為在一個市場,不應該是一 家獨大,我們應該有機會提供另一個選擇給台灣的消費者。

我是覺得,你在某個產業要變成有主導性的參與者的時候,你說我完全靠有機成長,是長 不了那麼大的。郭台銘他也是靠購併壯大的。

湯:購併之後,富邦銀行這個系統還有自行的有機成長嗎?

蔡:當然。

湯: 如何不因購併而喪失了有機成長?在學理上,購併和有機成長是有可能衝突的。舉例來說,奇異的資產管理公司奇異資本(GE Capital),是用一百多個購併所堆積出來的。對經理人來說,購併比較容易,真正一磚一瓦建立分行太辛苦了。所以完全以購併為主,經理人就容易怠惰。

蔡: 我們現在還是有一大堆的performance KPI(績效指標)。購併之後,說不定績效指標訂得比購併前還要來得高。因為現在給你更多的客戶啊、更多的產品啊,所以購併對我們的經理人來講,是有更大 的壓力。

如何評斷標的價值、精準出價?

湯:你每次購併的出價都滿精準,為什麼?

蔡:每一個人對於價值看法都不 一樣,我們比較相信市場相信的價值。我相信價值不是你空口喊的,而是市場認同的價值。

湯:這會有什麼不同?

蔡:當然。比如說 股票,剛剛我們講ING,他當時拿我們股票是二十一塊,很多人會說漲到四十塊,被它賺到了。我從來不會這麼想。我想的是說,這是市場給它的,它沒有從我口 袋裡掏錢啊。反而是它給我這個東西,加在我裡面,被市場認同,才創造這個價值。如果我今天沒有ING,我可能還是二十一塊。所以大家有時候對價值的算法是 不一樣。

湯:所以相信市場價值,跟相信絕對價值不同?

蔡:很多老闆認為,「我比較厲害,我是高過於市場的(I place myself above the market),我覺得值一塊就是一塊,你憑什麼說兩塊?」

我是不跟市場argue(爭辯)的。我們一 直都認為,市場就是king(王者)。

湯:你為什麼會有這樣的思維?

蔡:我們這幾年,比如說跟花旗的交手,學到很多。我記得 我們第一次去跟威爾見面的時候,那時候我們在跟他談,他秘書每十五分鐘就遞個條子、遞個條子。

你如果現在看我弟弟,他每十五分鐘手機就會 響、就會響(笑),他就在學威爾。為什麼呢?他每十五分鐘就要看他股票的價錢。所以我常說你做一個上市公司的老闆,你不可能心中沒有股價。因為你要創造市 場價值。股價對你來講很重要。

結論:對富邦來說,策略要先確定,富邦的策略就是建立完整的金融超市,提供消費者一次買足的服務,而台灣金融 業是過度競爭的市場,所以只有用購併來達到成長的目的。因此富邦就在等機會,在較弱的產品線上,購併大型公司,一次購足。至於價格和整合都是技術問題,購 併完成後再進行有機成長。



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