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近來國內的餐飲連鎖與零售通路，掀起一波國際化的熱潮，先是八十五度C（美食達人）在台灣、中國、香港、澳洲與美國，合計展店超過七百家，餐飲龍頭王品集團重啟前進中國的計畫，鎖定泰國和新加坡做加盟。 為了追逐最低的成本與生產效益，台灣製造業傾向國際化。但是服務業要不要國際化卻仍有爭論。以便利商店為例，國內龍頭統一超，在台灣開店超過四千八百家，但是進駐上海三年分店數約九十四家，仍謹慎展店。 前進國際市場獲取成長機會，但是也可能因為不了解在地消費行為反而動搖根本，各國消費者行為不同，難以複製類比，台灣服務業前進國際者多，但是成功者少。 徐重仁現為商業發展研究院董事長，其中一項任務就是服務業國際化，我們繼續請他與台灣大學工商管理學系系主任暨商研所所長朱文儀對談：服務業該不該國際化？何時前進國際最好？ 考量一：足夠體力短期就要成功，才可繼續拚下去 台大工商管理學系系主任暨商研所所長朱文儀（以下簡稱朱）：製造業追求最佳生產效益，全球布局無可厚非，但是服務業國際化的難度和複雜度更高，您認為服務業國際化有沒有其必要？ 商業發展研究院董事長徐重仁（以下簡稱徐）：當然，國際化是一個方向。比如以日本來講，無論是外食產業、零售業，過去很安逸在自己的國土發展，因為當時他們人口多，消費力強，但是現在不行了，已經夠飽和，不往外發展就沒有機會。 台灣很多（服務業）的國際化為什麼會不成功，最主要的原因就是，沒有足夠的體力去國際化。體質本身都太弱，不強，例如，只要會做珍珠奶茶就想去國際化，這是用經驗法則去思考，假設你沒有SOP（標準作業流程），沒有物流系統，沒有一套完整的體系，你就出去，那一定失敗。 朱：通常台灣服務業比較吃虧是在對當地市場了解程度，最後他們會選擇授權找當地夥伴這條路，假設國際化的體力比較不足，這是否是一條路？ 徐：你要有授權的資格與能力，不是那麼簡單。如果不知道怎麼去授權給人家的話，努力也不會得到相對的reward（報酬），一定要自己本身有實力，有一套系統，就可以去授權中國或亞洲地區，像Starbucks（星巴克）一樣。體質不好的話，就在台灣好好的做就好。 朱：你的意思是不用太快去國際化？ 徐：不是、不是。我就會想說，第一個我在台灣還有什麼大的空間，台灣（本地市場）服務業的機會還是滿大的，還有空間。以外食產業來看，拉麵店不斷的開，假設飽和，沒機會，就不可能再容納這些人，外國人為什麼還是一直進來，所以我常說不是飽和，是市場重分配。 我舉個例子，當初我希望7-Eleven賣咖啡，大家會說為何7-Eleven要賣咖啡，過去已經賣過還證明失敗，為什麼還要賣？或者說已經有Starbucks為什麼還要賣咖啡？我說這是世界潮流，喝咖啡的人口一直上升，日本平均一天一個人喝的杯數是四到五杯，我們的話可能一杯不到。 人類雖然是不同種族，但是消費心理或行為，它是常態性的，不是單獨一家Starbucks就可以cover（覆蓋）所有的咖啡市場，所以我認為有機會。 譬如最近在講老年市場，大家為什麼不把這個看成是未來的機會？事實上這個都是一個可以發展的空間。 朱：你提到咖啡的例子，我想7-Eleven是特例，大多數服務業都是中小型，不太可能慢慢測試水溫、等時機，反倒容易失敗吧？ 徐：關於timing（指推出服務時機），當然你要有足夠能力分析現況，當然不可能完全精準，很多東西都是做了，再退縮回來，然後再前進，進進出出滿多次。 我同意你的看法，也常跟大家講，你們不要被7-Eleven過去歷史誤導自己的命運，因為7-Eleven成立的時代，市場是真空狀態，沒有人跟你搶，反正你失敗成功，翻來覆去，不會產生什麼危險。 我的建議是，（事業）短期一定要成功，這是第一步，成功才有體力繼續下去，通常創業家本身比較沒有問題，因為他沒有後路可退，一定要置之死地而後生，要拚才能夠生存。 大企業出身比較會有問題，負責的人會覺得，以前我的BU（事業單位）有多大，現在組織這麼小，所以要用更多人，組織更大，到最後（新事業）發展沒這麼快，就會越來越辛苦，成本太高。 朱：你提到的是服務多角化或國際化的選擇，前者是如果我一個很好的商業模式，我可以再推另一個服務不斷延伸，這是多角化，就像統一超由零售變成代收、賣鮮食等；或者我把我最厲害的一個模式搬到國外，一直複製，像是八十五度C去賣麵包和咖啡。你認為企業該怎麼選擇？ 考量二：策略夥伴找體質好的合作，共用基礎建設 徐：統一超無止境的在擴張，還可以做很多服務，可以到中國大陸去複製，是因為它體力夠。但不是每個企業都是這樣，所以我最近常常在講聯合艦隊的概念，可以把在台灣經營體質好的（服務業）帶出去，把它們（指優質服務業者）帶出去後，一起建立infrastructure（基礎建設），讓這些一起去的公司、企業，能共用infrastructure。 譬如說，假設在某個省分，提供我們一個商場，我們從台灣選擇幾個行業，一起進入到那個商場。 朱：聯合艦隊的概念，有點類似傳統製造業的想法，以前製造業，整群到大陸昆山和蘇州，但是這前提是製造業本身有產業聚落效應，上中下游有協力體系，但是你的說法其實是百貨公司擺櫃的觀念，並非聚落，綜效從哪裡來？ 徐：應該是一樣的！但通路的概念不是只有把（服務業）帶去那邊，而是說你要有個可以take care（照料）他們的infrastructure。 其實不是只有我的構想而已，例如在日本永旺集團（AEON），它也是這樣子，在中國大陸設很多購物中心，因此它就開始到台灣或日本找一些策略夥伴，一起在海外設立商場（編按：永旺集團為日本零售業龍頭，旗下擁有Jusco等通路，進駐者多為集團的藥品、超市和折扣店等通路品牌），就好像聯合艦隊這樣的構想。 考量三：人才引進發展潛力商機，讓外國人來取經 朱：基本上服務業在國際化的過程和製造業不同。有兩種不一樣國際化樣貌，除了我們進入國際市場外，還有另一種，是它在母國插起很好的旗子，吸引全世界的人到我這地方來朝聖，像是高等教育等專業服務業。哈佛大學的國際化並不是行遍世界五大洲去設分校，而是在母國吸引全世界的人。台灣是不是也可以發展這樣的國際化服務？ 徐：完全正確，我們所謂的國際化，不是只有我們到外面去，你講的那種是potential business（潛在商機），要很認真去經營，譬如說觀光醫療，我們看到泰國、馬來西亞和日本，他們現在已經在做，你到那邊去做健檢，它可以提供好的設施。就是你講的，我們吸引人進來。 台灣也是一樣，比如老人化的市場是存在的，到底怎麼走？怎麼去做？我們可以去學習人家的business model（商業模式），就像我過去在統一超經驗都是這樣，都是搬人家的東西回來，再去改造，就變成自己的東西，吸引外國人來。 還有我要提醒，potential market（潛力市場）除了中國大陸之外，還有印尼或者菲律賓，服務業本身的定義滿廣義的，我們的國貿局也希望不要太偏重中國大陸。 【延伸閱讀】符合3大要點，才有優勢走國際化的路 服務業特別是連鎖通路的國際化要考慮3點：1.國內市場規模足夠讓你練出一套標準化的作業能力；2.在國內的市占率要高；3.對於國際市場的消費行為的掌握度高。如果以上3點符合，為追求成長，國際化是可以走的路。 台灣企業在第3點上比較容易吃虧，但是可以考量與當地企業合作，用授權的方式進入國際市場或許會較為容易，但是如同徐重仁建議，企業本身要有很強的運作能力與核心價值，才能在授權中享受利益。 企業國際化時還容易忽略一點：當地市場周邊設備是否齊全，如果周邊環境不配合，即使是有強大核心能力的服務業，也很難快速施展開來。例如，沃爾瑪（Wal-Mart）有能力在美國建立強大的物流體系，但是中國卻因為當地供應商發展程度低，無法接合沃爾瑪的服務，導致國際化之路更顯辛苦。 至於，到底該多角化或者國際化的選擇，判斷標準是：第一套成功商業模式轉移到第二套商業模式的容易度，容易轉移，多角化則優先國際化，反之亦然。 雖然徐重仁在統一超時傾向多角化發展優於國際化，這是因為統一超擁有統一集團的後援這個優勢，由於台灣是淺碟型市場，我建議中小型服務業，別把國際化選項放太後面。 口述：台大工商管理學系系主任暨商研所所長朱文儀 | ||||||