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进军免费电视 有线欲撼TVB霸主地位


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http://www.nbd.com.cn/newshtml/20090730/20090730025804812.html


朱蔚淇

        香港有线宽频(01097,HK)旗下“有线电视”前日宣布将申请免费电视牌照,这也许会改变邵逸夫执掌的  “无线电视”(俗称TVB)在香港免费电视市场一台独大的局面。市场对此消息反应热烈,该股昨天逆市创下全日港股最大升幅。

        昨 天,香港商务及经济发展局局长吴刘惠兰在接受香港媒体采访时表示,欢迎有线电视申领免费牌照,这样公众可以有更多选择。无线总经理陈志云亦表示欢迎对手在 公平合法的环境下竞争。香港立法会资讯科技及广播事务委员会副主席李永达则称,原则上赞同香港政府颁发第三块免费电视牌照,但应当公开竞得,不一定颁给有 线。

        有线电视于1993年成立,是继亚洲电视台前身  “丽的映声”之后香港首家收费电视台。香港广播事务管理局数据显 示,有线宽频的地下电缆已覆盖97%的香港家庭,与免费电视98%覆盖率相去不远。有线电视发言人表示,有线电视多年来持续向香港政府申领免费牌照,但都 被政府以大气电波频谱不足为由拒绝,而该台现今的营运规模足以令其向全港超过200万个家庭提供免费电视服务,“所欠的只是一个牌照”。

        目 前,香港仅有两家免费电视运营商,分别是亚洲电视台以及无线电视台。其中亚洲电视台长期经营不善,今年上半年虽获旺旺集团董事长蔡衍明私人注资并锐意改 革,然而尚未能扭转劣势。除有线电视外,香港还有  “无线收费电视”、电讯盈科的“NOW宽频电视”以及城市电讯的“香港宽频”三家收费电视台。

        昨天有线宽频股价逆市上扬,上午最高升幅达56.79%,最终以1.24港元收市,全日劲升61.04%,为是日最大升幅港股。

進軍 免費 電視 有線 欲撼 TVB 霸主 地位
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宏碁出奇招 王振堂全球PC霸主

2010-8-19 TNM




宏碁與惠普爭奪全球PC霸主多 年,暫居下風的宏碁,8月初,以7千萬美元(新台幣22.3億元),破天荒「租用」中國方正品牌7年,引發外界議論。根據了解,7年後宏碁擁有優先議約 權,更可進一步吃下方正團隊與通路,2家結盟後,宏碁在中國市場僅次聯想和惠普,宏碁、惠普的龍頭之爭進入肉搏戰。

王振堂小檔案

年齡:56歲(彰化人)

家庭:妻子張美暖、育有2女

現職:宏碁董事長

學歷:台大電機系畢、政大企家班第9期

經歷:

 1981年進入宏碁集團下的宏碁科技

 1998年出掌有5家子公司的宏碁科技集團董事長

 2001年因宏碁集團分家,接下宏碁總經理。

 2005年任宏碁集團董事長兼執行長(2008年由蘭奇接任執行長)

 2010年獲選為美國時代雜誌《TIME》2010年全球年度百大影響人物之一

本月四日,宏碁董事長王振堂宣布以七千萬美元(約新台幣二十二點三億元),取得中國方正品牌使用權七年,宏碁「租用」方正品牌,創全球科技業首例,法人圈看得「霧煞煞」。

租方正 攻中國市場

事實上,從王振堂隨後給員工一封公開信強調:「租用方正,是宏碁又一次重大轉型,將繼續朝全球最大個人電腦品牌邁進。」看出,宏碁出奇招意在搶PC龍頭寶座。

根 據市調機構Gartner統計,二○○九年宏碁在中國PC市占率約三?一%,排名第六,落後排名第二的惠普,宏碁找排名第四的方正結盟後,市占率將躍居中 國第三大PC品牌,逼近惠普。「以宏碁全球第二地位,相對歐洲三○%、印尼等東南亞國家四○%市占,中國確實有很大成長空間。」外資分析師楊應超表示。

根據調查,宏碁與方正談了一年多,由宏碁董事長王振堂決策,執行長蘭奇執行,「方正是中國有歷史的公司,要賣給外資企業,通過官方批准的難度很高。」知情人士透露。「最後宏碁拿裡子,給對方面子,敲定租用方式。」

趁內亂 與惠普爭霸

五年前,洋將蘭奇接手宏碁總經理,他主導的宏碁歐洲團隊,一路從歐洲、亞洲到美國,成功地複製歐洲經驗、所向無敵,唯一的例外就是在中國市場吃鱉。宏碁經營中國市場多年,從施振榮時代就曾調任多位大將經營,卻久攻不下。

「二○○○年,施振榮參與推薦陳水扁的國政顧問團之後,宏碁就被貼上親綠企業標誌,經營中國市場更加辛苦。」老宏碁人說,去年底王振堂與蘭奇決定要採取「以華制華」的策略。

這次惠普執行長赫德(Mark Hurd)因捲入性騷擾與違反商業道德等醜聞案下台,讓王振堂與蘭奇信心大增,趁惠普內顧不暇之際,結盟方正,準備在中國幹掉惠普奪下PC王座。

宏 碁與惠普交手多年,雙方積怨已深。二○○七年,宏碁被惠普一狀告上美國法院,被指控侵犯專利權,惠普要求宏碁不得在美銷售。為此,王振堂與蘭奇搭了十幾個 小時飛機,飛往美國與赫德碰面尋求和解,但雙方會面時,赫德一開口就說:「你們準備賠我們(惠普)多少錢?不賠就不用談。」會面不到十分鐘,最後不歡而 散。「(赫德)真是個沒禮貌的傢伙。」回想這段往事,王振堂跟朋友抱怨。

二○○八年,宏碁奪下歐洲NB銷售冠軍,惠普馬上反擊,連續二季大打價格戰,殺得宏碁連續二季財報難看,頻被外資看衰。沒想到,蘭奇看準了小筆電商機,找來廣達、仁寶襄助,不但擊敗小筆電始祖華碩,更一舉奪下小筆電龍頭,還順利超越戴爾,成為全球第二大PC品牌。

「當初JT(王振堂)並不看好小筆電,但觀察市場敏銳的蘭奇卻獨排眾議,要負責產品的翁建仁,在三個月之內,讓宏碁的小筆電上市。沒想到,這一戰就把宏碁推進全球PC二哥寶座。」宏碁主管透露。

但惠普也非省油的燈,藉著旗下龐大產品線,要求代工廠選邊站,像是剛加入NB代工戰局的鴻海郭台銘,為了爭取惠普訂單,只好忍痛不接宏碁的NB代工訂單。這也使得王振堂不得不在公開場合向郭董喊話:「宏碁沒有意識型態的問題,歡迎郭董加入我們的NB代工陣營。」

擁戰功 蘭奇受重用

義 大利籍的蘭奇,原任職德州儀器的NB部門,一九九七年宏碁併購該部門時,惠普曾向蘭奇招手,當時蘭奇舉棋不定,宏碁創辦人施振榮出面慰留,跟他說:「你到 歐、美企業,人家只會當你是義大利人,你可以做到國外子公司的總經裡,卻永遠做不到企業的CEO;在宏碁,我給你舞台,我們一起打拚,這樣你的挑戰會更 大。」

五年前,施振榮退休,把董座擔子交給王振堂,當時負責產品規劃的翁建仁接總經理呼聲最高,沒想到,施卻把總經理位子給了蘭奇,因此造就宏碁今日的江山。「蘭奇戰功彪炳,連JT都要讓他三分。」宏碁人說。

控成本 採精英主義

蘭奇重視數字管理,凡事以「專注經營」與「減法哲學」二大方針經營宏碁,由於宏碁是品牌商,所有產品交給廣達、仁寶等代工廠,出貨直接給代理商或通路商,中間宏碁能不碰就不碰,嚴控成本。

相對其他品牌商,每個國家都用幾十人、甚至上百人的業務團隊,宏碁在東歐,就只有十幾個人搞定,「蘭奇採取精英主義,強迫每個人發揮效能到極致。」NB代工廠觀察。

惠 普今年在中國頻出現NB螢幕故障,引發「黑屏門機」糾紛,銷售量大受影響,給了王振堂與蘭奇機會。「宏碁此時結盟方正擴張中國市場,加上惠普CEO無預警 下台,雙方氣勢一消一長,下半年有機會擠下惠普登上PC王座。」楊應超說。這回宏碁結盟方正,蘭奇能否再立戰功,將攸關龍頭大座。

宏碁VS.惠普 市占與成長率比拚

註:市占率和成長率採用Garnter市場研究機構所發布2010年第2季的統計數字,成長率為和去年同期比較結果;但據IDC統計,宏碁在第2季市占率為12.6%,落後戴爾,排名世界第3大;惠普為18.1%,仍是世界第1。

蔣凡可.蘭奇 Gianfranco Lanci小檔案

年齡 56歲(生於義大利杜林)

學歷 杜林科技大學土木工程系畢業

現職 宏碁總裁暨執行長

經歷

 1981年進入美商德州儀器(TI)義大利分公司

 1991年任德儀義大利分公司總經理

 1995年任德儀南歐、中東地區總經理

 1997年宏碁併購德儀筆電部門後,成為宏碁義大利總經理。

 2000年任宏碁歐洲總經理

 2003年任宏碁泛歐地區總經理,兼掌美國市場。

 2005年任宏碁總經理

 2008年任宏碁執行長兼全球總裁

 


宏碁 出奇 王振 全球 PC 霸主
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向老父借錢併凱擘 蔡明忠650億搶電視霸主

2010-10-28  NM




延宕1年多的富邦蔡家併購凱擘的交易,預計本週拍板定案。這筆交易一旦完成,不但富邦蔡家將在有線電視系統台稱王,富邦金董事長蔡明忠也將一圓媒體數位王的大夢。

本刊調查,蔡明忠不僅忍痛加價百億,以天價逾650億元交易;為湊齊款項,蔡明忠與弟弟蔡明興不但向銀行舉債500多億元,回家向父親蔡萬才求援,准予動用蔡家百億元資金付自備款,到了最後關頭,還得向父親開口借5、6億元,補足差額。

蔡明忠 小檔案

年齡:54歲

家世:為富邦集團創辦人蔡萬才長子;富邦家族以49億美元財富名列《Forbes》雜誌2010年全球第166大富豪。

家庭:妻蔡陳藹玲、育有2子2女

學歷:美國喬治城大學法學碩士

現職:富邦金控董事長、台北富邦銀行董事長、台灣大哥大副董事長

富邦蔡家揮軍有線電視本月底前可望達陣。國家通訊傳播委員會(NCC)週一(二十五日),就富邦蔡家為主的大富媒體與有線電視系統台第一大凱擘的併購案,徵詢產官學界,會中無人表達反對意見;待NCC委員會本週三拍板通過,全案再彙公平會、經濟部投審會後,即可底定。

應允NCC 八條件

這 樁由富邦金董事長蔡明忠為主要買家的併購案,原是一年前的交易,當時總價五百六十億元,創下史上最大的有線電視系統併購案,而富邦金旗下台灣大投資的台灣 固網五十四萬收視戶,若加上凱擘一百一十萬收視戶,市占率超過三成三,將獨霸市場,因而備受矚目,引來各方主管機關關切,使得此案一波多折,一延再延。

為了早點完成交易,蔡明忠同意「割地賠款」。NCC十月六日洋洋灑灑開出一長串清單,要買家同意,交易完成後要調降有線電視收視費、五年內達到有線電視數位化普及率五○%,及保障凱擘工作權等八大條件,蔡明忠通通答應。

也就是說,併購凱擘後,富邦蔡家還沒賺錢就得先賠錢。初步估計,每年收視費用損失至少億元起跳,另外還得負擔數十億元數位化成本;此外,富邦蔡家必須以台灣大與凱擘二套人馬各自經營有線電視版圖,經營成本不減反增。

兄弟說服 父資助

本 刊調查,一向算盤撥得精的蔡明忠與弟弟、台灣大董事長蔡明興,為免夜長夢多,任賣方凱擘加價百億元,總價由一年前的五百六十多億元,調高到六百五十億到六 百八十億元間。為湊齊這筆天文數字,兄弟倆得登門向其他銀行伸手借錢,共同向銀行團借貸五百二十四億元,每年得扛十億元的貸款利息。

知情人士說:「包括開發工銀、台新銀、匯豐銀等,都排隊要借錢給蔡家,這幾家銀行都認為,蔡家可以買成,今年的業績與年終獎金,就靠這筆囉!」

非但如此,蔡明忠與蔡明興還聯袂向父親大人尋求奧援。儘管事業上,蔡家二兄弟已獨當一面,但蔡家財務大權還是掌控在蔡萬才手上。除了舉債,蔡明忠兄弟為籌措自備款,不斷向父親說明經營電信與電視霸業的決心,蔡萬才才允諾動用蔡家百億元資金。

「蔡家兄弟雖向銀行借錢,到了最後關頭,差個五、六億元,還是得向爸爸(蔡萬才)開口借錢。蔡萬才看他們兄弟只差臨門一腳,因而慷慨解囊。錢的部分都OK啦,只差等主管機關點頭!」親近蔡家友人說。

蔡萬才是二個兒子的風控長,在他們猛踩油門時,父親才會適度的踩煞車。蔡萬才常告誡兒子:「日本人有句俗話說,過石板橋也要敲三次(台語),才會走上橋,比較踏實。」

併購凱擘 頻碰壁

而這次蔡家父子同心,要併購凱擘,一切源於蔡明忠所提的數位匯流大夢。

富邦蔡家一九七九年從保險起家,先後跨足銀行、電信、寬頻事業及有線電視,對富邦「大董」蔡明忠而言,若能將三者加以整合,在電腦、手機與電視三個螢幕同時提供通訊、視訊與寬頻上網服務,達成數位匯流,才能把餅做大,屆時專營單一業種的公司哪能與富邦為敵。

四年前,蔡明忠有過一次圓夢的機會。當時,東森集團前總裁王令麟賣出東森媒體科技,蔡明忠輸給美商凱雷集團,凱雷以總價四百六十億元買走,更名凱擘。這讓蔡明忠十分扼腕。

去年,換凱雷在巿場上兜售凱擘,蔡明忠見機不可失,九月間大舉宣布,富邦金旗下台灣大以總價五百六十餘億元併購凱擘。然而,一年多來,買賣過程一波三折,好幾次幾乎瀕臨破局,讓蔡明忠、蔡明興二兄弟快要抓破頭皮。

其中,最關鍵的是NCC死咬著黨政軍條款不放。儘管黨政軍條款將修法放寬,但NCC堅持修法前,台灣大因大股東富邦金有台北巿政府的官方持股,併購凱擘一案不得過關。

為此,蔡家今年初想出「借殼」解套的招式,台灣大將凱擘資產「暫放」蔡家另外成立的私人投資公司,雙方約定附買回條款,待黨政軍條款修法放寬後,蔡家私人公司再將凱擘賣回台灣大,而「暫放」期間,凱擘營收併入台灣大帳上。

NCC初步同意此一構想,但案子提到金管會,卻踢到了鐵板。金管會擔心有掏空資產之嫌,不肯點頭,使得此併購案動彈不得,拖到今年六月底的交易合約終止日,仍過不了關。蔡家因此氣得破口大罵:「小小金管會管太多。」

賣方另洽 尹衍樑

蔡家焦頭爛額應付官方之際,賣家竟悄悄加價。凱雷認為,雙方的買賣條件是過去六個月平均EBITDA(稅前息前折舊攤提前獲利)十一倍,而凱擘去年下半年績效不錯,EBITDA有增加,因此,總價喊高百億元。

蔡家認為,凱雷漫天要價,一度想放棄不玩了。眼看蔡家猶豫不決,賣方凱雷打算六月底一到期就不再與蔡家續約,七月初另尋買家,轉與潤泰集團總裁尹衍樑等接觸。

優先議約 做協商

經營中國賣場通路大潤發賺到大錢的尹衍樑,評估有線電視是媒體通路,金流穩定,值得投資。「尹老闆按照蔡家的價格,只是,以六成的現金加四成中國大潤發的股票交易;或是,凱雷留下四成凱擘持股,雙方約定二年內可賣回給尹老闆。」知情人士說。

在得知其他競爭對手蠢蠢欲動後,蔡家兄弟擔心煮熟的鴨子讓它給飛了,只好對凱雷抬高的身價,忍痛買單,並提出一個與台灣大完美切割的買賣計畫。

七 月中旬,蔡家兄弟趕緊上門遊說凱雷,協商由蔡家與凱雷各出八成與二成的資金,成立大富媒體公司,由大富為併購主體,以現金買下凱擘八成股權,總交易金額逾 六百五十億元;蔡家誠意十足,付出約八十億元的頭期款,順利拿下為期八十天(至十月八日截止)的優先議約權,凱擘則同意讓蔡家以凱擘資產為擔保向銀行借 貸。

雙方還約定,若期限截止仍無法過關,蔡家兄弟需賠償二千萬美元;相對的,期間內,凱雷轉賣給其他高價搶進的買家,凱雷也要賠償蔡家。

儘管十月八日已過,併購案仍卡在主管機關,但對於NCC本週審議結果,「買賣雙方都很樂觀,加上尹衍樑同時角逐競標中嘉案,凱雷擔心有資金排擠效應,因而,決定先與富邦蔡家繼續協商。」了解內情人士說。

大將請辭 轉台固

錢的問題解決後,就剩下人的問題。

蔡 家自二○○三年聘任張孝威為台灣大總經理,但在併購凱擘一案上,張孝威有不少意見。知情人士說:「蔡家與凱雷簽定的合約裡,即明定一旦合約成立,至今年九 月合約到期為止,台灣大不與張孝威續約。」合約尚未正式成立,今年十月一日,張孝威果然「請辭」,並「高升」為台固副董事長。

NCC對蔡家開出的8大條件

1. 不准富邦購買東森電視,以避免富邦在有線電視產業垂直整合。

2. 3年內不能跨足經營新聞台、財經台,不能擴增momo電視購物台。

3. 富邦蔡家併購凱擘後,必須調降有線電視收視費。

4. 5年內達到有線電視數位化普及率50%。

5. 富邦不得阻止有線電視頻道上架到中華電信MOD。

6. 未來NCC發放數位無線電視頻道執照、業者設立30個數位頻道時,也不能阻止頻道業者上架到無線數位電視台。

7. 凱擘併購案主體公司大富媒體與台灣大哥大之間,不能有董監事相互指派情形。

8. 完成併購後須保障凱擘公司員工工作權、及收視戶權益等。

蔡明忠買凱擘大事記

2009.9.16 台灣大哥大宣布以568億元併購凱擘,取得110萬有線電視用戶,意圖成為市場龍頭老大。

2009.9.17 國家通訊傳播委員會(NCC)要求釐清代理頻道數超過1/4、用戶數碰觸1/3門檻、是否觸犯黨政軍退出媒體條例等問題。

2010.4 NCC以北市府握有15%富邦金股權,併購案恐觸犯黨政軍退出媒體條例為由,暫緩同意併購案。

2010.7 蔡明忠兄弟改以私人投資公司大富媒體的名義收購凱擘,避開黨政軍持股問題。

2010.9.29 NCC審查,確認大富媒體無黨政軍持股。

2010.10.6 NCC決議,因併購案攸關有線電視產業未來發展,須再上網公告,徵詢各界意見。


老父 借錢 併凱 凱擘 蔡明 650 億搶 電視 霸主
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槓上蘋果 王雪紅力拚手機霸主

2010-10-28  NM




上週三(二十日),威盛集團董事長王雪紅出席有五億用戶的全球最大電信業者中國移動召開的「海峽兩岸4G(第四代行動通訊)技術發展及合作高峰會」,並與中國移動董事長王建宙闢室密談。這是繼去年雙方簽訂3G合作備忘錄後,威盛集團可望在未來中國4G市場再下一城。

本刊調查,布局中國十年的王雪紅對內下令:「不管3G或4G,我們都不能錯過這大好的商機。」王雪紅結合威盛與宏達電(HTC)二大集團實力,從晶片、手機、通路、軟體開發到數位內容,結合中國移動,與勁敵美國蘋果的賈伯斯相抗衡,力拚中國手機王。

王雪紅小檔案

現職:威盛、宏達電集團董事

事業:威盛、宏達電集團下有威盛、宏達電、立衛、建達、全達等5家上市、櫃公司,集團總市值約5,700億元,其中宏達電為台股股王

生日:1958.9.14

學歷:美國加州大學柏克萊分校經濟學碩士

經歷:1982年進入大眾電腦PC事業部任總經理

1992年以500萬元資金創威盛

1997年起陸續創宏達電、建達、全達

家庭:台塑創辦人王永慶之女,夫婿陳文琦為威盛電子總經理,育有2子

上週三,台灣第一女富豪威盛集團董座王雪紅,出席中國最大電信商中國移動的論壇;隔不到四天,她又風塵僕僕地飛往福州,與鴻海董事長郭台銘、廣達董事長林百里、聯發科董事長蔡明介等人,一起參與「兩岸信息產業技術標準論壇」。王雪紅進軍中國手機市場的企圖,已引起注意。

中國移動 送大禮

全 中國手機用戶八億多,其中中國移動就擁有五億用戶,是全球最大單一電信業者,用戶數超過三十個西歐國家的用戶數總額。在經濟發展上,中國大崛起,但在電信 技術上,卻落後一大截,去年才進入3G元年,比其他國家晚了六、七年。「中國3G輸人,但4G要贏回來。」業者說。而要打贏4G的重責大任,正落在中國移 動身上。

目前國際4G研發上有三大規格,美商英特爾主推WiMAX,歐洲電信標準協會推LTE FDD,而中國政府為擺脫國際大廠的技術干擾,掌控與國防有關的通信規格制定權,決定自行研發TD-LTE系統,並預計二○一二年發放牌照,一、二年後進入營運。

為加速布建腳步,中國移動上週正式邀請台商開會,討論基地台、系統設備及終端手機,看在台灣科技大廠眼裡,背後都是幾億用戶的驚人商機。而幾位受邀的台商科技大廠老闆裡,與王建宙淵源最深的,就屬王雪紅。

去年八月,王建宙旋風式訪台,送給王雪紅大禮,和宏達電(HTC)簽署「TD-SCDMA終端合作備忘錄」,由中國移動提供人民幣四千七百萬元(約新台幣二億二千六百萬元)聯合開發新款TD-SCDMA(3G)手機,等於幫HTC開啟中國大門。

中 國移動找上宏達電,主要是王雪紅過去的努力被看到。「中國移動發展自訂的3G規格, 經過一年努力,投入人民幣六百億元,用戶仍不滿三千萬戶,與五億2G用戶數比起來,無影響力,讓中國高層十分不滿。」業內人士說。而王雪紅早在十年前,就 領著HTC全力耕耘智慧型手機,成為代工霸主。

助推3G 搏西進

「Cher(王雪紅)清楚中國移動的3G(TD)規格,背後有中國政府的政策加持,她貼緊中國移動,就是要幫HTC殺出一條生路。」市場人士表示。

王雪紅領軍的宏達電,過去主要以歐美市場為主,主攻智慧型手機代工,不料,四年多前,品牌電腦大廠蘋果竟殺入智慧型手機市場,推出iPhone,王雪紅不甘示弱,同年也打出HTC自有品牌,成功進入前五大品牌。

為先打開歐美市場,HTC並未賣到中國。「Cher用個人投資多普達,等於是先發球員,協助宏達電在中國攻城掠地,但多普達表現平平,加上去年蘋果iPhone進入大陸,逼得HTC要自己出馬。」老臣表示。

根據易觀國際調查,今年第一季大陸智慧手機市場第一名為諾基亞,市占率二九.三%,遙遙領先;去年底才進入大陸的蘋果,市占率五.四%,排第六;而進軍中國多年的多普達,市占有率僅約一.六%,排名第八,距離宏達電「搶進大陸智慧手機前三強」的目標,還很遙遠。

蘋果登陸 心驚驚

蘋果征戰中國傳捷報,令王雪紅十分心急,今年終於決定讓HTC品牌登陸。今年七月,王雪紅特別在北京釣魚台國賓館,宣布HTC登陸中國,並同時發表四款新產品,其中二款是專為中國移動量身訂做的3G手機。

宏 達電與中國移動合作,占了天時之便。中國電信業市場三分天下,在3G規格上,中國聯通使用WCDMA、中國電信為CDMA2000,中國移動則是TD- SCDMA。蘋果iPhone的3G手機只有中國聯通可支援,但不支持3G上網,而iPhone軟體要連網才能透過App Store安裝。「這等於廢了iPhone武功,同時也給了HTC坐大的機會。」業者說。

「中國移動也找過蘋果,希望能夠推出採用TD-SCDMA系統的iPhone手機,但蘋果似乎無意,中國移動轉向宏達電尋求合作。」市場人士表示。

儘管在與中國移動合作上,王雪紅搶得先機,但對於蘋果的實力,王雪紅一點也不敢輕忽。

宏 達電先後與微軟、Google二大軟體巨擘合作,成功卡位智慧型手機市場,但蘋果iPhone殺入戰場後,搭配著蘋果線上商店的數位內容,一路席捲歐美市 場,讓宏達電芒刺在背。王雪紅投資威望國際,成立的Catch Play(經營線上租片及遊戲),就類似是蘋果iTunes的角色。

三位一體 做反制

「Cher策略性投資目標,是要跟蘋果看齊,日後會整合硬體、軟體跟內容三大領域。Cher開會時,常舉蘋果為例,要大家效法。」一位王雪紅旗下事業的高階主管透露。

王雪紅向蘋果看齊,在強化宏達電的設計及軟體布局後,將進一步整合威盛、宏達電與威望,達成軟體、硬體與內容「三位一體」的布局。「威盛是元件公司,宏達電是系統,威望則是內容平台,現在看來是獨立作業,但日後一旦整合,就是類似蘋果模式。」市場人士分析。

而要建立能與蘋果抗衡的手機王國,除了技術力外,王雪紅更需要一個大市場支持,那就是中國市場。「王雪紅為了幫宏達電進中國布局,從中央工信部到業者,積極建立關係。」市場人士表示。

威睿翻身 壓一哥

不 只寄望HTC借由中國市場翻身,坐上全球龍頭,威盛集團培養多年的威睿,也成為王雪紅的祕密武器。威睿原是威盛的小部門,○一年王雪紅邀請中國海歸派(留 美)科技人張可加入威盛,隔年在張可建議下,王雪紅花了十億元,買下美商巨積(LSI Logic)的手機晶片部門,當時巨積是曾獲3G晶片大廠高通授權的四家公司之一。

「Cher眼光精準,很早就以私人名義投資高通,不但讓宏達電成為高通的重要夥伴,更讓威盛因此拿到高通的授權。」知情人士透露。獲得高通授權後,威睿從威盛分割獨立,但因3G市場成長不如預期,威睿過去八年虧了四十億元,直到今年第一季才首度轉虧為盈。

不 過,隨著中國電信業去年開始大力發展3G業務,威睿在中國的CDMA手機晶片市占率,從去年的七?六%,今年大幅擴大到二五%,僅次於高通。「高通就像是 手機晶片業的英特爾,手機晶片一哥聯發科的蔡明介想要搶入3G甚至4G,都必須面對高通這條大鯨魚的專利訴訟,反倒是已獲授權的王雪紅,一方面能夠協助高 通側翼助打擊聯發科,還能吃下不小的市占率。」

重用陸幹 攏關係

王雪紅掌控天時、地利,身為經營之神王永慶的女兒,也懂人和。「Cher很清楚在中國做生意,最重要的就是人際關係,所以她經營中國的策略,就是先搞定人,再由重要幹部去經營事與物。」一位跟隨王雪紅超過十五年的老臣對本刊說。

王雪紅是第一個大力投資中國的台灣IC設計業者。她在二○○○年率先投入中國市場,打起「威盛中國芯」的口號,「那時候中國投入晶片業的人才很少,威盛進軍中國,一方面把矽谷的半導體技術帶入中國,又協助培育人才,讓官方相當感激。」威盛的資深主管說。

此外,王雪紅重用中國幹部建立關係,像威盛中國營運副總裁兼行政長徐濤,就是她經營中南海關係的代理人。

「Tom(徐濤)幾乎等於Cher在中國的分身,只要官方有任何需求,就找Tom傳話給Cher。」知情人士透露。像去年九月,中國共青團成立中國青年創業就業基金會,王雪紅就是台商唯一參與者。

「與中國高官見面前,Tom就把詳細資料準備好,雙方一碰面,Cher便能提出合作計畫。」像七月宏達電品牌登陸中國,王雪紅特別拜會上海市委書記俞正聲,同時宣布在浦東的投資。

前年王永慶過世,海協會會長陳雲林來台弔唁時,王雪紅是陳在進香前唯一擁抱的王家子女。「加上現在Cher又是台塑董事,幾乎取代王永慶在中國高層心中地位。」知情人士說。

年輕時就愛長跑的王雪紅,這二年因腳踝受傷,逐漸減少清晨長跑習慣,她與夫婿威盛總經理陳文琦目前愛上網球。「我的下一個夢想,就是希望九十歲,能拿下世界冠軍。」王雪紅對友人說。而她在事業的另一場冠軍賽-與蘋果賈伯斯的爭霸戰,才剛在中國市場開打。

 


槓上 蘋果 王雪紅 力拚 手機 霸主
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拒絕西進 變全球尼龍霸主

2010-11-22 TCW




民國八○年代中後期,台灣的環境存活已經大不易,台灣紡織業選擇了兩條路:西進,也就是赴大陸投資;南進,就是往東南亞移動。當時力麗、力鵬郭氏家族做了一個關鍵的決定,選擇了第三條路;力鵬總經理林文仲說,「那時候郭家的決定就是,西進、南進不如上進。」

郭家決定力麗從加工絲往上去做聚酯絲,力鵬從尼龍加工絲跨進了上游尼龍,兩家公司分別走上了所謂的「上進」一路。

出生彰化,在迪化街崛起的力麗郭家,是台灣紡織業最近十年來的新明星;過去景氣低迷時,他們屹立不搖還持續擴張,爬上了全球尼龍粒老大的地位,集團總營收超過三百億元,是台灣紡織界的新興集團。

量少多樣高手!有清涼、機能等三百多種材料

林文仲說,郭家第一代郭木生原本在彰化開布莊,後來轉往迪化街發展外銷業務,開印染布工廠賺到第一桶金,接著買進假撚機跨進加工絲領域。力麗分別在民國七十九年、力鵬在民國八十一年相繼上市。

當時兩家公司總資本額加起來不到十億元,在那個由紡織三劍客華隆、中紡和新纖引領風騷時代,力麗不要說發言權,嚴格上只是個小角色。

其實,往上游走並不是什麼藍海策略,攤開當年紡織業投資,同期做聚酯絲的有王又曾的嘉食化、宏洲化工、東和紡織;做尼龍粒的有集盛以及其他好幾家公司。大家都一窩蜂的往上爬。

但力麗集團有什麼不同?林文仲說出了原因:「力麗做上游,是想把加工絲做更好,並不是(只)想賣聚酯絲,當時力麗苦於跟上游買聚酯絲,規格經常在改,每改一次,力麗的加工絲就要跟著改,也沒辦法做到最好,於是打定主意自己做原料,讓下面產品會更好(發展)。」

所以力麗走進上游,仍專心在發展加工絲。到了今天,力麗加工絲仍占營收比重達到八成,聚酯絲占不到一成;走進力麗的展示間,林文仲說,「我們隨時開發三百多種加工絲產品在展示,從過去的超細纖維,到現在有清涼、機能、環保回收各種材料,力麗走量少又多樣。」

節省成本高手!邊減人力,邊增加機器產能

至於力鵬,則走了另一條不同的路。台灣的尼龍產業,甚至全球受限於上游己內醯胺(CPL)供應不足,所以擴建量都是有限的。而力鵬選擇全力衝刺尼龍粒生產 的策略,一路擴增到今年日產能達到一千一百噸的尼龍粒,產能不僅超越了台灣的一哥台化,更超越德國巴斯夫(BASF),成為全球第一。

但光擴廠有什麼了不起,其實力麗郭家用的是去瓶頸,就是不買新設備自己修改,連工人也不用增加,而且生產線還採自動化;林文仲說,大陸尼龍廠,最少的要一千二百人,力鵬只要兩百人,六分之一的人力,當然有成本的競爭力。

接著設備雖一樣都是日本與德國人供應,但日產三百三十噸的機器,力鵬可以自己修改到四百四十噸,一樣的人力與成本,多出來的就是賺到的錢。

不過,也有同業質疑,雖然力鵬實際上並沒有開到滿載,而且尼龍的獲利能力也不是業界最頂尖的。

交出來的營收成績單可以說明一切。林文仲預估力麗集團今年營收可輕鬆超越三百億元,以台灣紡織公司來做比較,力麗郭家的紡織本業營收已經超越了新纖、南紡等老字號的紡織公司,儼然就是台灣紡織界最具影響力的集團之一了。

台灣紡織業這十年景氣慘澹,力麗郭家,特別是力鵬,一路擴增尼龍產能,其實經營相當艱辛,力鵬過去十年有五年是虧錢的,甚至從沒有發過現金股息給股東,力麗更有七年沒有賺錢,到了去年才是十年來第一次發股息給股東。

投資房地產高手!蓋豪宅賣錢,助本業熬過低潮

因此,雖然成長幅度很大,但經營壓力卻也不輕。力麗郭家跟其他紡織業有一個很大的不同點,很擅長投資房地產,即利用房地產的收入來彌補本業的虧損。

而且力麗郭家還不是只用轉投資力麒建設的方式來投資房地產,而是直接與力麒合資興建,例如在南港推案時,力麗在這個案子持股一半,在民國九十五年那一年該案就貢獻了逾億元的獲利。

即便現在,力麗的營收組合中,有一成左右是房地產事業。因此出現了紡織公司一邊抽絲織布、一邊蓋豪宅賣錢;撐過了長時間的景氣寒冬,力麗郭家投資房地產的本事,也算是迪化街紡織幫的高手。

今年,力麗、力鵬都可望交出亮麗的獲利成績單,明年景氣也可望會持續,過去十年來,股東投資力麗集團,能拿到的股息非常有限,力鵬更是連一毛也沒有,現在應該是力麗郭家回報股東辛苦支持的時候了。


拒絕 西進 全球 尼龍 霸主
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網路霸主騰訊 遭「路人甲」狙擊

2010-11-22 TCW




你的電腦到底誰說了算?是你?還是電腦廠商,或另有其人?

在中國,揭開這個謎底一看,原來,你的電腦能用什麼軟體,不是你決定的,而是「網路即時通訊軟體」和「防毒軟體」公司說了算。這兩家公司大吵一架,你才發現,原來他們可以讓你的電腦配置互相不兼容,令你頭疼到不能上網和聊天;這種事情的發生,讓中國網友怒罵不止。

十一月十日,這件事情有最新進展。中國工業和信息化部部長李毅中,批評這兩家公司衝突是「不道德」且「不負責任」,希望兩造能夠盡快解決爭端,調查處理情 況,上報國務院。四天後,這兩家的軟體又可以互相兼容了。這兩家被稱為「不道德」且「不負責任」的公司名叫騰訊QQ和奇虎三六○,被中國網友痛恨稱為 「3Q吵架」。

這其中最大的亮點是,騰訊QQ向來都是香港網路股股王,一股要價港幣近一百八十元,市值超過港幣三千億元(約合新台幣一兆一千億元),是中國互聯網行業霸 主。長期霸占香港網路股股王寶座的最大互聯網騰訊QQ,為何會在這一時間點突然遭到被稱為「路人甲」的公司狙擊呢?答案就是,路人甲並非你想像中這麼弱。

中國網路新貴崛起 仿前輩的方法,展開攻擊

最近一、兩年,中國互聯網行業出現大量的新貴。例如有比YouTube還早兩個月誕生的網路視頻公司土豆網、可以替代Google地圖業務的丁丁地圖。這 些網站的出現,顛覆了中國互聯網格局,一些細分領域裡更專業、市場區隔更鮮明的公司,已經逐漸形成氣候,敢於向傳統的入口網站發出挑戰了。

率先發難的奇虎三六○,在中國用戶數高達三億人,儘管相較於騰訊QQ八億用戶數,規模上還有一段距離,不過,這個絕對用戶數字也大到驚人。

過去,騰訊QQ是中國這些新近崛起互聯網公司的老師,它的本領就是在地化,正因為它比微軟的MSN更本土、更符合中國市場的需求,因此才能擊敗微軟。

現在,這些學生用老師的辦法攻擊老師了。丁丁地圖網總裁徐龍江就曾對《商業周刊》記者說過,「中國城市基建快,道路一年三改,我們的地圖有什麼看不清楚 的,就派人去現場看,Google就很難做到這一點。」打開丁丁地圖,看上去雜亂無章,到處是廣告,可是中國用戶需要的就是實在的資訊,而不在乎你長得醜 還是漂亮。

反觀奇虎三六○的策略重點也是細分在地市場。過去中國沒有自己的防毒軟體公司,都採用國外的防毒軟體,五年前,奇虎三六○就用很中國化的方式打開市場,它給所有電腦提供免費體檢,體檢結束,告訴用戶的電腦安全漏洞在哪裡,這樣快速賺取到客戶的信任。

隨後,它從使用卡巴斯基的防毒軟體到開發自己的防毒軟體,並且打破過去防毒軟體始終在後台作業的角色,而是主動到前台行銷三六○衛士系列商品,從操作啟動 欄刪減工具,到使用防毒軟體,讓對電腦不熟悉的中國網民都能類似使用傻瓜相機一樣,修理自己的電腦。「它和騰訊扳手腕的資本就是在這個時候逐漸建立起來 的。」擅長IT產品行銷的上海漫成行銷公司董事長王威這麼說。

場景回到「3Q吵架」事件。這一次「3Q吵架」的起因就是奇虎三六○說騰訊QQ會掃描用戶電腦裡面的檔案,因此,奇虎用很中國化的方式推出「QQ保鏢」,結果一下子吸引超過兩千萬人安裝,直接打開兩家吵架的導火線。

「3Q吵架」爆發 為搶用戶,互踩對方地盤

雙方交手過程,先是互相對罵,隨後騰訊QQ率先挑起系統不相容戰爭,此後奇虎三六○也搞出不相容進行反擊。

另一個重點是,奇虎三六○也推出自己的聊天工具,騰訊也有自己的防毒軟體,所以大家都朝對方頭上踩去。

只要你的電腦一打開,防毒軟體都在,過去國外防毒軟體公司都希望不打擾客戶的使用環境,可是到了中國,用戶都希望獲得安全資訊,這讓在地化生存的奇虎三六○,還推出自己的瀏覽器、隱私保護器、密碼保險箱,這些中國獨有的服務。

「其實,馬化騰(騰訊控股集團主席)最擔心的就是防毒軟體公司給用戶的這種信任感,以及同時線上人數。」王威說:「騰訊掃描用戶電腦的檔被稱為『不道德』,但實際上奇虎三六○每天都要掃描一遍,QQ不能做的事,其實奇虎也在做,只不過安全軟體做,是理所當然。」

防毒軟體公司是用戶最信任的人,就好比醫生與病人的關係。過去,中國曾經流傳著這麼一個笑話:馬化騰早年創業的時候,一直都賺不到錢,別人問他為什麼還要繼續,他說自己有兩億用戶,最差把這些資料賣掉,都值很多錢了。

現在,效法老師起家模式的學生成功了,這場互聯網的故事也又重新上演了。


網路 霸主 騰訊 路人 狙擊
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搞定吳辜蔡家族 蔡辰洋搶當飯店霸主

2010-12-02  TNM




今年熱鬧不已的信義計畫區,三日將再開一家大型酒店-寒舍艾美。這是六十一歲的蔡辰洋,繼台北喜來登飯店後的第二家飯店。然開幕前,他又簽下富邦信義A10及中信南港總部,預計三年後再開二家飯店。

這三大飯店物業各屬吳、辜、蔡三大金控家族,蔡辰洋不但一次搞定,還擊敗勁敵晶華酒店潘思亮。蔡辰洋二十六日接受本刊專訪時說:「寒舍旗下四家酒店二○一四至二○一五年,總營業額約有六十億元時,將上巿掛牌。」

蔡辰洋小檔案

現職:寒舍餐旅集團創辦人

生年:1949年

學歷:德明專科學校畢業

經歷:

.國泰建業廣告(奧美廣告前身)副董事長

.來來百貨董事長

.喜萊登飯店最高顧問

興趣:藝品收藏、美食

時序乍入輕寒,本週五(三日)晚間,位於北巿信義計畫區的寒舍艾美酒店將登場,酒店主人、寒舍創辦人蔡辰洋除了陳列巿值十億元的收藏畫作,難得的是,他的堂兄弟—富邦、國泰蔡家與寒舍艾美地主新光吳家成員,也將現身。

三連發 擊敗潘思亮

寒舍艾美開張前,蔡辰洋還連闖兩關,先是十一月十七日,與堂弟蔡明興主掌的富邦人壽,簽訂信義A10租賃契約書,經營觀光旅館;隔天,再與中信金辜家簽署合作意向書,承租中信銀位於南港經貿園區企業總部的部分大樓,經營旅館。

蔡辰洋拿下的A10,與在信義計畫區A12的寒舍艾美為鄰,等於在信義計畫區開二家飯店,刷新紀錄;非但如此,A10、A12及中信銀南港總部大樓三物業分屬吳、辜、蔡三大金控家族,蔡辰洋不但一一搞定,還擊敗飯店一哥、晶華酒店潘思亮而勝出。

許久未受訪的蔡辰洋二十六日接受本刊專訪時,直呼:「很安慰、也很高興,能一次開出四家大型酒店。」看似順利的喜事,其實有過一番折騰。「我們不是突然決定簽,一年多前早就跟富邦談了!」滿頭白髮、身形削瘦的蔡辰洋透露。

劈腿做 讓利新光吳

和老字號國賓飯店的仰德集團許家、晶華酒店的潘思亮家族比起來,開台北喜來登飯店只有八年的蔡辰洋,不算老手,但他看準陸客自由行商機。以陸客香港自由行為例,大陸才開放三十幾個城巿,香港每年就有一千多萬觀光人次,若大陸全國開放,起碼有三千萬人次造訪。

因此○七年,新光人壽信義A12招租時,蔡辰洋以喜來登營收突破二十億元及引進國際品牌,擊敗對手。隔年,緊鄰的A10,被蔡明興以富邦人壽標下五十年地上權,找蔡辰洋合作。

「不過,蔡辰洋因已與新光吳家簽約經營信義A12酒店,被新光吳家綁住。」知情人士說。富邦轉而找上晶華酒店潘思亮。今年四月,晶華宣布與富邦合作經營信義A10的旅館,外界以為蔡辰洋出局。不料,上個月豬羊變色,結果是蔡辰洋出線!

蔡辰洋反敗為勝,背後是因為他向新光吳家讓步。「為了A10,蔡辰洋不放棄努力,轉而提高條件,讓新光抽成,取得妥協。」知情人士透露。此外,蔡明興與潘思亮也未達共識,因此「新光一點頭,富邦早就等著和蔡辰洋簽約啦!」

打品牌 同業冒冷汗

蔡辰洋還不甚滿意,「要不是新光與富邦都留下部分樓層另做商場或辦公室用途,我整棟都會拿下來!」就在蔡辰洋跨足A10的同時,將總部遷往南港的中信金,也打算釋出部分大樓經營旅館。但找過一輪國內外如雲朗(由中信觀光更名)、晶華、國賓等飯店,最後找上蔡辰洋。

結果,原本只開一家飯店的蔡辰洋,一連要再開三家,包括A12的寒舍艾美、A10與中信,則主打自家品牌「寒舍」。事業版圖頓時擴大的蔡辰洋,喜上眉梢,其他同業則為他冒冷汗。

信義計畫區可說是飯店業的一級戰場,前有埋伏君悅飯店、亞太會館,後有追兵W飯店(W Hotels),還有籌備多年的國泰四季飯店以及遠東的遠企飯店。蔡辰洋不開則已,一開就是二家,不但選在信義計畫區,還自己打對台,有沒有搞錯?

鮑魚餐 自豪是獨家

蔡辰洋手指點擊著辦公室的古董桌細數:「君悅飯店裝潢有些老、會再改裝提高競爭力。」「宏圖(國泰金董事長蔡宏圖)說四季飯店暫不推動。」「W飯店走年輕風、定位不同。」他信心滿滿指出:「暫時來講,台北沒有比這個(寒舍艾美酒店)更漂亮的,我很有把握!」

對於同業競爭,蔡辰洋有自己看法,「有的作風是拚房價,我跟你拚,那我不是就掛了。但我有特別菜單,講一句不好聽,有的(其他五星級飯店)連一顆鮑魚都沒 有,我當然把這塊(餐飲)拿走。」「人家懂得做一個chain (連鎖飯店),我現在還不懂,但寧可開一家大的,才不要搞十幾家小的。」握有鮑魚等食材原料的他打包票說:「寒舍艾美推出有鮑魚等高級食材的高價位菜單, 絕對是別家沒有的。」

會不會自己打對台?「A10就在A12隔壁,房間有二百五十間,比艾美的一百六十八間多,但房間坪數較小,價格會便宜些,兩邊客層有區隔,不會自己人打自己人。」蔡辰洋有解。

事實上,蔡辰洋準備打出自有品牌「寒舍」。他規劃,A10與中信分別投資十三億元與十億元,打造本土品牌五、四星級酒店。雖然,自打品牌可節省付給國際品牌八%的權利金,卻得冒著無法吸引國際旅客的風險。

「我想要做自創品牌。雖然擴展生意會比較費力,但總是要把第一個做起來。」蔡辰洋說。

個性大開大闔的蔡辰洋,說話向來單刀直入,他訴苦說:「我做的喜來登比香港、日本好,我做的艾美是亞洲第一,但沒有分級,好壞通通都一樣。而艾美就是做些制式鑰匙,大門門口貼得花不拉嘰,全球統一規定用黑蠟燭,中國過生日怎麼弄黑的?被人罵死。」

和信集團女婿張安平自創品牌的君品酒店,在台北火車站旁的京站樓上,今年五月開幕以來,住房率始終差強人意。難道,蔡辰洋不怕面臨同樣的困境?一旁人士補 充說:「蔡先生與張安平是好朋友,他由衷稱讚君品裝潢得很漂亮,但酒店的經營受限於location(地點),貴賓下車時,還得閃車子才能走進去,比較困 難。」

謀上市 最快約三年

不服輸的蔡辰洋,是首富家族國泰集團創辦人蔡萬春的兒子,二十五年前,二哥蔡辰洲嚴重超貸百億元,爆發經濟重案十信事件,家族事業瞬間瓦解,原為家族所有 的來來大飯店易手給鴻禧。這些年,蔡辰洋低調經營寒舍古董、寒舍食譜,直到八年前,鴻禧財務危機,蔡辰洋在堂弟、國泰人壽董事長蔡宏圖的協助下,拿回來改 裝成「台北喜來登」,重新上路。

台北喜來登○三年營收不到十億元,今年至十月衝上二十三億元新高,算是交出成績單,但去年滿六十歲、原打算退休的蔡辰洋,卻再接再厲還要開飯店,儼然要搶當飯店業霸主。

對於晶華蟬聯觀光股王多年,十一月二十二日八十五度C以KY美食為名上市,成了股后,蔡辰洋也給自己訂下目標。「上巿最快約三年,但我不急,業績很好上巿 才有意思,不能只靠觀光股現在很熱,我想的是長久經營之道。」他估算,寒舍旗下四家酒店二○一四至二○一五年,總營業額約有六十億元,屆時,再風光上巿掛 牌。

振家業 為三子接班

蔡辰洋傾全力一搏,除了重振家業,為的還是兒子們的接班。台北喜來登原由蔡辰洋與第三任太太賴英里,及弟弟蔡辰威一塊打理,一邊栽培蔡辰洋的二個兒子蔡伯府及蔡伯翰。

二年前,蔡辰洋展開接班布局。原任寒舍餐旅董事長的蔡辰威升為總裁,董事長大位由蔡伯府接任,專管喜來登;蔡伯翰則任寒舍餐旅執行長,主管寒舍艾美。今年,蔡辰洋的么兒蔡伯璽回國,現任董事長室任特助。

在蔡辰洋眼裡,「老大成熟、學著做老闆,老二脾氣與個性都好,深懂老二哲學,精打細算。有回,公司要買車派給他,他買了部用過幾個月的二手車,費用立刻節省近百萬元;新婚時買房,我幫他殺價到每坪七十萬元,他回頭又殺了二、三萬元,堪稱『蔡家第一摳』。」

蔡辰洋回憶說:「當年老大考上他的第一志願-師大附中。我打電話給我媽報喜:『我家小牛(蔡伯府)考上師大附中。』我媽很高興,但沒二秒鐘就講,看你以前讀書不怎麼樣,我聽了很生氣,還跟她鬥嘴:『我兒子比妳兒子強,妳要怪誰?』」

老么蔡伯璽是蔡辰洋第二任太太、明星王釧如所生,身高一百八十六公分、體重不到六十公斤,長相俊秀,加拿大讀書畢業後,有一段時間到歐洲自力更生,擔任走秀模特兒,也曾應徵擔任酒店的服務生,近期剛回國,與蔡辰洋、賴英里住在一起,並進入寒舍體系學習。

「我很意外,沒想到他一工作起來,叫他休息還不休息,很認真在做,最近寒舍艾美開幕很忙,他都住在艾美。他曾經想要演戲,後來,跟我說:『還好沒去,做這個(酒店業)更好。』不管是我哪個老婆生的,男生都一樣,他有一天會變成副總爬上去。」蔡辰洋說。

蔡辰洋 最愛古早味

蔡辰洋除了會做鮑魚、魚翅等高檔菜色,他最津津樂道的古早味是「四神湯」和「扁食湯」。

一般四神湯是用薏仁為主食材,蔡辰洋用大陸蘇州特產的「雞頭米」取代,約黃豆大小,看起來像薏仁,口感卻較紮實;而腸子則用手工串腸,腸子包腸子,吃起來有嚼勁;豬肚則只用最厚實前段,咬起來有Q感,搭配熬上1天的湯頭,在台北喜來登請客樓有賣,一客780元。

扁食湯則是蔡辰洋招待客人的私房菜,並未對外販賣,必須現做,廚師用豬五花肉與曹頭肉部分,手工剁細,攪拌調味後用扁竹片挑起一小團餡料,抹在新鮮麵皮 上,手一抓成型,現包現煮最好吃。起鍋後,倒入一點熬一天大骨湯,再淋上台灣特有的紅蔥頭添香,加上切細的芹菜珠、白胡椒粉,若怕膩,小白菜就多一點。

蔡萬春家族


搞定 吳辜 辜蔡 家族 蔡辰 辰洋 洋搶 搶當 飯店 霸主
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食尚霸主 南僑企業董事長 陳飛龍

2011-1-27  TNM




水晶肥皂、好自在衛生棉、歐斯麥餅乾、Häagen-Dazs,近半世紀台灣人耳熟能詳的品牌,都出自陳飛龍。

出身富商之家,他懂吃,愛吃。深知食物的美味祕訣與市場所在。早人一步切入大陸油脂市場,搭上中國崛起,麵包漲、食物漲,身為烘焙供應商的南僑,規模也像麵包一樣膨脹,三年漲十倍,成為火紅的中國概念股。

但陳飛龍內心最在意的美食角落,卻是小籠包、潮州滷及德國啤酒。味蕾所及之處,通通要變成他的餐飲天下。

建國百年,南僑年營收要破百億元。」一早約訪,七十四歲的陳飛龍滿頭白髮,神采奕奕宣布集團新目標,「大陸烘焙商機每年至少千億元,油脂仍是重點,未來南僑還要切入內餡做奶油、紅豆、巧克力等。」

接著,陳飛龍指著近日曝光頻仍的南僑天然洗劑,「這產品已研發近十年了,等的就是時機成熟。環保健康意識抬頭,天然洗劑又成主流了。」員工透露,南僑天然洗劑上市沒幾個月,業績已較去年同期成長五成。

陳飛龍小檔案

生日:1937年10月2日

學歷:淡江大學外文系、舊金山大學公共行政碩士

經歷:芳川礦業經理、南僑董事長

婚姻:已婚,育2子1女

興趣:網球、高爾夫球

經營理念:建立別人無法複製的獨占價值

座右銘:緊行嘸好步、慢行好步數 頂級宴 御廚掌杓

難怪向來對數字保守的陳飛龍敢誇口。去年底,他斥資一億多元,請來前御廚「黑仔」(袁偉洪),大手筆在台北市慶城街一號開設高檔潮廣海鮮餐廳潮江燕,選用龍膽石斑、象拔蚌等頂級食材,三百坪裝潢上億元,引起餐飲同業譁然,「這十年,台灣已經沒人敢這樣投資了。」

陳飛龍印象深刻地說,二十多年前,台北最頂級的「金島酒家」賣的就是潮州菜,「黑仔是當時的主廚,金島沒了,這群人落腳神旺、世貿甚至國外。我這年紀的人,吃過都會懷念,就想辦法把他們找回來。」

潮江燕開幕現場,前行政院長郝柏村、影星張艾嘉等冠蓋雲集,那也是陳家半世紀風華不墜的政商經營。

陳家原籍福建,後旅居菲律賓經商,陳飛龍父親陳其志年輕時曾回上海經營紡織廠,隨國民政府來台後,一九五二年自印僑手裡接下虧損連連的南僑工業。

富二代 肥皂奠基

當時肥皂屬民生用品,原料牛油的進口受配額管制;一九六三年,陳飛龍決定自義大利引進最新技術,推出「水晶肥皂」。那年他才二十多歲,「老臣多,我年輕又外行,說沒壓力是騙人的,但我們AB型(血型)的就是喜歡對抗壓力。」

「做肥皂我是外行人,只曉得要從消費者的角度去思考。那時候,也沒聽過甚麼創新、差異化的術語呀!」他力排眾議,砸下大筆經費強打電視廣告,「輕輕抹、泡沫多、去污快、最好洗」,洗臉洗衣一塊多用的水晶肥皂一砲而紅,市占超過五成。

水晶肥皂一役,奠定陳飛龍接班地位。一九七四年,南僑正式掛牌上市,陳其志卻因心臟病發驟逝。陳飛龍甫接班,就面臨洗衣機問市,水晶肥皂遭洗劑、洗衣粉等衝擊。

「要跟的話,我們拚得過P&G(美國寶鹼)這樣的國際大廠嗎?」他轉個彎,改與這些國際大廠合作,代理汰漬洗衣粉、旁氏冷霜、海倫仙度絲,甚至好自在衛生棉。

在民風保守的年代,為了賣衛生棉,陳飛龍還特地飛到香港,說服影星張艾嘉拍廣告,一舉拿下二成五市占率。南僑從肥皂生產轉型,成功在日用品市場搶下一席之地。

夾心餅 拱上霸主

但陳飛龍也沒忘記,南僑靠油脂起家。「其實,油脂除了做肥皂,還能提煉食用油。」一九七○年代,陳飛龍自日本引進食品烘焙油技術,主攻口感較好的奶油。陳飛龍的弟弟陳飛鵬說,當時業者仍習慣用成本較低的豬油,不輕易妥協的陳飛龍,決定自己跳下來做。

一九八○年代,他自創餅乾品牌歐斯麥,首推夾心餅乾,較一般餅乾貴五成,剛推出就被同業看衰,知名度卻後來居上。

陳飛龍又趁勢自統一集團手中購併擁有可口奶滋、脆笛酥等品牌的可口公司,一舉變成市占四成的餅乾霸主。

陳飛鵬透露,南僑身為供應商,深知「可口有潛力,只是統一與股東理念不合。」而十多億元的購併案,兄弟倆只互看了十秒鐘,決定買下。

當時隨可口陪嫁的杜老爺冰淇淋曾被戲稱是拖油瓶,卻在推出脆皮甜筒後業績起死回生,陳飛龍又自美國引進Häagen-Dazs,在台北市東區與天母開專賣店,讓食品營收達三十億元,超越化工本業二倍多。

轉餐飲 西進探路

一 九九六年,當餅乾業績達到巔峰,陳飛龍卻決定把可口與歐斯麥賣給美商納貝斯克。市場一片錯愕,陳飛龍看到的卻是危機,「國際餅乾大廠在大陸、東南亞的生產 線十幾條,一天只生產一種產品,我們只有一條生產線,一天要做十多種產品,加入WTO後,怎麼跟人家拚!不如趁有身價時,趕緊嫁掉。」

就在餅乾金雞母拱手讓人,旁氏、寶僑、嬌盟等合作夥伴,也在嫻熟台灣市場後,拿回代理權。那是南僑創立以來最大危機,五十億元年營收驟降四成。

南僑股價從十多元慘跌到四元,「其實,跟老外離婚時,我們也拿了不少贍養費,只是南僑要保留實力,才有機會再起來。」陳飛龍以自嘲的方式解釋當年代理權被收回的過往。

褪 去日用品龍頭光環,陳飛龍返頭專注油脂本業,一九九六年到大陸天津設油脂廠。他深知,默默無名的南僑要進大陸,「一定要被人看見,而且是和油脂有關的。」 一九九七年,看上當時上海國際商務客多,但除了酒店,卻沒有家像樣的國際餐廳,陳飛龍決定引進德國啤酒餐廳,砸下一億八千萬元在白崇禧將軍故居打造寶萊 納。

短短五、六年內,除寶萊納新天地、濱江等分店,南僑在中國又連創仙炙軒、濱江一號樓等高檔日式、西式餐飲品牌。近年,更回攻台灣餐飲市場,陸續開出點水樓、寶萊納等餐廳。二○一○年,南僑兩岸光餐飲營收就達十五億元。

看 好ECFA商機,陳飛龍更標下機場航廈,企圖打開南僑餐飲國際能見度,卻先面臨「機場美食難吃又貴」的挑戰,「四個攤位,我們引進寶萊納,也賣滷肉飯套 餐,扣除租金、設備、裝潢,很難回本。我做這事,本來就不是為了賺錢。」資深員工說:「會長是為了使命感,這是國家的門面。」

不切割 樂當老饕

相較餐飲版圖迅速拓展,南僑烘焙油脂在大陸,則因幅員遼闊,麵包店業務拓展不易,初期業績停滯,直到近年,隨著烘焙產業在大陸快速發展,像是克莉絲汀、85度C都是南僑的客戶,集團規模開始膨脹。

這幾年,南僑油脂與冷凍食品占營收超過七成,隨著大陸題材概念股漲翻天,「也有人找我們把油脂事業切割上市。」

陳飛龍卻說:「口袋裡一下子多出五、六十億元,ㄟ…那我不就沒事做了,每天煩惱著明年、後年目標怎麼訂,像味千拉麵的潘慰,還跑去投資85度C。如果這些人入股南僑,每天光追求數字,我還能開潮江燕,做自己想做的事嗎?」

雖然點水樓、寶萊納這些知名餐飲品牌的收入,僅占集團總營收一成,但每家都是他精心雕琢,有著他對美食的深深眷戀。對富家子弟出身的他,當個老饕,可能比當老闆更快意。

後記

陳飛龍與陳飛鵬兄弟倆相差5歲,一個屬牛,一個屬馬。友人曾質疑,瘦削的陳飛鵬一點兒也不像哥哥陳飛龍,他開玩笑反駁:「哪裡不像,加40公斤就像了。」

陳 飛龍說變胖是職業災害,「為了開潮江燕與寶萊納,光這2個月我就胖了6公斤,西裝都得重做。」陳飛鵬偷偷透露:「我老哥呀!冰淇淋新產品試吃,我是嘗一口 就放下,轉頭一看,他老兄已經整根冰棒啃完了。這可不要寫…」都說陳飛龍教子甚嚴,看來,一家之長的威嚴,不僅在父子間展現,兄弟間也是。


食尚 霸主 南僑 企業 董事長 董事 飛龍
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騰訊 「圈」住五億網民的線上霸主

201-5-9  TWM




騰訊 「圈」住五億網民的線上霸主馬化騰五千天鯨吞中國網路市場騰訊是圈住最多中國用戶的網路公司,論市值,鴻海加聯發科還比不上它,獲利更遙遙領先中國同業, 這是騰訊被選為報導案例的重要原因。行事低調的騰訊董事長馬化騰接受獨家專訪時指出,創業十三年來,正是「沒有不可能」的經營態度,令他成為中國網路業的 霸主。

六億,是社群網站Facebook最新的用戶數量,藍底白字商標的Facebook,因為這個驚人數字,被使用者戲稱為「世界第三大國」。如果以這個標準衡量,世界人口最多的第四大國,也應該是一家網路公司。

這家公司,就是馬化騰創辦的騰訊控股。

根據估計,騰訊「QQ空間」社群網站註冊用戶逼近五億人,這個數字,相當于日本、俄羅斯與巴西三國人口總和;在此同時,QQ通訊軟體的註冊帳戶更高達九億 個。而這個擁有五億使用者的「大國」,在《今周刊》今年「兩岸三地一千大企業」調查中,是前一百名企業內惟一的網路公司。

爆發力

總市值達新台幣一.五兆元論規模,騰訊的總市值實在驚人,高達新台幣一.五兆元!如果騰訊在台上市,它的市值將只小于台積電,在台股足可排行第二;即使將 全球員工數十萬人的鴻海,與IC設計大廠聯發科的市值加總,還是比騰訊低了一千億元。兩大電子龍頭市值抵不過一家網路公司,「中國網路霸主」的分量頓時顯 現。

論獲利,騰訊更幾乎無人能敵。去年騰訊營收成長五八%,比對手百度超出近三倍;稅後純益也高達十二.二五億美元(約新台幣三六○億元)也遠高于百度的五.九億美元。

再拿即將赴那斯達克(NASDAQ)掛牌的人人網相比,標榜自己是中國最大社群網站的人人網,雖然號稱擁有一.二億用戶,但其商業模式尚未成熟,去年營收 僅為七六五○萬美元,獲利一七三七萬美元,只是騰訊所賺「零頭中的零頭」而已。強勁的獲利推升股價,讓騰訊由去年低點每股一二三港元,一度大漲到二二五港 元,至今仍是恒生指數的股王。

充滿爆發力的騰訊控股,絕對是兩岸三地最具指標性的企業之一。為了解這家傳奇企業的經營哲學,《今周刊》經過長期約訪,終於獲得平時極為低調的馬化騰首肯,在北京與馬化騰進行獨家專訪。從最早期創業的甘苦談,到雄踞一方的市場巨頭,馬化騰將自己的心情對我們細說從頭。

拚搏力

經營風格剽悍 善於後發先至馬化騰回憶,騰訊的歷史如同其他企業一樣,都是由小做大。因為從免費通訊軟體切入市場,研發功能模仿ICQ的QQ,他的創業初期歷盡艱難。這 導致馬化騰的經營性格特別實際,日後一旦某種業務展現商機,他就會帶領團隊揮軍直入,奪取對手口中的肥肉。

最經典的例子,莫過於騰訊全力行銷的微博服務。在微博領域,先行者是新浪,當新浪整整耗費一年半時間,才將微博使用者推上一億大關,以逸待勞的騰訊,隨即 推出自家微博服務,不僅強打劉翔、李開複、莫文蔚等知名使用者做招牌,還宣示要在今年底達成二億名用戶目標,令新浪微博倍感壓力。馬化騰善於後發先至的侵 略性,由此可見一斑。

把時光倒回十年前的網路泡沫期,二○○一年,在馬化騰口中是負擔格外沉重的一年。當時,騰訊剛剛跨過損益平衡點,盡管成為中國第一家有盈餘的網路業者,公 司仍然面臨很大的經營壓力,「幾乎就要死去,沒人認為有前途。」台灣網路業的創業元老、資迅人網站創辦人賀元就透露,當年他荷包滿滿,準備在中國找尋投資 標的時,曾經與馬化騰談過一個「很便宜」的價錢,準備收購他創辦的騰訊網站,只是後來交易因故破局。

但誰也沒想到,這樁姻緣未成,後來資迅人灰飛煙滅,差點成為被收購對象的騰訊,反而闖出一片天,成了中國網路之王。業界人士感嘆,這應該是網路圈再自然不過的潮起潮落。

馬化騰回憶,他與百度執行長李彥宏很久以前就已經熟識,當騰訊與百度事業都還很弱小的時候,兩人經常同病相憐地互相聊天,「看著那幾個大老在上面,我們幾 個在下面耕耘自己的那塊地。」馬化騰笑著說,當年兩人一起喝啤酒的時候,都不知道彼此未來將如何發展,「後來網易丁磊的成功經驗,為我帶來了啟發,發現只 要去做,沒有什麼事情是不可能的。」靈光一閃地轉念,讓馬化騰的經營心境豁然開朗,從那時候起,騰訊陸續推出的加值服務,從遊戲、手機服務到拍賣,每項都 廣受用戶追捧,終於一步步走出自己的獲利坦途。

最近,《霸榮周刊》(Barron’s)評選今年全球三十位最佳執行長,馬化騰被選入榜,成為唯一上榜的華人,與股神巴菲特(Warren Buffett)及蘋果賈伯斯(Steve Jobs)齊名。「有著大膽遠見,與有效管理風格。」《霸榮周刊》如此評論馬化騰。

但這位外表充滿書生氣的執行長,也有充滿銳氣的一面。當對手登門挑釁,馬化騰也會毫不猶豫地迎擊,為市場掀起腥風血雨。例如去年,騰訊與奇虎三六○的「3Q大戰」,最終甚至勞動中國政府介入調停,就是中國網路產業十年來最受矚目的新聞。

大開戰

「3Q大戰」驚動中國政府介入調停和騰訊同樣沖刺用戶端服務的奇虎三六○(簡稱三六○),主要為用戶提供免費網路安全與掃毒服務。目前,三六○的「安全衛 士」服務三億用戶,是僅次于騰訊的中國第二大客戶端網路公司。去年九月底,馬化騰下令調整程式設定,讓電腦在使用QQ時,自動解除安裝三六○程式,兩大巨 人的戰爭就此爆發。

當時,三六○事先透過程式運作,將已經掌握的二千萬QQ用戶資料與人際網絡,全在安全衛士上完成備份,試圖借此立於不敗之地。

「我站在這里啥也沒幹,偏偏三六○來搞我,總不能他們搞完之後,拍拍屁股就走人吧?」這是大戰剛爆發時,馬化騰最直覺的回應,從這種毫不修飾的言論,可以看出馬化騰的書生外表下,藏著以牙還牙的草根氣魄。

兩家業者爭端剪不斷、理還亂,你來我往的新聞一再延燒,最後竟然是政府跳下來調停,可以看得出來這顆「原子彈」的威力。但這場戰爭說明在中國網路市場,唯 一的真理,就是﹁誰掌控用戶,誰就能掌控一切!﹂經營企業,當然是優先考慮自家利益,騰訊與三六○為了彼此的經營基礎開戰,理由全在意料之中。但在這場轟 動全國的3Q大戰後,中國網路圈顯然將追求雙贏當作競爭的重要前提。原本剽悍無比的馬化騰,也在輿論強力壓迫下,逐漸轉變態度。像是接受專訪時,他除了大 聲為「騰訊壟斷」喊冤(詳見第八十六頁),也透露經過十年創業之路,自己正在追求另一個等級的經營高度。

「現在壓力也一樣很大,但是我要自問的是,激情還在不在?現在經營高度也有很大的不同。現在更多除了考慮自身以外,也要考慮產業鏈的影響,如何一起往前走!」馬化騰如此說。

目前身兼騰訊「首席體驗官」的馬化騰,已經把事業重心逐步轉向手機體驗。他首次親口預言,未來網路服務不單是在PC,在手機端的服務反而更重要,用戶將有逾半時間在手機上使用服務。「如今手機QQ流量成長已經比QQ更快,所以騰訊在手機上的投入會很大。」馬化騰說。

外界也很關心,一旦Facebook進入中國,臉書和騰訊究竟將成為敵人或是朋友?被問到何時能與臉書一較高下,馬化騰謙虛地說:「我們還沒那個實力!但 Facebook引發的浪潮遍及全球,我們不可能視而不見。」很多人沒有發現,騰訊其實是臉書「股東的股東」。因為來自俄羅斯的DST創投,最初以八億美 元持有臉書一成股權,騰訊則持有DST股權達一○%。「目前沒有什麼可以透露的。畢竟還是小股東,我們沒有辦法去影響到,隔了那麼多層。」馬化騰明白的 說。

求雙贏

事業重心逐步轉向手機體驗盡管臉書進駐中國還沒有明確時間表,但馬化騰透露,他和臉書創辦人佐柏格(Mark Zuckerberg)一直有互動,這是中國網路皇帝與新一代網路之王,不為人知的一段淡如水交情。

馬化騰回憶,在三、四年前,臉書還找不到適當商業模式時,佐柏格就曾向自己請益騰訊的成功作法。當時馬化騰回應,騰訊一路走來都以網路增值服務,作為主要 收入來源。但佐柏格後來發現,這套模式在美國很難成形,因此還是回去走網路廣告的老路,畢竟美國廣告市場成熟度高,經營比較容易。

馬化騰用了五千個日子,把騰訊從搖搖欲墜的小公司,打造成中國網路市場的巨頭。他的「慢一步」經營理念和四處征戰的靈敏嗅覺,尤其是騰訊得以茁壯的重要關 鍵。無論外界對騰訊評價是「作惡」或「壟斷」,騰訊在中國網路的王者地位早已確立,馬化騰也樹立了極高的事業標竿,日後很難有後進者再企及他的成就。

「我覺得要圓一個夢想,不該用金錢與公司市值來衡量。關鍵是可以參與做這個事情,讓更多人透過資訊技術,來提高自己的生活品質。」娃娃臉的馬化騰總結說:「騰訊能參與其中,就是最大的幸福。」說這話的時候,馬化騰的臉上滿是微笑。

騰訊小馬哥端出留才計畫

轟動中國網民

在騰訊,有一個至高無上的「小馬哥」。

走進騰訊深圳總部,眼前的咖啡廳招牌寫著「image」。不過在一萬一千位騰訊員工口中,這家店通常叫作「i-ma-ge」,發音為「愛-馬-哥」。從這個昵稱不難看出,馬化騰在騰訊內部「大神」般的地位。

在深圳,騰訊員工連走在路上都特別神氣。因為去年一口氣招聘三千人之後,騰訊大廈已經裝不下這麼多的員工,馬化騰因此把周圍幾個大廈,全都租了下來。最近馬化騰還對全體員工表示,將為員工加薪九%,並在三年內提供十億人民幣無息住房貸款,協助員工購屋安家。

這項史上最大手筆的人才福利計畫一經披露,立刻轟動中國網路界,全中國的年輕人,也更加堅定地把馬化騰當作心中的創業偶像。有趣的是消息一出,馬化騰2009年時與投行簽訂股權期貨合約,導致先前以極低價賣股的負面新聞,無形中也淡化不少。

馬化騰語錄

.就像日常生活中,人們對水和電的依賴一樣,騰訊要做成網路上的水和電。

.模仿是最穩妥的創新。Google也承認,它不是第一個做搜索的公司,競價排名也不是Google發明的。

.這個世界上沒有一個公司,有任何一個板塊是完全獨立自己創建的,都是別人或多或少都嘗試過的。

.大家都是圈地,馬雲、李彥宏圈的是樓,可以直接住。騰訊圈的卻是荒地,只能從鏟沙、挖土開始,建自己的樓。

.騰訊從來沒有預設對手,或者任何假想敵,騰訊人都認為,最大的對手就是騰訊人自己。

.玩,也是一種生產力。

關鍵財報數據

營收年成長率:

58%

稅後純益年成長率:

56%

股東權益報酬率:

48%

騰訊

創立:1998年

董事長:馬化騰

主要業務:

網路及手機加值服務

撰文·楊方儒


騰訊 住五 五億 網民 的線 線上 霸主
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台南餐飲霸主 晨跑滾出師奶訂單

2011-10-10  TCW




位於台北一○一大樓八十六樓的 「頂鮮一○一」餐廳,幾乎每天都有宴請大陸官員的晚宴,董事長周文保不免常要陪客人喝上好幾杯酒,而副董事長李日東卻總只禮貌性的敬一口,無論眾人如何勸 酒都不為所動,他說:「喝下去,我明天要怎麼早起跑步?」

李日東同時也是東東餐飲集團董事長,一九九一年在台南創立第一家店「東東粵菜小館」,二十年來陸續開出火鍋、婚宴廣場、魚翅餐廳、韓式燒烤、義式料理到咖 哩專賣店,現在有十四個餐飲品牌,業界稱其儼然是「台南的王品集團」。去年更跨出台南,到台北最高樓開起餐廳。

不過,即使工作地點拉長戰線,他每天早上慢跑五公里的習慣,始終沒變。除了健康,他從公園裡慢跑所建立的人脈,也成了另類的婆婆媽媽行銷術,對他的生意大 有幫助。

從酒桌到公園?? 犧牲應酬反認識更多人

三個月前,李日東因跌倒導致左手骨折,原要打石膏兩個月,但不到兩週他就請醫生拆掉,「手打了石膏就不能跑,很痛苦。」可見他對跑步的「上癮」程度,手摔 斷也不停止。

而為早起運動,李日東盡量減少應酬,即使去,也把時間縮短,絕不超過晚上十二點,「南部這邊、尤其做餐飲業,真的很難,晚上大家一定會找你喝酒應酬啊!」 不去,除了可能犧牲業績,還會被嘲笑,「他們會說你沒路用了!」

「我告訴自己沒關係,要按捺得住。」曾經幾次,他禁不起誘惑,喝過了頭,隔天一早根本爬不起來去跑步,「這讓我一整天心情都很差。」所以日後他更堅定原 則。果然,時間久了,即使為了跑步犧牲應酬,李日東生意卻越做越大。

其實,要在以美食小吃聞名的台南經營餐廳,並不容易,李日東的經營哲學除了秉持「讓顧客佔便宜」的價格優勢,和嚴控管銷費用,最重要的,是他藉由跑步累積 出的「人脈關係」。他說,台南人重人情味,要做好生意一定要多套交情。而且,讓顧客佔便宜,最後受益的人反而是自己。

從渾噩到清醒??少掉酒精干擾連創新品牌

而他所經營的「關係」,從酒桌轉到公園後,反而更加順暢。他後來才發現,過去因應酬而得到的生意都是一次性的,「哪天你不陪他喝,他很可能就不來了。」而 把花在應酬的時間,轉換到早上的跑步運動,能接觸到的人反而更多。

此外,過去天天應酬,李日東幾乎沒時間去思考企業該如何經營。但開始慢跑後,他不再每日渾渾噩噩,有更多時間思考長遠的事,頭腦也更清楚。所以建立慢跑習 慣後的一、兩年,他就成立了新品牌「東大門韓國烤肉料理館」,隔年又開了「東東宴會式場」,至今已創立十四個餐飲品牌。

其中,「東東宴會式場」更成為南部最大的宴會業者。旺季一個月能接到五千桌,光是宴會收入,一年至少有三億元以上。

「因為沒去應酬,還花時間去跑步,所以要加倍認真,把應酬的精力轉換到工作上。」創業前幾年,他為拚一家餐廳,操勞過度加上飲酒過量,差點沒命,創業的十 年後卻突飛猛進,幾乎以每年新開一家店的速度成長,李日東把原因歸功於慢跑的習慣。他的多年跑友拉亞漢堡董事長徐和森觀察:「會持續長時間早起運動的人, 比較能做比別人辛苦的事情,李董就有這樣的精神。」

從陌生到開發?? 跑步廣發貴賓卡做大客源

李日東每天早上到公園慢跑,會順道和來運動的阿公阿嬤、婆婆媽媽打打招呼、聊個幾句 ,天天都報到的良好形象 ,打破當地人對於生意人大多在喝酒應酬的偏差印象,間接吸引客人到餐廳捧場,並靠著人拉人的方式,帶進接不完的宴會訂單。

尤其宴會餐廳,最需要的就是人脈引薦,同為台南市烹飪商業同業公會成員、長春健康素食餐飲連鎖總經理張寶仁指出,台南人婚宴多半找外燴,辦在活動中心甚至 路邊空地,十個人大概只有三個人會到宴會館或飯店,李日東的宴會式場卻很少空著,業績甚至超過同樣位於台南的大億麗緻酒店、長榮桂冠酒店。

這樣的人脈還有滾雪球效應,「很多都是人家幫我介紹的,」李日東舉例,就曾有一對新人原本已訂了流水席,因聽到親戚推薦「東東宴會式場」而改向其訂三十 桌,李日東說,因為人會認為,「有認識的會算便宜,品質也較有保障。」

而他旗下十八家餐廳,也都因為這樣的「人脈」增加客源。李日東會在運動公園發餐廳「貴賓卡」,藉此增加與人互動。而持貴賓卡至各餐廳消費可享有九折優惠, 不但讓別人感覺佔到便宜,也幫自己賺到人脈,更為餐廳帶來生意。

遠離酒桌,從公園出發,反為李日東創造事業高峰。


臺南 餐飲 霸主 晨跑 跑滾 出師 訂單
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Facebook成美顯示廣告市場霸主 份額達17.7%

http://news.imeigu.com/a/1324021861031.html

北京時間12月16日下午消息,據美國營銷資訊網站Clickz.com報導,美國各大廣告公司、市場營銷機構及研究機構發佈的最新數據均表 明,2011年Facebook廣告業績非常突出,這家社交網站巨頭在美國顯示廣告市場的份額,已超過雅虎、AOL、MSN等門戶網站以及其他大型內容發 行商。

蠶食傳統平台份額

大型數字廣告代理公司AKQA媒體業務部門主管斯科特·西蒙茲(Scott Symonds)說:「Facebook絕對對雅虎、AOL及MSN形成了挑戰。」西蒙茲表示,Facebook平台營銷服務的魅力不僅在於其在全球擁有 的8億用戶,而且還在於它能夠向廣告主經常提供後續服務,令其與粉絲圍繞這個平台展開互動。

西蒙茲說:「業界存在一個『免費媒體』 (earned media)的概念,用以提升品牌知名度。我們不僅在自己的調查中看到了這個概念的積極影響,而且還從尼爾森的數據中得出了類似結論。我認為,雅虎、 AOL以及MSN等門戶網都擁有不錯的內容,他們目前都在尋求給這些內容注入更多分享功能,借此與Facebook展開競爭。Facebook的優勢暫時 十分明顯,連這幾家門戶網站也認同這一觀點。他們也試圖給其內容增加社交功能。」

數字媒體服務商Big Spaceship也體會到這種趨勢。Big Spaceship負責公司戰略的高管維克多·佩尼羅(Victor Pineiro)說:「具體到我們的客戶,我發現越來越多的媒體代理商合作夥伴將顯示廣告預算投放到Facebook。尤其是自Facebook推出 Sponsored Stories廣告服務以來,這種現象愈發明顯。這種廣告服務巧妙地將利用粉絲的社交圖譜,從社交性上推廣廣告。」

美 國廣告公司VML執行董事布賴恩·雅瑪達(Brian Yamada)對這種趨勢作出了更為細緻的分析。他也認同部分分析師的結論,即Facebook更多是搶走了原本計劃投放到電台、電視網絡以及報刊雜誌等 傳統平台的廣告資金,對其他數字內容發行渠道的衝擊力度並不是很大。雅瑪達說:「我的意思不是說,蘋果給了Facebook,門戶網站就沒得吃了。但我認 為,廣告投入肯定是圍繞用戶數量分配,人們現在在某些平台上花了許多時間。」

稱霸顯示廣告市場

上述公司的說法也得到了第三方 市場研究機構eMarketer所發佈的數據的支持。根據eMarketer最新調查結果顯示,2011年Facebook顯示廣告營收總額將達到38億 美元,比2010年增長104%。相比之下,雅虎、AOL以及MSN的顯示廣告銷售額(不包括搜索廣告)只實現了適度的同比增長。這三家公司的顯示廣告營 收增長幅度在5%至15%之間。

與此同時,eMarketer數據顯示,Facebook已成為美國顯示廣告市場的霸主,市場份額為17.7%,雅虎和谷歌分別以13.1%和9.3%排名第二和第三,第四和第五位的AOL和MSN的市場份額為4.9%和4.2%。

去年同期,Facebook在顯示廣告市場尚落後於雅虎和谷歌。五個星期以前,雅虎、AOL和MSN達成了史無前例的合作關係。在這項合作交易中,三家公司將對未售顯示廣告進行整合,藉以提高它們的利潤率,確保未售廣告的高價格,同時加強同廣告代理公司和廣告主的聯繫。

市 場營銷服務公司Extole社交媒體業務戰略顧問尼科爾·古德伊爾(Nichole Goodyear)說:「Facebook已經傷害了內容發行商。Facebook傷害了CNN、ESPN、雅虎以及其他主流內容發行商和門戶網站。我們 過去都在這些作為互聯網入口的網站投放廣告。雖然他們的網站仍然會有很多內容,流量非常高,但他們擁有大量未售廣告,影響廣告價格和供應曲線。結果,大部 分廣告主已將資金轉向Facebook的互動廣告。」

進軍移動廣告市場

彭博社週四報導稱,Facebook將於明年3月底推出移動廣告產品。一旦Facebook進軍移動廣告市場,這家公司可能發現谷歌已經在這個領域佔了先機。市場研究機構IDC週一發佈報告稱,谷歌目前在美國移動顯示廣告市場佔據主導地位,市場份額達到24%。

IDC 數據顯示,廣告服務商Millennial排名第二,市場份額為19%,蘋果排名第三,市場份額為15%。此前,蘋果曾是美國移動顯示廣告市場的霸主。佩 尼羅認為,Facebook應該不會在近期進軍移動廣告市場。他說:「在所有Facebook用戶中,超過40%是通過移動設備訪問該網站。所以說,這是 Facebook已經錯失的一個良機。」

鑑於Facebook今年在顯示廣告業務領域取得的突破性成績,這家社交網站巨頭明年能否會在移動廣告市場再創佳績?西蒙茲認為,無論是哪一種情況,Facebook、Twitter等社交網站以及谷歌都會繼續給美國營銷市場帶來顛覆性變革。

西蒙茲說:「隨著我們圍繞社交媒體開發新技術,對社交媒體的認識越來越深入,我們會發現社交媒體不僅有潛力改變數字營銷的原有格局,而且還有潛力改變整個營銷市場的格局。」

Facebook 成美 顯示 廣告 市場 霸主 份額 17.7%
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打敗《憤怒鳥》的網路遊戲新霸主《你畫我猜》六周暴賺六十億的祕密

2012-4-12  TWM



 

《你畫我 猜》(Draw Something free)遊戲暴紅,吸引社群遊戲龍頭公司Zynga花二.一億美元(超過新台幣六十億元)購併,這個推出短短六周的遊戲,正在改寫網路傳奇。

撰 文‧乾隆來

台北某大公司的劉董事長日理萬機,每天從早到晚有開不完的會,金融圈、政治圈、媒體圈、文創圈的朋友天天圍著他轉,想請他幫忙提 點機會。三月中旬,劉董事長罕見地在他的臉書上自白,他說:「玩《Draw Something free》(你畫我猜),玩到睡過頭,忘了去開會……。」很少在臉書推薦的劉董事長說:「《Draw Something free》這個遊戲好,不但有創意,還可以提升台灣同胞的英文水準,托福、多益都多個二十分啦!」「建議手機下載英漢╱漢英雙解詞典,電腦在Google 圖片待命。」過了幾天,劉董事長又在臉書上po文:「很少推薦遊戲的我,一推薦就中獎!《Draw Something free》以二億美元賣掉了。」「有商業價值的創意、有價值的購併,都是台灣最需要、最欠缺的!」讓一向自律甚嚴的劉董事長玩到廢寢忘食的《你畫我猜》遊 戲,可說是今年最熱門的互動遊戲,這個在二月下旬才推出的新遊戲,才短短六個禮拜,就創下一天吸引超過一千萬人上線遊戲的光速暴紅紀錄,到截稿的三月二十 五日,每天上線的玩家已經超過一千四百萬人。

與林來瘋並列今年最戲劇傳奇更讓人吃驚的是,推出這個遊戲的公司OMGPOP奮鬥多年,一直在 生死邊緣掙扎,但是《你畫我猜》遊戲一暴紅,馬上被社群網站遊戲龍頭公司Zynga以二億一千萬美元、超過新台幣六十億元的巨資購併。OMGPOP一飛沖 天,人財兩得、名利雙收,寫下新時代爆發的新紀錄。

正如同OMGPOP公司的英文縮寫「我的天啊」(Oh My God, OMG),《你畫我猜》暴紅的過程,絕對是與紐約尼克隊的「林來瘋」(Linsanity)並列,堪稱二○一二年最戲劇性的成功故事,都是只能用「我的天 啊」來描述的傳奇。

《你畫我猜》的遊戲方法,是在自己的手機或iPad上,對系統提出的英文單字,快速畫出一張簡圖,給網路上一起玩的對手 猜字,這個對手可以是坐在你面前的好友,也可以是在地球另一邊完全不相識的某人。對手猜中,就會反向畫出另一個簡圖給你猜字,猜對了,雙方都可以得到「金 幣」;另外,如果遇到猜不透的字,還可以請出遊戲提供的「炸彈」來提示,當然,玩得越投入,金幣與炸彈的累積就會越多。

這個遊戲以臉書的用 戶為基礎,可以在Android的Google Play,或者蘋果的App Store下載,有免費的版本,以及收費○.九九美元的版本。免費版本有廣告,猜謎單字庫有九百個單字,而收費版本則不受廣告干擾,字庫也增加到二千五百 字。

對玩家來說,快速畫幾筆就能展現個人的藝術天分,簡單的英文單字又可以吸引來自全世界的玩家,一對一的遊戲更讓人對網路那端的對手產生 遐想,也難怪台灣的劉董事長玩到忘了開會。

OMGPOP從載浮載沉一夕翻紅OMGPOP是一家位在紐約蘇活區的遊戲軟體公司,正如同成千上 萬的網路軟體公司,OMGPOP浮浮沉沉多年,每次燒光投資者的鈔票,就靠新的股東增資來維持公司運轉。OMGPOP網路上已經累積了三十五種遊戲,《你 畫我猜》遊戲的前身,可以往前推到○八年的《Draw My Thing》(我來畫圖)。這三十五種遊戲,以及之前已經被刪除的老遊戲,雖然都有特色,但是公司從未大爆發過。

最早這家公司也不稱為 OMGPOP,公司創始初期是著名的育成公司「Y組合」( Y Combinator) 旗下的「我喜歡跟你在一起」(Iminlikewithyou)。

Y組合的投資模式極為特殊,可以說是新創公司的新兵訓練中心,創業者可以 在Y組合的公司網站上報名申請,Y組合的合夥人會安排面談,每個創業者有十分鐘面對面的報告機會,如果通過面試,Y組合提供個人創業者一萬四千美元、兩人 合夥一萬七千美元、三人以上合夥兩萬美元的種子基金,外加每年兩次、每次三個月的育成訓練。

Y組合至今已經累積了三百多個創業育成案,其中 絕大多數都是OMGPOP這樣的創新公司,其中最成功的是雲端儲存、分享服務 Dropbox。

然而,Y組合並沒有猜到OMGPOP的大爆 發,真正賺到爆的,是○八年參加增資的創投公司史巴克(Spark Capital) 負責人沙畢特。長住波士頓的沙畢特是OMGPOP的最大股東,以及唯一的外部董事,三年多以來總共投入一百萬美元。雖然沙畢特不願意透露他到底占 OMGPOP多少股權,不過,美國媒體都認為這位波士頓的投資人是最大的贏家。

沙畢特是所謂新富豪的典型案例,今年四十歲出頭,在加州矽谷 混了十幾年,有著所謂網路新時代的強烈願景,靠著賣公司發財。

早在上個世紀末就加入了「網路電視」的團隊,只做了幾個月,這家公司被微軟買 走,沙畢特發了第一筆財;接下來,沙畢特轉台參加馬賽克媒體科技(MoxiMedia Center),是網路電視的進化版,號稱新技術可以將電腦、電視機上盒、當時還存在的錄影帶播放機全部整合,而且非常便宜,馬賽克媒體後來又被微軟的創 辦人之一艾倫買走,沙畢特又挖到第二桶金。

發了財之後的沙畢特舉家遷回波士頓,募集史巴克基金,投入包括OMGPOP在內的社群軟體公司。 去年九月,著名的社群網站推特發布重大訊息,宣布募集到八億美元的新資金,同時「包括沙畢特在內的兩位早期投資者辭去董事席位」,大家才發現,這位波士頓 的投資家又在推特賺了一筆大錢,而且已經獲利離場了。

最嘔的應該是OMGPOP的創辦人查爾斯福曼,他早在一九九五年還在念高中的時候,就 已經堅信人與人之間可以透過網路交往,可以說是社群網路的先行者,福曼在○五年創立「我喜歡跟你在一起」(Iminlikewithyou,沒有空格的自 創單字),全力發展社群網路遊戲,從向Y組合公司爭取第一筆資金開始,沒日沒夜奮鬥了六年,中間還曾經找過Skype的高層進公司擔任營運長,每次燒到沒 錢就有新股東進來,福曼一直撐到去年終於辭職,改由大他十歲的丹波特接任公司執行長。

今年四十五歲的丹波特不是電腦宅男,他在普林斯頓大學 念的是歷史,後來取得紐約大學拉丁美洲研究所碩士。過去一直在大公司工作,最高曾經擔任維京集團美國企業發展部門負責人,丹波特有豐富的企業經營經驗,這 次合併將帶領OMGPOP四十位員工投效Zynga,自己擔任Zynga紐約公司的負責人。

Zynga砸重金購併為保龍頭當然,這種一夕爆 發的交易,大家最想知道的是哪位金主出了大錢?為什麼願意出大錢?

原來買主Zynga去年才剛剛完成新股上市,口袋裡面有飽飽的十億美元現 金。Zynga為了確保在社群網路遊戲盟主的地位,過去兩年已經花了一.五億美元收購二十幾個競爭對手,這回單一遊戲就花掉二.一億美元,其中一.八億元 現金,加上三千萬美元的後續績效獎金, Zynga到底看到《你畫我猜》什麼潛力?

其實,Zynga對於《你畫我猜》已經觀察甚久,對於這 個可以在一個月內吸引三千萬用戶的軟體的後續威力相當看好。關鍵之一是這個遊戲帶來的玩家,幾乎都是像台灣的劉董事長那樣的「業餘新玩家」;其次,《你畫 我猜》○.九九美元的收費版本一開始就吸引了三成的用戶,其餘選擇免費版本的將來會晉身收費版,而龐大的免費客群則有廣告收益可期,Zynga認為,《你 畫我猜》目前每天二十五萬美元的營收只是開始。

雖然還是有不少人質疑《你畫我猜》會不會又是「一代拳王」,Zynga行動業務負責人柯大維 以及丹波特卻都非常有信心,丹波特說,「看著吧,不久就會有一大群人在公車、捷運上低頭猛畫,嘴角帶著笑容玩猜字,我們還有很多有趣的功能即將上線,敬請 大家期待!」更何況,根據商業內幕網路資深分析師Henry Blodget的內幕報導,後面還有大公司準備拿八億美元來買《你畫我猜》,「社群網路遊戲,要玩到出現十億美元的大案子才會休息」。好戲,還在後頭!

(本 文作者為紐約大學金融碩士,曾任金控公司副總經理)

打敗 憤怒 網路 遊戲 霸主 你畫 我猜 六周 周暴 暴賺 賺六 六十 十億 億的 的祕 祕密
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賀喜能源打敗億光、佰鴻 全台市占超過五成 家具行老闆變身台灣LED路燈霸主

2012-4-23  TWM




LED照明的門檻並不高,但要做得好並不容易。家具行老闆陳桂芳中年創業,直接勇闖困難度最高的LED路燈。他苦熬八年,還把太太土地賣掉做研發,為的就 是散熱專利。

撰文‧翁書婷

三月下旬,苗栗頭份,一處千坪廠房前擠滿了人,舞龍舞獅眾聲喧囂,苗栗縣長劉政鴻、立委盧秀燕、巴拉圭、宏都拉斯、多明尼加等邦交國大使到場,祝賀LED 照明廠商賀喜能源的新廠落成。

說到賀喜能源,你可能不熟悉,但賀喜可是台灣市占最大的LED路燈廠商。至去年年底為止,台灣LED路燈滲透率還不到三%,成長空間還很大,億光、佰鴻等 上市公司都「虎視眈眈」想要搶食這塊新市場。但,稱霸台灣政府標案路燈市場的,卻不是這些大廠,反而是這家還未上市,股本相對億光等上市公司小得多,只有 二.八億元,員工四十五人的賀喜。

在還沒有遷到新廠前,賀喜的工廠更只是一間約兩百坪大的鐵皮屋,夏天炎熱不堪,冬天寒冷不保暖。但賀喜在台灣路燈市占率卻超過五成,兩年來已經在全台裝設 了兩萬盞路燈,等於每兩盞LED路燈就有一盞出自於賀喜。賀喜是怎麼辦到的?

傾家產熬八年 全球專利體積小、散熱佳 標案殺手「關鍵祕訣在於我們的導散熱專利。」董事長陳桂芳拆開路燈蓋,取出四公分見方的LED路燈晶片組,「就是這底下薄薄一片複合材料,導熱效果好、成 本又低,才能把燈源的熱有效導出,快速發散。」靠著這項關鍵專利,賀喜路燈的體積和重量硬是比同業小上三成,但發光效率卻不輸同業。「當同業的一二○瓦路 燈動輒重達九公斤,賀喜的路燈卻只有五.六公斤,體積小重量輕,材料也較省,得以壓低成本。」總經理林振鋒說。「大部分的政府LED標案以最低價者得標, 賀喜的路燈平均價格最低,所以拿下這麼多案子。」熟悉台灣路燈標案的業界人士觀察。加上政府的路燈採購案利潤比較高,低價搶標案的賀喜,毛利率也還有三 ○%。

不過,研發出這項專利的陳桂芳,並非學有專精的研究人員,而且還是由家具行老闆身分中年轉行。

一九九九年,陳桂芳在一場家具大展中,首次接觸到LED燈。他猛然覺悟「系統家具市場已達成熟期,發展有限,反觀LED照明才正要起飛。」陳桂芳毅然決定 中年轉業。

雖然LED照明的門檻並不高,買齊所有材料組裝起來即可完成,但是陳桂芳不走最容易上手的室內照明,反而從挑戰性高的戶外路燈起步。「相較一般室內LED 燈,路燈放在戶外風吹日曬又雨淋,加上路燈瓦數約一百到兩百瓦,導散熱的技術就很重要,」LED inside綠能事業處協理儲于超解釋。

為了成功創業,導散熱難題就成為陳桂芳面前的第一座大山。在研究過全球專利布局後,陳桂芳發現「不能走捷徑」,因為依賴國外技術授權,容易受制於人。於是 開始開發自有專利。

陳桂芳雖非科班出身,但也曾研發過系統家具,對於材料有一定興趣。為找到最佳散熱材料,他跑遍各大學、工研院,不厭其煩地請教,甚至「連太太新竹的七公頃 土地也賣掉做研發。」皇天不負苦心人,經過整整八年的漫長研發,終於找到體積小、重量輕,導散熱效果好的複合性材料。讓陳桂芳一舉拿下美、歐、中國和台灣 的專利認證,就連世界前五大廠科銳(CREE),也因此找賀喜做戰略夥伴,成為亞太區第一家解決方案的供應廠,台灣小公司成為歐美大廠的導散熱顧問。

除了散熱專利外,賀喜在燈具結構上也有獨特的專利。「我們的檢驗方式是把燈組整個泡在水裡三十分鐘,不會滲水才OK,雖然還不到真空但內部空氣小於一%, 讓裝設在外的路燈碰到狂風暴雨也不會損壞。」與水電行博感情 打通人脈借力使力 與經銷商創雙贏「能搶下政府標案,除了價格夠競爭力外,與地方的關係也是重要的因素。」業界人士強調。為此,陳桂芳找來曾為敦陽科技賣出無數台IBM超級 電腦的林振鋒擔任總經理,起初完全不了解路燈市場,就開著車地毯式開拓,「兩年就跑了二十萬公里,繞了台灣無數圈,當計程車在開!」林振鋒深入大街小巷, 只要看到水電行就停下車來,問他們需不需要LED路燈。

「有時還會碰到穿著拖鞋,抽菸、嚼檳榔的客戶,但我拿出保力達、維士比廣告般的精神與他們博感情。」他說,聽起來很沒效率,但卻是接近客戶最好的方法。由 於路燈工程是非常地方性的標案,各地都有特殊人脈關係,就像選舉綁樁一樣,賀喜不與地方上的經銷商直接爭利,而是與對台灣路燈標案有很大影響力,市占約八 成的五大經銷商合作,提供優質低價的路燈,由經銷商替它打通進入地方的路。

林振鋒身段柔軟,一周拜訪客戶一到三次,一有問題馬上回應解決。因為產品優良,客戶抱怨與維修少,又願意分享利潤把餅做大。因此,短短兩年半時間,林振鋒 就獨享台灣五大路燈經銷商的通路,「本來這些經銷商有跟其他品牌做生意,但後來就只跟我們賀喜做生意!」讓賀喜由虧轉盈。

不過最關鍵的一招,是讓主要的合作經銷商認股。由於賀喜在明年第二季已有興櫃計畫,此舉讓上下游製造與通路成為生命共同體,提高經銷商忠誠度,降低和他廠 簽約的可能。除了台灣外,賀喜更把眼光投向全球,除了路燈,開始外銷汽車霧燈,陳桂芳指著辦公室牆上大大的世界地圖,自信滿滿地說,「我們的下一步就是要 點亮全世界!」

賀喜能源

成立時間:1999年

經營團隊:董事長陳桂芳、總經理林振鋒主要業務:LED路燈製造

財務狀況:

2010年營收1億元

2011年營收2.4億元

賀喜 能源 打敗 億光 、佰 佰鴻 全臺 臺市 市占 超過 五成 家具 具行 老闆 變身 身臺 臺灣 路燈 霸主
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台灣三兄弟 拚出亞洲瑜伽服霸主

2012-9-3  TCW




新光、力麗、聚陽……,從代工轉型品牌,成了台灣上、中、下游紡織業者的新顯學。但從台北起家的呂家三兄弟,卻在十年前就投入品牌,如今翻身成亞洲瑜伽服霸主。

八月二十日,台灣賽斯柏運動科技自創品牌Easyoga繼韓國首爾、中國上海等大城市後,也在日本東京高級住宅區代官山開出第十三間亞洲門市(不含瑜伽會所內的店中店)。

台灣最大針織一貫廠、旭榮集團執行董事黃冠華觀察,全球瑜伽龍頭品牌露露檸檬(Lululemon)在亞洲沒有專屬門市,多以瑜伽會所的「店中店」與平行輸入模式銷售為主。Easyoga不但有門市,更擁有近千家店中店通路,是亞洲銷售據點最多的專業瑜伽品牌。

走精品路線,在日本,它一套瑜伽服售價超過新台幣一萬元,比露露檸檬還高貴。除了在台灣市場,它以平均一套四千五百元居次,在其他各國,它都比露露檸檬售價至少高出一成以上,售價全球最貴。

去年,這個亞洲營收最大專業瑜伽品牌,年營收約一億五千萬元,毛利率逾四成,至少是一般代工紡織業者的四倍。

拿三百萬創業……做品牌,首年僅四張訂單

時間回到十年前。看好運動用品商機,包括在大學教書的大哥、老二呂新強、老三呂祈達,三人各出資一百萬,拿出三百萬創業。在自家佛堂前不到四坪空間,拿來電腦、買了印表機就成了辦公室,倉庫就在樓梯間。

「代工不曉得客戶何時下訂單,就天真想做品牌,」曾任職運動器材研發部門的賽斯柏總經理呂新強回憶,最早自己壓力大到強迫症上身,擔心漏掉客戶的信,他每 晚隔不到一分鐘就按滑鼠確認訂單。懂材料的他,發現假設一支瑜伽墊成本一百元,代工量再大也頂多報價一百二十五元、品牌卻能賣五百元,不甘被動等訂單,他 決定用更高階的規格與價格主動出擊。

但,挫折來得很快。

二○○二年,台灣瑜伽領域還是處女地,人人都在組合地板上做瑜伽,負責業務的賽斯柏副總經理呂祈達兩週內跑完所有客戶,得到的答案都是:「不需要!」

創業第一年,只接到四張訂單,在台灣市場一天平均賣不到一支瑜伽墊;「代工是有人要才下單,品牌卻是假設有人要,否則就是庫存,」黃冠華觀察。

沒想到兩年後,受惠瑪丹娜(Madonna)、娜等國內外藝人帶起的瑜伽風氣,賽斯柏的專業瑜伽品牌形象也跟著一夕爆發,最高峰時,光台灣一天能賣超過一百支瑜伽墊。

賺進第一桶金後……研發瑜伽服,花兩年打樣

「台灣瑜伽市場人口不到五十萬,不可能養活品牌,」賺進第一桶金後,呂新強看到屬耐用品的瑜伽墊生意極易飽和,轉進瑜伽服與國際布局。

由於瑜伽是三百六十度的運動,伸展時服裝一方面要貼身,方便看出運動時肩頰骨與膝蓋是否到位,當作皮膚延伸的瑜伽服,也要藉縫製角度和技法,讓彈性瑜伽布料做出符合人體工學的立體剪裁,修飾身型。

呂新強透露,初期至少砸五百萬,約等同當年營收六分之一買布、找設計師與代工廠不斷打樣,花了兩年才初步掌握訣竅,「哪一條線為什麼要在那邊都有學問,差○.一公分都不行。」

他透露,立體剪裁時遇上極難固定的彈性布料,要不斷調整機台和針法,才能改善縫製良率;當同業一季新品的服裝只打一次版,他則至少微調超過十次,且以釐米為修改單位。

做大規模之後……策略聯盟,產品開發快三成

此外因商用車縫機馬達較強,容易斷針,平均幾萬件會有幾件針頭留在衣服裡,一般業者多以肉眼品管,三兄弟則願多投入成本,用金屬探測器一件件檢驗,「做品牌不只是做買賣,一定要堅持,被人家嫌一個(地方)都不行,」呂新強說。

隨著規模擴大,三年前,三兄弟又和旭榮集團展開策略聯盟,除有助取得高階布料,少量多樣產品開發速度也快三成。

除了製造講究,打造品牌也走小而美策略,專攻兩種路線。首先,藉贊助國際非營利組織發起的瑜伽經典古物文化推廣計畫等活動,以數位典藏方式保存印度圖書館內數十萬張棕櫚葉上的瑜伽知識原稿,連結國際瑜伽社群,拉高品牌層次。

其次,迥異於一般服飾品牌快速開街邊店,他們發展和瑜伽會所合作的「店中店」及自家旗艦店,聚焦利基市場,且十年來從不折扣,不打通路與價格戰,「品牌營造心占率比市占率更重要,」呂新強補充。

「台灣紡織品牌往往缺乏過鹹水能力(指跨入國際),」紡織產業綜合研究所產業服務暨資訊部主任尹承達觀察,包括物流、資金、供應鏈及核心價值與產品等,都 是台灣品牌跨入國際的關鍵。在專業瑜伽服領域,前有老大哥露露檸檬覬覦亞洲市場,後有平價品牌追兵,三兄弟未來的品牌路,還有巨大挑戰要闖。

臺灣 灣三 兄弟 拚出 亞洲 瑜伽服 瑜伽 霸主
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全球最懂三星的四位分析師 科技霸主大解讀

2013-03-25  TCW
 
 

 

二千一百七十一億美元(約合新台幣六兆四千億元)!

這是三月十五日,三星召開股東會時的市值,現在的三星電子,是全球僅次於Google和蘋果公司(Apple),市值第三大的科技公司。

過去四年,三星電子的股價漲了二.三倍,三星電子現在就像一頭巨象,只要輕輕跺腳,全球高科技產業就會跟著震動。

這樣的一家巨型公司,獲利前景卻高度依賴一項產品:高階智慧型手機,現在的三星,就像一頭站在鋼索上的大象。去年第四季,三星電子的營業利益,六二%來自手機部門,花大錢投資的面板、半導體和消費性電子產品部門,三大部門賺的錢,只占三八%,只是手機部門獲利的一半還多一點,一旦手機事業拉警報,三星將遭到重大衝擊。

比市占率,三星有二十幾項產品市占率全球第一,比品牌,三星電子去年在品牌顧問公司Interbrand全球百大品牌中排名第九。這家公司布局細密複雜,為分析它的前景,我們針對三星最重要的手機、半導體、面板三大部門,取得全球頂尖分析師的最新評論,三星要如何用這條細細的鋼索,支持這頭大象繼續前進?

三月六日,德國投資銀行貝倫堡銀行 (Berenberg)分析師艾哈曼德(Adnaan Ahmad)在三星股價創下歷史新高時,首先看空三星股價,《華爾街日報》、《霸榮週刊》紛紛轉載他的報告,本刊在第一時間,也取得艾哈曼德完整報告。

智慧型手機:革命性產品沒了未來比價格不比功能,壓縮毛利

艾哈曼德指出,讓蘋果股價踢到鐵板的原因,是高階智慧型手機市場已經飽和,「過去幾年,高階市場成長五成,甚至百分之百的榮景,已不會再發生。」他預測,以手機出貨量計算,今年高階智慧型手機出貨量,只會成長一八%,明年更低,只剩下一三%,後年成長率更只剩一○%。

「這就是蘋果面對的難題。」艾哈曼德分析,高階智慧型手機只占全球手機市場二○%到二五%,「蘋果市占率已達二○%」,再死守高階市場,只剩下五%市場可攻,轉攻中低階市場,就必須要拉低毛利率才能達陣,推出低階產品,還會出現「自己人打自己人」的狀況:自家低價產品吃掉高階產品的市占率。

去年,第一個調降蘋果股價的明星分析師,美國Jefferies & Company董事總經理彼得.米賽克(Peter Misek)在三星Galaxy S4發表會後也表示,S4推出創新的使用介面,使用經驗也相當順暢,「但是S4不是一款革命性的產品,」他認為,這些新功能都很容易被複製,他和艾哈曼德都同意,S4會讓三星第一季銷售創新高,但是這些優勢,不見得能撐多久。

「智慧型手機投資已死,只剩智慧型股票套利交易(The smartphone investment is dead, long live the smartphone trade)。」艾哈曼德在報告中指出,過去三年,高階智慧型手機的大多頭市場已經結束,今年將是中低階智慧型手機成長的開始,但這塊市場比的是價格,不是功能。

「現在的狀況,就像回到二○○三年,」艾哈曼德表示,當時手機功能已趨向飽和,手機品牌之間的差異越來越小,「摩托羅拉靠RAZR系列勝出幾個月,再換Nokia靠N95勝出幾個月,再換LG的巧克力機……」功能差異不大,手機品牌轉向擠壓供應鏈,沒有值得長期投資的手機公司標的,只能夠依靠買賣類股股票交易獲利。

另一方面,高階智慧型手機的製造成本越來越高,手機螢幕越來越大,處理器從雙核跳到八核,速度越來越快,價格卻始終差不多,也逐步擠壓毛利,艾哈曼德分析,像蘋果的iPhone,「去年第二季,毛利率達到頂點,當時達到六○%,現在則是五○%」,相較之下,三星手機的毛利率約接近四成。

今年開始,將是中低階智慧型手機高成長的開始,他預估,今年全球中低階智慧型手機市場將出現一○四%的大成長,逐步取代傳統功能型手機,「三星只有兩條路,第一,在高階市場打贏蘋果,第二,調整成本結構,攻中低階市場。」艾哈曼德估計,去年第四季是三星毛利率的高峰,當時毛利率是三九%,到二○一五年時,將跌到三五%,獲利能力下降,他因此將三星評等改為賣出。

他給三星的目標價是一百二十五萬韓元,比三月十五日每股一百四十八萬韓元的股價,低了一六%。S4發表當天,三星的股價也跌掉二.六三%。

半導體:產能利用率下降蘋果銷量掉兩成,三星德州廠停擺

智慧型手機走弱,連帶衝擊三星的半導體事業。本刊採訪去年《亞元》雜誌票選亞太區最佳半導體上游分析師第二名、巴克萊半導體首席分析師陸行之,他從晶圓代工產業的競合角度,分析三星的處境。

他指出,蘋果手機訂單走弱,對三星半導體部門產生負面影響,「按照我們估計,蘋果要到二○一四年,才會轉單給台積電」,目前蘋果的手機處理器,還是靠三星生產,「三星是蘋果的供應商,蘋果的銷量掉多少,三星只會掉更多,」陸行之估計,蘋果今年第一季,手機銷量至少下滑兩成,三星設在德州、專為蘋果生產處理器的奧斯汀工廠,「生產線已經空了。」

他估計,三星替蘋果生產的處理器投片量,「一個月五到六萬片」,三星為自己生產的投片量,「一個月約二到三萬片」,艾哈曼德報告中也指出,蘋果占三星產能六五%,一旦蘋果受創,三星就得另想辦法把生產線填滿。

三星受創,從台積電的訂單也看得出來,三星透過創意電子,下單製造一批4G晶片,「最近三星把訂單抽了回去。」陸行之說,連帶影響創意電子營收跟著下滑。

陸行之觀察,產能利用率下降,三星半導體LSI部門一面要靠蘋果即將推出的平價iPhone和iPhone 5S救命,「蘋果的平價iPhone,用的是高通的晶片,」陸行之觀察,今年第二季,高通已經下單給三星和格羅方德「今年第三季,就看平價iPhone和iPhone 5S需求強不強,會不會追加訂單,第四季是傳統旺季,產能利用率會往上升。」

同時,三星會再提高自製晶片的比率,填滿半導體生產線,陸行之估計,三星還能再靠提高自製率,保住毛利,「三星記憶體自製率是百分之百,但是手機基頻自製率不到一○%,手機處理器自製率只有三成到四成,」未來三星在手機晶片的自製率,將拉到七成到八成以上,利用垂直整合的優勢壓低價格,保護毛利,衝刺中低階手機市場。

面板:投注資源拚技術升級大尺寸OLED成功,將衝高毛利率

三星的面板和生產電視的消費性電子部門,一度陷入虧損,這幾年才轉虧為盈。雖然不賺錢,三星卻是依靠OLED(有機發光二極體)面板顯示技術,才讓手機螢幕變大,耗電量卻更低,成功打造大尺寸手機。三星的面板技術,是手機是否能持續領先的關鍵。

NPD DisplaySearch韓國研究總監鄭潤城(Yoonsung Chung)觀察,「三星現在不衝面板出貨量,改重視獲利和技術升級。」

鄭潤城指出,三星一面想要進攻六十吋以上大尺寸電視市場,一面又想攻下一代OLED技術,按傳統思維,要生產六十吋以上大電視,就要蓋十代廠生產才能將成本降到最低,如果這麼做,就會排擠資源,影響OLED技術研發。

三星的策略是,直接入股夏普取得十代廠產能,不用蓋廠就有現成的便宜面板可賣。另一方面,資金用於為現存面板生產線導入金屬氧化物等新製程技術,並解決大尺寸OLED面板量產不順問題。短期來看,製程轉換將導致三星營收下滑,但長期來看,一旦成功,三星不但能賣高價的大尺寸OLED電視,還能由此發展軟性顯示器等下世代技術,未來能捲在手腕上的手機,都必須靠這種突破性的發明,才能再次拉高三星手機的毛利率。

誰是三星下個敵人?中、印白牌手機,將成最大勁敵!

下階段,誰是三星勁敵,答案指向中國。

彼得.米賽克指出,一年前,大陸白牌業者和三星、蘋果還有很大的技術差距,「現在,這種差距已經漸漸消失。」他表示,現在,中國和印度白牌,「用不可思議的低價,賣很好的手機,一個月產出一千五百萬支!」

他分析,一個品質不錯的八吋平板電腦,現在只要一百美元,「智慧型手機也一樣,一百到三百美元的價格帶,會非常難賺到錢,」他分析,蘋果銷路下滑原因之一,是歐洲和亞洲消費者口袋空空,蘋果品質雖然像賓士車一樣高級,消費者仍然會考慮性能相仿,價錢卻便宜得多的現代汽車。

艾哈曼德也估計,大批中國品牌湧進智慧型手機市場,除了華為、中興、聯想、天翼等科技廠,連百度、新浪、騰訊、盛大都想進這個市場,這些公司背後,是聯發科和鴻海等台灣手機供應鏈。今年第一季,將會是中低價智慧型手機大成長的開始,比成本便宜,小如螞蟻的大陸廠商,未必會輸給如大象般龐大的三星,搶奪中低階市場的大戰,現在才開始。

幾項最新數字,足以說明現在三星有多依賴智慧型手機。

第一:去年第四季,三星電子的營業利益,六二%來自手機部門,花大錢投資的面板、半導體和消費性電子產品部門,三大部門賺的錢,只占三八%,只是手機部門的獲利一半還多一點。

第二:據德國投資銀行貝倫堡銀行報告指出,三星去年靠七千五百萬支高階手機,替公司賺進一百四十五億美元獲利,剩下的三百萬支中低階手機,估計只賺進四億五千萬美元,毛利率僅一%!意思是,三星電子獲利,六成依賴高階智慧型手機!

第三:三星依賴智慧型手機,帶動半導體、面板等零組件產品銷售,以Note 2手機為例,三星電子向同集團子公司採購的零件成本,占手機材料成本六成!三星手機如果賣不好,也會連累同集團的其他公司。

一家市值六兆元的公司,命運維繫在高階智慧型手機上,一旦三星在這個領域失敗,就會成為第二個蘋果。去年九月,蘋果發表iPhone 5之後幾天,股價就從七百美元的高峰,跌到四百四十三美元。這也就是為什麼,三月十五日,三星旗艦手機Galaxy S4的上市發表會,特別引人注目,這一天,決定三星今年的獲利浮沉。

就在發表會前九天,正當三星股價連創新高之時,德國知名投資銀行貝倫堡銀行分析師艾哈曼德公布最新報告,宣稱「S4將會讓三星重蹈iPhone 5的覆轍 (S4 could be Samsung’s iPhone 5 moment)」艾哈曼德更直指,「現在不管是蘋果還是三星,都該賣了!」

【延伸閱讀】倫敦看法這次在三星股價創新高時,率先同時調降三星、蘋果股價評等艾哈曼德:現在不管蘋果還是三星,都該賣了!~德國投資銀行貝倫堡銀行 (Berenberg) 分析師

紐約看法去年蘋果股價創新高時,首位調降蘋果股價評等的分析師彼得.米賽克:一年前,大陸白牌業者和蘋果、三星還有很大差距,現在,這種差距已經漸漸消失。~Jefferies & Company董事總經理

台北看法二○一二年《亞元》雜誌票選亞太區最佳半導體上游分析師第二名陸行之:蘋果訂單走弱,也重挫三星半導體部門。~巴克萊半導體首席分析師

首爾看法任職三星電子十年,是產業界最了解三星面板策略的分析師鄭潤城:三星想生產下一代OLED面板,但良率無法提高,短期來看,這會讓三星營收下滑。~NPD DisplaySearch韓國研究總監

【延伸閱讀】當三星銷售「落漆」時,整體營收衰退,一環扣一環!

以去年第3季銷售數字計算,若流失6%市占,將少賣1,079萬支智慧機以每支手機均價184美元計算,營收將少新台幣589億元以銷售每支手機時,可賣出90美元三星自家零件估計,少賣之零件價值為新台幣288億元三星營收將蒸發新台幣868億元占三星當季營收6%

資料來源:Morgan Stanley整理:林宏達

全球 最懂 三星 的四 四位 分析師 分析 科技 霸主 大解
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WPP資本逆襲 併購成就公關傳播霸主

http://www.xcf.cn/tt2/201306/t20130621_452801.htm
2012年,全球最大傳播集團WPP的營收,歷史性地達到了164.59億美元,高於行業老二15%,其17.4億美元的淨利潤更是高於行業老二74%之多。

   

  WPP集團作為一家以併購增長為原動力的企業,經過近20年的持續性併購,完成了從一家超市購物車生產商向全球最大傳播集團的完美蛻變,成功實現了對老牌傳播集團Omnicom的逆襲。

   

  自1986年起,WPP集團轉身進入公關傳播業,並在18個月內開展了15次併購。在這個過程中,其既享受到併購帶來的增長甜頭,也飽嘗因併購帶來的重組痛苦。伴隨美國經濟從1990年開始步入衰退階段,WPP集團幾乎在一夜之間就陷入了債務泥淖,此後4年一直處於債務重組的階段,險些遭致被託管分拆的噩運。

   

  自我拯救之後的WPP集團,併購運作顯得堅毅而卓有成效。無論是對市場戰略的前瞻性判斷、併購目標的選擇,還是對併購成本的控制、交易結構的設計、商譽資產的管理、公司資本的重構等,皆已然達到脫胎換骨之層面。

   

  WPP集團的成功並不能輕易被覆制,更不能簡單認為就是併購造就了WPP集團。WPP集團的成長,離不開其本國鼓勵併購創新的資本市場監管環境,更離不開成熟的商業環境及其培育的商業文明和倫理。

   

    符勝斌/文

  

  WPP集團全稱為Wire & Plastic Products Group,從字面可直譯為「電線與塑料產品集團」。從名稱來看,很難讓人想像這是一家以公關傳播為主營業務的企業,甚至也想像不出其最早期的主營業務是生產超市購物車。

  

  也許國內公眾對於WPP集團相對陌生,但是諸如奧美、智威湯遜、傳立等品牌,則是在廣告傳播業內大名鼎鼎,這幾大品牌皆屬WPP集團麾下。很難想像,一家從事購物車生產的企業,可以如此變身為全球最大的公關傳播集團。

  

  WPP集團在其掌門人馬丁·索羅(Martin Sorrell)的帶領下,2012年實現營業收入164.59億美元(折合103.7億英鎊),較2011年增長3.5%,高於排名第二的Omnicom(宏盟集團)22億美元;實現利潤17.4億美元,高於Omnicom 7.4億美元,繼續保持全球排名第一傳播集團的地位。

  

  縱觀WPP集團27年的發展史,併購是其發展的主要甚至是唯一的主題,僅從1999年開始至今,WPP集團及其所屬公司累計完成了約412起大大小小的併購項目,平均每年併購數目達到了30餘起。一家擁有150餘家公司,資產規模達到249億英鎊的全球化傳播公司就此形成(圖1)。

  

  

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  有分析認為,持續的併購為WPP集團帶來了近乎7%的外延增長率。但眾所周知,在併購領域,大多數企業的併購並不十分成功或者說並未完全達到收購方的預期目標。WPP集團不僅完成了如此之高的併購規模,如此之快的併購頻率,而且其營業收入和利潤都能保持一個較快的增長態勢,並在世界傳播領域成功登頂,完成了對任何一家企業而言都幾乎不可能完成的任務。WPP集團的併購手法究竟有什麼獨到之處呢?其27年的併購史又經歷了哪些挫折和輝煌呢?

  

  雛鷹騰飛折翅

  

  1986年,馬丁·索羅離開了正處於巔峰時期的盛世(Saatchi)廣告公司,離職之時他在該公司任職財務總監已癒8年。之後,他以67.6萬美元收購了Wire & Plastic Products,即WPP集團。此時的WPP集團僅僅只是一家以生產購物車為主業的上市公司,這對擁有劍橋大學與哈佛大學經濟學學位的馬丁·索羅而言,顯然與其從業經驗和志向是不相吻合的,其收購WPP集團的唯一目的就是以併購手段為自己創造出一個不可一世的廣告帝國。

  

  在完成對WPP集團的收購後,馬丁·索羅在18個月內累計開展了15次併購,使WPP集團的股價由原本的每單位50便士飆漲21倍到11英鎊(1英鎊等於100便士)。在這些併購項目中,以1987年花費5.66億美元的現金代價強制收購百年廣告老店智威湯遜(J.Walter Thompson,JWT)最為著名。這次收購令WPP集團一炮而紅,一舉奠定其在世界傳播領域的地位,WPP集團初嘗併購甜頭。

  

  在此之後,WPP集團又進行了一系列的收購,如收購Einson Freeman、Anspach Grossman Portugal Inc、Reese Communications 、Target Systems等公司。到了1989年,距離完成收購JWT僅僅過了兩年, WPP集團又發動了一起震驚當時業界的強制收購,以8.25億美元現金強制收購由廣告大師奧格威(David Ogilvy)創辦的奧美廣告(Ogilvy & Mather,OM)。

  

  但此時的WPP似乎不再走運,美國經濟從1990年開始步入衰退階段,爆發信用危機。作為與經濟發展高度相關的行業,WPP集團幾乎在一夜之間就陷入了債務泥淖,此後4年一直處於債務重組的階段,WPP集團這架併購機器也暫時停止了運轉。

  

  回顧WPP集團當時債務危機的成因,有兩大教訓值得總結:

  

  一是併購標的與自身規模匹配性太差。以收購智威湯遜為例,收購時,WPP集團的營業收入僅為0.35億美元,而智威湯遜的營業收入則高達6.49億美元。到了收購奧美廣告時,WPP集團的營業收入為9.74億美元,雖然較奧美8.38億美元營收高,但當年WPP集團僅實現利潤0.38億美元,這根本無法與8.25億美元的現金對價進行比較。WPP集團這種激進、高度依賴債務融資的併購方式,若後期的資金風險控制不當,資金流不能接續,將對整個集團產生滅頂之災。

  

  二是WPP激進的收購不受當時會計政策的支持。在1998年1月1日前,包括WPP集團當時適用的美國會計準則,以及其他相關國家與國際會計準則(比如IFRS、UKGAAP、USGAAP等)規定,因併購形成的商譽(即併購支出超過被合併企業淨資產公允價值的超額部分),需直接沖減股東權益(資本公積及其他)。換句話說,溢價併購形成的商譽將無法成為資產以支撐資產負債表。因而,在其他條件不變的前提下,以現金方式進行併購將會帶來資產負債表的惡化,若其中包括了槓桿,其惡化的程度將更加嚴重,債務危機的出現也就不奇怪了。

  

  WPP集團在收購智威湯遜和奧美廣告時,受制於這一政策,其支付的溢價分別是4.65億英鎊、3.3億英鎊,合計7.95億英鎊(約折合13.1億美元),佔其13.91億美元收購總對價的94%。而在這7.95億英鎊商譽中,WPP集團利用會計政策只確認了3.75億英鎊的商標價值,其餘4.2億英鎊則全部沖銷股東權益。這一政策規定,即使在WPP集團完成債務重組後,仍然對其產生不良影響。截至1997年底,WPP集團的淨資產為-0.18億英鎊,而商譽減值準備仍高達11.6億英鎊(在1994年完成債務重組後,WPP集團仍進行了一系列的併購,比如收購MindShare、Batey廣告等)。

  

  陷入債務危機的WPP集團猶如一隻剛剛起飛的雛鷹,尚未學會翱翔,就折翅墜地。經過艱苦談判,WPP集團與債權人達成了總計約10億美元的債務重組協議。債務重組的主要內容包括兩方面,一是債轉股,大約2.5億美元的債務轉換為債權人對WPP集團的股權;二是剩餘的債務進行展期。通過此舉,WPP集團逃過了被託管分拆的噩運,整體得以保留。

  

  WPP集團靜靜地舔舐傷口,等待時機一飛衝天。

  

  併購五大利器

  

  正在WPP集團休養生息的時候,外部環境正在悄悄發生有利於其發展風格的變化。除了美國經濟逐步走上復甦增長的道路之外,相關會計準則的變化也為其併購行為大開方便之門。這其中最重要的變化是,從1998年1月1日起,併購商譽將不再衝銷股東權益,而是計為一項長期且不能攤銷的資產,商譽資產價值的認定依靠每年至少進行一次減值測試加以確認。這項會計政策的重要變化,令受困於資產負債表的WPP集團掙脫了枷鎖。1998年,WPP集團的資產負債表瞬間得到改善,由年初的資不抵債變成了擁有1.95億英鎊的淨資產,變化的主要原因在於11.6億英鎊的商譽減值準備一舉清零。得益於此, WPP集團這台強大的併購機器又重新開始啟動,摧城拔寨,銷售收入逐年攀升,氣勢咄咄逼人,終於在2010年超越Omnicom,坐上傳播集團的霸主地位(圖2、圖3)。

  

  

  

  但如果就此簡單認為WPP集團依靠會計政策的紅利來實現公司的發展未免片面,從更深層次分析,WPP集團實現併購式增長,從戰略制定到實施,從資產負債表控制到交易結構安排,從債務風險控制到公司資本重構,都反映出其嫻熟、深厚的資本駕馭功力。

  

  利器1:併購戰略清晰前瞻,聚焦藍海

  

  早在十幾年前,WPP集團就明晰了其未來的發展戰略。對此,馬丁·索羅作出了很好的解釋和說明:「在經濟增速放緩的世界中,我們的客戶們依舊在亞洲、拉丁美洲、非洲、中東、中歐及東歐等經濟快速增長的地區尋求爆炸式增長的機會。當然,從另一個角度來講,新媒體與新技術同樣是快速增長的領域。」有了明晰的戰略,接下來最關鍵是對戰略堅定不移的實施。從結果來看,WPP集團無疑將這一戰略發展指導思想貫徹到了極致。

  

  一是在業務發展地域上,在保證已有地區市場優勢和份額的基礎上,亞太、拉丁美洲、中歐、東歐、非洲以及中東地區的營業收入及利潤都取得較快發展,這些地區的業務收入佔集團總收入的比重逐年增加(圖4)。在這其中值得關注的一個細節是,為體現對中國市場的關注程度,馬丁·索羅起了一個中文名—蘇銘天,WPP集團實施業務區域拓展的決心由此可見一斑。

  

  

  

  二是在業務發展方向選擇上,WPP集團提出了「新媒體、新市場」的戰略,並從2002年開始加力發展數字業務,且取得迅速發展。其數字業務收入從2002年的5.86億英鎊上升到2012年的34.23億英鎊,年均增速達到了48%,而數字收入佔總收入的比重也從2002年的15% 提升到2012年的33%左右(圖5)。

  

  

  

  WPP集團通過極其清晰、極具前瞻性的發展戰略,依靠大量、頻繁的併購運作迅速佔領了新興市場以及新媒體的市場份額,將Omnicom、Publicis和IPG等競爭對手甩在了身後。但頻繁的併購使WPP集團面臨著巨大的資金壓力,尤其是收購廣告傳播類公司支付的高額溢價更進一步放大了併購資金壓力,這种放大效應在收購大型廣告傳播公司時表現得尤為突出。WPP集團需要採取適當的方式解決併購成本問題,緩解資金壓力。

  利器2:收購估值因標的不同而異

  

  要控制好併購成本,首先要做的是對已確定的併購項目給予合理的估值,不是為了併購而併購。換而言之,WPP集團支付的收購對價會依據標的企業的不同而不同,一般對大型項目給予的估值倍數較高,對中小型項目給予的估值倍數則較低。這點與國內走類似擴張模式的公司的併購估值標準有著明顯不同。

  

  根據WPP集團1999-2012年的年報,屬於大型併購的項目有6個,分別是收購Y&R(2000年)、Tempus(2001年)、Cordiant(2003年)、Grey(2005年)、24/7 Real Media(2007年)以及TNS(2008年)。WPP收購這6家企業的估值倍數平均PE為31倍,平均EV/EBITDA為20倍,平均EV/Sales為3倍;而WPP集團收購的其他中小型公司的併購估值則相對較低,平均PE為18倍,平均EV/EBITDA為13倍,平均EV/Sales為1.6倍(圖6)。

  

  

  

  即使對於中小型併購項目,出於風險控制的考慮,WPP集團一般會與目標企業股東簽署業績對賭協議,雙方將按照收購後的業績表現,對收購價款採取分期支付的方式,即在成交日WPP集團支付一部分收購對價,剩餘部分則延遲到下一年度或業績對賭終止年度進行支付。比如在2012年WPP集團應支付收購價款5.02億英鎊,但依據其現金流量表,2012年WPP集團用於併購的現金支出為4.62億英鎊,若考慮到以前年度收購項目的累計影響,WPP集團為當年所發生併購項目而支出的現金比例將進一步減少。考慮到資金的時間價值,這也就意味著WPP集團對中小型項目的併購估值倍數較賬面數更低,與大型項目的併購估值倍數差異也相應進一步拉大。

  

  儘管WPP集團為控制併購成本採取了對不同標的企業給予不同估值的方式,但由於大型項目對WPP集團收入貢獻影響大,同時又往往會出現幾大巨頭競標同一公司的情況,WPP集團不得不為大型項目支付相當高的溢價。為此,WPP集團又不得不另闢蹊徑。

  

  利器3:多樣化的交易結構安排

  

  1999-2012年WPP集團累計進行了約412起併購項目,支付對價84.93億英鎊(溢價81.02億英鎊),其中6大併購項目支付對價48.57億英鎊(溢價48.12億英鎊),佔支付總額的57.2%,平均每個項目支付約8.1億英鎊;其餘400餘起項目支付對價36.37億英鎊(溢價32.9億英鎊),佔支付總額的42.8%,平均每個項目支付約0.09億英鎊(表1)。顯然,只要WPP集團控制住了大型項目的併購成本,也就控制了集團整體併購成本。

  

  

  

  為控制成本,WPP集團對大型項目採取了儘可能用股權支付解決收購對價問題的方式。在48.57億英鎊支付額中,股權支付部分為35.02億英鎊,佔72.1%。採取股權支付帶來的好處顯而易見,不僅將減輕集團自身的資金壓力,而且可以增厚集團的股本和淨資產,做厚資產負債表。至於對集團股權的稀釋作用,對於股權已經高度分散的WPP集團而言,其影響不會太大。

  

  在6大併購項目中,值得一提的是WPP集團在2003年對Cordiant的併購。在這次併購中,WPP集團並沒有採取與其他5個項目相似的「現金+股權」的收購方式,而是一次「撞大運」式的承債收購(詳見附文一)。WPP集團最終以2.21億英鎊的價格收購了當時每年有3億英鎊營業收入的Cordiant。

  

  但好運不會一直陪著WPP集團,分析從2000-2008年的6大併購項目,其股權支付佔總交易額的比例由最初的100%(收購Y&R)到最近的26%(收購TNS),佔比呈現出不斷走低的趨勢。這意味著WPP集團併購標的企業的原有股東越來越趨向於選擇高位現金套現的策略。這種趨勢無疑給WPP集團的融資造成巨大壓力。以2012年WPP集團的併購項目為例,為完成2012年的併購,WPP集團需支付現金12.57億英鎊,而2012年WPP集團僅實現淨利潤8.95億英鎊。飽嘗債務重組之苦的WPP集團在用盡各種辦法後,還是不得不面對舉債融資的問題。

  

  利器4:債務管理之道

  

  債務危機是任何經濟危機的起源,無論是對一國的經濟還是對一家公司的發展。曾經經歷債務之痛的WPP對此體會尤為深刻。縱觀其併購融資過程,WPP一直在盡最大的可能壓縮債務融資規模,即使不得已採取債務融資,也採取了一系列的措施和策略將債務水平控制在可接受的範圍之內。

  

  其一,依靠整合提高經營業績,為後續債務融資打下基礎。與廣告傳播行業的併購不需要整合這一流行說法不同,作為廣告傳播行業併購機器的WPP集團絲毫不敢輕視併購後的整合工作。馬丁·索羅在回答為什麼WPP集團能在競購中擊敗其他廣告集團時曾說:「WPP集團的歷史與其他集團相比較,不是很長,但我們有在收購方面的經驗與整合的能力。」

  

  在具體的整合方式上,WPP集團會給予子公司絕對的業務管理權,但在財務管理、人員管理、投資管理等重大方面實行的是集中協作管理。與此同時,針對Top30核心客戶,WPP集團會組成一個專門團隊,由集團指派一名團隊領導,成員則來自於相關子公司。在業務整合上,WPP集團則按照合併同類項的原則,相繼整合成立了GroupM、Kantar、Possible Worldwide等集團。其他類似的整合在WPP集團還有很多。

  

  正是由於這種積極有效的整合,WPP集團的內生增長與外延收購逐步走向平衡發展,這也為WPP集團的併購發展打下了堅實的基礎,使其依靠自身經營結果就能滿足眾多的中小型項目併購,甚至是大型項目的部分資金需求。在1999年到2012年的併購交易中,WPP集團每年用於收購的現金支出,佔其每年經營現金淨流量的比例平均為55.53%(圖7)。WPP集團充沛的經營性現金流為其併購債務融資創造出了更大的空間。

  

  

  

  其二,債務融資方式多樣化,期限結構合理配置,分散債務風險。與其他企業債務融資方式一樣,WPP集團的債務融資可分為直接債務融資和間接債務融資兩種。但WPP集團充分利用了其全球化公司的背景,具體的債務融資方式豐富多樣,比如直接債務融資—WPP集團採取了發行公司債(美元債券、歐元債券、英鎊債券)和可轉換債券等方式;間接債務融資則使用循環信用貸款、過橋貸款、美元商業票據等。

  

  從二者比例來看,WPP集團更加偏重於直接債務融資方式,其期限較長,資金使用穩定,資金接續計劃能提早確定,有利於及時發現並控制財務風險,而其中的可轉債還能增厚集團的股本。截至2012年底,WPP集團採取直接方式的融資額約為39億英鎊,間接方式融資額為8.71億英鎊,二者差距明顯。不過,雖然WPP集團間接方式融資金額少,但其授信額度卻非常大,在2012年WPP集團循環信貸貸款額度高達10億美元(表2)。

  

  

  

  從更廣的時間範圍來看,WPP集團也一直是偏重於中長期限的債務融資方式,除2006-2008年期間一年以內債務佔比較高之外,其他年份都是長期債務佔較大比重(表3)。導致短期債務佔比較高的原因主要有兩個:一是以前年度發行債券的贖回,比如在2006年就贖回了一筆2002年發行的4.5億英鎊債務;二是配合當年併購重組行為而發生的融資,如在2007年、2008年WPP集團對24/7 Real Media、TNS高達13億英鎊的收購。

  

  

  

  2006-2008年期間短期債務的劇增,使WPP集團面臨著很大的財務風險,其淨債務由2006年的8.14億英鎊急劇增加到2008年的30.69億英鎊,與此同時,對應年度的經營活動現金流卻增長緩慢。面對劇增的財務風險,WPP集團很快做出了調整,一是盡快壓縮債務規模,利用以前年度的積累,不斷降低淨債務額度;二是調整債券期限結構,中期債務的規模迅速增加,以置換短期債務。WPP集團債務調整的成效十分明顯,2010年其淨債務由2008年的30.69億英鎊下降到18.87億英鎊,下降接近40%。

  

  到了2012年,由於2011年6.21億英鎊1-2年期的債務轉為1年期短期負債,WPP集團也許又將要進行新的債務置換。所幸的是,此時的WPP集團賬面現金及等價物仍有19.45億英鎊,經營性現金流高達9.08億英鎊,具備較大的財務彈性。

  

  總的來說,WPP集團在債務風險控制上的成功,雖體現出一定的資金運作水平,但更為重要的是其自身經營能力和盈利能力的提高,若無此作為基礎,再高的資金運作水平,再強的債務風控能力,一切都會是鏡中花水中月。

利器5:併購加速器—公司資本重構

  

  如果說WPP集團以戰略為導向的併購、多樣化的交易架構安排等是使得這台併購機器順暢運轉的發動機和燃料,那麼WPP集團在2005年和2008年開展的公司資本重構(Single Firm Recapitalization,詳見附文二)則是併購機器的加速器。這是因為,公司資本重構這種行為的直接後果就是放大公司的權益,並將所放大公司的權益對應攤入相應的資產,但與此同時,公司的債務卻不會發生變化,由此公司的權益資產得到增加,資產負債率得到降低,後續想像的空間也隨之增加。簡單理解的話,就是吸收合併後,按評估值對資產賬面價值進行調賬。

  

  2005年,WPP集團的管理層認為,經過多年的發展,企業大約5億英鎊的可供分配儲備(distributable reserves),應該在資產負債表上得到體現(should be created),以便滿足中長期公司向股東分紅以及股份回購的需要。為此,WPP集團確定其集團授權法定資本(authorised share capital)為83.13億英鎊,而此時WPP集團已有的法定資本是1.75億英鎊,發行股數17.5億股,每股面值10便士;實際已到位的資本是1.257億英鎊,對應12.57億股。

  

  對83.12億英鎊資本,WPP集團按優先股和普通股進行了劃分:擬發行5萬股可贖回優先股,面值為1英鎊;17.5億股普通股股數保持不變,扣除優先股股本後,對應每股面值為4.75英鎊。在確定好股本和面值後,2005年8月,WPP集團新設了一家全資子公司WPP 2005,這家公司的授權資本由2股普通股(面值4.75英鎊)和5萬股優先股組成。隨後在2005年10月,WPP 2005按照WPP已發行的12.57億股數,按4.75英鎊的面值置換WPP集團股東持有WPP集團的所有股份,由此,WPP集團實際到位的註冊資本猶如變戲法般由1.257億英鎊增加到59.69億英鎊。

  

  完成股份置換後,剩下的就是程序性工作。WPP 2005吸收合併WPP集團,並更名為WPP集團。WPP 2005所持原WPP集團的股份被註銷,原WPP集團注入WPP 2005的2股普通股及5萬股可贖回優先股分別被註銷和贖回。爾後,新的WPP集團將新股的面值由4.75英鎊減少到10便士,多出的58.43億英鎊則進入留存收益。

  

  2008年,WPP集團又進行了類似的公司資本重構,整個過程大體相同。所不同的是理由及「創造」資本的金額。在理由上,除了體現可供分配儲備的需要外,總部由英國遷到愛爾蘭以享受更優惠的政策也是其一。在資本創造金額上,此次確定的面值是3.41英鎊,增加留存收益41.43億英鎊(表4)。

  

  

  

  WPP集團為何在短短三年時間內就連續進行兩次公司資本重構行為,而在此之前及之後都沒有進行類似的公司資本重構行為呢?難道真的像WPP集團所說的要體現可供分配收益嗎?如果成立,難道就意味著WPP集團在此前數十年都沒有創造價值?WPP集團進行公司資本重構的真實原因可能在於兩個方面。

  

  首先是要重構資產負債表。對任何一家企業而言,債務是硬的,資產是軟的。2005年、2008年WPP集團分別收購了Grey和TNS,由此帶來集團債務的激增。若不進行公司資本重構,WPP集團在2005年、2008年的資產負債率將不會是72.3%、75.64%這樣比較均衡的水平。簡單測算,相應年度的資產負債率將分別達到97.32%、107.25%,調整資產賬面值就顯得尤為必要。況且調整後,資產負債率得以下降,也有利於WPP集團的後續運作。

  

  其次是商譽核算政策因素的影響。2005年WPP集團在會計準則方面開始採用IFRS準則體系,該體系規定:商譽的確認應以併購日的匯率換算,並反映在母公司合併報表內,在併購日後,因併購國外營運機構所產生之商譽,以及對資產、負債之公平價值調整,應被視為國外營運機構之資產與負債,因此必須在每一年度資產負債表日重新換算。這也就是說,WPP集團應在每個年度的資產負債表日對商譽賬面值按新的匯率重新計算,由此WPP將面對匯率折算差額對商譽賬面值的影響。而恰恰在2005年、2008年這兩年,WPP集團商譽賬面價值受匯率折算差額影響較大(表5、圖8)。

  

  

  

  由此可以推測一種可能性:WPP集團債務激增的時候,有可能發生債務危機,但恰恰此時因匯率折算的原因導致商譽賬面原值出現較大幅度增值,因此,WPP集團乾脆進行公司資本重構,調整資產賬面價值,做大資產和權益,從而規避債務風險,進而為其後續的運作創造出更大的想像空間。

  

  華麗背後的隱憂與啟示

  

  無論真相到底怎樣,大眾看到的結果是WPP集團每年遞交的靚麗財報,營業收入屢創新高,資產負債率一直穩定在75%左右,其併購和整合能力都十分令人欽佩。但在華麗的表面下,WPP集團仍然存在令人擔憂的地方。

  

  激進的分紅政策是否能持續?WPP集團一直以來維持現金分紅且數額逐年上升,2012年分紅達3.07億英鎊,佔當年8.95億英鎊利潤的34%。每年高比例的分紅對股東、對公司股價都有著非常正面積極的支撐作用,但關鍵問題是,分紅的資金從哪裡來?

  

  正常公司的分紅應當是從公司完成所有開支後的結餘中支付,但WPP集團並非如此(表6)。分析WPP集團2005-2012年的現金流量表可以發現,除個別年度外,WPP集團用於分紅的資金有一部分來自於融資(股權和債權)。如果WPP繼續延續併購增長的路徑,現在的這種分紅模式是否能持續下去呢?

  

  

  

  商譽到底價值幾何?商譽資產是WPP集團的主要資產,約佔其資產總額的40%,到2012年底,WPP集團的商譽賬面值94.57億英鎊,按照WPP集團的併購速度,突破100億英鎊指日可待。但在高超的管理技術下,成立27余年的WPP集團在商譽上的累計減值僅為5.85億英鎊,尤其是2011年的商譽減值額為零(圖9)。由於商譽減值測試的「高深莫測」,作為局外人很難去判斷商譽價值的合理性。但正如巴菲特所說,考慮到創造這個賬戶的管理紀律之匱乏,因此在這種條件下這個賬戶最好標成No-Will(無目的)。

  

  

  

  WPP集團的發展史就是一部併購拓疆史,創造了輝煌,也經歷過苦痛。WPP集團在清晰明確的戰略指引下,緊緊圍繞債務風險控制這一關鍵環節,輔之以多樣化的交易架構設計、激進的公司資本重構等措施,不斷開疆拓土。

  

  但同時也應該看到,WPP集團的成功並不能輕易被覆制,更不能簡單認為就是併購造就了WPP集團。WPP集團的成長,離不開其本國鼓勵併購創新的資本市場監管環境、離不開成熟的商業環境及其培育的商業文明和倫理,更離不開WPP集團自身對併購的認識和成熟的債務風險管理、商譽管理等能力。

  

附文一

  

  WPP集團「撞大運」的併購車,一路加速奔向破產法庭。

  

  處於破產邊緣的Cordiant引起了眾多傳播行業資本大鱷的關注,馬丁·索羅執掌的WPP集團當然也不例外。2002年6月1日,馬丁·索羅宣佈對Cordiant進行閱賬,這一般意味著併購行為的開始;6月14日,WPP集團的競爭對手Publicis也宣佈介入這次交易。Publicis與Cordiant的最大債權人美國對沖基金Cerberus合作,提出了以2.5億英鎊收購Cordiant的計劃,收購完成後,Publicis將取得Cordiant的直效營銷公司,並取得實力媒體100%的股份,而Cerberus則將取得Cordiant的Healthworld與其澳大利亞部分的資產,待基本面轉好之後再行轉手,Cordiant除此之外的資產則交付破產。

  

  面對Publicis的競爭,僅僅過了一天,6月15日,馬丁·索羅提出以4.43億英鎊購買Cordiant的債權,並支付給Cordiant股東0.17億-0.2億英鎊以收購其全部股權。面對WPP集團的競價,Publicis宣佈退出競購,WPP集團取得第一回合的勝利。

  

  儘管擊退了Publicis的競購,但WPP集團仍需解決好Cordiant股東的問題。其時Cordiant最大的股東是Active Value(一家投資公司,持有Cordiant 14%股份)。面對WPP集團及其低廉的股權收購款,Active Value一方面大幅增持Cordiant股份,以達到能夠行使反對權所需的額度,另一方面,要求Cordiant召開特別投資人大會,並與西德土地銀行結盟,提出由西德土地銀行注資0.3億-0.40億英鎊,並更換Cordiant管理層班子的計劃。

  

  如果Active Value的計劃得以順利推行,WPP集團的收購成本無疑將會大幅增加。但峰迴路轉,正在WPP集團束手無策的時候,倫敦證交所發現有人私下收購Cordiant的股票達10%以上,這嚴重違反倫敦證交所關於任何持有併購標的公司股份超過1%者均應披露身份的規定。謎底很快揭曉,這名神秘的投資人名叫歐嘉 (Nahed Ojjeh),其另一個身份是Publicis創辦人之女,並持有Publicis 1%的股權。

  

  如果歐嘉手中10.9%的持股與Active Value已持有的28.7%股份合併計算,已足以在特別投資人大會上通過以新管理層班子取代舊管理層班子,並否決WPP對Cordiant的併購提議。而Publicis是有可能從更換Cordiant管理層班子這一事件中獲利的。這是因為Publicis在收購實力媒體75%股權時曾與Cordiant達成協議,若Cordiant管理層班子有變動,Publicis可以Cordiant的股票現價購買實力媒體剩餘25%的股份;若沒有變動,則需支付0.75億英鎊的價格在2004年1月前優先收購實力媒體的剩餘股份。這也就意味著,在歐嘉收購Cordiant 10%股權後,Publicis就有可能以200萬-380萬英鎊的價格購買實力媒體25%的股份。

  

  面對倫敦交易所的調查,Publicis不得不出面說明,不再有收購Cordiant的意願,而歐嘉收購Cordiant股份的行為也與之完全無關。這次事件,對Active Value也造成打擊,其市場信譽也受到很大影響。在隨後召開的Cordiant特別投資人大會上,由於潛在競購者的退出和Cordiant即將到期的高額負債,Cordiant股東為避免破產清盤而遭受更大的損失,以高達99.17%的比例通過了WPP集團的併購條件。而此時WPP集團的併購條件已變更為:替Cordiant償還即將到期的2.66億英鎊債務(但在收購完成日Cordiant需向WPP集團償還0.62億英鎊,即WPP集團實際支付債務成本為2.02億英鎊),外加向Cordiant股東發行價值0.11英鎊的WPP股份用於換股。

  

  馬丁·索羅無疑成為此次併購的最大贏家。

  

  附文二

  

  公司資本重構之路徑

  

  Single Firm Recapitalization(公司資本重構)是國外資本市場一種比較通行的公司重組辦法。一般而言,公司實施這種重組行為,主要是為了將少數股東擠出公司,但演變到現在已成為一種增厚公司資本的利器。要完成整個重組活動,公司必須要履行兩個法定的程序,一是通過公司股東大會審議,二是通過有管轄權的法院進行裁定。只有在這兩個程序履行完畢後,整個重組方案才能得以實施。

  

  典型的公司資本重構行為由三步組成(如圖)。

  

  

  

  第一步:現存公司(以下簡稱A公司)出資設立一全資子公司(以下簡稱A1公司),A公司的出資一般是普通股、優先股、現金、債券等。股票的具體數量及金額視公司股權結構及資本需求而定。

  

  第二步:A1公司向A公司的全體股東等量發行股份,A公司股東所持A公司的股份置換為A1公司的股份,A1公司和A公司形成交叉持股的局面。一般,在這個過程中,A公司大多數的股東會收到等同的A1公司股份,但有少數股東會獲得現金或者債券。

  

  第三步:A1公司與A公司合併,A1公司存續,A公司消失(A1持有A公司的所有股份也隨之註銷),A1公司更名為A,繼續保留在資本市場。


WPP 資本 逆襲 併購 成就 公關 傳播 霸主
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是糧荒救世主 還是生技邪惡帝國?基改農業霸主孟山都的愛恨情仇

2013-07-08  TWM
 
 

 

全世界最大的農業科技公司孟山都,到底是救世主,還是魔鬼?為什麼過去幾個月,孟山都再度成為全球媒體的焦點,咒罵與榮耀、衝突與尊崇同時齊集一身?

撰文‧乾隆來

今年五月二十五日,由美國猶他州的家庭主婦卡妮在臉書發起的「反孟山都遊行」(March Against Monsanto) 在全球五十二個國家、四百三十六個城市同步發起遊行,抗議孟山都無止境地發展基因改造食品。

正如同英特爾的晶片植入所有個人電腦的心臟,孟山都在基改農作物具有無可挑戰的壟斷地位。

從印度到阿根廷、從美國到澳洲,全球各地的農夫種植基改大豆、玉米等作物,都必須向孟山都購買種子,農產品盡是「孟山都inside」。

孟山都也是美國華盛頓政界最重要的金主之一,政商結合的遊說能力所向披靡。左手壟斷農業科技,右手又深入國會殿堂的孟山都,被示威人士形容為「邪惡帝國的代表」。

獲世界糧食獎 引起譁然猶他州家庭主婦卡妮發起「反孟山都遊行」的導火線,是去年十一月未能通過的加州《第三十七號提案》,提案要求所有基改作物都必須標示清楚,而且在食品標籤上不能出現「自然」(Natural)的字眼。不過,加州一千二百多萬選民公投的結果,超過五成認為不需要特別標示基改食品。這是反對基改運動者的重大挫敗,卡妮於是擴大訴求對象,在臉書上號召全世界的消費者,發起全球性的反基改運動。

「反孟山都遊行」的主辦單位宣稱,五月二十五日的遊行吸引了「二十萬至二百萬人」參加。在台灣,由逢甲大學外籍學生杜穎(Chris Duxbury)發起,參加的民眾僅有二十四人。杜穎說:「與世界各國相比,台灣可能是對基改作物最缺乏警覺性的國家。」台灣消費者大量食用的豆漿、豆腐等黃豆製品,大量採用基改黃豆製成,但是台灣消費者毫無警覺。

反孟山都的全球大遊行熱度未退,在食品界具有高度聲望的世界糧食獎(World Food Prize)在六月二十日宣布,今年的桂冠將會頒發給孟山都的技術長福瑞里,以及另外兩位比利時、美國的農業科學家,表彰三位得獎人在基改技術上的卓越貢獻。

世界糧食獎由一九七○年的諾貝爾和平獎得主柏洛格創設,柏洛格在二○○九年過世,生前是一位被尊稱為「綠色革命之父」的農業經濟學家,在全球農業界享有崇高的地位。

一九八六年設立的世界糧食獎,是全球農業界的最高榮譽。二十七年來,世界糧食獎第一次將獎項頒給基改的農業工程師,由孟山都的技術長獲獎,更是對基改科技的最高肯定。得獎名單公布之後,自然又引起一陣譁然,批評者說孟山都幾年前對世界糧食獎捐助五百萬美元,主辦單位背棄了已經過世的柏洛格所堅持的理念等。

不料,世界糧食獎的光環才剛剛照耀孟山都,卻又發生一起神祕的事件。在美國奧勒岡州的一處農田,赫然發現了孟山都已經放棄九年的基改小麥。基改小麥「重出江湖」的新聞揭露之後,立刻引發日本、韓國等國家,宣布對美國進口小麥加強檢驗,嚴防基改小麥偷渡。

「基改小麥」是極為敏感的名詞,雖然幾乎所有農產品都有研究單位正在進行基改研究,但是真正獲得政府批准、大量商品化種植的基改作物,都集中在玉米、黃豆、棉花及油菜籽等「副食品」或「飼料」。對於小麥、大麥、稻米等人類主食,各國政府仍然有所顧忌。

在「反孟山都大遊行」與「世界糧食獎」兩個極端事件的衝突下,突然冒出基改小麥重出江湖的消息,凸顯了基改作物正反兩方對決已經升高到沸點。卡妮與綠色和平組織大罵孟山都,而孟山都也立刻以強大火力回擊,指稱這個出現基改小麥的農場,「小麥不均勻分布、完全不是正常的耕種行為,公司強烈懷疑是反基改運動者的栽贓事件。」其實,在正反兩方近月以來對峙火熱之前,三月時,孟山都也曾在中國引起一陣騷動。

今年三月,中國中央電視台一則標題為:「研究指孟山都轉基因玉米可能致癌(大陸稱基因改造為「轉基因」)」的新聞,引述黑龍江大豆協會副祕書長王小語的指控:「轉基因與腫瘤高度相關」。

中央電視台代表了國家與黨的政策態度,這則新聞播出後自然引起軒然大波,孟山都的中國公司立刻透過所有管道抗議這則報導,指出「王小語是一個從未受過任何醫學訓練、不懂得任何腫瘤知識的醫盲」。

十五年內 基改種子席捲全球王小語事件來來回回鬥爭了好幾回合,北京政府終於確定了一個宣傳口徑,就是中央電視台、新華社等媒體,對於基改議題「不鼓勵、不宣傳、不闢謠」;接著在六月二十一日,也就是「世界糧食獎」宣布的當天,同樣由中央電視台做出報導,表示王小語的致癌觀點缺乏科學支持,他之所以發出指控,主要出發點是為了保護黑龍江的大豆種植農戶。

中央電視台這次的報導點出了一個真相,由於基改農作物競爭力太強,打敗了傳統的農產品,各國的農夫被迫放棄傳統耕種方法,向唯一的種子供應商孟山都購買基改種子。中國種植的棉花,已經有高達九成是基改棉花,還在進行「基改vs.傳統」之戰,對抗的是黃豆(大豆)與玉米。

中國從一九九七年開始進口基改大豆,當年進口不到三百萬噸,但是到了去年已經增加二十倍,到達將近六千萬噸了。

一切爭議,都要歸咎於基改作物「革命性」的科技突破。傳統的棉花長期遭受蟲害,棉農改種孟山都提供的抗蟲基改棉花後,就再也不怕蟲害的侵擾。

孟山都的基改玉米,不怕除草劑、不怕蟲害,且長得又大又肥。美國、印度、阿根廷、南非的農夫使用孟山都的基改種子種植,收成增加、成本降低,而且栽植時間短,於是在短短十五年的時間之內,孟山都種子席捲全球,並且把種植傳統作物的農夫(例如黑龍江的黃豆)打趴在地。

宣稱提高產能 餵飽更多人孟山都研發基改作物的目的是大幅提升農夫的生產力。一九八○年代,每一位農民生產的作物可以餵飽二十五人,到了二○一○年,一位農民的產能已經可以餵飽一三○人,三十年之間農業生產效率提升了五倍,而在未來三十年,農夫的生產效能還要再翻一倍。

孟山都能夠取得市場獨占的地位,原因是在所有的農業、化學公司當中,只有孟山都完全專注農業與基改技術的發展。

一九八三年,孟山都領先所有公司,宣布成功對植物細胞進行基因重組。

一九九六年,孟山都領先所有對手,獲得美國政府核准,正式進行基改種子的商業銷售,並且開始進行五年的全面重組計畫,將原有的化工事業分拆,成為一家完全專注於農業生物科技的公司。

孟山都執行長休葛蘭(Hugh Grant),更是孟山都專注基改的代表性人物。這位與英國明星同名的執行長,今年才五十五歲,從一九八一年加入孟山都,至今已經三十二年,且早在四十五歲就坐上執行長大位,並且率領公司多次獲得《財星》、《霸榮》等雜誌評選為最受尊敬的公司等。

休葛蘭在英國格拉斯哥大學學習生物科技,一九九一年進入孟山都的密蘇里總部負責農業策略,並派駐印度三年,親身了解亞洲農業的實務運作;之後,他參與分拆化工部門,並且在○三年擔任孟山都執行長。

休葛蘭就是基改作物的代言人,孟山都在他領導下,每年投注十億美元、相當於新台幣三百億元在農產品研發,超越許多國家的農業研發預算。孟山都的研究中心有三千五百位研究員,其中四分之一擁有博士學位。在每年三百億元的研究經費中,二分之一都投注在基改。

對於綠色和平組織、有機農業團體及卡妮這樣的反孟山都聯盟,休葛蘭也有滿腹怨言。他多次在研討會、媒體訪問中表達,「要餵飽幾十億人口的肚子,基因改造農作物是唯一的道路,我們努力提升農夫產能,減少對水資源的消耗,並且提供大量、低成本、高產出的解決方案。」休葛蘭堅信,「退回人類原始狀態」的有機農業,無法大量產出,而且價格昂貴、只有都市富有階層才能夠負擔,不可能應用到印度、非洲、中國等貧窮人口眾多的國家。

休葛蘭在接受「彭博資訊」專訪時,高調斥責反孟山都團體是「反向精英主義者」(reverse elitism),「他們滿足於自己的意識形態,根本不關心第三世界國家窮人的溫飽問題。」休葛蘭舉印度的例子指出,印度棉花田的耕作者幾乎都是女性,使用傳統的農作法,一天必須工作十四小時,每天還要利用農耕空檔奔波烹煮全家三餐,而孟山都的基改棉花能讓印度的婦女減少工作時間,促進家庭溫暖,更能改善印度婦女的健康,「我們才是真正關心地球資源,關心第三世界貧窮的家庭,我們真正站在他們身邊。」「基改食品並不比傳統食品危險」是科學界的共識,但是,基因改造畢竟是扭曲了上帝的手,孟山都到底是造福人類的救世主?還是打開潘朵拉寶盒的魔鬼?爭議,還將繼續下去。

(本文作者為紐約大學金融碩士,曾任金控公司副總經理)孟山都 Monsanto

成立時間:1901年

創辦人:約翰‧奎恩伊(John Francis Queeny)CEO:休‧葛蘭(Hugh Grant)員工人數:約21400人主要產品:穀物種子、除草劑、農藥2012年度營收:135億美元2012年度每股盈餘:3.7美元全球四大基因改造農作物 單位:%

黃豆 玉米 棉花 油菜

全球

基因改造率 60% 50% 70% 20% 在基改大國產量的占比 美國約93% 阿根廷99% 美 國90%

阿根廷 85%

南 非 63% 美國93%

印度90%

中國60% 加拿大 95%

阿根廷 95%

澳 洲 80%

孟山都是爭議核心

2013年基因改造食品重大爭議事件農產品基因改造,不是單純的健康爭議,還具有「市井小民vs.跨國企業」、「有機農業vs.食品大廠」、「第三世界農民vs.美國企業」、「中國vs.美國」等政治、社會、國際議題。

日期 事件 孟山都回應

3月9日 中國中央電視台報導孟山都基改玉米恐致癌。 發言者黑龍江大豆協會副祕書長王小語不懂任何腫瘤知識。

5月25日 全球52國同步舉辦「反孟山都遊行」,反對基改食物。 精英分子用昂貴價格購買有機食品,卻不顧第三世界數十億貧窮人民的溫飽需求。

5月29日 美國發現基改小麥,導致日本和韓國宣布暫停進口部分美國小麥。 懷疑是反對基改者進入這處農田,撒下基因改造小麥種子。

6月20日 世界糧食獎成立27年來,首度頒給基改科學家。


糧荒 救世主 救世 還是 生技 邪惡 帝國 基改 農業 霸主 孟山都 愛恨 情仇
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不僅能小額貸款 還能買基金 阿里巴巴瞄準中國金融霸主寶座


2013-07-22 TCW  
 

 

淘寶網成千上萬的「寶貝」,總讓網購者眼花;現在,淘寶網陸陸續續推出的金融服務,則是讓人眼亮,賣家可以線上取得貸款,用戶可以用一元人民幣買基金,賺取五%左右的年報酬率,看來淘寶網已經不只是電子商務巨頭了。

撰文‧施禔盈

中國大陸正上演「錢荒」戲碼,影響了廣大的中小企業,由於信貸緊縮,所以當地所稱的「小微」企業,壓力不輕。不過,如果店鋪開在淘寶網,問題就不大,因為淘寶網早在二○一○年就上線「信用貸款」及「訂單貸款」。

什麼是信用貸款?什麼又是訂單貸款呢?簡單來說,前者是「阿里巴巴金融」推出的一款純信用、無抵押、無聯保的貸款產品;從貸款申請、貸款審查、貸款發放到貸款回收,全部採取網路線上模式操作。至於後者則傾向於考慮賣家當前「已發貨」的有效訂單,然後計算授信額度。相較訂單貸款,信用貸款會參考更多賣家的店鋪綜合資料。

﹁小微信貸﹂創佳績

顯然,淘寶貸款的目的在幫助淘寶店主解決融資方面的困難。不過,淘寶信用貸款和訂單貸款的利息均按日計算,分別為萬分之六和萬分之五。舉例來說,如果申請淘寶信用貸款並獲得了八萬元人民幣的額度,一個月的利息是一.八%,算下來是一四四○元人民幣,但若時間拉長,恐怕店家會大喊吃不消,因為每天萬分之六的利息,折合年息可是高達二一.六%。

但本來淘寶貸款的目的就是「救急」,如信用貸款最長只能貸十二個月;至於訂單貸款就更短了,每筆貸款的期限最長不超過該筆貸款發放之日起的六十天。

阿里巴巴集團表示,自小微信貸業務成立三年來,至今年第二季度末,已為超過三十二萬家電子商務平台上的小微企業、個人創業者提供融資服務,這可說是阿里巴巴從電子商務平台跨足金融業務的一大步。

此金融大計還沒完,正當網路教父詹宏志炮轟台灣的第三方支付不合時宜,大嘆「有政府如此,何須敵人?」的同時,淘寶網行之已久的支付寶推出了讓人耳目一新的機制:透過「餘額寶」,用戶(只限持有大陸身分證人士)可以直接扣款購買基金。

這項於六月十三日剛上線的「餘額寶」業務,可讓用戶存留在支付寶的資金拿到「利息」,重點是和銀行活期存款利息相比,收益更高。根據官網介紹,一二年十萬元人民幣的活期儲蓄利息為三五○元人民幣,如果通過餘額寶,則收益能超過四千元人民幣。

怎麼達成呢?其實餘額寶的利息,是用戶購買貨幣基金的投資收益,目前為天弘基金的「增利寶」,據了解,未來還將增加其他基金產品。

而自六月十三日上線後,短短六天,此業務用戶數即超過一百萬;上線十八天,用戶數破二五一.五六萬,規模達五十七億元人民幣,成了中國用戶數量最大的貨幣基金,並且超過去年中國大陸前十大貨幣基金的用戶總和,吸金實力可見一斑。

「存零花錢」概念頗受好評再看報酬率,貨幣基金平均年化收益率一般在三~四%間,但餘額寶推出以來,年化收益率在五%左右,算是相當亮麗的成績。而且,到銀行買基金有一定的門檻,現階段中國大陸定期定額的最低投資金額為兩百元人民幣,但餘額寶則是一元人民幣,而只要用戶將資金轉入餘額寶,基金公司於第二個工作日確認分額後,即會開始計算收益。

把錢放進餘額寶,不僅能因持有貨幣基金得到較高收益,還能隨時贖回基金用於消費支付和轉出,流動性與活期存款相當,加上餘額寶對用戶的最低購買金額沒有限制,一元人民幣就能購買,這讓支付寶用戶即使「存零花錢」都能獲得增值機會,難怪吸睛效果一百分。事實上,為了減低風險,支付寶公司特意選擇了貨幣基金,而非債券或股票型基金,這是阿里巴巴集團的謹慎之處。

針對阿里巴巴目前所做的小額信貸,及餘額寶一元即可購買基金的創新服務,有網友稱阿里巴巴「搶走了銀行的飯碗」。對此,阿里巴巴自然要跳出來解釋一番,支付寶公關總監張道生就表示,餘額寶不會對銀行形成真正的衝擊,餘額寶用戶平均購買金額為一千九百多元人民幣,屬小額資金,規模與銀行存款不能相比。至於阿里巴巴目前所做的小額貸款金融業務,也不是金融行業最主流的業務。

令人耳目一新的金融商品

馬雲也曾撰文指出,阿里巴巴的小額貸款貸放對象是銀行不願觸碰的人群,餘額寶則是針對支付寶資金沉澱推出的緩解措施,實際上與銀行不相關。但不論如何,阿里巴巴確實端出了令人耳目一新的金融相關產品。

有貸放、又有造成全民瘋的理財商品,阿里巴巴的金融戰略就此打住了嗎?答案是:並沒有。

就在本月七日,深圳證券交易所發布公告顯示,由東方證券資產管理有限公司與阿里小微信貸合作推出的「東證資管|| 阿里巴巴專項資產管理計畫」正式獲證監會批准。這是繼支付寶公司推出餘額寶業務後,阿里巴巴集團在金融領域的又一舉措。

資產證券化是阿里小微信貸將旗下小貸公司的優質貸款組合出售給東證資管的「專項資產管理計畫」,以此貸款組合為基礎,向投資者發行證券。阿里巴巴表示,此次資產證券化所獲資金可增加滿足五十萬家小微企業的融資需求。於此錢荒之際,阿里巴巴進軍信貸市場的攻勢,顯得格外凌厲。

阿里巴巴集團創辦人馬雲曾說:「如果銀行不改變,我們就改變銀行。」對照阿里巴巴集團在金融領域的積極行動,確實可以讓人見識到馬雲的豪言壯語並非空穴來風。再拉回來對照台灣電子商務行業所受的掣肘,不禁讓人想問:兩岸的自由開放、兩岸的行政體系錯置了嗎?

阿里巴巴

成立時間:1998年底

行業別:電子商務

簡介:中國最大的網路公司和世界第二大網路公司,創辦人為馬雲。阿里巴巴集團現有25個事業部,淘寶網即為旗下業務之一。

餘額寶資金如何運作?

支付寶 資金轉入 餘額寶 資金自動劃入 天弘基金增利寶

即時贖回入帳

即時贖回入帳 淘寶網購物直接贖回兩天內入帳,目前未開通 銀行帳戶

資料來源:財新網

證監會關心 餘額寶業務不中斷餘額寶的上線掀起了中國大陸的全民理財風,一元人民幣也可以理財,確實非常吸引人。不過,金融業是個風險管控極為嚴格的行業,餘額寶的上線當然會引起中國大陸監管部門的重視。事實上,證監會已經要求餘額寶部分銷售支付結算帳戶應向監管部門補充備案,若逾期未進行備案,將根據相應法律規定進行調查處罰。據了解,目前餘額寶正在走備案流程。

不過,雖然主管機關關心,但與支付寶一起推動該業務的天弘基金表示,餘額寶合作各方會按照證監會的有關規定,按時完成後續備案工作,餘額寶業務不會暫停。也就是,餘額寶雖然被「點名」,但證監會對市場創新的支持,讓支付寶與天弘基金對於「備案」通過胸有成足,而目前餘額寶也繼續運作中。


不僅 小額 貸款 還能 能買 基金 阿里 巴巴 瞄準 中國 金融 霸主 寶座
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BATS與Direct Edge合併完成,高頻交易所挑戰紐交所霸主地位(已更新)

http://wallstreetcn.com/node/54150

更新:

BATS與DirectEdge宣佈合併,但具體條款尚未公佈。

Zerohedge諷刺道,兩家高頻交易所的合併公告應該如下:


原文:

電子交易著稱的BATS Global Markets與其對手Direct Edge交易所的合併談判進入最後階段,如果他們合併將超過納斯達克成為按交易量計算全美第二大交易所。

這兩家由投行和交易公司組建交易所合併成功後,將會挑戰紐交所和納斯達克的壟斷地位。

他們合併之後將超過納斯達克交易所份額的18%,略低於紐約證券交易所23%的份額。

FT援引消息人士稱雙方的交易可能最早在週一公佈,交易還必須得到美國司法部的批准。

這兩家公司均使用支持高頻交易的尖端技術和收取較低的費率,BATS和Direct Edge相加佔到美國股票市場交易量21%。

BATS在向SEC備案文件中曾自稱:

「我們與傳統的交易所不同,我們從本質上來說是一個科技公司。「

投行和高頻交易公司組成集團控股這兩家交易所,摩根大通,高盛,和 KCG Holdings均在持有這兩家交易所股份。

上週私募集團Spectrum Equity Investors和TA Associates Management購入了BATS 12%股份。

不過去年以高頻交易著稱的BATS股價在自己的交易所發生電崩盤,在高頻程序交易驅動下股價在900微秒之內從16美元跌至4美分。

BATS Direct Edge 合併 完成 高頻 交易所 交易 挑戰 紐交 交所 霸主 地位 更新
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大陸電視霸主 正從面板雙虎跑票

2013-08-26  TWM  
 

 

八月九日,中國電視第一大品牌──TCL集團董事長李東生,接連拜會了台積電董事長張忠謀、聯發科董事長蔡明介、以及台達電創辦人鄭崇華,一方面為了十一月深圳育山科技協會的成立,更為了業務洽談採購。

過去四年裡,TCL全球電視排名從第十名衝高到第三名。看好TCL成長,李東生自去年五月,投入約新台幣五億四千萬元,十八度買入自家股票。

李東生接受《商業周刊》專訪時表示,今年對台灣面板、晶片採購金額,將比去年增加一○%至一五%,總計約新台幣四百一十四億元。

轉投資撐腰面板內購比重增,重挫台廠

然而,這個看似攀升的數字,背後卻隱藏著台灣群創、友達面板雙虎的危機。研調機構WitsView研究部協理劉陳宏分析,電視面板貢獻雙虎營收約四五%,其中中國六大電視品牌占三成以上,TCL、創維、海信是前三大買家,訂單量在伯仲間。

但TCL現在卻也是台灣競爭對手,轉投資的面板廠華星光電去年量產,直接威脅群創、友達的大陸訂單。劉陳宏認為,中國電視面板內購比重攀升,對雙虎的危機從今年七月顯現、明年嚴重衝擊。

李東生的訪談呼應了這個觀點。今年TCL電視出貨量至少增加一五%,但對台灣採購量仍僅維持約五百萬片。以下為訪談紀要:

《商業周刊》問(以下簡稱問):TCL今年對台灣採購金額增加,內容主要為何?

李東生答(以下簡稱答):今年在台灣採購的芯片(即晶片,下同)成長量比較高,面板數量一年大概有五百多萬片,維持歷年水準。群創、友達兩家都有,另外也和中華映管買一些小的屏(即面板),因為我們也做手機嘛!

我們今年電視出貨量預估一千八百萬台,實際能超一點;外購接近一千萬片,台灣會超過五百萬片、剩下四百萬片主要是韓國三星。(TCL控股八五%的)轉投資華星光電大概滿足我們一半需求,九百到一千萬,華星光電也有一半是賣到其他客戶那邊。

問:華星光電第一期投資額高達人民幣二百四十五億元(約合新台幣一千二百億元),為何要投資重資本的面板廠?

答:從我們做為全球第三大電視機廠商來講,如果沒有自己的面板供應,實際上是比較脆弱的。我們可以看到過去十年,韓國的兩個品牌(指三星、LG)是取得了全球第一、第二位置,當然原因是綜合性的,但是他們擁有更好的上端控制能力,是重要的一個原因。

現在來看,證明是正確的,華星去年投產,第一年就有營利(約新台幣十五億元),今年上半年也有將近人民幣九億元(約新台幣四十四億元,高於友達)的淨利潤,下半年會比上半年更好。

併台廠沒譜入台限制多,不會有行動

問:一直傳言TCL有意購併台灣面板廠,有實際動作嗎?

答:現在還沒有,我做過研究,台灣目前在產業政策上,對陸資入台的限制比較多。液晶面板資本額非常大,如果我們投資這麼大的項目,又不能合法取得控制權,這樣的投資很難做,因為風險就太大了。

問:華星光電是全球三十二吋面板最大供應商,但獲利許多來自政府補貼?

答:這個不諱言呢,國內的政策對華星、或是京東方的營利有很大幫助,但如果把政府的補貼拿開,我們是看一個數字叫EBIDA(稅前息前折舊攤銷前獲利,華星第一季為二九%),實際上我們是優於群創與友達、甚至韓國LG集團,顯示我們管理效率很高。

為什麼政府給補貼呢?因為我們做為新辦企業,所有設備都在攤提折舊期內,折舊金額高於台、韓同行。政府產業政策主要是幫助我們克服早期折舊率過高的困境,沒有這個支持說真話我也不敢做,因為你沒有同樣競爭力就會虧損啊!

問:三星的八.五代線箭在弦上,華星光電第二條產線投資何時定案?

答:我們會快一點確定下來。這需要政府、股東、融資配合。

第二條產線的投資額大概要double(加倍),上次我們投資了人民幣二百四十五億元,第二條線會導入更多新技術,像氧化物半導體、銅製程、低溫多晶矽甚至AMOLED。第二期,也不簡單的只是產能的擴充,還是工藝和產品技術的升級,這樣你才會有進步。

問:華星光電由台灣、韓國面板百人團隊一手打造,但今年權力架構是否將轉移給中方?

答:權力架構沒有改變,華星來自台灣、韓國的團隊都簽下三年合約,今年三月後陸續到期。我們要留下來的人九○%全部都續約,管理結構沒有太大變化,其實我們還新招了一些境外的人,包括台灣、韓國。

【延伸閱讀】中國買家採購縮手,3個數字露跡象

「30.5%」:2012年中國6大電視品牌面板內購率尚低於10%,2013年第2季卻飆升至30.5%

「26%」:2012年TCL對台採購之面板為其所需之32%,今年只剩26%

「21.8%」:群創對中國電視市場依賴甚深,但2012年市占率27%,2013年第2季降為21.8%

資料來源:WitsView 整理:王毓雯

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