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上一篇文章《銷售流程的營運審計（前言）》簡單地介紹了銷售流程營運審計的幾個問題，並提及將會分別講Credit sales 和Cash sales的審計要點，這一篇先講Credit sales（賒賬銷售）。
貨物了出門但收不到錢，絕對可以用血本無歸來形容。在兩三年前的《警訊》就曾經報導過，有不法分子開了家空殼公司，並臨時租用了一個單位用作辦公室，在幾 個月間不斷以「賒數」的形式大量訂購文具及辦公用品，最後就拉閘捲貨走人，一批供應商因而損失慘重。所以，賒數這一块風險非常高，管理不善的話輕則賠本， 重則能令企業因周轉不靈而倒閉。
為了要減低這方面的風險，如何殷選客戶並給予信貸額度就至為重要。在這方面，公司應有專人（不能是銷售人員）為每個新客戶進行信貸評估，並根據評估的結果 定出信貸額。信貸評估的做法大致都是要求客戶提供過去幾年的Audited financial statements，計算及評估一下客戶的財務狀況。另外，也有公司會要求客户提供咨詢人（例如客户的其他供應商）名單，由公司直接聯絡咨詢人以查詢其 信貸狀況。
如果預計的生意額龐大，有些公司還會向Credit Agent購買客戶的Credit Report，以及派員到客戶處實地拜訪，乘機核實一下客戶的規模和營運狀況。
除了新客戶外，現有客戶的信貸狀況也應要不斷監察和定期審視，例如客戶過往的付款是否按時或經常延遲，退票是否發生過等等。所以，在收款的流程內應收集這 些信息並進行統計，以供日後審視客戶的信貸狀況之用。另外，市場的消息也要密切留意，一旦傳出客戶有信貸問題，公司應有一個機制去評估情況，並決定是否收 緊信貸。
當客戶累積的訂單超過信貸額時，公司應有一個制度去決定是否臨時加大客戶的信貸額，還是堅持客戶先支付部份賬項，才讓客戶下新訂單或至放貨。一般來說，給予臨時信貸額應由銷售以外的人員（例如財務）按制度來決定。
其實以上各要點就是信貸管理（Credit Management）的一部份。在工作過的大大小小企業當中，發覺要設計信貸管理不難，最困難的地方在於不能切實執行預早定下的信貸政策（Credit Policy）。不能執行的原因有很多，其中比較突出的是前線銷售人員不肯依從，甚至管理層利用影響力推翻信貸政策的決定（Management Override），又或者是例外情況的審批（Exceptional approval）機制被濫用。
以上的措施主要是在Credit Sales前應已作出的Preventative Control，即是說，這些措施的目的，主要是去阻止問題發生或者減低發生的機會。當貨物出了門或服務完成了後，應收賬便會形成。對應收賬的管理，我們 則多以Detective和Corrective Controls來處理。這方面將會在另文再談。至於信貸政策的審視，將會在下一篇續談。
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在《銷售流程的營運審計（Credit sales）之一》 曾提及過，信貸政策的措施主要是Preventative Control，目的是去阻止問題發生或者減低發生的機會。對應收賬的管理，我們則多以Detective和Corrective Controls來處理，即是通過種種措施去偵測問題是否已經發生，並採取相應的措施去補救。
具體來說，應收賬的基本措施是定期的AR Aging Analysis（賬齡分析）配以相應的催收行動。 例如剛過了期的賬項，公司會向客戶發出催繳通知；賬項過了某一段期限的，公司會致電給客户跟進；過期很久的，公司會向客戶採取法律行動，或找收數公司代為 追收欠款等等。
另外，有公司為了誘使客戶提早還款，會向客戶提供一些折扣優惠，例如本來數期是三十天的，如果客戶能提早在十五天內還款，客戶可享有賬項金額幾個巴仙的優惠。
要進一步減低客戶的信貸風險，普遍的做法是要求客户先支付訂金，當出貨就前必須將貨款付清或繳付至某個水平。如果是出口的話，因收款的風險大增，很多公司 更要求客戶開出信用狀（Letter of Credit）來支付。另外，有公司會將應收賬賣掉或用以作為抵押去做借貸，但在香港並未算太普遍，而且其財務開支也不便宜。
如果是出口商的話，有公司則向香港出口信用保險局購 買出口信貸保險以保障自己。因為出口商除了面對買家欠款的風險外，還有其他風險需要承擔，例如買家拒絕提貨，以及當地實施外匯禁制、貨品被禁入口、或者突 然發生天災（例如最近的日本大地震）和革命（例如中東地區的茉莉花革命）等等。另外，出口信貸保險的保單也可以用作出口融資，公司以此可以增加流動資金。
在進行這方面的審視時，內審主要是查看相關部門，有沒有定期進行賬齡分析，及對過期未付的賬項按照程序進行催收。另外，內審也會從賬齡分析抽取樣本，看看公司有沒有對那些經常延遲還款的客戶收緊信貸。
至於應收賬的其他風險，比較值得一提的是撇賬及呆壞賬的撥備，這方面的風險主要是體現在財務報表的準確性。一般來說，公司應定期審視應收賬，並對一些不可能回收的賬項進行撇賬。另外，公司也應有一套政策去為呆壞賬做撥備。
不過，由於這方面External Auditor通常都會看得比較緊，除非他們或管理層特別要求，否則內部審計都只會簡單地看一看，甚至有時不看，避免大家的工作重複。
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對上三篇分別談過Credit sales的信貸政策及應收賬的管理，接下來簡單地介紹一下，在進行Credit sales營運審計時，其他應要注意的地方。
１）接收客戶訂單
被審單位有沒有相應的措施，確保所有客戶訂單都記錄無誤及給予處理？例如收到的客戶訂單，銷售人員將訂單的資料輸入系統內，系統自動為每張訂單加上一個序號，訂單將會傳送至相關部門處理。
另外，在收受客戶訂單前時，被審單位有沒有相應的措施去進行一些檢查，包括客戶信貸額是否超額，折扣是否經批准，以及存貨是否足夠（如果是商品銷售），訂單是否可行（如果是製造）。
客戶信貸的檢查在對上三篇已經談過，在此不再贅述。至於折扣方面，一般來說，銷售人員都了授權，可以向客戶給予一定限度的折扣。如果折扣超過限度，就需要由其上級來批准。
關於商品銷售方面，在開單前被審單位是否有措施，去確定商品有沒有足夠的存貨以應付訂單。如果不足夠時怎麼辦，如果存貨足夠，是否又有措施去把相關的商品預留給已開的訂單。
關於訂單是否可行方面，當中包括訂製貨品的質量（是否能按照客戶所要求的規格製造貨品），數量（是否有能力製造出客戶要求的貨品數量）和時間（是否能於指定日期內交貨）。一般來說，在接受訂單前，訂單都要經過生產部門審批，看看上述三項是否沒有問題。
還有一點，被審單位是否有一套機制，去監察訂單的完成情況，並且定期找出並跟進那些未完成的訂單。
２）交貨
除非是零售業，就一般貨品銷售而言，負責存貨的人不能同時也負責銷售，信貸控制和財務。為了確保貨品的安全，每一宗出貨都應有一份出貨單（Goods Delivery Note 或 Goods Dispatch Note）做證明，而且出貨單應寫明涉及那一張訂單，客戶名稱，送貨地址，日期，貨品說明及數量等。另外，出貨單應有一個序號，方便追蹤及查看出貨單有沒 有缺漏。當貨品送到客戶處，送貨人員應要求客戶簽收作實。
３）開發票
在財務方面，應有專人（例如會計人員）核對每張出貨單是否有訂單做證明，而且也應根據訂單和出貨單向客戶開出發票，要求付款。
另外，財務應定期核對發票，出貨單和訂單，確保開出發票的價錢，貨品種類及數量，折扣，信貸期等準確無誤。
４）收款
Credit sales的收款大致是銀行轉賬和支票，如果是前者則相對比較簡單，除了在發票上列明企業的收款銀行及其賬號外，也會要求客戶在轉賬後提供銀行水單，方便財務跟進。
如果是支票，企業應有一個機制，讓收到的支票盡快存到銀行處。另外，負責處理支票的人員不應同時負責編制銀行餘額調節表（Bank reconciliation），但如果在實際操作中有困難必需要由同一人負責，那麼餘額調節表必須由獨立的財務人員檢查和審閱。
另外，有些客戶會要求企業開出正式的付款收據，所有收據應編有序號，並應記錄開出收據的詳情，包括客戶名稱，金額，日期，涉及的發票編號等。
５）退賬單
當有退貨發生，或客戶多付了貨款，財務就需要開出退賬單（Credit Note）給客戶。一般而言，退賬單應編有序號，而開出前應有足夠的證明，並經過審批才開出。
６）會計控制
如果客戶合作的話，定期（例如每月）與客戶對賬是一個好的做法。就算客戶不肯對賬，定期向客戶發出客戶結單（Customer’s Statement），詳列賬項和付款明細也是一個好的做法。
另外，財務應定期核查Sales Ledger 和 Debit Ledger，確保所有銷售均已記入應收賬內。除了早前介紹過的應收賬管理外，財務也應定期審視Debit Ledger，特別是那些Credit balances，並跟進原因。
最後一提，財務也應利用一些指標來監察Credit sales 及應收賬的表現。例如Debtor turnover，stock turnover，actual sales vs. budgeted sale，no. of goods returned，profit margin，breakdown of sales by customer / region / office / product等等。
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上幾篇談過了Credit Sales，接下來則談一下進行Cash Sales營運審計時需要看的地方。
在第一篇《銷售流程的營運審計（前言）》 中提及過，Cash Sales的最大風險是其安全性，因為錢並無「識認」（當然你可以說鈔票有號碼），而且流通性強。當談及現金安全時，很多人認為是指實物上的保護措施 （Physical Controls），但我則認為首先要做的，是現金銷售記錄是否能做到準確，及時和可靠。舉個簡單例子，仲使我們將收到的現金放置在既安全又穩固的夾萬 中，但如果在收取時，部份現金已遭人「落格」，夾萬就不能保障所有現金的安全了。所以，現金銷售記錄是控制的關鍵。
很多企業，特別是中小企，第一個難題就是如何有效記錄所有現金銷售，例如小型茶餐廳，他們不可能像售賣貨品的店舖一樣，憑售出貨物的數量和定期的貨物盤點 來確保銷售記錄準確。不能有效記錄銷售的話，現金收入是否齊全就不能保證。所以，小店在這方面最有效的控制，就是由老闆或者老闆信靠的人出任收銀員。當 然，在小店而言是有效，但規模較大的企業，除非老闆是孫吾空托世懂得分身術，否則還是需要回到現實，借助流程和內部架構來控制。由於銷售涉及的行業各式各 樣，每個行業所用的方法都不同，為免文章寫得太虛，我嘗試以服裝店來做例子。
要有效記錄服裝店的銷售，首先就要有一個健全的貨物存量及出入記錄。除非是十蚊店，每件貨品的價錢都是劃一，否則貨物存量和出入必需要按每件貨品及其種類 來記錄。例如A款裇衫存貨1件，今天來貨10件，賣出9件，最後的結存是2件；B款褲子存貨8件，今天來貨10件，賣出15件，結存是3件，如此類推。
為確保記錄準確，最理想當然是負責編制記錄的人不會同時也負責存貨和收錢，但實際在服裝店的執行上，這要求相當困難，而且未必符合成本效益，所以有些企業 是採用集體負責制，即以整家服裝店做單位來問責，店員具體的職責由他們自己安排，總之有缺貨缺錢的情況發生就由他們一起問責。除此以外，定期為貨品做盤點 也是必要的，從實物盤點中可以核實存貨記錄是否準確。
有了可靠的存貨記錄後，接下來的各項控制措施就能有效運作了，下篇再談。
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二十四歲的李家偉及三十歲的梁忠榮，做過美容產品傳銷，做過雜誌推銷，三個月前放棄三至六萬元月薪，從港島返回天水圍老家，頂手小食店自己做老闆。 誰料圍城內鬥同樣險惡，兩名昔日的Top Sales，繼續利用銷售員本能見招拆招，開業第二個月已賺六萬元。 天水圍新北江商場一樓的「原宿地帶」，劃成一間間細鋪，廿步之內有四五間小食店，平日下午三、四時是人流最多的放學時間，最近學校考試，十二時左右學生人 潮已出現。各店一邊忙着做生意，一邊你眼望我眼，觀察對手。「日昇小食甜品」的招牌下，家偉拿着鐵籤密密反着章魚小丸子，額頭冒着汗，眼尾卻瞄着等食物的 人愈來愈多，擠在通道內開始逼近對面食店，罵戰隨時又一觸即發。 訪問當日，商場保安多次阻撓拍攝，第二天又有一批消防員指收到投訴說他們阻塞通道，「係人都知咩事啦。」家偉與關係良好的珍珠奶茶鋪頭阿姐說笑：「哦！原來係你報寸！」對被對手投訴一笑置之。 拒割喉減價互耗 阿榮和家偉以廿五萬頂手小食店，經營兩個月才發覺，買來搵食架生外，還附送食店的恩怨。前老闆五年前開始賣冷麵、章魚小丸子、雪糕等小食，一年前對面滷味 店突然拉閘關門，一個月後重開，變為賣冷麵及雪糕，旁邊一間賣牛雜的，又兼賣小丸子，擺明打對台。前老闆遂開始與他們進行減價戰，一元粒小丸子，五元兩個 雪糕球，只有毛利約六、七成的冷麵維持原價兩元一包，小丸子減價後仍有七成毛利，但雪糕來貨一桶近百元，售價已接近成本價。雖然每月盈利仍有六、七萬元， 但抵不住壓力，決定離場。兩名年輕人接手後不敢輕舉妄動，一切照舊，他們深明熟客緊要，索性招牌都不換，價錢、食物全部跟足，直接開檔。但對面店鋪見新手 上場即聯手圍攻，幫襯冷麵店加三元可買另一間店的小丸子七粒，「賣得咁平，邊度做得住？」阿榮越說越激動，加上食物成本不斷上漲，短短兩個月雞蛋升一成， 海蜇升兩成，他們計算過後，決定不參與割喉式減價戰，轉而靠「足料」吸回頭客。他們每板煎模可以做十八粒小丸子，比對手每板廿八粒大得多，而且椰菜、粟 米、章魚等材料分量充足確保口感，結果熟客捧場，兩星期前加價至六元五粒，仍維持日賣最少二千五百粒，無損生意額。 攤牌換和平 不過並非每次都成功，他們接手後加入新元素，顧客買雪糕加一元可自選Oreo餅碎、木糠等配料，大受歡迎。第二天對面鋪頭即以免費脆筒狙擊，日昇第三天便 要把配料變成免費，「就算係天水圍，個價都平到唔合理！」家偉沒好氣地說。面對競爭對手挑戰，阿榮和家偉認為大家「搵食啫」，多一事不如少一事，阿榮笑 言：「有時行家同啲客講我哋嘅小丸子唔好食，我會話各有特色囉。」但求息事寧人，直至兩個星期前，對手走到他們鋪前拉走正在揀冷麵的客人，才真的吵起來。 拿着菜刀在廚房切椰菜的阿榮，說起那次爭執雖然激動，但他強調只會動口不動手，「上手老闆就係沉唔住氣搵人嚟搗亂，結果報警收場，搗亂的人仲要守行為。」 他笑言，這次爭執後順手攤牌，大家協議把價錢提高一點，無謂「攬住一齊死」，現在起碼換來「表面和平」。 口花花冧街坊 雖然兩位老闆相差六年，但經營上無分大細，開鋪分工，一切有商有量。阿榮性格相對沉實，預備材料、入貨、會計等工作由他負責；比較油腔滑調的家偉，主要時 間都站在店面。訪問當日，一位阿姐買兩球雪糕又要杯又要蓋又要膠袋，家偉要求加一蚊，阿姐即時反面鬧「有無搞錯？」家偉楚楚可憐表示現在雪糕又加價，膠杯 又加到八毫一個，做唔成生意，阿姐火氣全消，但實情是所有食材都加價，唯獨雪糕和膠杯沒有加，只是家偉見阿姐發嬲，扮可憐搏同情。他們互相吹噓對方是 Top Sales，沒一種客人未見過，阿榮負責冧師奶，家偉則是女學生殺手。家偉弟弟家豪閒時也會來幫忙，有學生問家豪電話，家豪一句「公司電話要唔要？」即笑 死街坊。他們圓滑的個性亦用到同行關係中，除了打對台的鋪頭，他們與其他食店都關係良好，有時甜品店會來借碗碟，他們用光了膠杯又會向另一間小食店借。就 連店員阿姐都笑說：「佢把口好鬼衰，但係咁先好玩。」 蠱惑老闆留幾手 阿榮和家偉都不諳飲食業，創業只為不想打工，本打算賣衫，但賣衫毛利低「無肉食」，一心想賣手板眼見功夫的車仔麵，但無人出讓，輾轉之下找到這間等人接手 的小食店，知道新北江人流多，租金平，而且「頂手費」不過廿多萬，便立刻「扑槌」。他們先在店裡實習個多星期，學包裝冷麵、整小丸子等，務求接手後運作暢 順。初時以為自己「執到寶」，但原來上手老闆教路故意留幾手，就像開小丸子的粉漿，沒有傳授令粉漿更香口的木魚精，幸好前朝員工看不過眼爆料，才開始發現 這個「筍盤」問題處處。實習時一切順利，但接手後，打漿機又壞，夾餅機又壞，沙冰機又結不到冰，一問之下才發現前老闆在他們接手前將機器都換成舊機， 「Contract係寫好包咩，但無寫有壞包換嘛，俾我係老闆都會咁做啦。」家偉無奈說，幸好機器不算太貴，如打漿機不過四百多元，首次創業唯有當交學 費。阿榮和家偉在傳銷公司認識，當時十八歲的家偉付了六萬元入會，向身邊親友推銷，最厲害一次在巴士上游說兩個十七歲男孩入會，一張單賺了近三萬。雖然賺 到錢，但卻眾叛親離，甚至母校在早會提醒學生若家偉致電不要接聽；有一次，他的舊同學一直聽他推銷都說沒問題，到差不多成事才說「想睇吓你有幾 cheap」，更被冠以綽號「傳銷大魔頭」，於是放棄傳銷，跟隨一早過檔推銷國際雜誌的阿榮到港島上班。當時他們一個住屯門一個住天水圍，便一起搬到灣 仔，「條team其實得我哋兩個sell得，九成都係我第一佢第二。」家偉說，阿榮立刻補充：「但係佢好假，我就sell真誠。」說罷阿榮自己都忍不住 笑，當時他們月賺約三萬，家偉最高曾賺六萬，但後來和上司不和辭職。現在兩人搬到天水圍租住七千元的栢慧豪園，阿榮強調：「我哋同居但唔同房，記住寫清 楚，如果唔係啲女唔搵我點算？」兩人還養了一隻哥基，家中有一大堆狗玩具，阿榮一回到家，即要抱抱愛犬，「Money! Come!」，連狗名都叫Money，果然搵錢為本，環顧他們家中沒什麼擺設，書桌上的太陽能搖錢樹卻搖個不停。 開業資料 (04/11)租金：$75,000*頂手費：$250,000 # 雜費：$30,000開業成本：$355,000*兩個月按金，一個月上期 #包裝修，第一批貨 營業資料 (05/11)總營業額：$150,000租金：$25,000人工：$20,000* 入貨：$40,000雜費：$3,000盈利：$62,000*兩名全職，兩名兼職 |
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在以輪胎為主要業務的米其林集團中，區域銷售經理（ASM）是一個非常重要的職位，它幫助公司瞭解一線市場的變化和客戶需求。米其林在全國劃分了東南西北4個大銷售區域，這4個大區再劃分為18個銷售區域，每個銷售區域有1名區域銷售經理。
從銷售技術代表，到區域銷售經理，然後是大區域銷售經理，再到銷售總監，這是一名銷售人員垂直的上升通道。但是，米其林鼓勵員工進行跨部門、跨專業、跨地域、跨產品線發展，在成為區域銷售經理的過程中也是如此。米其林公司不會硬性地安排輪崗任務，但鼓勵員工們跨部門學習，以對其缺乏的能力進行訓練，然後在跨部門的工作中，積累成為一名區域銷售經理所需的素質。
那麼，如何成為米其林的一名區域銷售經理？你需要哪些方面的能力和經驗，你的職責是什麼，未來的發展方向又是什麼？《第一財經週刊》採訪了米其林（中國）投資有限公司人力資源部總監齊曉峰和米其林昆明和貴州區域銷售經理馬強，帶你瞭解米其林區域銷售經理的成長路徑。
A 區域銷售經理的選拔
無論你過往的銷售經驗有多豐富，也必須要在一年之後才有機會開始在米其林發揮作用。
米其林的區域銷售經理來自內部的培養和外部的引進。米其林每年都會做校園招聘，但是招聘人數不多。對於應屆生，米其林更看重「應聘者對我們公司的瞭解，工作的熱情以及希望在米其林長期發展的意願。」齊曉峰說。
相比較於應屆畢業生，米其林公司其實更希望招聘那些已經有了兩到三年銷售經驗，並且擁有不同教育、閱歷和文化背景的員工。此外，「應聘者是否有意願融入到不同地域及從事跨專業的工作也是參考的因素之一。」齊曉峰說。
新入職的員工無論是應屆畢業生還是已有銷售經驗的人員都需要經過米其林公司裡為期六個月的培訓，隨後從最低級別的銷售技術代表做起。
無論你過往的銷售經驗有多豐富，也必須要在一年之後才有機會開始在米其林發揮作用。
培訓合格的新員工只要有銷售經驗，以及帶領過銷售團隊，具備一定團隊管理能力，並且符合要求，就可以被米其林從新員工直接提拔為區域銷售經理。而沒有過相關銷售經驗的應屆畢業生可能還需要做兩到三年的銷售技術代表，才能得到升職為區域銷售經理的機會。
為了招到更有潛力的員工，米其林在每年的銷售招聘中還會有一個20%的有潛力候選人指標。齊曉峰說：「我們招人的時候，最大的考慮就是你是不是有潛力，在未來三到五年內你想做什麼。」米其林會考察候選人是否有銷售、管理和決策能力，輔導和培訓他人的能力以及是否能以開放的心態對人對事。具備這些條件的人會被人力資源部門視為「有潛力」。
在之後的工作過程中，當你開始凸顯這些能力，並表現出對擔任區域銷售經理的熱情時，員工還可以選擇進行「查漏補缺」。
如果缺乏培訓他人的能力，你可以去米其林SPTM部門，即銷售流程管理培訓部。這個部門主要為銷售流程制定計劃，規範整個銷售流程。SPTM中還有一個非常重要的部門就是培訓部。這個部門為所有新人提供培訓導師，都是由已有一到兩年銷售經驗的「老銷售技術代表」組成，被稱為區域銷售經理的「黃埔軍校」。「你只要進入米其林的培訓部，就都有可能升職做銷售經理，而且以前所有銷售經理都是從米其林培訓部出來的。」馬強說。
米其林為每一名新上崗的銷售技術代表配備一名有成熟經驗的銷售技術代表作為導師，甚至米其林的招聘人數也會以現有的成熟銷售技術代表數量為準。
在一對一的幫帶新人的過程中，你可以鍛鍊如何去輔導和培訓他人的能力，因為一旦將來成為區域銷售經理，你需要負責所在區域的新人招聘和培訓。
如果對米其林的渠道建設不瞭解，可以先去渠道部工作。馬強便是從米其林昆明區域的銷售技術代表做起，分別在培訓部和渠道部工作兩年，之後擔任非輪胎產品品類經理。兩年後，他擔任了區域銷售經理。
總之，米其林開放了所有職業通道，讓員工在一切準備OK後，便能有機會成為一名區域銷售經理。
B 區域銷售經理的工作內容
當然，區域銷售經理作為公司在某一個地區的銷售服務工作的負責人，首要的工作內容就是實現公司制定的輪胎銷售目標。
「但是從啟動到實現目標的中間會產生很多結果。」馬強說，這需要你去量化目標，而要實現這個量化目標，「米其林會有很多的指標去監控你的工作方法和工作流程。」
在實現目標的過程中，區域銷售經理還需要監控自己產生的成本，使其不能超出公司規定的標準。而在你管理已有的批發商的同時，還要開發新的銷售渠道，保證每個渠道的活躍度。「如果開發出來的新客戶活躍度太低，進了一次貨之後就沒有下次了，那這種客戶就不是米其林想要的了。」馬強說。
區域銷售經理需要帶著團隊完成公司的目標。你需要去招募你的團隊成員，完成對他們的輔導和培訓。好的團隊才能幫助區域銷售經理一起開拓渠道，完成銷售目標。這也是為什麼米其林會非常重視區域銷售經理輔導和培訓他人的能力的原因。
C 區域銷售經理的培訓
在上崗之前，員工會有一個為期9周的培訓。這是專門針對銷售人員進行的，培訓範圍從入門知識到安全要求和服務理念等十分完備。整個過程中分為授課、研討、測試、實踐和考核，這都是為正式上崗做準備。但是如果考核沒有通過，就會被淘汰。「達不到要求或不適應而被淘汰也屬於正常現象。」齊曉峰說。
銷售人員還有額外的為期6個月的培訓，由3個月的培訓課程和3個月的實際工作組成，然後他們才會被轉為正式員工。「在我以往的職業經歷中，提供給員工的培訓最嚴格、時間最長的只有米其林。」馬強說。
培訓內容除了公司基本情況和公司文化之外，還有非常重要的專業培訓，如輪胎、汽車相關零部件、汽車售後市場、銷售流程規範等知識性的課程。培訓也會教授技能，如故障輪胎檢測、銷售技巧。
而讓馬強印象最深刻的是米其林的幫帶方式。米其林為每一名新上崗的銷售技術代表配備一名有成熟經驗的銷售技術代表作為導師，甚至米其林的招聘人數也會以現有的成熟銷售技術代表數量為準。「如果現有的導師不多，我就不能招太多新人。」齊曉峰說。這些導師就是SPTM部門培訓部的「老銷售技術代表」。
培訓導師會帶著一到兩名新員工拜訪客戶、走訪市場。「觀察他們的表現，看你所學的東西能不能靈活運用到工作當中。」馬強說，「這讓你進入一種完全實戰的狀態，讓你在培訓結束以後能夠成為一個掌握米其林銷售技能的合格員工。」
在員工正式上崗之後，還會有每年兩次的Road Star Meeting，公司會對員工持續地跟進一些新產品知識的培訓，同時也會教授銷售技巧等。
D 區域銷售經理的職業發展路徑
從銷售技術代表到區域銷售經理大概需要1年到3年的時間。對馬強來說，區域銷售經理是銷售經歷中必然要經歷的崗位，因為只有在這個崗位上才能直接接觸市場，瞭解客戶的需求，同時又獲得團隊的管理經驗。
而之後的發展呢？如果你熱愛銷售的崗位，你可以繼續往上走，去做大區域銷售經理、銷售總監，還可以選擇做總部其他核心部門的領導。如果你不想做銷售，還可以去工廠做一些服務性的崗位。「米其林內部的職業通道是完全透明的。」齊曉峰說，「主要還是看個人的意願，員工可以通過MBTI性格測試結果的輔助來選擇合適的崗位。根據測試結果，我們不會建議他去做和本身性格完全相反的工作。但是只要性格匹配，並且該員工對某項工作有興趣，我們是完全鼓勵和支持的。」
在米其林，每位員工都配備一名職業生涯經理。他不僅負責員工在米其林期間的職業發展和規劃，還會參與年度績效評估、培訓計劃，還會和部門經理溝通員工的成長，幫助員工制定職業生涯的規劃。員工可以隨時跟這位經理就職業規劃的問題進行溝通。
齊曉峰 米其林（中國）投資有限公司人力資源總監
C=CBNweekly Q=齊曉峰
C：對於優秀人才，米其林有什麼人才保留計劃？
Q：只要我們做好職業生涯體系，我們的職業生涯經理和每個員工保持非常緊密的關係，瞭解他不同人生階段的不同需求，就能留住人才。我們不承諾薪酬，但會做市場調研，市場上提供什麼價位，我們會提供高於市場的薪酬。
當然良好的福利系統也是非常重要的，例如補充醫療和補充養老計劃等，以及提供給員工持續的培訓和多元化的職業發展機會。
C：米其林如何看待對員工的培訓？
Q：米其林非常尊重員工。具體做法首先是滿足員工出於現有職位上的需要，給予現有工作所需要的技能。所以崗前培訓是提前滿足他的需求。
其次就是怎麼讓他勝任崗位，這需要在工作中的培訓。米其林招人，從來不是為了某一個崗位招人的，而是考慮他的潛力。我們招聘員工的原則是儘量不會空降，一般都從內部提拔。
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有市民接獲電訊商銷售電話，指可享「特別優惠」簽寬頻合約，遂提供個人資料作登記；後來事主發現優惠縮水，向電訊商索取錄音翻聽時，竟發現聲帶中的「申請人」並非自己，揭發疑有營業員套取客戶資料後，再冒認客戶開單的蠱惑招。有律師指出，盜用身份乃嚴重刑事罪行，呼籲警方應盡早介入調查。 「九月初有香港寬頻男職員打嚟推銷上網，話可以做特別優惠，簽兩年約就免五個月月費，話口頭確認就得；但要我提供姓名、地址、身份證號碼、電郵及電話俾佢登記。」黃先生（化名）在通話中確認簽下兩年家居寬頻連電話合約，月費二百一十六元。惟直至本月初，黃向門市職員查詢計劃詳情，才發覺寬頻公司的合約版本，竟與當日電話內容不符。 「門市同我講從來無五個月免費優惠，話合約寫明只免三個月；我就要求香港寬頻播番段錄音聽。」豈料一聽之下，黃驚覺錄音內之「申請人」原來另有其人，「嗰陣我係同個男職員傾嘅，但錄音裡面係一個男人同女人講嘢，我從來沒接觸過女職員，成個電話對話都係虛構！」黃懷疑有營業員套取其資料，欺上瞞下擅自簽約，多次向香港寬頻反映，惟對方懶理。及後他向將軍澳警署報案，指個人資料遭盜用，當值警員僅指事件屬銷售糾紛，同樣未予處理。 懷疑盜用資料示意圖 跟進營業員支吾以對 記者以三人電話會議方式，見證事主與替其開單的營業員對話，電話中該營業員含糊其詞，一時強調免費五個月之「特別優惠」屬實，一時又表示無法於合約中列明，「公司規矩係做三個月，但去到一四年嘅二、三月呢，我哋有辦法幫你免咗呢兩個月囉……喺系統可以做到。」但至於為何未有在合約列明、曾否盜用身份開單等，營業員卻一概沒提及，只反覆說「我呃你就連份工都冇埋啦、可以搵經理求證」。「佢都認係當日幫我登記個男職員，咁點解後來又會有另一條向女職員登記嘅聲帶，又講得出我嘅資料！」黃不滿自己遭人冒認開單，但香港寬頻收到投訴後卻不展開調查，變相逼他接受有關條款。 專家話律師：盜用身份屬刑事罪 大律師陸偉雄指出，事件表面上看似只屬「相差兩個月」之消費爭議，實質卻屬嚴重的盜用身份罪行，「而家最大問題係，有段對話係虛構出來，事主無授權過亦唔知道，營業員呃緊個客又呃公司先簽得成呢張單。」陸指出，就算報案人未能提供證據，警方亦應該受理，「呢個係刑事，如有人盜用身份，警方一定要跟進。」他建議，市民應避免於電話中簽訂合約，因在未能確認對方身份下提供個人資料，風險相當高；就算幫襯，亦要自行錄下對話內容自保。 回應取消合約 香港寬頻回應指，公司一向有將所有職員與客戶的通話錄音存檔，惟反覆翻查記錄仍未有發現事主與營業員之通話錄音；鑑於個案情況特殊，願意安排取消有關服務合約，並強調重視保障客戶資料，如事主懷疑個人私隱被不當使用，公司樂意協助事主向警方求助。警方則仍然認為個案不涉及刑事成分，暫將案件列作顧客糾紛處理。（趙振龍） 壹判官 營業員為求開單出盡蠱惑招，疑點重重寬頻公司仍闊佬懶理；消費者接受電話推銷前切記要自行錄音，以保障自己！劣劣劣劣（五個劣為最嚴重） | ||||||
主管們總會遇到一個管理問題，就是「如何set 合理的sales quota」
坊間普遍有兩種手法：
1. 不停假設個市好難做，嘗試把quota 減至最低最易做，松章俾下家令大家易過骨。
2. 相反先set 一個天價的quota，再期望實際做到6-7 成 （150 x 0.7 =105%），咁就到數。
第一個情況，可能頭段會有機會偷到雞，然後下場多數是下一個季度被瘋狂追加quota 補數，結果舒服慣後更難做。
有些公司，因為監察不嚴，也真的被人長期低估quota ，結果出現公司長蝕而員工瘋狂爆數的情況。最後就是公司玩完，而員工也要再尋覓下一隻傻的金鵝。所以我們常常有聽說有sales 轉工後，要接受大幅度的 pay cut ，原因多數是過去出現公司蝕而員工賺的情況，而最終要重歸現實的結局。
第二個情況，就反過來是公司賺盡，然後員工蝕到喊跑到血都嘔，也沒有一個合理的回報，還要被上司日捽夜捽飽受壓力。員工也不是傻仔，特別是真的有戰鬥力的銷售人員，碰到這種情況必然極快地另覓新主。
而set quota，是有一些科學的方法的：
1. 看行業的增長：假設你是處於一個低增長行業 （年增長只有 8%)，而你設下的quota 卻有50%年增長，那顯然不是一個合理指標。
2. 看公司的position：假設你是行業中處於頭3 位，那跑贏大市理論上是一個很合理的要求。
3. 看自己部門的position：假設你是一個spot light department（例如負責hero product） 那跑贏其他部門便是理所當然。
4. 看該員工的資歷：有些行業有肥舊瘦新的制度/傳統，新人永遠執豬頭骨，舊人永遠手執已成熟的客戶或大category，結果便是舊人坐地分肥永遠輕鬆達標而不思進取，而新血卻永遠做到氣咳卻永遠達不到目標，極容易氣餒離場。
而這種制度，也很容易養成擦鞋文化，因為只要擦掂老細手執靚category 便基乎不用做。所以，筆者一般有以下操作：
1. 假設行業平均增長是 30%，而公司亦是 top 3 ，那便要假設公司跑贏大市約干 %（視乎老闆性格或公司文化有幾進取），say 較大市好40%，那自己的增長便是42%。
2. 假設自己部門是中檔，那便不用調整。
3. 假設員工是資歷較淺，手上的客戶普通，便應該俾個discount 佢，假設打個八折，那他的增長目標便是 42% X 0.8 = 33.6%。
假設員工是資歷深，手上的客戶也靚仔，那便應該「孭多少少」，但不能太多，否則老鬼多數會反面，假設加 10% loading，那他的增長目標便是 42% x 1.1 = 46.2%。
如此，行業的增長是 30% ，而自己部門最green 的也有 33.6%，不會太難看，亦有員工有 46.2% 增長 ，而資深員工一般到數機會亦相對較大，那代表整個部門的到數把握便高了，同時資歷淺的員工也有機會爆數而向上流動。
即使員工之間有互通消息（其實必然會發生)，也不會太容易出現「條氣唔順」的局面。
作為主管，派quota 便是一種責任也是一種權力，是人事管理的直接工具，好好利用便可以團結部門士氣，讓新人有機向上流舊人也不會養尊處優後而腐化，亦不會輕易出現人事變動，如此整體的戰鬥力便會得以累積，越來越高。
2樓提及勤力
各有各法
這文章簡單幾筆, 點出了重點