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升级最大的难题就是认识和观念――麦伯良 (20

http://blog.sina.com.cn/s/blog_624077750100lcvt.html

前言：

    2010年5月19日，麦伯良总裁接受升级秘书处及升级宣贯专项小组的采访，并为升级宣贯专刊《升级·行动》欣然题写刊名。本次访谈持续数小时，同时也是麦伯良总裁首次为内外部刊物或事件的亲笔题字，以示对于升级的高度重视。

升级的背景

        升级是我提出的概念。02年之前，我们基本上是单一的集装箱产业集团，虽然已经做到了世界第一，也是世界名牌，但怎 么说也只是集装箱单一板块，正常年份的规模大约是500亿，抵御经济周期风险和突发性事件的能力是有限的，增长也遇到了天花板。发展到今天，我们已拥有多 个业务板块，总的业务架构基本搭起，抵御风险的能力也在加强，但基础还不实，还没有完全具备核心竞争力，有些板块还很弱小。
        中集一直是以全球视野去运营和比较的，我们的目标也是要做一个世界一流的跨国集团企业，这跟过去的中集是完完全全的不同了，会出现一个全新的中集，这个过程就是一个全面升级的过程，也是我们面临的最大挑战。所以，我们把这样一个行动定义为升级行动，一次战略升级行动。
        升级的核心是人。人的思想认识，对这件事情的参与程度将是这次升级行动成败的关键。如果还像过去一样，什么事情还要 等我来决定，什么东西看都不看就报给我，我们的升级就注定会失败。所以总部的各级领导和部门长，各板块的总经理，工厂的总经理，要真正承担起责任，该你定 的事情你去定，也要去承担你定后的结果，那是你的责任。解决这个问题，从集团层面，我们就要开始理清责任和权力。
影响深远的三年
        对于升级，我最开始说要三年时间，工作任务很艰巨。如果我们用三年时间完成了整个战略升级规划，对于中集来说，将是一件功德无量的事情。中集就会有条件、有机会走向3000亿的规模，这在世界上无论用什么标准来衡量都是一流的。
        但是，这个目标可不是说说就行的，以我们目前的组织能力，我们是不可能达到这个目标的。我们必须改变，而改变的关键 就是要提高认识、转变观念。我们先不说3000亿，要能做到2000亿、稳定地盈利100-200亿，到那个时候，我们的竞争力就已经跟其他很多企业不一 样了，我们的多业务板块结构，抗御世界、行业、自然灾害的能力相当强大，不会轻易倒下，除非我们自己出了问题。如果我们再建立起相对完善的体系和机制、科 学的流程，效率和公平又能平衡好，这将可保持长期健康增长。中国人恰恰就是在这个时候，能造就真正世界一流的企业，等走到世界的TOP100，那多牛啊。 这项事业，不管对民族、对团队、对个体都是非常好的。要说到技术，海洋平台在装备制造领域的地位，下五洋捉鳖与上太空揽月同样高端。
        我们已经有这个宏伟目标的雏形了，如何把它变成现实，这不仅仅是一个梦想。

升级最大的难题就是人

        升级最大的难题就是人。只要我们的核心干部能够积极地参与进来，说什么话、说的对不对都不是最重要的，他愿意积极参 与并坦诚建言，这本身就是一件很好的事，就证明他关注升级这件事并在做着自己的贡献。这比一些人一句话不说，事不关己地坐在这个地方要好得多。我觉得有几 条主线要理一理。
        第一条主线是关键核心骨干团队，他们对集团为什么要升级、如何升级的认识，以及“我”在这里面应该做什么的理解和思 考。如果所有的核心骨干团队都在不断地思考这个问题，我觉得我们起码成功了80%。做宣贯工作，关键是要解决重点问题。前段时间我一个星期都在看所有部门 长，包括总部的、车辆的、安瑞科的2009年考核，我发现一个很大的问题，就是我们各级领导对干部，或者说不只对干部，对升级这件事上的责任感是远远不够 的。我说的责任感是指两个方面，第一个是对这些干部的责任感不够，第二个是对中集这份事业的责任感也是不够的。
        刚才我说最大的问题是人，说到底是人要变，人怎么变呢？从个体来说，思想要变、认识要变、观念要变、责任感要变、职位要变，所有这些都要变。我首先从自己改变，如果说中集过去20年的发展主要靠我麦伯良的话，将来最大的改变，就是升级以后，主要就要靠大家了。过去做到500亿时，我还年轻，各企业我也很熟，大家少做点，打个勾同意，根本没看的文件就到我这里了，我就一字一句看，我还应付得了。以后就不行了，这样下去中集不走下坡路就谢天谢地了。
        怎么样才能升级呢？就是各级干部要有高度的责任感，承担起责任。包括对职能、对人、对事业、对业务等方方面面都要承担起责任来。怎么样让他们承担起来呢？这是升级要解决的一个核心问题。如果这个问题不解决，我们升级是无从谈起的。
        所以升级的关键还是要抓住人，如何让他们真正承担责任，现在连关注的力度都不够，参与的程度也不够。我是有这个感觉 的。有些人好像事不关己，无所谓的态度，集团想怎么搞就怎么搞，想到了就发几句牢骚，说两句话就完了，还是站在自己的位置上去关注他的事情。所以，我觉得 第一年，宣贯的重点是要把这些干部的认识统一起来，包括升级委员会的人，各大板块和企业的总经理，总部和板块的部门长。如果这群人有了共识，积极参与进 来，提高了认识水平，我觉得第一年的工作就非常非常地成功了，通过他们自然就可以往下贯彻。第二年，我们再通过宣贯继续向下宣贯。你们要去宣贯：为什么要 升级？升级有什么意义？这个主题是可以让大家去思考的。第一阶段还是把概念性的东西做出解释，进行定义，要统一语言，这也是个标准化的问题。
        我们现在有些人，事情没做好找了一大堆客观原因在辩护，这就是认识与观念的问题。所以宣贯要抓住核心，不求过于系 统，不求太细，把精力放在一些核心观点的宣导上。比如，怎么看责任？什么叫真正的承担起责任？怎么去考虑评价这件事情？把几个主要的名词、要点解释清楚。 事情做好了，你该拿奖金，做的不好呢，你该拿零吧。这些认知大家是不是一致啊？
        要真正地承担起自己的责任。如果工厂部门长以上的干部都能认识到这一点，我觉得升级就接近成功了，集团各大板块也就能蓬勃发展，逐步壮大起来，集团升级才能到位，将来1000亿、3000亿才是有可能的。
我自己也在转变
        我自己也在转变，具体的业务我不会过多参与。现在我的重点工作在体系的搭建和人才的培养上。为了理清9个板块，成立了升级委员会，让秘书处来帮我梳理。首先是提高认识，转变观念，下一步，我们的投资重点是人才。
        我会把90%的时间放在体系搭建和人才的培养上。对我来说，挑 战是很多的。有些板块很新，我需要去学习，从这个角度我需要参与进去。很成熟的业务我会降低参与度，有时候提出一点意见。不是说没有担心，但是变革是要付 出代价的，我要把一些人推到一线去，让他们真正地承担起来。他不在风浪里吃点亏，不交点学费，怎么成长成熟起来呢？我也在关注业务，每个月的报表我也在 看，我看到不对的地方或者说有重大问题的时候，我也会提出意见，有些想法我会找他们来聊。但是，我这样做，是从培养干部的角度来考虑的。看到你这个板块不 太对路了，或者我有更好的想法了，我会找他们来谈，但我不会直接去参与业务。

寄语核心干部

        对一些怀有高度事业心的人，想干事的人，不管年轻还是年长的人，这次升级给大家提供了宽广的施展人生才华的巨大舞 台，也会提供无数的机会。我相信每个干部都能找到自己提升的路线与价值。从一个单一的产业走向多元化的跨国集团，技术水平越来越高，服务延伸越来越宽广， 你看空间有多大啊！当然这是对愿意做事的人来说的。不愿意做事的人肯定不愿意看到这个变化，我劝他们明智一点，该干啥干啥，就是不要阻挡中集升级的脚步， 中集战略升级这个步伐是坚定不移的，是不可阻挡的。虽然有风险，有挑战，但是中集别无选择，必须这么做！
        我很想通过升级，给年轻人、想干事的人提供一个宽广的舞台。中集二十多年来，很多对中集做出历史贡献的人，激情不再 了，知识面跟不上了，也不想辛苦去学习了。有些人，比如像我这样比较傻的人，还是不断地努力，不断地学习。这次升级，说大一点，为了国家、民族在世界舞台 上更有价值一些。另外一点，是给中集年轻团队、想干事的人提供机会。我相信每个人只要担起责任，他一定会做好。从这个角度来说，相信自然规律，相信一代更 比一代强，相信长江后浪推前浪。我冲在最前面的责任到此为止了。下一步就是把人培养好，把框架搭建好。我觉得只要我做到这一步，无论从哪个方面讲，已经是 非常负责了。这就是我的历史使命，该交给年轻人做就交给年轻人做。当然事情非常艰巨、挑战很多，关键核心还是在人。所以我刚才说有些人不想干了，该干什么 干什么去。留在这里的，要积极参与，承担责任。这是我们升级要根本转变的东西。

领导力的基本难题（下）

http://www.21cbh.com/HTML/2010-10-1/2NMDAwMDE5OTg2Nw.html

亏本卖油做还是不做？民营加油站的“保供”难题

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20101201/2081528.shtml

每经记者 夏子航 发自杭州
“加柴油。”
“你的工地不是做好了吗？”
“哪有，我叫老王打电话给你好吧？”
“老王老王，你总拿老王压死我啊。”
这是“买柴油的”客户与杭州城区焦家村加油站站长方恒法之间的一段对话。在方看来，“油荒”总是隔段时间来一次，不过“这一次却格外得漫长。”
在杭州市要求各加油站保供之际，不堪柴油零售的亏损，民营加油站中有的停止售油，但有的仍在坚持。
柴油的问题仍然任重道远。据专业机构息旺能源统计，截至10月末，国内柴油库存连续5个月下挫，累计跌幅达到26％。该机构称，虽然11月份两大石油公司旗下炼油厂加工负荷和柴油产量将陆续回升，但柴油供应紧张局面的真正缓解可能要等到年底。
样本一：“亏本买卖总不能做”
11月19日，杭州秋涛北路86号，景芳加油站。在“-10号”“0号”的褪色招牌下，蓝衣工人拎来一桶水，清洗写着“高清洁柴油”的加油机，水逐渐变得浑浊。
11月明媚的阳光里，“高清洁柴油”加油机上的电子显示数字仍然停留在许久以前的样子上：总油量20升，总金额128元；剩余油量5升，金额32元；单价6.4元/升。
这台柴油加油机两旁的车道，冷冷清清。
景芳加油站，靠近杭州市江干区秋涛北路和凤起东路的交界路口，身处市区，周边繁荣而忙碌。它是家民营加油站，有3排6台加油机。
整个加油站，两头出口保持着畅通，繁忙城区道路上，不时有汽车拐进这个加油站。一台接一台的车辆只驶向景芳加油站的汽油加油机旁。就在“-10号、0 号”柴油加油机旁的柱子上，面对着加油站的车道入口，一幅用红色油漆写成的“柴油没有”的牌子十分显眼。对于偶尔行驶进来并在柴油加油机前踌躇的柴油车司 机，景芳加油站的蓝衣工人会摆着手喊上一句“没有柴油”。
“没柴油卖。”景芳加油站刚清洁完那台柴油加油机的工作人员对询问柴油的问题有些不耐烦，“整座油站只有200~300升的柴油库存，能应付吗？只能不卖了。”
不过，仍然有收获者。
一辆杭州本地的“依维柯”停到柴油加油机旁，拿出了两个不高的塑料油桶，在一番交涉后，景芳加油站的蓝衣工人终于取下柴油加油机的输油管，开始往塑料油桶里加油。
经询问，车主是下沙大学城周边开小旅馆的老板，“我们那边的小旅馆基本上是靠柴油炉烧洗澡水。快冬天了，住客都要求热水，但柴油缺得厉害。”
据了解，这位老板的旅馆有将近30来间房间，正常情况下一天要耗费五六升柴油，“以前柴油不紧张的时候，拎桶就可以买到；现在拿油桶加油就还需要单位开个证明、盖个章，而且一般加油站也很少会卖给拎桶加油的。”
这个季节，缺乏柴油也就意味着缺乏热水，对小旅馆来说，生意也就冷清了。“我们那边缺柴油的小旅馆就有10来家，都很难。”这位小旅馆老板最终在景芳加油站辗转了大半会儿加满了两塑料桶柴油，“快100元的，能撑上个两三天。”
这之后，景芳加油站的工作人员有些不好意思了，“他是个老客户，也算是咱这边的老朋友，之前是在电话里求了好多次，才帮他预留了一些。”
至于缺柴油的原因，这位工作人员回答说，“能拿到的柴油批发价都8000多元/吨了，要保本，零售价就得6.8元/升，但柴油零售价只能是6.4元/升，这已经是亏本的买卖了，（加油站）就没进柴油了。”
“打也好，骂也好，亏本生意总不能做。”他说。
样本二：1吨到10吨 亏本也要卖油
方恒法和杭州朝晖路上焦家村加油站里的工人，面对着远比景芳加油站更多的哀求。
焦家村加油站隶属于杭州浙石东恒加油站有限公司，按照杭州市发改委能源和环境资源处副处长李爱武的说法，是家“比较大的民营加油站”。焦家村加油站同时临近杭州市下城区人民政府，下城区是杭州最核心的城区之一。
“出租车、运货车，每天都得跑生意，总不能让他们在这排上两三个小时加不到油，我们都体谅的。”站长方恒法说，“上午柴油还是多的，可以敞开加；下午有点紧张，会限量；到晚上时多半就没有柴油了。”
“不控制一点不行，市里开会要求保证车子进站加油能开出去，但这仅靠一个小民营加油站撑得住么？撑不牢的啊。”方感叹着。
颇为有趣的是，在柴油不紧张的时候，焦家村加油站由于地处市区，“经过的大车子很少，柴油销量并不大，一天顶多销售1吨柴油。”方恒法说，在如今柴油紧张的时候，柴油销量反而急剧增加，一天能销售10吨柴油，一油罐车的量。
在方看来，别处极难加到柴油的车辆都涌向了焦家村加油站。“敞开供应的话，量止不住的。但我们也不是无底洞，一天撑住10吨已经接近极限了。”
方恒法和焦家村加油站的工人一样，谈到此就极为佩服 “老板的魄力”：“市里开保供会议时也要求我们老板保证市区加油站柴油的供应。我们老板也是想在这次建立一下品牌和信誉，希望把它推出去。”
方恒法表示，柴油批发价确实已经到了8000多元/吨，“现在真是亏着卖的，也就我们老板能这么扛得住了，其他加油站索性不卖柴油。”
夹缝中的生存难题
上述两家民营加油站在这轮 “柴油荒”中的 “冷暖”，折射出民营加油站的生存状态：能者生存。
7月公布的一份统计数据显示，全国共有95740座加油站，其中，中石油自营及特许加油站数量为18233座，占全国加油站总数近两成；中石化自营及特 许加油站数量为28812座，占全国加油站总数约1/3；其他国有、民营、外资加油站共计48695座，占全国加油站总数的50.9％。
而占据其中较大比例的民营加油站却也是最为艰难的。
中商联石油流通委员会会长赵友山11月初时曾在受访中表示，民营油企就像成品油市场的“晴雨表”。供需矛盾一旦出现，最先产生反应和受影响最大的就是民 资。根据中商联石油流通委员会数据显示，中国南部（如广东、江苏、浙江等省市）已有多达2000余家的民营油站因资源匮乏而无奈选择停业。
一位不便具名的民营加油站老板在接受《每日经济新闻》记者采访时表示，多数民营加油站都艰难，但停业的情况难统计，“只说一点，柴油紧张的时候，中石油、中石化就会打电话来问 ‘你们有没有意愿搞收购和挂靠的啊’。”
“这个意思很简单，就是知道你现在很艰难了，想趁机收走。”上述民营加油站老板说。
受访的民营油企人士认为，中石油、中石化牢牢控制着油品资源，“平时拿油贵，在油荒的时候，民营加油站拿油就更为艰难。”
杭州市发改委能源和环境资源处副处长李爱武表示，中石油、中石化旗下加油站的油有一部分是计划配置的，情况会比较好。然而，“民营加油站大多得从中石 油、中石化手中拿油。”焦家村加油站站长方恒法说，以前卖柴油是可以赚钱的，“成品油的定价机制规定零售对批发有4.5％的利润空间，粗略估算下来是有 300~400元/吨的毛利。”
“但在柴油紧张的时候，按规定的最高批发价是进不到柴油的。”方打了个比方说，“比如你是柴油批发商，我是零 售商，咱们都有经营许可证，都是合法的。但按国家规定的批发价来买柴油，你说没有油，零售商怎么办？要购柴油就只能私下买高价油，但就算进了高价油，零售 价比6.4元/吨高一点也会被罚死。”
国家发改委近期披露的违法案件，便是“针对近一段时间部分地区柴油市场供应紧张，一些成品油生产经营企 业超过国家最高限价高价销售柴油的问题”。其中，中国石化湖北武汉石油分公司以每吨6950元至7800元的价格销售0号柴油，比规定价格每吨高出70元 至560元，共计销售650吨；山东金诚石化集团公司则以每吨6890元至8180元不等的价格销售0号柴油，比规定价格每吨高出1元至635元，共计销 售8393吨，多收价款283万元。
“要么不做柴油生意，要么亏。”方说。“中石油、中石化他们可以直接拿油，民营的拿油就会多几道环节，每道环节都要多给钱，1吨的成本就至少多个400多元。”
方恒法并未具体透露焦家村加油站的油源，但肯定会多几个拿油环节，“我们的业务员天天在外面跑油”。据李爱武介绍，焦家村加油站之所以能如此，还是源于它背后的杭州浙石东恒加油站有限公司 “算家大公司”，“有自己的油库和库存”。
“怎么样都是夹缝中求生存。”方恒法说，国家不会允许各地都是排队加不到柴油的情况，“做生意，都有高峰低谷。低谷时，挺过去；高峰时，也还是能做点赚点。”
“供需平衡”的悖论
中石化杭州分公司商业客户部经理蒋义在接受《每日经济新闻》记者采访时表示，中石化已经采取措施增调柴油到杭州市场，“日供杭州3700吨柴油，环比增 加20％，同比增加30％。”李爱武另外介绍称，中石油供给杭州柴油的量日均约700吨。“中石油、中石化总计是每天约4500吨的量，增了30％多，主 要是投放加油站。”
在供给相对增加的情况下，柴油依然难止紧张局面。
杭州市发改委提供的“近期柴油供应情况”通知指出，从11月份供油计划看，如按正常需求供应，杭州市柴油供应有一定保障。但仍不能满足市场需求。按李爱武的说法是，“实际的供给并未增加”。
监测资料显示，至11月底，全国柴油批发价普跌，其中京津冀、山东和辽宁等地的柴油销售已基本结束批零倒挂现象。这也是“柴油荒”持续2个月以来，柴油 批发价首度低于最高零售限价。不过，由于目前南方地区使用的柴油多是0号柴油，北方地区则已更换成-10号柴油，而-10号柴油的最高限价较0号柴油要高 400元/吨左右，因此目前批零倒挂缓解的情况多体现在北方地区，南方地区仍持续“批零倒挂”现象，倒挂差价大约300元/吨左右。
而在需求面层面，李爱武和蒋义都认可经济复苏以及秋季施工、运输增加导致的用油增加。蒋义还指出，之前大多企业都是轻库存的状态，10月前后国际石油价格上涨，“企业纷纷采取补库存手段，买涨不买跌的行为也增加了需求”。
即便杭州市场的柴油供应暂时呈现缓解之势，“但周围紧缺，车子是流动性的，过路车辆也会纷纷来杭州加油，这个供需平衡就很难保证了。”蒋义还是心存担忧。

HTC手机全球凶猛 大陆市场遭遇水货难题

http://www.21cbh.com/HTML/2011-1-28/1OMDAwMDIxOTA1OQ.html

四大管理難題高峰對談

EMBA学生罢课折射商学院可持续发展难题

竹殼難題

http://www.cbnweek.com/Details.aspx?idid=1&nid=5441

郭台銘股東會逃不掉的三大難題

曼聯上市求解高息債難題

http://www.p5w.net/newfortune/texie/201111/t3957911.htm

　　曼聯在英超中的排位從上世紀80年代的第13名一路上升至近20年的奪冠最大熱門，優秀的戰績讓其轉播費收入大大提升，品牌價值也水漲船高，門 票收入、贊助收入以及球衣等衍生品銷售節節攀升。然而，除了與幾乎所有歐洲足球俱樂部一樣，需面對明星球員高工資的壓力外，曼聯更存在致命軟肋：格雷澤家 族收購曼聯時產生的高息抵押貸款。這兩大因素讓這個全球收入最高的足球俱樂部一直深陷虧損泥淖，不僅制約了球隊融資發展，還迫使球隊出售C羅和特維斯等巨 星，導致排名下滑。而為了降低巨星離去對戰績的影響，曼聯又大幅提高球員工資，成本彈性變小。一旦球隊無法繼續取得優異成績，高工資將對曼聯構成巨大壓 力。
2011年，面對歐足聯「財政公平競賽」新規倒計時，曼聯大手筆採購球員衝擊上市，擺脫財務困境、消減債券高息壓力的意圖昭然若揭。
近期風傳將在香港或新加坡上市的英超勁旅曼聯（Manchester United Football Club，簡稱MU，也稱「紅魔」），是全球收入最高的足球俱樂部之一。但在滾存本金的高息債和高額工資的雙重壓力下，一直難以盈利。目前，正積極謀求第 二次上市的曼聯，能否有足夠的時間，簽約強手以挽救C羅等巨星離去後下滑的戰績，消減隨時間越滾越多的高息債壓力，讓俱樂部走入盈利軌道，尚有諸多不確定 因素。其中最不確定的，莫過於現年70歲高齡的主教練亞歷克斯·弗格森（Alex Ferguson），能否有足夠時間去完成這一切。

　　同樣的路徑:戰績提升和
明星球員帶來收入持續增長

　　戰績排名是王道
　　當弗格森在25年前執掌當時已有 108年歷史的曼聯時，並沒有馬上展現出其最成功教練之一的水平。1988-1989賽季，曼聯僅排在英超第11名，在英超聯賽杯和青年足總杯中也表現乏 力，甚至還一度落到了第13位。但董事會仍然容忍弗格森購買他需要的球員。同時，曼聯青年訓練系統通過長期訓練，培養出來的青年隊奪取了青年足總杯的冠 軍，隊員中有眾多日後如雷貫耳的名字：李·夏普、貝克漢姆、吉格斯、內維爾兄弟、斯科爾斯、巴特等。
經過6年的臥薪嘗膽，曼聯終於在1992-1993賽季憑藉中衛布魯斯的兩個進球反超對手，獲得了夢想多年的桂冠。
與戰績提升相伴而來的，是曼聯的比賽收入（大部分來自於球票銷售）、轉播費、商業收入（贊助費）均節節攀升。這與所有足球俱樂部的盈利模式如出一轍。
英超和歐冠的轉播費分配向表現更好的球隊傾斜，曼聯的轉播費收入因排名上升而大增。相對於2006年的歐冠小組出局，2010年打進8強、戰績進步再連 同更高額的集體轉播費以及匯率變動，給曼聯帶來了2860萬英鎊的新增收入。2006年和2010年兩個英超賽季曼聯都排名第2，所以其2010年多收穫 的2240萬英鎊英超聯賽轉播分紅，應歸功於斯庫達莫爾（Richard Scudamore，英超聯盟CEO）和他的團隊為英超聯賽拿下了更豐厚的集體轉播合同。總體來說，憑藉近幾年球隊的進步和市場環境的改善，曼聯的轉播收 入增長了126%（表1）。在非集體轉播方面，曼聯還開發了MUTV和MU互動傳媒，不過目前尚未實現盈利。

球隊戰績上升也吸引了更多球迷進入曼聯主場老特拉福德球場觀賽。為了容納更多觀眾，曼聯對該 球場頂層進行了擴建，使其座位數量增加了11.8%，再加上提高門票價格雙管齊下，曼聯的球票收入猛增。2010年，其球票收入的大頭—英超球票收入從 2006年的4230萬英鎊增至7030萬英鎊，新增部分中約500萬英鎊得益於球場擴建，1900萬英鎊來自門票提價，400萬英鎊為二者的聯合貢獻。
戰績推高的不僅是收入，還有曼聯的品牌價值。2010年，曼聯以2.69億美元的品牌估值，連續四年蟬聯福布斯體壇品牌價值榜首位。俱樂部的各類贊助收 入也由此水漲船高。2010-2011賽季，美國保險巨頭怡安保險公司（Aon）取代另一家美國保險巨頭國際集團（AIG），成為曼聯球衣胸前廣告贊助商 （合同期至2014年），曼聯每賽季的該項贊助收入從之前的1400萬英鎊上漲至2000萬英鎊。除了耐克贊助和球衣廣告這兩個最主要的收入來源，次級贊 助商和介於兩者之間的合作夥伴在2009-2010賽季為曼聯貢獻了3300萬英鎊的收入。這部分也正是曼聯最大的收入增長來源。
數據顯示，贊助曼聯的確能迅速提高企業知名度。在第一年贊助「紅魔」後，AIG很快就成為了世界上排名第47位、國際最受認可的知名品牌，而在巴隆國際企業受尊敬度排行榜上，AIG也從第84位竄升到第30位。
品牌價值也不斷推高了俱樂部的估值。在福布斯推出的體壇俱樂部價值榜上，「紅魔」已連續三年排名榜首，2011年價值達18.6億美元（約11.65億 英鎊）。俱樂部的收入逐年攀升：格雷澤家族收購曼聯後的2006年至2010年，其收入從1.63億英鎊上升至2.86億英鎊，年化增長率達15%。

　　「造星」推高品牌含金量
　　曼聯贊助費收入的增長依賴於造星能力。而其中最成功的、也是其他球隊無法複製的案例，是貝克漢姆的長盛不衰。
當英國足球場充斥著短髮時，曼聯推出了放浪形骸的「第五披頭士」貝斯特；而當英國在海瑟爾慘案的陰影中瑟瑟發抖時，曼聯卻奉獻出了桀驁不馴的「國王」坎 通納；等到惡漢與硬漢充斥職業足球時，曼聯又捧出了時尚前衛卻溫和的貝克漢姆。曼聯造星的魔力令人歎為觀止，自戀而俊朗的C·羅納爾多（又稱「C羅」）和 長相敦實的「小胖」魯尼，並肩成為全民偶像（表2）。而上述球星的球衣銷量在同期均為英超之最。

曼聯造星行動的經典之作是貝克漢姆。直至今天，每支球隊仍不遺餘力地尋找自己的「貝克漢姆」，但週期性的輪迴之後，人們才意識到，世界上只有一個貝克漢姆，這個名字儼然已成為一種文化符號，再難複製。
至今，小貝年收入依然高達4000萬美元，即便當紅球星如梅西和C羅，也難望其項背。在歐洲賽場難覓一席之地後，在素有「足球沙漠」之稱的美國，仍然有 俱樂部願意為其開出5年2.5億美元的高價，全然不顧那時他已步入職業暮年。當貝克漢姆結束與吉列的合同後，後者不得不同時簽約來自足球、網球和高爾夫三 個領域的頂尖好手亨利、費德勒和伍茲以彌補這一缺位。貝克漢姆的個人品牌效應甚至「遺傳」給了後代，2011年8月2日，他與家人在美國加利福尼亞的馬里 布海灘度假時，最有望繼承父業的兒子羅密歐由於穿了一件魯尼的曼聯10號球衣而成為眾人矚目的焦點。
巔峰時期，貝克漢姆所穿的「紅魔」7號球衣年銷售額超過5000萬英鎊。1999年，遠赴日本參加豐田杯的曼聯引發了球迷萬人空巷的集體狂歡，其中根源正在小貝，曼聯「遠東經濟擴張計劃」也因此得以實現。時至今日，曼聯全球3.3億球迷中有2億人都出自亞洲。
出色的球技、俊朗的外表以及和辣妹的婚事曾被《世界新聞報》視為小貝成功的三大要素。但事實上，如果沒有曼聯近10年的造星計劃，就很難有小貝卓然獨立的誕生。而正是這樣的造星能力，使得曼聯可以在捉襟見肘難以購買巨星的財務狀況下保持巨額的衍生品收益（表3）。

儘管曼聯的營業收入大幅提升，但其盈利水平並不樂觀。2006-2010年，除了2009年因出售C羅獲得8000萬英鎊實現盈利外，曼聯其他年份都處於虧損中。究其根源，正是6年前格雷澤家族私有化曼聯留下的後遺症。

　　不一樣的故事: 私有化導致過度金融
　　2005年，背 靠摩根大通銀行，在羅斯柴爾德家族智囊的策劃下，格雷澤家族以高槓桿形式私有化收購了曼聯。格氏家族收購的方法和傳統私募基金的LBO形式差不多，其中部 分收購資金來自PIK（Payment-in-Kind）債券融資。PIK債券的償還優先級僅排在權益之前，因此當公司破產清算時，PIK債券是最後償還 的債務，且其債務人可以延遲現金的利息和本金支付達數年之久。也因此，PIK債券年收益率一般高達10-20%，且每年的利息會自動累積在應還本金上，這 使得債務人每年的利息負擔隨之增加。曼聯借入的PIK債息高達16.25%或以上，不出 5年，所需償還的最終本金高達原來的兩倍。而且更重要的是，格雷澤家族在收購曼聯時，大部分的資金都是以曼聯資產作為抵押借貸得來。這種融資方式也讓曼聯 的所有權充滿了不確定性。
2010年，格雷澤家族在垃圾債券市場發行債券，募集5億英鎊用以償還舊債。這次債券募集通過曼聯有限公司下的曼聯 金融實施，並由曼聯有限公司提供擔保（圖1）。債券募集說明書顯示，曼聯以前年度的9500萬英鎊未分配利潤可用於「一般法人用途，包括償還現有債務」， 而且今後最多可用淨現金利潤的50%來發放紅利（只要息稅前利潤不少於利息的2倍）。這也為格雷澤家族獲取分紅埋下伏筆，但這個決定在一定程度上難以實 施，因為曼聯該筆債券的利息達8.5%，每年的利息支出超過4000萬英鎊，也就是說，曼聯的息稅前利潤要達到8000萬英鎊以上，股東們才可以分紅。對 於格雷澤家族而言，該輪融資的最主要功效是償還銀行借貸、延長利息償還週期（到2017年），改善曼聯的財務狀況，並在一定程度上解決其後顧之憂，降低喪 失球隊所有權的風險。

這次債券發行的同時，格雷澤家族試圖通過利率掉期交易減少利率波動的風險，但由於目前英國的利率竟跌至經濟衰退時期的水平，曼聯反而因鎖定利率承擔了4000萬英鎊的損失。不過，俱樂部仍宣稱，這個代價物有所值，「因為債券可以讓曼聯的財務狀況更穩定」。

　　高利息支出
干擾球隊經營
　　巨大的利息支出 給曼聯的日常經營帶來了相當大的壓力，雖然格雷澤家族入主以後球隊收入節節上升，每年息稅前利潤均有盈餘，但每年超過4000萬英鎊的利息支出成為曼聯盈 利的噩夢（表4）。再加上財務運作、曼聯上市，如此繁多的金融化運作讓曼聯財務部門大幅擴充人員，總人數上升了50%，達 243人，加大了其人力成本。
格 雷澤家族對曼聯的融資和財務幫助甚微。相比而言，買下切爾西的俄羅斯二號富翁阿布（羅曼·阿布拉莫維奇），不僅為切爾西提供了巨額無息貸款，還在收購完成 後一次性還清了俱樂部8000萬英鎊的債務。就算不與財大氣粗的阿布比，與同樣發債籌資修建球場的阿森納相比，由於曼聯發債的時間比較急迫，募集資金用途 也不為投資者認可，其發債條件比阿森納嚴苛許多。曼聯該期債券8年的期限遠遠低於阿森納的20年，8.5%的利率也較阿森納的5.75%高出近48%。這 無疑會拉低曼聯的盈利能力，並進而影響其「造星」計劃的持續運轉。

儘管CEO大衛·吉爾一直強調，曼聯會用錢補強陣容，「格雷澤把錢留在了銀行，弗格森需要用 錢買球員時就拿出來用」。然而實際情況是，2007-2010年的三年間，曼聯約1億英鎊的運營現金都被拿去還債，而不是購買球員。2010年，曼聯花了 1.1億英鎊來償還債務（4200萬英鎊的利息和6800萬英鎊的本金），而購買球員只花了這個數字的1/10。雖然大衛·吉爾聲稱「完全不會因為財政壓 力而出售明星球員」，但如果把C羅和特維斯的離去和曼聯的連年虧損聯繫在一起，也不能不讓人浮想聯翩。而且從財報中也可看出，曼聯每年都通過出售球員獲得 收入，除了2010年，每年處置球員的收入均超過了經營利潤（表4）。
巨額的債息支出，讓曼聯在出售C羅和特維斯兩名巨星後無法馬上購買球員 彌補空缺。2009-2010年賽季，曼聯只有魯尼和貝巴兩個球員進球超過兩位數，也因此喪失了英超冠軍的榮耀，而切爾西憑藉聯賽的最佳射手德羅巴，以及 旗下蘭帕德、阿內爾卡、馬盧達各雙位數的進球，捧走了英超冠軍獎盃。巨星的離去和戰績的下滑也造成曼聯品牌價值的下降，在2011年福布斯公佈的體育品牌 價值榜上，曼聯以2.69億美元落後於3.4億美元的紐約揚基棒球隊，屈居第二，無奈讓出了穩坐4年的頭把交椅。
為了阻止巨星離去後排名下滑的趨 勢，曼聯加大球員薪酬開支，工資成本佔到總開支的近七成，約佔營業成本的一半，是最大支出項目。排除前期已經投入的商譽攤銷和球員註冊攤銷，薪酬開支就佔 據了營業支出的3/4（圖2），而且其中大部分以固定工資為主，所以薪酬開支對曼聯的現金流影響很大。另外一方面，曼聯的收入受歐冠轉播和門票收入影響比 較大，這兩項共5000萬英鎊，相當於總營業收入的17.5%、息稅前盈利的50%。一旦70餘歲的主教練弗格森離職或者發生其他導致戰績下滑的事件，俱 樂部的歐冠轉播收入和門票收入都將大幅下滑，再加上營業成本中固定工資的彈性較小，曼聯可能再度面臨財政危機。

　　歐足聯新規:倒逼曼聯減虧
　　逼迫曼聯盡快解決財政危機的，則是歐足聯新近推出的「財政公平競賽」規則。
按照此規則，從下賽季（2011-2012）開始，「財政公平競賽」將進入監控期，在這期間俱樂部的虧損必須在3970萬英鎊以下，並且不能依靠俱樂部老闆的補助。這項新政將在2013-2014賽季正式實行，如果達不到要求，俱樂部很可能被歐足聯剝奪歐戰資格。
最新統計顯示，切爾西和曼聯這兩家豪門球隊每年的虧損都高達8000萬英鎊左右，曼城的虧損更高，達到1.2億英鎊。按照這個標準，本賽季排名英超前三位的球隊，都在財政上無法通過公平競賽原則。這無疑是曼聯等俱樂部減虧的最大推動力。

　　終局:上市衝出危境?
　　唯一能夠讓格雷澤家族迅速扭轉困局的一步棋，就是上市，以IPO籌集資金緩解曼聯的財務困境，最終解除經營上的掣肘。2011年6月，格雷澤家族考慮在香港IPO，後來又轉而考慮在新加坡IPO，並且通過雙重股權結構保障格雷澤家族對曼聯的控制權。
不管在哪個交易所上市，2011年夏季，曼聯一掃過往幾年謹慎的做法，在收購球員上大手筆投入，淨砸5030萬英鎊成為本賽季最慷慨的買家，先後引進了 英格蘭本土後防超新星菲爾·瓊斯、邊路大殺器阿什利·揚以及老格雷澤心儀已久的范德薩接班人德赫亞；同時，身價更高的「智利C羅」桑切斯也在曼聯的考慮之 中。通過大筆投入，曼聯的戰績和估值也將提升，為上市吹響衝鋒號。

PPS總裁徐偉峰：優酷土豆合併管理上難題最大

http://news.imeigu.com/a/1331719595122.html

（i美股訊）3月14日（週三）PPS總裁徐偉峰做客雪球，與大家就優酷土豆合併及視頻行業競爭格局等話題交流看法，以下為此次交流整理稿件。與徐偉峰先生交流，請直接@PPS徐偉峰

1.優酷、土豆合併後最大的難題來自管理

提 問：1）對於土豆來說，本次合併是主動出擊，還是無奈之舉？是經營業務上的需求，還是資本運作方面的被迫？2）二者的合併，是否涉嫌壟斷，在視頻分享這個 細分的領域，二者相加的市場份額遠過半，是否會對消費者權益形成威脅？3）獨立視頻網站與背靠大樹的搜狐視頻、奇異相鬥，是否出於下風？客戶端和網頁版、 點播與直播的領域重合度是否日漸提高，pps與優酷土豆必有一戰？

徐 偉峰：每一家公司在創立時都有自己的夢想，最後的合併往往是根據現實市場考量才做的決定。經營視頻公司，我們不斷強調的都是用戶，所以一直在服務體驗上追 求完美及差異。之前有人說，第三次世界大戰已經在中國視頻業悄然開打，我覺得這句話很貼切，視頻的市場戰爭一直存在，我們能做的是讓它更合理更和平。

提問：在您看來，優酷土豆合併後，面對的主要難題是什麼？

徐偉峰：管理上的難題會最大，包含人員上的、文化上的。

提問：請問徐總怎麼看優酷收購土豆，而不是收購奇藝，或其他視頻網站？

徐偉峰：細節不得而知，但是對於優酷來說，土豆還是一個具有威脅性的對手。

提問：我想優土合併本身代表了視頻行業對於絕對市場份額的一種追求，接下來，在PPS和PPTV以及風行這樣的客戶端視頻之間，是否會產生新的整合？您個人對PPS和PPTV（如果可能）的合併抱什麼樣的態度？

徐偉峰：同性質的合併其實困難很大，互補性較小，這一般來說都是最難得合併，土豆優酷面臨的困難就是這樣，短期內PPS不打算併購其他公司。

2.PPS 2009年已盈利 日均獨立用戶超3000萬

提問：是否能透露PPS目前日均訪問量、註冊用戶數量及用戶日訪問時長？

徐偉峰：根據艾瑞統計，PPS日均訪問獨立用戶已經超過三千萬。

提問：PPS有贏利的時間表了嗎？有2012年或者2013年上市的打算嗎？

徐偉峰：有，2009就已經盈利了。

提問：請問PPS有沒有自己的客廳計劃？拓展到客廳最大的難處是什麼？

徐偉峰：有，PPS在技術上已經完美實現了對於電視機終端的傳播，並且目前是中國市場上市場佔有率最高的技術提供方。

提問：請問PPS是否會和百視通、歌華有線這類公司合作，以便更順利進入消費者的客廳？

徐偉峰：已經合作了。

提問：PPS是否會走移動客戶端的路子？

徐偉峰：PPS目前針對主流移動終端例如iOS、Android系統都已經有APP運行，未來也會根據新的手機系統，不斷更新。移動終端是未來競爭的重點。

提問：我想知道貴公司在視頻直播方面有沒什麼下一步的規劃？

偉峰：PPS的版權購買一直是根據戰略，計劃性購買，對於內容採購我們必須先滿足大多數用戶需求，體育我們也會考慮在內。謝謝你的建議哦~

3.視頻客戶端相比視頻網站 用戶粘性更高寬帶成本更低

提問：您對視頻網站、視頻播放器客戶端兩種形式的產品，未來在國內視頻領域的地位怎樣看待？目前視頻網站似乎佔據了主流，相比而言，客戶端的優勢和特性體現在哪裡？

徐 偉峰：視頻網站在取得用戶的便利性上還是具有一定的優勢，更容易做推廣及市場活動，所以感覺上似乎佔領了主流。但是從數據上顯示，視頻播放客戶端播放每日 的用戶使用量跟視頻網站還是不相上下，視頻播放客戶端的優勢在於它是內容到達最短、最快路徑，擁有極強的黏著性及用戶使用時長，並且帶寬成本更低。從目前 已披露的數據看來，視頻網站的成本結構與利潤率根本無法與視頻播放客戶端相比。

提問：請問pps帶寬成本是否較網頁視頻節省很多？這方面技術優勢怎麼體現？

徐偉峰：是的，P2P相對於CDN，在抗擊突發流量的增長及網絡環境較差的地區的架構有絕對的優勢，具體會體現在帶寬成本上。

提問：看到你提到「視頻客戶端的用戶屬性與網頁端有很大差異，客戶端有特別的優勢」，請問是否能詳述客戶端相比網頁端的優勢在哪裡？

徐偉峰：一般會選擇客戶端的用戶，大多都是對網絡視頻有高度使用習慣的人，因此客戶端的用戶黏著度、忠誠度都較高，同時，對於高清畫質和流暢度的要求也相對較高。

提問：如何看待此次視頻行業併購浪潮之後的格局？視頻行業最後是否只留下3-4個玩家？

徐偉峰：很多人是這麼預測，最後戰場剩下多少人是由用戶決定的。我想最重要的還是各家是否穩健自己的步伐，看清方向，才能夠一步一步地走到最後。

4.版權市場已開始走向理性 付費市場前景看好

提問：請問徐總怎麼看待未來1-2年的版權市場？還有可能持續不斷的上漲嗎？PPS是否有囤積版權的預算？

徐偉峰：其實我們可以感覺到版權市場開始有走向理性的趨勢了。另外，PPS在版權的採購上一直都是有計劃性、戰略性的購買版權。

提問：身邊朋友，甚至包括業內的很多分不清PPS和PPTV，請問PPS如何增強差異化？和PPTV未來有沒向優酷土豆這樣啊的合併的空間？！

徐偉峰：差異化是每個視頻企業都應該做的事，我們也在這方面做了很大的努力。目前還沒有任何與其他視頻網站合併的計劃。

提問：中國由於版權保護力度不夠，導致「付費視頻」基本成為空話。請問您如何看待視頻付費市場的前景？

徐偉峰：告訴你一個好消息，其實PPS在付費用戶這兩年一直有明顯的成長，我們不要對中國版權保護意識失望哦。

提問：請問你覺得視頻行業什麼才是最重要的核心競爭力？是優酷這樣的流量，還是樂視這樣的版權？

徐偉峰：所有互聯網的服務，用戶是唯一價值。得用戶者得天下。

提問：文化產業的重中之重就是版權加內容，而不是傳播。你覺得視頻行業是這樣嗎？

徐偉峰：視頻行業絕對需要尊重版權和內容豐富性。

提問：對於視頻網站來說，收費和廣告那個更加靠譜？

徐偉峰：都靠譜，但是收費更需要獨特內容。

（雪球獨家稿件 轉載請註明出處）