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四大管理難題高峰對談

2011-1-24  TCW




台大副校長湯明哲(以下簡稱湯):管理有沒有一定絕對的做法?回顧過去這些討論,好像有,又好像沒有!(笑)〈管理相對論〉談的都是兩難的抉擇,雖然都有結論,事實上,結論並非就是真理,只是對的機率比較高。

聯強總裁暨執行長杜書伍(以下簡稱杜):其實管理是一種藝術,就像煮菜,材料都在那裡,但你把它加起來的時候,哪一種材料配多少,什麼不能加,你要拿捏。

台大管理學院副院長李吉仁(以下簡稱李):配菜是很好的比喻,因為煮菜不只有配方的問題,還有煮的人的功力,同樣的材料、食譜,不同的人會煮出不一樣的。

第一課 制度或人才哪個重要? 

回顧與挑戰:過去對談中,東西方企業看法最分歧的主題是:外商企業重制度,東方企業強調情理法。在重視人甚於制度下,台灣企業文化有國際包容性嗎?

湯:你去問西方企業,他們總說,當然制度重要。可是從我們過去幾期來看,(台灣企業家)很多都說,人才重要,沒有人才,什麼事都不要做,到處都跟我講說「因人擇事」。你的看法呢?人才重要?制度重要?

杜:二選一容易陷入零跟一百的假設;我習慣用「五十一」跟「四十九」的假設,人才五十一,制度四十九。

湯:這「五十一」鄉愿一點(笑)。

杜:為什麼?五十一在股權控制上來講……

李:(應和)也重要了!贏你二就贏不少了。

沒人才,好制度也會變差!

杜:制度重要是因為,我找一萬人,不可能每個人都是人才,即使你願意付(高價)也找不到。所以,用制度的話,本來是三十分的馬上變六十分。但是,沒有人才,制度根本創造不出來。

我們說制度僵化,我的經驗是,假使制度設計得很好,但執行的人資質不夠,不會融會貫通,就容易把制度用「硬」,大家就排斥制度。

湯:西方說制度重要,是因為制度是以前人才的智慧結晶。

舉個例,台塑制度約有八○%是王永慶創造的,所以你可說,人才重要,因人才創造了制度,王永慶的聰明才智全部灌到制度裡面去了。這個制度有它的聰明性,雖然人才不夠,不知其所以然,但執行的人一樣可以去做。

杜:沒有,我們再講細一點,它(台塑)的總管理處有一票人不斷修改制度,制度就有生命力啦!

湯:所以有好制度才能吸收好人才啊!制度不好,亂七八糟,你說要找什麼好人才?好人才在爛制度底下要怎麼做事呢?還是說,找到好的人才設計制度之後,這些人才就可以走了?

杜: 我自己觀察,有兩種情況,一種是本身企業還不大,創辦人可以全面性指揮、衝鋒陷陣,「我就是制度。」接著,企業不大不小時,制度很難建,一方面是還沒有概 念,也沒有規畫制度的能力;另方面是,你建一個制度給給十個人用?那成本很高的。另外一種,是規模大到一種程度了,想要建制度,但找不到可以建的人,所以 一直失敗。 (停頓)所以要看你是在哪個階段,在初始階段,好人才設計好制度,你後續還要引進人才,來維護制度;最後變成很大時、制度也多,能真正操盤的是人才。

李:就說制度與人才是個雙生循環,制度是人創造的,所以你一定要有菁英人才創造好制度,或演化這制度,讓制度接下來能吸引更好的人。但這些人可不用像創業期那麼優秀,只要能在制度上去改進就好。

第二課 強勢領導非改變不可嗎?

回顧與挑戰:以創業老闆為中心的領導形態,策略形成集中、經理人被要求具有高度執行力,但創新與興業能量因此被弱化,不利於公司未來的成長?

李: 我們滿大比例是強勢領導者,通常第一個破壞制度就是老闆。強勢領導人常有三種身分,創業者、CEO與企業真正的所有人。制度就看他一個人。這會啟動一種循 環,老闆越英明就越不可取代。等到有天他想改變,讓下面的人接班,但因下屬過去都不做決定,接班也變得很困難,不曉得你是不是有觀察到這種現象(笑)?

杜:其實某種程度,我好像就是這樣子,哈哈哈!我們從一個小企業開始,創辦者帶著衝啊,你開始建立制度,同時還主導……。這裡面有一個有趣的心理轉變,就是組織膨脹得太快,下面的經理人被強迫成長!廖化也要當先鋒,你必須要給他們時間趕上來,只好還是強勢領導。

這時很重要的是,領導者要把自己的手插在口袋裡,不要手伸出來又這邊抓那邊抓。你必須培養一種耐性,我看到你現在好像有點走歪了,但是我不要講,等你有感覺自己調回來。

另外你要改變做法,過去所有事都來問你這個老闆,你也因事情很急、講求效率,你問,我就回答,但是他變成依賴,不會獨立思考,所以你必須要改變,「你沒有想法?回去想好了再來跟我談吧(苦笑),」這個叫作沒有效率,但你必須要接受。

領導得接受必要的沒效率!

李:必要的沒有效率。

杜:對強勢的領導者來講,「口很癢、手很癢,」但領導人自己要收歛,你必須忍耐這個癢,(眾笑)所以這七、八年來,我很痛苦啊!

湯: 戴勝益(王品集團董事長)跟你講的一模一樣,老闆不能手癢。到店裡巡視,什麼話都不敢講,就說謝謝、謝謝夥伴幫忙。他說他碰到一個店長,愛端盤子什麼的, 結果,他在這店長手上寫字,他說,「現在是十一點半,兩點(前)這個字不能掉,你不能去洗碗……。」(笑) 他說,手癢就自己寫字(在自己手上)。可是當老闆不手癢很難哎!忍不住總要指導一下吧?

杜:改變習慣就是痛苦啊(笑)。我有一個小東西在提醒自己(指手上的戒指),這個戒指,我把它轉過來(掌心)的時候,因為是凸的,我很不習慣,所以當我轉過來的時候,我是在忍!我用它提醒自己,不該生氣,今天不要罵得太兇,哈哈哈(眾笑)!

第三課 如何培養繼任者接班能力?

回顧與挑戰:過去一年八○%以上對談的CEO都是思想家,對於企業為什麼要走這一步、怎麼走下一步,有明確的概念,因為沒有獨立決策能力,絕不可能攀上領導人位置。然而,獨斷的思想家卻讓下屬無能,該怎麼辦?

湯: 一九○○年道瓊指數的十家公司是美國最大的公司,現在全部煙消雲散,只剩GE(奇異)和美國鋼鐵兩家。其他指數成分公司全垮了。什麼意思?這些公司靠著多 角化而能夠永續,但是多角化接班要有將,如果碰到像我們這種,不是靠制度,是靠個人腦袋瓜,兵隨將轉,這樣管理的方式,可以看到的是,接班會變得非常困 難。

再講下來,就是繼任者的問題。尤其是家族企業接班,因第二代基本上非常富有,擔任公司董事長,所有責任都是董事長在背,賺錢有股東們跟 我分,也是很累,會問為什麼?拚勁從何而來?巨大(集團執行長羅祥安)講的最有意思,他說,「我們專做別人不做的事情,做別人不會做的事情,」然後加一句 話,「我們用生命去做。」第二代會拚命嗎?別人拚命你不拚命,過個二十年會怎樣?所以我們看強勢領導,短期有優點,長期看起來好像……,台灣企業的現實情 況讓我擔心。

杜:不要那麼悲觀(眾笑)!接班一換手,絕對有一段的……。

湯:混亂?

杜:不能講混亂,叫作一個 平的,甚至一個往下一點的過程。我們要分兩階段講,一個是創辦人的後段,跟所謂的繼任者,繼任者必須定位為整合者,他不必像創辦人(那樣會)十八般武藝。 怎樣把創辦人功能加以拆解,先讓某個功能的最高主管可獨當一面,一個個培養起來後,CEO只做整合。這樣某個程度就從創辦人時代轉成共治時代。

上下共治,有助獨立思考!

湯:「共治」這事情,我們還沒看到它發生。

杜:是內涵上共治啦!表面上我是CEO,有絕對權力,但部門主管一起開會,後來我接受了你的意見,做了決定,你說這個決定是誰做的?這個想法源頭是你啊!假使是創辦人領導形式,會是你們都沒意見,但現在是你們會提供意見。我稱這是「共治」。

李:這是說,CEO是整合者,下面的經理人也開始從執行走向獨立思考。但我們也看到很多企業,資深經理人行為都被制約,因老闆思維長期傳遞到資深經理人身上,即使集體開會決策,其實最後出來的東西不會跟老闆的差到哪裡。

杜:創辦人在他後半段須去追求,那些一○○%不去想的人,提升到二○%,原來思考六○%的,可提升到八○%。 你講,同一個醬缸出來的,想法容易與原有的一樣,但當你有八○%的思考力後,後續他自己會再延伸。

創辦人還在領導的公司,有一個現象,下面的高階主管其實是跟他年紀都很接近,所以他(退休)下來時,幾乎是一起下來的。下面的這一層中階主管,比較年輕,當他們開始去思考,經驗也累積了,後面他自己就會開花,制度要支持他們去想,組織才能變形,體質才會變,才有人來接班。

李:所以你認為要隔代接班,從中層開始找人,不是直接跟你的第一層。

杜:第二任後,就不需要隔代接班了,第一任因為那都是創業夥伴,年齡很接近,所以要退的時候也都差不多要一起退了。

第四課 多角化看能力或機會?

回顧與挑戰:多角化與購併是過去一年CEO們自選最多的主題,面對中國市場與區域經濟興起,台商追求大格局經營,到底要先建立核心能力靠內部能力成長?還是靠購併與多角化策略,追求外部成長?

李: 過去談很多「公司持續成長要靠內在,還是外在加乘的力量?」這在管理學理上也有很多辯論。一個是說,因組織慣性,它本來的思維邏輯只能做A,你讓它跑出去 做B,那很困難。或說,你小的事業單位,因既有的績效管理方法,可能活不了,因此要有新成長動能,大部分要靠外部;另一派說法則是,內部成長不了,外部怎 麼有辦法管,所以要先有制度,再做購併……。

湯:可是呢,有趣的是,(對談企業家)談購併,都講「等機會」,要買目標公司,等它犯錯嘛,主動去買的話,太貴了,根本就划不來。他們的講法基本上是乘人之危。

接 著,我們看到企業購併時都有個主軸概念。讓人印象最深的就是統一超商總經理徐重仁說,它開發新事業的主軸都是「生活方式」。晶華做購併,潘思亮(晶華集團 董事長)的多角化就是輕資產、重品牌,有個主軸在那裡,很有意思。 所以,這個成長主軸該怎樣拿捏?多角化的成長,應該根據本身的資源,還是市場上的機會?

掌握一半能力,再做延伸!

杜:我認為不該看機會,而該看你本身的主軸,你掌握到核心能力再去延伸。最起碼,要跳進去前,我已經懂一半了。

李:就算可以買低賣高,也不該進去?

杜:我們就不喜歡買低賣高,你前兩年return(報酬)會很好,但把心力拿去搞那個東西,只賺那一票,把心力放在本業,打下去的才可靠。突然跳去不同地方,思考會亂掉的。

李:再延伸一下,中國市場是未來十幾年,沒有企業不去看的機會。但這過程,企業可能沒辦法說,我現在做A是A。理論上,製造業與服務業是兩件事,會做鞋,不見得會開鞋店,但現在很多做鞋的也去開鞋店。是否要從零建立這能力?

杜:我還是認為,你本身要掌握主軸,然後再延伸。當然延伸有分,你有了九十,再加上十,你就到了;也有那種,你只有十,還要加九十,才能延伸過去的,後者的成功機率相對低,就看各個公司的能力在哪裡。

李:這公司的哪一方面能力?

湯:一個是管理能力,一個是技術。技術還好辦,我大概只掌握三十,其他七十,我把它研發出來;難的是那七○%的管理能力,這很難搞,不同的商業、不同的人、不同的思維、不同的心態,這是最大的挑戰。

杜:沒錯。

李:可是很多廠商可能也想,在中國市場,有時不是比誰最好,是比誰比較沒那麼爛,因為它存在很多賺錢空間。像這種還在快速成長,或變動、不成熟的經營體系,學理上是有辯論的。

杜:這個議題,背後有幾個因素。比方說,有個企業本業很賺錢,投個十億(元),只是小意思,試試看。這的確是一個機會的情形,也是創投的概念。

李:創投是如果投九中一的話,其他八個都可彌補過來,但你講的是,企業該保留一部分能量來做這事,還是它是在做事業,不該用創投的概念?

杜:高風險,成功率很低的部分,就是用創投概念。

湯:但我們看到的情況是,領導人說很好,就投了。投了之後你想的不是一○%(成功機率),而是非把它搞起來不可,結果CFO(財務長)就說,不行,現金流怎麼樣……,因你擁有的企業有ROI(投資報酬率)要看。你用這套標準,所有的創投都過不了關。

杜:那是很爛的CFO啦!你不應該只有一套(標準、方法),應該是,這一個設立十年的(企業),要賺十億的,只賺九億,那你的表現很爛;但一個剛設立,本來要虧一億的, 只虧五千萬,你的表現很好。目的不同,給的ROI要不一樣。

湯:一般說來,西方企業建立制度,和杜總裁講的,整個過程很相像。目前台灣企業慢慢走在建立制度的路上, 但是,很多都還是兵隨將轉,一朝天子一朝臣。我們還是希望台灣有百年企業。

結論:台灣企業要永續經營,還有很多的挑戰。希望藉由更多討論,創造更多的思辨空間,這是這次鼎談會回顧的目的;下一期,我們將邀請國際管理學會準主席陳明哲,站在國際視野,為台灣企業診斷未來的管理大趨勢。


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