|
||||||
|
台大副校長湯明哲（以下簡稱湯）：管理有沒有一定絕對的做法？回顧過去這些討論，好像有，又好像沒有！（笑）〈管理相對論〉談的都是兩難的抉擇，雖然都有結論，事實上，結論並非就是真理，只是對的機率比較高。 聯強總裁暨執行長杜書伍（以下簡稱杜）：其實管理是一種藝術，就像煮菜，材料都在那裡，但你把它加起來的時候，哪一種材料配多少，什麼不能加，你要拿捏。 台大管理學院副院長李吉仁（以下簡稱李）：配菜是很好的比喻，因為煮菜不只有配方的問題，還有煮的人的功力，同樣的材料、食譜，不同的人會煮出不一樣的。 第一課 制度或人才哪個重要？ 回顧與挑戰：過去對談中，東西方企業看法最分歧的主題是：外商企業重制度，東方企業強調情理法。在重視人甚於制度下，台灣企業文化有國際包容性嗎？ 湯：你去問西方企業，他們總說，當然制度重要。可是從我們過去幾期來看，（台灣企業家）很多都說，人才重要，沒有人才，什麼事都不要做，到處都跟我講說「因人擇事」。你的看法呢？人才重要？制度重要？ 杜：二選一容易陷入零跟一百的假設；我習慣用「五十一」跟「四十九」的假設，人才五十一，制度四十九。 湯：這「五十一」鄉愿一點（笑）。 杜：為什麼？五十一在股權控制上來講…… 李：（應和）也重要了！贏你二就贏不少了。 沒人才，好制度也會變差！ 杜：制度重要是因為，我找一萬人，不可能每個人都是人才，即使你願意付（高價）也找不到。所以，用制度的話，本來是三十分的馬上變六十分。但是，沒有人才，制度根本創造不出來。 我們說制度僵化，我的經驗是，假使制度設計得很好，但執行的人資質不夠，不會融會貫通，就容易把制度用「硬」，大家就排斥制度。 湯：西方說制度重要，是因為制度是以前人才的智慧結晶。 舉個例，台塑制度約有八○％是王永慶創造的，所以你可說，人才重要，因人才創造了制度，王永慶的聰明才智全部灌到制度裡面去了。這個制度有它的聰明性，雖然人才不夠，不知其所以然，但執行的人一樣可以去做。 杜：沒有，我們再講細一點，它（台塑）的總管理處有一票人不斷修改制度，制度就有生命力啦！ 湯：所以有好制度才能吸收好人才啊！制度不好，亂七八糟，你說要找什麼好人才？好人才在爛制度底下要怎麼做事呢？還是說，找到好的人才設計制度之後，這些人才就可以走了？ 杜： 我自己觀察，有兩種情況，一種是本身企業還不大，創辦人可以全面性指揮、衝鋒陷陣，「我就是制度。」接著，企業不大不小時，制度很難建，一方面是還沒有概 念，也沒有規畫制度的能力；另方面是，你建一個制度給給十個人用？那成本很高的。另外一種，是規模大到一種程度了，想要建制度，但找不到可以建的人，所以 一直失敗。 （停頓）所以要看你是在哪個階段，在初始階段，好人才設計好制度，你後續還要引進人才，來維護制度；最後變成很大時、制度也多，能真正操盤的是人才。 李：就說制度與人才是個雙生循環，制度是人創造的，所以你一定要有菁英人才創造好制度，或演化這制度，讓制度接下來能吸引更好的人。但這些人可不用像創業期那麼優秀，只要能在制度上去改進就好。 第二課 強勢領導非改變不可嗎？ 回顧與挑戰：以創業老闆為中心的領導形態，策略形成集中、經理人被要求具有高度執行力，但創新與興業能量因此被弱化，不利於公司未來的成長？ 李： 我們滿大比例是強勢領導者，通常第一個破壞制度就是老闆。強勢領導人常有三種身分，創業者、CEO與企業真正的所有人。制度就看他一個人。這會啟動一種循 環，老闆越英明就越不可取代。等到有天他想改變，讓下面的人接班，但因下屬過去都不做決定，接班也變得很困難，不曉得你是不是有觀察到這種現象（笑）？ 杜：其實某種程度，我好像就是這樣子，哈哈哈！我們從一個小企業開始，創辦者帶著衝啊，你開始建立制度，同時還主導……。這裡面有一個有趣的心理轉變，就是組織膨脹得太快，下面的經理人被強迫成長！廖化也要當先鋒，你必須要給他們時間趕上來，只好還是強勢領導。 這時很重要的是，領導者要把自己的手插在口袋裡，不要手伸出來又這邊抓那邊抓。你必須培養一種耐性，我看到你現在好像有點走歪了，但是我不要講，等你有感覺自己調回來。 另外你要改變做法，過去所有事都來問你這個老闆，你也因事情很急、講求效率，你問，我就回答，但是他變成依賴，不會獨立思考，所以你必須要改變，「你沒有想法？回去想好了再來跟我談吧（苦笑），」這個叫作沒有效率，但你必須要接受。 領導得接受必要的沒效率！ 李：必要的沒有效率。 杜：對強勢的領導者來講，「口很癢、手很癢，」但領導人自己要收歛，你必須忍耐這個癢，（眾笑）所以這七、八年來，我很痛苦啊！ 湯： 戴勝益（王品集團董事長）跟你講的一模一樣，老闆不能手癢。到店裡巡視，什麼話都不敢講，就說謝謝、謝謝夥伴幫忙。他說他碰到一個店長，愛端盤子什麼的， 結果，他在這店長手上寫字，他說，「現在是十一點半，兩點（前）這個字不能掉，你不能去洗碗……。」（笑） 他說，手癢就自己寫字（在自己手上）。可是當老闆不手癢很難哎！忍不住總要指導一下吧？ 杜：改變習慣就是痛苦啊（笑）。我有一個小東西在提醒自己（指手上的戒指），這個戒指，我把它轉過來（掌心）的時候，因為是凸的，我很不習慣，所以當我轉過來的時候，我是在忍！我用它提醒自己，不該生氣，今天不要罵得太兇，哈哈哈（眾笑）！ 第三課 如何培養繼任者接班能力？ 回顧與挑戰：過去一年八○％以上對談的CEO都是思想家，對於企業為什麼要走這一步、怎麼走下一步，有明確的概念，因為沒有獨立決策能力，絕不可能攀上領導人位置。然而，獨斷的思想家卻讓下屬無能，該怎麼辦？ 湯： 一九○○年道瓊指數的十家公司是美國最大的公司，現在全部煙消雲散，只剩GE（奇異）和美國鋼鐵兩家。其他指數成分公司全垮了。什麼意思？這些公司靠著多 角化而能夠永續，但是多角化接班要有將，如果碰到像我們這種，不是靠制度，是靠個人腦袋瓜，兵隨將轉，這樣管理的方式，可以看到的是，接班會變得非常困 難。 再講下來，就是繼任者的問題。尤其是家族企業接班，因第二代基本上非常富有，擔任公司董事長，所有責任都是董事長在背，賺錢有股東們跟 我分，也是很累，會問為什麼？拚勁從何而來？巨大（集團執行長羅祥安）講的最有意思，他說，「我們專做別人不做的事情，做別人不會做的事情，」然後加一句 話，「我們用生命去做。」第二代會拚命嗎？別人拚命你不拚命，過個二十年會怎樣？所以我們看強勢領導，短期有優點，長期看起來好像……，台灣企業的現實情 況讓我擔心。 杜：不要那麼悲觀（眾笑）！接班一換手，絕對有一段的……。 湯：混亂？ 杜：不能講混亂，叫作一個 平的，甚至一個往下一點的過程。我們要分兩階段講，一個是創辦人的後段，跟所謂的繼任者，繼任者必須定位為整合者，他不必像創辦人（那樣會）十八般武藝。 怎樣把創辦人功能加以拆解，先讓某個功能的最高主管可獨當一面，一個個培養起來後，CEO只做整合。這樣某個程度就從創辦人時代轉成共治時代。 上下共治，有助獨立思考！ 湯：「共治」這事情，我們還沒看到它發生。 杜：是內涵上共治啦！表面上我是CEO，有絕對權力，但部門主管一起開會，後來我接受了你的意見，做了決定，你說這個決定是誰做的？這個想法源頭是你啊！假使是創辦人領導形式，會是你們都沒意見，但現在是你們會提供意見。我稱這是「共治」。 李：這是說，CEO是整合者，下面的經理人也開始從執行走向獨立思考。但我們也看到很多企業，資深經理人行為都被制約，因老闆思維長期傳遞到資深經理人身上，即使集體開會決策，其實最後出來的東西不會跟老闆的差到哪裡。 杜：創辦人在他後半段須去追求，那些一○○％不去想的人，提升到二○％，原來思考六○％的，可提升到八○％。 你講，同一個醬缸出來的，想法容易與原有的一樣，但當你有八○％的思考力後，後續他自己會再延伸。 創辦人還在領導的公司，有一個現象，下面的高階主管其實是跟他年紀都很接近，所以他（退休）下來時，幾乎是一起下來的。下面的這一層中階主管，比較年輕，當他們開始去思考，經驗也累積了，後面他自己就會開花，制度要支持他們去想，組織才能變形，體質才會變，才有人來接班。 李：所以你認為要隔代接班，從中層開始找人，不是直接跟你的第一層。 杜：第二任後，就不需要隔代接班了，第一任因為那都是創業夥伴，年齡很接近，所以要退的時候也都差不多要一起退了。 第四課 多角化看能力或機會？ 回顧與挑戰：多角化與購併是過去一年CEO們自選最多的主題，面對中國市場與區域經濟興起，台商追求大格局經營，到底要先建立核心能力靠內部能力成長？還是靠購併與多角化策略，追求外部成長？ 李： 過去談很多「公司持續成長要靠內在，還是外在加乘的力量？」這在管理學理上也有很多辯論。一個是說，因組織慣性，它本來的思維邏輯只能做A，你讓它跑出去 做B，那很困難。或說，你小的事業單位，因既有的績效管理方法，可能活不了，因此要有新成長動能，大部分要靠外部；另一派說法則是，內部成長不了，外部怎 麼有辦法管，所以要先有制度，再做購併……。 湯：可是呢，有趣的是，（對談企業家）談購併，都講「等機會」，要買目標公司，等它犯錯嘛，主動去買的話，太貴了，根本就划不來。他們的講法基本上是乘人之危。 接 著，我們看到企業購併時都有個主軸概念。讓人印象最深的就是統一超商總經理徐重仁說，它開發新事業的主軸都是「生活方式」。晶華做購併，潘思亮（晶華集團 董事長）的多角化就是輕資產、重品牌，有個主軸在那裡，很有意思。 所以，這個成長主軸該怎樣拿捏？多角化的成長，應該根據本身的資源，還是市場上的機會？ 掌握一半能力，再做延伸！ 杜：我認為不該看機會，而該看你本身的主軸，你掌握到核心能力再去延伸。最起碼，要跳進去前，我已經懂一半了。 李：就算可以買低賣高，也不該進去？ 杜：我們就不喜歡買低賣高，你前兩年return（報酬）會很好，但把心力拿去搞那個東西，只賺那一票，把心力放在本業，打下去的才可靠。突然跳去不同地方，思考會亂掉的。 李：再延伸一下，中國市場是未來十幾年，沒有企業不去看的機會。但這過程，企業可能沒辦法說，我現在做A是A。理論上，製造業與服務業是兩件事，會做鞋，不見得會開鞋店，但現在很多做鞋的也去開鞋店。是否要從零建立這能力？ 杜：我還是認為，你本身要掌握主軸，然後再延伸。當然延伸有分，你有了九十，再加上十，你就到了；也有那種，你只有十，還要加九十，才能延伸過去的，後者的成功機率相對低，就看各個公司的能力在哪裡。 李：這公司的哪一方面能力？ 湯：一個是管理能力，一個是技術。技術還好辦，我大概只掌握三十，其他七十，我把它研發出來；難的是那七○％的管理能力，這很難搞，不同的商業、不同的人、不同的思維、不同的心態，這是最大的挑戰。 杜：沒錯。 李：可是很多廠商可能也想，在中國市場，有時不是比誰最好，是比誰比較沒那麼爛，因為它存在很多賺錢空間。像這種還在快速成長，或變動、不成熟的經營體系，學理上是有辯論的。 杜：這個議題，背後有幾個因素。比方說，有個企業本業很賺錢，投個十億（元），只是小意思，試試看。這的確是一個機會的情形，也是創投的概念。 李：創投是如果投九中一的話，其他八個都可彌補過來，但你講的是，企業該保留一部分能量來做這事，還是它是在做事業，不該用創投的概念？ 杜：高風險，成功率很低的部分，就是用創投概念。 湯：但我們看到的情況是，領導人說很好，就投了。投了之後你想的不是一○％（成功機率），而是非把它搞起來不可，結果CFO（財務長）就說，不行，現金流怎麼樣……，因你擁有的企業有ROI（投資報酬率）要看。你用這套標準，所有的創投都過不了關。 杜：那是很爛的CFO啦！你不應該只有一套（標準、方法），應該是，這一個設立十年的（企業），要賺十億的，只賺九億，那你的表現很爛；但一個剛設立，本來要虧一億的， 只虧五千萬，你的表現很好。目的不同，給的ROI要不一樣。 湯：一般說來，西方企業建立制度，和杜總裁講的，整個過程很相像。目前台灣企業慢慢走在建立制度的路上， 但是，很多都還是兵隨將轉，一朝天子一朝臣。我們還是希望台灣有百年企業。 結論：台灣企業要永續經營，還有很多的挑戰。希望藉由更多討論，創造更多的思辨空間，這是這次鼎談會回顧的目的；下一期，我們將邀請國際管理學會準主席陳明哲，站在國際視野，為台灣企業診斷未來的管理大趨勢。 |
||||||