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10年前，微軟靠Windows作業系統，影響全世界；近三年，蘋果卻用iPad顛覆世界。如今，微軟捲土重來，挾著高達15億美元的重金行銷，藏著PC陣營制衡蘋果的殷殷期盼，Win 8能否改寫歷史？《今周刊》採訪團隊遠赴紐約、上海、香港現場，帶回第一手觀察。

撰文‧賴筱凡、林宏文、翁書婷紐約時代廣場上，人潮川流不息，街口穿著黑色外套的男子，親切地向來往的人民招攬著，「晚上十點一起來參加派對吧！」接著就遞出一張小紙條，這不是演唱會宣傳，也不是跨年活動，上頭這麼寫著：Surface與Win 8即將到了。

當時代廣場的大鐘指針走到十點，那一刻，Win 8的封街嘉年華正式展開，街頭上消費者排著隊伍，就為在第一時間買到Win 8，他們身上套著微軟贈送的灰色外套，搓著手等候。

同樣在等這一刻的，還有ＰＣ廠。過去三年，蘋果的崛起、iPad的現身，那些訴說著「ＰＣ已死」的故事，宛如陳腔濫調，即使不在科技業、ＰＣ業工作的人，都能隨口說上一句。可是，這次不一樣了，一場由微軟揭竿，華碩、聯想衝先鋒的戰爭，即將進入白熱化，蘋果以迷你iPad、第四代iPad的機海迎戰，谷歌︵Google︶更將與三星連手再推十吋新平板，正式與微軟短兵相接。

這場關係到台灣科技業存歿的戰役，贏了，台灣科技業還能見到黎明前的曙光；輸了，我們引以為傲的台灣ＰＣ產業，可能全面崩盤。所以，《今周刊》採訪團隊分三路前往紐約、上海與香港，直擊帶回今年科技業最重要盛事的第一手觀察。

上海現場》

微軟的中國雄心 一覽無遺將時間倒回十月二十三日，就在Win 8全球發表會的前三天，微軟大張旗鼓地將戰線拉到上海，地點就在北外灘的「一九三三老場房」。故事就從這兒說起。

絲竹聲繚繞，濃厚中國味彌漫全場，原本微軟的藍色視窗基調，來到中國，全染成了代表中國的烈紅色，身著鮮紅色針織毛衣現身的微軟副總裁辛諾夫斯基︵Steven Sinofsky︶一站上台，全場屏息以待：「Win 8將重新塑造Windows的創新、重新體驗……，我們將做到許多iPad做不到的事。」辛諾夫斯基被喻為是微軟下一任接班人，原任微軟創辦人比爾．蓋茲︵Bill Gates）的助理，成功開發出Office軟體，替微軟賺進大筆獲利。這次，他更是微軟Win 8的重要操盤人，不僅事必躬親，更顛覆傳統作法，直接用部落格與消費者對話。

由他親自飛到上海做Win 8開場，重要意味已不在話下，更別提他直接在上海宣布：「我們將為中國消費者量身訂做屬於中國的應用程式。」微軟的中國雄心，一覽無遺。

微軟動作頻頻，看在軟體分析師眼中，他直言：「微軟很聰明，Win 8要重新拿回市場主導權，就必須認清現在的態勢，也就是蘋果、谷歌比微軟強太多，唯有一個市場，蘋果與谷歌幾乎與微軟站在相同的起跑點，那就是中國。」「今年賣最好的平板，除了蘋果之外，應該就是華碩與谷歌合推的Nexus 7，可是，這款產品在中國卻賣不動。」一名ＰＣ廠副總說。

華碩執行長沈振來承認，「中國是很特別的市場，得要有不同的打法才行。」在中國，一台七吋的山寨平板電腦，人民幣四百元不到就能買得到，價格低到連主打物美價廉的谷歌平板Nexus 7都打不贏。

即使是張著愛國旗幟的聯想，都只能在中國平板電腦分到八％市占率。

然而，微軟與谷歌可不一樣，光從一場發表會前哨戰的中國風格，處處皆可見到微軟對待中國市場的細膩手法。中國，將是微軟向蘋果、谷歌宣戰的第一個重要戰略高地。

另一方面，過去三年來，將一掛ＰＣ廠打趴在地的，叫作iPad。平板電腦的出現，讓消費者重新思考購買ＮＢ的必要性；儘管如此，平板電腦的滲透率仍然不高，全球使用平板電腦最多的消費者就在美國，今年滲透率達二七％，其他國家都只有一○％，中國滲透率更僅有個位數。

辛諾夫斯基很清楚這點，這對微軟是再有利不過，在消費者還沒全面被蘋果攻占之前，Win 8都還有機會。「以前微軟平板、智慧型手機賣不動，那是軟體、系統太差；可是Win 8不一樣，他們的優勢就在於，消費者已經很習慣使用Windows的ＰＣ，延長那些經驗，直接進到平板、智慧型手機來。」蘇格蘭皇家證券亞太區下游硬體製造產業分析師王萬里說。

最簡單的一點就是，iPad與Android平板的出現，並無法全面取代消費者對Windows的依賴，所以，微軟只要握有這點，加上辛諾夫斯基重新打造Win 8，就能將戰線從ＰＣ拿到平板電腦、智慧型手機去。

紐約現場》

施崇棠靠﹁太極﹂﹁拉﹂消費者然而，這不是微軟自己的戰爭，而是所有ＰＣ廠期盼已久的「復仇記」。單靠微軟是扳不倒蘋果與谷歌的，微軟的資源又有限，因此，微軟顛覆以往的作法，提出「整合開發計畫（ＩＤＰ）」，能拿到ＩＤＰ門票的人，也就是華碩、聯想與三星，優先獲得微軟支持。這種點將錄的作法，注定了Win 8不會是大鍋飯的統統有獎，只有強者才能活下來。

強者之一，就是華碩。

微軟上海發表會的隔天，紐約第十大道上，人潮開始湧入，路過的人們忍不住好奇，多往裡頭看了兩眼，卻摸不著頭緒，只有海報上斗大字體寫著：「In search of incredible︵追尋無與倫比）。」兩個小時後，華碩董事長施崇棠帶著魔術師現身，在他們身後的，還有全系列的華碩Win 8產品，其中最吸睛的，莫過於再次顛覆創新的「太極」。

「以前，我們太習慣Wintel，凡事照著微軟、英特爾的roadmap（產品藍圖）走，一代ＣＰＵ接著一代，Vista之後是Win 7，我們被Wintel「推」著走；然後，我們就忘了什麼叫創新。」坐在星巴克裡的施崇棠，望著進出不斷的人潮，開始揣摩他的一套「太極」拳法。

在施崇棠口中，過去的消費者被Wintel推著走，產品不斷更新，卻從未問過消費者是否真的需要，「這就叫作『推』。可是，蘋果出現後，我們再也推不動消費者，消費者不需要那麼多功能。所以去年，華碩重新省思，回到simplicity（極簡）。」但是，極簡就是消費者需要的嗎？「現在最困難的，就是在消費者之前，想到消費者需要什麼，能做到這件事的人，只有賈伯斯，連消費者都不是很清楚，到底他們需要什麼。」政大科技管理所教授溫肇東說。

過去兩年，華碩以設計思惟，進行了一場內部的改革，讓外界看到不一樣的華碩、不一樣的施崇棠。今年的華碩又更上一層樓，「現在，我們要用華碩的創新，把消費者『拉』進來。」對比Wintel「推」著消費者前進，施崇棠說，如何「拉」消費者進來，更重要。

以華碩今年的重點產品「太極」為例，「供應商會懷疑，消費者真的需要雙螢幕的產品嗎？那是因為他們並未直接面對消費者，但華碩站在第一線接觸消費者，只要我們能將薄度做到與超薄筆電一樣，『太極』就能同時是平板電腦、也是筆電。」施崇棠說。

他的話，不是全然沒有根據，縱使消費者有了平板電腦，在使用Office軟體時，仍不得不回到ＮＢ；既然如此，為何不提供一款同時是筆電、又是平板電腦的產品呢？施崇棠推了推眼鏡，「創新是要對消費者有意義，是消費者真的需要，那才叫創新。」

香港現場》

聯想要在Win 8戰役中扳回一城位在亞洲的一隅，香港，一場盛大的聯想Win 8發表會，接棒演出。沒有太多場面話，聯想集團台灣、香港及韓國區總經理李世傑開頭就用一張投影片，描繪出ＰＣ產業的消長：「惠普股價創十年新低，戴爾是三年新低，宏碁是九年新低……，但聯想的股價，今年以來就漲了三成。」一語道破聯想稱霸ＰＣ產業的現況，「我們不認為ＰＣ已死，所以聯想不會像有些公司，一直猶豫要不要把ＰＣ部門賣掉，ＰＣ市場還在成長，只是要有新作法。另一方面，聯想也不全部委託外包（代工廠），自己也做設計與製造，才能貼近消費者並掌握最新趨勢。」李世傑說。

為了善用領先優勢再下一城，聯想不僅也是微軟Win 8戰役裡的重要大將，更直接砸下八五○○萬美元，就是要大舉在Win 8這一役，扳回一城。「Win 8會帶動整個ＰＣ產業，讓ＰＣ又充滿了生機，不是悲情的後ＰＣ時代，而是還有更多可能的PC+時代。」聯想全球消費業務市場行銷高級總監雷尼克（Nick Reynolds）認為，以前的ＰＣ，太偏重於工作用途，平板、智慧型手機的興起，讓玩樂成為新的重點應用，Win 8讓電腦觸控成為可能，也讓大家進入PC+的時代。

其中，聯想也強調觸控帶動了許多新應用，可以解決過去ＰＣ太無趣的問題，瑜伽機的四個模式應用，直立式、平板式、帳幕式及筆電模式等，也讓ＰＣ重新有了新生命。

李世傑也舉例，他有一對雙胞胎小孩，目前還只能在地上爬，小孩子一拿到螢幕，就想用觸控的方式玩電腦，而瑜伽機其實不只四種模式，「我把電腦放在桌角，讓螢幕垂下來，兩個在地上爬的小孩，還看得很開心呢！」瑜伽機的推出，背後也結合了聯想將軟硬體實力整合的努力。其中，產品設計由聯想首席設計師姚映佳操刀，他在聯想成長的歷程中，主導了多項史上銷售最佳的產品。

「一條長裙，翻過來就是一件斗篷。」聯想首席設計師姚映佳，在上海的產品發表會上，這麼形容瑜伽機的設計靈感。瑜伽機的螢幕可供十點觸控，同時附有鍵盤及強韌耐翻轉的軸承，可達三六○度翻轉，搶攻想買平板但又不放棄筆電的族群。

就在微軟Win 8推出的前兩天，蘋果選在美國西岸灣區，發表了新款平板電腦，接下來，谷歌與三星合作的十吋平板電腦也將加入這個戰場，「領先的人，不一定永遠能跑在前面，有時領先的優勢，可能會讓你失去市場。」離開前，施崇棠留下這句話，格外值得玩味。

不論如何，Win 8來了，成功的話，它將可能再次顛覆你我的生活，重新定義我們對於ＰＣ的想像，甚至有機會讓華碩、聯想等品牌，一舉縮小與蘋果之間的差距，連帶地一竿子ＰＣ供應鏈，大自台積電、鴻海，小至連接器、鍵盤廠，都將受影響。

曾經，台灣靠著科技業的影響力，成為世界中心；如今，台灣能否再影響全世界，端看台廠如何贏回屬於台灣人的驕傲。

Win 8宣戰！各家產品齊發

微軟

Steven Sinofsky

Surface

1. 自有品牌：首度跨進硬體製造，衝擊其他品牌廠。

2. 強打中國：為中國消費者量身設計應用程式，並與中國本土軟體廠合作，如QQ、微博。

3. 延伸PC經驗：讓消費者即使在平板上，也能繼續使用Office等軟體工作。

三星

李健熙

ATIV平板

1. 整合優勢：三星擁有富豐的智慧型手機、平板經驗，更提出將手機、平板、PC串起的新平台ATIV。

2. 品牌魅力：三星品牌效益僅次於蘋果，品牌形象對消費者有加分效果。

3. 定價中高階：有別於多數品牌廠將價格帶做到500美元以下，三星卻集中在750美元以上。

華碩

施崇棠

太極

1. 創新提升：以雙螢幕NB，一次滿足消費者想要平板電腦與NB的需求。

2. 便利使用：透過特殊使用者介面，強化使用者經驗，如熱鍵轉換平板、NB模式。

3. 自行開發軟體：移植變形平板經驗，內建華碩商店，提供華碩自家開發軟體，如Supernote，補足微軟應用程式商店的不足。

聯想

楊元慶

瑜伽機

1. 外形多變：可以筆電式、平板電腦式、直立式和帳幕式等四種不同形態切換，滿足消費者各種需求。

2. 展現設計力：13吋機身厚度不到17毫米，重量約為1.54公斤，只比普通平板電腦厚重一些。

3. 重金行銷：全球投入8500萬美元宣傳Win 8產品，是聯想歷來投入最多行銷費用的活動。

近日之內，台新金控將重新啟動與彰銀之間的合併，這場談了七年半之久的合併案是否能就此寫下美好結局，還是再起爭議？吳東亮的態度將是最大關鍵。

撰文‧劉俞青

這一役，讓台新金控董事長吳東亮足足等了七年半，終於，接近最後收割階段。

因為就在近日之內，台新金控的董事會將針對「彰化銀行合併台新銀行」進行討論；這也是近幾年來，台新金再度將這個敏感的議題，重新端上䒷面。

根據相關人士透露，吳東亮對這次重啟合併之路，高度謹慎，因此這次的董事會並非正式提案，僅是以「研究案」的形式提出討論，測試外界水溫，如果順利過關，後面的程序才會繼續進行。

如果照程序走，緊接著的彰銀董事會也會排入該議程討論，雙方逐步啟動這個合併模式；而距離二○○五年七月，台新金吳東亮以最高價每股二十六．一二元標下彰銀特別股，已經整整過了七年半之久。

七年半，可以改變多少事？小樹足以長成大樹，出生的嬰兒都念小學了，但台新金與彰銀這樁沒有結局的合併案，一拖，就是七年半。

這些年來，吳東亮不是沒有想過和解辦法，包括早在五年多前，當時的主管機關首長，就曾經建議雙方坐下來，談出合理的合併價格，讓合併案早早落幕，最後也是不了了之。

而吳東亮自己也曾經在不耐的情緒下，脫口說出：「乾脆彰銀把台新金持有的特別股買回去算了！」但氣話終歸只是氣話，事情就還是這麼拖著。

合併現曙光

彰銀存續 成台新金子公司一直到去年底，台新金控極少數高層，從董事長吳東亮、總經理饒世湛、董事吳統雄及幾位高階主管，經過各種版本的沙盤推演、反覆研擬，再加上與主導彰銀官股的財政部密切溝通，取得財政部的初步同意之後，終於敲定了最後的合併方案。據了解，連新閣揆江宜樺都知悉這件即將啟動的合併案。

初步決定，將由彰銀擔任存續公司，台新銀行為消滅公司，兩家銀行合併。

合併後的「新彰銀」，第一大股東是台新金，持有「新彰銀」將近一半的股權，第二大股東則是官股；也因為台新金持有「新彰銀」近一半股權，按照《金控法》規定，「新彰銀」自然成為台新金的子公司，編製合併報表。

然而，在此之前，還有漫長的程序要走；因為這樁當時轟轟烈烈的合併案，外界各式的說法很多，為杜悠悠之口，台新金與財政部溝通的過程中，財政部一切採取最高、最嚴謹的規格，攤出一套標準作業流程，要求台新金全部都得按照程序走，一個步驟都省不得。

根據一位參與溝通過程的關鍵人士透露，「整個合併程序走完，彰銀的董事會要開七、八次」，台新金雖然精簡一點，但也要經過三、四次的董事會討論、通過。「七年多都等了，不急著這一時，」這位人士說。

過程一波三折

高價入主 卻蹉跎七年半時間回到○五年七月二十二日，彰銀的一四○億元特別股要尋找新主人，財政部透過公開標售的方式進行投標，吳東亮在最後一刻狠下心加碼，在紙條上寫下「二十六．一二元」的價格，讓新加坡商淡馬錫以「二十三．一元」扼腕。

台新金以最高價之姿入主彰銀，成為轉換後，持有彰銀二二．五五％的第一大股東；當天，吳東亮臉上帶著止不住的笑意，接受媒體專訪，並等著坐上台灣第二大金控的寶座。

但如果那時吳東亮預知接連而來的麻煩，恐怕笑不出來，因為接下來，一切都沒有按照財政部及吳東亮的共識走。

當時還有一段小插曲，淡馬錫得知吳東亮的出價之後，回頭向財政部提出希望用同樣價格，爭取官股與彰銀小股東的認同，卻被財政部拒絕，但也因為這段插曲，凸顯了台新金當時出價的合理性。

誰知就在台新金得標後沒多久，還來不及進一步加碼，台新金的命運就急轉直下，四年之中，先在○六年爆發雙卡危機，台新銀行當年度打消呆帳超過三百億元；緊接著○八年下半年爆發金融風暴，更讓台新金體質大傷，股價創下六元的歷史新低紀錄。

不過，對吳東亮而言，這些傷口，都抵不過被外界誤解的痛。

因為從○八年初開始，台新金就捲入「二次金改案」疑雲，遭受司法與外界的層層質疑，吳東亮多次面對辦公室被搜索、檢調約談的壓力，他始終堅持，「自己與台新金都清清白白」。

「別忘了，台新金是透過公開標售，才以最高價買下彰銀特別股，如果連公開標售都有問題，往後的合併案要如何進行？」一位投行經驗十多年的資深人士表示。

但無論劇本怎麼走，與彰銀的合併案就是卡在進不得、退不下的窘境，逼得吳東亮甚至在○八年初時正式對外宣布：合併案暫停。這一緩，就是五年。

而歷經這幾年的風雨，吳東亮以前的火爆脾氣早已變得平和，「遇到事情，從他表情一變，我就知道他脾氣來了，可是現在他會忍住不說話，沒多久，臉部線條就和緩了，」一位看著吳東亮長大的長輩就曾經形容他，「對太太也是，他現在常和May（吳東亮妻子彭雪芬）特別約時間吃飯，他說人老了，要對太太更好一點，不然會被休掉」。

確實，七年半的蹉跎，吳東亮已不復年輕，彰銀標售那年，他五十五歲，正值壯年，如今他已六十三歲，雖不致稱「老」，但鬢邊白髮的確多了許多，當年帶領台新先合併大安銀、再戰彰銀的銳氣，已不復見。

或許，年齡與經驗也是企業永續經營之道，因此，這一次，吳東亮不急了，他一切慢慢來，先以「研究案」的形式測水溫，而且「隨時可以調整，什麼都能協調」。

除了態度柔軟之外，「價格」也是合併是否順遂的關鍵之一。

以目前兩家銀行的淨值來看，截至去年第三季為止，每股淨值差不多，大約在十三、四元上下，每股盈餘也差不多，但股價就有明顯差距，彰銀以其規模、不動產的價值，硬是比台新金的股價高出三成。

差臨門一腳

態度不是問題 就看價格據了解，吳東亮當然了解價格的微妙之處，因此內部取得共識，必要時寧可在價格上略微讓步，以求取合併的順利進行，「反正到最後，都併進台新金，讓一點沒關係」。

若一切順利的話，按照吳東亮的盤算，今年底前希望可以合併完成，屆時，台新金加上彰銀的總資產，將逼近四兆元，和去年第四季總資產突破四兆元的富邦金控規模差不多，兩者將分列國內第二、三大金控，僅次於國泰金控。

頗堪玩味的是，合併之後吳東亮的角色轉換。吳東亮是否仍然是台新金的最大股東？在董事會中的席次掌握，都還有待與官股之間一一協調。

不過，截至目前為止，「八字只有一撇」，未來還有冗長的程序，靜待吳東亮一關關去克服。

而台新金內部對這樁合併案已經下達禁口令，一律三緘其口，嚴陣以對；財政部對此也表示，「這個案子具高度敏感性與政治性，目前僅以『研究案』處理，一切都還言之過早。」但對吳東亮而言，這個等了七年半的結果，實在是一點都不早了，如果能夠一切順遂進行，今年底前，台新金將徹底脫胎換骨，排名大躍進，終究是守到雲開見月明。

誰主導？誰存續？

——台新金與彰銀財報比較

彰銀 台新金

總資產 1.6兆元 2.7兆元股本 724億元 762億元淨值 1032億元 1775億元每股淨值 14.25元 13元稅後盈餘 75億元 144億元EPS 1.04元 1元2/19收盤價 16.75元 12.25元註：資料截至2012年第三季

製表：蔡曜蓮

重新定義，意味著跳脫出現在的狀態，用「新腦袋」重新認識環境中的需求，再用「新眼光」找出自己在環境中的最適位置，然後以「新方法」改變現狀。

想擺脫停滯、衰退宿命？你得在抵達高峰前，重新盤點自己

曾提出著名S曲線（sigmoid curves）理論的英國管理學大師韓第（Charles Handy）認為，人生歷程與公司發展相同，都會在開始時經歷一段上升的成長曲線，到最高峰A點後停滯，接著逐漸走向衰退，形成一個倒S字型的週期。

而大部分的人或公司都無法跳脫出這個循環，除非，「在頭一條曲線抵達最高峰A點前，就改變方向，重新定義自己，才能開創出第二條S曲線。」

以蘋果（Apple）公司為例，創立之初，賈伯斯（Steve Jobs）命名為蘋果電腦，所有的研發、業務都是圍繞著傳統的電腦概念運作；但二十年後，賈伯斯回鍋擔任執行長，改變了營運方向，大力發展隨身聽（iPod）、軟體（iTunes）等看似與電腦毫不相干的產品。

以當時的眼光來看，蘋果在電腦作業系統上打不過微軟，在硬體上輸給惠普、戴爾等公司，跨界到隨身聽領域，直接挑戰的是日系霸主索尼、松下，不管從任何角度看，其產品都沒有勝出機會。

但賈伯斯看到的，是一個沒有被滿足的市場需求。而他確信，消費者買電腦或隨身聽，並非要產品本身，而是產品帶來的影音娛樂體驗。換句話說，賈伯斯知道，電腦只是工具，若定義自己是電腦公司，那就會陷入「製造產品」而非「改善體驗」的迷思，業務範圍也會因此被局限。

二○○七年，蘋果改名為「蘋果公司」（Apple Inc.），推出iPhone與iPad，一手開創了智慧型手機與平板電腦產業，這讓蘋果自二○○○年來的市值增加了二十倍。

同時期，壟斷全球個人電腦作業系統八成市場的微軟，市值衰退了近六成，稱霸消費性電子市場的索尼市值跌了七成。就連PC市占率曾連續十年居全球前三大的惠普，二○○○年來市值也蒸發掉近五成。

這就是重新定義自己的威力。蘋果沒有把自己局限在電腦產品，所有資源與心力都投入在「改善消費者體驗」上，所以，它可以賣風格、賣簡單、賣內容、賣軟體。但比蘋果早做出平板電腦、隨身聽與智慧型手機的微軟、索尼、諾基亞，卻通通輸給了後進的蘋果，均面臨嚴重衰退危機。

別中了「行銷短視症」！定義太狹隘，才是永遠當老二主因

然而，怎樣才算是正確的定義自己？

事實上，現存的許多定義都存在模糊的空間，比方說，早餐麥片之所以是麥片，是因為它剛好被弄碎成湯匙大小的食物，但如果尺寸大一點，大家就會稱它是餅乾。

哈佛商學院教授李維特（Theodore Levitt）曾經提出著名的行銷學理論「行銷短視症」，當中提到：「企業對自己的定義狹隘，正是造成停滯或衰退的原因。」

他舉十九世紀的美國鐵路業為例，原本鐵路的發明是為促進運輸，但鐵路公司很快迷失在這個成功當中，他們把大把資源與精力放在蓋更多鐵路與列車上，認為這樣就會有源源不絕的成長，把自己定義為「鐵路生產公司」，而非「運輸公司」。

因此，這群鐵路大亨不相信飛機的可能性，也看不到汽車工業的蓬勃發展，結果接下來六十年，飛機、汽車大量取代鐵路的運輸功能，一家家鐵路公司破產、倒閉。

這就是因為，鐵路公司把自己定義為「鐵軌與火車製造商」，而非「運輸便利解決商」。他們落入產品迷思，誤以為只要把東西做出來，消費者就會埋單。這個狹隘定義，讓他們的S曲線只維持了短短的三十年，更不要說開出第二條S曲線。

綜觀所有基業長青的企業，對自己的定義，絕對不是只停留在產品本身。他們的眼光，可以看到產品背後所帶來的價值。

例如，可口可樂的產品不過就是含二氧化碳的糖水，但它從未去強調這糖水的配方、技術、口味，而是訴求「歡樂時刻，少不了可口可樂。」它定義自己是「帶來歡樂的公司」，而非「賣糖水的公司」，百事可樂就缺乏這樣的定義。

又如，麥當勞雖然賣漢堡、薯條，但它在產品設計與空間規畫上，都把目標指向兒童，定義自己是「讓孩子開心的場所」，所以總能吸引到整個家庭。相較之下，漢堡王賣的是「牛肉比你大片的漢堡」，肯德基賣的是「秘密配方的炸雞」，就把整個公司限縮在產品本身的定義。

定義正確，還可以讓原本廉價的大宗產品，產生高額利潤。例如，星巴克把自己定義成「都市中的綠洲」，咖啡不只是飲料，更是「享受優閒氛圍」的工具，因此一杯三十五元的咖啡身價可以提高到一百二十元。

甚至，一般人認為沒用的東西，可能不是毫無價值，只是沒有找到正確的定義。例如索尼在一九九九年推出一台機器狗愛寶（Aibo），原本工程師期待做出「可精準回應主人命令的機器狗」，卻因程式設計不佳，成了功能不穩、常常出錯的瑕疵品。

若按照它原本被賦予的定義，愛寶早該被丟進垃圾桶。但是該工程師靈機一動，把它重新定義成「迷糊的電子寵物」，這下子愛寶所有的缺點都成了優點。叫它走東它走西，該叫的時候不叫，不該搖尾巴的時候卻拚命搖，這些程式錯誤反而讓這隻寵物狗變得逗趣又討喜。儘管價格高達新台幣六萬元，三千台的限量發售在日本二十分鐘內就被一掃而空。

失敗，可能是定義錯誤！重新檢視瓶頸，找出人生對的定位

不僅產業，人生也是如此。找出自己的正確定義，可以拉長你的S曲線；就算原先的定義錯誤，以致你現在遭逢瓶頸，你也可以照著下面的方法，重新定義人生。

第一步：學會認清自己。韓第說，當你覺得完全舒服自在，工作與生活都在掌控之中，這就是一個危險的訊號。因此，要時時保持危機意識。同時，你也需要對自己有充分了解，知道自己的興趣、喜好、能力、缺點，盡力發揮自己所有的，並且彌補自己所欠缺的。

第二步：觀察環境。韓第說：「一業到底的舊式觀念早已成為神話，」「學校所學的東西就算再新，出社會後也會變得腐臭不堪。」因此，要保有思考彈性，不能抓住社會的主流價值當成護身符，「人云亦云是最大的風險。」你需要用眼睛去看、去思考，社會上欠缺的是什麼，我能否填補上這個空缺？

找到自我在環境中的定位，把資源投入到對的方向，這也就是孫子兵法上所說的「知己知彼，百戰不殆」。

第三步：堆疊出好點子。大部分的成功商業模式，都是在經歷過數百次的失敗後才出現。在認清自己與觀察環境的同時，腦袋裡面會浮現出許多解決問題的想法，這時候最好準備一疊便條紙，把每個跳進腦袋中的點子寫下來，貼在牆壁或白板上。

第一次寫的時候不要經過任何篩選，只要憑直覺，盡量讓思考自由奔放，你會發現很多平常被限制住、覺得不可能的點子，會意外的與你觀察到的現象做串聯。

第四步：用最低成本做實驗。經過無限制發想後，可把相同或類似概念收斂在一起，最後得出三、四個可能的答案，根據這些答案，用最簡單的方法去做出解決方案。

例如，美國有一個數位攝影師，他想要在iPhone上開發一款遊戲，但沒有研發經費，於是就拿了一張厚紙板裁剪成iPhone大小，在上面畫出想像中的遊戲畫面，前後共畫了上千張厚紙板，最後終於成功的開發出「Doodle Jump」這款有如幼稚園塗鴉般的動作遊戲，十四個月就創造出五百萬美元的營收。

最後，測試。要成功開創出第二條S曲線總是會經過不少失敗，需要不斷把實驗結果丟到市場上測試。一旦不行，就回到第一步的認清自己，重新進行下一輪發想與實驗的循環。

然而，要能做到先知先覺的觀察，畢竟不是容易的事。但即使無法趕在A點來到之前就重新定義自己的人生，起碼也要後知後覺。

韓第說，「人都需要一個打擊來觸發改變，即使是個十分痛苦的打擊，」賈伯斯若非經歷過被自己公司開除，在外晃蕩十年，恐怕很難帶領蘋果快速轉型；百年長青的企業IBM，若非經歷業績瓶頸，也不會大刀闊斧的賣掉PC部門，把自己重新定義成服務導向的公司。

最怕的是不知不覺，即使已經發現產業衰退，仍然執迷不悟的抱著過去成功模式不放手，把業績不佳歸咎於環境不景氣。

所以，讓我們保持警醒，再次盤點手邊所有的資源，認清自己、觀察環境，重新定義新的自己、開創新的戰場，讓自己的人生曲線猶如參天古木般，時時綠意盎然，生生不息！

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轉型失敗面臨威脅→錯誤因應

諾基亞轉型期：2008年~2011年智慧型手機崛起→自行開發平台結果：收購Symbian平台，不敵競爭而拖累智慧型手機發展

The Daily（第一家iPad報紙）2011年~2012年平面新聞媒體式微→堅持原創結果：無法和網路新聞區隔，因入不敷出而早夭

索尼2004年至今液晶電視平價化→堅持品質掛帥結果：電視製作成本高而無法凸顯品質差異，部門連9年虧損

戴爾2012年至今個人電腦價格暴跌→低價搶市結果：缺席智慧型手機和平板電腦，變革緩慢而拖累獲利下市

柯達1990年~2000年傳統底片受衝擊→聚焦影像事業結果：放棄底片化學本業投注相機、影印機，2012年宣告破產

破舊立新傳統思維→創新思維

飛利浦轉型期：1996年~2010年垂直整合集團→水平整合品牌結果：鎖定醫療、消費電子、照明事業反凸顯品牌力

杜邦1996年~2011年石化、紡織為主→鎖定農業、先進材料結果：預期資源短缺，成功進軍高利潤、高風險的生物科學與農糧業

Swatch1983年精密機械表→流行飾品結果：創造手表的裝飾品定位，讓手表更多功能

奇異2001年~2005年硬體生產→全球基礎建設服務結果：將6成市場鎖定新興國家能源、交通等基礎建設，鞏固龍頭地位

iTunes Store2003年販賣實體專輯→單曲付費下載結果：不用購買整張專輯，聽正版音樂變便宜

太陽馬戲團1984年動物表演為主→以人為主角結果：加入服飾音樂與創新舞台，至今吸引全球1億人次觀眾入場

IBM1990年代硬體廠商→提供全套解決方案結果：放棄發展個人電腦，提供客製化服務，獲利更勝硬體廠商

維基百科2001年知識權威制定→使用者協作結果：由使用者、用戶編輯，可免費取得百科全書內容

CNN1980年特定時段轉播→24小時直播結果：革新收視習慣，建立全球資訊影響力

任天堂Wii2006年追求硬體效能→回歸好玩本質結果：訴求易學、易玩，讓不玩電玩的族群也受吸引

西南航空1971年高價運輸→轉向低價市場結果：搭飛機不再昂貴，開啟廉價航空時代

整理：吳和懋

六月二十六日，鴻海股東會後，一位近五年都不再買進鴻海股票的股市大戶表態說，鴻海董事長郭台銘的談話吸引了他重新注意這個大權值股，以及即將獨立運作的新公司；「以前是好的、壞的，（鴻海股價）全部一肩扛起，所以本益比不高；整頓之後，鴻海的方向越來越清楚，透明度提高，也更容易評估價值。」

八個半小時的股東會，郭台銘到底說了什麼令市場動心的話，會讓鴻海目前被部分外資看衰的局面出現大逆轉？

簡單說，鴻海旗下的小金雞艦隊將要啟航了。

台灣一位管理學大師曾經這麼形容鴻海：「沒看過一家這麼『亂』的公司，長到這麼大！」給這家年營收四兆元、民營製造業史上雇員人數最多的企業，下了最佳註解。

切割旗下子公司選上連接器事業部打頭陣

然而，今年七月之後，鴻海「亂」象正在改變，郭台銘將一一切割零組件事業群獨立為子公司，逐個邁向上市櫃之路；第一個，就挑上了年營收八百餘億元的連接器事業群。

鴻海股東會成了郭台銘宣示集團「調整結構」、介紹小金雞──碳奈米纖維、膠水技術的大秀場。

「我算了一下，公司內部像這樣可以下金蛋的『小金雞』，至少還有二十隻！」他對著現場數百名股東，自信、大聲的喊出。而鴻海在過往養出的「小金雞」們，也的確有過很強的陣容，使得市場對小金雞艦隊的期望多了一些。

然而，就在郭台銘這番慷慨激昂言論的前幾天，烏雲卻悄然籠罩。

六月二十一日，鴻海股價跌破七十元大關，險些下探二○○八年金融海嘯後的低價區域；不僅如此，今年以來，外資更是一路賣出鴻海股票，截至股東會時，總賣超張數市值約為八百億元，是鴻海年初以來市值蒸發約二千三百餘億元的最大賣壓來源，惹得郭台銘在會上幾番提起要告「亂寫報告的」外資。

第二個不利的消息，是鴻海今年前五月合併營收總額比去年同期衰退超過一二％，這艘龐大戰艦賴以為生、營收占比高達四成的最大客戶──蘋果（Apple）公司，今年因為不斷被抨擊新意仍存、創意不再，去年第三季以來股價狂瀉至今，也拖累鴻海營運表現。

「蘋果（營收）成長五成時，鴻海只能成長一○％至二○％；第一季蘋果（營收）成長率一一％，所以鴻海就是負（衰退）的，」拓墣產研所所長楊勝帆分析。這些，逼著郭台銘不得不變。

一九九八年後，不問全球經濟如何起伏，鴻海每年營收成長率目標只有一個：就是三成；十年後，這個目標調降為一五％，但仍是令人咋舌的高標，還一步步把鴻海營收，推升到近四兆元的登峰地位，在台灣，這是民營企業史上最高紀錄。然而，二○一三年，儘管郭台銘大聲宣誓營收成長一五％的目標仍在，卻不再輕鬆達成。

於是，他就像偌大的中國經濟一樣，走上了「穩增長、調結構」的路；他要救公司營運成長率，要救集團市值，私心一點說，這也關係著他個人上千億元市值的持股；儘管他已允諾捐出九成財產。

怎麼做？最好的方式，就是藉由事業部的獨立，重新激盪內部的創業精神。但，為什麼第一個是連接器事業部？

鴻海出名的代工產品，是蘋果iPhone、iPad，是智慧型手機、電腦這類系統產品，連接器、模具等零組件，對外界而言，一向只是靜默無聲的附屬品。

然而，鴻海網頁公司簡介上的第一項產品，就是一九八一年開始至今的連接器，而主導這個事業部的，更是跟了郭台銘二十多年、一起從零打出一片天下的集團副總裁盧松青。

「連接器是鴻海起家的產品，在全世界的份額很大（全球第三大廠），也是郭台銘最熟悉的產品。」一位鴻海前高層點出，產品、領頭者，都在其掌控之中。

鴻海高階主管依照年紀有「三老三少」，最得郭台銘信任的就是三老。三老指的是盧松青、負責日本業務的集團副總裁戴正吳、以及掌控獲利金雞母──機構模具的徐牧基，這當中，盧松青家世、學歷都好，中學時期就赴美求學，其父是老牌電子公司碧悠創辦人盧智超，鴻海內部傳言他曾是鴻海早期大股東。

小金雞鯨吞搶市目標明年營收成長二五％

郭台銘看著盧松青把連接器從零做到大，賞罰分明的他自然也厚待盧松青，盧松青的鴻海持股目前市值多達十二億二千餘萬元，是原董事會中持股僅次於郭台銘的個人股東。

連接器新公司（暫定名FIT）「明年營收千億元」，是盧松青在股東會上喊出的目標，以今年八百億元營收為計算基礎，相當於是二五％的高成長率。

在今年如此混沌的景氣中，訂定這麼激進的目標，盧松青必得鯨吞對手的市場大餅。「它會先吃掉小連接器公司，全球一半的小連接器公司會受影響，甚至會倒！尤其是中國競爭者。」楊勝帆認為。

郭台銘對於FIT的股價更是深具信心，直言「一定會超過鴻海」；以鴻海目前股價約七十四元來看，FIT等於直指連接器股王嘉澤、股后湧德而來。

郭台銘的信心，則是來自於連接器產品的高毛利。

鴻海第一季毛利率不到六％，但嘉澤、湧德的毛利率，卻雙雙落在二七％至三一％間、營業利益率也超過一成，若以同樣標準來看，等於FIT明年獲利將挑戰百億元大關。只要股本控制得宜，創造高額每股稅後純益易如反掌。

而鴻海接下來要獨立的事業群，必定也將循著同樣的模式，一步步擴大集團市值。楊勝帆預估，最遲二○一五年，鴻海合併營收成長率又將重回一五％的高標。也因此，郭台銘這個策略一訂出來，外界沒有不叫好的。然而，成立將屆四十週年的鴻海，能否華麗轉身，關鍵卻仍在郭台銘身上。

翻轉成功三關鍵內規、放權、觀念不可缺

連接器事業群目前的營收，鴻海內部自行採用與外部接單的比重各半，獨立之後，依照郭台銘訂定的內規，爭取集團內部訂單時不得交際應酬，但他卻無法禁止競爭同業，時間久了，業務關係反倒是內不如外。是不是要改變這個規定，得看郭台銘。

再者，過去事業群最後做主抓權的就只有郭台銘，新公司獨立了，他能不能一夕間就翻轉自己長年的管理模式，真正放權，還是得看郭台銘。

最後一個，更是要看郭台銘能否「轉念」。鴻海幾十年來，一直把營收成長率奉為圭臬，各事業群績效指標不問其他，就看這個。

然而，今年明擺在眼前的事實是，營收大增實屬不易，但如果只是從四兆元營收中，想方設法節省一元的開銷，就是直接增加一元的獲利。

過去鴻海營收掛帥，今年卻不得不正視獲利提升的問題，「郭台銘說過一句話，『只要我親自抓，一定能做好』，」鴻海前主管仍對郭台銘抱持著信心，卻也擔心他突破不了數十年落入窠臼的思考模式，導致轉型的最大敵人，終究還是郭台銘自己。

成功唯一的關鍵，在於郭台銘能否把心態從追求營收增加，轉變為獲利率導向，這也將決定這個超級戰艦團如何轉向。尤其是小金雞上市櫃的順序與時間表，更是外界高度重視的項目。

鴻海四十年，成也郭台銘，走入困局也是因為郭台銘，現在要化解這個僵局，也得看郭台銘如何改變了。

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公司名：群創主產品：面板2012年營運績效：營收：4,836億元；EPS：-3.91元產業地位：全球前三大面板供應商

公司名：FIH富士康國際主產品：手機等產品代工2012年營運績效：營收：1,571億元；EPS：-1.2元產業地位：曾因替Nokia、Motorola等代工手機名譟一時

公司名：鴻準主產品：機殼廠2012年營運績效：營收：1,336億元；EPS：6.79元產業地位：與可成等大公司各據一方之國際大廠

公司名：F-臻鼎主產品：印刷電路板2012年營運績效：營收：553億元；EPS：5.88元產業地位：全球第三大廠，主攻智慧型手機應用

公司名：正達國際主產品：觸控玻璃2012年營運績效：營收：93億元；EPS：2.72元產業地位：蘋果主要供應商

公司名：台揚主產品：網通設備2012年營運績效：營收：75億元；EPS：-3.82元產業地位：微波及衛星通訊大廠

資料來源：公開資訊觀測站