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60年盛轉衰 底特律該如何重生?

2013-07-29  TCW
 
 

 

坐擁福特、通用與克萊斯勒三大車廠、被譽為美國汽車工業搖籃的底特律,金融海嘯之後頻傳財政危機,今年三月密西根州政府指派曾協助克萊斯勒車廠破產重整的歐爾(Kevyn Orr)擔任緊急財務經理人,上任還不到四個月,歐爾就向美國聯邦法院聲請破產保護,負債一百八十五億美元(約合新台幣五千五百億元)的底特律將成為美國史上規模最大的城市破產案。

高失業率+高稅率惡性循環讓63%市民逃離

今年五月歐爾發布的財政計畫書中指出,底特律嚴峻的財政困境,與大量的人口外移和高失業率脫不了關係。過去六十年來,底特律人口隨著汽車工業的發展,在一九五○年代攀升至一百八十五萬人,但隨著種族衝突、石油危機與日本進口車瓜分市場,中產階級與汽車產業紛紛外移,截至二○一二年年底,底特律人口僅剩下六十八萬人,比起一九五○年代整整縮減了六三%。二○一二年底特律的失業率一八‧三%,不但是二○○○年時的將近三倍,也遠高於美國去年平均失業率八‧一%。

人口大量流失與高失業率,也直接反映在底特律的財政稅收上,二○一二年底特律徵收的所得稅為二億三千三百萬美元,比十年前減少三成。而房地產的稅收從二○○八年至二○一二年下降約二○%,預估二○一三年為一億三千五百萬美元,比去年又減少九%。

為了提高財政收入,底特律是全密西根州稅率最高的城市,然而對高失業率的人民課予重稅,導致民眾和企業也紛紛逃離底特律,市區內多是無人居住的空屋,形成人口流失與稅收困難的惡性循環。

近年來底特律的信用評比接近垃圾等級,這透露出底特律隨時就會破產。果不其然,在與眾多債權人協商重組未果後,歐爾七月十八日聲請底特律破產保護,密西根州州長斯奈德(Rick Snyder)說:「這是個艱難的過程,但卻是唯一有效能解決拖了六十多年的問題。」

聲請破產免受清算先保住資產,再重啟談判

根據美國聯邦破產法第九章,地方政府在破產後債務會先被凍結,以換取時間和債權人重啟談判以及調整財政結構。而政府的職能與民眾生活仍舊照常運作,不受破產影響。此外,破產後僅有地方政府有權變賣資產,換句話說就算債務未清償,債權人也沒有權利拍賣地方資產。

在底特律之前,破產規模最大的是阿拉巴馬州的傑佛遜郡,由於政府投資汙水處理建設而虧損連連,二○一一年時聲請破產,債務達四十二億美元,擠下一九九四年因衍生性商品而聲請破產的加州橘郡,成為全美負債金額最高的破產城市。傑佛遜郡經過一連串裁員、削減福利以及重新與債權人協商後,今年六月提交新重組計畫,可望年底前脫離破產保護。

曾是美國海軍造船重鎮的加州瓦列霍市,在二○○八年因稅收下降且無力支付工資和龐大養老金,聲請破產時負債近兩億美元,歷經三年財政重組終於在二○一一年年底脫離破產保護。根據《霍夫頓郵報》報導,瓦列霍市付出的慘痛代價:包括削減近一半的警消人員,致使犯罪率升高,但也因此促使當地居民組成志願巡守隊,自發上街掃黃整頓市容,現今市政府的預算經費已由谷底爬升,瓦列霍市議員戈梅斯(Stephanie Gomes)認為,破產,就像達爾文主義一樣,讓城市必須有所「進化」。

對大部分的人而言,破產不是好事,對債權人而言更是如此,但《富比世》(Forbes)雜誌卻指出商界人士有不同看法。底特律商會會長巴魯阿(Sandy K. Baruah)認為破產對一個長期承受財務困境的城市而言是必要手段。另一個大量投資底特律的風險投資與借款公司創辦人兼董事長吉伯特(Dan Gilbert)也指出,幾年前通用汽車和克萊斯勒也宣布過破產,但透過破產重整營運方式後,目前這兩家公司仍欣欣向榮。

根據過往經驗,地方政府破產後必須裁員、削減財政開支與提高稅收以填補缺口,為避免持續擴大且無力償還的財政漏洞,聲請破產至少能保住現有資產免受清算,並有更大的空間與債權人重啟談判、重建財政制度,未來若有中央政府的資金挹注,或是能以低房價吸引外國資金進入後重整環境,破產對底特律而言或許是重生的契機。

【延伸閱讀】底特律債務創新高,橘郡、瓦列霍市擺脫破產—─美國前6大地方政府破產案件

破產城市:底特律市負債(美元):185億影響人口(萬人): 70.1發生年:2013重整措施:緊急財務經理人聲請破產保護後續發展:法院駁回破產聲請,州檢察官再上訴

破產城市:傑佛遜郡負債(美元):42億影響人口(萬人): 65.9發生年:2011重整措施:1.削減福利 2.大量裁員後續發展:今年6月提交新重組計畫,可望於年底前脫離破產保護

破產城市:橘郡─已脫離破產負債(美元):20億影響人口(萬人):240.0發生年:1994重整措施:1.削減支出 2.大量裁員後續發展:1996年已脫離破產保護,信用評比重升AAA等級

破產城市:史托克頓市負債(美元):10億影響人口(萬人): 29.2發生年:2012重整措施:1.削減福利 2.裁減消防與警察部門人員 3.關閉部分圖書館與公園後續發展:和債權人重新談判,市區因削減警政成本,反使犯罪率升高

破產城市:聖貝納迪諾市負債(美元):4.92憶影響人口(萬人): 21.3發生年:2012重整措施:1.降低公部門工資 2.關閉圖書館 3.大量裁員後續發展:預計得經過12到18個月以上的重組過程;犯罪率急遽升高

破產城市:瓦列霍市─已脫離破產負債(美元):1.75億影響人口(萬人):11.6發生年:2008重整措施:1.削減福利 2.裁減警消人員 3.關閉圖書館後續發展:2011年底脫離破產保護;居民自組巡守隊整頓市容

資料來源:《紐約時報》、《密西根新聞》、美國聯邦破產法院 整理:夏嘉翎

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台灣部落格始祖 由盛轉衰啟示錄

2013-09-02  TCW
 
 

 

正妹不管用,相簿也不夠看,台灣部落格「始祖」無名小站似乎正走上衰敗之路。

今年第二季剛過完,圖文部落客「彎彎」慎重考慮「搬家」了,二○○四年十月,她在無名小站開通了個人網誌,以獨特的插畫風格描繪出一般上班族的心聲,九年來不斷創作,累積出二億六千萬人氣。你可以說,捧紅她的背後功臣,就是無名小站。

彎彎的經紀人貝兒向本刊證實,他們六月中開始討論搬遷,由於彎彎創作以圖片為主,龐大的資料量,不僅內容,連同人氣和所有留言都要一併搬走,工程之大,讓他們花了兩個月的時間搬家。彎彎選擇在另一個部落格平台「痞客邦」(Pixnet)落腳,新站已經在八月十六日正式開站。

據了解,無名小站另兩位超高人氣的部落客,知名作家「貴婦奈奈」和專寫時尚穿搭的「花猴」,也正在忙著搬家。

「從去年十月到今年五月,無名可說有一股搬家潮啊!」一位也在潮流之中的部落客如此形容。而原本第二大的痞客邦,這段時間總共接收來自對手至少七萬八千名用戶,會員數衝上四百萬,讓它在今年七月成為台灣第五大網站,「部落格平台一哥」換它當,可見這股搬家潮有多麼洶湧。

極盛時期的無名,網路流量還一度威脅到入口網站Yahoo!奇摩,促使Yahoo!奇摩乾脆在二○○六年出手新台幣七億元將它買下,讓它在台灣網路發展史上寫下一頁。但,是什麼原因,讓它走到今天這步田地?

扯!小編走光無名團隊,傳只剩兼職員工

扭轉無名小站命運的轉折點就發生在去年七月,Yahoo!奇摩新任執行長梅麗莎.梅爾(Marissa Mayer)上台,她上任的第一件事就是盤點雅虎在各區域市場的產品線,今年五月,她更斥資十一億美元收購微網誌Tumblr,且有意將它中文化,但同類型的無名小站,卻沒有受到她關愛的眼神。

梅爾的一舉一動都牽動著台灣雅虎上上下下的神經。無名要「關站」的傳言四起,今年初,甚至傳出Yahoo!奇摩向私募基金兜售一億元,即使賠本,也想賣掉。

一位看無名小站長大的資深部落客說,他在無名小站團隊內的朋友一個個離職,或改做雅虎其他產品。「人幾乎走光了,沒有小編了。」現在無名沒有專職員工,只剩兼職的員工在維持基本運作,譬如挑正妹照片上首頁。

沒有「小編」,對於一個以生產內容的網站而言,會發生什麼事情?一位攝影部落客W難掩怒氣的說,最直接的影響就是「照片load(上傳)很久、load到一半失敗,出現伺服器現在無法執行的畫面,不然就是文章寫到一半全部不見,寫信給客服,也沒有人回應!」W的遭遇同樣也發生在無名小站數百萬名會員身上,搬家潮因此湧現。

無名小站曾是Web 2.0的代表作,它的崛起是靠網友貢獻內容,包括早期的正妹照片,以及後期推出個人相簿、網誌、影音等服務,正是因為這些豐富內容,才吸引更多網友停留,也才有廣告主願意上門,無名小站也才有條件向會員收費。

空!大咖跑光連彎彎要走,都沒人慰留

顛峰時期,無名小站的會員高達六、七百萬人,網站流量是全台前三大,它也孕育出彎彎、貴婦奈奈、女王等第一代知名部落客,如今他們都已經成為作家與名人。部落客可說是無名小站這類內容網站最重要的資產,如今,人沒了,人氣當然不再,徒留平台,就是一個空殼子,「當彎彎這樣的大咖要跑都沒有人出面慰留,你可以說,無名已經名存實亡了。」一位曾任無名小站主管的網路圈人士表示。

冰凍三尺,非一日之寒。一位簽了保密協議的前主管透露,從無名賣給雅虎後,隨著其他服務的推出,原本無名的人力漸漸被調離,或許可以歸結,雅虎擅長的是經營媒體,對社群的價值還不理解。

懶!沒新增功能內容為王,無名卻閒置太久

寫過兩本書教部落客如何賺錢的資深網路人于為暢認為,無名長期以來沒有新增新功能,相較過去它常常舉辦各種實體活動、教學,每天在平台設定主題,都能刺激使用者貢獻內容,可是,「他們懶惰太久了。」

對於外界的風風雨雨,Yahoo!奇摩卻選擇了沉默,只淡淡表示:對於外界各種傳言,一律不評論;網友使用多平台,搬遷是常態。

內容為王,這是經營網路平台的法則,但無名小站現在打破了這個法則。追根究柢,它就像梅爾接手前的雅虎,沒有跟上時代潮流,坐大變懶,真正終結它生命的不是新官上任的老闆,而是使用者。

【延伸閱讀】台灣部落格始祖,風光不再?—無名小站大事紀

年:1999內容:在交大校園架設BBS站草創,提供個人版的純文字空間

年:2003內容:功能大躍進,推出網路相簿、網誌、留言板功能,會員逼近20萬

年:2005內容:正式成立公司

年:2006內容:會員近300萬,Yahoo!奇摩以2,200萬美元收購

年:2007內容:與Yahoo!奇摩帳號合併,台灣最大部落格平台地位穩固

年:2011內容:創辦人之一林弘全離開雅虎另行創業

年:2013內容:部落客湧現搬家潮、關站傳言四起,Yahoo!奇摩否認

 
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【小敗局】時尚啟蒙品牌Esprit:關店裁員,由盛轉衰為哪般

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0218/58754.html

又傳來了Esprit的壞消息:Esprit的母公司思捷環球控股有限公司最近表示將要關閉法國經營不善的商店,計劃為集團精簡開支,並在未來一年到一年半內裁員100人,相似的關店計劃還將在歐洲其他國家進行。對好多中國人來說,Esprit就是一個時尚啟蒙品牌,在服裝品牌還匱乏的上世紀,Esprit讓不少中國顧客領略了什麽叫做真正的“衣服”。可是,時尚行業潮起潮落,再風光無限的品牌,都可能面臨遭眾人唾棄的局面。別看如今ZARA、H&M、優衣庫興盛,經營不善,照樣可能變成第二個Esprit。i黑馬分享的這篇“Fashion采訪手記”的文章,為你揭開Esprit由盛轉衰的謎底。服裝業或許是世界上最迷人,也最兇險的行業。Esprit其實已經對興盛輪回並不陌生。1960年代誕生於美國舊金山,幾經易手,屢遭盛衰―這正是思捷環球的核心品牌Esprit的命運曲線。1980年代,它是美國青少年最喜歡的服裝品牌,1990年代,借助時任大股東香港服裝制造商邢李卓越的資本運作,Esprit晉升為放眼全球的服裝帝國,香港為財務中心,設計中心在德國,銷售業務遍及歐美及亞洲。在中國大陸,Esprit曾是中產階層西式審美品位的最初啟蒙者。但2007年,幾經動蕩的思捷環球股價達到頂峰133元港幣後,開始一路下奔。2008年受金融危機重創的同時,高層更叠直至2009年中。這是個殘酷的年代,尤其對服裝企業而言。高通脹,成本飆升,成熟市場萎靡,新興市場審美品位無定性,消費者在時尚圈的蠱惑下水性楊花。而Esprit的處境尤為不利。早在2009年,按市值計,思捷環球已落後於瑞典Hennes and Mauritz(H&M)、西班牙Inditex(Zara)、日本迅銷Fast Retailing(優衣庫)、美國TJX Cos及 GAP五大集團。但思捷環球不會就此認命,以CEO範德施為首的新一代管理層曾經投入185億港元拯救Esprit。不過,要想踏上重生之路,首先需理清Esprit的衰落曲線。歐洲市場不振及剝離門店花費的確拖累短期業績,歐洲銷量占Esprit總體近80%的份額。不同於奢侈品及高端品牌的穩定盈利周期,中低端服裝業的衰落曲線通常較為平緩。同樣誕生於1960年代末期的Gap,曾在1980、90年代,以系列品牌GAP、OldNavy、Republic Banana在最短時間內占領美國休閑品牌市場,如今品牌雖不如從前,但仍可與Zara們比肩。而Esprit只用了不到三年。範德施公開表示,此中原因是集團被短期利益主導太久。對於一家歷經波折的服裝品牌來說,究竟是什麽樣的“短期利益”能有如此魅惑?曾經滄海這一切,已經與Esprit帝國的締造者,邢李無關。從2002年至2011年2月,邢持續將思捷環球股份由42%減至1.79%,個人累計套現約212億港元。Esprit達到巔峰可以說是邢李一手傑作。邢在拿到Esprit香港的代理權之後,選擇1993年在香港上市,此次募集到的資金使思捷環球有能力收購歐洲業務。由於具備了香港和歐洲兩塊陣地,1997年金融危機肆虐亞洲,當時的香港服裝標桿品牌佐丹奴自此一蹶不振,而Esprit有幸避過一劫。轉折從2002年開始。一方面,這位資本運作高手開始減持所持思捷股份,這為思捷日後命運埋下伏筆。另一方面,邢李同時任命歐洲區業務總裁高漢思(Heinz Krogner)為集團行政總裁,自己擔任董事長。捷克裔德國人高漢思上任後,采取了一些極為有效的措施,撤離一些不賺錢的市場,如法國和英國,回歸核心市場―德國。一度,Esprit曾占據德國服裝市場3.5%的份額。接著,高漢思將一個產品拆分成為幾個子品牌,並逐步加速訂貨周期。思捷環球進入第二個高速增長期。對於手下悍將,邢慷慨有加。據媒體披露,高漢思2002年收入近1.6億港元,成為當年香港的“打工皇帝”。邢李對資本層面的敏銳程度使Esprit迅速登頂全球服裝市場。2001年9・11事件後,美國的零售市場萎靡不振,邢在次年“抄底”Esprit北美業務,將思捷環球股價推升三倍至45元。此外,由於先天優勢,Esprit比同類品牌較早進入大陸市場。1992年,Esprit試水大陸,六年後優衣庫才接棒,而Gap更遲至2010年方才進入。邢李的商業敏銳度還不僅如此。1997年香港回歸之後,邢深諳在大陸做生意“關系”之重要,主張在大陸鎖定一個“靠山”式合作夥伴。在考察過所有香港上市的本土公司後,思捷選擇了“最誠實”的華潤創業,雙方以50:50比例成立合資公司,華潤思捷擁有獨立董事會進行決策,這增強了思捷在大陸的靈活度,否則,“中國要向位於中國香港的亞太匯報,亞太再去向集團匯報,然後每個部門又是分割的,速度非常慢。”一位前員工說。不過,合資公司早期也經過艱苦磨合。合資消息走漏後,老員工極力反對與這家毫無服裝業經驗的大陸公司合作。當華潤的空降兵唐旭東第一天赴任,Esprit員工拉了一條橫幅以表方案。唐的回應是:“你們是用膠水還是用粘膠貼的?如果是用粘膠的話還好,撕下來反面還可以再用。”華潤高層黃鐵鷹曾說服邢李,為合資公司爭取25%的服裝加工權,可唐旭東從未執行。但正是這種“陽奉陰違”成就了Esprit在中國內地最初三年高達50%的年增長率。“若執行起來,必然使這對還沒有磨合好的夥伴產生更多的矛盾。在這對生意關系中,Esprit提供彈藥和作戰計劃;華潤創業是沖鋒陷陣,攻城紮寨的;要是不信任,這個仗根本沒法打。”黃鐵鷹回憶道。優勢互補的合作,使Esprit在當時尚屬荒蠻年代的中國服裝市場如魚得水,超出合資雙方預期。員工們念念不忘在南京西路店門口人群排隊繞的情景。與此同時,在資本市場上,思捷股價長期高於其他藍籌股的平均PE,這得益於Esprit前任財務總監潘祖明的作為。每年兩次公布業績後,他就會走遍世界,四處拜訪基金經理,向其解釋業績,無所不答。不讓基金經理有半點疑問,要能說服基金經理把思捷看成長期投資股,思捷股價就可以長期處於高PE水平。其股價即使在刑李原配售的情況下仍不斷走高,減持本身對公司影響較小。至此,邢李的商業法則看來頗為成功:一是“加法法則”,即通過四次大筆收購將思捷從一家香港本地的代理采購公司發展成為擁有全球格局的國際性企業;二即“減法法則”,適時減持,變現紙上財富。真正傷筋動骨的並非資本運作。事實上,歐洲業務的飛速增長及中國大陸的短期成功,在很大程度上導致Esprit在1997年的一個戰術失誤。由於躲過亞洲風暴劫難,思捷在香港逆勢擴張。在這個房地產主導的市場,租金壓力攀升,但同時其消費潛力又很狹小。“其實是應該為中國大陸服務的,但他並沒有把中國市場結合起來看。”一位Esprit離職員工回憶說。香港業績最終被拖垮。2008年初,邢李辭去思捷非執行董事職務,思捷環球高層隨之變動頻頻,潘祖明於2008年7月份辭職,直到當年12月,思捷才宣布覓得周福安接任財務總監一職。邢李是否將思捷環球當作一個資本套現的運作工具而非成就終身的事業,至今未有人能說透。Esprit老員工說,這位資本運作高手不乏性情的一面,和員工開會時會坐到桌子上,而且,他對品牌亦懷有深厚感情,Esprit子品牌edc即是邢為大女兒所創制。不過,任何感情都無法救Esprit於水火了。暗種禍根全球化格局中的隱患,深深埋藏在高速發展的歐洲業務之中。高漢思主政時期,歐洲的業務中約80%是批發而非零售。原因在於歐洲零售市場壁壘較高,商業街鋪位租約期一般都在10至15年左右。歐洲零售經理最大的責任就是拿好地段。這在背後暗含著兩點:第一,當地的商鋪競爭並不激烈,租金也較為穩定。第二,新進入者的難度相當高。因此只有通過批發商,已有的店鋪才能將衣服呈現在終端。這導致歐洲總部把資源傾斜到訂貨會而非品牌和店鋪裝修中。品牌建設方面,大部分服裝企業會將銷售額的5%投入到市場中,而Esprit的這個比例只有2.5%。Esprit的訂貨會從一開始的一年2次,變成一年4次,直到最終一年12次,但是每次的提前時間卻是3個月,快時尚品牌Zara只用40天,這意味著要訂3到4次貨之後,第一次訂的貨才會來。這一看似不合理的做法適用於歐洲批發市場。1997年,歐洲地區銷售額占集團比例僅為29.1%,僅一年,便升至43.3%,1999年,上升到63%,在批發商的品牌組合里面,Esprit成為了主要品牌。2002年,由於歐洲的出色業績,Esprit亞太區和北美區都歸並到歐洲的行政級別之下。然而,當德國為重心的歐洲區域掌控戰略之後,歐洲人對於其他市場的漠視便顯露出來。Esprit的設計中心在德國杜塞爾多夫,註重在歐洲找到一個目標消費群把產品研發出來。而華潤思捷的責任是在龐大人口基數上,尋覓一個與其品位匹配的群?體。Esprit品牌剛進入中國時,成本難以下降,索性采取在最好地勢開店策略,在目標消費群體中形成口碑效應。但要繼續擴展,就必須了解消費者需求,再通過研發體現出來。“一直到華潤思捷時代,實際上都沒辦法把中國的消費需求在貨品上體現出來的,因為他根本來不及聽這件事情。”一位前思捷環球的員工說。與此同時,2004年,中國加入WTO之後,更多的國際服裝品牌進入中國,Esprit內外交困。全球化還是本地化?Esprit至今未能很好的解決這個問題。另一方面,由於服裝品牌非常分散且個性化,最有效的推廣方式,便是店鋪本身的陳列。早期,Esprit新店裝修的負責人由香港專派,材料也都從香港空運,燈上的螺絲釘最後的方向都被要求一致。據Esprit早期負責陳列的員工回憶,邢李看店時非常註意細節,甚至會用手伸到放置衣物的隔板下面摸一遍,看看有沒有灰?塵。據老Esprit員工回憶,早期開每一家店都會請來全球有名的設計師做店鋪設計,設計費相當於香港店面一年租金。但在Esprit上市後,這種事情再未出現。高漢思時代,對品牌也做了調整。他認為所有設計師都有周期性,因此設計的服裝也會隨著設計師的發揮起伏而有所波動。於是,他把所有品牌分為三個部門(division),這樣可以避免設計師的發揮波動,但由於長時間三人組都在同一個公司,受類似的文化熏陶,因此在Esprit和Esprit Collection及edc三個品牌之間,無法有很好的定位區分。與此同時,金融環境也帶來致命一擊。1999年,歐元區形成之後,歐元不斷升值。“思捷環球每年20%的增長率中,大概有10%是自己做出來的,剩下的10%是貨幣帶來的。”思捷環球的前員工說。2006年,人民幣一次性升值2%,這對於思捷環球“made in China, sold in Europe”的模式帶來極大的毛利挑戰。中興年代?如果上帝再擲一次骰子,Esprit的命運是否能被改變?所有盛世光景下,都隱藏著無法預計的隱患。業績波動最終導致高層人事動蕩。2009年2月,該公司執行董事兼Esprit品牌北美洲總裁Griffith辭去全部職位。3月,執行董事Thomas Johannes Grote辭職,其擔任的“Esprit品牌總裁”一職則保留到今年6月30日。包括邢李和高漢思的“抽身”,思捷環球三位創始人全部退出。這一波換血行動,到2009年5月方正式告終。41歲的範德施在接受思捷環球行政總裁的位置之前,並沒有服裝行業的相關從業經歷,他曾任眼鏡零售集團―Pearle Europe B.V行政總裁。但這並不影響他發起對Esprit的徹底變革。範德施上任後對管理層展開大調整―從H&M挖來兩位品牌設計總監,Jan Nord和Jrgen Andersson分別擔任藝術總監和品牌經理,後者為H&M工作了25年。這將在Esprit引發一場內部革命。本質上,Esprit遵循傳統“push”型業務模式(向消費者傳遞自己的理念),但H&M和Zara的快時尚則代表全然不同的模式,不斷隨著潮流推動。同時,他於2009年推出了“6大舉措”,以期望改變集團之前“註重短期利益”的做法,將更多資源傾斜到品牌建設中。包括“加強產品的區分度和更新度以提高坪效”,“在產品線、區域以及渠道方面確保更好的執行力以及全球執行力”。但是,這些舉措的效果或許要長時間才能有所體現,短時間內收效甚微。2009年業績銷售額同比下降4.4%,凈利潤對比前一年下降了5.4%。而後的計劃便是在2011年9月15日的發布會上公布的4年投入68億港幣用於品牌振興,投入30億港幣用於翻修店鋪。並且除了德國總部的設計中心之外,將在巴黎設立潮流總部,並在中國建立設計中心。並將中國列為重點市場。Esprit稱中國將會是其未來的增長引擎,然而華潤的股份被收購之後,Esprit中國的地位和香港新加坡同級,指令要到達歐洲總部必須先匯報給亞太區。回歸正途的品牌振興計劃是否能幫助Esprit重振昔日輝煌?恐怕歷史的潮流永遠無法再重現當年的天時、地利與人和。在中投顧問輕工業研究員朱慶驊看來,Esprit在主業務區的節節敗退嚴重挫傷了代理商對產品和品牌的信心,這將導致其批發業務不振,未來將面臨嚴峻挑戰。由於品牌重塑需要一定時間,對於服裝行業來說,最佳表現機會則是每一季度推出的新款服裝。而設計並制作成衣的過程耗時長,這也決定了Esprit複興短期內難以成功。在中國市場,複興的時間或許更長。如今Zara等國外快時尚品牌已然成為國內服裝也銷售榜上的佼佼者,這些主要是基於像Zara這樣一個快時尚的品牌的成功之處,在於速度和清晰的定位。此外,為了迎合具有相當購買力的年輕的中產消費者,Zara從設計、制造到零售的產業鏈周期大幅度壓縮,並削減令服裝制造商傷透腦筋的庫存量,資金回籠時間相應縮短。另一個勁敵便是擁有渠道資源的中國本土品牌。來自丹麥的品牌綾致(Bestseller)也在渠道方面做得不錯。“他們可能不像Zara一樣對時尚有相當的敏感度。但優勢在於價格和銷售渠道,並且能在較短的時間內覆蓋到1-4級的中國市場。”李思銳說。這種情形下,任何新舉措能否重新喚醒Esprit的活力?仍非一日之功。 相關公司:數據來自 創業項目庫作者:林仲
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港產片盛轉衰

1 : GS(14)@2017-06-25 09:57:09

香港電影經過83年之後的黃金十年,港產電影量由高峯期年產200部盛轉衰,到近年不足100部。


2003年簽定CEPA(中國內地與香港關於建立更緊密經貿關係安排)後,催生中港合拍片,票房、片量雖然增加,港片產量持續不振。



97年主權移交至今,香港前進還是倒退?「蘋果」與你細數廿載風雨。【回歸二十年】專頁:http://hksar20.appledaily.com.hk




來源: http://hk.apple.nextmedia.com/news/art/20170623/20065662
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【飲食籽】港島人集體回憶 逾70年歷史中巴由盛轉衰

1 : GS(14)@2017-12-18 04:02:02

【飲食籽:識飲惜食】說港島人的集體回憶,非藍白色的中巴莫屬。中巴,又稱中華汽車有限公司,全盛時期擁有逾1,000架巴士。1998年8月巴士專利權屆滿後,不再經營巴士業務。市場習慣稱中華汽車為「中巴」,公司名稱一直不變,現在是「沒有巴士的巴士公司」。中巴在1923年由顏成坤創立,起初在九龍半島和新界經營巴士服務。其後香港政府在1933年實施巴士專營權,九龍及新界的巴士專營權由當時新成立的九龍巴士公司投得,而中巴則獲得香港島的巴士服務專營權,自此中巴的重心遂改為集中在港島區。當年中巴有不少創舉,像在1950年代在巴士上設置乳膠座椅;在1972年率先使用後置引擎雙層巴士(即丹拿珍寶;較當時的前置半駕駛艙式巴士而言,是一種低地台巴士);1976年全面實行一人控制措施。自戰後以來,一直被視為比對岸的九巴進取。中華汽車1962年上市,隨着經濟發展,更多人乘搭交通工具,中巴在70年代踏入全盛時期。顏氏保守的經營作風,令中巴漸漸落後於市場,中巴因專營權問題,與港英政府爭拗,更不願花錢提高服務質素,80年代開始常被客戶投訴。其間港島地鐵通車,競爭更大,巴士司機曾多次罷工,結果1998年中巴失去專營權,之後由城巴及新巴取代,全面退出專營巴士市場。顏成坤2001年辭世,之後由顏氏三姊弟顏潔齡、顏傑強及顏亨利掌管公司。現時柴灣車廠對面,有一間士多,門外掛着油漆剝落的招牌,仍清楚見到上款是「香港中華汽車有限公司職員」,下款是「柴灣區茶水站」。這個茶水站叫「昌珍士多」,由今年89歲的黃笑勤經營,因他丈夫姓林,街坊愛稱她為林婆婆,賣馬仔唐餅涼果。這間士多,也跟你和我一樣,曾見證中巴由盛轉衰的歷程。


門外掛着油漆剝落的招牌,仍清楚見到上款是「香港中華汽車有限公司職員」,下款是「柴灣區茶水站」。

中巴在1923年由顏成坤創立。



中巴車廠 柴灣柴灣道391號昌珍士多柴灣柴灣道394號富安閣地下記者:何嘉茵 攝影:鄭明川編輯:謝慧珊



來源: https://hk.lifestyle.appledaily. ... e/20171212/20241506
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