ZKIZ Archives


重新定義自己 找回職場「S曲線」

2013-03-25  TCW  
 

 

重新定義,意味著跳脫出現在的狀態,用「新腦袋」重新認識環境中的需求,再用「新眼光」找出自己在環境中的最適位置,然後以「新方法」改變現狀。

想擺脫停滯、衰退宿命?你得在抵達高峰前,重新盤點自己

曾提出著名S曲線(sigmoid curves)理論的英國管理學大師韓第(Charles Handy)認為,人生歷程與公司發展相同,都會在開始時經歷一段上升的成長曲線,到最高峰A點後停滯,接著逐漸走向衰退,形成一個倒S字型的週期。

而大部分的人或公司都無法跳脫出這個循環,除非,「在頭一條曲線抵達最高峰A點前,就改變方向,重新定義自己,才能開創出第二條S曲線。」

以蘋果(Apple)公司為例,創立之初,賈伯斯(Steve Jobs)命名為蘋果電腦,所有的研發、業務都是圍繞著傳統的電腦概念運作;但二十年後,賈伯斯回鍋擔任執行長,改變了營運方向,大力發展隨身聽(iPod)、軟體(iTunes)等看似與電腦毫不相干的產品。

以當時的眼光來看,蘋果在電腦作業系統上打不過微軟,在硬體上輸給惠普、戴爾等公司,跨界到隨身聽領域,直接挑戰的是日系霸主索尼、松下,不管從任何角度看,其產品都沒有勝出機會。

但賈伯斯看到的,是一個沒有被滿足的市場需求。而他確信,消費者買電腦或隨身聽,並非要產品本身,而是產品帶來的影音娛樂體驗。換句話說,賈伯斯知道,電腦只是工具,若定義自己是電腦公司,那就會陷入「製造產品」而非「改善體驗」的迷思,業務範圍也會因此被局限。

二○○七年,蘋果改名為「蘋果公司」(Apple Inc.),推出iPhone與iPad,一手開創了智慧型手機與平板電腦產業,這讓蘋果自二○○○年來的市值增加了二十倍。

同時期,壟斷全球個人電腦作業系統八成市場的微軟,市值衰退了近六成,稱霸消費性電子市場的索尼市值跌了七成。就連PC市占率曾連續十年居全球前三大的惠普,二○○○年來市值也蒸發掉近五成。

這就是重新定義自己的威力。蘋果沒有把自己局限在電腦產品,所有資源與心力都投入在「改善消費者體驗」上,所以,它可以賣風格、賣簡單、賣內容、賣軟體。但比蘋果早做出平板電腦、隨身聽與智慧型手機的微軟、索尼、諾基亞,卻通通輸給了後進的蘋果,均面臨嚴重衰退危機。

別中了「行銷短視症」!定義太狹隘,才是永遠當老二主因

然而,怎樣才算是正確的定義自己?

事實上,現存的許多定義都存在模糊的空間,比方說,早餐麥片之所以是麥片,是因為它剛好被弄碎成湯匙大小的食物,但如果尺寸大一點,大家就會稱它是餅乾。

哈佛商學院教授李維特(Theodore Levitt)曾經提出著名的行銷學理論「行銷短視症」,當中提到:「企業對自己的定義狹隘,正是造成停滯或衰退的原因。」

他舉十九世紀的美國鐵路業為例,原本鐵路的發明是為促進運輸,但鐵路公司很快迷失在這個成功當中,他們把大把資源與精力放在蓋更多鐵路與列車上,認為這樣就會有源源不絕的成長,把自己定義為「鐵路生產公司」,而非「運輸公司」。

因此,這群鐵路大亨不相信飛機的可能性,也看不到汽車工業的蓬勃發展,結果接下來六十年,飛機、汽車大量取代鐵路的運輸功能,一家家鐵路公司破產、倒閉。

這就是因為,鐵路公司把自己定義為「鐵軌與火車製造商」,而非「運輸便利解決商」。他們落入產品迷思,誤以為只要把東西做出來,消費者就會埋單。這個狹隘定義,讓他們的S曲線只維持了短短的三十年,更不要說開出第二條S曲線。

綜觀所有基業長青的企業,對自己的定義,絕對不是只停留在產品本身。他們的眼光,可以看到產品背後所帶來的價值。

例如,可口可樂的產品不過就是含二氧化碳的糖水,但它從未去強調這糖水的配方、技術、口味,而是訴求「歡樂時刻,少不了可口可樂。」它定義自己是「帶來歡樂的公司」,而非「賣糖水的公司」,百事可樂就缺乏這樣的定義。

又如,麥當勞雖然賣漢堡、薯條,但它在產品設計與空間規畫上,都把目標指向兒童,定義自己是「讓孩子開心的場所」,所以總能吸引到整個家庭。相較之下,漢堡王賣的是「牛肉比你大片的漢堡」,肯德基賣的是「秘密配方的炸雞」,就把整個公司限縮在產品本身的定義。

定義正確,還可以讓原本廉價的大宗產品,產生高額利潤。例如,星巴克把自己定義成「都市中的綠洲」,咖啡不只是飲料,更是「享受優閒氛圍」的工具,因此一杯三十五元的咖啡身價可以提高到一百二十元。

甚至,一般人認為沒用的東西,可能不是毫無價值,只是沒有找到正確的定義。例如索尼在一九九九年推出一台機器狗愛寶(Aibo),原本工程師期待做出「可精準回應主人命令的機器狗」,卻因程式設計不佳,成了功能不穩、常常出錯的瑕疵品。

若按照它原本被賦予的定義,愛寶早該被丟進垃圾桶。但是該工程師靈機一動,把它重新定義成「迷糊的電子寵物」,這下子愛寶所有的缺點都成了優點。叫它走東它走西,該叫的時候不叫,不該搖尾巴的時候卻拚命搖,這些程式錯誤反而讓這隻寵物狗變得逗趣又討喜。儘管價格高達新台幣六萬元,三千台的限量發售在日本二十分鐘內就被一掃而空。

失敗,可能是定義錯誤!重新檢視瓶頸,找出人生對的定位

不僅產業,人生也是如此。找出自己的正確定義,可以拉長你的S曲線;就算原先的定義錯誤,以致你現在遭逢瓶頸,你也可以照著下面的方法,重新定義人生。

第一步:學會認清自己。韓第說,當你覺得完全舒服自在,工作與生活都在掌控之中,這就是一個危險的訊號。因此,要時時保持危機意識。同時,你也需要對自己有充分了解,知道自己的興趣、喜好、能力、缺點,盡力發揮自己所有的,並且彌補自己所欠缺的。

第二步:觀察環境。韓第說:「一業到底的舊式觀念早已成為神話,」「學校所學的東西就算再新,出社會後也會變得腐臭不堪。」因此,要保有思考彈性,不能抓住社會的主流價值當成護身符,「人云亦云是最大的風險。」你需要用眼睛去看、去思考,社會上欠缺的是什麼,我能否填補上這個空缺?

找到自我在環境中的定位,把資源投入到對的方向,這也就是孫子兵法上所說的「知己知彼,百戰不殆」。

第三步:堆疊出好點子。大部分的成功商業模式,都是在經歷過數百次的失敗後才出現。在認清自己與觀察環境的同時,腦袋裡面會浮現出許多解決問題的想法,這時候最好準備一疊便條紙,把每個跳進腦袋中的點子寫下來,貼在牆壁或白板上。

第一次寫的時候不要經過任何篩選,只要憑直覺,盡量讓思考自由奔放,你會發現很多平常被限制住、覺得不可能的點子,會意外的與你觀察到的現象做串聯。

第四步:用最低成本做實驗。經過無限制發想後,可把相同或類似概念收斂在一起,最後得出三、四個可能的答案,根據這些答案,用最簡單的方法去做出解決方案。

例如,美國有一個數位攝影師,他想要在iPhone上開發一款遊戲,但沒有研發經費,於是就拿了一張厚紙板裁剪成iPhone大小,在上面畫出想像中的遊戲畫面,前後共畫了上千張厚紙板,最後終於成功的開發出「Doodle Jump」這款有如幼稚園塗鴉般的動作遊戲,十四個月就創造出五百萬美元的營收。

最後,測試。要成功開創出第二條S曲線總是會經過不少失敗,需要不斷把實驗結果丟到市場上測試。一旦不行,就回到第一步的認清自己,重新進行下一輪發想與實驗的循環。

然而,要能做到先知先覺的觀察,畢竟不是容易的事。但即使無法趕在A點來到之前就重新定義自己的人生,起碼也要後知後覺。

韓第說,「人都需要一個打擊來觸發改變,即使是個十分痛苦的打擊,」賈伯斯若非經歷過被自己公司開除,在外晃蕩十年,恐怕很難帶領蘋果快速轉型;百年長青的企業IBM,若非經歷業績瓶頸,也不會大刀闊斧的賣掉PC部門,把自己重新定義成服務導向的公司。

最怕的是不知不覺,即使已經發現產業衰退,仍然執迷不悟的抱著過去成功模式不放手,把業績不佳歸咎於環境不景氣。

所以,讓我們保持警醒,再次盤點手邊所有的資源,認清自己、觀察環境,重新定義新的自己、開創新的戰場,讓自己的人生曲線猶如參天古木般,時時綠意盎然,生生不息!

【延伸閱讀】大企業盤點新戰場,天堂地獄一線間!??知名企業轉型成果

轉型失敗面臨威脅→錯誤因應

諾基亞轉型期:2008年~2011年智慧型手機崛起→自行開發平台結果:收購Symbian平台,不敵競爭而拖累智慧型手機發展

The Daily(第一家iPad報紙)2011年~2012年平面新聞媒體式微→堅持原創結果:無法和網路新聞區隔,因入不敷出而早夭

索尼2004年至今液晶電視平價化→堅持品質掛帥結果:電視製作成本高而無法凸顯品質差異,部門連9年虧損

戴爾2012年至今個人電腦價格暴跌→低價搶市結果:缺席智慧型手機和平板電腦,變革緩慢而拖累獲利下市

柯達1990年~2000年傳統底片受衝擊→聚焦影像事業結果:放棄底片化學本業投注相機、影印機,2012年宣告破產

破舊立新傳統思維→創新思維

飛利浦轉型期:1996年~2010年垂直整合集團→水平整合品牌結果:鎖定醫療、消費電子、照明事業反凸顯品牌力

杜邦1996年~2011年石化、紡織為主→鎖定農業、先進材料結果:預期資源短缺,成功進軍高利潤、高風險的生物科學與農糧業

Swatch1983年精密機械表→流行飾品結果:創造手表的裝飾品定位,讓手表更多功能

奇異2001年~2005年硬體生產→全球基礎建設服務結果:將6成市場鎖定新興國家能源、交通等基礎建設,鞏固龍頭地位

iTunes Store2003年販賣實體專輯→單曲付費下載結果:不用購買整張專輯,聽正版音樂變便宜

太陽馬戲團1984年動物表演為主→以人為主角結果:加入服飾音樂與創新舞台,至今吸引全球1億人次觀眾入場

IBM1990年代硬體廠商→提供全套解決方案結果:放棄發展個人電腦,提供客製化服務,獲利更勝硬體廠商

維基百科2001年知識權威制定→使用者協作結果:由使用者、用戶編輯,可免費取得百科全書內容

CNN1980年特定時段轉播→24小時直播結果:革新收視習慣,建立全球資訊影響力

任天堂Wii2006年追求硬體效能→回歸好玩本質結果:訴求易學、易玩,讓不玩電玩的族群也受吸引

西南航空1971年高價運輸→轉向低價市場結果:搭飛機不再昂貴,開啟廉價航空時代

整理:吳和懋

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=54155

Next Page

ZKIZ Archives @ 2019