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每年要有兩位數成長！

創辦人退休，新領導團隊上台，面對各部門的質疑，台達電董事長海英俊和執行長鄭平，必須在最短時間建立新的決策機制，一做錯，代價是寶貴的機會成本。接棒的這幾年，他們如何領導台達電成功轉型？

撰文•林宏達、陳前康

從創辦人鄭崇華手裡接下棒子，台達電董事長海英俊、執行長鄭平，必須一次解決兩個難題。第一，如何讓公司再成長；第二，經驗豐富的創辦人不再主導，如何建立新領導機制？

這是台灣許多大企業現在都在學的一堂課，六月四日，《今周刊》在台達電總部專訪海英俊和鄭平，暢談過去三年新團隊帶領公司轉型的心得：

談挑戰

﹁運作模式與人員磨合都要跟著成長！「《今周刊》問（以下簡稱問）：轉型最大的挑戰是什麼？

海英俊答（以下簡稱海答）：現在的challenge（挑戰）像是鄭平講的，IT這邊的營收掉得很快，我們最大的挑戰在於其他的東西是不是跟得上來，不只補得上來，還要補得更多，因為還要成長。

鄭平答（以下簡稱鄭答）：在一、二年前我們的方向就已經訂出來了，方向訂出來要怎麼去執行才是重點。以往是先把產品做出來再說，看到產品才行。（現在）做 solution（指提供客戶的解決方案）的時候牽涉的單位非常多，裡面的技術重點其實有滿大的差異。不光是產品技術，還有運作的模式、組織、舊人與新人 之間的磨合，最後要大家能夠接受，成果能夠慢慢展現出來，其實這是我最大的壓力。

問：你長期的經營目標是什麼？

鄭答：若以（內部討論的）長期成長目標來看，我們希望每年能有兩位數的成長。

談目標

﹁每年成長一○％，連續五年是很大的數字！「這個是複合成長喔！因為如果每一年要成長一○％，連續五年那是個很大的數字！這是我們內部的目標，如果沒有做到這個，我就覺得我做得還不夠好。

問：很多大公司都被自己過去的成功打敗，找不到新的成長動能，你如何讓大家願意合作，讓新業務成功？總公司的角色是什麼？

鄭答：我從二○○九年開始就做很多專案，就在建立新的功能、新的能力、新的流程、新的系統，讓大家可以在這上面（指新的平台）一起來合作，然後包含incentive（獎勵），合作你要算他（員工）的功勞，如果沒算到他的功勞，他怎麼要合作？

問：舊的系統不好嗎？

鄭答：舊的系統就是你賣多少錢，然後你賺了多少錢，由這樣來算incentive（獎勵）嘛！他不會花很多的精神來合作。合作剛開始要吵來吵去，很多東西要談，如果這些東西（指合作協調的部分）不把它訂到新的獎勵裡面去，即使還沒有結果，你就要給這種過程，要給獎勵。

問：做新事業的挑戰是什麼？

鄭答：創造新事業，剛開始都是虧錢的，如果不給他獎勵，他怎麼會願意去做？新事業很辛苦，那要從頭去了解清楚，（對陌生的領域）也不熟悉，那（新事業）花錢會影響到它舊的（事業的利潤）。

以往的獎勵是我賺一百元，可以拿一八％出來，一半交給corporate（總部），一半給自己分。現在我要做新的商業模式，一百元我得要拿十元來做新的投資，我不要啊！那我如果用原來的獎勵，當年的紅利就少很多啦！為什麼要做？

問：就像打籃球大家都想自己得分，沒人助攻？

鄭答：對，所以很多獎勵都要改變，以往我們要求營業額不能落後，用賺的錢來當獎勵。現在，我們要把成長率當一個很重要的指標。賺錢賺多沒有用，你不成長，那只能拿三分之一，另外的錢就要給別的單位去成長，整個獎勵的架構都改變了。

談管理

﹁不斷且小範圍地嘗試，練成了才能動大範圍！「問：你怎麼看鄭平這幾年的表現？

海答：鄭平的中國經驗很重要，他管過中國區。

鄭答：（管理中國區時）大概七萬人。

海答：可以說是軍團司令啊！他管過中國區，所以對於管理，是以整家公司的功能重新建置。做助攻的人若不強的話，就算是Kobe Bryant（科比．布萊恩）再厲害也被人家圍死了，所以在整個的infrastructure（基礎建設）上花很多力氣。另外就是在R&D（研 發）部分，對鄭平來說是非常重要的，因為以後台達電要永續經營的話，五年、十年後，現在就要做準備。

問：你們很重視持續改善的力量？

鄭答：我們比較不prefer（偏好）把原來的東西都推倒、丟掉，然後說有個創新。那樣太天真，一定是不斷地不斷地嘗試，即使你真的要把原來的東西推掉，你也必須用一個很小的範圍，先去試新的東西，把它練到某一個程度以後，你才能去動整個大的。

談交棒

﹁集合大家的能力，這就是我們的文化！「問：你認為公司要交棒，怎麼樣比較容易成功？

鄭答：大家一起來討論，然後有決策管理委員，集思廣益啊！那當然就是最上階的這些人，大概不出十幾個人。這個時代很難再找到一個hero（英雄），大家都聽我的，我帶著大家走，我覺得我沒有這樣的能力，但是集合大家的能力，這就是我們的文化。

問：要決斷的時候，誰來拍板？

鄭答：拍板我們至少有四個人，董事長（海英俊）、副董事長（柯子興）、我、還有營運長（李忠傑），至少四個人是最核心的決策中心。

問：你覺得你是決斷力強的人嗎？

鄭答：我覺得我很堅持啦！可是不是很尖銳的。

問：可以舉一個例子嗎？

鄭答：這應該是滿多的。你要做創新的話，你就要有這個精神嘛！做一個專案，顧問來講一講怎麼做，你就照抄，一定會有很多人質疑。

如果大家質疑你，你無法證明，譬如說我們做這個創新，真正重要的是最後要workable（可以運作）。如果無法運作，大家會挑戰你，或者會一直質疑，你 一直紙上談兵，要一直去修正！或者要去做一些所謂的pilot（試驗性）的案子，從一個小的地方先來試run（運作），慢慢去調整，讓大家看到有實質的效 果，大家就會來跟，不能說大家質疑一下，它就不見了。如果大家不接受，我就換一個方向的話，那這樣就做不起來了。

海英俊

出生：1949年

現職：台達電子董事長

經歷：台達電子副董事長、執行長；

奇異融資台灣區總經理

學歷：美國德州大學達拉斯分校

國際企管碩士

在台灣五十的科技類股中，有一家股本將近二百五十億元，公司成立近四十年，這樣的老公司在投資人眼 中，往往是漲不動的「牛皮股」。但它的股價，居然能在三年半內漲了一．三倍，從七十二元漲到一百六十七元，比台灣五十的龍頭台積電還會漲。這家公司究竟是 抓住了哪個當紅話題，才有這麼亮眼的表現？

令人意外，這家公司是成立超過四十年的台達電子，去年營收一千九百億元，每股稅後淨利（EPS）八•四九元，創下歷年新高。

它的產品，一般消費者大部分都買不到。它的購併，甚少選擇資本市場熱門話題。眾人對台達電的印象，多半是模糊的──一家從電源供應器起家的老公司。

不過，對比同樣背景，如今股價只剩三十五?五元的光寶科，對投資人來說，台達電卻是越老越迷人。面臨產業轉型、成長趨緩的棘手問題，台達電怎麼做到的？

「決心與執行力，讓台達電的創新速度與力道都較十年前快。」台灣大學前EMBA執行長，也是台達電外部董事的黃崇興教授說道。

為了尋找新的成長動能，台達電經歷三次重大變革，十年前投資視訊產品、五年前揮軍綠能，現在又聚焦工業自動化，並從無數次失敗經驗中，悟出一套「常保青春」心法。

該斷就斷親手結束發展不佳新事業做不下去就別拖，否則對公司或員工都不好。

二○一二年，海英俊從台達電創辦人鄭崇華手上，接下董事長的位置。

他的第一個動作，不是繼續創造新事業，而是大刀闊斧把台達電從二○一○年起大舉轉進但進展不順的新事業，紛紛結束，把轉投資的太陽能公司旺能賣給新日光， 而與日商普利司通（Bridgestone）合作的電子紙事業，也宣告結束。曾經以自有品牌產品大打廣告的LED照明產品，也悄悄退出消費性電子市場。

「做不下去就別拖，否則對公司或員工都不好。」海英俊接受《商業周刊》專訪時表示，每一次喊停都是很困難的決定。他曾經提出台達選擇新事業的NUD三大法 則：新（New）、獨特（Unique）、難（Difficult）。在親手結束了許多符合法則、但發展卻不如預期的新事業後，他發現，光是符合法則還不 夠，還要針對產業生態變化，建立檢驗機制。

訪問過程中，海英俊多次提到電子紙的失敗經驗。這起失敗的投資案，雖然就財務面來說損失不大，但卻給海英俊帶來很大的挫敗感。

二○一○年，在三年審慎研究後，台達電決定與普利司通簽署電子紙技術的合作協議，也在桃園平鎮買了一座工廠，準備量產。豈料蘋果推出iPad打趴發展中的電子紙業者；不過兩年時間，上游原料供應商普利司通決定不玩了。

「我們沒有跟上產業生態的變化，對夥伴也沒有足夠的了解。」事後檢討，海英俊認為自己輕忽了市場變化速度。他也說，台達電投資太陽能，一年就賺錢，但中國 後進者爭相投入打爛市場後，上游原料狂漲價，不願意訂長約的業者就拿不到料。「當時哪想得到？大家都被搞得灰頭土臉！」海英俊說。

「很多公司都很會投資，但是卻不會設停損點。」黃崇興分析說，領導人心裡的尺要清楚，要有拍板的擔當、員工才能放心跟進。

不要貪吃不擅代工，拒絕索尼訂單看起來很好吃的肉，但你有沒有這個牙齒吃？

海英俊當斷則斷的治理風格，其實是銜接自台達電創辦人鄭崇華的理念。

「我覺得台灣公司喔，最麻煩的就是每個月都在追營收。」海英俊在台達電工作十六年，○三年起就擔任執行長，他的經營理念與鄭崇華類似──不適合自己的業務，不會貪多。

鄭崇華跟海英俊共治台達電期間，兩人所做過的「不貪吃」決策，最經典代表，就是二○○七年，拒絕踏入液晶電視代工領域。

當時，日商索尼主動向台達電下單，委託液晶電視組裝。海英俊時任執行長，管理階層陷入兩難：接了這個單，台達電的營收將有跳躍性成長，甚至有機會與鴻海爭搶代工一哥地位。但是，最後台達電決定將這個訂單連同電視、監視器部門，一起賣給緯創。

「看起來很好吃的肉，但是你吃不吃得下？你有沒有這個牙齒吃？」海英俊解釋，從技術面看，台達電並不擅長低毛利的代工業務，稍有閃失就會賠錢；從財務面來看，擴廠備料的資金風險也很高。海英俊坦承，這個決定經過反覆商討，其實是一個很難的決定。

那一年，台達電的股價平穩無波，建起代工帝國的鴻海，股價卻一度漲到上看三百元，創下鴻海史上第二高紀錄。但，把時間拉長，陷入低利戰爭的鴻海，股價已超過三年在百元關卡掙扎，只有台達電的一半。

「組裝營收來得很快，一百萬台就幾億美元進帳。但是我很清楚不賺錢的、風險高，我不要做。」時過境遷，談起當時的決定，海英俊更堅定認為，必須清楚自己想要的是什麼，才能禁得起誘惑。

延續新枝建立檢核機制，產品過兩關我們一季做一次檢討，沒有達到里程碑就要回頭。

那麼，台達電是怎麼選擇「自己要的」新事業呢？

過去，曾經提出台達電選擇新事業的三大法則，但在親手結束了許多明明符合法則、但發展卻不如預期的新事業後，他發現，有原則還不夠，必須建立檢核機制。

海英俊說，台達電的新產品可分成兩個階段。第一個是既有事業單位，比如最近集團寄予厚望的機器人手臂產品，就隸屬於工業自動化部門。

另一層，則是在總部下設研發中心，負責三年內不會產生獲利、但未來五到十年內可能會成為主力產品的研發。研發中心的產品，如要併入既有事業群、或獨立出 來，都要通過新事業發展流程。海英俊說，是否達到預計里程碑、生態系統變化、都過關了才能「畢業」、加入台達電既存事業單位。「我們一季做一次檢討，所有 新事業都會來這，如果沒有達到里程碑就要回頭，如果再做不到，可能就是要喊停，」海英俊說。

黃崇興認為，企業發展新事業往往雷聲大、雨點小，就因為新事業又難做又不賺錢，各事業部當然淨挑簡單的做。台達電過去十幾年來對於發展新事業始終流於形 式，直到近五年才突破盲點──總部要承擔風險最高的產品發展，並且在新產品進入業務組織的過程中，建立確切統一的評估標準。「生一個小孩出來要叫誰養？這 都是要燒錢的！」黃崇興打了一個簡單的比方。

一切穩紮穩打，就算新事業最後無法商品化，也會留下基礎。比如台達電曾與湯淺電池合資開發鎳氫電池，雖然最後失敗收場，但也奠基了如今台達電工業自動化部門的實力。台達電的策略，與宿敵光寶科就截然不同。

不亂跟風購併不只是賺錢，更要互補我不可能花個幾億元去買一個很夯、但我完全陌生的公司，就算他是明日的Facebook也一樣。

同樣成立超過四十年，靠電源控制器站穩地位的光寶科，歷年來從不放過每一個亮眼的投資話題。手機代工、觸控模組、相機模組、LED照明、太陽能、光碟機、汽車電子，無役不與。

不過，光寶科轉投資的成績單卻並不漂亮。二○一三年，才把每年虧損超過兩億元的光寶動能、光寶綠能併回母集團整頓；二○一四年，光寶科董事長宋恭源又高調宣布成立自有品牌切入醫療生技市場，推出第一款產品就喊出五年營收上看百億的目標。

「我不可能花個幾億元去買一個很夯、但我完全陌生的公司，就算他是明日的Facebook也一樣。」購併雖然是台達電未來成長的主要動能，但海英俊也說得 坦白，如果無法管理購併對象，自然也無法創造雙贏。所以，台達電只考慮購併跟己身業務相關、有互補價值、並且能清楚掌握上下游產業鏈的公司。

去年，台達電砸一百七十億元購併歐洲通訊電源管理大廠Eltek。海英俊說，台達電對於通訊電源產業生態了解透徹，而且Eltek的客戶與台達電有高度互補性，兩者相加後，幾乎囊括全球前一百名客戶。

「購併不是一筆錢丟下去就好，如何重新調配整合兩家公司資源，才是購併成功的關鍵。」黃崇興認為，台達電大型購併案經驗雖然不多，但是二○○三年，砸約一 億一千萬美元買下歐洲大廠Ascom旗下電源供應器部門AES。花了五年的時間打平虧損，還讓台達電獲得高階產品能力、並取得多項政府標案，躋身成功案 例。台達電這一次再出手，一線高階主管還慎重其事進棚錄了一段歡迎Eltek的影片，黃崇興認為，台達電知道自己要的產品、市場，也知道如何處理購併案的 繁瑣細節，企業格局已把競爭對手拋在遠方。

不過，瑞信證券科技產業分析師陳柏齡在其發布報告中表示，Eltek今年內對台達電的獲利貢獻並不大。

「我是為了要互補、要永續經營，不是只為了賺錢，那種買進來馬上要上市的，這種案子我不看。」海英俊強調，自己並不急於立刻獲得市場掌聲。

接下來，台達電出手購併的頻率會越來越高，光是去年，海英俊就看過了十幾個案子。

現在，正身處轉捩點外資調降評等，保守看前景

瑞銀證券台灣電子硬體首席分析師謝宗文，是去年第一個調降台達電評等的外資分析師。他說，台達電積極走向購併，就是因為成長趨緩。「這是一個巨大的轉變點，我對台達電前景保持非常謹慎的態度。」

「最要緊的就是要去做，如果不嘗試，什麼都不可能了。」十六年間，看過無數個新事業夭折，海英俊只能堅持把每一年的策略會議眼光放遠，如今，台達電小有成績的機器手臂、電動車配件，其實早在五、六年前就投入研發，堅持至今才能成為潛在成長動能。

事實上，台達電跟大部分台灣科技業者一樣，都站在轉型的分水嶺上，差別在於對待失敗的態度，以及認識自我的勇氣。

黃崇興點出了海英俊之所以能夠在艱困的時局中，還能夠穩穩跨出步伐，讓投資人抱持信心的原因：「做每一個決定，企業都應該向未來的股東交代。」

【延伸閱讀】世運場館屋頂、台中歌劇院外牆，都有它的產品—台達電產品布局網● 電源零組件產品：電源供應器、風扇、資通訊零組件代表作：電源供應器全球市占率超過50%，除了電腦、筆記型電腦之外，足跡遍及所有電子產品

● 能源管理產品：通訊電源系統、資料中心、可再生能源、汽車電子、電動車充電代表作：1.高雄世運主場館屋頂太陽能系統；2.高雄那瑪夏民權小學再生能源系統

● 智能綠生活產品：網通系統、視訊顯像系統、LED、醫療裝置、行動電源、投影機代表作：1.台中國家歌劇院外牆3D光雕投影；2.新北市超過10萬盞LED路燈；

資料來源：台達電 整理：朱致宜

過去十多年，產業秩序變調，中國企業急起直追，面對全球化競爭，台灣企業要存活，學習跨國併購力，已刻不容緩。台達電併購挪威企業，是甩開對手，跨足歐美市場的重要開端，值得台灣企業借鏡。

有三人在深山中行走，遇見凶猛的大黑熊，請問誰會遇難？答案是跑最慢的。」企業競爭要隨時做好準備、跑得快；這個寓言故事，台達電最明瞭。

今年四月，台達電完成併購挪威Eltek ASA公司、約新台幣一七○億元的交易，這不僅是台達電自二○○八年金融海嘯以來，國內非金融業海外最大併購案，更是甩開對手，跨足歐美市場的重要開端。

由台灣併購與私募股權協會舉辦的「金鑫獎」，就將「年度最具代表性併購獎」第一名，頒給台達電。該協會理事長黃日燦指出，台灣電子業飽受紅色供應鏈的威 脅，身為工業製造的一端，台達電先讓自己具備了投資銀行的能力，並在極短的時間內完成防禦型併購，確保了自己在電源界的龍頭地位。

去年十二月，知名研究機構HIS在併購案宣布一周內，即發表分析報告，強調併購動作將使台達電市占率超過「第二名愛默生與第三名光寶的加總」；換言之，競 爭者與台達電之間的距離，在一瞬間從「步步進逼」擴大為「望塵莫及」，也呼應了黃日燦所謂的「防禦型併購」效果。

創台達資本

以合併綜效為第一考量

「為了做好併購這件事，台達電甚至成立台達資本公司，等於直接把投資銀行養在家裡，這在台灣也很少見。」黃日燦說。大部分企業併購，是採任務編組制，「但 搞財務的、搞組織的，或是業務單位，彼此經驗值不同。就像踢足球，慣踢右腳的，突然要用左腳踢球，就不容易踢好。」最重要一點，是此併購案有很強的互補 性。資誠聯合會計師事務所副所長曾惠瑾表示，「Eltek主要產品是高階系統電源，以歐美及東南亞市場為主；併購後，產品及市場都有很好的綜效，可提升台 達電能源管理占比，使電源事業版圖更完整」。

「併購案要成功，綜效評估是關鍵，不論產品、市場或客戶，都要扣緊互補性，彼此重疊度不高，才能發揮最好效果。」曾惠瑾表示，像台達電就花很多精神去做風 險評估，討論對象從內部人員、專業財務顧問到會計師，在併購流程部分，真正下過苦功；就併購策略規畫來看，公司內部準備至少三年。

今年六月，台達電執行長鄭平接受《今周刊》專訪時，曾提及「企業併購一開始都要定義清楚，因為實務運作上，能決定的時間很短，在這之前，就得成立專案，請 顧問公司告訴我們，全球大企業併購流程；也就是，從併購前、併購中，到併購後，都必須跟台達電的事業策略目標吻合。」

深思熟慮

企業做足基本功 才能提升他表示，公司長期發展策略藍圖訂定後，就要主動尋求合適的併購機會，及相關資訊；一旦機會出現，就會進入「併購中評估」，內部委員會檢視這項併購 案，與公司策略目標是否相符，及每年獲利預估進行逐一審查。若投資委員會同意才會展開實地查核，直到交易完成。最後，進入「併購後管理」，會有專門單位接 手進行整合，最終目的，就是要把原先預估績效完成，可能要花上一到三年時間。

「台達電的併購過程只有四個字：『深思熟慮』。」台大管理學院副教授黃崇興觀察，面對企業併購，台達電展現的謹慎態度，極具策略思考性。「跨國併購，講究 知己知彼；對當地國風土民情、法規、制度、文化，是認真掌握透徹？還是隨便敷衍了事？經營績效就是成績單；就像企業給自己出考題，應誠實做給自己看，不要 騙自己。

」黃崇興直言，台灣許多企業進行併購，態度狂妄自大，忽略管理基本原則，若以台達電為師，每一步都做足基本功，企業才可能向上提升。

面對全球化競爭，台灣企業要存活，不當「黑熊的午餐」，學習併購力已刻不容緩。黃日燦說「過去十多年，產業秩序亂了，台商扶植了中國產業，讓中國企業急起 直追。往後看，賺成本錢的競爭者追上來；往前看，賺技術錢的歐美日，卻沒有放緩腳步。台灣企業被迫要有更大企圖心，往上發展，就得靠併購的左腳，跨足海 外，開創新藍海。」他強調，「三人與黑熊」故事，頗值得台灣企業借鏡，而學習企業併購力、讓公司有更大突破，則是大勢所趨；因為跑最慢的，在殘酷生存競賽 中，必然是最大輸家。

台達電董事長海英俊（左）、執行長鄭平（右）帶領台達電成功甩開對手，完成國內非金融業海外最大併購案，所展現的謹慎態度，極具策略思考性。

撰文 / 歐陽善玲

十二月十二日，改變人類未來生活的最重要協議終於完成。

「《巴黎協議》對人類和我們的地球來說，是一次歷史性的勝利。」聯合國秘書長潘基文與法國總統歐蘭德（Francois Hollande）、法國外交部部長法比尤斯（Laurent Fabius）站在一起，舉手歡呼著說。

十二月的巴黎，香榭大道兩排林蔭下，掛著閃閃發亮的燈飾，上百攤市集賣著紅酒、烤香腸、可麗餅，店員忙著歡迎準備過耶誕節的市民和遊客，若沒注意到一旁拿著槍、四處巡邏的警察，如此歡樂氣氛，實在讓人難以想像，不到一個月前，這裡才剛發生過恐怖攻擊。

二○一五年聯合國氣候峰會，也稱聯合國氣候變化綱要公約第二十一次締約國大會，就在微妙氛圍下，在巴黎展開了。

十一月三十日的開幕式上，美國總統歐巴馬(BarackObama)、中國國家主席習近平等各國元首相繼發表演說。接著，全球一百九十五國代表齊聚一堂，展開為期兩週的多方談判。終於，在十二月十二日晚問七點半，完成長達三十九頁的最終協議，至少達成三點共識：第一，二十一世紀末，全球平均氣溫與前工業時代相比，上升不超過攝氏兩度，並朝攝氏一.五度的目標邁進。

第二，協議於二〇二〇年後生效，簽署並通過協議的國家，須訂定減碳目標，二〇一三年開始，每五年重新檢討、精進。

第三，已開發國家提供一千億美元「氣候資金」，幫開發中國家因應氣候變化。

這也是人類有史以來，首份要求所有國家減少碳排放量、對抗氣候變化的協議，比起一九九七年制定的《京都議定書》，來得更有效力。此協議出爐，未來使用煤、石油驅動的商業模式，將逐漸式微。

比起先前協議，為什麼這次的《巴黎協議》會成功？

首先，是人類比起過去更直接慼受到氣候變化所造成的威脅。

根據聯合國「跨政府間氣候變遷小組」(IPCC)估計，若政府、企業不採取任何減排措施，到了二〇五〇年，全球平均氣溫即將上升攝氏兩度，屆時地球上兩億人居住的地方、台灣北部淡水河沿岸一半區域，都將泡在水裡。

微軟》揪團成立「能源聯盟」偕臉書、阿里巴巴大舉投資新創團隊

事實上，過去一百年內，台灣都會區氣溫已上升攝氏一.四度，是全球平均的兩倍。今年，跨國保險組織勞合社倫敦總部和英國劍橋大學風險研究中心調查全球三百零一個城市，高居危險指數第一名的竟然是台北市，未來十年，因為各種自然災害造成的損失金額，更高達一千八百一十二億美元!我們所受的衝擊，其實比想像還大。

再來，是氣候變化對全球經濟的影響，讓企業不得不加緊面對。

IPCC研究指出，只要氣溫上升攝氏一度，全球人均國內生產毛額(GDP)就會下降八.五％，每個人的荷包越來越扁，企業的營運支出也將大於收入。相反的，如果你把危機化為轉機，未來十五年，這至少是十兆美元(約合新台幣三百三十兆元)以上的商機。

因此，今年聯合國氣候峰會上，微軟創辦人蓋茲(Bill Gates)找來臉書創辦人佐伯格(Mark Zuckerberg以及阿里巴巴集團創辦人馬雲等二十八位企業、投資界大老，成立「突破能源聯盟」，投資各種新創團隊、實驗室，運用商業力量找出解決辦法。

蘋果》聯手鴻海建太陽能廠未來你的iPhone，靠太陽能發電製造

不只蓋茲揪團，二〇〇九年起，蘋果每年都會針對自身的碳排放量進行調查。

其結果顯示，由供應鏈產生的碳排放量，高達總量的七成，因此，蘋果執行長庫克(Tim Cook)決定聯手鴻海，在中國河南興建太陽能電廠，目標產出超過六億瓦電力，未來你買的每一支日iPhone手機，很可能都是用太陽能發電所製造出來的!

當蘋果一個動作瞄準供應鏈，準備減少生產過程產生的碳排放量，這牽動的可是台灣三十多家供應商。

「今天不做，搞不好明天就被踢出供應商名單，」資誠永續發展服務公司董事長朱竹元指出，國際企業推節能，台灣業者卻沒有迫切感，但從蘋果大力鼓吹綠能就知道，這是既定趨勢，未來蘋果若對供應商一聲號令，沒有人敢不遵從，台廠反應太慢，訂單恐被搶走。

除了影響訂單，企業夠不夠「綠」，甚至會影響消費者的購買欲。

二〇一 一年，非營利組織Carbon TrustStandard己針對一千名英國消費者進行調查，其中六六％傾向購買有環保名聲的品牌，甚至有五六％的消費者對這些品牌具有忠誠度。

上述因素，都讓企業看待節能減碳，不再只是一門好生意，而是必備競爭力。

這一次，全球五百大企業也來到巴黎，參與周邊會議和展覽，分享他們如何透過實際作為，增加「綠色競爭力」。

走進位於香榭大道旁的大皇宮，這裡是氣候峰會主會場外最大的展覽區域，關心的主題正是：企業因應氣候變化的解決方案。參展企業近七十家，包括國際電力大廠ABB，網通設備廠思科(Cisco)、電動車大廠特斯拉，以及消費性品牌可口可樂、萊雅等。以綠建築為主題參展的台達電、電動機車廠Gogoro更是唯二來自台灣企業界的代表。

台達電》蓋節能綠建築貢獻營收不大，卻獲非、義官員談合作

五年前，台達電決定轉型，從原先專注在電源供應器的四十多年大廠，朝提供客戶整套電源管理方案邁進。但台達電要如何讓客戶相信，老字號的它也懂大數據、物聯網等新科技，可以用一支手機管整座工廠的電源系統？

「這時候我們所做的實際案例就非常重要，」台達電品牌長郭珊珊說。因此，二〇〇六年開始台達電和建築師合作，先用自己的工廠當示範，蓋起節能效果三成到五成的綠建築，接著再到偏鄉蓋教室和住宅，即便目前所做的二十一棟綠建築中，半數都是公益性質，對營收貢獻還不大，卻成為宣傳新事業的活招牌。

像這次在聯合國主要展區設展，其太陽能建築就吸引不少非洲國家官員注意，連義大利政府都上門談合作，打開國際大門。也因此，台達電在能源管理業務上的營收，從二〇二年占總營收逾一成，增加到今年的三成，顯示轉型初步成績。當綠色競爭力逐漸成為顯學，做不到的企業，又會怎樣？

近來最慘烈例子莫過於福斯(Volkswagen)。十年前，美國提高柴油車排氣標準，福斯於是藉由在廢氣排放軟體動手腳，美化廢氣排放量。但今年九月中旬被美國政府發現，廢氣排放量數字造假，實際排放量遠超過法定標準三十倍。

消息公布後，福斯汽車股價狂瀉超過三成，信用評等被從A級調降到BBB+級，可能在美國面臨高達一百八十億美元罰款，在美國單月銷售量年減達二五％，不只打壞名聲，也影響獲利。

其實，綠色競爭力高的企業，也更容易得到資本市場青睞，有助於吸金。

綠色產業》票房毒藥變綠金 英國海港城變「綠」，成了創新中心

過去，投資綠色概念產業，好比捐錢做公益。英國愛丁堡大學針對一千四百檔基金研究顯示，「綠色」基金有如票房毒藥，由於產業不大，往往只有中小型股、新興公司可投資，波動與風險皆大，表現遠不如投資石化燃料業的「黑色」基金，績效也落後一般基金平均值。

但隨著更多企業投入綠色產業，綠色基金表現在二〇三一年起大為改善，超前黑色基金，與一般基金平均值在伯仲之間。

新世代的綠色投資不應只看所謂的綠色概念股，在所有產業中，綠化、節能、減碳做得最好的公司，股價、獲利表現平均皆能比競爭對手突出。

貝萊德(BlackRock)今年十月發表的氣候變遷對投資組合影響報告中發現，MSCI全球股票指數的成分股中，每單位營收碳排放量減少最多的前二〇％公司，這三年來股價表現較MSCI全球股票指數高出六％;減碳表現最差的二〇％公司，股價走勢落後指數也約達六％。如今，在大趨勢推動下，包括國際上的永續性指數，企業社會責任報告書以及新興的整合性報告書，也透過投資市場，在在增加對企業綠化的壓力。

由此可見，當《巴黎協議》出爐，未來節能減碳對企業來說已經不是「Yes」或「No」的加分選項，而是為了經營，必須找出解方的一門課題。

而我們在巴黎氣候峰會現場也發現，連城市都可以因為變得更「綠」，吸引更多的資金和人才。

例如，獲得今年歐盟「綠色首都」獎的英國城布里斯托(Bristol)，其商業繁榮程度不及倫敦，卻從二〇〇五年開始確定以「永續生活」做為定位，陸續投資超過五億英鎊，改善能源和交通建設，並成立數百萬英鎊不等的基金，吸引從事環保與科技相關的新創團隊進駐。

十年下來，布里斯托已經從一個海港城市，搖身一變成為管理諮詢公司麥肯錫眼中的「創新中心」，也是英國最適合從事新創事業的城市，勝過牛津、劍橋，一個只有四十四萬人的二線城市，因此創造了近萬名綠能相關產業工作人口。

「行動不是一個選項，而是我們必須去做的一件事，」布里斯托市長弗格森(George Ferguson)在這次氣候峰會的永續創新論壇上說。

巴黎峰會結束，企業對抗氣候變化腳步正要快速展開。未來，面對各國政府更嚴格的減排規定，以及投資人、客戶環保意識日益覺醒，過去一支皮箱走遍全世界做生意的台灣企業，還能置身於外嗎？

獲利創新高！一個危機，反成為台達電踏上品牌路的轉機，不僅EPS領先對手，股東權益報酬率也穩定成長。

面臨紅色供應鏈來襲，越來越多台灣企業開始思考做品牌。連做晶片的聯發科，都自創品牌「MediaTek」，還大打廣告。但，讓人兩難的是，品牌投資初期的成效難以評估，對毛利微薄的代工業確實是頗大挑戰。

其中，電源供應器大廠台達電子（以下簡稱台達電），不僅是先行者，而且，根據全球品牌價值調查機構Interbrand二○一五年統計，台達電是唯一連續 三年，品牌價值維持兩位數成長的台灣企業。過程中，其ROE（股東權益報酬率），未受其砸錢投資品牌影響下滑，反而從二○一一年至二○一四年穩定成長。

跟同樣是電源大廠的光寶科比，二○一二年開始，台達電EPS（每股稅後盈餘）至少穩定保持是光寶科近兩倍，獲利更於二○一四年創下歷史新高，該年EPS近八?五元。

二〇一五年十二月，巴黎聯合國氣候變遷會議剛結束。台灣不被聯合國承認，但在只有各國代表可以進入的管制區域，卻可以看見「Delta」（台達電英文名）的藍白色標誌，靠的是其「節能減碳」的品牌形象。

第一步：抉擇自己是誰強化優點，再做出差異性

一個在外界眼裡，只會賣電源供應器的四十五年老企業，如何走至今天？

開始，源自於危機。

「〇九年的時候，是台達第一次（營收）負成長……，我們觀察，公司之後的成長力度會有問題，那時候施先生（宏基創辦人施振榮）和我們創辦人（鄭崇華）有接觸，他就建議台達應該往品牌的方向走。」達電執行長鄭平回憶。

身為創辦人鄭崇華長子的鄭平，在二〇一〇年九月，找來曾任台積電文教基金會執行長的郭珊珊，接任品牌長。

「我有時候都覺得，幸好我來的時候不知道這個任務那 難，那麼龐大。」郭珊珊說。初始，台達電連自己是誰，都說不清楚。

「以前我們只需要面對大客戶，但做解決方案的時候，我們得面對很多中小型客戶，他們並不認識台達，我們到底該怎麼告訴他們，台達是什麼樣的公司？」鄭平坦承承。

當時，台達電大型事業群年營收都在百億元以上，形同一個獨立企業，一個德國漢諾威電腦展，郭珊珊逛完一輪展區發現，「我們有三個攤位，這個賣太陽能、這個賣工業自動化，這個賣能源管理……。」

產品太過龐雜，缺乏整合，難給人一致的品牌形象。為了解決問題，台達電想推「OneDelta」的品牌計畫。

郭珊珊先是透過上千份網路問卷，以及面對面訪談，了解在客戶心中，自己和西門子、施耐德等國際大廠有哪些落差，這些對手，營收規模都在台達電的數倍以上。 半年的摸索發現，在「和客戶緊密度」一項，台達電獲得分數甚至比西門子、施耐德等大廠更高，但「聲望」（prestige）一項卻明顯落後。

看清落差，才能抉擇。「是要強化自己的優點，還是要縮短落差（缺點）。」然後，還要反覆問自己，「台達電是一個品牌嗎？」「有次我問我們IA（編按：機電事業群）總經理張訓海，「你的目標是什麼？」他說，『我要成為亞洲的西門子。』」

最後，台達電定出「Smarter、Greener、Together」做為品牌精神，「Together」，正是為了強調與客戶的緊密關係，那是它跟對手最大的差異點。

第二步：把溝通做到位整合部門，一起打團體戰

但接下來，內部的溝通，卻是苦功夫的開始。

這是必經陣痛，品牌要從企業內部做起，內部組織、文化先調整，大家有共識，效果才會在外部展現。」台大國企系教授林俊昇說。

原本台達電依不同產品線，分成五大事業群和事業部，光名片就十幾個版本，現在要整合功能、重組部門，才能讓品牌形象更清晰。郭珊珊不懂技術，還是空降的專業經理人，她是這樣跟一群資歷二、三十年的一級主管溝通的：

她跟部門主管做簡報，談組織架構調整方案。

「我們做出四個版本（指組織架構分法），」簡報時，如果部門主管覺得第一個版本不錯，「我就接著告訴他，這樣做下面還有三個事業主軸要溝通，那對台達的好處是什麼，該怎麼執行？如果他不滿意，我就再模擬另一個（版本）給他看……，」

溝通，要有備而來。事前，她花近兩個月分析西門子、施耐德、艾默生……等國際大廠內部組織結構，與外部展現出的品牌形象，計算好每種結構可能的營收、獲利分配比例是多少，最後才走到台前。「要讓他相信，我不是完全的門外漢。」

此外，她要改變部門各自為政的方式，改為一起打團體戰，這牽涉到信任問題，各部門如何相信，把資源交給總部會得到公平的待遇，而且，只有七人的總部品牌部門，真的能做得更好？

這又是溝通的功夫。「譬如IA（部門）想要發展自己的slogan，如何協助它做更精準，又不會跟企業品牌牴觸，（我）就得做更深一層的市場調查，讓事業 部知道，它的主力市場在哪裡、跟對手比有哪些優勢，可能的利基市場又是什麼……。」透過量化分析，才有辦法說服一群理性的工程師，願意一起前行。

這場牽涉到逾八萬名員工的品牌轉型工程，背後沒有什麼大學問。

台達電做得最對的事是：把溝通，做到位。

前兩年，郭珊珊連「什麼叫品牌」，都要在策略會議裡做簡報分享。在總部說完還不夠，還要飛到歐美與日本去說。現在，她為了接受我們採訪，跟團隊一起親自準備六十四頁的簡報，說完台達電在綠建築的量化成績後，這樣跟我們溝通她的理念：

她先以LV在巴黎的博物館做開場，談到地底木頭的顏色、樓梯造型的一致性，然後，她看著簡報上自己拍的照片感性的說，「我跟它很有共鳴，一個好的品牌，它 選的題目要對，它（LV）做了一艘船，你不能今天想東明天想西嘛，但你要如何在同一個主題上，找到最有話題性的建築師、最有效果的展覽，做到最極 致……。」

第三步：重新確認定位關鍵戰場，秀綠建築實力

內部清楚自己的定位，方向一致。接下來的事情，就順了。這也是台達電發展品牌之路上，能未見過度期，獲利一路穩健成長的秘密。

品牌定位確認後。一年多前，台達電決定參加二〇一五年十二月的巴黎聯合國氣候變遷會議，因為那是對全球彰顯綠能品牌形象的關鍵戰場。

盤點原有資產後，台達電以基金會過去十年捐贈的二十一棟綠建築參展。這本來是它在社會責任的投資，但因為拿建築來展示「很清楚，不抽象」，可以拿此做品牌形象的連結，甚至，更能向客戶直接秀出自己的產品實力。

品牌形象、社會責任、業務銷售三個目的，一次到位，預算花得很有效率。現場，台達電還順便開供應商大會，彰顯國際品牌的形象。

「達電的這把『傘』撐得很漂亮，整個企業都圍繞在一個主軸上發展，現在講節能減碳，第一個想到的台灣企業就是台達電，很少有零組件廠商（轉型）可以做到像他們一樣。」台大工商管理系副教授黃崇與觀察。

從賣電源供應器給筆電大廠，到現在征戰全球做標案，連挪威高速公路上的電動車充電樁，都是它做的。打好品牌，還讓台達電連續五年入選道瓊永續指數 （DowJones Sustainablity Indices，簡稱DJST）中的「世界指數」（DJST world），其評分更是全球電子設備產業之首，成為關心環境投資人的投資標的。

和西門子等百年大廠相比，台達電的品牌之路邁入第六年，兩者的品牌價值還相差百倍。但它的故事再次告訴我們，台灣企業要打品牌，絕非不可能，關鍵，只是我們願不願意把一些很基本的事情，一如初衷的貫徹下去。

撰文者康育萍

總統蔡英文上任後推行「新南向政策」，全力發展與東南亞、南亞國家關係，本刊與非營利網路媒體《報導者》合作，推出《新南向》特別企畫，看台達電、正新、中鼎這三家公司，是如何找到進入印度市場的入場券？

六月豔陽天，印度西部再度傳出攝氏五十一度、柏油路面融化的高溫警訊。在矽谷大公司充斥印度籍CEO與高階主管、全球外資大量湧入印度之際，這個擁有逾十二億人口的文明古國，仍有三億人民無電可用。首都新德里的旅館中，每天斷電數次稀鬆平常，沒有人會大驚小怪。

《報導者》記者在盛夏來到新德里，印度處處都是傳統與現代並存的隱喻。馬路上，高級轎車、人力車與牛隻同行。走進高級紗麗（印度傳統服飾）店，為女性顧客服務的全部都是男性員工。儘管種姓制度已廢除多年，但進軍印度多年的台商仍坦承：「找員工仍需Google他的姓氏，避免出現低種姓管理高種姓而發生衝突。」

人口紅利發酵

經濟成長率可望維持７％

印度很多地方已發生巨大改變，很多地方卻又似乎千年不變。蔡英文政府力推的「新南向政策」，該如何卸下對印度的刻板印象，找到進入印度市場的入場券？

《報導者》採訪早已在印度耕耘的台商，透過不同領域的台商現身說法， 反思「新南向政策」機會與風險。

當中國經濟成長率趨緩，印度總理莫迪高舉「Make in India」口號乘勢而起。如今，印度經濟成長率被看好連年維持七％以上，龐大市場及廉價勞工，加上六五％人口不到三十五歲的「人口紅利」，使得印度去年FDI（外國直接投資）更已超越中國。

對台灣而言，印度有能力與中國抗衡，是「新南向政策」心照不宣的重要背景。官方與部分台商相信，中、印關係不睦，也有助於印度市場擁抱台商。但情勢真的如此大好？

「來印度，看你是要找工廠還是找市場！」外貿協會駐清奈辦事處前主任吳賀彬說。

早期台商都是因為國際品牌到印度設點，作為供應鏈不得不跟著前往。這兩年台商從被動轉為主動，但「與東協國家相較，印度沒有華人社群引路，所以門檻比較高。」記者來到新德里金融精華區，長期服務台商的中國信託新德里分行總經理盧樹弘分析，「在印度能賺錢的大多是代工業，內需市場不容易賺錢。」他點出豐泰、萬邦等清奈台商，利用印度廉價勞力代工外銷的獲利模式，相形之下，進攻內需市場的台商大多陷入苦戰。

一位不願具名的台商強調，印度法令多如牛毛、各邦稅制不同、政府效率不彰、貪汙收賄嚴重……，連莫迪力推的單一稅率法案，都還無法在國會過關，使得投資充滿不確定性。也就是說，印度市場仍被許多台商視為「看得到卻吃不到」的大餅。

看得到吃不到？

內需市場已經逐漸突圍

這些都是台商眼中的困境，既是資方角度的甘苦談，也已形成有意進軍印度市場者的刻板印象。

儘管如此，致力於綠能、節能的台達電卻已逐漸突圍，成功打入印度內需市場，成為印度通信及能源系統主要供應商，去年營收也達到一億七千萬美元（約新台幣五十五億元）。

去年七月，莫迪在新德里宣布推動「Digital India」，獲邀參加的台商只有台達電、富智康兩家，台達電執行長鄭平，也以唯一華人企業代表身分發表演說。一位經濟部官員觀察：「這顯示台達電品牌獲得印度認同。」台達電》品牌在地化三項產品市占第一從新德里驅車前往一小時車程的古爾岡市，台達電獲獎的綠建築總部，與周遭落後地區形成極大落差。

就像印度基礎建設落後，3G、4G通信網路發展卻都比台灣快一步，這塊廣大土地上彷彿充滿著「跳級式的進步」。

走進會議室，等待我們的不只是印度籍總經理夏瑪（Dalip Sharma），還有遠在泰國的泰達電（台達電子公司）總裁謝深彥、台北台達電公關部門也全程參與。由於泰達電才是台達印度的母公司，這場訪問就在印度分公司、泰國母公司、台北總公司三方連線下進行。

回到十三年前，二○○三年泰達電出資購併瑞士公司Ascom Energy System（當時歐洲最大電源供應器業者）後，才誤打誤撞進入印度市場。

千人公司僅２位台籍幹部

「我們本來沒有印度市場，買下這家歐洲公司後，才發現印度在它的轄區。」謝深彥坦承，後來台達電才開始了解印度市場。由於Ascom Energy System在印度已發展數年，台達電因而採取「以印治印」模式，由出身該公司的夏瑪擔任台達印度總經理，並從泰達電指派五年級中段班的王漢忠來印度建廠，形成「印度經理人＋台籍幹部」的公司治理模式。目前一千五百位員工中，僅兩位台籍幹部。

對於任用印度經理人的優劣，台商的看法頗為分歧。謝深彥則在連線訪問中強調，他認為最重要的是心態問題，「不能想著自己是台灣人，而有高高在上的心態。」包括印度在內，台達電在各地，都是依據職務需要晉用當地人才。

從百分之百獨資的自有品牌出發，台達印度營收從○三年的六百萬美元，躍升至一五年的一億七千萬美元，十二年間成長近三十倍。

但是，在○八年至一二年間，台達印度卻遭遇挫敗，營運一路下滑到一二年的八千五百萬美元，幾乎退回○七年的營收規模。

台達印度犯了什麼錯？如何度過這場重大危機？

「二○○八年之前，我們大多數收入來自單一產業，不斷電系統就占了營收的八成，但之後印度整體不景氣，電信產業下滑，我們也開始走下坡。」夏瑪指出，其後調整方向，不再依賴單一產業，增加其他產業的投資，才能在一二年起再度成長。

記取教訓之後，台達印度才有今日以太陽能電力轉換器、不斷電系統、電視牆等三項產品市占第一、多項產品居領先優勢的多元布局。

長期觀察印度市場、一位不願具名的官員認為，台達印度能夠大幅成長的幾個關鍵，在於「建立本土品牌形象」、「B2B（指企業對企業之間電子商務）定位明確」及「符合政府政策目標」。

「台達印度把自己定位為在地品牌，跟友訊（D-Link）一樣建立口碑，才能打進困難的印度市場。」這位官員進一步指出，台達印度提供的綠能、節能解決方案，主要客戶是公司廠商而不是一般大眾，專心做好B2B領域，長期就會浮現成果。

更重要的是，印度需要大量能源來保持高經濟成長率，因而大力推廣再生能源。夏瑪對此強調，莫迪已宣布，未來十年內要生產七百GW（一GW等於十億瓦）的電力，到二二年時太陽能發電目標為一百GW（目前僅五GW），風力發電則要增加到六十GW，台達印度可在其中扮演重要角色。「印度到現在還有三億人口沒電可用，政府計畫要讓一萬八千個村莊通電，需要支援微型電網等相關設備，因此我們在鄉村地區也有很大的發展機會。」

抓緊智慧城市、綠能產業

多年扎根之後，台達印度在視訊、再生能源與工業自動化市場都有所斬獲。

例如標榜全球第一座太陽能機場的柯欽機場，三年前就已在一百萬瓦的屋頂式太陽能項目中，採用台達電的高效率太陽能電力轉換器。

此外，印度北部諾伊達地區第二座太陽能電廠，到著名的Vaishno Devi Katra火車站，乃至南部班加羅的板球體育場，也都採用台達電的太陽能電力轉換器。連印度電網公司國家傳輸資產管理中心，也安裝台達電的視訊設備，以電視牆監控區域性負載調度中心。

印度尼赫魯大學國際關係學院東亞研究所教授謝鋼（Srikanth Kondapalli）接受訪問時指出，「印度期待台灣投資的三個重點項目是IT硬體、基礎建設以及乾淨能源，這也是台印雙方可以在經濟上互惠合作的領域。」中興大學當代南亞與中東研究中心主任陳牧民表示，智慧城市、綠能產業已是印度政府投資重點。

由於看好印度市場，繼去年宣布未來十年將在印度投資五億美元後，台達電創辦人鄭崇華、執行長鄭平於今年二月聯袂赴印，進一步強調將設立在印度的第三個廠區及研發中心，並雇用二萬名工人和五百名工程師。

鄭平指出，台達電目前八十億美元的全球營業額，大約七成五到八成仍是在中國地區生產，台達電將印度視為全新市場，將先供應印度本身需求，因此計畫與供應商一起來此投資設廠，形成產業聚落，但不是把在中國的產業鏈搬到印度，而是擴大到印度投資。

正新》看好機車潛力商機要用台灣品牌搶市場同樣是進攻印度內需市場，中鼎公司及正新橡膠的經驗，也值得「新南向政策」及其他台商參考。

「因為沒有人要來印度，所以才會派我。」四年前，正新大膽指派年僅二十九歲的劉家樵赴印度籌備設廠。外文系畢業、經過外貿協會培訓的劉家樵，就這樣獲得獨當一面的機會，成為正新印度公司經理。

劉家樵接受訪問時強調，經過兩年學習期，他觀察到「印度只是路少，不是車多」，一般人都看好印度汽車市場，但正新評估印度一年汽車成長量僅約兩百多萬輛，機車成長量卻可超過一千五百萬輛，因此決定主攻機車胎市場。

正新建廠後預定雇用二千人，其中台籍員工約一百人。值得注意的是，劉家樵指出，正新將從東南亞國家進口原料，因為台灣品牌才有競爭力，「若從中國進口原料，會被印度市場當作中國品牌並視為次級品。」劉家樵說，「台商最忌諱把在中國成功經驗複製到印度，一定會失敗。」因為中國高層領導人就可搞定一切，但印度二十九個邦像是二十九個國家，必須花更多時間了解印度市場。

中鼎》從天然氣站出發單打更需群體戰○八年即已前往印度發展的中鼎公司，對於印度各邦的獨立性，感受更為深刻。

中鼎從印度南部喀拉拉邦開始興建天然氣接收站，一開始吃足苦頭，其後到莫迪主政的古吉拉特邦標案，近期再前往新德里首都圈發展。「我們發現在每個邦都必須從頭來過。」中鼎印度公司總經理林天生在辦公室內，指著地圖比畫在印度發展路徑。

林天生因而對「新南向政策」提出三項建議：一、在台商資金調度方面提供協助；二、加強與各國簽訂自由貿易協定；三、提供對印度各邦的稅務諮詢。如此才能比照日韓政府，成為台商的後盾。

面對印度的變與不變，究竟哪項台灣產業最適合進軍印度市場？總統府「新南向辦公室」專員邱仕敏指出，在莫迪政府的優惠方案下，台灣電子業在印度市場的機會很大。駐印代表田光中在六月中旬德里台商會與印度PHD商工總會簽署合作備忘錄時，也認為電子業、汽車等產業很有機會。

仿照日、韓發揮團結效益

林天生則提醒，「形成群聚效應很重要」，台商至今皆為不同產業單打獨鬥，反觀日商、韓商在印度都已形成群聚效應，才能發揮團結的效益。

而從台達電建立品牌、站穩腳步的經驗看來，打破及克服「印度市場很困難」、「印度員工很難管」等刻板印象，並且帶動產業群聚效應，才是進入印度市場的重要入場券。

「印度市場雖困難，但也很公平，對於所有外商都一樣。」劉家樵如此強調，「放下對印度的刻板印象，先來印度走走，了解印度社會文化，才能知道這個市場真正需要什麼。」盧樹弘也笑稱，他常走進電影院觀賞寶萊塢電影，「在日常生活中才能真正了解印度社會文化」。

「印度市場的機會與風險一樣大。」一位經濟部官員為「新南向政策」下了注腳，他並強調：「制定政策前應更了解當地市場，不能太一廂情願。」無論是東協或南亞國家，台商唯有在地長期扎根，才可能找到打入內需市場的利基。對台灣來說還很陌生的印度市場，更是沒有快速成功的捷徑。

（全文請見《報導者》網站：www.twreporter.org）撰文 •《報導者》何榮幸、賴千尋（特約） 攝影•《報導者》吳逸驊