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人物專訪 過去三年 新團隊如何帶領台達電轉型? 海英俊、鄭平有共識

2015-06-15  TWM


每年要有兩位數成長!

創辦人退休,新領導團隊上台,面對各部門的質疑,台達電董事長海英俊和執行長鄭平,必須在最短時間建立新的決策機制,一做錯,代價是寶貴的機會成本。接棒的這幾年,他們如何領導台達電成功轉型?

撰文•林宏達、陳前康

從創辦人鄭崇華手裡接下棒子,台達電董事長海英俊、執行長鄭平,必須一次解決兩個難題。第一,如何讓公司再成長;第二,經驗豐富的創辦人不再主導,如何建立新領導機制?

這是台灣許多大企業現在都在學的一堂課,六月四日,《今周刊》在台達電總部專訪海英俊和鄭平,暢談過去三年新團隊帶領公司轉型的心得:

談挑戰

﹁運作模式與人員磨合都要跟著成長!「《今周刊》問(以下簡稱問):轉型最大的挑戰是什麼?

海英俊答(以下簡稱海答):現在的challenge(挑戰)像是鄭平講的,IT這邊的營收掉得很快,我們最大的挑戰在於其他的東西是不是跟得上來,不只補得上來,還要補得更多,因為還要成長。

鄭平答(以下簡稱鄭答):在一、二年前我們的方向就已經訂出來了,方向訂出來要怎麼去執行才是重點。以往是先把產品做出來再說,看到產品才行。(現在)做 solution(指提供客戶的解決方案)的時候牽涉的單位非常多,裡面的技術重點其實有滿大的差異。不光是產品技術,還有運作的模式、組織、舊人與新人 之間的磨合,最後要大家能夠接受,成果能夠慢慢展現出來,其實這是我最大的壓力。

問:你長期的經營目標是什麼?

鄭答:若以(內部討論的)長期成長目標來看,我們希望每年能有兩位數的成長。

談目標

﹁每年成長一○%,連續五年是很大的數字!「這個是複合成長喔!因為如果每一年要成長一○%,連續五年那是個很大的數字!這是我們內部的目標,如果沒有做到這個,我就覺得我做得還不夠好。

問:很多大公司都被自己過去的成功打敗,找不到新的成長動能,你如何讓大家願意合作,讓新業務成功?總公司的角色是什麼?

鄭答:我從二○○九年開始就做很多專案,就在建立新的功能、新的能力、新的流程、新的系統,讓大家可以在這上面(指新的平台)一起來合作,然後包含incentive(獎勵),合作你要算他(員工)的功勞,如果沒算到他的功勞,他怎麼要合作?

問:舊的系統不好嗎?

鄭答:舊的系統就是你賣多少錢,然後你賺了多少錢,由這樣來算incentive(獎勵)嘛!他不會花很多的精神來合作。合作剛開始要吵來吵去,很多東西要談,如果這些東西(指合作協調的部分)不把它訂到新的獎勵裡面去,即使還沒有結果,你就要給這種過程,要給獎勵。

問:做新事業的挑戰是什麼?

鄭答:創造新事業,剛開始都是虧錢的,如果不給他獎勵,他怎麼會願意去做?新事業很辛苦,那要從頭去了解清楚,(對陌生的領域)也不熟悉,那(新事業)花錢會影響到它舊的(事業的利潤)。

以往的獎勵是我賺一百元,可以拿一八%出來,一半交給corporate(總部),一半給自己分。現在我要做新的商業模式,一百元我得要拿十元來做新的投資,我不要啊!那我如果用原來的獎勵,當年的紅利就少很多啦!為什麼要做?

問:就像打籃球大家都想自己得分,沒人助攻?

鄭答:對,所以很多獎勵都要改變,以往我們要求營業額不能落後,用賺的錢來當獎勵。現在,我們要把成長率當一個很重要的指標。賺錢賺多沒有用,你不成長,那只能拿三分之一,另外的錢就要給別的單位去成長,整個獎勵的架構都改變了。

談管理

﹁不斷且小範圍地嘗試,練成了才能動大範圍!「問:你怎麼看鄭平這幾年的表現?

海答:鄭平的中國經驗很重要,他管過中國區。

鄭答:(管理中國區時)大概七萬人。

海答:可以說是軍團司令啊!他管過中國區,所以對於管理,是以整家公司的功能重新建置。做助攻的人若不強的話,就算是Kobe Bryant(科比.布萊恩)再厲害也被人家圍死了,所以在整個的infrastructure(基礎建設)上花很多力氣。另外就是在R&D(研 發)部分,對鄭平來說是非常重要的,因為以後台達電要永續經營的話,五年、十年後,現在就要做準備。

問:你們很重視持續改善的力量?

鄭答:我們比較不prefer(偏好)把原來的東西都推倒、丟掉,然後說有個創新。那樣太天真,一定是不斷地不斷地嘗試,即使你真的要把原來的東西推掉,你也必須用一個很小的範圍,先去試新的東西,把它練到某一個程度以後,你才能去動整個大的。

談交棒

﹁集合大家的能力,這就是我們的文化!「問:你認為公司要交棒,怎麼樣比較容易成功?

鄭答:大家一起來討論,然後有決策管理委員,集思廣益啊!那當然就是最上階的這些人,大概不出十幾個人。這個時代很難再找到一個hero(英雄),大家都聽我的,我帶著大家走,我覺得我沒有這樣的能力,但是集合大家的能力,這就是我們的文化。

問:要決斷的時候,誰來拍板?

鄭答:拍板我們至少有四個人,董事長(海英俊)、副董事長(柯子興)、我、還有營運長(李忠傑),至少四個人是最核心的決策中心。

問:你覺得你是決斷力強的人嗎?

鄭答:我覺得我很堅持啦!可是不是很尖銳的。

問:可以舉一個例子嗎?

鄭答:這應該是滿多的。你要做創新的話,你就要有這個精神嘛!做一個專案,顧問來講一講怎麼做,你就照抄,一定會有很多人質疑。

如果大家質疑你,你無法證明,譬如說我們做這個創新,真正重要的是最後要workable(可以運作)。如果無法運作,大家會挑戰你,或者會一直質疑,你 一直紙上談兵,要一直去修正!或者要去做一些所謂的pilot(試驗性)的案子,從一個小的地方先來試run(運作),慢慢去調整,讓大家看到有實質的效 果,大家就會來跟,不能說大家質疑一下,它就不見了。如果大家不接受,我就換一個方向的話,那這樣就做不起來了。

海英俊

出生:1949年

現職:台達電子董事長

經歷:台達電子副董事長、執行長;

奇異融資台灣區總經理

學歷:美國德州大學達拉斯分校

國際企管碩士


人物 專訪 過去 三年 團隊 如何 帶領 臺達 達電 轉型 英俊 、鄭 鄭平 平有 共識
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