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獲利創新高！一個危機，反成為台達電踏上品牌路的轉機，不僅EPS領先對手，股東權益報酬率也穩定成長。 面臨紅色供應鏈來襲，越來越多台灣企業開始思考做品牌。連做晶片的聯發科，都自創品牌「MediaTek」，還大打廣告。但，讓人兩難的是，品牌投資初期的成效難以評估，對毛利微薄的代工業確實是頗大挑戰。 其中，電源供應器大廠台達電子（以下簡稱台達電），不僅是先行者，而且，根據全球品牌價值調查機構Interbrand二○一五年統計，台達電是唯一連續 三年，品牌價值維持兩位數成長的台灣企業。過程中，其ROE（股東權益報酬率），未受其砸錢投資品牌影響下滑，反而從二○一一年至二○一四年穩定成長。 跟同樣是電源大廠的光寶科比，二○一二年開始，台達電EPS（每股稅後盈餘）至少穩定保持是光寶科近兩倍，獲利更於二○一四年創下歷史新高，該年EPS近八?五元。 二〇一五年十二月，巴黎聯合國氣候變遷會議剛結束。台灣不被聯合國承認，但在只有各國代表可以進入的管制區域，卻可以看見「Delta」（台達電英文名）的藍白色標誌，靠的是其「節能減碳」的品牌形象。 第一步：抉擇自己是誰強化優點，再做出差異性 一個在外界眼裡，只會賣電源供應器的四十五年老企業，如何走至今天？ 開始，源自於危機。 「〇九年的時候，是台達第一次（營收）負成長……，我們觀察，公司之後的成長力度會有問題，那時候施先生（宏基創辦人施振榮）和我們創辦人（鄭崇華）有接觸，他就建議台達應該往品牌的方向走。」達電執行長鄭平回憶。 身為創辦人鄭崇華長子的鄭平，在二〇一〇年九月，找來曾任台積電文教基金會執行長的郭珊珊，接任品牌長。 「我有時候都覺得，幸好我來的時候不知道這個任務那 難，那麼龐大。」郭珊珊說。初始，台達電連自己是誰，都說不清楚。 「以前我們只需要面對大客戶，但做解決方案的時候，我們得面對很多中小型客戶，他們並不認識台達，我們到底該怎麼告訴他們，台達是什麼樣的公司？」鄭平坦承承。 當時，台達電大型事業群年營收都在百億元以上，形同一個獨立企業，一個德國漢諾威電腦展，郭珊珊逛完一輪展區發現，「我們有三個攤位，這個賣太陽能、這個賣工業自動化，這個賣能源管理……。」 產品太過龐雜，缺乏整合，難給人一致的品牌形象。為了解決問題，台達電想推「OneDelta」的品牌計畫。 郭珊珊先是透過上千份網路問卷，以及面對面訪談，了解在客戶心中，自己和西門子、施耐德等國際大廠有哪些落差，這些對手，營收規模都在台達電的數倍以上。 半年的摸索發現，在「和客戶緊密度」一項，台達電獲得分數甚至比西門子、施耐德等大廠更高，但「聲望」（prestige）一項卻明顯落後。 看清落差，才能抉擇。「是要強化自己的優點，還是要縮短落差（缺點）。」然後，還要反覆問自己，「台達電是一個品牌嗎？」「有次我問我們IA（編按：機電事業群）總經理張訓海，「你的目標是什麼？」他說，『我要成為亞洲的西門子。』」 最後，台達電定出「Smarter、Greener、Together」做為品牌精神，「Together」，正是為了強調與客戶的緊密關係，那是它跟對手最大的差異點。 第二步：把溝通做到位整合部門，一起打團體戰 但接下來，內部的溝通，卻是苦功夫的開始。 這是必經陣痛，品牌要從企業內部做起，內部組織、文化先調整，大家有共識，效果才會在外部展現。」台大國企系教授林俊昇說。 原本台達電依不同產品線，分成五大事業群和事業部，光名片就十幾個版本，現在要整合功能、重組部門，才能讓品牌形象更清晰。郭珊珊不懂技術，還是空降的專業經理人，她是這樣跟一群資歷二、三十年的一級主管溝通的： 她跟部門主管做簡報，談組織架構調整方案。 「我們做出四個版本（指組織架構分法），」簡報時，如果部門主管覺得第一個版本不錯，「我就接著告訴他，這樣做下面還有三個事業主軸要溝通，那對台達的好處是什麼，該怎麼執行？如果他不滿意，我就再模擬另一個（版本）給他看……，」 溝通，要有備而來。事前，她花近兩個月分析西門子、施耐德、艾默生……等國際大廠內部組織結構，與外部展現出的品牌形象，計算好每種結構可能的營收、獲利分配比例是多少，最後才走到台前。「要讓他相信，我不是完全的門外漢。」 此外，她要改變部門各自為政的方式，改為一起打團體戰，這牽涉到信任問題，各部門如何相信，把資源交給總部會得到公平的待遇，而且，只有七人的總部品牌部門，真的能做得更好？ 這又是溝通的功夫。「譬如IA（部門）想要發展自己的slogan，如何協助它做更精準，又不會跟企業品牌牴觸，（我）就得做更深一層的市場調查，讓事業 部知道，它的主力市場在哪裡、跟對手比有哪些優勢，可能的利基市場又是什麼……。」透過量化分析，才有辦法說服一群理性的工程師，願意一起前行。 這場牽涉到逾八萬名員工的品牌轉型工程，背後沒有什麼大學問。 台達電做得最對的事是：把溝通，做到位。 前兩年，郭珊珊連「什麼叫品牌」，都要在策略會議裡做簡報分享。在總部說完還不夠，還要飛到歐美與日本去說。現在，她為了接受我們採訪，跟團隊一起親自準備六十四頁的簡報，說完台達電在綠建築的量化成績後，這樣跟我們溝通她的理念： 她先以LV在巴黎的博物館做開場，談到地底木頭的顏色、樓梯造型的一致性，然後，她看著簡報上自己拍的照片感性的說，「我跟它很有共鳴，一個好的品牌，它 選的題目要對，它（LV）做了一艘船，你不能今天想東明天想西嘛，但你要如何在同一個主題上，找到最有話題性的建築師、最有效果的展覽，做到最極 致……。」 第三步：重新確認定位關鍵戰場，秀綠建築實力 內部清楚自己的定位，方向一致。接下來的事情，就順了。這也是台達電發展品牌之路上，能未見過度期，獲利一路穩健成長的秘密。 品牌定位確認後。一年多前，台達電決定參加二〇一五年十二月的巴黎聯合國氣候變遷會議，因為那是對全球彰顯綠能品牌形象的關鍵戰場。 盤點原有資產後，台達電以基金會過去十年捐贈的二十一棟綠建築參展。這本來是它在社會責任的投資，但因為拿建築來展示「很清楚，不抽象」，可以拿此做品牌形象的連結，甚至，更能向客戶直接秀出自己的產品實力。 品牌形象、社會責任、業務銷售三個目的，一次到位，預算花得很有效率。現場，台達電還順便開供應商大會，彰顯國際品牌的形象。 「達電的這把『傘』撐得很漂亮，整個企業都圍繞在一個主軸上發展，現在講節能減碳，第一個想到的台灣企業就是台達電，很少有零組件廠商（轉型）可以做到像他們一樣。」台大工商管理系副教授黃崇與觀察。 從賣電源供應器給筆電大廠，到現在征戰全球做標案，連挪威高速公路上的電動車充電樁，都是它做的。打好品牌，還讓台達電連續五年入選道瓊永續指數 （DowJones Sustainablity Indices，簡稱DJST）中的「世界指數」（DJST world），其評分更是全球電子設備產業之首，成為關心環境投資人的投資標的。 和西門子等百年大廠相比，台達電的品牌之路邁入第六年，兩者的品牌價值還相差百倍。但它的故事再次告訴我們，台灣企業要打品牌，絕非不可能，關鍵，只是我們願不願意把一些很基本的事情，一如初衷的貫徹下去。 撰文者康育萍 |
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