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一朵,盛開過的花

2011-10-03  TCW




友人Bishop因為飛行傘墜 落,意外辭世。因為離開的太突然,正值中年的他竟成為晚報頭版新聞的主角。當然,自己沒機會看到。這週一舉行告別式,會場雅白而大派,好多科技界的朋友都 來了。會場,為他而製作的紀念冊,很不傳統。封面上,遠遠的身影寫真他飛翔天際的瀟灑。這就是他,一個經常穿著涼鞋的董事長,一個行走商場、特立獨行的俠 客。

我認識他,緣起於十年前,我們彼此所屬的公司共同投資一本雜誌《數位週刊》。之後,我們公司幫他與夥伴Jeff出版一本書,他們自比創投禿鷹。大約三年時 間,我們有著比較密切的互動。在我們的生命中,會遇到不同的人,Bishop是讓人很難忘記的,這也是縱然這些年我們幾乎已無聯絡,但我還是想送他最後一 程。那天離開時,我跟同事盈穎說,雖然大家萬般不捨,但如果看到生命,不只是從生命的長度,也能從生命的厚度去看待,Bishop離開這世界的最後一刻都 是懷抱夢想,冒險與精彩的過著每一天。這是大多數人沒有的奢侈。

Bishop的一生,與孫大偉、林克孝一樣,工作與生活都盡興。他讓我想起,曾經聽過的一段描述。一位新聞界前輩描述一位成名算早的同業。那人雖有才氣, 終究未成大局,殊為可惜。前輩下的評論是:「他是一朵從來沒有盛開過的花。」生命的旅程,就是有春、夏、秋、冬,每一個季節自成個性,有人永遠眷戀春天與 夏天燦爛,從沒有在暮秋或嚴冬中過癮的搏鬥過。直到凋謝前,都沒盡情開過,沒看過自己的盛開模樣。最後,含苞落幕。剎那間,我被前輩的陳述給震撼。我是如 何過日子的?落幕辭世那天,我會遺憾年輕時候沒有盡情揮灑過嗎?

那天,讓我想很多年前,我在美國出過一次車禍,車子從高速公路上四腳朝天翻滾下去,就像電影畫面般,車子開始漏油,我慌亂的爬出車外,很怕動作一慢,車子 爆炸葬身火海。爬出來後,我心有餘悸的回想,如果我就此客死異鄉,我的魂魄到底知不知道要轉機回台灣?家人知道該對我的哪些朋友發出訃聞嗎?告別式是每個 人專屬的句點,但我們卻既無法決定何時舉行,也沒有機會看到這個場面,無法點名要誰來參加,更不知道有多少人願意來。我們既然沒有辦法左右這個句點,多想 也沒有意義。不過可以掌握自己手上的是:這將是一個什麼樣的句點。或者,我們究竟容許自己生命多少的夢想與冒險?

可以確定,Bishop讓自己盡情的、沒有遺憾的盛開過。


一朵 盛開 過的 的花
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那些年,我們一起審過的Clients Bittermelon

http://bittermelon2009.blogspot.com/2011/10/clients.html

在工業學院畢業的那年,我進了一家本地的中型會計師樓工作,在那裡待了幾年,甚麼客戶也遇過,當中算得上是「審」佳宜的,十家裡最多只有一兩家。

最 討厭的那些客戶,除了是其賬目一塌胡塗、缺乏憑證、銷售無法對上採購、採購又無法對上貨存外,最不堪的是自以為賬目造得很好的那些。這些「衰客」,我們多 問幾句就會推說賬上已有記錄著我們自己去找,再問就會老羞成怒「發老皮」。閒時又會走過來說自己如何受公司重用,我們這些在會計師樓工作人的無前途云云。

在 那些年,記得最「審」佳宜的客戶是一家港資電子廠。由於這家公司的CFO曾於我們的會計師樓工作過,這位大師兄對我們一眾師弟妹都特別照顧。基本上,所有 報表內重要項目的Schedules已經在年審前準備好,我們只要審閱以及抽查就可以了。每年年結點貨時就更加是安排周到,因為主要廠房都在國內,除了為 我們安排上好的食宿外,還會親自帶我們去,遇到任何問題時就可以當場解決。

回想起來,在會計師樓工作的那些年真的很開心。包括我在內,當 年會計師樓從各區的工業學院一共聘請了十五位應屆畢業生。雖然來自不同的學校,但年紀和背景相若,所以份外投契,難得的是因為大家都是Juniors,彼 此沒有勾心鬥角的利害關係,大家一起出Job一起Stocktakes;收Job回到公司,大夥兒坐在豬肉檯前,一邊工作一邊偷偷閒聊吃零食說是說非;有 同事在埋數時發現Trial Balance兩邊不平,找了好半天終於把那幾角錢的差異找出來,大家為他奮臂高呼,嚇得老闆也從房間走出來看過究竟;Deferred tax reconciliation 怎樣 "Rec" 也不成,大家又幫忙去看(雖然往往是幫倒忙),還有加班後一起落Pub喝酒,考試前一同溫習,考試後又一起BBQ、行山、打波、唱K,還有參加公司的周年 派對,抽獎時大家的興奮心情,還有我暗戀你,你明戀他的暖昧關係,實在有太多愉快的美好回憶,在我多年的工作生涯中,那些年令我畢生難忘。


回說《
那些年,我們一起追的女孩》這部戲,我很喜歡它的結局。雖然看後令人有些遺憾,但puppy love就是這樣嘛!如果最後柯騰和沈佳宜有情人終成眷屬的話,這部戲就變得不真實,不耐看了。

當初並不明白,見到心愛的又或者深愛過的人跟別人相愛,自己怎會不妒忌呢?看了這套戲後,再回想惜日你的那位沈佳宜,現在會否很渴望知道她是否一切安好,是否幸福快樂呢?

P.S.如果還未看這部戲的話,緊記在字幕播放完後畢後才走,因為還有一幕的。

那些 我們 一起 審過 過的 Clients Bittermelon
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你聽都沒聽說過的PER指標 黃曉航

http://blog.sina.com.cn/s/blog_556698330101285e.html

    昨天看到一篇文章,談到保險公司的資金成本大概在3%左右,這樣保險公司只要將資金購買高一點收益的品種,如國債或者高股息的股票,就很容易獲得良好的收 益。進而我猜想,由於升息週期中這種產品的收益率不斷變高,是否保險公司在升息週期的業績要好於降息週期呢?由於我一直看不懂保險公司,對保險公司的歷史 沒有研究過,這個結論不知道是否正確,希望得到朋友們的驗證!
     但是今天這篇文章重點不是談這個問題,在想到上面的那些以後,我發現保險公司和別的公司也是一樣,需要依靠低成本進行競爭,老巴的GEICO公司的成功就在於其運營成本較同行要低得多。中國保險公司的兩個巨頭,有人說平安好,有人說人壽好,我倒想看看到底誰的運營成本更低,於是我就想到小熊之家的長期資本管理論壇(以下簡稱長投網)上去看看幾家保險公司誰的運營成本更低。
    不過保險業務的複雜性還是讓我十分頭痛,壽險和財險的收入和成本都不能直接對比,不過我打開了財務比率表之後,我發現了另一個指標可以避開公司的具體業 務,那就是淨資產收益率。不管什麼公司,這個指標是可以直接衡量公司為股東創造價值的能力,一家公司的好與壞需要用長期的運營效率來衡量,老是有人抱怨平 安的股價低,那麼平安這麼多年的淨資產收益率是多少呢?以下是平安2003-2010年的淨資產收益率。
你听都没听说过的PER指标
    根據最新的年報,平安2011年的淨資產收益率是 14.9%,九年的淨資產收益率平均為13.9%,竟然還不到15%,所以抱怨平安股價低的人應該知足了,以不到14%的淨資產收益率享有15倍的市盈 率,和有些公司比絕對不算低估了。如果剔除2008年因為投資虧損導致的收益下降,那麼八年的淨資產收益率倒是達到了15.5%,但是誰能保證未來的9年 內平安不會再出這檔子事呢!2011年平安公司的股東權益是2003年的8.58倍,但是如果按照13.9%的淨資產收益率增加的話,應該只有3.22 倍,其餘的大部分股東權益增加是依靠多次增發,中國平安的H股股價從2004年到現在增長了5倍,如果現在沒有高估的話,應該就是2004年的時候低估 了。再看看人壽和太保的淨資產收益率,這兩家還不如平安呢,這讓我對保險公司的興趣大減了。
    那麼我自己重倉的兩家公司的淨資產收益率情況如何呢?首先看看持有時間最長的江淮汽車吧,下面是江淮汽車2001年-2010年的淨資產收益率。
你听都没听说过的PER指标
    按照業績快報,江淮汽車2011年淨資產收益率在10%左右,江淮汽車十一年的淨資產收益率平均值為14.17,竟然還超過了明星股平安,這讓人有人吃驚 吧,不過差距是微乎其微的。從上面的數字可以明顯看出江淮汽車業績的週期性要比平安強得多,但是以目前江淮的價格大約也是去年盈利的15倍左右,估值倒是 和平安差不多,不過鑑於江淮汽車去年的淨資產收益率處於相對低位,因此如果要賣出江淮的話應該要等到相對高位的時候。
    下面再看看另一個重倉股江鈴汽車的情況吧。
你听都没听说过的PER指标
    這是江鈴汽車2001年到2010年的淨資產收益率,2011年江鈴汽車的淨資產收益率是25.6%,這樣江鈴汽車十一年的淨資產收益率平均值 20.4%,遠遠超過了眾人熱捧的平安保險。考慮到江鈴汽車A股10倍和B股不到7倍的市盈率,不管A股還是B股,我認為都要比平安低估得多。江鈴汽車自 從2000年以後就沒有做過增發融資,2011年江鈴公司的股東權益是2001年的4.52倍,其股 東權益的增長完全是公司為股東創造的,而股價也基本反映了公司創造的價值,不計分紅再投(實際上江鈴的分紅相當多,分紅再投部分收益相當大)的話,B股股 價是2002年初的5倍,A股股價是當時的3.47倍,可以看出2002年初的時候AB股差價比今天更大。這個例子也可以告訴大家,如果你是希望賺公司的 錢而不是股價的差價,只要公司沒有問題,就算流動性很差,低估值任然會給你帶來更大的收益。這還沒有考慮分紅再投的影響,如果考慮分紅再投,由於B股股價 長期低迷,其增加的收益比A股也有多得多。去年國慶節在第一屆長期資本管理論壇上就曾經說過:B股市場是真正的價值投資者的樂園。這句話有兩層含義,一是對真正價值投資者而言是樂園,二是對價值投資者來說是真正的樂園。
    看了自己的倉位後,不由得讓我想看看最近幾年的牛股的淨資產收益率是否也很高呢,最近十年漲幅最高的十隻股票分別是:1、貴州茅台 2、張裕A  3、瀘州老窖  4、中聯重科  5、雙匯發展  6、格力電器 7、包鋼稀土 8、恆瑞醫藥 9、云南白藥 10、山西汾酒,我們還是從長投網上查找這10個股票2001-2010年的淨資產收益率吧。
1、貴州茅台十年淨資產收益率平均值26.9%
你听都没听说过的PER指标
2、張裕A    十年淨資產收益率平均值21.3%
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3、瀘州老窖 十年淨資產收益率平均值19.6%
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4、中聯重科 十年淨資產收益率平均值26.1% 
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5、雙匯發展 十年淨資產收益率平均值24.5% 
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6、格力電器 十年淨資產收益率平均值24.0% 
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7、包鋼稀土 十年淨資產收益率平均值9.9%  
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8、恆瑞醫藥 十年淨資產收益率平均值18.3%  
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9、云南白藥 十年淨資產收益率平均值23.8%  
你听都没听说过的PER指标
10、山西汾酒 十年淨資產收益率平均值15.7% 
你听都没听说过的PER指标
    這十家裡面除了包鋼稀土其餘9家十年淨資產收益率 均超過了15%,包鋼稀土是由於產品提價、業績突增導致股價大漲,因此前六年的淨資產收益率都非常低,拉低了平均值。其實平均值在20以下四家都是前5年 的淨資產收益率較低拉低了平均水平。反觀江鈴汽車的淨資產收益率除了第一年以外,比這四家都要穩定得多,假設江鈴汽車現在和這幾家一樣享受30倍的市盈率 的話,A股也增長了10倍左右,如果35倍市盈率漲幅就是10.9倍超過了山西汾酒了。
    以歷史淨資產收益率來看,江鈴汽車起碼過去的經營要強於上面平均值低於20%的四家企業,而從價格上來看,江鈴汽車更是比這四家企業要低估得多,如果有這樣一個指標,把經營和價格兩個因素都包含進去,我們就可以輕鬆判斷誰更值得購買了。
    受PEG指標的啟發,我設計出如下指標,簡稱PER指標:PER=PE/(十年ROE均值*100)。PER和PEG的唯一區別就是用過去十年的淨資產收 益率乘以100,代替了未來企業淨利潤的增長。其邏輯基礎是過去的好公司未來依然是好公司,如果不存在增發和分紅等影響,平均淨資產收益率也基本等於平均 淨利潤增長率。
    那麼我們來看看上面這些企業的PER指標分別是多少吧,由於有些企業2011年業績還未公佈,我就不計算他們了。

你听都没听说过的PER指标

    根據計算結果可以得到如下結果:1、PER和PEG一樣,越小越好,江鈴B果然是最便宜 的;2、任何指標都代替不了對行業和企業的研究。比如中聯中科PER也很低,但是這是因為大家判斷國家基礎建設會降溫,中聯中科未來的經營環境會發生惡 化,而且很難看到未來會有改觀的機會,因此目前的價格反應了預期,如果你不瞭解這一點,盲目地買進,也許明年他的PER就會大幅飈升了。雙匯發展由於去年 的瘦肉精,導致去年的業績很差,但是大家預期今年企業會恢復正常,所以即使其PER很高,但也未必是高估。
    由於PER指標我是剛設計出來,因此沒有經過大量的數據統計,所以對PER到底在一個什麼範圍比較合適還不可知,具體能接受多高的上限,希望朋友們一起來討論一下吧!

你聽 聽都 都沒 聽說 過的 PER 指標 黃曉 曉航
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Russell Kirsch:要做就做從未被做過的事

http://www.yicai.com/news/2012/08/1976579.html

者按:本文作者為Joel Runyon,「Blog of Impossible Things」的博主。

我在波特蘭的一家咖啡店坐下,打算做點事,趕著回覆一些郵件並寫另外的一篇博文。

大概工作了30分鐘後,一位看起來有80歲的老者拿著一杯熱咖啡和點心坐到了我的旁邊。我朝他微笑,點點頭,然後又將視線收回到我的電腦繼續工作。

「你喜歡蘋果嗎?」他指著我剛買沒多久的新款Macbook Air。

「嗯,我已經用了一段時間了。」當時我正想是不是要和這位陌生老人在波特蘭咖啡店開展一場有關mac和pc機的辯論。

「你用他們編程嗎?」他問我。

「哦,我並不是很懂怎麼寫代碼,不過我有寫東西,也花了很多時間在做線上的項目,還幫客戶管理他們的生意。」

「我最近在反對蘋果公司。他們想讓所有人都用iPad。而當人們用iPad的時候,他們就只是在通過技術去消費東西,而不是創造。而你可以用一台電腦去做些事,可以編程,可以做事情,可以創造一些以前不存在的東西,做從未被做過的事。」

「但這有很多人都存在的問題」他繼續說道,「他們並不嘗試去做些從未被做過的事,所以他們做不了什麼。但如果他們嘗試去做,他們會發現其實有很多事情可以做,但之前卻沒有做過。」

我點頭表示同意,笑了笑——這是我會說的話,巧的是在這麼多人的咖啡店他選了和我說話,並以這個開頭打開話匣。

這位老人轉向他的咖啡,喝了一小口,然後看向我。

「事實上,我就做過很多以前沒有做過的事」他邊笑邊說。

我不確定他是不是在和我開玩笑,但我好奇了。「是嗎?所以做過什麼呢?」

等了一會兒,半思考狀的他似乎在嘗試虛構個相當不讓人印象深刻的事。

「我發明了第一代電腦。」

「呃,什麼?」

「我創造了世界上第一台內程序控制計算機。它曾經佔用了跟鯨一樣大的房間,而我和我老婆曾經跑到它裡面去做編程。」

「你的名字是?」我問到,在想這人到底是一個無家可歸的瘋子還是真的就是他所說的那個人。

「Russell Kirsch。」

好了,在0.29秒後,我發現他真的沒有在撒謊。Russel Kirsch真的發明了世界上第一台內程序控制計算機,還做了很多其他事,而且真的就住在波特蘭。這正如他說的。我開始google他,而他好像讀懂了我的心思,鼓動我說:「來,我給你看。」

他站起來然後指導我看了一些網站,通過檔案展示他創造過的事,然後給出一些細節,比如說:

「我還創造了第一張數碼照片,那是一張我兒子的照片。」

接著他開始跟我說他做過事情的歷史檔案。就在我聽著他的故事,通過他瞭解他做過些什麼的時候,創造發展生產力的希望開始激盪我心。

「Russell,這真的讓人印象深刻。」

「我想,那是因為我相信一句話,『如果我們想做些什麼,沒有事情可以阻擋我們』。但大部分人都會反過來想——當他們想做些什麼的時候,所有的事情都會阻擋他們,最後讓他們一事無成。」Russell回應我。

「等等,那句引用是什麼?」

「如果我們想做些什麼,沒有事情可以阻擋我們。」

「這句話不錯,誰說的?」

「上帝說的。」

「什麼?」

「上帝說的,而只有兩個人會相信這句話,你知道是誰嗎?」

「不知道,是誰?」

「上帝和我,所以我真的這麼做了。」

我在想——當他完成了通過檔案的展示後,我不會再和這個發明計算機的人爭辯了。在他展示自己對科技的貢獻的20分鐘後,他坐下來,喝完了他的咖啡,瞥了一眼他沒吃完的點心,然後看了下手錶,說到:

「好,我該走了。」

就這樣,我們握了握手,他起身,然後走向他的車,走了。而我依然坐在那,嘗試理清剛才發生的一切。我坐在那想著,感覺到他說的兩件事依然在我的腦海中迴蕩:

如果我們想做些什麼,沒有事情可以阻擋我們。(Nothing is withheld from us which we have conceived to do.)

做從未被做過的事。

如果你在心中確定某個信念,決定去做它,並願意努力去做——沒有什麼可以阻擋你。第二句更是不言自明,但這句話卻承載了Russell所做過的份量,這讓我想將這些話都放在網上。

「做從未被做過的事。(Do things that have never been done before)」——來自發明計算機的那個人

現在,是時候去做事了。

根據Wikipedia:Russell A. Kirsch(生於1929年)曾領導研究小組在1947至1950年間,創造了美國第一台內程序控制計算機(SEAC)。到1957年Kirsch和他 的團隊發明了一種掃瞄儀,使用SEAC將照片轉換成數字圖像。這一突破創立了衛星成像,CAT掃瞄條形碼,以及桌面出版的基礎。


Russell Kirsch 要做 做就 就做 從未 被做 做過 過的 的事
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我見過的不錯的董秘 Conan的投資筆記

http://xueqiu.com/1830611415/23065173
看了盧山林關於董秘的一個帖子,有點感想。因為這幾年調研主要集中在北京,跟大家聊聊我這幾年見過的不錯的董秘及董秘的類型

董秘上連證監會,下連各類投資者,是上市公司和監管層及投資層之間的一個紐帶。證監會如果對公司有問題或質疑,很可能首個打電話會給董秘,而不是董事長。董秘是一個需要對公司經營,各類溝通,具體業務,財務,相關法務法規都需要有一定瞭解的全能性人才。

這幾年調研過程中,有幾個給我印象比較深的董秘有碧水源何源平,探路者張成,光線傳媒王牮,中信證券鄭京。這些優秀的董秘身上共有的特點有
(1)對大小投資者都有開放的態度,對人有親和力
(2)對業務很熟悉,可以用精簡的語言講明白業務的主要問題
(3)有出色的董辦團隊和投關團隊在輔佐,可以比較有效率搭建的上市公司和投資者的交流渠道及交流形式(我覺得這點常常被忽略)
(4)對自己的事業很熱愛
(5)熟悉披露規則及披露義務及範圍,對於投資交流的尺度有很好的把握
(6)對於投資者提出的一些小白類問題(比如,我就經常問這些。。),往往有友好,聰明,且耐心的回答

我下邊提到的四個董秘都具備上述6點,但是還他們各自具備一些獨特的董秘氣質

碧水源的何源平,有投資業務經歷的小股東型董秘
何源平是公司的小股東,持有了碧水源約百分之幾的股份,原來在方正集團等一些投資部門或投資機構做過投資總監等職務,而且在公司是深度參與經營的(何源平也在政府機構做過,而碧水源又是和政府業務往來很多的公司),並負責財務,所以和投資者交流時,比較喜歡也善於用幾句話把這件事的來龍去脈及關鍵點說明白(聽聽他說,而不是你問個不停,有時你會瞭解更多)。他套話比較少,如果投資者在提問時對業務的理解上有問題,他有時候會直接告訴這個投資者盲點在哪裡,以及一些投資邏輯哪裡出問題了。碧水源也是我去調研過的公司裡,在調研過程中管理層還堅持不忘了拉單子,瞭解各地市場的公司。
碰到這類具有投資業務經歷董秘,特別是產投,有時候是投資者向人家學習這個行業投資關鍵,提升能力圈的好機會。

總體來說,何源平先森是一個有點具備投資者+業務副總氣質的董秘

探路者的張成,有過審計經歷的財務總監型董秘
張成原來在會計事務所做過項目經理和主會,所以他對物和賬是否一致的理解是非常好的。張成在探路者也是財務總監和副總,深度參與經營,對投資者的態度非常開放。他對於一些財務附註部分的理解非常好,比如存貨的構成,應收賬款的構成等等(如果你對這方面進行針對性提問,往往會有意外收穫)。而張成和一般財務總監有點不一樣,他比較關注管理方面的問題,不像常見的財務官那樣非常保守。
具有非常好的財務審計基礎,並且對管理和財務關係弄的很清楚的董秘,是投資學習企業財務運營的好機會。其實,探路者這一家子人我都很喜歡。

總體來說,張成先森是一個有點具備審計師+業務副總氣質的董秘

光線傳媒的王牮,親和力型董秘
王牮女士是光線傳媒董事長的表妹,但你在這家公司完全看不到家族企業的架子。光線傳媒是我交流過的管理層的覆蓋率最高的公司(我連他們的人力資源總監,副總,銷售副總都沒放過。。。[哈哈]),這家公司各層管理層的臉上都洋溢著正能量,我個人認為這和這家公司管理上去家族化是很有關係的。當然和光線傳媒的董秘王牮的工作也是分不開的。

王牮女士有時候更能體現巴菲特說得那句,管理層和股東身份一致時的主人翁的威力。而我覺得王牮的主人翁的精神,是我見過的公司董秘發揮最好的那麼幾個之一。也因為這種精神,和王牮的交流精髓好多都在非業務討論上,比如開始去調研時,她把我當成學生了,調研完了後,還不忘問我,怎麼還不回家吃飯呢。

總體來說,王牮女士是一個有點具備形象代言人+女主人氣質的董秘

中信證券的鄭京,草根出身的國企榜樣董秘
我覺得鄭京女士最大的特點是,無論誰去調研,哪怕是個小學生,她都儘量按分析師的標準去對待你。我第一次去中信調研時,那時鄭京還是證代,後來升到的董秘。去很多大公司調研過的朋友,無論機構還是個人投資者可能都會體會到大公司因為管理鏈條太長而套話太多,調研低效的情況,但是你們在鄭京身上就看不到這點。鄭京女士給我印象最深的是,對很多關於中信證券小白類問題的友好和聰明的回答(我是問這類問題的大戶),我有時覺得這可能和鄭京女士做過證代有關係。

我的很多證券行業歷史,行業知識等問題,都是在和她交流中明白的。去很多公司調研以前,我都會做儘可能充分的準備,其中一個目的是儘量遞進式的問出高質量的問題,以增加調研效率,以免使有限的調研時間淹沒在一些淺層問題上。而在鄭京老師那,是少數就算我問了很二問題,也不會太影響交流質量的。我見過她和很多從全國各地遠道而來而小股東交流,你在和她交流時,你會覺得非常平等,一點也不會有需要仰視的感覺(當然,如果你仰視中信證券,是另外一回事。。)。如果鄭京女士以後去大學教關於董秘的課,我打算整學期都佔第一排的座。。。

總體而言,鄭京女士是一個很具備優秀老師氣質的董秘

關於對工作和對待別人的態度,我覺得我從這四個人身上可能學到很多受益一生的東西
還有很多董秘我也非常喜歡,比如華遠地產的竇志康,萬通地產的程曉稀,以後有機會再說

此外在董秘領導下投關部和公司市值管理多少是有一定關係的。其實從我的角度上講,我希望這些好公司市值管理越差越好,這樣我就可以拿到很便宜的價格[哈哈]。但事實上事與願違,大多數優秀公司都有優秀的投資者關係,比如伯克希爾與股東之間的關係。
(上述4家公司的股票,我都買入過)

最後,和大家交流一個我自己調研時和董秘交流的心得:我覺得做好調研前的準備工作真的非常有效,人與人之間的交流都是相互的,如果你在一個大家主要都問一些費點功夫就可以查到的信息時(董秘都回答幾十遍了,快崩潰了),你可以遞進式的問出經過認真思考和論證研究的問題,別人也會有更高概率認真回答這些問題及認真對待你這個人。
不要指望每個董秘在交流能力方面都是巴菲特,想瞭解公司和行業,更多的需要靠你自己。因為從統計概率上看,跟股票一樣,大多數董秘交流能力都是平均水平的。
我見 見過 過的 不錯 的董 董秘 Conan 投資 筆記
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那些年我們一起追過的軟件!

http://www.iheima.com/archives/41319.html

【導讀】「這個世界唯一不變的真理就是變化,任何優勢都是暫時的。」如果用這句話來形容互聯網界的變化是最合適不過了。王碼五筆、網絡螞蟻、豪傑超級解霸、網際快車、江民、Realplayer、千千靜聽、飛信……這些工具類軟件對於許多70後和80後網民來說是再熟悉不過的名字,他們曾風靡一時,然而僅僅數年他們已經鮮見蹤跡。他們去哪兒了?他們又為什麼會從互聯網主流中消失?

來源:牛華網 作者:陳方

網際快車:擁躉眾多難擋技術進化浪潮

提起「快車」,很多人都會記得它當年的風光。它的出現使當年雄霸下載軟件江湖的螞蟻網絡迅速沒落。在下載軟件市場,快車以迅雷不及掩耳之勢攻城略地,邁入中國互聯網下載的核心市場。

那些年,我们一起追过的软件!

快車不僅深受國內用戶的喜愛,甚至在國外也有眾多擁躉。一些愛好者免費的、無償的、自願的對其進行翻譯。2007年,ZCOM總裁黃明明在接受媒體採訪時曾透露,這款軟件的在全球被翻譯成了66種語言。黃明明用「中國軟件的驕傲」來評價快車的表現。

表現不俗的快車得到了諸多互聯網巨頭的青睞。據瞭解,谷歌、百度、千橡等都曾有意對其進行收購。後來快車成為軟件領域谷歌在中國簽的第一家合作夥伴。

最終,經過長達一年的談判,2006年,快車被ZCOM收歸麾下。對於快車的沒落,黃明明在回答媒體提問時表示,在被收購之前,快車一直是其開發者侯延堂一個人在做,但是當用戶發展到一個量級之後,就需要採用新的技術、組建新的團隊才行。但是做這個事情,並不是侯延堂的專長,他也沒有這樣的興趣。所以,直到2006年被我們收購之前,快車的版本的更新就會相對慢一些。而恰好在這個時候,有一些商業化運作團隊,比如迅雷、是一百人、兩百人在做同樣的事情,還有風險投資的支持,他們的商業化運作和市場推廣能力無疑要比快車強。這也就是為什麼在04年、05年之後快車的聲音比較小。

根據黃明明的表述,其收購意向之所以能達成,很重要的原因在於侯延堂也是希望能有一支更強有力的可以商業化運作的團隊,提供更強的技術上的支持,去幫他把這個軟件做大。

但儘管後來,ZCOM也對其進行了大量的投入,卻奈何時機已失。快車成為迅雷的手下敗將已是定局。隨著時間的推移,快車慢慢地銷聲匿跡了。

當迅雷等越來越多的下載工具出現在市場上,快車在用戶體驗方面遭受的詬病也越來越多。很多人認為,用戶體驗跟不上潮流也是快車的沒落的重要原因。

不可否認,一個結果的出現總是多種因素的推動,但最核心的原因卻可能只有一個。在吳純勇看來,快車之所以沒落,最核心的原因在於,下載工具一般適應的市場是在互聯網窄帶上網的時代,近幾年,隨著電信運營商不斷提升寬帶,上網速度不斷提升,用戶不再需要觀看下載。

江民殺毒:偏執的代價

江民殺毒誕生的背後有一個感人的勵志故事。來源於百度百科的資料顯示,1996年身殘志堅的王江民從煙台停薪留職,成立北京江民新科技術有限公司。研發並銷售KX系列殺毒軟件,這即是江民殺毒的前身。

起步較早的江民在殺毒領域可以說是所向披靡,難有敵手,一度佔據了國內80%的市場份額。曾與金山、瑞星並稱殺毒軟件三強。

轉折點在於360免費殺毒軟件的推出。2008年,360免費殺毒軟件正式推出,相比於江民、金山、瑞星這些老資格的前輩,當時的360殺毒是不折不扣的後生小輩。但這位後生卻憑藉著一股初生牛犢不怕虎般的氣魄,祭出免費的大旗,攪動了整個殺毒軟件市場。

憑藉免費的模式,360在殺毒領域高歌猛進。艾瑞數據顯示,正式上市一年之後,360殺毒的市場份額就已達到了67.36%。

抵擋不住360免費模式衝擊的金山和瑞星紛紛放棄收費,改走免費模式。但江民卻始終堅持收費。結果顯而易見,其在殺毒軟件領域的市場份額逐漸被侵蝕,艾瑞數據顯示,截至2011年底,江民在國內個人用戶市場的份額不足0.8%。

從80%到0.8%,刺眼的數字證明,短短幾年時間,屬於這款老牌殺毒軟件的時代即永遠成為了過去。

2012年,不甘就此沒落的江民推出新款網絡版殺毒軟件,試圖重振輝煌。只是依然堅持收費模式,主要針對的客戶則是政府、企業、軍隊等,江民認為這些領域存在著收費的機會。

但隨著殺毒軟件市場競爭激烈程度逐漸升級,留給江民的機會並不多。

如果說快車的沒落是由於技術的進步,江民的沒落則源於其僵化的思維。在軟件行業商業模式急劇變革的時期,江民還固守著傳統的賣軟件的思維,偏執地排斥新的遊戲規則。

「近幾年,尤其是360 的加入,中國殺毒軟件市場不斷洗牌。在這樣的背景下,該公司戰略決策滯後,以至於沒有跟上殺毒軟件免費這班車。」吳純勇說。

Realplayer:縱使英雄也難奈何

「你只看到我的輝煌,卻沒看到我17年的努力;你有你的RMB,我有我的RMVB;你嘆我曾陪你度過青春,我還會許你美好未來;你嘲笑我英雄遲暮,風光不再,我會證明誰才是Realplayer;開拓,是注定沉默的旅行,路上少不了質疑和責怪,但,那又怎樣?哪怕無數次被誤解,也要改變世界;我是Real,我為自己代言。」

2013年2月28日,沉寂許久的RealNetworks,突然在官方微博上貼出這樣一段話,引起很多人的注意。

Realplayer回來了!

Realplayer的光輝歲月同樣令很多人難以忘懷,在很多人的青春回憶中,都留有它的印記。而如今它卻已遠遠淡出了人們的視野。

據經濟之聲《天下公司》報導,評論員張子雨曾對Realplayer有過這樣一段描述:17年前,RealNetworks公司開發出互聯網上第一個音頻流媒解決方案,之後,這家公司開發的大名鼎鼎的Realplayer風靡一時。在上網速度還沒有現在這麼快的日子,Realplayer是所有電腦的標配。毫不誇張地說,那時的Realplayer改變了互聯網世界。但是,繁華過後,Realplayer這些年逐漸銷聲匿跡了。

在張子雨看來,惱人的用戶體驗是Realplayer沒落的重要原因。他指出,作為RealNetworks拳頭產品的Realplayer前幾年一直沒變的趨勢就是廣告越來越多。曾經一度,Realplayer把在線遊戲和媒體商店全都搬到了Realplayer的啟動界面上,讓人搞不清楚,用的到底是播放器,還是網絡服務的客戶端。

在他看來,Realplayer要真想改變世界並非沒有希望。但是作為一款面向用戶的播放器,改變世界的前提就是聽取用戶的要求。界面更乾淨、支持格式更加豐富、體積更小、不要再有開機運行。

近日,在網絡上引起很多人共鳴的一篇文章《Realplayer歸來:骨灰級軟件18年血淚史》中也提到了該軟件在用戶體驗方面的頑疾:Realplayer過於激進的商業化嘗試使得這款產品每況愈下。由於過於龐大的體積、惱人的彈出式廣告、捆綁的遊戲中心、傳送軟性色情信息以及篡改註冊表等行為,Realplayer被《PC World》雜誌在2006年評為電腦產品最差排名的第二名。

隨著其他播放器的興起,對Realplayer的體驗早已心懷不滿的用戶很快離去,一代霸主就此沒落。

「中國國產的新興播放器不斷湧現,這些播放器不僅支持更多的格式,而且還可以為廣大用戶提供諸多免費的影音內容。」在吳純勇看來,這是Realplayer之所以沒落的最重要的原因。

據瞭解,當年國內市場上暴風影音、QQ影音、PPS等都可以說是Realplayer的顛覆者。這些年輕的後輩憑藉對更多格式的支持以及更豐富的內容資源迅即俘獲了用戶的心。

如果Realplayer能推出類似於這些挑戰者的服務,那麼勝負也就有了懸疑。但美國的政策壁壘,卻使其只能眼睜睜的看著市場份額被蠶食。據瞭解。在線播放和下載多基於P2P技術,但這一做法在美國是違法的。不願破壞規則的Realplayer也就只能經受沒落的必然命運。

如今Realplayer重新回來,它真的能如自己宣揚那樣,「許你美好未來」嗎?一切都是未知數。

千千靜聽:屬於它的時代已經過去

2003年,千千靜聽橫空出世,在音樂愛好者中颳起一陣風潮。其簡單易用的操作體驗、免費的模式、能顯示歌詞的中文界面等等使其深受用戶的喜愛。毫不誇張地說,千千靜聽曾經幾乎是所有電腦的標配。

「隨風潛入夜,潤物細無聲」,千千靜聽曾與人們的生活密不可分,它帶來的快樂的音樂氛圍令人陶醉。

千千靜聽一度是國產軟件的驕傲。但其免費的模式對剛起步的千千靜聽而言無異於一把雙刃劍。一方面,借助免費,千千靜聽迅速打開了市場,獲得了大量的用戶。另一方面,免費也使其面臨嚴重的資金短缺問題。

2006年,急需資金的千千靜聽被百度收入麾下。彼時,酷狗、酷我等網絡播放器也開始興起,千千靜聽便一直走下坡路了。QQ音樂、各種網絡電台、iTUnes等誕生之後,千千靜聽更是被廣大用戶遺忘。

對於千千靜聽的沒落,吳純勇認為,主要原因在於有諸多新興的Web在線播放軟件的出現,用戶被分流。

「在千千靜聽盛行的年代,音樂一般是下載到電腦上然後播放的,用戶需要有個能不折騰就能隨心播放的軟件。而當年千千靜聽的UI以及功能在各種琳瑯滿目的競品中,有自己獨特的優勢。但後來總體網絡的普及以及速度的提升,間接地推動在線音樂網站以及在線播放軟件的普及。對於一般沒有收藏癖的用戶群來說,在線音樂更加適合他們。」網友Rayhwang在知乎網上如此說道。

蝦米網CEO南瓜也曾在知乎網上發表過自己對千千靜聽沒落原因的看法,他認為,這個世界已經不是播放器的世界了,用戶需要的是服務,不是單一的播放器。

隨著音樂的戰略價值以及商業價值更加凸顯,近期互聯網巨頭紛紛在音樂領域發力。這讓千千靜聽有了一次重生的機會。

據瞭解,去年10月底,百度宣佈整合旗下百度MP3、百度ting、千千靜聽等產品,融入新平台「百度音樂」。千千靜聽迎來一次涅槃重生的機會。

吳純勇認為,相對而言,千千靜聽還有一定的市場空間。

 

飛信:失盡天時、地利與人和

2007年,飛信剛推出時也曾享盡榮耀,大手筆的營銷投入以及中國移動的強力推介,使其很快被用戶熟知。易觀國際數據顯示,飛信推出後,不到一年的時間,即成功坐上了國內IM市場的頭把交椅,僅次於QQ、新浪UC以及MSN。

作為一款即時通訊軟件,飛信最大的亮點在於可以通過PC客戶端向手機發送免費信息。這為其贏得了大量的活躍用戶。

但是近年來,飛信的聲音卻越來越微弱。在社交平台層出不窮、社交網絡越發火爆的時代,飛信卻愈發顯得老態龍鍾,難以跟上時代步伐。

對於飛信的沒落,吳純勇認為,原因有很多,而競爭對手過於強大是其中的一個重要原因。他表示,如果沒有QQ、微信,無論是飛信還是MSN都會有機會。

那麼現在的問題是,不缺財力、物力、人力的運營商為什麼做不出足以與競爭對手比肩的產品?

普遍的看法是,運營商的封閉、思維的僵化、對用戶體驗的不重視、利益相關方組織管理方式的結構性缺陷等等,這些問題與飛信的沒落有莫大的關聯。

「從火爆到衰敗,飛信的變遷充分證明了這是一個變革的時代,一個商業模式重構的時代。沃爾瑪多家超市的關閉也充分驗證了這一點。各個行業的大佬們,都在面臨各類創新的衝擊,一個微信就可以引發人們生活方式的巨變,如果固步自封不改換心態、加速轉身,必然要遭遇更多的挫折與失敗。」《人民日報》刊登的一篇題為「飛信為何飛不起來?」的文章中有這樣以一段描述飛信衰敗原因的話。

儘管運營商推出了飛信這樣一款初期來看頗為成功的產品,但事實上,從一開始它的成長就不是自由的,而是有著太多的束縛。

很多飛信的用戶可能都會有這樣一個苦惱:無法通過PC端向使用電信或者是聯通業務的好友發送免費短信,因為飛信只為移動用戶服務。這種對抗的思維一方面阻礙了飛信用戶的進一步擴展;另一方面也使其失掉了部分用戶的支持。進入移動互聯網時代,當聯通、電信開始逆勢追趕,移動早年因封閉而埋下的隱患開始顯現。

就飛信本身的發展來說,運營商對其寄望太多,以至於忽視了用戶體驗。有評論指出,快速成長之後,飛信繼而瞄準QQ,希望能在商業收入方面有所開拓。於是太多專為收費而存在的功能被加入,以至於飛信越來越臃腫,自動拉低了自己在用戶心中的形象。

飛信利益相關方組織管理方式的結構性缺陷,譬如所有權與經營權的分離、損益支配權與市場風險的分離等等,也一直頗受外界詬病。相比於互聯網企業來說,這種組織架構、管理方式顯然在靈活性上要落後一大截。

在推出的時機上,飛信也並不佔優勢。「產品能否健康成長,很大程度受到推出時機的影響,在正確的時間出現最符合需求的產品,毫無疑問微信就是這樣的產品,搭載移動互聯網的熱潮,同時智能機市場成熟,滿足了人們免費通過移動互聯網聯繫的需求。而秉承同樣功能的飛信,推出的時間還是塞班系統統治天下的時代。糟糕的操作系統嚴重影響了產品體驗,致使其並不能在移動端有太大的作為。而在PC端,其也未能找到對抗騰訊的好的辦法。」知乎網認證為12580產品經理的牛輝曾在知乎網上對飛信做過這樣的評價。

一句話,飛信失盡天時、地利與人和,衰落乃是自然。

那些 我們 一起 追過 過的 軟件
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我遇過的一些好同事 人在中環

http://manincentral.blogspot.hk/2013/06/blog-post_12.html
David禮拜五就last day了。

David係我公司請既第一個專門負責IT既同事。六年前,公司開始有一點點規模,我發現我需要一個全職既IT同事,負責support我公司既network。說來失禮,響David加入之前,果啲support既工作,原則上係由我同拍檔兼職做的。David入黎做既時候,只有十九歲。

David考唔到大學,但係對Networking有濃厚興趣。當年我請佢,一來因為佢平,二來,其實都只因為見工既時候覺得佢合眼緣,又幾傾得埋,直覺話我知,佢係個肯做肯承擔既後生仔。

公司響佢入咗嚟之後果幾年,以倍數既速度長大。David要負責既嘢,亦同樣以倍數增加。我幫佢請咗幾個under佢既下屬,間接令佢變成咗公司裡面其中一個部門既阿頭。六年裡面我加過好多次人工,而事實上David響度,我覺得好放心。所以加佢人工,我覺得物有所值。David份人說話唔多,但佢最impress我既地方,係只要佢應承幫忙處理既事,無論幾麻煩,幾影響佢平日既生活都好,佢點都會諗辦法同你死掂佢。總之佢份人,講得出,就會做得到。當依家個個都話八、九十後做嘢唔掂既時候,我覺得David係其中一個最好既反駁。

*****

「David,不如你話我知,有冇嘢可以留得住你?」我問。

「CK,唔係錢既問題,亦都唔係做得唔開心。」David答:「只係我廿五歲啦。我一讀完書就響你呢度返工,唔覺唔覺就六年。我只係覺得,我應該出去見識多一啲。」

我一直知道David份人,其實幾有上進心的。我其實響一段時間之前,就預計過遲早會有呢一日。自私既我,透過好多唔同既手段,嘗試將呢一日盡量延遲。不過要嚟既日子,似終都要嚟。

「放心,我啲假唔拎啦。我會留足一個月,做好晒交接工作先走既。」David說:「多謝你地咁多年既照顧。」

「照顧?好似你照顧我多啲喎。」我苦笑:「有咩打算?」

「未知呀,做咗六年,都冇認真放過長假。」David笑:「想抽離工作一陣,諗清楚下一步想點行。可能想學你地咁,試下創業做生意都唔定。你創業既時候,都係同我依家差唔多年紀?」

「大過你依家些少啦。」我答:「不過冇關係既,機會嚟到既時候,幾多歲都係一樣。」

David辭職,我唔知點樣形容我面對呢件事既心情。近年同我work得最close既幾個管理層同事,都係響我公司還係蚊型規模既時候入職的。佢地唔係咩名牌大學生,冇家底、冇後台、唔會有一口流利竹星仔口音英語。佢地都係平凡人,響起點既時候,亦唔係甚麼精英份子。因緣際會佢地入咗嚟我既公司裡面做,碰巧公司正在成長,佢地亦自然地同公司一起成長起嚟。

與其話我呢個老闆仔曾經俾過一啲機會呢班同事,倒不如話,佢地響我最需要人去幫忙既時候,出現咗響我面前。佢地幫我渡過咗,創業最艱艱既一段日子。當然我明白,我呢間小公司,真正既「精英」大概唔會睇得上眼,但問心講,我覺得我所遇到既呢班同事,佢地對工作既承擔同投入程度,可能係好多所謂「精英」都及唔上的。遇到佢地,該感恩既,應該係我。

我曾經妄想過,呢班同事會一直跟住我,直到退休。當然妄想係唔會變成現實。兩年幾前Kelly跟老公移居外地而辭工,之後又有同事要生仔做全職媽咪,我既班底,還是一個又一個咁離開。David係個上進既後生仔,俾著我係佢,我諗去到呢個年紀,大概都會有同一樣既選擇。男人,係的確應該出外闖闖的。繼續留響我呢度,過住安逸既日子,其實唔會有咩前途的。

有啲老細朋友,總係埋怨依家既年輕人,工作做唔長,總係好高騖遠唔踏實。David足足俾咗六年我,我諗,我係冇可能對佢有呢個complain了。講真,六年,其實可能我以經賺咗。然而同事選擇離你而去,所反映出既係乜嘢?我好現實的,我認為所反映既係,作為老闆既,唔夠本事。你所帶領既公司,成長既步伐,已經追唔上同事自己成長既速度。步伐不一致,分開就變成無可避免了。

有時我諗,點解我會喜歡阿仙奴…可能多少都係有一點自我代入同投射的。

祝大家有個愉快既端午節假期。
我遇 遇過 過的 一些 同事 人在 中環
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赤鬼牛排老闆籌畫太空之旅 張世仁:我只做別人沒做過的事


2013-06-24  TWM
 
 

 

預計在明年中,台灣將出現「首位」參與太空旅行的企業家,他就是引進章魚小丸子,以及一家店營業額超過一億元的赤鬼牛排創辦人張世仁。為什麼花二十萬美元上太空?

張世仁背後的思惟是什麼?

撰文‧許瓊文

英國維珍集團創辦人布蘭森(Richard Branson)推出的太空旅行,最快今年或明年初,就可以展開全世界首創的商業太空旅行服務。這項旅程預定的前六百名乘客,每個人繳交二十萬美元,就可以成為第一批上太空的旅客;而赤鬼牛排創辦人張世仁,將會是台灣的第一人。

不為冒險 只為當第一人「我要當第一個,做別人沒做過的事情!」張世仁談起太空旅行,相當期待,目前他已經收到維珍航空送來的一個太空船模型以及說明書,他早已詳讀多遍;雖然首航的時間一再地延後,但他不減興奮,大方分享他的心情。

最初,航空公司透過台灣旅行社推銷太空行程,張世仁並不感興趣,「我不是太空迷,也不是愛冒險,我只問他們,我是不是全台灣第一個,如果是,我就報名。」張世仁很果斷地說,原本以為有人比他早報名,後來發現前面報名的人都沒有繳訂金,張世仁立刻匯了訂金,確保自己是名單上的「第一人」。

報名確認後,張世仁才開始研究到底上太空是怎麼一回事,「應該是明年中會成行,航空公司一直有email我最新的試飛進度,第一批會是一堆國際巨星上去,再來就是我們這些真正有報名的『遊客』。」雖然只是離開大氣層,在無重力狀態下停留六分鐘,張世仁覺得非常值得,「從外太空看地球,不知道是什麼樣子,而且那段時間無重力,腦袋血液不知道怎麼流,說不定在那裡會想到什麼更有創意的創業點子。」事實上,這趟旅程的風險很大,因為與一般用火箭推動的作法不同,「他是用兩架航空載具,把太空船載到大氣層邊緣,太空船再用十六秒的時間駛離大氣層,短暫停留後,回到大氣層就完全靠地心引力,在無動力狀態下回到地表。」張世仁說,只有一次降落在跑道上的機會,否則就「再見」。

雖然不愛冒險,但張世仁對這樣的「旅程」仍然是既興奮又期待。對上億元身價的他來說,賺錢已經不是人生目標,「買名車、買豪宅,這些都不稀奇,我只想做別人沒做過的事情。」張世仁再一次強調,上太空只為當台灣第一人。回顧張世仁的創業之路,其實背後的精神,就與他上太空一樣,「就是要做和別人不一樣的事情,而且要做到第一。」張世仁說。

出身工廠小開,家境還算富裕,但是不想當個「靠爸族」,張世仁工專畢業後,就開始自己創業做生意。十七年前張世仁到日本觀摩了「章魚燒」,回台灣創立「日船」品牌,至今全球有四百多家加盟店,一年為他帶來上億元的營業額。「小丸子是我的創業基底,一開始倒了四次,經過不斷試驗,才成功。」張世仁回顧。

創業 每件事都鑽研到透徹後來,張世仁領悟到,台灣人的口味與日本不同,於是他著手從煎章魚燒的鐵盤,到食材內的麵粉、蛋、章魚,一一研究到透徹,找到台灣人喜歡外酥內軟的最佳麵粉比例,以及能煎到金黃完美色澤的最佳鐵盤;甚至自己研發「船型」盒子,及方便攜帶的紙製提帶,還申請通過「發明專利」。張世仁的研發精神,成為他創業成功的關鍵。

在章魚小丸子成功的滲透全台所有夜市,甚至推往香港、澳門、中國大陸,張世仁將重心轉向研發牛排。

為了研發最適合煎牛排的鐵盤,張世仁前後研究了十四代,丟掉的鐵製模具就超過四噸重,相當四輛小轎車的重量。除了鐵盤,從牛肉的分級,一直到配菜的選用,也都有他的堅持與聰明的邏輯||只固定用兩種小菜、兩種湯、五塊肉、七個套餐,菜單簡單明瞭;如此,不但點菜快,上菜也快,客人就能很快吃飽離開,翻桌率自然大增。

假日時,赤鬼一家店可以賣出一五○○客,平日時也有七百到八百客,平均翻桌率高達十四至十五次,是一般平價牛排店的四倍以上。這樣的第一,也是張世仁追求的目標。

年底,張世仁即將在高雄開出第三家赤鬼牛排,要挑戰高雄人的味蕾,業績能否再創新高?會是張世仁上太空前的一大考驗。

張世仁

出生:1967年

現職:赤鬼牛排董事長、日船章魚小丸子連鎖加盟事業創辦人經歷:業務員、經營逢甲商場獲利超過2億元


赤鬼 牛排 老闆 籌畫 太空 之旅 張世 世仁 我只 只做 別人 沒做 做過 過的 的事
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手游創業必過的四道生死關!

http://www.iheima.com/archives/47317.html

【導讀】做手游不是做好開發就可以,上下游任何一個環節有閃失,都會招來滅頂之災。而這其中包括立項、競品分析、「討好」渠道和選代運營公司四個環節。

第一關:立項

立項是確定遊戲目標用戶的關鍵步驟,某種程度上決定了一個遊戲能不能賺錢。

首先要確定題材和風格,題材和風格又決定了產品和市場。歐美市場有強烈的文化特徵,與國內文化差異較大。如果是三國題材,只能在國內或者日韓、東南亞地區發力,歐美用戶不太能接受。

韓國市場仍有巨大空間。從近期Google Play排名來看,韓國用戶更傾向於休閒遊戲,重度遊戲也有抬頭趨勢。此外,港澳台市場增長較快,以中國台灣玩家為例,他們對遊戲品質的鑑賞能力更高,付費比例也更高,這對開發者是利好消息。中小開發者不妨從這些市場切入,如果能很好地判別港澳台用戶口味,一款遊戲也有可能做到上千萬元的收入。

遊戲的玩法及終端定位也很重要,開發者要事先想清楚自己擅長做哪種類型的遊戲,適配終端有哪些。假設開發者要做一款3D遊戲,那麼首先要考慮誰是目標用戶,3D產品通常要求Wi-Fi覆蓋,如果是中低端人群,他們可能更多使用2G或3G網絡,因此就不是目標用戶。

開發者應該儘量匹配一些高品質機型,除普通版外,也可以開發高清HD版,同時單獨做一些測試。如果掌握這幾點,做遊戲開發時會少走很多彎路,不用每次都把整個遊戲包換掉。

第二關:競品分析

如果開發者前期不做足市場調研,僅僅為了追求短期利益,進行快速複製和抄襲,最終只有步入墳墓。

2010年前後,一款名叫《傲視天地》的產品非常火爆。這是一款戰略遊戲,在一個格子裡,玩家的若干兵將可以對打。「我當時覺得,既然若干兵將可以對打,為什麼不把兵將換成人物呢?所以就想做一個這種類型的遊戲,大概做了兩三個星期,我的主策劃跑來說,有一個產品跟你描述的基本一樣,它叫《神仙道》。」一位開發者回憶道,還好當時發現及時,沒有在項目上過多投入。

上海美峰數碼的《君王2》也曾有類似經歷。在《君王2》的研發過程中,恰逢《忘仙》火爆。作為同質產品,美峰團隊發覺預先規劃的遊戲設定、美術策劃都落後於主流產品。儘管當時已經投入了200多萬元,但美峰數碼還是決定打破所有、重新來過,定位於更高端的產品。最終,《君王2》上線11天開服10組。這款遊戲的ARPU極高,月流水已突破4500萬元,在收入上已經趕超《忘仙》。

眼下的手游產品在題材和風格上都呈扎堆趨勢。今年上半年,伴隨《我叫MT》的火爆,一時間湧出幾十款《我叫MT》的複製品。如果開發者前期不做足市場調研,僅僅為了追求短期利益,進行快速複製和抄襲,最終只有步入墳墓。

第三關:「討好」渠道

對於中小開發者來說,產品能做到什麼程度,很依賴渠道。想得到用戶的青睞必須先得到渠道的青睞。渠道的強勢在今年開始顯現。

一位產品月流水過千萬的開發者對《創業家》記者抱怨,「遊戲渠道商每時每刻都有人找我們,要潛規則我們。」這位創始人拒絕了「潛規則」,於是在接下來的一段時間裡,他的產品被這家渠道商排至50名開外。

以前做產品推廣,只要數據好,留存率高,開發者們甚至覺得渠道推不推也無所謂,大不了自己花錢推。而不久之後的局面可能是,即使開發者想自己推,但連廣告都沒地方買了,因為所有的廣告量已經被渠道買斷。一位開發者表示,渠道有時不看產品,反倒看人。如果你過去和渠道有過交情,渠道還會比較相信你的產品,但如果是嶄新的團隊研發的產品,渠道會天然地不想合作。

但渠道對產品的辨別能力有時又非常有限,不同渠道對於產品的喜好、要求也不一樣。目前在國內市場,除蘋果iOS外,越獄渠道比較大的是91助手和同步推;其次是遊戲的垂直門戶,如九游、當樂等;再接下來是應用商店,以應用匯、豌豆莢為代表;最後是運營商渠道。以91和同步推為例,這兩家用戶屬性很接近,基本上是比較高端的用戶,他們更喜歡如《我叫MT》、《大掌門》這種簡單、易操作的遊戲。而九游、當樂等渠道積累了大批從Java時代過來的玩家,他們喜愛重度遊戲,因此卡牌類遊戲在這種渠道的推廣效果較差。

一款產品想做好推廣,接入不同渠道往往就要花費一到兩個月。這個時間小公司基本上耗不起,所以若想獲得更好的推廣效果,有必要和渠道搞好關係,提前摸清渠道的喜好。

第四關:慎選代運營公司

很多運營公司都要求獨家代理權,嘗試了一些推廣發現不行後,會馬上將產品束之高閣。對於中小開發者來說,這是致命打擊。

如果開發者自己運營產品,會面臨巨量的推廣渠道和各種市場。一個產品如果想在上線前覆蓋全平台及所有市場的話,光平台的SDK(賬號與支付系統)接入,可能就需要長達半年的時間。不單是創業公司,連有資源積累的公司也叫苦不迭。

許多開發者會選擇同代運營公司合作,但很多業內人士對《創業家》記者表示,手游公司如果把產品獨家交給某個運營公司,很容易被坑死。運營公司通常沒有耐心,產品數據不好,會立刻打入冷宮,沒有修改的機會。

一家代運營公司坦承,如果他們看好一款中小團隊研發的遊戲,會先收對方一部分保底資金。「我們也很苦惱啊,知名遊戲的發行權搶不到,中小團隊的遊戲又存在風險,我們要跟渠道去證明這是個好遊戲,還要保證開發者掙到錢,這確實比較困難。」

由於渠道的推廣位置有限,對產品的嚴格要求使得代運營公司壓力陡增。很多運營公司都要求獨家代理權,嘗試了一些推廣發現不行後,會馬上將產品放到一邊。對於中小開發者來說,這是致命打擊,並且很可能成為未來一兩年大量手游公司死掉的原因。

手遊 創業 必過 過的 的四 四道 生死關 生死
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互聯網金融的熱模式,他們的海外版過的好嗎?

http://www.iheima.com/archives/49084.html

作者: xiaqiuhexia

【導讀】互聯網金融在中國的火熱程度絕對讓人吃驚,模式更是層出不窮,一方未唱罷,一方已登場。支付寶的餘額寶、p2p、阿里和蘇寧小貸,第三方支付(易寶支付、快錢等)供應鏈融資,隨手拎一種模式都可以給到外界「極為誘惑」的商業前景。

儘管中國的商業經營講究「中國特色」,中國互聯網的商業模式,卻一直沒有能打破海外模式漢化版的慣例。那現在這些熱門的互聯網金融模式,他們的海外版是誰?現在的境況又如何呢?

1、餘額寶漢化版:餘額寶

海外版:Paypal的貨幣市場基金,現已關閉

Paypal公司成立於1998年,並於次年就設立了賬戶餘額的貨幣市場基金,基金通過PayPal網站向在線投資者開放,前提是投資者須成為PayPal用戶。初始及追加投資的最小額均為0.01美元,最高賬戶餘額為10萬美元。該貨幣基金在2000年曾創下5.56%的年收益率.

2002年美國利率大幅下降後,Paypal為了留住客戶,主動放棄了大部分管理費用來維持收益率。2011年6月份,PayPal突然發佈聲明稱,其管理的貨幣市場基金將於2011年7月29日關閉,行業人士分析,由於該貨幣基金收益率難以維持,Paypal不能繼續賠本賺吆喝。

從Paypal貨幣基金成長過程來看,賺錢並不是Paypal的主要目的,貨幣基金本來是比較保守的投資產品,Paypal頁一度放棄管理費用和進行補貼來維持該貨幣基金,Paypal此舉是為了增強用戶對Paypal帳戶的使用粘性。paypal貨幣市場基金長達10年的風險管理經驗也值得國內的「餘額寶」們學習,主要是投資高質量證券、限制將該基金過於投資於某個發行者發行的證券和到期日規定,到期日規定要求所投資的以美元加權的證券投資組合到期時間不超過90天,投資的單一證券到期時間不超過397天。

市場一直揣測,隨著利率市場環境變好, PayPal有可能重開貨幣市場基金服務。

2、p2p漢化版:人人貸、宜信、陸金所

海外版:Lending Club,美國p2p領跑者

Lending Club成立於2006年,目前已經獲得6輪融資,最新一輪投資方是谷歌,融資估值是15.5億美元,Lending Club 有非常多的知名投資機構和個人。KPCB、摩根斯坦利前 CEO John Mack、前美國財政部長Larry

Summers、有「互聯網女皇」之稱的 KPCB 合夥人 Mary Meeker等。

Lending club通過網絡平台接受借款客戶的借款請求,並在得到用戶授權後從Experian、Trans Union和Equifax三大徵信局獲取用戶的信用分數,將高於某個分數線的借款人的借款請求放置於平台上進行籌資。截止到2013年3月底,Lending

Club的貸款者用戶,平均FICO信用積分為706,他們負債收入比(除房屋貸款之外)為16%,人均14年以上的信用記錄,個人人均年收入為70491美元,其中12855美元使用來進行信用支出和還款的。

Lending Club的利潤主要來自對借款人收取的手續費以及對投資人收取的管理手續費,前者會因為貸款者個人信用條件和貸款額度等因素的不同而有所變化,一般情況下是貸款總額的1.1-5%;後者則是統一收取1%的投資者手續管理費。

2013年6月,Lending Club已經達成20億美元的貸款。

3、供應鏈融資漢化版:阿里小貸、易寶支付供應鏈融資

海外版:亞馬遜、Paypal 、Kabbage,剛剛起步

亞馬遜在2012年才推出基於亞馬遜平台的供應鏈融資項目Amazon Lending, 由亞馬遜旗下資本服務公司(Amazon Capital

Services)處理貸款業務,Paypal也於今年4月發佈消息,稱在英國測試推出針對ebay等平台商家的融資服務。而這兩家的共同競爭對手則是跨平台的在線商家融資服務的創業公司Kabbage。Kabbage通過向獲貸款的商家收取費用來創收,具體費用視貸款期限(最長6個月)和償還風險而定,費率從2%到7%不等。Kabbage目前支持來自eBay、亞馬遜、雅虎、Etsy、Shopify、Magento等平台的網上商家,同亞馬遜,Paypal不同的是,Kabbage的商家信用數據並不單純來源於交易平台,而是企業 Facebook 上的客戶互動數據,地理信息分享數據,物流數據,或者是通過 eBay,Amazon 或者 Esty 的轉化數據。

Kabbage目前已經獲得累計5600萬美元的融資。

2012 年,Kabbage約借出 7000 萬美元的貸款。

事實上,由於中國金融市場的不充分競爭、監管政策同美國的差異、信用機制的嚴重缺失,很多美國模式在中國都進行了大變樣,有些是華麗轉身,比如餘額寶,有些則存在嚴重的風險隱患,以p2p市場來說,由於進入門檻低,模式相對容易複製,目前國內已有2000多家p2p公司,壞漲率和倒閉的負面新聞不絕於耳。

互聯網改造傳統金融的趨勢不可逆轉,而中國的制度紅利的確給了市場更大的想像空間,開創性的、成熟的互聯網金融模式,能不能在互聯網金融這次大浪中,淘沙而現,可以拭目以待。

互聯網 互聯 金融 的熱 模式 他們 海外版 海外 過的 的好 好嗎
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【產業回顧】那些年,咱們一起追過的網盤

http://www.iheima.com/archives/49635.html

題記:「國人就是會山寨,抄襲,」「國人就是沒素質」,喜歡說這話的同地域攻擊一樣,是有著隱性種族歧視的主。

創新和失敗相互間不是充要條件,更多時候維新派是被保守派幹掉的!

最近國內網盤云存儲(C端)市場比較熱鬧,360、百度和騰訊,都「急了眼」。隨著昨日360董事長在新浪微博宣佈無限空間,永久免費「什麼1T、10T的,360云盤無限空間,永久免費,直接玩命兒,那個誰誰誰敢不敢跟?」 網盤市場又一次進入了永久免費,無限空間的新紀元。

且不論各網盤容量、上傳速度、下載速度、同步終端、同步速度以及分享轉存等體驗差異,讓咱們追一追那些年我們用過的網盤們。看看溫故能不能知點新?

04、05年的時候網絡不像現在這麼普及,網吧,圖書館還是比較常見的上網集地,如果要下載資料,修改WORD,ppt …都需要用到U盤(MP3,MP4)來存儲備份,可一旦忘記帶U盤,又找到好的素材,大多數情況下只能放到郵箱的附件裡,或者把收藏地址放到IM個人說明裡。

06年,隨著忘帶U盤的頻率增多,有的網吧/圖書館又禁止一切外設,郵箱附件的使用頻率越來越高,當時個人覺得最好用的當屬yeah的網易網盤,且有2級獨立密碼,安全性也比較好(可以存儲一些密匙,很多網站的數字口令)。然而郵箱附件每次需要打開瀏覽器,輸入地址,登錄帳號密碼,下載附件,修改,上傳。操作成本極高。於是筆者和大多數人開始搜尋網盤解決方案,一直未果,稍微方便點的大概就是QQ客戶端的網盤硬盤,為此還專門開通了高級網盤,因為有獨立密碼,後來發現開通一次/使用特殊方法就能有獨立密碼,就不在續費了,Q盤使用很方便,因為幾乎能上網的地方都能找到QQ客戶端,只需輸入帳號密碼就能方便使用QQ網盤,唯一的缺點就是附件大小,空間大小限制特別多;

08年,是國產網盤百花齊放的一年,在眾多網盤對比後,筆者選擇了趣盤,初始空間3G,單個文件最大100M。速度也不錯,支持迅雷。後來開發了趣盤精靈客戶端,單獨用趣盤至少持續了1年,後來因為趣盤把私藏文件,個人文件的權利收回,只有收費用戶才能用私藏文件,普通用戶上傳的就是公開的,十分不便,客戶端也只有收費用戶才能使用,就開始搜索新的替代網盤。
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那個時候的網盤數量還真不是少數,當時日誌記得的還有:

Tcmail網盤(支持FTP上傳,雖然有積分升級系統,按理說病毒營銷起來也給力,但是用的人少,產品也很少改,已關閉)、

愛存網盤(無限空間,單文件100M,不註冊也可上傳,牛B?!不敢用,已關閉)、

永碩E盤(30M ,體驗不錯,就是各種限制太多,現在升級成了400M)

比特網盤(188M空間,真摳門啊,經常無法註冊,已關閉)、

中國教育網盤(不怎麼用,體驗差,還活著)、

GOGOBOX(號稱100G永久初始空間,永久免費使用,大文件上傳,因為是台灣的產品,內地訪問不太穩定,已轉型遊戲社區)、

我的秘密空間網盤(空間512M,速度差,已關閉)、

G寶盤(1G 空間,單個文件10M,同學推薦的,用了一段時間,因為服務不穩定後來放棄了,已關閉)、

Mofile網盤(用的頻率一般,已關閉)、

納米盤(4G,用納米盤積分無限擴容,有客戶端,垃圾廣告一堆,不下載東西很少用,維護中)、

東方網盤(空間小,體驗差,已關閉)、

alidisk網盤(空間小,廣告多,體驗差,還活著)、

剖剖網盤(空間小,可用迅雷下載,體驗差,已關閉)、

WLYP.CN網盤(空間小,體驗差,不過手機上可使用,牛B? 還活著 )、

3adisk(空間小,上傳附件小5M,下載速度有限制,是的,限制下載速度,據說04年的產品,還活著)、

中國蟲網(體驗爛爛爛,已經轉型成垃圾站)、

SH生活網絡硬盤(500M,需要自己選擇是聯通,電信還是雙線登錄,已經關閉)、

唐僧網盤(頁面土鱉,不舒服,已關閉)、

UUBox網盤(體驗一般,速度不穩定,已關閉)、

微軟1G網盤(速度慢,還活著)、

荔波遠程教育網盤(1G,限制少,體驗還行,名字是硬傷,已關閉)、

豬八戒網盤(1G,比豬八戒體驗爛,還活著)、

聯想5G網盤(註冊給5G空間,每天自動增加10M的使用權,通過刪除已經上傳的文件可以釋放被佔用的空間以獲得更多的空間使用權,最大單個上傳文件大小為100M,有基本圈子功能,可分享給好友,邀請好友,09年升級成VIP商務企業無敵網盤,把普通用戶趕走)、

Fs2you網盤(空間和單個文件大小無限制,有自己的客戶端軟件,比聯想還財大氣粗,但是速度爛,原因,你懂的,改名rayfile)、

Intdisk網盤(5G空間,上傳速度極慢,果斷放棄了,已關閉)、

極享網盤(永久空間10G,臨時空間20G,支持普通上傳,JAVA斷點續傳,FTP上傳,當時目測最牛X的網盤,但是服務不穩定,已關閉)、

BIBIDU網盤(只有100M空間,比郵箱附件高級不到哪裡,這麼點也叫自己網盤,已關閉)、

暢易網盤(速度極慢,已關閉)、

MEGAUPLOAD在線存儲(免費50G空間,賺積分可升級成高級用戶,也是很牛B的網盤,但是服務不穩定,已關閉)、

千島湖軟件園網盤(體驗差,爛的一塌糊塗,域名可註冊)、

貴州企業網盤(體驗差,生死未知)、

中山電信網絡U盤(體驗差,已關閉)、

網地網盤(體驗差,文件空間小,已關閉)、

風呂網盤(速度爛,不穩定,已關閉)、

最後選擇了永碩E盤和聯想個人數據中心配合使用,永碩有2級域名,方便分享(就是空間小);聯想有客戶端,而且綠色輕巧,速度快,因為聯想網盤有圈子,內容也不錯,每天不管登不登錄都增加空間,邀請了很多同學朋友使用,大家口碑都不錯(當時目測,聯想網盤會成為未來網盤的霸主),不過悲催的事在09年發生了!

09年,聯想高層做出了一個牛B的決定,

「尊敬的客戶:

從2009年6月15日開始,聯想商務網盤正式開始出售,請進入「賬戶狀態和購買服務」及時交費,以免因為賬號停止服務給您帶來不便。

聯想商務網盤


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沒有及時看到通知的用戶數據都沒了,最低99元/年的使用費嚇跑了大部分用戶,同期大量網盤死亡,來不及備份的數據一去不返,而當時一個個信誓旦旦的永久免費,永久空間成為流言,筆者也不知道永久代表什麼意思,但是起碼有生之年,在用戶活著的時候不能停止服務吧?

但是中國的用戶(消費者)向來是弱勢的,臭罵咒罵幾句也就忘記了。而一個企業的口碑,一個產品的口碑就此爛掉了。

後來,聯想高層大概發現此舉並未帶來預期收入,於是像賣電腦,賣光盤一樣推廣他們的網盤,「聯想網盤全國誠招代理商,火爆進行中」 火爆的不行,截至本文發表時,最新的一條官方新聞是2010-09-26的。聯想也開展過新用戶免費試用的活動,空間1G,但是效果甚微,筆者也是國產的擁躉,也嘗試向朋友推薦過,得到回覆是「啥B,SB才會再用他們的東西,」hehe,是啊,這便是筆者談過的單品牌一損俱損,作為一個聯想產品的粉絲,筆者也向聯想高層發過郵件,建議他們的網盤和遠程維修電腦服務走多品牌路線,畢竟多數人聽到聯想電腦遠程維修,還以為是修聯想電腦的服務,神舟的電腦能修嗎?清華同方能修嗎?聯想高層過忙,沒有得到答覆,也不見任何動作。大公司大企業大老闆因為有成功經驗,更相信自己的成功經驗,加上牙刷理論,更容易被成功沖昏頭腦。

為何成功總是少數?因為真理有且僅有少數人明白,而多數公司喜歡拉一堆人開大會,投票表決,滿足多數人口味的東西必然是中庸的東西,這樣的決策,就被這些 (別人創新了說別人冒險,不專業,不符合行業標準;別人微創新了又噴別人山寨,抄襲)中庸的人給維穩了!在這些人眼裡,保持現狀就是最好的狀態。

10年,11年,鑑於之前被永久免費咬了幾口,筆者就轉投gmail附件,evernote和dropbox陣營了。隨著dropbox的火熱,國產網盤又迎來了第二春,

115網絡硬盤

RayFile

DBank數據銀行

uushare

everbox

易盤brsbox

Good即得

酷盤

快盤

ziddu

新浪微盤

360云盤

百度網盤

華為網盤

各大電信商網盤

微云

迅雷隨身盤

ctdisk

千腦云電腦

云場

除了115,360云盤外,其他沒來得及體驗,存來存去麻煩的很。當初大佬們說云盤,網盤在中國沒市場,很多再次殺回來的2次從業者們對老大們決策疑惑的很,前兩天沒市場,這兩天就有市場了?

「某個島上的居民都不穿鞋。甲乙兩個推銷員來賣鞋,甲一看沒市場,回去了。乙看全是市場,送給島上的國王一雙鞋,從而讓穿鞋成為時尚,成功!你有什麼啟示?」

難道又是這個光腳不穿鞋故事的復刻版?

什麼是網盤產品?

文件存取的一個解決方案,只需方便的解決文件上傳下載,保證穩定性即可。

8月1日,115網盤發佈了一條」對未綁定手機用戶取消大眾分享功能」的公告引起了不小反響;短短數日,115網盤再度發佈一條公告,這次停止的卻是所有用戶的大眾分享功能。一貫看好的115網盤,它所做的如此決策著實讓人意外,網盤或要再次面臨大洗牌?作為廣東的115公司,筆者在《微創新》一文也談到過,hold摀住的問題。

最後再讓我們回憶回憶死去的08年網盤們,除了筆者沒有聽過的(這些大概能算是推廣問題),大多數都是死在自己產品手裡的,何為體驗差?就是不能解決問題,既然是網盤,存取慢,經常不能訪問,它就稱不上網盤,產品不給力,推廣的越火,死的快越。在產品的雛形發佈後,不能解決用戶的痛點,那麼已經是失敗了。推廣的越火,後期無論再敏捷開發,灰度發佈都不能扭轉用戶的初期印象。用戶一旦把你卸載掉,很難再讓他們把你安裝回去。用現在時髦的產品話講,就是步子邁大了,容易扯到淡!

產業 回顧 那些 咱們 一起 追過 過的 的網 網盤
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關於讀書,那些年我也曾出現過的疑惑與不解

http://www.iheima.com/archives/52505.html

導語:在接觸的創業者之中,讀書也幾乎是大家生活中的必需品。而自己在幾年的閱讀過程中,也出現過不少困惑或疑惑,包括理論和實踐之間,觀點與觀點之間,包括不同的書籍之間,古與今之間。慢慢也才意識到一些東西,這些都是這個世界多樣化的表現之一。理解一個觀點,一個人,除了考慮換位思考,更要是學會瞭解當時的情境,學會放在不同的情境裡,理解一個人,一件事,一個觀點。關於讀書,也選了知乎上采銅的一些回答,他的觀點供大家參考。

  問:大學兩年讀了大概200本.有認真讀的,也有泛讀的.去面試,面試官說我表現不出來看了那麼多書。我個人認為,讀書多為內化,實在不懂如何外顯。故來求教:大學兩年讀了大概 200 本書,為什麼感覺讀書的價值還是沒有體現出來,別人感覺不到呢?

答:本科時,一位很有才華的心理學老師說過的一句話,讓我終身難忘:很多同學喜歡說自己一天能讀多少頁的書,有些人一天能讀50頁,有些人能讀100頁。可是一旦你用「頁數」為單位來度量讀書這種行為時,從一開始你就錯了。

同理,我想對題主說,你用讀了多少本書來形容你的讀書經歷,這種思路,從一開始就錯了。

如果你認真讀到了書裡去,是不會care、甚至會完全忽略掉今天讀了多少頁,今年讀了多少本的;當你沉迷於書中絢爛多彩的世界,當你的觀念被翻天覆地地革新,是不會care、甚至會完全忽略掉今天讀了多少頁,今年讀了多少本的。

當我們看手錶的時候,常是快等不及了;當我們數書頁的時候,常是快看不下去了;當我們念叨看了幾本書的時候,常是連書名都記不全了。所以,數多少頁、多少本這行為本身,就說明你已經敗了。

很多時候,一個人對待知識和思想的態度,就體現在用什麼東西去丈量它。

如果有人問一位讀書而有大成之人:你因何而脫胎換骨?你因何而涅磐重生?這些問題,他該如何作答?他說:」我因200本書而脫胎換骨,我因1000本書而涅磐重生「,如何?

學而悟道,有時候一本書就夠了,有時候一萬本都不夠。這取決於,你讀了什麼書,更重要的是,你是如何讀的:你有沒有讀進去把自己活埋在裡面,又有沒有讀出來敲打出一個新的自己。

有些書,是一代宗師級的人物,把他們畢生的智慧熔鑄在一本書裡面;有些書,是一個領域的開疆拓土之作,從一片混沌中劈出一個新世界;有些書,是一個領域的集大成之作,觀點紛繁,氣象萬千;有些書,如盜夢空間一般有幾層境界,你多讀一遍就多夢到一層。對這些書,你若只是都當成那兩百分之一,花上一個星期匆匆讀完,讀後即扔,只摘下幾條金句供日後泡妞之用,難道這就算讀過了嗎?

有些書,要用心血去讀;有些書,要用足夠的經歷去讀;有些書,是要絞盡最後一粒腦細胞去讀;有些書,是一輩子都讀不完讀不透……

看書的方法,不僅要看作者寫了什麼(一層),還要琢磨文字背後的意蘊,那些弦外之音(二層),還要去思考作者為什麼要寫這些、要這樣寫(三層),還要去想想看作者用了什麼樣的框架和策略在組織這本書,以及在各種細微處又用了什麼樣的方法和技巧(四層),當然更重要的是,以上的這些分析對你自己的現實和精神世界能帶來什麼樣的幫助,是否能啟發你、引導你、改變你……(五層)

於是,一本值得都爛讀透的書,就需要你去讀五遍、十遍去讀爛讀透它。

於是乎,和很多人的答案相反:所謂200本,你不是讀少了,而是讀多了、讀水了、讀淺了!

其實你的狀態一點都不特殊,你和許多人一樣,以為自己在讀書,其實是在集郵。

最後,建議你重新拿起一本你最崇敬的書,換一種方式,再讀一遍、兩遍、三遍……

關於 讀書 那些 年我 我也 也曾 出現 過的 疑惑 不解
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於剛自述:五年來,我和1號店過的那些「檻」

http://www.iheima.com/archives/55654.html

五年多以前,1號店是什麼?只是一個概念,一個夢想,一個願景,而把這個概念變成現實是有巨大鴻溝的,因為概念如果停在在嘴上就永遠只是一個概念。

第一道檻:從職業經理人到創業者

2008年,我和搭檔劉峻嶺都是戴爾的高管,一個管戴爾全球每年180億美元的採購,一個管戴爾中國大區的銷售,當時我們經常聚會,多數時間是談工作。有一次,他把我拉在一起午餐,這次沒談工作,而是希望我和他一起出來創業。

因為第一次在美國的創業給我帶來非常美好的人生經歷(註:於剛的第一次創業是在美國做航空管理軟件,他將產品賣給了幾乎所有的美國的大型航空公司),所以當劉峻嶺僅僅提出創業想法,還不是十分清楚怎麼做的時候,我就答應他了。而這主要是基於一個信念:如果我們兩人能夠全身心投入的話,我們會創造更大的價值。

提出來創業想法看似挺簡單,其實很不易,因為當時我們已經是全球50強公司的資深高管,拿著豐厚的薪資和福利,創業就意味著要放棄戴爾給我們的所有東西。後來我們搬到上海浦東的張江高科技園區的一個十平米一張辦公桌的辦公室裡,從零開始,這個決策是不好下的。但你沒有失去的話就不會得到,所以我們破釜沉舟,做了這個決策。

創業初期,心態非常重要,我們剛從職業經理人退下來創業的時候,坎坷很多,比如融資。我記得有一次我們去(上海)浦西去見一個30歲剛出頭的VC合夥人。我和峻嶺之前準備了非常充分的PPT,把核心競爭力、商務模式和市場分析寫得清清楚楚。然而僅僅談了10分鐘,他就沒興趣了,開始給我和峻嶺上課:說我們都是職業經理人,知道怎麼把1做到10,但不相信我們能把0做到1。我和他爭辯稱,自己在美國創過業,從0做到過1。他說那是美國這是中國,然後足足給我們上了40多分鐘的課。

在回來的路上,我和峻嶺一句話都沒有說。可能在座的黑馬營同學們在想,我當時是不是很有挫折感,以前做高管時被前呼後擁,現在突然遇到這種白眼。我可以告訴黑馬營同學們,我沒有任何挫折感,心裡只在想一件事:將來我一定要證明他是錯的。現在看來,這個投資人恐怕失去了他一生中最大的一次機會,可能永遠也不會再有的機會!

第二道檻:創業做什麼

於是,我和峻嶺開始在張江一個只有一張桌子的小辦公室裡面創業,我們倆面對面一坐就是四個月。創業要做什麼,這是我們要慎重考慮的一個問題,因為這次創業不能再像年輕時有足夠的機會和時間,拍拍腦袋就創業了。我們一定要做一次成熟的創業,充分想透要做什麼,怎麼做,商務模式對不對,將來能不能贏利以及能不能創造價值。否則,連自己都不能說服的話,我們是承擔不起機會和時間的損失。

我們就在小房間裡每天討論十多個小時,所有的商務計劃和假設都一個一個地過,所有的數據一個個地確認。假如不清楚,我們就出去做市場調查。後來,我們確信電商這個事業能夠說服我們。因為我有在亞馬遜做電子商務的經歷,而且參與了亞馬遜收購卓越的部分過程,知道中國電子商務的迅猛發展。創業選行業的話一定要選陽光型的行業,這點很重要,你不能逆水行舟,而要順水行舟。而電子商務是一個好行業。

怎麼做?我們當時發現有很多垂直電商,比如圖書、母嬰、服裝和相機數碼。但是亞馬遜的經歷告訴我,電子商務一定是規模性的東西,不要分垂直品類的,因為一旦有了平台、流量以及顧客對你的信任,你就沒有什麼不可以賣。電子商務的特徵就是不受時間和空間的限制,以某種垂直的品類起步也許比較容易,但如果把自己一直定位在那個品類比較深的話,你就會遇到很多瓶頸和困難。

最早,我們提出網上超市的概念,主打食品、飲料、美容和護理等快速消費品。快消品有什麼好處呢?它不像母嬰產品只滿足了媽媽和孩子的需求,而是滿足了大眾所需。獲取顧客成本很高,留住顧客比獲取顧客更重要,所以我們就選了這個黏性很強的品類。

第三道檻:目錄營銷陷阱

然而,網站還沒有上線,我們就犯了一個很大錯誤——花了三個多月去做目錄營銷。當時,我們發現有公司通過目錄營銷比較成功,而當時我看到一個國際會議的材料也說電子商務的未來是線上和線下目錄的結合。所以,我們花了3個多月的時間做了300頁非常精緻的目錄,日以繼夜的工作。因為以前在大公司待慣了,我們開始也很大手筆:第一次便印了10萬份,每本成本十幾塊錢,這樣100多萬元就燒出去了。

除了印刷成本,分發一本也需要幾塊錢。為了省錢,我們就派自己員工發,我也曾在小區發過目錄,有天晚上,我還帶著我一個在華盛頓大學做教授的朋友一起發目錄,每人背一個學生包,但最後卻被小區的保安給攔住了。

目錄發出去後,我們然後就非常焦急地等待,期望訂單像雪片一樣飛過來。然而,到晚上我們開始數定單的時候,才發現一共只有20個訂單,並且絕大多是我們員工自己下的單。發了3萬多本的時候,我們果斷停掉了發送。

之後,我就意識到我們做錯了,因為目錄這個東西是固態的,電子商務應該是動態的,比如庫存信息和價格信息是無法改變的。而目錄的修改週期是一個月,這一個月裡所有東西都改不了,沒庫存的還在上面,價格變動也體現不出來。

好在我們馬上進行了修正,並開始尋找做電子商務的正確之路。

第四道檻:建設企業文化

然後,在招第一個員工之前,我們做了一件非常重要的事情——建立企業文化,因為一個企業沒有文化是不可能基業常青的。所以,我們花了兩個星期時間寫了兩頁紙的企業文化精髓,顯然這太長了,之後又縮減到半頁紙,但覺得還太長,後來便濃縮到八個字:誠信、顧客、執行、創新。

那又該怎樣將這種文化根植在每個人身上?電子商務是一個虛擬的東西,跟顧客直接打交道最後只有配送員和客服。顧客怎麼才能信任我們?這需要一點一滴去做,而不是你一天到晚只是講。早期的時候,客服培訓都是我和峻嶺親自培訓,給她們講:你們一定要站在顧客的那一面,甚至要站在公司的對立面為顧客著想。

我們曾賣過一個叫石庫門的老酒,這個酒當時在不同的銷售渠道其酒蓋上有不同的標識。有一個顧客買了就說,我們賣的是假貨,因為酒蓋符號和在別的地方買到的不一樣。在解釋一番後,顧客仍堅持要退貨,客服就讓顧客把貨寄回來處理。我們就和客服講,既然沒有贏得顧客的信任就不應該再給顧客製造任何障礙。我們就派配送員去取回了貨物,馬上全款退回。

我再舉一個配送的例子。我們常常要求配送要超出顧客的期望值,這句話說很容易做很難。因為給配送員講大道理是沒有用的,他們只看別人是怎麼做的。我們就每週例會時做故事分享,讓他們講自己做的超出顧客期望值的事情,比如我們一個配送員發現顧客的門沒鎖,他就給顧客打電話,一直在那兒看守了一個多小時等顧客回到家鎖了門後才離開,這個故事很感人。以後,每個人就會把這個故事當成自己的準則,要思考再做什麼事情才能超出顧客的期望值。

也就是說,我們在不斷形成新的標準,要做新的事情以超出顧客期望值,這樣就逐漸建立起了一個真正有創業激情的團隊。

此外,我們所有會議室的命名都反映了我們企業文化的某一個因素或精髓,因為企業文化是一個潛移默化的東西,而不是說一次就夠的。


第五道檻:顧客體驗

要想贏,一定要聚焦在最重要的事情上面,1號店其實就聚焦在兩個事情:顧客體驗和供應鏈管理。

先講顧客體驗。我們覺得顧客體驗太容易被喊成口號了,我們不想喊口號,只想做。怎麼做呢?我們聘請三方專業公司為我們做顧客體驗調查,就把每一個員工的薪資獎金都和顧客體驗指標掛鉤起來,如果顧客體驗上升了每個人都有獎金,下降了每個人都扣獎金。

我們花費了三個多月才把這個政策推廣了下去。因為每次往下推廣就有部門推託,比如說,自己是做IT系統的,顧客體驗及採購和自己沒有關係,那是配送員和客服的事情。其實,他理解錯了,顧客體驗是一個綜合考量,比如顧客有沒有買到他想要的商品,買的價格好不好,這是採購的事情;但使用的系統是不是足夠順暢,這是IT系統的事情。所以,每個人都要承擔起責任,即使HR等支持部門,你也有責任敦促那些顧客體驗做得不好的部門去改善。

最後一次會議,峻嶺和我對20多個高管直接表明:你可以自己選擇,但是你要留在1號店就必須接受這個理念。我們是2011年推廣下去的,起初顧客滿意度是84.4%,到了當年年底就達到了92.2%,非常見效。

此外,我們每個星期都有一個回顧一週業務的會議,前半個小時我們叫做VOC(voice of customer),就是聆聽顧客的聲音,把我們所有的顧客體驗指標和顧客體驗調查都和盤托出。甚至,直接播放把顧客給我們投訴的錄音以讓大家都知道有什麼問題。還有,1號店所有高管,都要定期做倉庫、配送、客服的實踐。,兩星期前我從倉庫體驗回來以後就寫了一個有30個問題的清單。要求每個高管實踐完都要提出問題和改進方案。顧客體驗問題,就需要這樣一點一滴的去解決,365天每天都去改善。

第六道檻:供應鏈管理

電子商務難就難在供應鏈管理這塊,因為它的精髓就是把顧客想要的商品在他想要的地方和時間送到其手中,所以供應鏈管理就成為了電子商務最核心的點。但我們有信心做好,因為我以前在大學教書是教供應鏈管理的,後來在亞馬遜和戴爾,自己負責的也是供應鏈和採購。而且,我第一次創業做過各種各樣的系統。所以我們希望供應鏈系統能打造成為我們的核心競爭力。

我們是怎麼打造的?當時1號店上線的時候,我們就做了一個最重要的決策——自己開發所有的系統。而目前,除了OA系統、財務等是買的,其餘所有的系統都是我們自己開發的。之所以這樣做,是因為電子商務將來一定要規模化運營,這就意味著系統變得非常重要,

當時,我們也對系統定下幾個標準,而這也成了我們做的最正確決策之一。

第一個,系統必須集成化。我們不允許有各種各樣獨立的零散系統,所以可以看到現在一個系統裡面有供應商、採購、倉儲、配送、客服、價格、類目管理和營銷管理等各種大小模塊。這樣就保證所有系統用的數據都是一樣的,供應鏈和配送等各種信息也都是透明的。

第二,系統一定要實時。我們一定要實時地看到所有資源的使用情況,這個要求比較高一點。

第三,這個系統一定要是柔性的。它要允許我們不斷地去嘗試新的商務模式,允許做錯的時候可以改。

第四,這個系統一定要是可擴的。現在看起來,這個標準越來越發重要,因為當我們流量、銷售、商品越來越多越來越大的時候,我們不需要改基礎架構,只需增加模塊和服務器就行了。

目前,1號店在武漢有1000多人的IT團隊,負責開發各種各樣的系統,比如倉庫管理系統,從庫位優化、揀貨優化、分揀優化到最後出庫分揀優化等等。許多第三方物流也在使用我們的系統,因為我們的系統可以幫助他規劃路徑以及反饋所有信息。這一決策確實給我們打下了很好的基礎。

電商創業感悟:柔性決策

回顧這五年,我們走了很多彎路,但是我們有一點做得非常好:很快地做決策,發現不正確就馬上糾正過來,再走到正確的路上。

在電子商務領域,決策的速度往往比決策質量還重要,因為電商發展時間窗口很短,不快速做決策的話,時機就沒有了,你就沒有機會往下面做了。舉例講,當初我們的虛擬超市「無限1號店」假若不上線,一個星期後,我們的競爭對手便會上線類似的產品,而正是因為我們上線,他們就取消掉了他們的策劃。後來有人告訴我,我們的概念剛剛出來,對手也已經籌備好了。

作為一種創新的業態,你很難講電商的哪個模式是對或者錯。所以我們現在一是不要怕犯錯,二是犯錯沒關係,因為我們可以從中學到很多東西。而最為關鍵的便是要有一個糾錯機制,下次不要犯同樣的錯誤,或者下次更聰明一些。

在這上面,我有很多體會,剛開始我們找了一個5000平方米的倉庫,看著空空蕩蕩的,當時心裡就疑問將來能填滿嗎。結果2009年就爆倉了,到現在我們至少爆倉了6次,每次計劃都是不夠的。比如說我們現在不願意去建倉庫,因為需要大量投資,而且這個倉庫很可能地理位置不夠好,招工也不好招,面積又不足夠大,但這些都是很現實的問題。所以,我寧願讓我們的決策變得非常柔性化,可以隨時改變。

課堂互動

黑馬營學員:

我有一個關於企業哲學的問題,在顧客、股東和員工之間的排序上,我想知道您是怎麼排的?

於剛:

排序是非常簡單的事情,顧客一定是第一位的,因為沒有顧客你這個企業做不成,這意味著對員工和股東都沒有了價值。第二是員工,因為沒有人才也做不出事情。如果有了顧客和人才,把企業做強了,每個股東才會受益。

黑馬營學員:

1號店第一年線上銷售額大概是400多萬元,第二年是4600多萬,到了第三年卻增長到了8億。我想問您,什麼因素導致了1號店在短短一年之內有這種爆炸式地增長?它的核心關鍵點是什麼?

於剛:

每一個創業的路都不是直線上升的,很長時間都在摸索,但是一旦找對了商業模式,就會快速地發展。

我覺得我們當時有很多方法,一個就是我們開始找對了互聯網推廣的方法,第一年我們開始做目錄,目錄不行的時候,好幾萬本目錄全壓箱底,目錄不行,太貴了。然後我們開始做海報,發現海報效果不錯,但是銷售像打雞血一樣,一發出去銷售起來了,過幾天又沒有了。

後來,我們開始跟互聯網公司合作,這點我覺得是非常好的經驗,我們非常開放地去合作,甚至跟我們競爭對手合作。最早我們跟天涯合作,天涯有這麼多會員,1號店卻沒有,這樣就把客流引到我們這裡來。此外,我們還與易迅等購物平台展開互換流量等方面的合作,我把我的顧客引到他那兒,他把顧客引到我這兒,最後顧客有自己的選擇。我們是秉持著非常開放的心態慢慢找到了營銷方法。

同時,我們迅速擴張了品類。電子商務中影響顧客體驗最重要的標準有幾個:品種、價格、及時送貨率、售後服務及系統等。品種是排在第一位的重要因素,因為假若你沒有顧客想要的東西,後面服務怎麼好都沒有用,所以我們那一年品種大幅度的上升,這也讓我們快速成長。

課堂筆記

盧小旭(黑馬營六期學員、小旭音樂創始人):於總的1號店從事食品銷售,屬於「高危」行業,加上於總的海歸背景對國內電商行業不熟悉,初期起步可謂步履蹣跚。但1號店幾年來的迅猛發展說明幾個問題:於總最熟悉和有經驗的供應鏈管理對於百貨電商具有極其重要的作用;創業需要激情,於總提到每天睜開眼睛開始就充滿了一種興奮勁兒,儘管每日的工作中充滿了困難,但正是這種迎難而上的幹勁兒才使得1號店近年迅速崛起,值得每一個創業者學習!

張捷(黑馬營六期學員、上海伯第信息創始人):於總最後補充的創業最重要的三句話讓我記憶猶新:

創業是馬拉松,不是百米衝刺,從一開始就要從長遠著想。第二,創業一定要迎難而上,不難也就沒什麼價值了。第三,創業最重要的是激情,如果你把它當一件事,而不是事業的話,你肯定就做不成。

另外,快速決策和及時糾偏是我學到的重要方法論。

李銀環(黑馬營六期學員、河南恆瑞源董事長):上海課程結束,於剛博士給我們留下了很深的印象,於博士儒雅、淡定,像百戰歸來的英雄。

於剛 自述 年來 我和 號店 店過 過的 那些
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張維迎:成長企業必過的關口!

http://new.iheima.com/detail/2013/1119/56472.html

11月19日,《創業家》5週年慶典暨2013克萊斯勒杯黑馬大賽總決賽在北京香格里拉酒店舉行。在19號上午舉行的黑馬課堂導師分享環節,著名經濟學家、北京大學光華管理學院經濟學教授、黑馬導師張維迎現場做了名為《成長企業必過的關口》的主題演講。演講中,張維迎分析介紹了未來五年中國的經濟形勢,以及改革開放以來中國企業家的幾種套利經營模式,他深刻地指出,唯有創新,深度發掘中國市場的深度,才是黑馬企業創始人未來持續增長的機會。小標題為i黑馬網編輯所加。

以下為張維迎教授演講全文:

在這麼多創業家面前講企業家可能挑戰比較大,我從來沒有做過企業,但是我很自豪,在三十年前我寫過一本書《論企業家》,而我認為這本書仍然適合你們去讀。今年會有第三版推出,基本內容沒有變,唯一變化的是將1989年出版的時候刪掉的那一部分內容,全部加進去。

對我來講每個企業的生生死死都不重要,重要的是整個人類的進步,而且正因為不斷有企業生生死死,所以才帶來人類的進步,其實每個行業都是這樣。一代代新的企業打敗原來的企業,這是現代社會最重要的標誌。所以我們看一個國家發展速度也可以從這個角度看,也就是他們這個國家最好的企業是不是幾十年、幾百年之後還是最好的企業,如果那樣說明這個國家沒有發展。這也意味著在座各位年輕一代擁有好多機會。

對未來經濟增長的預測

首先我對未來增長做一個簡單的判斷,第一個是,中國經過35年高速增長之後,未來中國經濟的趨勢會有一個向下的調整;第二個,是國家經過過去五年的經濟強刺激之後,未來會存在很大的困難甚至可能危機。

我稍微說一點,為什麼中國GDP會往下降?從改革開放開始到現在,中國經濟的發展主要靠模仿,這就是後發優勢,很少有一項技術是我們自己做出來,任何西方產生技術只要拿過來就可以開拓中國市場,就可以賺錢。過去我們三十年走了西方200年走的道路,為什麼?唯一理由是,人家在前邊你在後邊,人家在修路你在走路,所以我們的經濟可以說是寄生性的經濟,寄生在西方市場經濟所發展起來的技術、管理基礎之上,隨著我們後發優勢越來越小,現在差距變著越來越小了,意味著你的進步越來越會慢。

2009年之後,中國實行強刺激政策,給我們惹來一身病,特別是由政府主導、國有企業主導的投資,靠大量的貸款支持經濟增長是沒有辦法持續的。我們應該做企業,企業家應該認識這一點。我們生產任何一個東西,最後都是由最終消費者付款的,也許你生產只是一根螺絲釘,但是安上螺絲釘的那個商品如果沒有人付款,最後螺絲釘也不會賣出去。2009年刺激(經濟)的東西都是大部分為了當年的GDP而投資,而不是為了消費者、為了未來價值增長、財富增長投資,這個模式是沒有辦法持續的。今天處於這樣一個狀態,幾十年前哈耶克就打了一個比喻,我們在抓住老虎的尾巴,只有兩種選擇:一種把老虎尾巴放開,這時候老虎返過來把我們吃掉,第二種我們緊緊抓住,直到最後被累死。

今年6月份,我理解政府稍微放開老虎的尾巴,不能刺激經濟持續增長,結果鬧「錢荒」。這個老虎尾巴能抓多久?我覺得時間非常有限。

當然,無論趨勢問題還是週期問題,就是事在人為。中國增長還是有巨大的潛力,沒有一個國家在經濟工業化、城市化具有這麼大的市場,100年前美國人口只佔世界人口5.8%,我們的人口占世界20%,這是一個巨大的市場,過去我們利用這個市場,但是利用不充分。未來如何挖掘中國經濟市場,是未來發展的關鍵點。如果利用好仍然是比較高的經濟增長?核心問題是,市場靠什麼?市場不是靠政府政策。靠政府刺激內需,我覺得完全是誤導,甚至是錯誤的,我們需要開發市場。開發市場靠誰?是靠企業家(創業家),包括在座的各位,只有你們才能使中國國內市場潛力得到真正的開發。

企業家的幾種套利方式

下面我講一下我們企業家究竟在做什麼?這也是三十年前,25年前那本書總結的東西。企業家簡單就是兩個事:第一要發現不均衡,這有點學術概念,所謂均衡就是說所有資源都得到極大的利用,已經沒有賺錢的機會,每一個企業得到收入全部要支付成本,土地成本、資金成本、人力成本,沒有經濟利潤。當然,你可以有會計利潤,可以給自己不付工資,自己的工資變成會計利潤,但是沒有經濟利潤。所謂發現不均衡,你能發現,還能夠賺經濟利潤,然後通過盈利機會的發現和利用,糾正市場不均衡使資源得到更好的配置,隨著你的利潤和個人盈利機會慢慢消失,以後又發現新的不均衡。第二是,創造不均衡。這個市場已經很飽和,但是你能不能創造一個不均衡?或者打破原來的均衡,找到新的市場,找到新的客戶。當然這兩個功能經常混在一塊,不是截然分開的。這兩個方面代表我們過去做了什麼,未來應該做什麼。

首先我們講一下發現部分。不均衡意味著有盈利的機會,所有不均衡大致歸結為三類:第一類跨市場的不均衡;第二類跨時間的不均衡;第三類產品市場和要素市場之間的不均衡。我下邊稍微給大家詳細講一下。

1、所謂跨市場的不均衡,也就是同樣的產品在不同的地方價格不一樣,如果一個橘子四川賣兩毛,北京賣兩塊,你找到這樣的機會就可以賺錢。利用跨市場不均衡套利賺錢就是商人。企業家本身可以是商人,但是商人不是企業家。

要想發現這種市場的不均衡,需要好多知識,過去很多不均衡的發現是因為旅遊產生的。比如《貨殖列傳》裡邊的子貢,利用賣貴買賤的方法在曹國和魯國之間經商賺大錢。還有紅色資本家阿曼德,當時蘇聯處於饑荒狀態,發現蘇聯有這麼多寶貴的動物稀有皮毛,但蘇聯人沒有糧食吃,而美國人有大量糧食要倒掉,所以他給哥哥發一個電報,你給我們多少萬噸糧食,我給你多少噸的皮毛。

我們改革開放最早的企業家基本就是這樣的企業家,我們叫「投機倒把」。這些企業家發現市場在地域之間的不均衡。我想聯想的創辦,柳傳志先生一開始也是發現一個不均衡,計算機在國外那麼便宜,到中國怎麼那麼貴?所以他做了這個生意。還有國際導爺,這種套利的行為仍然非常重要的。重要在哪?因為他在市場當中傳遞信息,使資源得到更好的配置,糾正市場的不均衡,但是我們注意到,當你發現市場不均衡,賺的錢越多,就越有人眼紅,最後隨著時間的推移,賺錢變著越來越難,最後到無錢可賺。

2、跨時套利,當你預測未來一個東西,它會出現稀缺的情況的時候。現在這個東西便宜,你可以囤積起來,到未來賣它。這叫跨時套利。很大程度上取決於企業家對未來的判斷,如果你判斷失誤不僅不能賺錢而且會虧死。過去的商人預計明年遭災今年多儲備糧食,歷史上有好多例子。比如《貨殖列傳》裡邊的計然告訴越王勾踐怎麼經營這個國家,有十個計,越王用這十個計策經營好國家。范蠡用這個計賺錢,所以他成為當時最富有的人,他用的就是未來套利策略。還有過去宣曲任氏的祖先,本來是督道倉的守吏,在秦朝敗亡的時候,所有人都儲存珠寶,只有他儲藏糧食,最後楚漢兩國爭戰,人們沒有辦法耕地,所有儲備珠寶的人的財富都全部到了儲備糧食的宣曲任氏的手裡邊,這就是企業家對未來的判斷。還有好多例子我這裡不講。今天最主要的套利活動是在金融市場。

3、產品市場和要素市場之間的套利。你發現市場上好多人沒事情幹,好多資金沒有用處,另外市場好多東西得不到滿足,只要把這些要素組織起來生產出來,就能賺錢。這個就是要素市場和產品市場的套利。這種套利模式在中國改革開放之後,出現得最多。很多企業家將國外的二三手設備買過來,雇了一幫沒事幹的農民生產出來就可以賺錢。今天更大的套利就是PE套利,國際市場之間的要素套利,比如中國有好多偉大的想法,這些項目沒有錢,所以美國人可以把他的錢拿來給我們套利。我們所處的就是這樣的時代。

接下來講企業家做的第二事情就是打破創新。我先舉英國工業企業家的例子,當時手工製造市場從紡到織是平衡的,全是手工業,後來突然出現飛梭,大大加快了織布速度,使紡紗速度嚴重不均衡,最後大家適應了這個變化——出現了機紡。機紡和飛梭結合起來,最終達到新的均衡。熊彼特在102年前出了一本書,叫《經濟發展理論》,大家可能都聽說過,他的理論就是在企業家創新做出五個定義,這五個定義的核心是出現新的組合,包括引入新的產品、引入新的技術、開闢的新市場、發現新的原材料、實現新的組織形式,這五種創新模式也可以包括現在的新的商業模式。

無論哪方面的創新,我想最重要的就是一個問題,人家為什麼要你而不需要別人?這個可以分解兩個:一個是你怎麼提高你給消費者創造的價值,消費者不是傻子,不需要那個東西是不會買的,只有你創造的東西超過他所擁有的時候才會接受你的產品;第二降低價格,他也會買。為什麼類似的東西我的他會更喜歡?一定有這兩個方面的原因。

張維迎眼中的三類企業家

第一類企業家能夠看到消費者自己都不明白的需求,這是最偉大的企業家。他們不僅創造產品,其實也在創造產業,我們可以說所有人類歷史上,特別是過去200年裡,對商業和經濟的發展做出最大貢獻的就是這類企業家。他們一定是在創造別人沒有想到的東西,消費者沒有想到東西,近代包括微軟比爾蓋茨、蘋果喬布斯,100年前包括愛迪生、福特等,都是這樣的人。

第二類企業家滿足現在市場的需求,人們喜歡吃可口的東西,喜歡高檔的車。

第三類企業家按訂單生產,技術規格都有了,保質保量生產。

全世界第一類企業家都是極少數的,第二類企業家、第三類居多。未來我想可能很不一樣,在座的其實已經出現了第一類的企業家,就是創造出別人沒有想到,而拿到以後高興得不得了的東西,只有這樣我們才是有希望的。而要做這一點,最重要的就是對人性的理解,其實偉大的企業家都是對人性有深刻理解的人,包括最近時興的微信,如果沒有對人性的深刻理解,不會做出這樣的產品。

企業家要對人性有深刻的理解,市場調研是需要的,但這是對一般企業家而言。但你要知道,最偉大的企業家做的事,這個市場根本沒有,你根本沒有辦法做市場調研。

創新也包括模仿,創新是連續的過程,而不是完全跳出來,中國過去講的創新基本是模仿的創新。創新路子是這樣的,跟剛才講的發現不均衡不一樣,創新一開始利潤是虧的,所有新產品開始都是虧的,聽說京東商場都沒有賺錢,隨著市場擴大,就開始賺錢了,但是到一定程度,模仿你的人越來越多,你的賺錢能力就越來越小。所以,會創新的企業在自己賺錢的時候,就開始投入下一個賺錢的機會,不斷創新。有一些企業在自己高點的時候欣賞自己的利潤,最後過一段時間就可能消失了,可能有好多原因。還是用馬化騰例子,QQ仍然高漲的時候就推出微信,微信就是打敗QQ,甚至一定程度替代QQ,我們有這種意識的話就可以有持續的創新能力。

所有的創新最初只是一個想法而已,但是這個想法一定是與眾不同,也就是大部分人不會想到;第二你說出來大部分人不會認同,認為完全不可能,這是創新的第一步。問題是說你有這樣與眾不同的想法,有沒有可能變成最後消費者願意買單的產品。有些人有這種想法,但是他沒有變成消費者願意買單的東西,這不是創新只是發明,發明申請專利放在那裡,企業家創新就是一定最後有人買單。200年前所有人消費都是十到三次方,今天是十的八次方。有些例子大家可能覺得都過時,但是從研究角度,理論沒有過時,只有實踐有過時,所以在座的黑馬,我覺得仍然有必要看看200年前英國工業革命出現什麼、看看30年前企業家怎麼做,對我們同樣有啟發。

比如嬰兒尿布,帶孩子都是不斷洗來洗去的尿布,消費者算成本的,你生產的東西他願意付錢,所以寶潔公司為一次性尿布投入市場花了十年時間,技術很快解決了,唯一需要解決的就是降低成本,如果成本降低不到五美分以下,這個沒有市場。寶潔花了十年時間降低到3美分,市場價格賣到5.5美分,所以就有這個市場,現在這個市場普及了。

我們想一下,100年前,想生產膠片的時候只是一個想法而已,使普通消費者都可以使用它,而且不需要很多技術可以使用,他生產照相機,你照完他給你洗好,它廣告裡邊說「你只要按下快門,其他事情都是我們替你做」,由此普及照相機。我們知道數碼相機出現以後,柯達就被替代了。

還比如家庭錄像機。索尼公司一開始生產家庭錄像機,一個要55000美元,只有專業公司才能使用它。索尼想把它變成普通人都能用的東西。怎麼實現呢?成本必須降低到原來的十分之一,就是說必須用500美元生產出來,最後家庭錄像機就普及開來。

所有創新就是一個想法,這個想法大部分人不能認同,大部分人認同的想法是不賺錢的想法。像吉利刮鬍刀,刮鬍刀很早就有了,菜刀都可以刮一刮,100年前吉利這個人想怎麼做一個東西,既颳起來舒服,又成本很低,走在哪裡都可以扔掉。他努力十幾年做到了,所以現在它仍然是刮鬍刀市場主要的供應商。

100年前,沒有人想到汽車應該大部分人都使用,福特有一個想法,一定讓汽車變成大部分人使用的東西,所以他引入汽車生產線,不僅改造汽車業而且改造整個工藝。聯邦快遞想法是,任何一個東西能不能今天交給你,明天送到對方手裡邊,當時需要一個禮拜的時間,從技術上不太可能的,所以他的那篇耶魯讀書時候的論文,老師只給他打了C,就是剛及格分數,然而就是這個論文裡的思想,後來變成聯邦快遞公司。

40年前,沒有人想到每家都有計算機,只有比爾蓋茨想到,他才做出軟件產業。還有國內很多優秀的公司,我要說的核心點,創新就是一個想法而已,問題你有沒有辦法把這個想法變成消費者願意買單的東西?

企業家一定要賺錢,不賺錢就不是企業家,但企業家做的是具有很大使命感的事情,而不僅僅是為了賺錢。創新型的企業家比商業性的企業家快樂的多,因為他改變這個世界所做的事情更多。你要做到這一點,你要有敏銳的嗅覺,企業家比新聞記者敏感高,你對未來預測判斷很重要,凡是成功的企業家都是看未來看的比較遠。現在市場成長起來的產品,是三十年前想都不敢想的東西,同樣可以說今天根本不敢想東西,恰恰變成二十年以後市場主流的產品。

跟開始講的對照起來,過去三十年中國企業家做的就是套利和模仿西方創新,未來偶爾套利模式不太可能實現,因為套利空間越來越少,投機倒把的空間越來越少,模仿空間也越來越少。未來只能靠創新,創造新的市場。中國企業家主要關注市場的廣度,我認為市場深度更重要,人口大國市場廣度很大,也可能有人不注意開發市場的深度,也就是每一個產品的附加值究竟多大。

政府制定很多產業政策,靠這些產業政策來引領未來的技術,這都是錯的。因為這種假設的前提是,假定政府官員或者科學家比我們企業家更有能力判斷未來,這個對不對?如果這種觀點是對的,就不會存在企業家。判斷未來最好的仍然是企業家,任何時候不要跟著政府產業政策投資,產業政策投資可以拿到政策補貼就以為你賺錢了,最後可能死在這裡。真正企業家,尤其你想變成偉大的企業家,一定是要別人跟著你,而不是你跟著別人。

張維 維迎 成長 企業 必過 過的 關口
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週末閒侃:那些我見過的大鱷的盤前癖 路過十八次

http://xueqiu.com/3004708315/26238433
在資本市場混跡久了,捕捉到很多相識大鱷盤前的一些習慣,今天只聊八卦,切勿模仿和對號入座。

一號君,襄樊人士,精幹老練,介入資本市場之前,乃一廠之長,在那一年改革開放的時候混跡於鵬城,深發展發股時第一批股東,機緣巧合之際與前前任宰相有過一面之緣,並難得的留下了珍貴的照片,擺於案前,每每開盤之前,都端起照片凝視很久,彷彿凝望情人般,可能在仔細回味那一年之教誨,估計心中默念,請給我力量吧,主!


二號君,所有操盤習慣復古之風,對於關切的標的,習慣手繪K線,盤前喜歡用紙筆記錄當日買賣的計劃。每每值得炫耀的便是厚厚的一本K線圖,記載了他一身廝殺過的所有標的。

三號君,為數不多的女性,容顏已然老去,但思維依舊敏捷活絡,從一個中戶廝殺到可以號令一方的霸主,屬於某營業務經常上榜的一類。盤前必放一蘋果於案前,不能帶綠,顏色越紅越好。收盤之後,不管輸贏,蘋果必下腹中。常曰,該果生津、潤肺,除煩解暑。

四號君,資本新秀,06年入市,所謂初生牛犢不怕虎,每每大戰來臨,盤前必準備激昂音樂,愛聽的,為夜店各種舞曲。此君只見過兩面,每到此時,各路豪傑一定退避三舍。此景時其常言:天下,是一個人的。

五號君,湘北美男,嗜辣,混跡資本市場十載,不好女色,圈中常八卦其是0還是1而未可知。盤前必生嚼一顆朝天椒。醒腦提神,明目壯膽。

六號君,打板高手,每日千萬資金游跡於掌手之間,從不戀戰。大行情趨好便可見,行情萎靡之時只見其出沒與山水之間。案前有一玉龍,常在盤前抱於胸前撫摸,言為養玉。

七號君,一口地道京片子,好美色,辦公席間所有人員皆為女性,常言京城之地陽氣自古雄厚,虛陰陽協調,方能百戰不殆。每每作戰,必有兩名貼身女性伴於左右,提茶倒水,嗜鐘錶如命,辦公室陳列各種古舊擺鐘,每每開盤之前,一定在9點的時候,全部鐘錶齊鬧,噹噹聲不絕入耳,九聲之後猶如禮畢,初見方以為設有寺廟,令人倍感奇異。

八號君,時尚前沿小清新,海龜人士,每日必衣冠齊整,領帶西服,案前定是五屏聯機的顯示器,同步顯示所有市場行情,波及全球。盤前必自磨一壺苦咖啡,最愛Kopi Luwak,每每見面說要磨上一壺共享,避之不及。

諸君盤前百態,僅供週末娛樂,萬不能當真。
週末 閒侃 那些 我見 見過 過的 大鱷 的盤 盤前 前癖 路過 十八 八次
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Jeremy Grantham:從47年來犯過的錯里學到的8個投資教訓

來源: http://wallstreetcn.com/node/75454

在本月4日發布的每季度致投資者信中,資產管理公司GMO聯合創始人、首席投資策略師Jeremy Grantham回顧了自己最初投資的經歷。 16歲那年,Grantham揣著一本存折來到倫敦南郊一家相關銀行的分行,存折余額16英鎊,那是他有記憶時起自己名下的全部兒童儲蓄。 因為父母沒有任何投資市場的經驗,也沒什麽好點子,Grantham找到分行經理,請對方幫助把自己省吃儉用存下的16英鎊都用來投資。 在1954年,16英鎊可不是小數目。根據1954年的匯率,16英鎊折合64美元。以購買力折算,相當於今天的560美元。 那位分行經理雖然有些吃驚,但還是按常規操作收取了傭金。 十年後,26歲的Grantham有機會赴美國讀商學院,當時他已經有一份荷蘭皇家殼牌公司的工作在手,就讀期間停薪留職的年收入有1200英鎊,可這份工資只能負擔兩年讀商學院四分之一的學費。 所以,Grantham不得不盡量把一切資產變現。那時他持有的股票已經升值到100英鎊,他母親也成了股民。 見到股票投資回報不錯,母親建議Grantham不要再付什麽傭金了,索性把持有的股票全都轉到自己名下,按周三的收盤價兌現給他。 就這樣,Grantham籌夠了錢飛去美國上學。第二年,他母親投資股票就虧了幾百英鎊,他們有一位那時快退休的朋友幾乎賠掉了大部分身家。 總結此後47年里犯下的各種錯誤,Grantham歸納了以下8個投資教訓: 1、過去根據某些內幕消息投資是合法的,但如果要依據這類內部人士的建議做投資決策其實特別危險,因為我們不知道內部人士了解的情況有多有限,要保持這樣的投資風險過高。 2、始終保持多樣化,特別是用養老金投資的。 3、欺騙、類似欺騙或者太無能一直都會帶來打擊。 4、如果是業余股民,就別自己逞能買股票,可以和一個相對靠譜的專家一起投資,或者投資一種低成本的指數。 5、年輕時就投資會讓人開始習慣從經濟的角度思考。 6、和成功相比,慘痛的失誤能讓人學到更多東西。 7、運氣有幫助。 8、隨時有老媽墊背。
Jeremy Grantham 47 年來 犯過 過的 的錯 學到 投資 教訓
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傳統百貨轉型互聯網要過的3道坎

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0305/59223.html

i黑馬接觸的99%傳統零售企業,都在謀求轉型,也都遇到了不同的難題。但是,只要拋開表象,歸納其中問題,其實根源情況都差不多。本文來自《億歐網》,講述了傳統零售百貨轉型互聯網將會遇到的三個根本問題。所謂企業基因、渠道沖突、缺乏團隊,不過是浮在水面的表象罷了2013年,我應邀給某單位做關於傳統百貨業拓展電子商務市場的調研與整體項目規劃,發現了一些與傳統商業邏輯完全不同的新問題與新觀點。實際上,電商圈經常嘮叨的所謂企業基因、渠道沖突、缺乏團隊、物流不暢等問題對於百貨業而言,很可能不過是浮在水面的表象罷了,真正制約與影響百貨業拓展電子商務市場的根源,是整個百貨電商背後的三大博弈秘密。一、體制局限,導致百貨電商不敢舉步中 國的互聯網市場,從來不乏國家隊的身影,即使他們的手里握有壟斷性的優勢資源也始終未能成為互聯網行業的主流團隊。很多人把國家隊的失敗歸結為國有體制的 束縛,但是很少有人能真正深刻認識體制具體在哪些實操層面束縛了國家級電子商務軍團的發展。現在,傳統百貨企業拓展電商市場就是一個非常經典的詮釋案例。我 國百貨業主要分為國營百貨和民營百貨兩大類別。隨著零售業的快速發展,民營百貨與國營百貨在數量上的比例已經比較接近,但是在銷售規模、企業品牌、地段面 積三個主要的零售因素方面,國營百貨都占據著巨大優勢,市場地位難以撼動。很多人或許不知道,國內幾乎所有著名的百貨企業都是國營百貨,如廣州的友誼百 貨、廣百股份、北京王府井百貨、上海永安百貨等。因此,我們一般說的傳統百貨業拓展電子商務市場,其實就是國營百貨拓展電商市場。雖然地球人都知道電子商務是商業社會發展的大趨勢,雖然地球人都感受到電子商務對百貨業帶來的巨大沖擊,但是肯定很少人曉得其實百貨企業的一把手壓根不想拓展電子商務市場!更神奇的是,這里面的緣由卻始終沒有人擺上桌面。在這里,我用一位知名百貨企業董事長的話語來詮釋清楚這個理由與動機。他提到:“作為企業的一把手,我們肯定比誰都了解電子商務對我們傳統百貨企業的沖擊!我們集團2012年的銷售規模超過百億,但是我們實際凈利才2個億,而且這2億並非是銷售利潤,而是我們擁有的固定資產溢價!如果我們大力拓展網購市場,我們能拿出多少錢做投入?百貨屬於一個商品高度同質化的行業,面對京東、天貓等動輒幾十個億的資本投入,我們實在沒有多少勝算。我們都這般進退維谷,更勿論那些比我們更弱小的民營百貨企業了。”據筆者查詢,2012年6月,北京王府井宣布投資1億元拓展網購市場,應該是迄今為止傳統百貨企業對電商市場最大的單筆投資金額了。董 事長繼續說:“我們是國營上市百貨企業,一把手是三年一換屆,由政府指派。我們做電商,前期幾乎沒有什麽可能性產生盈利,不盈利就意味著虧損。百貨業的股 價已經連續多年持續下滑,一旦產生較大的虧損,我們的股價肯定迅速往下跌,我們怎麽樣向股東交代?怎麽樣向政府交代?作為一把手,說不想繼續升遷那是騙人 的。不搞電商,凈利還有2億;搞了電商,2億都保不住,還憑什麽往上面走?哪個政府官員還敢投你的票?”董事長有些無奈地嘆了口氣:“電子商務做還是要做的,不過只能順應一下政府推進電子商務發展的意思,點到即止,不能真幹。其實,我們做電商真正的目的就是給一把手的簡歷上面加分,美名其曰在任期之內對傳統模式有所創新,具有創新的勇氣與魄力。”不得不說,這實在是一件峰回路轉且頗為諷刺的事情,但我亦深以為,這位國營百貨一把手的觀點極具代表性,他的觀點背後恐怕也折射出整個中國百貨業對於電商網購市場真正的心態與動機。事 實上,沒有一位國營百貨董事長會把上面的心思堂而皇之地對外擺出來。他們能擺上來的也就是渠道沖突、物流倉儲、缺乏專業電商人才這種冠冕堂皇似是而非的理 由(這些都是理由,但是這些理由對於一個真正想做事的企業和高管而言,都是可以解決的問題)。當一個百貨企業董事長是懷揣著不求有功,但求無過,無過便是 有功的心態去做電商,開創一種新的行銷模式的時候,還能做得好嗎?還能昂首闊步披荊斬棘勇敢前行?讀懂了上面的因果緣由,我們就不難理解為什麽在百貨企業拓展電商市場當中,做得比較好的百貨企業只有銀泰了,因為銀泰百貨身上與生俱來便是民營百貨企業的血統。二、團隊派系,制約百貨電商市場運作缺乏專業的電子商務運營團隊一直是百貨業和電商圈廣為流傳的理由之一,實際上,即使傳統百貨企業招來專業的電商團隊,要做好百貨電商也是極為曲折困難的,造成這個困局的主要博弈根源有兩個:第一是權力,第二是利益。前 段時間,電商江湖流傳一篇講述富士康當初投資做“飛虎樂購”的深喉文章,里面主要講述飛虎樂購的運營團隊主要分為本土和外來兩大派系,兩個團隊之間互相傾 軋,內耗嚴重以致飛虎樂購逐步走向失敗的故事。其實,這種故事在傳統企業拓展電商市場的時候,幾乎每一家都會輪番上演。傳 統百貨業拓展電商市場,由於原有團隊缺乏專業電商人才與經驗,必定會從外部招來合適的電商運營團隊。基於傳統企業管理思維,多半也會從原有的百貨零售渠道 抽調人員到電商業務版塊。這就是我們經常會看到很多從未做過電商的人會成為傳統企業拓展電商市場的一把手,而這些高層往往都來自企業原有的線下系統,國美 在線、蘇寧易購、百麗鞋業均是如此。一方面是新進的專業電商團隊,一方面是原來打江山的線下百貨老臣,雙方在實際的電商運營當中必然很容易引起矛盾與分歧,從而逐步形成“新和尚”與“舊和尚”的兩大派系,權力的分配與平衡將成為雙方爭鬥的焦點所在。新進的電商團隊為了強化話語權,只有靠業績說話,必定堅持“大投入,戰略性虧損”的市場策略,實際上,這個策略既與傳統零售業操作策略迥異,也與一把手“點到即止”的態度相駁,是很難得到貫徹實施的。過度的派系之爭必將導致企業內耗嚴重,從而直接影響電商業務的實際運營。如果說派系之爭是很多傳統企業拓展電商市場的必然門檻,那麽隨後的利益博弈,就是傳統百貨業的特有屬性了。傳 統百貨企業幾乎都擁有專門的商品采購部,在傳統的零售業態當中,采購部是一個水很深的特殊部門。這個部門之所以特殊主要原因是:第一,能坐在這個部門的 人,必定是高層的親信級人物;第二,在商品采購的過程當中很可能涉及回扣問題。回扣這個問題肯定不是今時今日才產生的問題,也並非中國特有的商業現象。對 於一些年銷售規模過億,甚至過百億的大型百貨企業來說,這里存在很多可以想象的操作空間。傳 統百貨企業做電商,基於定位、渠道、品類等問題考量,往往會把線上商品采購這一塊獨立出來操作,由電商版塊的同事來負責。這種策略毫無疑問傷害了原有傳統 百貨采購部門的既得利益,深刻點來說,甚至很可能傷害了某些百貨企業高層的既得利益。這是既得利益者不能容許的事情,但是里面的秘密卻同樣不好宣之於口, 所以他們最可能的策略就是為電商項目有意或者無意制造很多困難與波折,從而使得電商項目在各方勢力心照不宣的圍追堵截當中,始終處於半死不活茍延殘喘的狀 態之中,也只有這種狀態,才最符合各方利益訴求。三、稅率差異,擠壓百貨電商生存空間目前,我國傳統百貨零售業的稅率是17%左右,而電子商務企業屬於高新科技,享受的多為8%的稅率,兩者相差兩倍有余。某些取得政府扶持資金的電商企業,沖抵之後,實際支付的稅率可以去到更低,從而對於提升企業綜合競爭能力大有裨益。很多百貨企業在前期往往是抱著試水的心態觸網,在沒有取得一定業績之前(特別是沒有真正想做電商的心的時候)多半是不敢大舉投入獨立操作的,一般都會采取項目部門或者分公司的形式開展電商業務。這種策略,按照國家相關法律法規,依然是按照傳統的百貨零售業17%的稅率納稅,相對京東、一號店等專業電商企業而言,17%的稅率無疑大大降低了傳統百貨業拓展網購市場的動力,同時也降低了百貨電商的市場競爭能力。不能獨立操作的電商項目,往往受到很多來自原有體系的羈絆,難以盡情施展拳腳。仔細研究傳統企業拓展網購市場中那些失敗或者半死不活的案例,大部分都或多或少地存在這種問題。基於網購市場渠道扁平化的原因,在線上百貨銷售當中,同一種商品,線上價格約比線下價格低20%-30%左 右。傳統百貨企業拓展電子商務市場,在品牌、團隊、技術、經驗、資金等均不占優勢的前提之下,還要肩負更高的稅率,更低的零售價格,其商品銷售利潤空間必 然受到進一步的擠壓,從而再次加深傳統百貨零售業拓展電子商務市場的難度。同時,傳統百貨更深層次的考慮是擔心電商業務沒什麽大的進展,線上銷售反而把線 下銷售拉低。尚未啟程,已然荊棘漫途,其中艱辛,可想而知。深刻洞察與認識這些實踐當中遇到的困難與問題,無論是對於傳統企業拓展電子商務市場,還是對於電商落地實操層面而言,都有著極其重要的價值與意義。i黑馬開通了O2O行業交流群,請創業者們加i黑馬O2O行業QQ群進行交流(群號:361970018)  相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:蔡勇勁 | 編輯:weiyan | 責編:韋
傳統 百貨 轉型 互聯網 互聯 要過 過的 道坎
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手遊創業需要邁過的4道死亡關卡

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創業本來就是九死一生的事,何況是已經競爭慘烈的手遊領域。做手遊不是做好開發就可以,上下遊任何一個環節有閃失,都會招來滅頂之災。而這其中包括立項、競品分析、“討好”渠道和選代運營公司四個環節。創業之路孤獨且容易死亡,何不在2014年4月來首先要確定題材和風格,題材和風格又決定了產品和市場。歐美市場有強烈的文化特征,與國內文化差異較大。如果是三國題材,只能在國內或者日韓、東南亞地區發力,歐美用戶不太能接受。韓國市場仍有巨大空間。從近期Google Play排名來看,韓國用戶更傾向於休閑遊戲,重度遊戲也有擡頭趨勢。此外,港澳臺市場增長較快,以中國臺灣玩家為例,他們對遊戲品質的鑒賞能力更高,付費比例也更高,這對開發者是利好消息。中小開發者不妨從這些市場切入,如果能很好地判別港澳臺用戶口味,一款遊戲也有可能做到上千萬元的收入。遊戲的玩法及終端定位也很重要,開發者要事先想清楚自己擅長做哪種類型的遊戲,適配終端有哪些。假設開發者要做一款3D遊戲,那麽首先要考慮誰是目標用戶,3D產品通常要求Wi-Fi覆蓋,如果是中低端人群,他們可能更多使用2G或3G網絡,因此就不是目標用戶。開發者應該盡量匹配一些高品質機型,除普通版外,也可以開發高清HD版,同時單獨做一些測試。如果掌握這幾點,做遊戲開發時會少走很多彎路,不用每次都把整個遊戲包換掉。第二關:競品分析如果開發者前期不做足市場調研,僅僅為了追求短期利益,進行快速複制和抄襲,最終只有步入墳墓。2010年前後,一款名叫《傲視天地》的產品非常火爆。這是一款戰略遊戲,在一個格子里,玩家的若幹兵將可以對打。“我當時覺得,既然若幹兵將可以對打,為什麽不把兵將換成人物呢?所以就想做一個這種類型的遊戲,大概做了兩三個星期,我的主策劃跑來說,有一個產品跟你描述的基本一樣,它叫《神仙道》。”一位開發者回憶道,還好當時發現及時,沒有在項目上過多投入。上海美峰數碼的《君王2》也曾有類似經歷。在《君王2》的研發過程中,恰逢《忘仙》火爆。作為同質產品,美峰團隊發覺預先規劃的遊戲設定、美術策劃都落後於主流產品。盡管當時已經投入了200多萬元,但美峰數碼還是決定打破所有、重新來過,定位於更高端的產品。最終,《君王2》上線11天開服10組。這款遊戲的ARPU極高,月流水已突破4500萬元,在收入上已經趕超《忘仙》。眼下的手遊產品在題材和風格上都呈紮堆趨勢。今年上半年,伴隨《我叫MT》的火爆,一時間湧出幾十款《我叫MT》的複制品。如果開發者前期不做足市場調研,僅僅為了追求短期利益,進行快速複制和抄襲,最終只有步入墳墓。第三關:“討好”渠道對於中小開發者來說,產品能做到什麽程度,很依賴渠道。想得到用戶的青睞必須先得到渠道的青睞。渠道的強勢在今年開始顯現。一位產品月流水過千萬的開發者對《創業家 》記者抱怨,“遊戲渠道商每時每刻都有人找我們,要潛規則我們。”這位創始人拒絕了“潛規則”,於是在接下來的一段時間里,他的產品被這家渠道商排至50名開外。以前做產品推廣,只要數據好,留存率高,開發者們甚至覺得渠道推不推也無所謂,大不了自己花錢推。而不久之後的局面可能是,即使開發者想自己推,但連廣告都沒地方買了,因為所有的廣告量已經被渠道買斷。一位開發者表示,渠道有時不看產品,反倒看人。如果你過去和渠道有過交情,渠道還會比較相信你的產品,但如果是嶄新的團隊研發的產品,渠道會天然地不想合作。但渠道對產品的辨別能力有時又非常有限,不同渠道對於產品的喜好、要求也不一樣。目前在國內市場,除蘋果iOS外,越獄渠道比較大的是91助手和同步推;其次是遊戲的垂直門戶,如九遊、當樂等;再接下來是應用商店,以應用匯、豌豆莢為代表;最後是運營商渠道。以91和同步推為例,這兩家用戶屬性很接近,基本上是比較高端的用戶,他們更喜歡如《我叫MT》、《大掌門》這種簡單、易操作的遊戲。而九遊、當樂等渠道積累了大批從Java時代過來的玩家,他們喜愛重度遊戲,因此卡牌類遊戲在這種渠道的推廣效果較差。一款產品想做好推廣,接入不同渠道往往就要花費一到兩個月。這個時間小公司基本上耗不起,所以若想獲得更好的推廣效果,有必要和渠道搞好關系,提前摸清渠道的喜好。第四關:慎選代運營公司很多運營公司都要求獨家代理權,嘗試了一些推廣發現不行後,會馬上將產品束之高閣。對於中小開發者來說,這是致命打擊。如果開發者自己運營產品,會面臨巨量的推廣渠道和各種市場。一個產品如果想在上線前覆蓋全平臺及所有市場的話,光平臺的SDK(賬號與支付系統)接入,可能就需要長達半年的時間。不單是創業公司,連有資源積累的公司也叫苦不叠。許多開發者會選擇同代運營公司合作,但很多業內人士對i黑馬&《創業家 》記者表示,手遊公司如果把產品獨家交給某個運營公司,很容易被坑死。運營公司通常沒有耐心,產品數據不好,會立刻打入冷宮,沒有修改的機會。一家代運營公司坦承,如果他們看好一款中小團隊研發的遊戲,會先收對方一部分保底資金。“我們也很苦惱啊,知名遊戲的發行權搶不到,中小團隊的遊戲又存在風險,我們要跟渠道去證明這是個好遊戲,還要保證開發者掙到錢,這確實比較困難。”由於渠道的推廣位置有限,對產品的嚴格要求使得代運營公司壓力陡增。很多運營公司都要求獨家代理權,嘗試了一些推廣發現不行後,會馬上將產品放到一邊。對於中小開發者來說,這是致命打擊,並且很可能成為未來一兩年大量手遊公司死掉的原因。2014年4月克萊斯勒黑馬大賽TMT行業賽(手遊專場)將拉開大幕,全國項目報名火熱進行中, 報名請猛戳此處,或者拿起手機撥打:18301308088 座機:400-6019698 前來報名,報名咨詢QQ:543171896。

你也可以關註黑馬大賽官網及微信公眾號:heimadasai,了解更多大賽動態和幹貨分享。歡迎進入黑馬大賽TMT行業QQ交流群(群號:170400703),大家一起來學習和發現。 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:石海威 | 編輯:weiyan | 責編:韋
手遊 創業 需要 邁過 過的 死亡 關卡
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回顧那些被騰訊投資過的電商:都活得不太好

http://new.iheima.com/detail/2014/0311/59411.html

沒有一家公司的核心競爭力是靠投資併購完成的。騰訊用實踐證明了這個道理,但又不甘心的繼續尋求證明。

昨日正式宣佈投資京東後,騰訊公告中承諾,保證不從事若干電商業務。沒錯,不從事,不代表自己不能投資。細細數來,騰訊近3年來投資的電商企業並不少,但情況好像都很糟糕。本文盤點了幾類頗具代表性的企業,以饗各位。

一 、打入冷宮的好樂買

電商江湖上很少聽到好樂買的名號了。這家國內鞋類B2C電商由紅杉最早注資,C輪成功引入騰訊5000萬美元投資,本以為找到乾爹可以平步青雲了,無奈在大浪淘沙的年代,被無情地淘汰。

好樂買CEO李樹斌本以為,引入騰訊作為戰略投資人後,可以順勢接入騰訊資源,做大好樂買。熟不知,騰訊壓根當一回事。自討沒趣後,好樂買這兩年發展並不順利。從Alexa的數據可以看到,好樂買的流量一路走低,網站排名也越來越後。

作為紅杉資本的一個棋子,好樂買的命運會不會像它的同仁樂蜂網一樣,被紅杉甩手呢。不好說,但絕對有可能。這對騰訊來說,未嘗不是解脫,可以提早套現,5000萬美元也算不是個小數目。

二、動盪不安的珂蘭鑽石

這個應該收受騰訊投資京東影響最直接的一家電商公司。

3月4日,珂蘭鑽石原CEO王雍低調卸任,官方說法學習充電,通俗點說就是離職走人。珂蘭鑽石短短三年內,換了兩任CEO。雖然說公司是鐵打的營盤流水的兵,但是主帥老是變幻莫測,終歸不是什麼好事。

珂蘭鑽石2011年曾拿到騰訊數千萬美元投資(也有說法是3.6億人民幣),時任公司CEO的郭峰就表示,珂蘭鑽石與騰訊雙反將在下一級段加強優勢資源的整合。騰訊隨後將QQ網購珠寶飾品類頻道的整體業務交由珂蘭負責。

即便如此,珂蘭鑽石並沒有在騰訊的優勢資源上成長起來。騰訊的流量並沒有轉變成有購買慾望的消費用戶。相反,在投資京東後,QQ網購和拍拍網都打包給了京東,未來珂蘭鑽石的命運可想而知。

三、被「算計」的高朋

Groupon高調入華後選擇了騰訊、云峰基金作為合作夥伴,誕下的高朋網一時風光無限,有了這兩家背書,高朋給人無限的想像空間。

但,這也只是停留在想像層面。高朋在隨後的運營中,嚴重的水土不服。團購網站在國外高達40-50%的毛利率,在國內區區6%左右,而在拓展本地商戶的過程中充滿了各種街頭霸王的場景,整個商業環境遠遠超出了Groupon的預想。

在Groupon心灰意冷時候,為了卡位,騰訊不斷增持高朋股份,但卻沒有給實際資源支持,相反不斷壯大旗下團購業務。原高朋某中層說,騰訊入股高朋看起來更像是戰術上消滅對手,而非真正的戰略需要,高朋更像是一個犧牲品。當然,這個話有點言過其實,但是騰訊確實有辣手摧花之嫌。

四、作點評嫁衣的F團

如果說投資高朋,沒有讓騰訊找到安全感,那麼投資F團,讓騰訊在做三手準備,一手扶持高朋,一手扶持QQ團購,還得騰出精力來幫助F團?

時任F團的CEO林寧在得到騰訊投資高朋友,心裡產生過糾結。雖然他嘴巴上說,騰訊投資多投一個,就多一個,同行(團購)這麼多,也不差一個。但是林寧清楚,騰訊能給團購的資源有限,不可能一間小廟裡放兩三個大佛。

不過相比高朋,騰訊對F團要優待很多,隨後將QQ團購交給了F團代理運營。在後來,F團和高朋合併,騰訊的股份增持近50%。千團大戰過後,合併後的F團高朋並沒有殺出血路,反而由於一直虧損,與美團,點評的距離約拉越大,被內部邊緣化。

最終的命運都已經知曉,騰訊投資了大眾點評,這些業務亦成為點評的嫁衣。

五、三姓家奴的易迅

從投資到全資,易迅從乾兒子,變成了親兒子,但在騰訊昨日的一紙文書中,再次變成了棄兒。天堂到地獄,往往只是一步的距離。相信此刻,沒有誰比易迅CEO卜廣齊及其團隊更能體會到新人勝舊人的感慨了。

昔日,「打死天貓,干死京東」的豪言壯語,還在心中蕩氣迴腸,如今被騰訊賣身給了京東,並且毫無商量的餘地。因為業務上和京東極度相似,依賴3C領域,輻射一線城市,這注定不是一場優勢互補的整合 ,而是一場「優酷土豆」式的併購。

易迅的處境,並不是騰訊的流量沒有放到位,也不是微信沒有給入口支持,而這就是騰訊投資上的一個現實,騰訊的流量只對遊戲有幫助,並且幫助騰訊拿到了遊戲霸主的地位和貢獻一半以上營收的功績。這難免微信也會不自然的想到遊戲,想到賺錢。

可以預見的是,易迅會被整編,團隊將大幅流失,但不要緊,劉強東有了馬化騰的支持,京東有驚無險。但和騰訊系的融合剛剛開始,微信、IEG、SNG、MIG…..這些BG下面的BU、產品,肯定夠劉強東折騰了。

六、等待戈多的藝龍

藝龍是OTA裡的老二,僅次於攜程,但市場規模遠遠不及攜程。

2013年,藝龍淨虧損1.68億元,是自2009年實現年度盈利五年來的首次年度虧損。對此,藝龍CEO崔廣福在年度財報會上給出了精闢的分析,一是團購市場競爭的加劇,一是來自百度去哪兒流量份額的下降。換句話說,崔廣福認為藝龍慘淡經營的癥結在於外因,而不在於內。

且不說,上市後藝龍一直定位不清晰,移動端不給力,用戶體驗上不去外,崔廣福就把責任推給他人了。看看攜程,好歹有一個24小時為您服務的客服呢。

在2011年接受騰訊8440玩美元投資,變成其第二大股東後,藝龍一直被外界看做是騰訊的財務投資,騰訊一直不管不問。更有意思的是,騰訊後來又投資了江蘇的同程旅行網。

崔廣福的最可愛之處,在於他說,「騰訊投資點評後,這個時候我覺得藝龍就很有價值了。現在好多東西還看不太清,不過我們也比較有耐心。」崔的言外之意,微信之前在本地生活涉足不夠,有了點評後,酒店和機票這些遲早會接入進來。

但是,真不知,騰訊是不是藝龍等待的那位戈多。

回顧 那些 騰訊 投資 過的 電商 都活 活得 得不 不太 太好
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這十年 香港人是這樣過的

2014-04-07  TCW
 
 

 

看求學:研究所放榜,三個裡面有兩個會是中國人??

當二十多歲的台灣年輕人佔領立法院,香港年輕人在想些什麼?

黃永亮,典型的香港文青。這幾年,他對中國,從嘲笑到驚懼;對香港,從自信到懷疑;對台灣,他盼望還能保有一絲淨土。 他認為, CEPA(內地與香港關於建立更緊密經貿關係的安排)給香港另一個更大的遊戲可玩,卻讓香港不適合生活。以下是他的第一人稱口述:

我是我家第三代香港人,意思是,我是香港人,我爸是香港人,我爺是香港人,可是他不是在香港出生。

小時候,大家對內地很恐懼,我真的會覺得從羅湖(香港與中國深圳交界地)出去,後面就有十個扒手跟著要偷你錢,大人都這樣跟你講。現在嘛,我和好幾個朋友還常去深圳吃火鍋咧,每個月兩、三次都會相約去深圳吃飯,再回來香港,好像過了十幾年,現在沒有那麼妖魔化,因為你見多了,有經濟上的來往,其實現在香港人回大陸很正常。

我記得,念中學的時候班上完全沒有內地生,進大學才開始有兩、三個。一開始他都會成為我們排擠的對象,笑他沒有文化啊,跟香港落差很大,譬如泡麵吃完一整個禮拜都不扔掉,光著腳在外面跑啊,現在想起來是有點看不起內地人,認為我們是majority(多數)。

現在要在香港念研究所幾乎不可能,如果研究所放榜,三個裡面有兩個會是內地生,我同學考中文所考了三年,第四年才考上。

他們來香港大學唸書的,每個都是狀元,分數我們完全追不上,我們怎麼跟他們競爭?學位本來就很少,你不再是majority了,香港高學歷市場被霸佔,很明顯是因為內地的關係。

大學畢業後,很多朋友想到大陸開店當老闆,炒房子,看好內地啊!我的大學同學在上海開咖啡店,但是,追求更大的市場,對香港年輕人真的是好處嗎?我不知道。如果它的好是要你離開你的城市,這是好處嗎?你有好處,你往外面走,那這個地方呢?這是個好的變化嗎?

我們不是自願去更大的市場發展,是被迫的。這地方已經不是原來那個面貌,所以我們要去另外一個地方。

雖然找工作沒受影響,畢竟我們還算是學歷高,但是像餐廳推車的服務員,很多以前是四、五十歲的香港女工,現在全部變內地人,便利店、麥當勞也是,聽口音就知道,他們比較便宜啊,香港最基層員工至少要求一個月港幣八千到一萬元,大陸人可能五、六千也接受,當然請他們。

其實,比香港更能體會到CEPA影響的是澳門,澳門不是一個城市,如果說,澳門現在是內地人很大的一個賭場,那香港就變成一個shopping mall(購物中心),因為香港現在最大的經濟來源就是內地消費,小店都受不了租金倒閉了,這也是我覺得香港越來越不像以前的面貌,不適合生活的原因。

為什麼香港人要往外面跑?有人用過一個比喻,七○年代的香港就是剛剛開始玩的大富翁,只要願意投錢就可以霸佔一塊地盤,我們這個八○後、九○後出生的香港人,已經是玩到一半的大富翁,踩到每一格都要付很高的租金,你沒辦法展開自己的事業。

其實,也可以說CEPA帶給香港人一個機會,這個大富翁遊戲已經玩得差不多了,你就看到一個更大的遊戲可以玩。

小時候覺得,政府說一國兩制、回歸五十年不變,五十年好像滿久的,沒關係啦!可是,當我一覺得有變化的時候,馬上就覺得不需要等到五十年,現在回歸不到二十年耶,變化超級大,這應該是九七的時候完全沒想到的。

我很難講出口,跟你說香港哪裡好,可能也是因為沒有歸屬感。台灣人有一種感覺,好像自己小孩即使再差,也還是自己的小孩,但是香港人不會,你說香港是文化沙漠,對!什麼都沒有只剩下錢,對!香港人對香港的愛,遠遠不及台灣人對台灣的愛。

很多人都會說,今天香港、明天台灣,但我覺得香港跟台灣不一樣,香港沒有軍隊、沒有錢、沒有籌碼,CEPA沒有談判餘地,憑什麼跟中國反抗?但台灣有優勢,政治上很多條件是香港沒有的,也比較多元化,有抗爭的機會,台灣如果變成下一個香港,就是因為台灣不爭氣,自毀長城吧!

看未來:不要想再窩在香港一輩子吧!

同樣的問題,對於只有中學畢業的黃敬倫來說,似乎顯得太遙遠。在巴士站擔任維修技師的他,隱隱覺得吃飯越來越貴,卻不知所以然,只覺得香港的未來會更加悲觀。以下是他的說法:

你問我開放有什麼好處跟壞處?嗯……(沉思十秒),好處我一時間還真的想不太到,可能整體經濟有變好吧!

但是我們從事製造業、工業,薪水沒有太大幫助,還是一直追不上物價,十年前我吃一份早餐只要港幣二十元,現在隨便都要二十七元、快三十元,晚餐只點一份肉、一盤廣東小菜配飯,都要五十多元,以前不用四十元……(編按:港幣一元兌換新台幣三.九一九元)。

這一行工資滿低的,八年前,我從政府辦的職業學校畢業,開始到現在的公司當學徒,一個月才領四千多港幣,當了三年,薪水升到九千多元,現在超過一萬,比我資深五、六年的同事,最多也才拿一萬五、六千元。還好我在巴士公司工作,搭公車免錢,住在政府蓋的房子,一個月租一間兩百多呎(約五.六坪)的房間,租金才一千三百元,算很便宜了。不然物價一直漲,每個月生活費扣一扣,頂多存一千元差不多,跟我同樣年齡的朋友幾乎都和雙親一起住,現在香港的房子太貴了,沒聽說有同事已經買房子的。

雖然我身邊沒有大陸同事,但補日文的補習班有一位大陸同學,比我還小十幾歲,一個人來香港唸書,住在叔叔的家裡,爸媽都還留在大陸,他唸書也是很認真,比我們還努力學習。

我有中學同學也回上海了,因為他們老家就在那裡,只是先來香港住一陣子,他覺得大陸的機會比較多,即使當銷售員也比待在香港好。不過,我自己是不太想過去,常看到電視上有很多大陸的負面新聞,那邊的人感覺比較複雜……。

香港未來會變成什麼樣子?感覺是越來越糟,尤其是政治和新聞自由方面,之前《明報》總編輯不是被襲擊嗎?很surprise(驚訝),以前根本不可能想像這種事發生,我們這一代該怎麼辦?嗯……(沉默一分鐘),不要想再窩在香港一輩子吧!我是這樣覺得,滿悲觀的,可能去台灣會好一點,至少可以選自己的總統,有機會我也想去台灣玩,可是哪裡來的錢啊(笑)。

這十 十年 香港 人是 這樣 過的
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