ZKIZ Archives


[转载]服装生意这样赚钱的秘密(一)

http://blog.sina.com.cn/s/blog_617caecf0100l03z.html

 

一货源
   

 

每天看见很多人关心找货源,好像有了好的货源,生意就有了保证。但刚开始,其实在商店里,
    

 

最不重要的就是货源。俗话说,三分货,七分卖。这个时期,记住,不选自己爱的,只选容易甩的。

 

举例:我拿20元一件小衫。10件。1件卖了145元,180元,剩下的,每天要求自己无论如何卖一件。务必高于80元。

 

可能有人说了:真黑。

 

我告诉你:衣服的价值,在于卖的过程。有多少顾客,是缺衣服穿的?女人买衣服,在于享受买的过程。
        

 

买这些价位衣服的女人,是不会跟你认真的,他们只是觉得不贵,玩玩,可能不是很好,目前不是很需要,但留着以后小搭小配还可以。价钱吗,穿的出去,反正又不贵。便宜了,不会穿。

 

不信你试一试-- 20?太贵太贵!10块好了,我买给家里保姆穿的!!!

 


卖衣服,要爱自己的货。时间卖长了不要嫌弃。我拿货也有后悔的时候。我会总结教训,但我还是把它当最美的衣服推销。

 

我那时候的信念:垃圾都可以参与商品流通,何况我卖的是新衣服!不是夸口,客人冲着我的热情来的,熟客一大堆。最高纪录,一天营业额3000多,起码要赚2000多。最低700,也有利润400多点。

 


4
个月后,第二个店开张了。我挖了个送快餐的女孩,600元工资,到我这里1500,她真做到了销售大于一切。我们这个市场,1500是合理工资(当时),但要熟手。我偏不信,我相信激情。

 

我开始调整拿货方法了。

 

找货不如找伴。

 

我跑遍了所有的市场,经过再三挑选,选定两家批发商。

 

为什么?跟庄!眼光好,不如跟旺家。

 

有很多人进货,喜欢东拿西拿,自己觉得眼光好,拿货象"血拼",象购物。我不会。
        

 

我集中两家拿,熟了是大客。别人看不到的新版,我能拿,再熟了,开始退退换换。
        

 

好版我也跟得上,坏版我就想法换,压货少不说,家里风格相对统一,不会乱七八糟,搭配起来一条路。
        

 

看看那些品位妹妹拿的货,我笑死了。


 

我的强项是销售,我不会在拿货上耽误的。我不停的赚钱,开店,18个月,共开4家。由于我什么都尽量卖,
        

 

批发商都被我感动了。经常赊销给我,流动资金大大增加。

 

我后来开了10多家店,共做了6家批发商的货。我早退早换,年底就没压什么货。

 

说到这里,你们会想,我是个什么样的人呢!
        

 

你们百分之一百会猜错。

 

就在我卖13块一件小衫的时候,我身上穿的是如假包换的香奈尔。当年PRADA.D&G.我都不玩了。

 

我还有另外收获:这6年间,我手下营业员有20多人创业,20多个老板娘。他们明白了,
       

 

做生意其实用不了多少钱的。

 

我教育他们,要做无中生有的人。

 

我觉得做衣服是农活,急不来的。

 

我觉得"正走在这条路上",拼命推销的是自己对服装的理解,其实,女人们需要的只是心里满足。

 

你们中一定也有这样的人:喜欢买,多于喜欢穿。

 

我现在不穿名牌了。错了,不是一定要求名牌了。

 

现在我的生意不错,货很贵,也卖得好。老实说,穿过那么多好东西,这时装也知道个七七八八。

 

就是你作为老板娘一定要打扮的漂漂亮亮,如果你想生意好。而且店内的货只能配搭一点,自己决不要穿版,那是营业员的事。你要穿得有档次,你店里衣服都有档次。明白没有,尽量穿大大的名牌,作为你的战衣。那时,你的一个热情微笑,将使很多难搞的女人,乖乖的成为你的熟客。

 

卖便宜货和卖贵货是不一样的。

 

卖便宜货,要热情,

 

卖贵货,要冷一点。

 

你们会觉得势利眼?错。

 

在最顶级的专卖店,你们感觉到那客气后面的一点冷漠吗?!

 

我卖货。是这样的。2000左 右的衣服,不要报价。拿个计算机打给她看,记住,看着她的眼睛。自己只是礼貌就够了。如果她是这个消费层的,她感觉她要证明给你看。女人天生是天敌,太热 情了。她觉得你的货不值。卖贵货,笑得越少越好,即使是光顾了很多次的顾客,也是客气,客气,再客气。东扯西拉的,真是书到用时方恨少。

 

有朋友问我,你贵货也做,便宜货也做,为什么?

 

其实是看店址来的。

 

隔壁左右,卖什么档次,你要照跟。通常人流量大,你就要做量。没什么人的地方,要做贵货。
      

 

当然,我喜欢扎堆,千万别搞单独一店的地方,死路一条,不是节约租金,是浪费时间。
        

 

有人会说我守两年会旺的,两年分分钟耽误你赚几十万。

 

卖便宜货,拉车仔进货,卖贵货,进出是宝马。

 

100一件,赚90也嫌慢,90%也没多少。

 

1000一件的,30%300.

 

但贵货要守,是真的。你不能守6个月到10个月,就不要做。但一年后就不累了。会越坐越旺,很多人没有坚持。做了便宜货,就注定劳劳碌碌了,开头容易,永远辛苦。犹太人是最会做生意的,他们就全卖贵东西。

 

当年很多品牌拉我加盟,我从来不干。满街的货都能卖,干嘛要把命运交给你,我又不是不会做生意。
      

 

女人只对男人忠心,男人才对品牌忠心。我什么好牌子都想试,毕竟消费还没到试过千山万水的层次。

 

卖散货好,赚得多,没人管,除非卖名牌,名牌会拉你加盟?

 

我现在也做批发。我不拉人加盟。我又不是没钱,拉100人加盟,要是100个都不会卖货,那不是拉了100个包袱。我也同情那些小店,什么都要人家拿一大堆,人家怎么卖?

        

 

 二 卖货定律

 


1.
每个女人都会认为自己穿衣有一套,你不要冒充顾问,作形象指导。(注意:认为自己穿衣打扮不在行的美眉,是不会经常买衣服的)


熟客很重要,回头的生意比重很大。


千万不要喋喋不休的教客人搭配。女人自尊心大于一切,她不会找个地方犯傻给你看的。


不然的话,就算这次买成了。你这里也不会是她想经常来的地方。


我会这样处理的。


客人关注了一件衣物后,全身名牌的我会由衷赞叹她的品位,在她买衣服的过程中,我还会请教他还有什么更好的奇思妙想。夸她应该吃时尚这碗饭。我是大大不如的。

 

结果是:我很多客人没事的时候,都喜欢带上老公或男朋友来逛逛,顺便买上几件,展示一下自己购物的精明。这里是她的乐园。她还会呼朋唤友,而且帮你卖货。她想更多的人都知道,全身名牌的我,都是她的粉丝。


我的商店,是无数女人的梦工厂。我贩卖梦想,我的商品是成功感,优越感。

 


很多情况是,客人发现在我这里买过的一件衣服,贵了别人很多。但她们会维护自己的威信。心里一万个理由去否定自己的失败,不会迁怒于我的---她知道我不是内行。


2.
卖货不是辩论


好,对 是 营业员法宝。


来看看对话:


这面料不好


是啊,您是内行。不过好洗好晒,容易打理。不需要干洗。


穿起来不会舒服


对呀。穿之前洗洗。讲究的美女们新衣服通常洗过才穿的。你喜欢红色还是绿色?


我不喜欢这上面的扣子,太咋眼


是啊是啊。不过省得配项链了。这里有个手镯。一个色系的。你家里肯定一大堆手镯。

 


结果往往是:一件毛衣,一个手镯,一条裤子。 (她还告诉我们应该配条什么裤子。为了宣示她的正确,又买了条裤子。)


客人有了上帝的感觉,就会成为你的奴隶。

 


女人很奇怪吧。当她觉得战胜了一个成功的人(我全身名牌),她感觉自己更成功。两个成功人物的话题,绝对不是讨价还价的区区100200.(客人会想:我是成功的人。100200不是问题。)


遇上是孤寒的客人,你要全力以赴:好的对手,是老师。

 


你是商人。你要有商人的素质。随意的让步,是恶梦的开始。你这次爽快少50,他下次争取100.


讨价还价的要点,是一个又一个的交换条件,比方说买多两件,或者带上配饰,或者承诺带朋友来。承诺价钱要保密。承诺下次不要给这么低,要多关心我们。朋友来了要多帮我们说说好话。大家要双赢嘛。您已经是我们的VIP了。

 


大家可能注意到,我反复强调自己穿的是名牌。不要鄙视,这是营销。

你的形象,就是商店的形象,你表现的档次,就是货的档次。客人愿意跟你做朋友,当然你要够谦虚,能跟你做朋友,她会觉得自己有档次。

 


我的客人公认,我这里的客人,都是品位的。(在我这里买东西,是光荣的。)

 


瞧,你的客人都是成功人士,有档次的朋友,你还愁卖货?有营销,不用推销。


3.
控制好你的品种。

 

 


每一个女人,穿衣都有自己一套,告诉你个秘密:她们100%擅长挑衣服。50%擅长挑裤子。30%擅长挑裙子(连衣裙除外)

为什么女人会不停的购物?真的会买衣服的人,会经常买衣服吗?多数是裤子裙子没配好,但他们从没有想到这一点,她们会满世界找一件合适的衣服,他们总觉得自己还差一件衣服。


聪明的老板娘已经知道怎么做了。


以己之长,攻其之短。


老板娘们拿货,喜欢重点在外套上。外套的竞争最大,好看之外,还有更好看的不说,遇上的客人还都是内行,都有自己一套,生意难做?自己检讨一下吧。


好生意的老板娘,绝对会看"下三路",即裤子,裙子,鞋子。


"
下三路"做好了,外套、小衫,什么都卖得好。


想知道什么样的裤子,裙子,鞋子最好卖吗?

 


裤子


关键词:稳,显瘦,


裤子类型要全:小裤脚,直统,休闲宽裤脚,西裤,7.8.9分裤


夏天浅色为主,冬天深色为主,全年不断黑色。


每个裤子不能有太多类似款


拿货时,两个款差不多,选一个。两个款都喜欢,就先做好一个,以后再做一个。为什么呢?有比较,就有高低。客人不愿意参加考试,你10个款她通常只挑一条,淘汰的9条,她以后兴趣不大。你提供5个款,她也是选一条。记住,不要太多款式,客人对裤子的款式要求不多的。淘汰供货商时,以版型为重点因素。

 

 

凡是版型好,年龄跨度大,简单大方的裤子,就是最好卖的。个性是客人的事,共性是你的事。裤子越个性,越难卖。

 

裙子


关键词:线条,显瘦,含蓄的性感


要想裤子裙子卖得好,店里配三宝 高跟鞋 中跟平跟,冬天准备三种靴子。


我的经验是:38.39码好,方便客人穿脱。反正店里也卖鞋子,顺便给客人感觉一下。


说服客人换鞋子试裤子,你可以准备大量丝袜,客人感觉你服务好,又卫生。如果女人穿运动鞋试裤子,我担保你卖不成。


鞋子要卖质量好的,绝对不能以次充好,瞒不了多久的。


除了鞋子外,其他衣物质量一般就行了。世界500强,不是靠质量第一赚钱的。


每个月的营业记录,你要保留,检讨。裤子裙子,销售额要占40%,才是正常的。


每次换季,裤子先行。遇上天气该冷不冷,该热不热时,影响生意不大。

 


夏天卖好裤子,冬天卖好裙子.这话没有说错,因为好命的女人,夏天有空调,冬天有暖气.


男人穿衣向哥们看齐,女人就喜欢与众不同。


女人喜欢七彩的世界,但喜欢犯重复购物的毛病。喜欢和决定购买是两回事。除了打底的毛衣,小衫颜色可以大胆一点,其他的,还是劝你稳一点。

 


外套 大衣外衣我就不说了,大家都是高手。

 


轉載 服裝 生意 這樣 賺錢 秘密
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=18009

你也可以這樣做 5大筆記術 越寫越成功

 

2011-3-28  TCM




1.康乃爾筆記術

顧名思義,這個筆記術源自於美國康乃爾大學,它同時提供課中記錄的要訣與課後複習並演繹筆記的優點,免於重新謄寫的工夫,還可以有效回憶並複習。

專攻神經內科的醫學博士米山公啟說,人儲存記憶的方式是「串聯」各種資訊的關係,然後一起收藏在腦中,下圖做法一至三的目的,是幫助寫者建構關聯,拼湊出 清楚的概念,因此「省略」的能力比記錄重要;而做法三與四的意義更可進一步提供獨立思考的線索,這也是筆記術強調的重點,特別適合學生應付短時間速記大量 資訊的需求。

2左腦式關鍵字筆記術

這是康乃爾筆記術的進階做法,不同之處在於兩個區塊的大小相反,左欄大區塊仍是「筆記區」,而右欄小區塊則是「關鍵字區」。

僅小學畢業的十九世紀物理學家法拉第(Michael Faraday),就是靠著這種筆記術自修成功,不僅獲得英國皇家學院教授賞識,破格延攬他成為研究助理,更在電磁學、電漿學的發展史上締造開創性地位, 特別適合學生上課使用。

3九宮格筆記術

日本作家金泉浩晃主張,一般沿直線書寫的筆記形式,無法產生優秀的構想與突發的靈感,而既然人的思考模式呈現放射狀發展,於是發明出以討論議題為核心、預 定八個聯想網絡的九宮格筆記法,激發「視覺思考」的創意思維。

金泉浩晃將此法定義為一種深思考,適合無法整理混亂思緒、集中注意力並分析問題的人,從核心出發,擴散思考範圍後,一一篩選過濾,最後就會整理出一套自我 管理法,特別適合規畫未來使用。

4心智繪圖筆記術

英國教育學與心理學家博贊(Tony Buzan)認為,傳統條列重點的做筆記習慣,並不符合人腦記憶的運作原理,樹枝狀連結法儲存資訊,才能增加記憶的保留量,並進而從中了解訊息之間的關 係,提供筆記寫作者更完整的檢視角度。

由於心智繪圖筆記術通常只討論一個主題,以線條、圖形、符號、顏色、文字、數字等方式,延伸相關的思想、言論和概念,特別適合個人思考、教育議題,和集體 討論業務情況時,用於總結、修正,並理清想法。

5雲端筆記術

但如果你是喜歡數位工具勝於手寫、厭煩筆記經常需要用時卻找不到,或是想把傷腦筋的記錄、儲存與管理工作轉成電子工具管理,Google前資訊長梅瑞爾 (Douglas Merrill)建議:無論使用哪一種形態的電子工具,擁抱雲端就對了。

傳統手札的缺點是,所有筆記內容都是依時間順序排列,除非每一本筆記的主題明確,否則日後回頭找資料的經驗通常不太愉快。反之,數位文件雖可彌補這項缺 點,但經常還是會遇到「忘了存在哪個資料夾」的尷尬情況。

梅瑞爾說,搜尋技術加雲端平台的筆記術可以解決時間序、轉換平台的問題。再者,現在使用電子工具一樣可以像執筆寫字、畫圖,還有剪貼文本、製作表格、插入 圖案、自動摘要、追蹤修訂等功能。

目前最熱門的雲端筆記軟體當屬Evernote,主流操作平台包括Windows、Mac、iPhone、iPad、Android、 Blackberry、Windows Mobile全部支援,就算不想安裝程式,也可使用網頁版。而手機版因為還有拍照、GPS、錄音等功能,所以還額外多出許多應用。以下就是我們為讀者整理 的「Evernote電子筆記」四大必殺應用。


你也 可以 這樣 大筆 記術 越寫 寫越 成功
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=23594

黎智英&戴勝益 傳授30年職場密技 這樣的人 有錢途!

2011-3-28  TWM




撰文‧林孟儀 整理‧陳兆芬、辛 曉昀編按:別以為事浮於人,市場供需就會「一個蘿蔔一個坑」;現在有許多企業寧缺勿濫,依然大喊找不到好人才!《今周刊》特別邀請壹傳媒集團主席黎智英和 王品集團董事長戴勝益進行紙上對談,傳授他們叱吒職場三十年的獨到心法,更要談談,什麼樣的人,才是他們眼中有「錢」途的好人才?

看 缺工趨勢

「基礎員工沒問題,高階主管不好找」《今周刊》問(以下簡稱問):農曆年後企業釋出很多職缺,卻找不到人才,您們親身感受如何?觀 察到的缺工潮趨勢又是什麼?

戴勝益答(以下簡稱戴答):只有感受到一點點啦!因為我們建教合作的學校有七、八十個,基礎員工沒問題,但是高 階主管還是找不到,滿傷腦筋的。單店可以做得很好的服務生或店長不是我們要的,他必須要有管理十家店、五十家店的能耐。包括我們年底還要推出一個更低價的 新品牌,今年共有四十二家店要開,平均每家店要五十人,共要兩千一百人!

黎智英答(以下簡稱黎答):很多企業找不到人才,與兩岸三通有關, 生意版圖大了很多,本來的人可能做不來。所以一定要有外面很厲害的人才來,把新的想法、作法帶進來,帶動local的人才慢慢成長。但是政府不給企業進口 人才,這樣做以為是在保護本地人才;但是沒有外來的人才去衝擊,反而是讓本地的人才沒有出路。所以有很多企業回不來,因為回來沒有人才!

問: 科技業因為員工分紅費用化、又頻傳過勞死,服務業正缺管理人才,聽說很多科技人都要轉戰服務業?

戴答:我們不排斥,但是我認為科技業待越 久,越不能做服務業。因為他們的訓練很僵化,對事情的應變能力差,我寧可用一個哲學系畢業的,或用一個心理系畢業的。

黎答:經濟一直在變 化,跨產業、變化越大,整個經濟生命力就越好。我鼓勵人去跨界,這樣每個行業的衝撞和刺激就大,整個經濟的活力就更大了。

問:戴董您雇用八 千多人,在面試的短短時間內,會問哪些問題來識才、選才?

戴答:我面試的是協理級以上,我會問的第一個問題是:在學校的時候參加什麼社團? 有參加社團的,出社會之後比較有活力,做事比較主動。

第二個問題是:上班以外的時間在做什麼?如果他做的活動是比較有活力的,像登山、騎腳 踏車,我比較會用,因為有活力的人比較樂觀。

第三個我會問家住哪裡?多久回家一次?有些人可以為了公司兩個月不回家,那種人太無情,這種拋 家棄子的人我不會用,我認為陪著孩子成長比工作還要重要。

問:所以有人說,「我可以為了公司全心全力付出一切﹂,這種人你反而不會用?

戴 答:前陣子我去參觀科技公司,有一位主管居然說他在公司會議桌睡了三個月,因為在開發新產品,跟美國合作必須日夜顛倒。他高齡父母都在,也結婚有小孩。我 跟那董事長說,我不會用這種人,為了成功可以犧牲一切,他會背叛你。果然,沒多久我就看到新聞,那主管被高薪挖角了。

能力很重要,但關鍵時 刻,價值觀更重要。因為態度是短的、價值觀是長的。價值觀有偏差,態度很積極,對他未來或對公司都會是一種傷害。

問:接下來,您還會問哪些 問題?

戴答:我會問開什麼車、住哪裡、什麼房子、貸款多少錢、手錶多少錢、什麼時候買的,觀察這個人操守,會不會「歪哥(指收回扣)」。

我 曾經應徵一名採購主管,手錶戴幾十萬元的,家裡兩、三棟房子都沒有貸款。用了他,我們的利潤可能要降低五%!(笑)面試之後,他的手機號碼就換了,因為他 知道已經被我看出破綻。

第五個問題,能不能提供過去的兩個直屬上司讓我徵信?如果講不出來、不敢講的,那種就不要用了,幾乎一半以上的人都 提不出來。

第六個問題,如果有幸合作,我能不能去拜訪你家,認識你家人?這又去除一半的人了。因為有些人家裡是不幸福的,或者他來王品,家 人沒有支持他,用這個人未來會有很多問題。其實我沒去過員工的家啦,嚇嚇他而已。

不過在王品,協理以上的員工都要請家人來台中總部,和單位 同事認識、寒暄幾句。這也有人不敢,因為他老婆根本不贊成。

反正我面試時,不太問專業或工作經驗,而會交叉問這些問題,讓他沒有任何時間去 想一個邏輯,而有所準備地去掩飾。

我沒有這麼重視過去資歷,有創意的人到任何部門都OK;除非是IT或財務需要特別的專業之外,其他只要態 度好的通才就可以了。

談識才選才

﹁拋家棄子的人我不會用!」問:一個人是否有創意,您又如何在短時間內看得出 來?談談您面試印象最深刻的事?

戴答:有一次我約人在六福皇宮面試,我繞一圈,等了十五分鐘,打電話給他,他說在最裡面的角落,已經點了咖 啡在看書了。你說這個人EQ有沒有問題?我不認識他、他認識我,時間快到的時候,他應該要在門口等我。後來我禮貌性跟他談了半個小時,不管他表現多好,我 都不會用。

有一次我面試一個從Pizza Hut過來的主管,約在六福皇宮,他提前十分鐘到,還穿著Pizza Hut制服外套,他說他和進出的每個人眼神交會,就是要認我。不用多問,這個人就已經被我錄取了。

雜誌曾報導有個人很想進台積電,他把穿過 兩、三次的一隻鞋子寄給張忠謀,裡頭留了張紙條說:「張董事長,我的一隻腳已經進去台積電了,請讓我第二隻腳也進去吧!」這是不是很有創意?你會不會好 奇,想找他來面試?就曾經有個人,把所有證照跟畢業證書的正本全寄給我,這很厲害,因為我就一定會打電話給他、當面還給他。

問:黎主席親自 面試的員工,通常是什麼等級以上?

黎答:很少,副總以上有時候我也不看,通常是他們聘請了以後,才來跟我聊聊。

問:您採用的 高階幹部,滿多在中國有非常頂尖的零售經驗??。

黎答:他們和媒體沒關係,因為我沒有想過他們過去做過什麼,我要的是管理經驗。

問: 所以您會問哪些問題來確認、辨識這個人是不是您要的人才?

黎答:他過去做了什麼、為什麼不喜歡過去的、為什麼喜歡這裡、你想怎麼去做、你覺 得我現在什麼是做錯的??,假如這個人可以答,你知道這個人想過了,說錯了也知道這個人想過、思考過。

問:價值觀呢?要怎麼問出來?

黎 答:價值觀很重要,但這要進來做了才知道。在(面試)一個小時裡,你問什麼,他都可以告訴你,但是實際上是怎樣,很難講。

問:您有無特殊觀 察法?像是潤泰集團總裁尹衍樑會約應徵者吃飯,從用餐過程中判斷對方大概是什麼個性的人。

黎答:假如我要找人才的話,我會找一個吃飯吃很快 的人。一般吃飯吃很快的人做事都比較快;吃飯吃很慢的人,做事都很謹慎,什麼都比較慢。

問:您選人才會看外表的第一印象嗎?

黎 答:外表很難看出來的,我的外表像黑道,但我不是,所以我不會多去判斷外表的第一印象。︵笑︶問:什麼樣的人您絕對不會錄用?

黎答:對一切 事情很懷疑、對每件事情好像都沒有信心的、很難做決定的、不想負責任的人。這種人馬上叫他走啊,要不要停啊?你不要停好了,等電梯也要時間,你走樓梯好 了!想負責的人做事就有方向,而且不怕犯錯,會承擔的。

問:假如遇到年輕人經常換工作,每年都換一個,您請不請?

黎答:不 請,絕對不請。走來走去的人,表示這個人還沒有做決定要工作,不知道自己要什麼。假設男人見一個愛一個,妳嫁不嫁他?

談學歷 與留才

「沒有人是無論如何都要留下來的!」問:有些人覺得學歷很重要,談談您在求才過程中,學歷的考量比重?

黎答:我覺得學 歷當然也是重要的,沒有學歷的人很難很專業,因為市場越來越專業。但是最重要的是這個人,是不是有passion(熱情)。他是真的想做事,還是來混的? 面試時,你問他很多事情,他說的是心裡話或是敷衍,都看得出來,從眼神也看得出來。

戴答:我對學歷的考量低,比較注重進來以後的學歷。像 「中常會」高階幹部二十幾人,都必須念到碩士;這是集團八千人裡面的二十幾位最高階幹部,我也不希望他沒辦法架構公司未來發展的想像空間。所以,現在有一 大堆人在修EMBA或碩士,只有我是學士,是裡面學歷最低的。

問:經過您們親自面試後,看走眼的機率有多高?

戴答:一百位中 高階主管(經理級以上),進來之後有三分之一會走,大概有一半約一六%是我看走眼,另外一六%是他自己辭職的。

黎答:這已經很厲害了,我的 機率更高吧,可能。

問:對於要離職的員工,您會如何慰留?

戴答:我從來沒有慰留過人,也不會讓他提出加薪、福利變好、換工作 環境這三個條件。如果提出這些,我就慰留他,這樣以後管理會有很多紛爭。

問:真像美國不和「恐怖分子」談判。但是當您預先觀察到有主管考慮 要離開,您也不會做預防措施?

戴答:我不會,因為「不施小惠,布予大德」,他要離開,如果是因為制度不公平,除非是我能改的,否則我不會因 為他個人而改,也不會為他個別加薪,我們的薪水都是公開的啊!

問:黎主席有留才的經驗嗎?怎樣的人,是您無論如何都要留下來的?

黎 答:我會慰留,但是沒有任何人是﹁無論如何」都要留下來的。

問:如果員工是藉離職談條件,您會接受嗎?

黎答:會啊,因為你不 確定當初給他的薪水、待遇和位置對不對,我也有可能會錯。有時候是這個人被你忽略了,也要給對方談的空間,給別人一個機會。這個世界做什麼事,永遠要有這 個立場:我是會錯的。

問:那員工做錯事情,您會怎麼處理?

黎答:人一定會做錯事情,我們是從做錯事情裡去學習,但是不負責任 和做錯是兩回事。

問:做錯事情和不負責任,哪個比較嚴重?您會怎麼處理?

黎答:「做錯」是對的,誰不會錯?不負責任是馬上要 走的!

問:請談談您對時下年輕工作人的觀察?

戴答:十幾年次的王永慶當年曾經說,自己是麻布袋,四十年次的和五十年次的都是 紙袋,裝一點東西就破了。但四、五十年次的「紙袋子」,現在也是台灣當家的人;所以也不能說七、八年級生是草莓族,很多是媒體渲染的特例。

其 實王品集團有些七年級店長年薪百萬呢!他們是蘋果族,外表很漂亮、香氣很迷人,吃下去對身體又有幫助。但是七年級也有榴槤族,遠遠的就聞到臭味,外表難 看、又有刺。

談第一份工作的選擇

﹁每份工作都有它的可能性在裡面!」黎答:台灣有太多太爛的大學、學生;連師 資也很爛!所以年輕人讀完大學,不要覺得你就很厲害,你還沒有開始!你找一個工作,進入一個社會,進入一個企業裡面,從裡面再開始學,是最需要的。

問: 黎主席可以比較一下台灣和香港的年輕人嗎?

黎答:香港人的競爭力更大了,香港大學少,進去的是精英,也收了很多大陸的精英。現在台灣不容許 大陸的精英來,這怎麼可能有好的人才?你保護,保護到草莓都爛掉!

問:對於年輕人出社會要找的第一份工作,要先求有、還是先求好?起點太 低,會不會之後很難翻身?

戴答:年輕人不急著找工作,但一定要找到好的工作。一棵五公分盆栽小樹,明年來看它已經長到六十公分;把它種在一 塊土地上,可能明年就長到兩百公分。如果你一直讓它在盆栽裡面,會長到兩百公分嗎?不會!

因為那個盆栽已經決定它的成長空間了,所以年輕人 要找到一個肥沃的土壤,因為好的工作不會限制自己的發展。所以如果選擇餐飲業卻不選王品,我就不諒解啦!為什麼不選第一名的?(笑)問:黎主席認為第一份 工作,該如何選擇?

黎答:第一份工作不用選擇了,有就去做了!你做得好,第二份工作就會更好,不要想說,我要找到最理想的工作,老兄你是誰 啊?你從什麼都不懂開始,幾乎是沒有權利去選擇的。

做什麼都可以學到東西,你去賣豬、賣燒餅也可以學到東西,做個一、兩年就可以自己開店。 你去郭台銘那裡,做一百年可能也做不到老闆啊!每份工作都有它的可能性在裡面。

問:比起香港人,台灣人很喜歡創業當老闆,這需要什麼條件?

黎 答:我覺得,要先懂得什麼是工作、什麼是責任、什麼是企圖、如何和別人合作。如果你連和別人合作的經驗都沒有,談什麼創業?

問:現在景氣週 期短,職場上的不確定性高,年輕人應該如何養成自己的能力?

戴答:如果放無薪假,應該去壯遊,男生去印度、女生去日本之類的,也可以在台灣 騎腳踏車到處走。一個人出去,用很少的金錢、到處問路,膽識就會出來,之後再找工作,那時眼睛一定充滿自信。很多人會急著找工作,找一個不是很喜歡的工作 填滿生活,沒意義。

而且我建議,年輕人月收入四萬元以內,不要儲蓄,一定要花掉!最好叫父母補一萬元給你,十年內繼續過可以跟朋友社交的生 活。哪天朋友介紹你一個新工作,一個月就可能差一萬元薪水了,不要因小失大。

而且每天都要有思考時間,這是未來發展的能量,也決定未來自己 的版圖大小。沒有思考,就永遠是個受雇於人的doer,而不是thinker。像我現在每天都花五小時思考,早上泡澡一小時、晚上泡澡一小時,然後每天花 兩小時走一萬步等等,都在思考。

談職涯建議

「做好工作,對家庭負責,就是美好人生」問:現在很多台灣年輕人, 會抱怨工作壓力很大,您會給他們什麼建議?

黎答:壓力大,很多是因為心裡沒有接受這個工作,不想擔當這個責任。

我十二歲開始 工作,每天六點多起來,有時候做到晚上十點,做到睡在床上全身痛,痛到隔天睡醒了才不痛。那時候我沒有壓力,只有辛苦。只要你想把工作做好,把責任扛下 來,就沒有壓力啦!現在小孩子就是不想負責任,否則有什麼壓力啊?

問:年輕人可以從您身上學到什麼精神?

黎答:要樂觀、要相 信自己最後會成功、相信這個世界是公平的、要相信工作是很快樂的、可以把責任撐起,投入工作裡面。你工作做好了,也對家庭負責任,美好人生就是這樣。

問: 您工作上曾遇過最大的挫折是什麼?是最近在台灣發展壹電視嗎?

黎答:最大挫折是第一任老婆跟人走掉!(笑)工作上沒有什麼挫折,那些都是小 事,我回頭只看好的,沒有死胡同,永遠有路走。我來到這裡(台灣),我要適應這個社會,不是這個社會適應我,我對這個社會怎麼觀察是另外一件事,最後我還 是要適應啊!

問:最後,請您再給即將進入職場的年輕人一些建議。

黎答:你要問問自己是不是真的想工作,立志做事,或想立志去 玩。如果你要玩,又想要有成就,你是上帝的兒子啊?如果工作做多了,你就說犧牲,那你死掉算了!你想要做好,就要撐過去。

我從十幾歲出來工 作,沒有一個月沒有人打電話叫我去上班的,一直被挖角。只要你用心去做就好了,別人一定會知道你的!

王品集團董事長戴勝益

── 創業資歷18年

1953年出生台中清水,台大中文系畢業,39歲之前,在家族企業「三勝製帽」工作。1992年自行創業,曾嘗試過9種行 業、歷經9次失敗,一度負債達1.6億元,一直到第10次創業才成功。目前王品集團旗下擁有王品、西堤、陶板屋、原燒、聚、ikki,夏慕尼、品田牧場及 舒果等品牌,去年集團兩岸合併營收約71億元。

戴勝益對於人才的「三要」與「三不要」

三要

˙積 極又主動的人

˙樂觀有活力的人

˙具創意思考的人

三不要

˙ 思考僵化、不知變通的人˙為成功可以犧牲一切的人˙圖謀私利、操守不佳的人

戴勝益面試必問

˙在學校參加過什麼社團? ˙上班以外的時間在做什麼?

˙家住哪裡?多久回家一次? ˙開什麼車?房貸多少?(藉以觀察操守)˙我可不可以去拜訪你的家人?

壹傳媒主席黎智英

──創 業資歷37年

1948年出生廣東農村,小學畢業後,12歲偷渡到香港當童工,當時月薪約8美元,20多歲就升任毛衣廠經理。26歲開始創 業,1981年成立「佐丹奴」(Giordano)成衣連鎖品牌;1989年跨入媒體領域,創辦香港《壹週刊》、1995年再創《蘋果日報》。2001年 進軍台灣,創辦台灣《壹週刊》;2003年創辦台灣《蘋果日報》,2010年「壹電視」開台。

黎智英對於人才的「三要」與「三不要」

三 要

˙不怕犯錯的人

˙會承擔責任的人

˙認真工作的人

三 不要

˙不負責任的人

˙對凡事都很懷疑的人

˙無法做決定的人

黎 智英面試必問

˙過去做過什麼?為什麼不喜歡過去的工作? ˙為什麼想來這裡?

˙未來在這裡,想怎麼發揮? ˙你覺得我現在有什麼是做錯的?


黎智 智英 戴勝 勝益 傳授 30 職場 密技 這樣 的人 有錢
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=23630

矽谷就是這樣

 http://www.yicai.com/news/2011/09/1065668.html

0

 
 

0 Check in Silicon Valley

要了解矽谷,最好的辦法是跟這些創業者聊天,而不是坐在大公司的玻璃辦公室裡等待重要人物的出場。

讓我們從前面這張圖開始吧。

你一定看到它了。這是一個“你能見到的矽谷”,現在,有這些矽谷公司在影響我們的生活。

什麼是矽谷?如果你Google一下這個問題,眼前會出現215萬條相關搜索結果,從矽谷起源、矽谷在哪裡到工程師們的矽谷綜合症、如何復制矽谷模式等等無所不包。

我們試圖用模塊的大小(也就是你見到的那一樁樁彩樓)表示公司截至今年7月份的市值或者估值。其實如果進一步的話,我們還可以順著這些公司追根溯源,找出矽谷公司之間的紐帶關係,以及近60年來它們如何一步步構建了我們現在使用的個人電腦和互聯網;那些不同品牌的同類產品─從瀏覽器到智能移動終端─又有怎樣的競爭關係。

當然,我們也不會忘了那些不可或缺的外來因素,比如互聯網的興起、風險投資的湧入和斯坦福扮演的科技動力角色,甚至追根溯源,還有美國航天航空管理局(NASA)和軍工企業洛克希德·馬丁對於矽谷的啟蒙作用。當然,還有人,那些天才們。

但是把這些一古腦兒倒出來可能有些心急。我們更希望能夠一步步來。在接下來的5期裡,你會看到更詳細的矽谷剖面圖。在這張圖上,我們把這些理解用樂高玩具的模塊搭建起來。這種不同顏色不同大小的塑料顆粒玩具和矽谷之間好似一對奇妙的喻體和本體的關係:樂高意味著無盡的創造可能,只要你有足夠多的顆粒,以及天馬行空的想像力。這是Geek們那麼愛它的原因。

《第一財經周刊》從5月27日到6月18日進行了大約20天的矽谷採訪。如果要為這20天的行程講一個故事的話,我們可能有3種態度:

A、“來,讓我來告訴你們矽谷是怎麼回事。我們發現了矽谷的秘密,現在到了說說真相的時候了。”

B、​​“我們發現了好多東西,你看,這就是為什麼中關村不是矽谷的原因,我來告訴你為什麼中國不行,而美國人做到了。”

C、“嗯,其實那是一個滿讓人好奇的地方,讓我們一起來看看吧。”

矽谷其實沒有秘密。這個說法貫穿採訪始終,而第一個說這句話的是Palo Alto市長Sid Espinosa。他每天都要接待從全世界各地湧來的考察訪問團,秘密之類的問題是必問項目。正因為沒有什麼秘密可言,要解答“什麼是矽谷”並不是一件容易的事,而且充滿誤讀的可能。但“明知道有擋住去路的石頭,為什麼還要把它們翻過來看個究竟呢?”天使投資公司Y Combinator的創辦者、矽谷創業之父Paul Graham的回答是:純粹的好奇心。他在著作《黑客與畫家》裡曾經說過:“我要親眼看一下,然後自己做決定。”

好,我們一起去翻開石頭看一下。

我們最大的感觸是:矽穀不僅僅屬於大公司。在出發之前,我們列了一個採訪計劃名單,上面都是大公司的名字:蘋果、谷歌、Facebook、Twitter、惠普、英特爾…… 這更像是以往公司報導的一個延伸。為了節約採訪時間,我們提前聯繫,希望能夠事先做好靠譜的安排─儘管如此,直到到達舊金山的那一天我們依然對整個採訪沒有什麼把握。

事情自從我們遇到一個叫做Edith Yeung的女生開始發生了變化。如果你還記得《第一財經周刊》記者徐濤在幾期之前寫過的矽谷專欄的話,你會發現我們給矽谷的另一個標籤:nice。Edith Yeung是一個科技創業聚會博客Biztech的創辦人,之前供職過甲骨文和Autodesk,後來覺得人生苦短應該做點自己喜歡的事情,所以就跳出來聯繫各種創業公司和小型科技公司,她喜歡很酷的技術和新想法。

Edith Yeung像第一塊多米諾骨牌一樣開啟了我們拜訪各種奇妙公司的旅行。她介紹我們認識了在Palo Alto的創業者Chris McCann,他經營一個叫做Startup Digest的網站,旨在幫助矽谷各種創業公司找到他們想要的創業信息和人脈資源。一年半以前,Chris McCann從美國中部一所大學畢業,雖然完全不知道自己要做什麼,但他知道自己應該去那個叫做矽谷的地方,於是他就收拾了一箱東西就開車去了Palo Alto 。他參加各種活動,卻發現信息龐雜,要找到對自己胃口且派得上用場的東西通常很費勁。這成了他創業的靈感:為什麼不幫這裡的創業者創造一個提供分類信息且可以幫助組織活動的網站?最終他的主意越變越大,現在已經在全球65個城市提供科技創業類線下活動的信息發布。

參觀Chris McCann的辦公室(實際上是個別墅)是一件有趣的事─因為你會直接想到《社交網絡》里馬克·扎克伯格搬到加利福尼亞之後那個裝滿亂糟糟頭髮的工程師和各種啤酒瓶的單體別墅,它們幾乎長得一模一樣,包括後院那個藍色游泳池。Chris McCann和他的合夥人(從Facebook上認識的,直到合夥前三天才正式見面)每人掏3000美元的月租租下了這個辦公場所,一樓除了幾台電腦和一個長沙發以外一無所有,一雙匡威球鞋一隻擱在櫃子頂上,一隻橫在房間正中央。牆上是各種數據的走勢圖和等待聯絡的人員名單,最上方一張捲了邊的A4白紙上寫著:Keep growing and fuck anything else(保持增長,其餘去他媽的)。在採訪的間歇,Chris McCann的合夥人接到一個電話,他徑直走到後院,像要跳水一樣踩在游泳池邊的跳板上,上下踮著打電話。游泳池裡還飄著一塊鱷魚模樣的浮水板。

Chris McCann跟我們談起他對矽谷的理解,其中一點是:允許失敗。你不一定要成功,尤其對首次創業的人而言。任何主意都不會顯得太瘋狂,而失敗真的沒什麼大不了。他喜歡App Store熱門遊戲《憤怒小鳥》的創業故事。在這款遊戲走紅之前,它的創業公司Rovio經歷了15次失敗的開發。

是不是沒想到?這樣的談話此後在各種採訪裡一次次出現,我們開始意識到,要了解矽谷,最好的辦法是跟這些創業者聊天,而不是坐在大公司的玻璃辦公室裡等待重要人物的出場。

你沒法低估任何一家創業公司。在參加斯坦福創業孵化器StartX舉辦的Demo day時,我們看到了一家叫做Leglytics的創業公司,他們旨在用一套排序軟件打破傳統律師事務所的商業模式,為那些尋求專業律師幫助的客戶與出色律師之間直接搭建平台。3分鐘的自我介紹之後,台下坐著的風險投資商發問:“你們的篩選是人工的還是機器完成的?”回答是:“噢,當然是人工智能。”─矽谷建立在各種主意上的公司每天都大量冒出,風投目不暇接,他們的投資必須建立在迅速判斷之上,甚至有時候就是一封郵件的功夫。

讓我們再說回Palo Alto市長Sid Espinosa。他另一個身份是微軟的非盈利基金會主管,屬於企業社會責任(CSR)部門。因此雖然是Palo Alto市長,他平時都在十幾公里外的MountainView上班,身兼大公司職員和公務員身份的代價是他和他妻子的一切財務和公司責任都要向監督機構事無鉅細地申報,且必須規避很多東西。39歲的Sid Espinosa每天睡3個多小時,在他管理的城市裡住著8個億萬富翁和大約20個百萬富翁,還有數不清的創業公司。

他要做的簡而言之就是“解決問題”,其中大多是公共設施的維護和完善,比如一間專門為孩子建立的圖書館。

如果你在Palo Alto轉悠幾圈,你就會發現這個小鎮罕見高樓大廈,幾乎都是兩層樓的建築,相反參天大樹到處都是,處處有各種綠植環繞。Sid Espinosa說,Palo Alto有非常嚴格的樹木保護規定,砍樹在這兒是一件需要打報告的大事;至於房屋高度,則是有建築物一般不超過15英尺(約4.6米)的規定。Palo Alto並沒有給予創業公司太多政策支持,但政府並不對這些科技公司過多課稅,Palo Alto的財政收入主要來自消費稅。“這些公司就自然地待在這裡,就像這裡自然成長的植物一樣。”所以Sid Espinosa沒有對Facebook即將從Palo Alto搬到隔壁城市Menlo Park的消息表達太多情緒,“我不怎麼擔心,很快就會有下一個Facebook的。”

這也許是個誇張的說法,但未必那麼不足信。矽谷的那些好主意─也就是那些創業公司的靈感─是矽谷的魅力之一。這也許可以解釋為什麼那麼多看似無關高科技的公司選擇在這裡成立實驗室。開車路過矽​​谷每一條路邊的公司銘牌時,波音、VISA、AT&T甚至通用電氣這樣公司的實驗室不斷出現。它們都在探索創造下一個新新事物的機會。

矽穀不是一個非得“你去了才知道”的地方,無論是Techcrunch還是Business Insider都在更新來自矽谷的消息。正因如此,在去矽谷之前,當本刊主編問我們採訪主題的時候,回答他的答案之一是bubble─泡沫。各種屢創新高的估值(想一下現在已經讓投資人大失所望的Color)讓人反复猜測“這一輪泡沫”有沒有來,沒來怎樣,來了又會怎樣。

Bubble跟創造力無關,它更像是一個華爾街那些成年人需要思考的問題。屬於矽谷的、屬於Paul Graham的、屬於我們的是一個兒童世界,它充滿好奇心與樂趣,它和Fun有關。

這是讓我們更愛更沉溺更快樂的世界。我們為它設置了十個入口,讓我們一起去簽到吧。!

01 矽谷ifttt

讓我們用一個矽谷時髦產品去模擬近60年以來矽谷裡發生的蝴蝶效應。

如果威廉姆·肖克利沒有離開貝爾實驗室,那麼也不會有高手雲集的仙童。如果仙童出身的尤金·克萊納沒有遇到惠普出來的湯姆·珀金斯,就不會有現在傳奇的風險投資公司KPCB,矽谷的沙山路(Sand Hill Road)就不會成為風投的代名詞。

如果吉姆·克拉克安於本分繼續搗騰矽谷圖形公司,就沒有那個叫做Netscape的瀏覽器,也不會分化出相同內核的Firefox,也不會催生出Chrome,我們就得接著用那個總是崩潰的IE。

如果雅虎當年買下了拉里·佩奇的那個Pagerank技術,那麼就沒有叫Google這個公司,就不會有人去做那個簡潔的框,就可能是一個叫Robin的人在掛滿了Banner的頁面裡賣搜索信息……

你還記得ifttt吧?以上便是模擬ifttt─這個矽谷時髦玩意的假設。這個網站一個月之前誕生,基於一個if this then that的程序語言邏輯,為各種其他網站(通常是SNS,但也可以是天氣預報)找到關聯性,並讓它們互通起來。當然,如果你把世界理解成這麼一個因果相連的東西,也是一件有趣的事情。這是叫做混沌理論吧?也可以是我們更熟悉的蝴蝶效應。

矽谷的偶然和必然性也是如此。

一個貫穿矽谷採訪始終、也是我們最想知道的問題是“矽谷為什麼可以是矽谷”。拿這個問題去問我們每一個採訪對象,我們可以在各種回答裡抓住一些標籤。比如:工程師、天使投資人、好想法、咖啡館、你知道自己做的事情可以賺錢、不愛大公司、斯坦福大學、改變世界、野性……如果你覺得不知所云的話,不妨來看看他們都是誰,都說過什麼。

“我好像從來沒想過為大公司工作,大概是繼承了我媽媽的基因吧,她自己就開了一家房地產公司。而且,在這裡很容易找到優秀的Coding(寫代碼)的人啊。 ”Justin Kan說,他是一家叫做Justin TV的創業公司的創始人,耶魯畢業之後就來了矽谷。

“嘿,你知道自己做的事情可以賺錢是件多麼棒的事情,我從13歲賣電腦起就開始想開公司。就算不賺錢,只是為了好玩又有什麼關係!”這是Jonathan Siegull,一個開過6家公司並且有6個孩子的33歲創業者。

“這裡的各種咖啡館裡一天到晚有聚會聊天,它們都是新主意出現的地方。要是你也一天到晚在這裡你很難不想到創業。而且,看看沙山路上那些風投! ” Chris Macann,你一定還記得他,我們在前面的文章裡提過這個一畢業就開車來Palo Alto的小伙子。

設計諮詢公司IDEO的首席技術官Doug Solomon說:“西海岸和東海岸一個很大的不同是這裡更為野性。就像煮一鍋湯,資金、工程師和創業精神……所有的理想因素都在這裡,有些人是為了讓世界變得更好,有些人就是為了樂子。”

如果梳理一下這些回答,其實不難把那些標籤歸成三個S:Sandhill Road為代表的資金、Startup代表了創業者和以Stanford為代表的技術。從這個角度而言,Palo Alto就好像整個矽谷的縮影。Chris Macann為我們畫了一張Palo Alto地圖:他刷刷地列出兩條平行線,一條是著名的101公路(連接舊金山和聖何塞),另一條是280公路。如果你開車從101公路拐進大學街,你可以筆直開到斯坦福大學校門口。而這條直路兩旁開滿了咖啡館和餐館,創業者的大多數聊天、聚會就在這裡。斯坦福大學往南一點的Menlo Park鎮,就是風投雲集的沙山路。Chris Macann在大學街、斯坦福和沙山路上拉出三個箭頭,標註的標籤便是我們歸類的那三個。

讓我們接著假設有一個熟悉矽谷歷史的人,他從縱向(也就是時間那個方向)剖開了矽谷,我們也不難從剖面圖上發現這樣幾個脈絡:

1961年,美國總統約翰·肯尼迪在國會演講中說出了一番被載入史冊的話:“我覺得我們的國家應該花10年的時間把一個人類送上月球,再讓他安全返回。”這句話引發了美蘇太空競賽,也讓美國航天航空管理局(NASA)成為矽谷高科技發展的原動力。

NASA原本就在矽谷建有Sunnyvale空軍基地(也就是後來的墨菲飛機場),但肯尼迪的阿波羅計劃大大推進了計算機運算和圖形技術的發展,他們與斯坦福大學、惠普等公司簽訂大量合同,也促使了為航天計劃服務的戰鬥機公司洛克希德(1995年與馬丁·瑪麗埃塔公司合併成為現在的洛克希德·馬丁公司)加快了計算機技術的研究。史蒂夫·喬布斯的養父母以及另一個蘋果創始人史蒂夫·沃茲尼亞克的父母因此以工程師的身份來到矽谷。

在NASA之前,也就是1955年,威廉姆·肖克利離開貝爾實驗室在矽谷成立肖克利半導體實驗室,其中8個叛逆的年輕人後來共同辭職成立仙童半導體公司(Fairchild Semiconductor),緊接著其中的羅伯特·諾依斯(Robert Noyce)和戈登·摩爾(Gordon Moore)繼續出走成立了英特爾,而尤金·克萊納(Eugene Kleiner)賣掉了仙童的股份,成了KPCB中的那個“K”。

如果進一步深究,仙童之所以稱之為仙童是因為出走的年輕人們接受了來自紐約的仙童攝影器材公司的投資。事實上東海岸在矽谷發展史上扮演了舉足輕重的角色:1957年,二戰中曾在美國陸軍軍需部任職、後來去了哈佛教書的恩特·喬治斯·多利奧特,投資麻省理工大學的兩位教授基於晶體管的計算引擎,這是數字設備公司(Digital Equipment Corporation,DEC)的由來。

DEC開創了個人電腦的先河,而英特爾啟動了摩爾定律,兩者讓計算機這種遙不可及、昂貴無比的設備日漸普及。兩個史蒂夫因此可以在1976年出售第一台蘋果電腦。在創業的時候,羅伯特·諾依斯曾是喬布斯的指導者;13年之後,谷歌的創始人拉里·佩奇也一度向喬布斯請教─順便說一句,KPCB的創始人之一是谷歌的投資人之一。

你在開篇大圖裡能看到這樣的傳承脈絡(在另一張圖裡你能看到東西海岸之間的作用力),它們指向的還是那三個S: Sandhill road(資金)、Startup(創業者)和Stanford(技術)。

現在我們接近那個問題的答案了:為什麼矽谷可以是矽谷?萊斯利·柏林,一個斯坦福大學矽谷檔案研究館的工作人員總結說:我們已經看到了史蒂夫·喬布斯、羅伯特·諾依斯、諾蘭·布什內爾(Nolan Bushinell,Atari視頻遊戲公司的創始人),以及其他已經取得成功的人士,並且我們知道這種事情能夠並且將會再發生很多次─如果這些人能,那其他人為什麼不能?這就像是一個自我實現的預言,也推動其所在地區進入到一個創業和財富的自我延續循環中。

企業史學家阿爾弗雷德·錢德勒(Alfred D. Chandler)有一個更簡潔的版本:仙童製造的是企業家,而不只是產品。

看起來是不是很個人主義?但如果把這些個人的偶然因素放在那個大環境裡,你就會看到那些必然性:1978年,美國國會將最高資本利得稅從近50%調整到28%,3年後又下降至20% ,資金流入風投領域,人們甩掉了大公司的保守原則走出去創業。1997年情況同樣如此,美國最高資本利得稅從28%降為20%,同樣刺激了風險投資規模的發展。

1985年,耶魯大學首席投資官David F. Swensen首次把學校由捐贈和其他收入所得拿去做風險投資,並獲得平均每年11.8%的投資收益率。這個比例不僅獲得了華爾街的注意,也引得斯坦福、哈佛等大學紛紛效仿成立大學創業孵化器。而1993年至2001年間,互聯網日漸普及,學校的支持促使更多的學生思考創業,他們的項目因為擺脫了硬件創新時代昂貴的成本,更加倚重軟件駕馭能力而變得創意頻出─即便很快他們遭遇了泡沫,至少谷歌脫穎而出。

“歷史其實從未改變。”Chris Macann說,你不覺得現在湧到矽谷來的人,就好像那時候來舊金山淘金的人一樣嗎?”他說的是創業者的狂熱。如果換一個角度看這句話,在矽谷似乎一切都可以按部就班:創業者理所當然地能找到工程師(或者他們本身就是),也理所當然地融到資金,就好像那句“上帝說要有光,於是就有了光。”

但你還記得Chris Macann寫在牆上的那句話吧?“Keep growing and fuck anything else(保持增長,其餘去他媽的)”。Justin Kan也說:“最難的還是找到優秀的工程師。”

不僅僅是創業者,每當你以為自己知道一個傳說,其實你只是知道那個結局。所以那3個S不是“矽谷之所以是矽谷”的秘密,它們只是一個開始。如果要讓它們豐滿靈動起來,後面還有更多值得分享的故事。

最後,可能還有一個ifttt:如果沒有肯尼迪總統的航天計劃,就不會有大興土木的矽谷小鎮的興建,保羅和克拉拉·喬布斯也不會被吸引到庫比提諾,而他們的養子史蒂夫·保羅·喬布斯也永遠不會遇上史蒂夫·蓋瑞·沃茲尼亞克……哦,你懂的。

02 停不下來的Geek

Life is too short to work at a boring company.

Bart Decrem,一個叫做Tapulous的音樂遊戲App創始人說起那個“big、ugly but really really geeky”(又大又醜但是極客死了)的商店的時候,他說這是矽谷精髓所在。

那個四四方方灰色混凝土盒子還真是挺難找的。你得開車沿著Palo Alto那條叫做El Camino Real的大馬路到接近Page Mill Road的地方,再小心拐進一條沒路牌的小路。

小路路口掛著小小的“Fry's”字樣標牌,和巨大的“我們免費幫你修理Macbook”海報。往裡走幾步,就是Fry's Electronics─那個“精髓所在”的名字。

它乍一看有點像家電賣場,但你很快就會發現這裡出售各種東西:至少有100種規格的螺釘螺帽、各種How to雜誌、教你“如何讓你的小玩意發聲”的DVD、蘋果iTunes商店的禮品卡、各種電路板、導管​​和工具箱─理論上你可以用這裡的貨物自己裝一台摩托車之類的東西出來,或者隨意搗鼓一個什麼,就像無數極客在自家車庫裡做的那樣。

車庫之於矽谷,象徵意義之一可以是白手起家式的創業精神,谷歌、惠普莫不如此;換個更輕鬆的角度,也許是美國式的DIY精神。如果史蒂夫·沃茲尼亞克沒有在他爸爸的車庫裡靠著幾個三極管和小燈泡見識“電子流動產生電流”這回事,沒有動手組裝第一台無線電發射器,他大概不會痴迷於“如何最小限度利用個人電腦的主板”,第一台蘋果電腦也不會靠著緊湊簡潔的線程設計打敗當時主流的DEC。

矽谷有大把類似的例子,Fry's Electronics門口停滿的車是一個佐證。在訪問惠普實驗室的時候,40歲出頭的科學家Carl Taussig用鈦合金組裝了一輛自行車─用他車庫裡的一台車床。除了本身的太空材質這個亮點之外,這輛自行車還有一副奇怪的踏板:它們看起來就是兩根細金屬棍子。Carl 還為這輛車定制了特殊的鞋,鞋底有倒鉤可以鎖住細長的踏板,而他之所以這樣做,除了“好玩”似乎也沒有別的理由。

把那些身上貼著各種標籤,比如“瘋狂”、“高度不服從”、“技術控”、“不愛社交”的理工科男(起碼大多數情況下是這樣)稱為Geek,這是一種讚美。事實上他們還有一個更為冷靜的稱呼:Nerd(書呆子,或者訥客)。在創業者孵化器Y Combinator(簡稱:YC)創始人保羅格雷厄姆的《黑客與畫家》裡,這個詞被用來形容那些從小一頭扎進晶體管研究之類的愛好裡的人,他們另一個特點是對社交和橄欖球這種理所當然的美國校園文化不屑一顧。

格雷厄姆愛Nerd。在2006年寫的一篇名為《如何成為矽谷》的文章裡,他簡單地把矽谷的繁榮歸結為“這裡有風投,這裡有Nerd ”。2009年,一個叫做Benjamin Jeoff的社會學家在Palo Alto進行一項城市調研,他發現這裡的創業者85%都是男性,而這群人除了工作還是工作,個中理由合理又糾結:開45分鐘車到舊金山喝酒把妹當然是可以的,但從舊金山開到Palo Alto的城際火車在午夜結束,這意味著要花150美元打車回來─這群Nerd思前想後,決定還是留在辦公室裡寫代碼。

在格雷厄姆的那篇文章裡,另一個被提起的詞是liberalism(自由主義)。你可以參照一下英國科幻作家亞瑟·克拉克的說法:要發現某件事情是否可能的界限,唯一的途徑是跨越這個界限,從不可能跑到可能中去。克拉克也是《2001太空漫遊》的作者,這本書被許多工程師視為神作。

如果把車庫、liberalism和Nerd相結合,我們大概可以找到一些矽谷精髓的蛛絲馬跡。如果有那麼一群專注於自己的愛好,又樂於冒險、樂於嘗試的人,他們有什麼理由不成為創業者呢?要知道這群人儘管有著日益成熟的商業計劃模板,那些古怪的念頭依然在他們腦袋裡盤旋─換句話說,如果那些念頭不是那麼奇怪,早就有人捷足先登了。

把那些條條框框拋在腦後,去擁抱新新事物(通常來自那些古怪的念頭),可能是矽谷之所以為矽谷的原因。YC也正以一種Geek的方式改變矽谷的風險投資生態圈:和一般天使投資人或者風險投資人不同,YC開辦訓練營對早期創業團隊進行評估挑選,並提供技術和資本方面的幫助;作為回報,它能獲得這些創業團隊6%左右的股份。

“我們想像自己正在開發一種處理大量創業者的技術,就像開發軟件一樣。有時,它確實就是軟件,比如Hacker News和我們的風險投資申請系統。”格雷厄姆在2007年10月的Future of Web Apps會議的演講上這樣說。他在接下來的幾年一直致力於將對初創企業的投資規模化。

現在好萊塢明星黛米·摩爾這樣的個人投資者也加入到YC創業公司的投資中來,只是因為信任格雷厄姆團隊的眼光;模仿YC模式而新建的創業投資機構在全世界蔓延,其中包括李開復辭職Google中國之後所創辦的創新工場;傳統風投對YC頗有微詞,因為就像互聯網行業讓許多傳統行業衰頹那樣,這些傳統風險投資者感到了威脅。

創業公司的標準化、公司運營使用風險更大的策略、學位不再重要……這是格雷厄姆對風險投資的再定義,他讓人覺得他像一個思想家,而不僅僅是一個Geek或投資者。而你也很難把YC歸納為任何一類傳統風投─它是個新東西。

只要你敢,任何點子都可以創業─類似的好奇心和熱情讓矽谷充滿了連環創業者。還記得Jonathan Siegel 嗎?那個同時有6個孩子並創辦過6家公司的人。現在,33歲的Jonathan最正式的身份之一是風險投資公司Accel Partners的合夥人,但他在博客上關於自己的自述開頭是這樣寫的:“父親、丈夫和創業者”。

在介紹自己的創業項目的時候,Jonathan沒有老老實實坐在那裡,而是一邊飛速地報出公司的名字,一邊馬不停蹄地在瀏覽器裡開啟新的標籤頁,並在地址欄裡鍵入公司的域名:rightscale.com,rightsignature.com,rightcart.com……它們未必是了不起的創業項目,比如Right Signature,這是一個幫助你在網頁裡署上好看簽名的小應用,它也得到了很多用戶的讚美。“你知道為什麼我的公司名字裡都有一個right嗎?”Jonathan對《第一財經周刊》說:“因為你知道我們這些寫程序的,最不喜歡程序出錯了……”

Jonathan不止是寫程序。擺在他桌子上最顯眼的東西除了電腦顯示器之外,是一個自己動手DIY的3D打印機,看上去像是被拆開的電腦主機。他拿起一個塑料小棍,插進這個機器的一端,另一端就出來了一個有著圓孔和復雜凹凸切面的塑料小零件。通過電腦編程,Jonathan可以改變打印出來的零件的形狀。打印機旁有一個暗紅色裝著不知名液體的工具,這是他自己DIY的水平測量儀。如果你有足夠的興趣,Jonathan會不停給你演示他自己動手做的各種大小物件。

更Geek的細節可能是:Jonathan想要了解他兒子在學校的學習情況─學了些什麼,玩兒了些什麼,於是他寫了個程序放在網上,老師們能夠通過這個程序寫一些簡單的日誌來向Jonathan告知孩子的各種情況。

聽起來很熟悉是不是?《第一財經周刊》在5月一篇名為《Geek眼中的世界》的文章裡曾經提起過類似的事,那些創造了匪夷所思應用程序的Geek們和Jonathan一模一樣:他們只是想靠自己的力量動手解決問題,並且大多數時候這個過程樂趣無窮。“如果你喜歡的事情還能用來賺錢,嘿,伙計,”Jonathan說,“那真是再幸運不過的事情了!”

當然,創業並不總是一件充滿幸運的事,但Geek們從未因此放棄過。Justin.tv的創始人Justin Kan與Jonathan相比運氣要差上那麼一點,在他讀耶魯大學的最後一年,他和同伴一起設計出了第一款基於Javascript的網絡日曆應用的原型(還得到了YC的一筆投資),但為這個項目辛苦奮鬥一年多之後,Google發布了自己的Calendar,一瞬間就將他們好不容易建立起來的用戶群奪了過去。經歷了悶悶不樂的一年之後,他想到了一個新點子:“一個圍繞某人7天每天24小時生活的不間斷的實時視頻節目會不會有人願意看呢?要是再為這個節目搭建一個供觀眾討論交流的社區呢?”

他把這個創意以自己名字命名:Justin.tv(並且拿到了YC第二筆約5萬美元的投資),然後他開始過把攝像頭綁在頭上(連洗澡和上廁所都不例外)的生活:他成了網站第一個內容提供者。這不是個聰明主意,好在他馬上清醒過來,人們要看的不是真人秀,而是要把自己的生活小片段上傳到網上。於是Justin.tv調整了定位,並由此成為矽谷視頻網站新秀,並在今年推出了一個類似Instagram的應用:Socialcam。發布兩個月以後就進入了蘋果推薦應用的榜單。

被問及為何不去大公司上班的時候,Justin看起來像被問了一個怪問題:“好像從來沒想過……大概是繼承了我媽媽的基因?她自己開一家房地產公司。”

噢,其實跟他一樣想法的人不會少,Chris MaCann創辦的Startup Digest網站每次給訂閱者發送的活動郵件,都會在最末行附贈一句簽名:Life is too short to work at a boring company (生命太短,不值得在一個乏味的公司工作)。

每個訂閱創業者活動信息的人,不管他們是不是Geek,應該都看到這句話了。

03 市長在Quora上

不要被電影《社交網絡》裡那些酒精、大麻和姑娘們誤導,這個城市的特徵不是夜店酒吧,而是那些無處不在的咖啡館。

38歲的Sid Espinosa有著很複雜的身份,他既是一個在Mountain View工作的微軟員工,同時也是Palo Alto的市長。如果哪個市民覺得不大容易找到這位市長,還可以在Quora上找到他—就是那個今年火起來的著名的問答社交網站。

“我斯坦福的一個當老師的朋友邀請我加入的,”Sid說。Quora目前是邀請註冊制,Sid關注27個話題,包括Palo Alto市政情況、Palo Alto美食、微軟、奧巴馬和比爾·蓋茨等。

他大概也是Palo Alto有史以來第一個以這種Geek兮兮的方式工作的公務員—他被問及的通常是“你們有沒有採取什麼措施來管管那些偷車賊”,或是“Pa​​lo Alto市區的B412路車難道停了嗎?”而走在街上他就跟一個普通的美國市長沒有什麼兩樣:平民一個,走在路上和他的市民打招呼,拉拉家常。很難說這個雙重身份的市長標準的一天是怎麼過的,“我在微軟是全職員工,幸好他們允許我自由安排時間,去解決一些市政問題。”把他兩個身份實時連起來的,唯有Quora。

我們也是在Quora上把Sid抓到的,然後便去了他在Mountain View微軟園區的辦公室。他回答我們的第一個問題就是為什麼市長還可以兼職:他在微軟的企業社會責任部門擔任職務,和商業利益沒有衝突。除此之外,按照法律,他和妻子向公眾披露自己的工作和財產狀況,因此不會有徇私舞弊。為了同時做好兩份工作,他差不多每天只睡3個小時,“倒也沒什麼,我選擇了這種時間安排,就沒什麼好抱怨的。”

他的兩份工作好像跟商業都不沾邊。在採訪中,他唯一提到跟錢有關的是消費稅—在Palo Alto,政府大部分收入都來自於這一稅種。因此提到Facebook可能搬離Palo Alto而去西邊一個叫做Menlo Park的城市,他顯示出了無所謂。他不太在乎公司來了又走這樣的事,因為只要人們還在這裡消費,政府就會有收入。

關於人他倒是說了很多。比如整個舊金山灣區大概有28個億萬富翁,在Palo Alto就有8個,這裡還是全美犯罪率最低的地方,並且這個有著6.2萬人的城市……在美國也並不算那麼小。當然他最愛說的,還是我們以前提到過的樹,這裡的法律規定房屋不能高於50英尺,樹木砍伐要經過繁瑣且漫長的手續和投票。而Facebook就是被這些樹擠跑的—人太多了,不能蓋高樓,又不能砍樹擴大辦公區,那就只好離開了。

我們很不想為這事寫個掃盲帖,但還是要說在有關城市的定義和對市長的理解,他關注的點與我們有很大的不同。就這麼說吧,看Sid Espinosa忙活的那些事,你可以把他當成一個我們這里街道辦甚至是居委會的人,基本上就是這樣。

城市本來就是自然生長之物。在人類歷史上城市總是圍繞買賣和市場而形成的,在交通便利之處,永遠會有人們帶著貨物和錢財聚集到一起而形成城市。而城市反過來又把資金、信息和人更有效率地組織到一起,只是到了很久以後,企業因為更高效的組織能力,才在城市中佔據了核心地位—這也是工業化之後,城市化歷程得以加速的原因。

所以對於Palo Alto來說,Facebook並非可有可無。如果一個城市還有Facebook這樣的企業,那麼這個城市看起來就頗有吸引力,因為這個高效發展的企業意味著能帶來大量的崗位。在今年矽谷的整個春天,人們擔心Twitter是否會因為工資稅過高而搬離舊金山時,一個常常提到的要點是Twitter的高速發展使得它為舊金山提供了越來越多的工作崗位。

但Sid不擔心的原因,除了消費稅,還在於他相信總會有新企業冒出來,“人還在”的意思除了交稅,還有創造力。

反過來想一想Facebook為什麼來到矽谷吧。馬克·扎克伯格看重的是有更多的Geek可以寫有想像力的代碼,很順暢的資金來源,最潮的應用在嘗試,有足夠多的信息和思考在交換……而讓扎克伯格下定決心的就是那個典型的矽谷主義者肖恩·帕克。他掌握很多信息,很酷,知道趨勢—這些特質的來源,與他興奮地勸扎克伯格來西部的原因是一樣的。

這些東西Sid沒有,但他知道哪裡有,肖恩·帕克也知道。

例如,Jonathan Siegel在舊金山買下了一棟皮革工廠的四層小樓並把它改裝成開放辦公室(co-working office),因為這能讓越來越多的創業者們節約成本,還能在共享茶水間和桌上足球時彼此有所交流。在Jonathan之前,開辦不多久的The Summit SF和PariSoma Innovation Loft已證明了創業者是多麼喜歡這種又省錢又酷的辦公形式。隨之而來的是LiquidSpace、Loosecubes和WorkSnug這樣的網站,這些網站和其App程序能為創業者方便提供co-working space的信息。

在Chris的Startup Digest上,你會看到在剛過去的8月2日一周有5個和編程相關的活動,比方說入門級別的編程課程,或關於JS編程語言的交流;而如果你作為一個創業者或投資者想要看看其它創業者在做什麼,那這一周有11個活動等著你,你可以在NewMe Accelerator Demo Day上看看其它的創業者們的Demo Show,也可以在酒吧裡見一些設計師和Geek。反正這些活動不是在舊金山就是在Palo Alto,更遠一點是Mountain View,這意味著你坐慢悠悠的Caltrain,40分鐘之內就能從一個城市趕到另一個城市。

舊金山的Edith Yeung創辦的科技創業聚會博客Biztech也是一樣。她如今發起一個活動最多可以吸引800個人,但建立網站之初,花費成本不過是300美元。她靠一個叫做Meetup的網站辦了第一次聚會,參加人數5個人。Meetup有點類似於豆瓣同城,你可以看到在你的活動區域內,若干小時之內都有什麼活動在進行,選擇參加即可;你自己也可以發起一個活動。

這些網站像一個個神經元,它們伸出無數觸突把矽谷(其實說世界也不為過)的信息流融會貫通起來。

在Palo Alto,你沿著市中心的學院大街走下去,在University Café或Coupa Café坐下,就有可能看見著名的投資人格雷厄姆,他最愛Coupa Café。當然還會遇到其它人,可能是一個正找不到方向的Geek,或是一個尋找機會的風投。誰知道他們的相遇和交談是否會帶來下一個Facebook。

本地的說法是,要分辨在這些咖啡館裡的談話者誰是投資者誰是創業者很容易:那些身體前傾面帶急切的是創業者,那些身體後仰靠著椅背若有所思的是投資者。如果用我們比較習慣的那套語言,這裡也好過任何形式的“招商引資”:信息、資金,和人,就這麼被重新分配與組織了。

所有這些東西都與市長、市政府或者議會沒有關係。Sid Espinosa不用去考慮要不要“送個經濟適用別墅給馬化騰”這樣的問題,一樣有哈佛的輟學天才跑過來。

不要被電影《社交網絡》裡那些酒精、大麻和姑娘們誤導,這個城市的特徵不是夜店酒吧,而是無處不在的咖啡館。

當然,Sid的自信也有他的道理,你可以理解成,他可以把整個城市都當成送給投資者的“別墅”。

在Palo Alto,有1970年就成立的PARC(施樂Palo Alto研究中心),很多創新應用肇源於此,比如圖形界面和鼠標,這個研究機構後來成為微軟和蘋果的“Rich Neighbor”,它們從這裡得到了技術(我們以後還要提到它);這個城市還有惠普,即便它一直不太像一家典型的矽谷公司,但車庫文化可是從創始人休伊特和帕卡德開始的,況且之後惠普那個賺了大錢的團隊成為了最早在矽谷尋找高技術項目投資的人;這裡還有斯坦福,它貢獻的不僅僅是技術,在它們窮到要租地謀生的時候,陰差陽錯地成就了Stanford Research Park(斯坦福研究園),這成就了一批同樣窮得租不起辦公室的小公司。當然還有從校園裡出來的Google,它所創造的Adsence廣告業務讓許多創業網站有了最初的收入,而那些離開Google的員工也成為這個地區創業者和投資者中活躍的一分子。

就像Sid自己所說,這裡的公司,更像是自然生長的植物,自生自滅最好。反正結果大家就看到了,最生機勃勃的得到最多的資源,開出絢爛的花,那些孱弱的就無聲無息,最後讓出別的企業所需要的資源。

但Sid需要做一些對一個市長而言更重要的事情:管理大樹,推動建立公共圖書館;或者出現在Quora上,回答市民們的各種問題。當然也會回答我們提出的問題,並接受一個採訪—為什麼不跟一個中國媒體介紹一下這個城市呢。

Sid還會接待全球各地來的想要了解矽谷創新秘密的官員,當然也包括中國的諸多官員。不知他們在取經時是否意識到了這一點:讓這個地區的創新健康而持久的不止在於政府做了什麼,還在於它沒做什麼。

馬克·扎克伯格為什麼來到Palo Alto?他在這裡可以不斷找到新的點子來完善他的服務,這些好點子在人的大腦裡,而這些人不出意外的話應該就在街口的咖啡館裡。

反正不會在Sid和他的“市政府”裡。

04 地產商看著雅虎成長

如果不是工程師或極客,怎樣才能在矽谷變成百萬富翁?

“如果不是工程師或極客,怎樣才能在矽谷變成百萬富翁?”這是25年前Tom McGovern問自己的一個問題。那時他剛從聖地亞哥大學商學院畢業,在如日中天的惠普做銷售。但當時惠普銷售人員大多擁有技術背景,他成為了一個邊緣人。

“可我想成功,並且賺很多錢。”Tom McGovern說。於是他從惠普離開,開始任職於安永地產部門。他打電話給當時只有50個僱員的雅虎,說,嘿,我能在地產領域幫助你們嗎?

雅虎想要新辦公室,但不僅僅如此。Tom和雅虎CFO聊天,明白雅虎希望知道在它高速成長的情況下,什麼樣的辦公樓既能容納日益增多的員工,又不會對其財務狀況造成壓力,還能讓員工覺得位置不錯。於是To​​m仔仔細細為雅虎做了個規劃—免費的。此後十多年中,雅虎所有和地產相關的生意都歸了Tom,包括收購和管理超過3.72萬平方米的辦公室,並且為雅虎的全球辦公室擴張提供諮詢。他甚至在雅虎一直有一個辦公室。

當然,他實現了自己那個賺很多錢的夢想。現在他已經是相當成功的一名地產經紀人和諮詢師,在Cassidy Turley CPS公司做合夥人。

這聽起來像是說過好多次的淘金賣水者發財的故事,但這一次我們想說的不是這個老故事,這是矽谷生態的一部分。實際上,這個生態可能比我們說過的那個矽谷3S(斯坦福為代表的技術、創業者和沙山路上的風險資本家)更重要。

一個本來只是給舊金山當地做中介的網站,頁面粗糙,也不大像是準備賺錢的樣子—這個從他們的org的域名也可以看出來它們對商業沒有太多想法,就是因為在灣區,它就變成一個大生意,還變成了全球最著名的中介資訊網站—美國報業最重要的一個廣告資源,分類廣告在它的打擊下很快就宣告結束了。你一定知道這說的是craigslist,它現在在全球的網站沒人數得清,怎麼也有500個吧。題外話一句是,管理這麼大一個機構,它的全部員工一直沒超過30個人。

所以你知道為什麼它們的網頁那麼難看了。在矽谷的生態裡,讓一個網站好看起來並不難。IDEO這家全球最好的設計公司就在這裡,他們的Design Thinking(設計思維)和Human Factor(人性化因素)理論為許多產品(比如蘋果鼠標)加入了友好用戶界面,現在,消費者洞察已經成為幾乎每種產品設計的必要環節。

IDEO的現任總經理,另一個Tom,他是創始人Richard Kelly的兄弟,他說在1970年代末開始他們的生意的時候,IDEO還在為波音這樣的客戶解決工程問題,但1991年事情就發生了重大變化:他們的客戶希望把工程和外觀相結合以獲取更多利潤。其實在1970年,英特爾把自己經過設計的芯片賣給日本人的時候,就標誌著這裡不再只是提供工業原材料的地方,工業設計成為矽谷重要的一個生產環節。對於這群技術控們來說,這是一件很重要的事。你看看40年後是誰在主導矽谷:史蒂夫·沃茲尼亞克還是史蒂夫·喬布斯?對的,是那個設計上的偏執狂。讓矽谷酷起來的除了工科男們,還有蘋果首席設計師Jonathan Ive,還有IDEO這樣一群人。

如果我們從這條線往下走,還會看到的是,工業設計又會帶動一系列相關的新材料研發應用、行為學的研究、心理學的研究,甚至人類學家也會在這裡粉墨登場。IDEO說,它們選擇這裡,是因為“斯坦福在這裡”—其實技術不會主動變成一家改變世界的公司,你需要設計,還需要信息。比如矽谷銀行這個近來在中國特別活躍的金融機構,他們從來都是一個異類:50%美國科技公司是他們的客戶,並尤其關注創業項目。他們在中國也是這樣,贊助各種demo day以及新技術發布平台。信息服務有多重要,無論對於矽谷銀行這樣的機構,還是創業者,這都意味著機會。

所有的這些都讓矽谷這些沒什麼錢也沒什麼權的創業者能得到最好的待遇—窮光蛋?不要緊,只要你有好點子,你就能僱得起最好的服務。或者,更接近事實的是,創業者們最初只管專注好自己的產品好了,優秀的第三方服務團隊會湧來為你考慮其它那些事情。

最平常的如咖啡館。“某種程度上,那些創業者們愛Palo Alto的市區,是因為他們總是瘋狂地呆在辦公室裡。但一旦他們想要喝杯咖啡或者和朋友吃個飯​​,他們只要走出辦公室溜達幾步就到了,然後他們可以溜達回辦公室。”Tom說。

在創業公司需要繼續擴張規模時,他們可以在Palo Alto不過66平方公里的區域內找到他們所想要的一切。在斯坦福科技園(Stanford Research Park),你可以找到不僅僅是惠普和Facebook這樣的科技企業,你還能找到WSGR(Wilson Sonsini Goodrich & Rosati)這樣的律所。

這是一個可以追溯到很多年前的生態。例如WSGR成立於1961年—亦即斯坦福研究院成立後的第十年;安永(Ernst & Young)在30多年前也已開始為矽谷的中小企業提供服務,這才有Tom搭上雅虎飛速成長快車的後話。

“在這裡的一個現實就是,你必須和那些創業者一起成長”,WSGR的合夥人Katharine A. Martin說。從1970年代後期開始,WSGR就發現如果自己不能快速成長和應變,就無法跟上那些飛速成長並且變得龐大復雜的公司。起初它不過是為創業者們服務,後來它為蘋果的上市提供了法律服務,接下來的案子有來自甲骨文和Google等這些由小變大的科技公司。

在這裡,這些生意彼此競爭的,是誰更了解那些創業者的需求。當WSGR宣稱自己對創業企業和已經成長為巨頭的科技企業一視同仁時,其競爭對手,一家同樣是從Palo Alto誕生的律所Fenwick&West宣稱自己堅持著重為創業企業服務。

Fenwick的一個叫做Flex的項目,讓自己的律師去幫助那些請不起全職法律顧問的初創企業。在這過程中發生的過高的費用Fenwick會來承擔。這個項目非但不能給他們帶來盈利還會帶來虧損,但Fenwick認為當這些小企業中有一些會成為下一個Google的時候,他們的“助人為樂”將會得到回報。

“就像我賭對了雅虎一樣,這裡的人們都在看哪個初創公司會成為下一個大公司。你需要冒些險,願意去無償的幫助他們,有時候你會有些損失,但是也會得到回報。”Tom想了想說,“這也是矽谷生態的一部分。”

以功利的視角,他們的確是為利益所驅動,但一旦每個人都這麼做,這就成為了矽谷的文化。就像此前我們提到的,覺得矽谷的人真是很友善,不吝嗇幫助創業者,也不吝嗇幫助像我們這種對矽谷帶著好奇的提問者。

但那些真的懂矽谷的人,才能在圍繞著科技浪潮而衍生的生意中捕到大魚。

一個再典型不過的例子是在Palo Alto市中心的學院大街165號。在1990年代初,這是伊朗移民Saeed Amidi的毛毯店。二層小樓,貌不出眾。當互聯網浪潮起來之後,這個生意人覺得還是把房子出租給那些創業公司更好一些。他有時會允許那些窮得叮噹響的創業者晚些交房租;或者一直賒著,等到這些創業公司被收購或者融資成功後再還。作為Amidi所說的“善有善報”,這個小樓的入駐者先後有Google,PayPal,羅技(Logictech)和Android之父的創業公司Danger,成為Palo Alto的一個傳奇。

但這個伊朗房東最矽谷的地方在於,他會像個投資者那樣審視自己的房客。一度他給了PalPay一些投資,後來這家公司被eBay以15億美元收購,Amidi因此也獲得了不菲的回報。

接下來Amidi做的是複制這個“幸運辦公室”的幸運。2006年,他和合夥人在Sunnyvale建立了有著1.5萬平方英尺面積的Plug and Paly Tech Center,以提供給創業者作為辦公場所。創業者能在這裡獲得各種便利,包括茶水間和桌上足球。當然,他繼續像投資者一樣觀察這些初創者,對於那些他覺得優秀的給予最多100萬美元的投資。到2007年秋天,Amidi和合夥人已經投資了40家企業,其中有7家已被收購。

“他們真的是明白矽谷是怎麼回事兒。”Ron Conway評價Amidi和他的合夥人說。Ron是矽谷著名的天使投資人,幫助過Google在內的諸多科技企業。

明白矽谷是怎麼回事兒的人,即使不是Geek,在這裡也能生活得自在。Ted Wang是從新澤西移居至此的律師,他是最早一批開始玩“虛擬人生”(second life)的人,並有著大量的Geek朋友。他成為了Fenwick的合夥人,並且成為Facebook早期的外部企業顧問,後來又為Twitter提供法律服務。

你看,創新並非只來自那些有技術的人。Fenwick在2010年將半打標準法律文件放到了網上,以幫助創業者將創業的過程流程化而無需支付大量的法律費用。同一年,它自己的利潤也增長了8%。

在矽谷做中介應該是一件快樂的事。小一點的比如像伊朗房東,大事件可能就類似於眼看著一個在1980年代如日中天的SGI(矽谷圖形公司)的總部搬進去了Google;我們馬上還會看到Facebook又在Menlo Park買下原本屬於Sun的辦公樓。這還不算,你會看到Plex如何引導Google的辦公室革命,而新消息又說,蘋果要蓋新樓,想想吧,這會引起多少想像—沒準還會在矽谷催生出更酷的新一代的建築設計師……

現在,你知道Tom會有多開心了吧。

05 花旗也來了

就像1980或者1990年代那些亞洲汽車公司湧到洛杉磯去找設計靈感,現在大公司們喜歡來矽谷—而且不止是技術公司,各式各樣的公司都來了。

當谷歌一輛無人駕駛的豐田普銳斯撞上了另一輛普通人工駕駛的豐田普銳斯的時候,當時的谷歌CEO 艾瑞克·施密特在2010年10月說的那句話就亮了:“Your car should drive itself. It just makes sense. It's a bug that cars were invented before computers(你的車應該能自動駕駛才對呢,汽車在電腦之前被發明出來就是個錯誤)。”

而現在谷歌汽車的這個bug,據說還是因為那輛無人駕駛的谷歌汽車當時由駕駛員取消了自動控制狀態。否則的話,這輛配備了攝像頭、雷達傳感器和激光測距器,通過地圖自動選擇行車路線的“移動機器人”完全可以打破它25.7萬公里的安全行駛紀錄。

這種似乎有點超出經驗判斷的事其實每天在矽谷的馬路邊都能看見—儘管當時我們沒有感覺到—就是各種非矽谷公司的銘牌。

在Palo Alto斯坦福科技園區這種地方,開車路過的時候你可以看到緊貼公路的指示牌上有眼熟的惠普、Facebook,還有錯落夾雜其中的波音、美國銀行。兩三公里外還有AOL和迪士尼,而在Palo Alto大學路旁某幢樓上,就赫然掛著AT&T研發中心的牌子。

你可以在這篇文章的旁邊找到一張實驗室地圖,而上面有一堆“原本不應該在這兒”的公司,它們應該在紐約、底特律、日本東京或者德國斯圖加特,但矽谷像一塊磁鐵吸引它們前赴後繼地在這兒建立實驗室或者研發中心。當然,實驗室從來都是矽谷有機體裡的一部分,如果沒有施樂在矽谷成立Palo Alto Research Center,鼠標和圖形操作界面都不會成為個人電腦的標配。但如地圖上標註的那樣,近年來這些實驗室所屬的行業愈加龐雜:移動通信、交通運輸、娛樂業……銀行們則是最新進駐的一批。

比如花旗。6月中旬,谷歌發布新產品電子錢包(Google Wallet),花旗和萬事達便是其合作夥伴。電子錢包關注的是越來越熱的移動支付,從技術上來說,谷歌把近場通訊(NFC)整合進了智能手機。消費者只需將一款內嵌NFC芯片的移動設備在特殊終端前掃過,即可迅速完成付款。

如果花旗什麼都不做,它可能就錯過了未來在金融領域的創新話語權。VISA早就在這兒了。當谷歌和花旗聯手發布電子錢包的時候,VISA已經完成對一家叫做Square的移動支付創業公司的戰略投資。

Square在舊金山似乎已經無人不知,其實如果你在美國並在Square網站上註冊的話,就會免費收到與公司同名的支付設備—僅僅兩個拇指指甲蓋大小,使用方法是像插耳機一樣把它插在你的智能手機上。或者你可以花10美元在任何一家蘋果商店買一個。只要用信用卡劃過設備上的卡槽,在任何時間、任何地點都可以支付你的訂單。而一旦你建立了支付歷史,你只需要在App裡確認購買就可以了,連小硬件也不需要。

Square的核心技術並非通信,而是信用卡信息轉換成音頻信息,並通過3G或WiFi環境下的App終端對信號進行編碼,然後將數據發送到服務器上。VISA扮演的角色則是:除了商戶網絡,VISA的安全加密系統還會最後保證用戶信息安全,沒有任何信用卡信息會停留在手機裡。換句話說,這是一種雲支付。

“2008年的時候,我們產生了一個'如果能夠隨時隨地付錢就好了'的念頭。”Square創始人之一Randy Reddig解釋之所以做這件事是因為有個叫Jimmy做巴西水晶生意的美國朋友,因為支付又貴又麻煩常常丟掉他遠在海外的客戶。當Jimmy跟他的朋友,Twitter的創始人Jack Dorsey抱怨的時候,後者覺得這年頭支付手續還要這麼複雜真是令人髮指。於是2009年,Randy Reddig、Jack Dorsey和其他4個朋友開始著手做這個項目,這幾乎是一整個技術團隊:4個負責支付技術、1個負責App開發、另1個負責工業設計。事實上,他們一開始做出來的設備又大又笨重,唯一鼓舞人心的是信息讀取技術看起來很有效。

這家公司發展速度驚人。VISA不是他們唯一的合作夥伴,他們的支付網絡裡還包括美國運通卡和萬事達,而簽約商戶已經達到了5萬家( 他們向商戶收取每筆2.75%的手續費),每天處理接近400萬美元的移動支付金額。按照Randy的說法,Square沒有走出美國更多是因為金融業務在各個國家之間面臨不同的政策限制—這是規則上的障礙,而非技術。

VISA為這樣一個“Geek改變世界”的思路興奮沒什麼好奇怪的。對於普通消費者而言,Square意味著帶著手機走到街角咖啡店,信用卡和現金都不用掏,就可以拿走一杯咖啡。對於VISA而言,這意味著它的客戶大大增加了小額支付的頻率。

VISA、花旗、美國銀行或者我們不知道的某家公司,它們都在矽谷尋找靈感。正如設計創新公司IDEO總裁Tim Brown所說:“這就像1980或者1990年代那些亞洲汽車公司湧到洛杉磯去找設計靈感,現在它們來矽谷,一些是為了捕捉新的技術,一些就是為學習。相比而言,在中國設立研發中心的跨國公司更多是為了了解這個文化迥異的市場。”Tim說他不知道最近來矽谷大公司總體的數量,“那怎麼可能記得住!”

或者我們可以把事情反過來看:矽谷正在對金融行業發生日益濃厚的興趣,與之類似的還有汽車行業。在我們出​​發去矽谷之前,福特宣布與穀歌合作智能汽車項目,它將能預測目的地以及規劃最佳行車路線,而科技核心是谷歌一個叫做Prediction API的軟件,它能給現有云端數據提供模式匹配功能,令其可以“預測”當前事件的潛在後果。

換個更簡單的說法,福特希望未來它生產的汽車可以擁有學習能力,就好像人類那樣,吃一塹長一智,從我們的行為中獲取經驗,與我們的行為相適應。對於計算機(或者未來汽車而言),這就是人工智能。它依然屬於海量數據的記錄與分析,最終給出一些讓你感到意外的判斷:比如告訴你燃油效率和這輛車眼下是否適合上路。

幾乎是同時,豐田也宣布了自己的智能汽車計劃,它希望讓你的車Twitter起來。這個叫做“豐田朋友(ToyotaFriend)”的項目是豐田與微軟合作的,他們計劃改造一系列油電混合動力車。改造目的和福特說的差不多,比如在汽車電池容量低時會提醒司機需要充電,但更重要的是,汽車裡加載的智能芯片可以將駕駛人的信息實時與Facebook、Twitter和YouTube等社交網絡同步,你可以分享你的行車信息並接收來自云端的反饋。

矽谷本身就是一個巨大的實驗室,並且從來都是這樣。1970年11月15日,這是一個科技發展史上的歷史轉折點,因為英特爾在這天第一次把芯片原料生產器材變成了可定制的工業品,工業設計由此變成了一件重要的事,而英特爾當時的客戶之一便是來自日本的商業通信公司們。

還記得美國東海岸如何造就了矽谷嗎?現在我們可以給那幅圖一個2.0版本:一個輻射能力跨過了美國國境的矽谷,比如你能看到日本通信公司NTT DoCoMo,正如40年前一樣。我們在問未來在哪兒的時候,會一次次推翻原有的假定:華爾街是金融走勢的最前端,汽車的設計來自德國和意大利,日本是最先嘗試移動新技術的人……矽谷把這些理所當然的假定都推翻了,而且你不知道它還會推翻什麼。如果那些實驗室們不在這裡,花旗和福特們很可能就要面臨《創新者的窘境》裡說的那種狀況:什麼都沒做錯,但就是out了。

看看洛杉磯那些焦慮的娛樂公司們,最初它們恨的是盜版,但其實最大的問題在於它們提供的產品已經不足以像以往那樣佔據消費者整塊的時間。“以前無聊的周末你可能會去電影院,但現在在家抱著一個iPad就能過一個上午。”好萊塢製片人Andrea Chung說,她的朋友、新媒體營銷公司Thirst的創始人Jeff Pierce的說法更直接:“你看看洛杉磯公路旁貼的海報,那都是給電影公司CEO看的吧。現在你還會被一張海報吸引去看電影嗎?”Thirst擅長依據智能手機應用商店和社交網絡進行營銷,客戶包括《24小時》和《南方公園》的市場部門。

又或者那個美國文藝青年們熱愛的SXSW,它原本是奧斯丁的一個音樂節,有音樂和電影兩組專場。但從2006年開始,SXSW成了創新公司熱衷的地方,以致不得不多了第三個主題:科技。因為選擇在這個擠滿了好奇年輕人的地方發布產品,那兩家現在躋身10億美元俱樂部的公司—Foursquare和Twitter一舉獲得了大量早期用戶:先成為談資,繼而成為流行。此後矽谷的創業公司紛紛加入,把SXSW變成了一個半Geek聚會。

噢,關於汽車—即便施密特說“汽車在電腦之前被發明出來就是個錯誤”,谷歌其實也沒解決汽車發明以來那個最核心的問題:能源。另一家矽谷公司,創辦於2003年的Tesla可以補上這個缺:在解決從電池冷卻、負載均衡到動力電子裝置開發一系列難題之後,這家公司出乎意料地推出了名為Roadster的純電動跑車,最高時速每小時201公里,0至96公里內加速耗時3.7秒,成本價超過10萬美元。碳纖維車身和跑車的流線設計讓它在Autodesk的舊金山展示廳裡極其引人注目。

Tesla的投資人還包括豐田和奔馳。而第一批跑車的合作者是英國公司蓮花。這家公司至今為止一分錢沒賺,淨虧損4億多美元,但他們下一步計劃是推出可大規模推廣的經濟型電動汽車,因此即便在眼下美股狂跌的時候,Tesla依然被華爾街分析師評估為最具創新價值的公司之一。

2009年,底特律在金融危機衝擊下失業率驟增,Tesla創始人Elon Musk在跟《連線》對談時說:“如果這些亂七八糟的事情過去,我想跟現在管事的那個人談談,不管他是誰,汽車皇帝還是什麼的─然後說,我要接管你的工廠,如果你不介意的話。”他看不起裝腔作勢的油電混合動力車。未來?只有電動車。並且,他要接管底特律。

06 矽谷人在江湖漂

如果說矽谷教會了谷歌或者英特爾什麼的話,那就是這個悖論:大公司很重要,但它是浮雲。

這個30多歲的男人光頭、三粒扣西裝配捲邊牛仔褲、穿一雙尖頭翻毛皮鞋,演講前播放的視頻先打出大大的名字:Brian David Johnson。而他的名片右下角Title擠成了兩行:Principal Engineer(首席工程師)、Futurist Director(未來學顧問)和Future Casting(未來映射)……of Intel。

這是英特爾全球唯一的未來學家。Johnson 已經為這個全球最大的芯片公司工作了8年,但有這個Title還是近兩年的事兒。Johnson的工作職責是告訴英特爾2020年的計算機會是什麼樣子,他需要提交的不是預測報告,而是和人類學家、社會學家一起找出英特爾客戶的需求和現有技術之間的區間,然後與工程師溝通發掘可以引爆下一個市場熱點的產品。整個過程就被稱為名片上那個拗口的詞組“未來映射”。他最廣為人知的作品就是那台Google TV,英特爾是芯片提供者。

無論是未來學家這樣的角色,還是2009年發布的那句“Sponsor of Tomorrow”(它代替了原來的那句:Intel inside), 英特爾都在表達“別把我們看作一家微芯片製造公司”的熱切,它們更希望與創新以及每個人產生更多的直接聯繫。

在矽谷Mountain View計算機博物館舉辦的英特爾新技術展示會上,你能看到各種各樣的tomorrow:比如人機交互零售系統、退休人士的個人醫療數據應用、可辨別受眾的智能廣告發布系統和智能汽車中控台。你能感受到這家原來躲在機器背後的公司正在盡其所能接近你的生活。按照英特爾中國研究院院士王文漢的說法,自從英特爾CTO賈斯汀·拉特納(Justin Ratter)上台之後,英特爾每項技術研究立項之前都需要先確定是否符合市場​​需求,是否足以變成產品。

其實英特爾做的只是極力證明自己還不算太老。

但在矽谷,有時候它還真的像一個文物。這一點在參觀那台智能汽車中控台時就能感受到:當在智能手機上裝上一個App之後,你可以通過近場通信技術或者二維碼掃描與汽車同步,之後便可以啟動娛樂系統,還能選擇是以車主還是以客人的身份登錄,但這個App對應的控制台就是汽車原本平滑的儀錶盤前嵌著的一個碩大鐵盒,又原始又突兀。

在計算機博物館的門口印著這麼一句話:Today is so yesterday。帶著這句話去看斯坦福的博物館,或者惠普那間著名的車庫,你會覺得這些與咖啡館裡熱烈討論的新鮮主意恍惚有幾萬光年之遙。哪怕回頭再看看1976年的蘋果,啊,那也是很遙遠的事了。但矽谷本身似乎從來沒有老過。那些大公司們─英特爾、蘋果、惠普和谷歌等等─與那些創業公司比起來,身上的“矽谷”標籤更多意味著“我們來自矽谷”,而不是“我們就是矽谷”。還記得那個做音樂App的創始人Bart Decrem吧?他介紹了那個又大又醜的極客商店,他說:“你們幹嘛要去聖克拉拉那種地方?英特爾、惠普才不是你應該找的矽谷。矽谷在Palo Alto鎮上的咖啡館裡,去跟創業者聊天才對!”

Bart 說得沒錯。矽谷有它極其簡單的一面:創業者熱土。你只有到了那裡才知道“創業”這兩個字有如空氣般稀鬆平常但又不可或缺。它似乎歡迎任何人,無論國籍、年齡、種族。所以矽谷又有它說不清的那一面:為什麼會有如此之多、各式各樣的人放著好端端的大公司不去,湧到這裡來“創業”?在這個看似混亂的矽谷,你應該拿什麼去定義、衡量一個人?

輩份肯定不重要。在那個看起來很遙遠的1976年,21歲的喬布斯是英特爾創始人羅伯特·諾伊斯(Robert Noyce)的朋友!很多人不記得諾伊斯了吧,他是安迪·格魯夫甚至戈登·摩爾之前,跟著肖克利一起在仙童混的人。即便他不是喬布斯的神,但也不是尋常拉起電話就能請教問題的人─重點不在於喬布斯怎麼敢這麼做,而是49歲的諾伊斯認認真真回答了喬布斯關於創業的問題,並且還給了他一些重要配件解決燃眉之急。

學歷肯定也不重要。你也許不知道馬克·安德森(Marc Andreessen),但你一定使用瀏覽器,並且沒準還聽說過Firefox。從那個叫做Mosaic(馬賽克)到內核一脈相承的Firefox,馬克·安德森為全世界的上網者創造了便捷端口,現在也不過40歲。從輟學創業、改變世界的角度看─這個馬克,和現在另一個矽谷偶像馬克也沒有什麼區別。

甚至這個人是否來自敵對陣營也不重要。比如穀歌的創始人拉里·佩奇總是想著喬布斯去當谷歌CEO,在投資人替他物色並推薦施密特之前,他始終覺得這是不二人選。但施密特……他還在蘋果做了董事,直到Andriod項目大白於天下兩方才覺得尷尬,這段錯綜複雜的關係才宣告結束。

Sid Espinosa,那個Palo Alto的市長,把這樣的關係稱之為frienemy(“是敵亦友”)。“矽谷有一個健康的競爭氛圍,彼此維持著一種平衡的競爭關係。平衡主要體現在,每個人都和其他人維持著緊密的聯繫,不會因為在有競爭關係的公司工作就如臨大敵,老死不相往來。”

這可能是一種更為開放的心態。在矽谷,connection(聯繫)是一個比competition(競爭)出現頻率高得多的單詞,它們衍生出來的一個對矽谷很重要的詞是community(社區)。創新設計公司IDEO會在矽谷形成一個設計師社區;而那些對人工智能熱衷的工程師們也會組成一個機器人社區:整個矽谷核心地帶規模不過數千人,這其中可能有谷歌智能汽車團隊的成員,也可能有NASA負責非地球環境探索的工程師,當然還有像Willow Garage這種機器人項目創業公司的創始人們。順便說一句,在這個機器人社區裡,Willow Garage享有極高的口碑,因為他們在像Andriod一樣製造開源的人工智能程序,你可以視之為一切機器人的基礎內核。這樣的開源為整個矽谷的人工智能發展節省了無法計算的時間。

所以回過頭來再看Facebook為什麼來了矽谷。《社交網絡》裡肖恩·帕克對馬克·扎克伯格說,你應該去加州。這可能是一種偶像式勸誡,但現實是,在美國,當一個叫做馬克·扎克伯格的青年要創業的時候,他不可能忽視一個叫做矽谷的地方,這裡有他能找到的最好的工程師。無論蘋果還是谷歌,它們的誕生和存在都證明了這一點。

接下來的事情你會更熟悉。Facebook的出現以及它對谷歌挖角的故事,把矽谷的人才爭奪戰推到了史無前例的高峰:最有影響力的是Facebook現任COO、前谷歌全球副總裁Sheryl Sandberg塑造了Facebook的盈利模式,也吸引了將近200名谷歌員工加入Facebook。儘管拉里·佩奇重返CEO位置後宣佈為全球2.5萬名員工加薪10%,諸如穀歌前創意總監Ji Lee和產品主管Tom Stocky依然選擇了跳槽。迄今為止,20%的Facebook員工曾在谷歌工作過。

挖角的高潮在矽谷一再重演,對當年的谷歌一樣毫不留情,但無論Facebook還是谷歌都擋不住另一種人才流動:創業。幾乎在所有時代,一個社會的成功都取決於它能否將大型機構整合到一起,規模經濟是製勝法寶,它創立的一個原則是,最大的機構就是最成功的機構。在不到20年前,人們談起小公司可能指的是街角一家鞋店,而不是一家初創公司。

現在來看保羅·格雷厄姆2008年說的那段話,它就像一段被印證的預言:大公司可能再也無法扮演那種叱吒風雲的角色了,它們不會消失,但它們再也留不住一流人才。互聯網為那些雄心勃勃想創業的人提供了絕佳的機會,初創公司將會出現分食影響力。世界會進入盛行“小”的領域。

當離開肖克利半導體的那8個人成立仙童的時候,沒有人把成立一家新公司作為人生奮鬥目標,他們只是想找一家願意同時僱傭他們的公司。最後結果是其中一個人的爸爸把他們介紹給了阿瑟·洛克,他們拿著一筆啟動資金創業了─創業對他們是一件奇怪的事,屬於走投無路的選擇。

但現在,每個知道如何編程的斯坦福或者伯克利的本科畢業生,很少沒有過創業的想法,大公司不再是他們的唯一選擇。如果要證明自己,最好的辦法不是在寬敞明亮的玻璃大樓裡朝九晚五,而是一周只睡25個小時、在堆滿披薩盒的房間裡瘋狂寫代碼。這樣做的後果有可能是成為下一個十億美元公司,也有可能不是。但無論如何,你相信自己可以改變些什麼。

矽谷就是這樣。

Harpinder Madan,這個前甲骨文工程師十年前第一次創業,為AT&T這樣的電信公司提供工程解決方案,然後揣著一筆錢回了印度老家;但終究是待不住,於是再把當年創業的合夥人從澳大利亞一塊兒拉出來,重回矽谷,這回他們創業的項目是一個叫做Project Slice的消費收據搜索引擎,所有以電子郵件形式發回的網購記錄都可以被這個小插件識別,而這和十年前他們所用的技術幾乎沒什麼關係。

現在你還可以知道,為什麼大公司會允許員工帶著寵物上班,為什麼谷歌會創立20%自由使用時間的製度。你可以將這些視之為自由創業氛圍的模擬,而終極目標當然是為了留住人才。這導出的終極悖論是,一個能留住人的大公司,得給大家上創業課,而它最終也無法阻擋那些天才員工出走創立屬於自己的公司,這也是矽谷裂變的原因。

在矽谷,每個人都是屬於自己的。你可以說只有一個大公司,也可以說所有大公司都是他們的浮雲,他們從來不屬於這些大公司,最終他們要的是自己的夢想。

07 Money...!

等到股市出現並與風險投資結合,矽谷的歷史就開始了。

還是要從保羅·格雷厄姆說起。他說互聯網創業公司就像蚊子,“唯一的競爭優勢就是數量多,作為種族可以生存下來,作為個體九死一生。”

保羅·格雷厄姆是個矽谷風險投資人,他創立的孵化器Y Combinator(這其實是個計算機術語,意思是啟動其他程序的程序)除了讓蚊子們的個體生存率比以往更高之外,還改變了矽谷的風險投資模式。

對,我們之所以總是提到這個人,是因為保羅·格雷厄姆進入了矽谷投資模式裡的一個無人地帶:以往,投資額徘徊在2萬至5萬美元的天使投資人和動輒花上百萬美元左右的風險投資人之間沒有過渡,創業公司九死一生的原因部分在此。他們在用完最初來自親朋好友攢起來的啟動資金之後,往往等不到下一筆救命錢。

光解釋Y Combinator提供多少投資並不足以解釋這家公司對傳統風投的威脅性。保羅·格雷厄姆實際上開發了一套流水線:每年有兩次,Y Combinator都會在一輪面試之後挑選創業者加入他們為期13週的創業公司孵化班,每個被選上的團隊會獲得總額為1.1萬美元+3000X美元(X為創始人團隊數量,如果有3個,則為9000美元)的資金,作為交換,Y Combinator可以獲得6%左右的股權。在這筆小額投資之後,創業者將根據Y Combinator的網絡與圈內知名投資人和創新人士緊密交流,這意味著他們真正進入了創業圈,而不只是拿著一筆錢摸不著門道。最後,他們會參加一個叫做Demo Day的創業項目發布會─底下坐著各種風投和記者,每組團隊通常只有3分鐘時間展示自己,場面熱烈有如選秀。

你可以把Y Combinator看作引領風投的風投。在把Y Combinator帶到如今這個狀況之前,保羅·格雷厄姆是個不錯的創業者,基於經驗和其他不知是什麼的因素,他和Y Combinator的其他創始人的眼光令大多數投資者羨慕,比如2010年夏天,他投資的36家公司裡有33家在離開Y Combinator後獲得了投資,命中率達94.4%。保羅·格雷厄姆很滿意,如果這個數字達到100%,他會懷疑自己是不是過於保守以至於錯過了更多好公司。

這個眼光─或者說它帶來的口碑─讓矽谷投資人為好主意投資的成本大大提高了。因為更多人信賴Y Combinator,並且如Techcrunch這樣的博客幾乎立即會跟進報導被投資公司,要搶到一個好點子變成了分秒必爭的事情。Y Combinator因此也擁有了更多模仿者,比如500 Startups和TechStars,當然還有在中國的李開復的創新工場。

這就是David Lee口中那個“像好萊塢一樣的矽谷”。

你可以把David Lee看作韓國版的李開復,他同時在兩家分別叫做SK Telecom Ventures和XG Venture的風險投資公司擔任合夥人,還是後者的創立者。就像字面含義一樣,XG Venture是一個由谷歌前員工創立的風投,現在還是Y Combinator的有限合夥人(Limited Parternership)。這個韓裔美國人2000年以銷售和商務拓展的職位加入谷歌,一手開拓了谷歌日本、澳大利亞和英國市場。

在Palo Alto那間辦公室裡,David說現在矽谷有如好萊塢,技術成了流行,或者說是一種生活方式一樣的存在,“這裡除了天使,還有超級天使,還有孵化器,還有企業投資團隊,還有私募基金。每個人都不想錯過好項目,有時候你只是猶豫一下,甚至只是遵循自己投錢的流程,你就錯失了機會。”

這句話放在70年前聽起來會相當匪夷所思。二戰之後的美國一切都在飛速變化,懷有商業創意的人會去找富商尋求資助,例如在洛克菲勒家族幫助下創建的東方航空公司。但變化太快了,人們來不及去想富人在復興經濟方面發揮的作用到底能有多大,而銀行不願意向創業公司貸款,它們更信任老牌企業或者房地產,因為土地永遠不會失去價值。

現在的情況則是,有那麼多人願意為Color這樣面目模糊的公司投上4100萬美元,而諸如Tango這樣的移動視頻聊天應用不過上線9個月,也可以拿到4200萬美元的融資。矽谷的投資額度被一再刷新,對於風投來說,不能錯過一個偉大的idea,這幾乎成了它們最重要的指標。按照David的說法,矽谷風投甚至有了“梯隊”這個說法:第一梯隊風投,比如紅杉,它們淘汰下來的創業公司就沒人再理了,但是第二梯隊的風投拋棄的項目倒是還有可能重新受到關注,那些更有自信的風投會不甘心地再篩選一遍。

“並且矽谷風投同樣靠的是自己的關係網,這一點上跟好萊塢明星經紀人沒什麼兩樣。”他說。因為出身谷歌,David最初投資時看重的是創業公司擁有什麼技術,但他發現這樣做的結果是數十萬乃至數百萬美元花光之後,依然沒有任何可市場化的產品出現。更重要的是,矽谷技術的繁榮讓風投日漸認識到,任何技術都是可複制的,不可複制的是團隊本身。所以David在被問到什麼是關鍵時,毫不猶豫地說“團隊”。

讓我們回到保羅·格雷厄姆的眼光上去。《企業家》(Entrepreneur)今年3月對他進行了一個“為什麼有的公司能拿到你的投資而有的不能”訪談,其中一個問題是“你在尋找什麼?”他們聽到的答案是“決心”。保羅·格雷厄姆說一開始的時候,他以為他在尋找聰明的人,但最終證明智力並不如想像的那麼重要。如果一個人有等量多的決心和智力,那麼在他成功之前,你可以不考慮大部分的智力因素。

另一個關鍵問題是關於“怎樣算是好想法”,而答案是“好想法通常聽起來像壞想法”。比如Facebook開始的時候,不過是哈佛大學生的社交目錄;谷歌開始的時候,搜索看起來根本沒多大用,那是個門戶網站的年代。

風險和回報永遠成正比,所以難怪紅杉資本合夥人邁克爾·莫里茨說:“先鋒產品這個詞聽起來就像市場毒藥。”這就像個悖論,風投首要的是尋找顛覆性的創意和構想,但創業公司的第一代產品往往只是給他人做嫁衣,真正有利可圖的是第二甚至第三代。

當然,無論如何你都可以看收益這個終極指標,這也是衡量Y Combinator創新程度的標準。創立至今6年內,這家公司已經投資過316家創業公司,其中210家總估值超過47億美元,由此平均每家估值為2240萬美元─當然由於創業公司價值的不穩定性,這個數字隨時可能被砍掉一半,但除非所有風投都賠錢,否則這些數字還能作為一個參考下限。

還記得我們開始提到的東海岸嗎?最開始的時候是哈佛教授喬治·多里奧特將軍(General Georges Doriot)。他在1940年代創辦美國研究與發展公司(ARD,American Research and Development Corporation),並投資了數字設備公司(Digital Equipment Corporation),這是發生在東海岸麻省理工的故事。接下來是阿瑟·洛克(Arthur Rock),這位當時在海登·斯通證券經紀公司(Hayden,Stone&Company)工作的投資經理將富有的費爾柴爾德引薦給了肖可利實驗室的8位科學家,讓他們在矽谷建立了仙童半導體公司(Fairchild Semiconductor)。

而真正起作用的還是政策變化。1978年,美國國會將最高資本利得稅從近50%調整到28%,3年後又下降到20%;1979年,聯邦政府允許養老基金進入風險投資,使得在接下來歲月中養老基金成為新風險投資中最大的資金供應源。如果看1980年代後美國從石油危機中解脫這件事,同樣是仰賴資本利得稅。

1960年代的矽谷出現了兩種技術:一種是製造集成電路的技術,一種是製造新型公司的技術:通過發明新技術實現快速增長。前者迅速發展到其他國家,而後者沒有。五十年之後,初創公司在矽谷和美國其他一些城市非常普遍,但是在世界上其他地方還很少見。

有趣的一點還在於,矽谷技術反過來推動了資本的變化。從華爾街現場交易,到電報電話,再到彭博通訊社把信息民主化,更多人能進入並掌握交易;1990年代,納斯達克最終實現了電子交易,擺脫了交易員和中介,成為投資民主化的標誌。而在這個過程中,矽谷是推動力,也是最大的收益者,因為最願意冒險的那部分資本在這裡聚集,並成為了投資下一波美國技術公司的力量。

在見到David的那個下午,他帶著我們去Palo Alto AOL大廈參加傳說中的Demo Day,David是坐在台下準備向一一上台的創業者發問的風投之一。矽穀不停地在舉行這樣的創業演示會,風投和創業者一樣忙碌。這次的活動組織者SeeLab(Standford Student Startup Accelerator)是斯坦福大學的孵化器,你看,即便是斯坦福,他們也意識到光把學生培養成出色的工程師是不夠的,最好還得讓他們在創業的熱情之外具備創業的經驗和常識。

於是你能看到一場精心準備過的創業演示秀,它不會比American Idol差多少。第一個上台演講的男生站在講台陰影裡抑揚頓挫地說人類歷史上醫療材料無非就是紙張、針頭和塑料,而這些東西中最近的發明也有快100年的歷史了,現在他要改變歷史。並不是每個演講者都會強調願景,其實每個人都只強調一種競爭力,或者是市場定位的準確,或者是創業團隊的精良。雖然有人抑制不住因為緊張而變得尖銳的嗓音,但大多數人已經知道什麼時候該停頓一下,留出時間讓人們看著PPT笑上幾秒。

你知道1980年代初全球最大市值的公司是誰嗎?─反正肯定不會是蘋果。同樣,你也不知道在這場秀裡面,會不會產生下一個谷歌或者蘋果,這就是這些風投擠在台下不斷提問的原因。

芯片設計師、暢銷書作家安迪·凱斯勒寫過一本書叫做《我們如何來到現在》。他說17世紀發明了加法器的帕斯卡爾沒有人為他投資去做更深入的研究,結果他只好跟費馬一起去研究概率、怎麼賭博賺錢去了;瓦特也沒有上市,但他的資助人(我們可以理解成風險投資)博爾頓也沒有機會去套現,本來瓦特也可以賣出一部分股份或者買回博爾頓的股票。但這樣的機會思科得到了,英特爾得到了,谷歌也得到了。

這意味著與我們熟悉的創業相當不同的路徑。這位在2000年互聯網泡沫時期,掌管的對沖基金從1000萬美元變成10億美元的天才投資家,認為讓政府來管理投資是不對的。這連伊麗莎白一世都看得出來;交給銀行也是不對的,因為銀行避風險的本性不會對這些存在風險的項目過於關注。

直到股市出現並與風險投資結合,矽谷的歷史開始了。

這句意味深長的俏皮話出自既不矽谷也不華爾街的伍迪·艾倫。他說對了。“技術和華爾街可以一同躺下,但是都睡不了太長的時間。”

08 一個叫Bowie的車

矽谷的另一個悖論:大公司會有專利,但是它們和好想法無關。

如果事情真如Prith Banerjee 6月份說的那樣,惠普看起來就不太像一個迷茫的大公司。

Prith Banerjee是惠普實驗室高級副總裁,他所在的這個部門近年轉變劇烈:原來數百個實驗項目現在歸成23個,由8個項目組負責,他們又被分成打印、移動終端用戶體驗和智能架構三大類。這一切是為了實現3個S:Security(信息安全)、Smart(海量數據處理)和Seamless Experiences(從PC工作環境到個人移動終端的無縫對接)。

在惠普工作了14年的Prith Banerjee在說到大公司在矽谷扮演的角色時,說這裡有斯坦福和伯克利大學,所以可以更好地捕捉新技術;同時它們也會扮演孵化器的角色和創業公司一起更好滿足客戶需求。

一切聽起來都很不錯,只是兩個半月後他的老闆就把PC業務終止了。業務調整後的惠普直接面對消費市場的產品理論上就剩下打印機和墨水兩種,Prith Banerjee藍圖中所謂的無縫對接和移動終端用戶體驗都不復存在。但他甚至算不上什麼悲情角色─根據《華爾街日報》報導,在惠普向全世界宣布放棄WebOS的前幾個小時,惠普全球執行副總裁Todd Bradley和WebOS開發元老、前Plam CEO Jon Rubinstein才剛剛接到通知,這個時間節點不會比我們知道的早多少。

這就是大公司成熟管理所帶來的力量。各種累積的能量讓它們總是能極其果斷地推行一系列事情,包括控制現金的流向,研發的方向和各種人才的去留。惠普可以在宣布用103億美元收購英國第二大軟件商Autonomy之後,瞬間變成一家B2B公司,競爭對手也隨之變成了IBM和甲骨文。

惠普曾經書寫了口袋式計算器、便攜式電腦和噴墨打印機的創新歷史。今年2月Todd Bradley 在Palm Pre3、Veer、TouchPad 三台新設備背景前,還喊出了Think beyond。我們以為那真的是惠普大變革的開端,用WebOS 把所有的設備相連,形成一個全平台的整合方案─但這些讓人興奮的好主意不見了,剩下的只是一家大公司而已。

好主意是矽谷的靈魂,也是創新的起點。並且,好主意往往來自於並不那麼起眼的公司。

在遇到Biztech創始人Edith Yeung的那個下午,她決定帶我們在舊金山隨便轉轉,第一個步驟是先在iPhone上預約一輛離她10分鐘步行路程之內的車。簡單按了幾下之後,預約成功,取車地點在附近China Basin地下車庫。接著她的手機上就跳出一張地圖,顯示了所在位置到車庫之間的路線,並且告訴我們那輛車……名叫Bowie。

提供這個神奇服務的公司名叫Zipcar,它把智能手機變成了一個租車預約終端,同時還是把車鑰匙─當然,具體開走哪輛車視你的需求和當時情況而定。通過一個App,你就能像Edith那樣完成整套的租車程序,平均每小時耗費10美元(美國普通租車服務每天30至80美元不等),且這個價格還包括了燃油和保險。如果你超過了原本預約的時間,你還是可以通過App續租,但如果你想偷走一輛車, Zipcar會在終端鎖定這輛車,它就無法發動了。

Zipcar成立於10年前,在美國租車行業的激烈競爭下生意一直很慘淡,直到兩年前利用智能手機平台迅速崛起。現在,Zipcar在美國、加拿大和英國的55座城市和225個大學校區都有密集的網絡,有40萬人在使用這個服務。在舊金山這樣佈滿小街巷的地方,你甚至可以不用買車,需要的時候就打開iPhone租上一輛。至少,Edith就是這麼做的,她還因為討厭永遠在找停車位賣掉了自己原來那輛。

Bowie是一輛寶馬,它旁邊的牆上貼著“Zipcars”字樣的綠色小牌。如果你左顧右盼依然看不到這樣的牌子,可以按一下iPhone App上的喇叭按鈕,預定的車會“滴滴”提示它在哪兒。Zipcar有趣的地方在於,每一輛車都有一個名字。這樣當你把一輛叫Bowie的車開走的時候,感覺多少有點像置身皮克斯拍的那部《汽車總動員》。

其實矽谷依然有比Zipcar更加新銳的租車公司,它叫Getaround。從技術上來說,Getaround與Zipcar類似,都是通過智能手機讓用戶無需交換鑰匙,直接用App解鎖;但Getaround的特殊之處在於它並不真正擁有任何一輛車,它只是管理它們。

這又是一個眾包(crowd sourcing)的例子。Getaround創始人Sam Zaid的想法簡單又大膽:“美國有2.5億私家車,但是這些車平均每天有22小時是閒置的。我們可以通過更好的計劃幫助人們共享資源,改善環境。”只要你接受Getaround的想法,只需要簡單註冊,再在車上裝一個叫Carkit的東西,就成了Getaround的一分子。從今年5月服務上線以來,這家公司已經發展了1600輛汽車,是Zipcar的20%。

但創業公司─比如Getaround─常常有自己的難題。它們基本上是在燒錢而不是賺錢,因而經常顧此失彼,只能挑最重要的問題去解決;如果一開始執行的只是一個“看起來很美好”的主意,其間還不得不面臨各種轉型;最根本的還是,他們永遠缺人。

這些問題中的大部分也會出現在大公司的新項目研發中(現在你知道Prith Banerjee 或者Jon Rubinstein在惠普的處境了吧),一旦無法容忍研髮帶來的低效,和“不知道什麼時候才會變成產品”的焦慮,大公司就有可能遏制種種創新。

你也許聽過喬布斯和比爾·蓋茨那個“有錢鄰居”的真實笑話。

1983年,微軟出乎意料地發布了Windows操作系統,它有和Mac機幾乎一模一樣的圖形操作界面。喬布斯憤怒地朝比爾·蓋茨要一個解釋:“你這是赤裸裸的抄襲!”而蓋茨只是看著他,然後用一貫的語速說:“好吧,史蒂夫,我覺得我們可以換個方式看看。這就像我們都有個叫施樂的有錢鄰居,我闖進他家去偷電視,但是發現你已經拿走了。”

圖形操作界面(GUI)聽起來是個陌生的名詞,換個說法吧:在你的操作系統上有一個叫做桌面的東西,回收站就是一個垃圾桶的模樣,而輸入指令的時候計算機會跳出對話框問你“是”還是“否”,最根本的是有“窗口”這樣一個界面,你不必輸入複雜抽象的指令代碼,一切所見即所得。

蘋果和微軟理應感謝施樂帕羅奧圖研發中心(PARC),它不但是圖形操作界面的發明者,還是個人電腦的先驅。如果喬布斯沒有帶著一干人等繞著施樂名為Alto的電腦轉了一個半小時​​,蘋果不會是現在這個蘋果。但最終推出蘋果自己圖形操作界面的Bill Atkinson(他同時也是Lisa電腦與Mac軟件之父)否認這是抄襲:“我們沒有看到真正應用這個界面的電腦Star。Lisa有許多自己的創新,比如下拉式菜單。”

Bill Atkinson的研發夥伴Larry Tesler就要淡定一些:“我們有點像讓一群設計師隔著毛玻璃看一輛概念車,他們看不清細節,但有一個討論基點,然後再各自發揮創意,做出自己的車。”值得一提的是,Larry Tesler是從施樂跳槽過來的蘋果員工,他遵守了施樂離職的規定:不討論任何技術。他做的只是在蘋果員工偏離討論方向的時候,嘗試將它糾正。

圖形操作界面後來讓蘋果在Macintosh上大獲成功。Lisa當時還是針對辦公室人群,而Macintosh的目標客戶則是14歲的男孩,這意味著操作界面更加簡單直觀。至於施樂,他們發現自己投注如此之高的成本開發Alto和Stat個人電腦,但被層出不窮的蘋果、康柏打敗了,前者往往要一萬美元,後者往往只需幾百美元,因為受制於零件合約和製作模式,施樂根本無法降低Alto的製作成本。

更重要的是,1980年前後,施樂正忙著為捍衛自己在復印機市場的地位與日本公司展開保衛戰,PARC的研發雖然很讓人興奮,但公司本身獲益的技術僅僅局限於激光打印機技術而已,無意照顧PARC的好主意們。於是施樂PARC的人才紛紛外流─Larry Tesler就在這個時候加入了蘋果。

微軟也應用了圖形操作界面,只不過它有另一個故事。

1980年,IBM開發出第一台個人電腦,需要為之配備操作系統,他們找上比爾·蓋茨,而後者找到一家叫做Seattle Computer Products的公司開發了後來改名為MS-DOS的系統,在應用到IBM兼容機的時候,用了另一個名字:PC-DOS。

然而當時IBM90%的利潤來自於大型機,這家公司的思維正如老沃森(Thomas J.Watson)的那個定位:“我們永遠是一家為商業機構做信息處理的公司。”在老沃森看來,計算機這種“以真空管和電子零配件裝成的龐然大物,醜陋又難看,而且由很多嘎吱作響的機械構成,聽起來像“滿滿一屋子人在織布”,他斷言“全世界大約只需要5部計算機”。

IBM就這樣錯失了DOS應用,它始終任由微軟發展,直至Windows 95推出,微軟躍上領導品牌之位,讓桌面操作系統和鼠標成為個人電腦的普遍特徵(順便說一句,鼠標也是施樂PARC的發明)。

矽谷有無數這樣的故事。你還記得那篇《極客眼中的世界》吧?那些主意都和大公司無關,它們是各式各樣發掘新市場的能力,有的來自於不滿,有的來自於純粹的好奇心。如果縱觀60年前的計算機革命、40年前的微處理器技術和20年前的互聯網技術,你會發現科技已經改變了矽谷的生產狀態,互聯網和低價硬件讓軟件的開發成了新一輪的好主意的土壤。這意味著更多更參差多態的想法不斷地演化成創業公司,繼而變成產品和服務。

那麼大公司呢?現在我們看到一個只有打印機的惠普了,當然,它們還在標榜雲服務,但你知道惠普在這一點上從來不是強者。在被問到如何讓技術與市場結合,像iPad那樣發掘一個無中生有的市場時,Prith Banerjee看上去有點激動:“噢,你不能只看iPad。你不能否認惠普還是世界上在打印領域最偉大的公司。”

就連我們都想問─如果未來不再需要打印這回事了,惠普該怎麼辦?

09 天才們的1 Billion

一代代天才們就這樣傳承著改變世界和創造財富的基因。

先說個結構簡單的八卦吧:一個叫查德·赫利(Chad Hurley)的小伙子在朋友的生日派對上遇到了一個叫凱西·克拉克( Kathy Clark)的姑娘,幾次約會後他知道這姑娘的老爸叫......吉姆·克拉克(James H. Clark)。

你可能不認識這個八卦裡的任何一個人,但你也許知道查德有個創業合作夥伴陳士峻,他們一起創辦的網站叫做YouTube。

在2006年10月,YouTube以16.5億美元的高價被Google收購。查德成為了炙手可熱的人物—他在各種雜誌封面出現,和好萊塢影星萊昂納多把酒言歡,和美國前總統戈爾聊氣候問題。但如果你知道YouTube最初不過是想給各種好看姑娘打打分的話—用上傳視頻的方式,只不過因為操作方法比任何視頻播放器都簡單便捷,很快這裡就擠滿了各種各樣網友上傳的視頻─你大概可以猜到吉姆·克拉克應該也沒給他女婿什麼建議,起碼看起來沒有。

現在讓我們來認識一下吉姆·克拉克這個天才。他最耀眼的身份標籤是“3個市值超過10億美元公司的創始人”:矽谷圖形公司(SGI)、網景(Netscape)和永健(Healtheon)。即便到了今天,你也很難找到一個和吉姆·克拉克相似的人。作家邁克爾·劉易斯說這個略帶神經質的天才擅長於洞察未來,因此矽谷風投對他的每一個點子都趨之若鶩,即便他們根本不明白這個點子該怎麼賺錢。

和吉姆·克拉克連在一起的還有一個名字:馬克·安德森(Marc Andreessen)。

1992年,一個每天除了在伊利諾斯州大學上課就是在NCSA(美國國家超級計算中心)兼職的大學生有了一個好玩的想法。當時,除了少數計算機專業的人,大多數人都不了解黑白屏幕上一行行的程序和代碼。於是這個叫馬克·安德森的學生就和他的同學一起設計出了一個操作簡單的圖形界面程序來讓普通人也能通過互聯網上傳和下載數據。這個叫做馬賽克(Mosaic)的軟件成了世界上第一個可以顯示圖片的瀏覽器,23歲的馬克·安德森只用一年便擁有了幾百萬用戶。

剩下的故事你肯定猜到了,繼矽谷圖形公司之後希望再次創業的吉姆·克拉克認識了馬克·安德森,他們一起創辦了網景。1995年,網景這家成立僅16個月並無分文盈利的公司開創了互聯網的神話。在其上市第一天,網景股價從28美元最高升至71美元,兩個小時內500萬股被搶購一空,當夜幕降臨時以每股58.25美元收盤。這家創始資金只有400萬美元的小公司一夜之間便成為20億美元的巨人,年僅24歲的安德森也彷彿神話般地從一文不名變為擁有5800萬美元身價的“Internet富翁”。

這件事甚至改變了人們當時對於財富的看法:老派的經濟學理論,比如財富應該來源於積蓄、投資或者切切實實的買賣,已經不能解釋網景上市這樣的現象。互聯網創業者們正從根本上重塑著美國社會,推動著從工業經濟向信息經濟的過渡。

馬克·安德森的名聲叱吒一時,此後就如你現在的印像一樣,漸漸淡出了大多數人的視線。但如今數一下馬克·安德森身上的Tag,你大概會嚇一跳:他是惠普、eBay、Facebook和Skype的董事,他創立的安德森·霍洛維茨基金(Andreessen Horowitz)投資了Facebook、Groupon、 Twitter、Skype、Foursquare和Zynga,他個人還投資了LinkedIn。此外,他還是馬克·扎克伯格的導師。

導師在矽谷被叫做Mentor。在採訪IDEO或者投資人David Lee時,他們不止一次地提到mentor(導師)是創新鏈條中多麼重要的一環。如果為矽谷並不漫長但充滿變化的歷史畫個速寫,你會發現就是那些mentor主導著歷史的線條,他們像一個個節點(node)一樣把天才們連在一起。

歷數那幾個熟悉“節點”你就知道在矽谷會展現出一幅什麼樣的人脈圖:阿瑟·洛克(Arthur Rock)幫助肖克利實驗室的8位科學家創建了仙童半導體公司;之後,洛克又幫助這8位科學家中的諾伊斯(Bob Noyce)和摩爾(Gordon Moore)創建了英特爾;諾伊斯在數年後成為了喬布斯的mentor,他對待喬布斯像是“對待一個孩子”,並且容忍喬布斯午夜時分給他打電話,這讓喬布斯感激不盡;喬布斯則算是谷歌創始人謝爾蓋·布林和拉里·佩奇的mentor。佩奇本想請喬布斯出任Google的CEO,喬布斯拒絕了,但依然願意和這兩位年輕人分享自己的經驗和行業看法。

還有一些我們不曾提過的例子。例如Peter Thiel和Mark Pincus。Peter是PayPal的創始人,是他將查德·赫利招入PayPal;在2004年互聯網蕭條之時,他向Facebook投資了50萬元,並且成為了其董事,此後,他將馬克·安德森介紹給了馬克·扎克伯格。Mark Pincus也是Facebook的早期天使投資者之一,他同時也是Friendster的投資人。依靠Facebook的回報,他創辦了Zynga這家社交遊戲網站,並靠凌厲的管理使之成為Facebook平台上最成功的應用之一,現在估值已是115億美元—又是一個遠遠超過1 billion估值的公司。

矽谷mentor們看起來都是這樣:作為成功的創業者獲取了財富,也因為自身經驗更了解創業者,並願意投資他們。和單純的風投不一樣的是,mentor的眼光和經驗讓創業者的好想法有更強的生存能力。

Napster的創始人,後來的天使投資人肖恩·帕克有過被自己所創立的公司董事會趕出來的不堪經歷,因此在幫助馬克·扎克伯格接受風投和設立公司製度時,處處想著如何保證馬克的主導地位。在他因為不受Facebook投資者的喜歡而不得不離開Facebook董事會時,他把自己的席位留給了馬克。帕克說:“我將盡力支持他,從來沒有人這麼支持過我。我想成為類似守護者之類的角色……如此一來,他就算犯下錯誤也不要緊,而且能從錯誤中學到教訓。 ”

你可能還聽說過KPCB風險投資公司的合夥人約翰·杜爾(John Doerr),他身後有長長一串投資公司名單:谷歌、SUN、康柏、亞馬遜、網景、賽門鐵克(Symantec)等等,和馬克·安德森一樣,他還是谷歌等5家公司的董事。杜爾在1974年加入英特爾,身份是工程師,他是那些極客中最善表達的一位,所以做了產品開發與市場銷售。這樣的經歷讓他後來替許多投資對像出主意的時候節省了走彎路的時間。正如紅杉合夥人Greg McAdoo所說:“正確的建議,永遠比金錢更重要。”

吉姆·克拉克, 他後來當然也投資了一些項目,但他最有價值的標籤可能是矽谷這麼多年來最特立獨行的一個天才:不僅僅是因為創立了三個業務迥異的10億美元公司,而是那股永遠尋找新新事物的勁頭。克拉克說過:“我做不了風險投資家,我也做不了經理人,我天生就不是那些人。我能做的就是給他們開路。”克拉克在矽谷的角色再清晰不過:他是創造故事的人。他最後一個影響世界的項目是:一艘叫“太陽神”號的船。

但你知道那​​個原本應該象徵著享受和高尚生活的玩意裡都有什麼嗎?

25台電腦。它們分別負責監測水深、風速、船速、風向等各種數據,用以計算各種航線的可能性。克拉克骨子裡有一種改變環境的熱情,這是他創立每一家新公司的基礎。現在,他又要用這種熱情去改造一艘船,具體來說,是一艘由網絡自動控制的遊艇。

你可以把那艘由25台電腦控制的船看作當時的人工智能,即便放到現在,它也不會比谷歌的無人駕駛汽車遜色多少。現在人們津津樂道的東西—借助服務器的運算能力,谷歌可以實時處理通過車身傳感器蒐集到的各種信息—在克拉克那艘船上早就已經實現了。因為這些匪夷所思的實驗,那些超級計算機們現在做的事情看起來再平常不過—又有多少人知道天氣預報的背後是每秒7.3萬億次的計算呢?

“太陽神”號不僅僅是一個極客的烏托邦,對克拉克而言,它還是一個可能改變未來的新新事物。他永遠不會把自己等同於一個風投、CEO或者其他有可能讓他染上商人作派的角色。按照邁克爾·劉易斯的說法,他永遠像一個局外人,好像一個人做了有史以來最驚天動地的大事,卻忘記告訴別人這一點。他一直對世界保持與眾不同的看法。從某種程度上,克拉克能看到未來,或者說參透許多商界人士不明白的規律,或許正是因為他的這種超然物外。

你看,有了錢的極客與他人無異,都是把錢投在一條“船”上,但是你看他的船是如此與眾不同。1 Billon的極客還是極客。

10 Steve Jobs: I don't have any skeletons in my closet

蘋果把商業的各個環節都做到了最好,但最可貴的還是,它保持了生機勃勃的創業公司姿態。

在說了我們看到的矽谷之後,我們想說一點我們沒看到的,關於史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)。我們當初幾乎就是衝著他去的。

喬布斯已經被太多神話籠罩。他帶領皮克斯改變了動畫製作,又帶領蘋果顛覆了音樂和智能手機行業,創造了數碼產品新銷售模式,還一度成了傳統出版業的救星。從他的黑色高領衫到演講節奏,都有人一遍遍研究。

8月25日,喬布斯辭去蘋果公司CEO職務,這個神話終於要落幕了。不如讓我們剝去神話,看看蘋果都有什麼。

戰略:喬布斯讓蘋果成為一家思路極其清晰的公司。1990年後期的蘋果在Windows壯大的聲勢下日現頹勢,從世界上第一款掌上電腦Newton,到你現在可能不知道的數碼相機、打印機與其他輸出系統,蘋果更像在追著別人跑。

1997年,喬布斯重返蘋果,他實施了一套冷酷但卻合理的計劃:挨個評估蘋果公司正在進行的項目,最後從近百個里保留了最優秀的和能盈利的10個產品,而它們統統傾向於消費者市場。你或許還記得當時蘋果公司的那句口號:“Think Different。”喬布斯為蘋果定下的規則是,與眾不同才是好的。他們在這個思路下推出了兩個重磅產品:像果凍一樣透明性感的iMac和顛覆了音樂播放器乃至整個音樂產業的iPod。

產品研發:在產品線雜亂的年代,蘋果是以工程技術為產品研發導向的,多數產品都是以配合技術可行性為前提,因為這樣極容易開發又可以準時完成。喬布斯把這些規則完全推翻,取而代之的是產品使用的便利性和愉悅感。他從不聘用麥肯錫這樣的專家小組,而是讓蘋果自己的團隊觀察產品的消費者,由此開發符合市場潛在需求的產品,整個產品研發流程也變成了:設計、開發和批量生產。

設計:蘋果有讓人感覺到真誠和趣緻的工業設計元素。13年前,帶有半透明菜單、果凍感按鍵和陰影效果的Mac OS X操作系統重新定義了個人電腦的桌面設計,而這個創意來自雜誌的酒類廣告。如今Jonathan Ive 領導的蘋果設計團隊讓簡潔成為所有蘋果產品的通用語言,這不是一個形象工程,更多是對材料創造性運用。比如iPhone 4周邊的金屬條是蘋果自己研發的不銹鋼合金,5倍於標準鋼的強度,它們先經過鍛造而後裝配起來進行注塑─這是蘋果產品一體成型的基本元素。

生產:你甚至可以說蘋果是一個輕資產公司,它的大部分精力集中在特定產品和材料的設計研發上。但這要求蘋果必須從上到下整合一流的電子技術、軟件、硬件工業設計於一體,而你會看到喬布斯選擇把這句話單獨印在每一個蘋果產品的包裝盒上:“Designed by Apple in California.”周圍沒有任何多餘的裝飾。它向你透露的訊息是:這個東西或許是Made in China,但歸根到底是出自蘋果位於加利福尼亞總部設計師們的手筆。

定價:或許iPad2最讓人驚豔的不是它的外觀,也不是各種升級參數,而是那個價格標籤:499美元起,同第一代一樣。這幾乎是其他平板電腦製造商不能企及的價格,無論摩托羅拉的Xoom(800美元)還是三星的Galaxy Tab(549美元)。同時,蘋果公司調低了一代的價格,整整100美元。

供應鏈:蘋果足夠的現金流讓它在不斷為產品降價的同時仍然給工廠下千萬份的預訂單,因此,蘋果在早於競爭對手幾個月甚至幾年之前手裡就握有許多電子元件製造商的優質貨源。HP在接受The Next Web採訪時說,在平板設備上,HP只能等蘋果同那些工廠訂單結束之後才能同它們建立合作關係。但到了那時,蘋果又能以更低的價格拿到訂單從而生產成本又進一步降低。

控制需求:即使蘋果沒有刻意推行飢餓營銷,它也擅長製造懸念。iPad2在發布前一周就放出消息,科技博客不斷公佈試用細節,蘋果官方也大作聲勢─七天后產品發布但你也不一定買得到。蘋果Specialist會告訴你,網上預約購買是最省事的辦法。

市場需求:如果喬布斯每次都在盯著消費者做調查問卷以此判斷他們要什麼,蘋果就不會一次又一次地創造那些無中生有的市場。

喬布斯神奇的地方在於把握產品面世的時機。熱感觸屏技術在iPhone面世之前早已存在超過十年,但iPhone依靠一體成型的全觸屏設計(當然他們還保留了home鍵)成了智能手機的代名詞─他們並沒有向消費者炫耀炫酷技術,而更像在介紹一種“讓你的手機體驗更簡單”的好產?品。

再看看他們推出iPod時的市場背景,Napster讓盜版音樂成為流行。用戶在免費得到音樂的同時也付出了大量的搜索時間,往往得到的質量還不靠譜。所以喬布斯只是說:“0.99美元你可以買到最新的歌曲,而且,不用做一個小偷。”

提供更好的服務:蘋果的特別之處在於在出售那個產品之前,它們的服務就開始了。

理論上市場對蘋果的產品應該更苛刻,因為它進入的幾乎都是成熟市場,但你看到的是:iPod進入了播放器市場,但帶著iTunes;iPhone進入了手機市場,但這次帶著互聯網。在硬件公司領域裡,軟件一直是蘋果的優勢,這兩者的結合讓蘋果的產品具有強勁的誘惑力─相比之下,大部分公司的產品或服務是被賣了,而不是被買了:iPod之所以被買走,那是因為消費者抱著看看的目的來到蘋果專賣店的時候,已經決定購買了。

如果你曾經購買過蘋果的產品,你可能還會注意一個細節:它們包裝一打開,第一個展現在眼前的一定是產品本身,而不是複雜的包裝和厚厚的說明書。

營銷:蘋果直營店常被認為是喬布斯的神來之筆,它把體驗作為產品出售─現在從出售個人消費品的角度看,強調這個看起來很正常,但當時這個舉措的初衷只是為了扭轉渠道商對蘋果產品的不重視。喬布斯再一次選擇了特立獨行,當然,前提是他對蘋果的產品足夠自信。

最近的例子則是Lion操作系統在Mac App Store發售時拋棄了光盤和繁瑣的支付程序,它成了歷史上銷售最快的操作系統,並且替蘋果節省了大筆銷售和宣傳成本。

組織形式和領導力:蘋果公司唯一固定的流程是周一例會,10個左右的產品高管直接向喬布斯匯報,而所有產品的銷售、研發、生產情況都會匯總。另外,蘋果每年都向核心的100人團隊展示最新產品進展,10年前的iPod就是這樣秘密亮相的。

的確,喬布斯獨斷專行、不按常理出牌、情緒化並且對細節有不近情理的挑剔,但他的領導風格激發團隊表現出了最好的一面,並因此獲得了成就感。領導力是一個說得太多的因素,但它一定是企業運作的根本。

所有這些都離不開喬布斯的領導力,這也是他被神化的一個原因。但如果我們仔細分析個中環節,就會發現其實是他把所有這些元素最有效地組織到了一起。

它是工業文明的結果。公司文明肇始於英國工業革命,從英國到美國東海岸,再到西海岸,隨著工業中心的轉移,公司也在不斷自我完善。而我們現在之所以樂於關注矽谷,也是因為它幾乎是效率最高的企業組織模式的產生地。

而既是結果也是促進因素的是,矽谷最大限度地集納了資金、智力—如果你願意給這兩個東西一個更高的評價的話,所謂人類文明進步無非就是這兩個結果。而蘋果比所有人做得更好的是,在智力和錢之外,那就是活力。

這也是創業精神。在那場著名的斯坦福大學2005年畢業典禮演講上,喬布斯曾回憶他人生中最美好的一段經歷:“從蘋果公司被炒是我這輩子發生的最棒的事情。因為,作為一個成功者的負重感,被作為一個創業者的輕鬆感覺重新代替。這讓我覺得如此自由,進入了我生命中最有創造力的一個階段。”1997年,他把這種“創業者的輕鬆感”帶回了他曾經創立又被驅逐出門的蘋果,重新創造了它。

現在,如果你傍晚沿著85號公路駕車從山景城(Mountain View)開往庫比蒂諾(Cupertino),會發現一幕有趣的情形:Google Plex七八點鐘就已經燈火闌珊,很少有人加班;而位於庫比蒂諾蘋果總部的十幾幢辦公樓經常通宵達旦—這通常是創業公司才會出現的場景。

如果回到我們《矽谷就是這樣》系列的開頭,那篇《Check in Silicon Valley》,那麼一個局外人最先看到的是這種紛繁、野蠻和隨意的創造力。它似乎通往無數種可能性,每種可能性在不可知的未來,又將發生新的交叉與碰撞,繼而通向更未知的未來。

我們決定投入其中,翻開石頭看個究竟。這是一個明亮的商業世界。它真的像喬布斯在自傳裡說的,衣櫥裡沒有骷髏—沒有秘密。

這是喬布斯的商業帝國告訴我們的,也是矽谷告訴我們的。

矽谷 就是 這樣
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=27409

康師傅聯姻百事:交易方案是這樣敲定的

http://www.eeo.com.cn/2011/1112/215617.shtml

經濟觀察報 記者 李麗 王芳 李蕊 第一瓶由康師傅生產的百事可樂就將走上貨架,只等「證婚人」商務部一點頭。

兩年前,康師傅控股有限公司(0322.HK,下稱康師傅控股)董事會主席魏應州透露過風聲要做最大的飲品工廠,很多人當時以為,康師傅也要做碳酸 飲料了。直到今年11月4日恍然大悟,原來跟百事可樂的案子談了兩年。在中國飲料市場掀起軒然大波的這起合作案,雙方捂了兩年之久。

這是一次充分吸收了可口可樂併購匯源案例的教訓和經驗之後的成果,此次康師傅控股決策層與顧問團隊透徹研究,最終達成另類併購模式——百事將其在中 國24家裝瓶廠的間接持股移交給康師傅飲品,換取在康師傅飲品5%的間接持股(包括以商定條件增持至20%的權利)。根據規劃,康師傅與百事的原有渠道短 期內不會做任何整合,堅持「兩條腿走路」。

11月4日,魏應州與百事公司董事長兼首席執行官盧英德共同參加了在上海舉辦的中國飲料工業協會的年會。據陳功儒回憶,當時案子磨合得差不多了,法律文書也準備齊全,又恰逢雙方董事長都在,乾脆決定簽約。陳功儒系康師傅控股總裁室公關部協理。

這亦是一個平衡了消費者、政府、股東、公司本身每一個層面考量的方案。陳功儒稱,把中國飲料市場當做一個準備起跑的馬拉松賽事好了,能不能按照這樣的方式起跑,就要看商務部和股東。

緣起

當兩年前,魏應州說康師傅要做最大的飲品公司,有人就會拿碳酸飲料對其進行質疑,沒有碳酸飲料這一塊談什麼最大呢?然而兩年後與百事的聯盟似乎讓很多人回過頭來聽懂了這一句話的含義。

康師傅是台灣魏氏四兄弟創辦的一家餐飲企業,1988年來到大陸,依靠方便麵這一品類的產品一炮打響,從而慢慢做大變成中國的食品飲料巨頭。2010年,飲料市場,康師傅份額達到了11%,與第一名的可口可樂16%相比,位居第二。

進入碳酸飲料的路線是一個多項選擇題:聯盟、新創業務板塊或者併購等等。

用康師傅品牌來做是一個選擇,「但是你會去喝一個做方便麵的廠家做的可樂嗎?」閆強稱。閆曾經在可口可樂公司工作過五年,現系正略鈞策諮詢機構合夥人。可樂飲品的特殊性是背後的文化價值,不是所有的廠家都能做可樂,中國本土食品飲料集團娃哈哈也做過可樂,但至今並未成功。

這樣的選擇,康師傅方面的回應是:如果用康師傅做,品牌認知就會錯位。

聯盟是康師傅進軍碳酸飲料更優途徑。事實上,如果要在幾個飲品巨頭之間做一個排列組合,百事和康師傅可能是最佳組合。競爭對手可口可樂的產品線齊全,而且每個產品線都很強大。

「我們的重疊部分很少。其實這也是為什麼有機會促成大家繼續往前談。」陳功儒稱,如果說雙方不是互補而是很重疊的話就會涉及到雙方在未來如何做很直接的調整,而現在是「你有我沒有的,我有你沒有的」。

不過,百事被認為是在「甩包袱」。百事灌裝廠虧損嚴重,與合作夥伴之間糾紛消息不時傳出,甚至不少合作夥伴出售股權。

據公開資料,今年年初,北京一輕控股有限責任公司通過產權交易所轉讓其持有的北京百事15%的股份。福州百事可樂飲料有限公司中方股東,掛牌轉讓其所持有的全部11.1%股權。

根據康師傅控股的此次公告,在2010財年,百事全資控股的FEB(For Fast Bottles (Hong Kong)Limited)持有的百事在華的瓶裝業務稅後虧損1.76億美元。

不過,百事的品牌運營能力得到了認可。品牌營銷專家李志起稱,百事在品牌運營方面非常有想像力。

對於康師傅而言,渠道就像自己修建的高速公路,路一旦修建起來,賣產品就不成問題,因此與百事合作之後,百事可樂的產品放在自己的「高速公路」上。

這最終形成當下的合作策略:康師傅飲品將與百事現有的在華裝瓶廠合作,負責生產、銷售和分銷百事的碳酸飲料和佳得樂品牌產品,百事繼續擁有品牌和負責其市場推廣活動。在交易層面,康師傅接手百事在華的灌裝廠,同時百事將會向康師傅出售自己的濃縮液以及品牌營銷。

康師傅飲品將通過百事的授權,開始將其果汁產品在純果樂品牌之下進行聯合品牌經營,康師傅飲品和百事的現有裝瓶企業將有權分銷百事在中國的飲料品牌產品,此外,百事將把此聯盟納入其全球飲料創新計劃。

方案設計

方向已不是問題,關鍵是雙方聯盟在持股比例、核心資產置換,以及渠道整合方面的操作。「大家從五個方向來考慮。」陳功儒稱,這個方案綜合了消費者、合作夥伴、股東、行業和政府的考量。

最終的方案是:百事全資附屬公司FEB將百事在中國的非酒精飲料的裝瓶業務出售給康師傅,來換取康師傅飲品9.5%的直接權益。FEB將間接持有康 師傅飲品控股5%的權益,以及FEB將獲權發行期權,以按攤薄基準將其於康師傅飲品控股的權益擴大到20%。FEB無需對發行期權支付任何溢價。

此項交易中,發行期權要在2015年年底行權,如果在2013年前行權,行權價格按照康師傅飲品控股目前估值的150億美金計算,之後的2014年和2015年將會按照康師傅飲品控股的估值上調15%進行行權。

對於百事可樂而言,它的收入主要是濃縮液和股權增值收入。

根據協議,濃縮液的價格將會參考康師傅飲品及百事裝瓶商在中國向客戶(批發或零售)出售所有碳酸飲料產品的淨批發價總額的某一百分比計算。

股權收益方面,百事將會持有康師傅飲品5%的間接持股,並有權在2015年增持到20%。

為什麼是5%?陳功儒說:「這是雙方經過衡量的,有人也算過說5%賬面值是5500萬美元,但其實這不是一個看短期價格的交易,看的是長遠的價值。所以這是雙方『共生存』,而不是一個簡單的併購。」

從某種程度上說,這就涉及康師傅控股其他股東對此次交易的看待。陳功儒稱,「我們會考慮這樣的合作對於我們的股東來講會不會是好的」,參與到這個合作中來的都是上市的大公司。

11月7日,康師傅控股在港股市場恢復交易之後,股價當日收盤上漲9.38%。不過,在經歷了幾天的交易之後,截至發稿,康師傅控股股價回頭接近了停牌之前的位置。

此間,國際多家投行調低了康師傅控股的目標價格,原因主要是短期內百事業務會拖累其業績表現,而協調效應的發揮需要時間。

利益相關者的考慮

對於那些跟康師傅一起做生意的合作夥伴而言。這樣的合作,實際提升了服務。這家供應商能夠供應更齊全的商品。如此,則服務比較容易到位,消費者的選擇比較容易滿足。從這個角度來講,對康師傅的通路合作夥伴來講是正向的。

在裝瓶廠方面,百事在中國的裝瓶廠有合資,也有獨資。康師傅方面稱,方案的設計,必須考慮到這些裝瓶廠股東的想法,這樣的安排會讓這些合資股東的權益也不會受影響。

根據當前的方案,瓶裝廠相關合作方的股權比例不會因為這樣的調整而變動;其次,他們合資的工廠還是按照往常的方式在運作。

康師傅方面儘量避免這樣的交易對整體市場格局造成顛覆性影響。對於整體方案的設計,陳功儒稱:「我們應該是有把大眾在這個事件上的觀感考慮進來。」

飲料行業也有類似的案例出現,令人印象深刻的是當年的可口可樂和匯源的併購案。

當時可口可樂試圖購下匯源。可口可樂本就在果汁市場上有話語權,而匯源的業務也是圍繞在果汁上。由此,併購可能會對果汁領域產生較大的影響。併購案最終流產的原因複雜,眾說紛紜,但對行業格局的影響是導致這個併購案沒有獲批的重要因素。

此次合作中,百事可樂它之後還是會叫百事可樂,百事可樂的份額上基本不會有很大的調整,所以碳酸飲料格局不會有很大的變動。未來百事可能還是會負責 這個品牌的操作和市場的營銷及推廣,康師傅負責生產製造。「康師傅這邊也不會因為和百事的合作我們的茶就變得多出很多種。」陳功儒稱。

在此方案設計中,交叉持股是康師傅的新「玩法」。

交叉持股既規避了前述對市場份額的衝擊,又達到了協同合作的效應。不過,這次合作依舊存在不確定性,其中商務部的審查將是這次合作成功與否的重要一環。

據這次公告稱,這次合作協議將經過商務部反壟斷審核,審核通過後再通過股東大會表決。

對於股東大會的投票,康師傅控股的股東之一三洋食品已經表示會將自己持有的33.2%全部贊成這次合作,而頂新集團佔康師傅控股的33.3%,因此,一旦通過商務部的反壟斷審批,此次合作將不會在股東大會上有所阻礙。

但是,康師傅僅僅只是做可樂那麼簡單嗎?

相關公告發佈後不久,康師傅控股主席魏應州在出席分析師見面會之後表示,正考慮分拆與朝日啤酒的合營公司康師傅飲品控股上市,但此為長遠目標。

這又引起了投資者對康師傅的另一猜想,如果僅僅依靠康師傅目前的飲料業務上市仍然缺乏想像力,但是一旦引入百事可樂,又為上市加重了砝碼。而且從公 告上來看,康師傅給予了百事發行期權的權利,很像在上市之前引入戰略投資者,而且印度籍董事長兼首席執行官盧英德本身就是一個資本運作的高手。

康師傅 聯姻 百事 交易 方案 這樣 敲定
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=29191

人生,可以不止這樣!


2011-11-14  TCW




我們每個人,都一定聽過「龜兔賽 跑」的故事。

那隻先天優越卻缺乏耐心的兔子,因為太過大意,而輸給了比較遲鈍但有恆心的烏龜。

好,故事結束。請捫心自問,你,會想當烏龜嗎?

沒有,我們多數人,只會想當一隻不這麼大意的兔子。

你可以再問自己,這個寓言,是不是也在暗示我們,遲鈍的人就需要更努力,而且,比較遲鈍者,只有當聰明的人偶爾失手時,才會有機可乘?

當真正的贏家!要有成長心態,而非定型心態

如果你的答案是:「好像是。」

你可能已經如多數人一樣,被「舊成功」的價值,給制約了數十年而不自知。

這個框架,可能就是讓你,對現狀不滿,而且讀完名人傳記如蘋果(Apple)創辦人賈伯斯(Steve Jobs)的冒險故事後,會熱血沸騰個三天,卻還是不採取行動改變的真正原因!

史丹佛大學心理學系教授德威克(Carol S. Dweck)在其著作《心態致勝》(Mindset: The New Psychology of Success)一書中,分析運動選手、企業領導者與教育等各層面的傑出者發現,真正的贏家,多具有「成長心態」的特質,而非「定型心態」。 某種程度上,「心態」(mindset),就像是一組解釋世界的框架,幫助我們認知周遭所發生的各種事情。

「定型心態」者,相信能力都是與生俱來。所以,聰明人不必太努力,就會有好表現;失敗者,即使努力也會徒勞無功。因此,很多常被說「好聰明」的小孩,更不 願意去嘗試,因為從小,父母就不自覺的給他套上一個框架,讓小孩認為,「我很努力,反而顯得我不夠聰明,」「我不該認真畫圖,否則他們會看出我不是畢卡 索。」

終生都要改變!即使失敗了,也是學習的契機

到了職場之後,「不冒險」、「不努力轉型」,成為大家最容易捍衛自尊的方式。

但「成長心態」的人,則認為終生都要改變,他們相信只要花功夫努力,一定會有收穫, 就算失敗,也是學習的契機。德威克曾經以國中生為實驗對象,經過八週的練習,讓一組學生相信大腦是可以像肌肉一樣被鍛鍊。根據老師評估,班上七六%參加過 此課程的學生,都成績較佳且有正面心態。結果說明:成長心態是可以學習的,而且可以改變人生。

我們都同意,這是個非變不可的時代,但往往「知道」,卻沒有行動。

太多內外在的規則制約著我們,而我們都不自知。

康乃爾大學(Cornell University)實驗發現,在電影院被分配到大桶爆米花者,比拿到中桶的觀眾多吃了五三%。當研究人員說明實驗結果,證明吃爆米花的量,其實是受到 容器大小的擺布,但大部分的人還是不以為然,並強調「我才不會上當。」

你因戀人要跟你分手而感到痛苦,其實是因為,你的大腦神經不願意再重新學習。因為,當人們墜入愛河,兩人從大腦情緒中心到性慾中心,都需要大量重組數以千 百萬計的神經迴路,甚至連嗅覺神經都要習慣對方的氣味。當要分手,你腦中已經固定的神經連結必須重新設定。所以你直覺式的拒絕改變。

解開腦內繩子!過往經驗,不該成為約束力量

曾經有人發現這樣的現象:牽一頭大象,用一條細繩就可以了,而牽一頭小象,卻需要較粗的繩子。理由是,大象已經被約束慣了,沒有想過自己的力量,其實完全 足以掙脫繩子的控制;小象則不同,他沒有形成被約束的慣性思維,儘管力量小,反而更需要繩子的控制。

每個人的腦袋裡,都有很多細繩子。

數千年前,佛經《圓覺經》就已經提醒了我們,「知見障」這條細繩的存在。意思是說:有時候,我們的知識、見識,或者過往的經驗,會成為我們了解真相的障 礙。

幸運的是,雖然有些繩子存在眾人的腦袋裡有數十年之久,但是,解開它,也可以在一念之間。

當所有人告訴張陳映美,這位超過七十歲,罹癌兩次,胃被割掉四分之三的平凡老人,年紀越大,離夢想就越遠時。她卻轉念想:「就因如此,改變才要趁早,」於 是完成了很多人一生都做不到的機車環島之旅。

「可以先從嘗試在可容許後悔的範圍內, 去做習慣以外的事情。」這是心靈工作室負責人王浩威建議我們,可以打破內在框架的方法。

如果,你此刻也在想,自己不敢轉換跑道,不敢追求夢想的真正原因,會不會只是「定型心態」又在作祟:「重新設定好難!」「失敗很丟臉!」當你願意開始去質 疑一些「理所當然」的事,你其實,也正為你腦袋裡的繩子悄悄鬆綁。

請相信,你的人生不止這樣!

【延伸閱讀】別教出定型小孩

小心,當你跟你的孩子說,「你學得好快!你真聰明!」時,你可能也正幫他們的腦袋繫上細繩,讓他成為一個怕冒險的定型小孩!

其實,只要改變鼓勵小孩的方式,就能夠培養他們的「成長心態」。

當小孩成功時,以「你好用功」、「你好努力」取代「你好聰明」、「你好能幹」。

小孩喜歡稱讚,但是如果只讚美天分,效果卻是稍縱即逝。一旦受到挫折,他們就馬上變得沮喪無助。因為孩子隱約接收到的訊息是:如果成功代表聰明,那失敗就 代表我很笨,這就是「定型心態」。

你的讚美應該是「你的作業好花時間,好有耐心」、「這幅畫好漂亮,是怎麼畫的?」給孩子讀名人傳記時,著重在他們的熱情投入,而不是與生俱來的天賦。

當小孩失敗時,別輕易說:「因為你很懶惰!」

當孩子打翻了桌上的一壺水,你會說「你真是笨手笨腳,」還是教他怎麼把地板擦乾?

當你越常評價孩子,無論是「神童」、「懶惰」或「搗蛋鬼」的標籤,都會讓他們覺得父母一直在評斷他表現的高低。

你可以表達失望不滿,然後引導孩子解決問題。

例如「我真的很氣你把功課丟在那裡,到底什麼時候要做完?」「我知道作業很無聊,那你說怎麼樣才會有趣?」你可以對子女設定高標準,但是同時要指導他們如 何達到。

你的訊息需要傳達的是 :失敗無損於他們的價值,不過如果希望自己表現得更好,就需要更多的付出。(文●吳中傑)

【延伸閱讀】你是自我設限的人嗎?

只要符合其中一項, 你可能就是「自我定型」的人, 也正教出「自我定型」、 難以打破框架的小孩(請見138頁〈別教出定型小孩〉)

如果你常這樣想:1.讀完蘋果賈伯斯的成功故事後,激起的熱情只有3天就沒了。2.我只是不想努力,要不然我什麼都做得到。3.每次覺得失敗,就代表我比 別人差。4.每當工作出現瓶頸時,第一個反應就是很沮喪。

如果你這麼教孩子:1.乖孫,你好厲害,根本沒讀書,成績就拿了A!2.女兒,你學得好快,你真聰明!3.老婆,看看那幅畫,我們的兒子是未來的畢卡索 吧!

資料來源:《心態致勝》整理:吳和懋


人生 可以 不止 這樣
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=29335

养老地产这样做

http://www.p5w.net/newfortune/texie/201110/t3879233.htm

 养老地产这样做
构建开发商、投资商、运营商角色分离的金融生态

  万科、保利等地产公司目前都在探索可行的养老地产模式,保险公司也十分热衷于将养老地产纳入自己资产配置的范畴。此外,城堡投资、 Emeritus等外资企业看好中国的养老市场,纷纷来华探路。借鉴美国较成熟的养老地产产业链运作模式,我们认为,中国养老地产的发展需要把开发商、投 资商、运营商的角色进行分离,促使养 老地产金融生态的发育,并逐步构建这一生态链资金成本最低、规模化速度最快、抗冲击能力最强的优势。
这 种发育有其现实可行性—比如地产公司与保险公司的合作,或地产公司与专业运营公司的合作。至于金融工具,尽管内地市场还没有推出REITs,但并不缺乏多 元投资人:银行高端客户、手握重金的保险公司、各类私募基金等。因此,融资本身不是问题,问题的核心是如何对养老地产的风险收益进行合理分配,实现整个系 统的低成本平稳运行。
2010年底,万科宣布养老地产成为旗下业务版图的新分支,首个养老地产项目“万科幸福汇”落户北京房山,并将于 2012年竣工。保利地产的首个养老项目“保利·西塘安平老年健康生活社区”也于2010年11月奠基,总投资4亿元,规划建筑面积1万平米。此外还有众 多地产公司都在探索可行的养老地产模式。
早在2009年11月,泰康人寿就成为首家获保监会批准投资建设养老社区的保险公司,目前已斥资40 亿元购置了小汤山温泉乡2000亩地,项目计划于2013-2014年落成,其上海崇明岛项目、海南三亚项目目前正在筹备中。中国人寿也在河北廊房和三亚 拿地,计划投资百亿建设养老社区。
尽管看似养老项目众多,但由于投资结构的天然缺陷,中国还没有真正意义上的养老地产。目前在建和已落成的养 老项目,多数以销售为目的,仅是旅游地产的一个分支;少数出租型项目,也采用了会费模式,即,先向客户一次性收取几十万元的会费,以换取公寓的长期居住 权,此后,每年还需再缴纳一定数额的服务费。这种模式在美国称为“持续护理退休社区”(CCRC),它是美国多类型养老社区的一种,在美国盈利性养老社区 中的占比并不高,之所以受到国内企业的青睐,主要是因为它能够让投资企业在项目运行前期就收回大部分资金,从而有效缓解资金压力。
但现阶段的中国,会费模式真的能够大规模复制吗?中国养老地产可持续发展的模式应该是什么样的?


  当养老地产遭遇融资困境

  社区养老的重点在于服务,客户支付会费是为了获取长期服务,而不是长期居住权。因此,会费模式的背后需要完整的看护和医疗服务支撑,使老年人真 正实现居家养老,而当前多数养老地产项目无法达到这一标准。中国养老地产的模式破局需要构建一个金融生态,在各方分担风险的同时,也分享收益。

  会费模式的先天缺陷
  其实在美国,持续护理退休社区在盈利性养老社区中占比并不高,其中82%的社区由非盈利性机构(半数是宗教机构)运营;而盈利性养老社区中,会费收入的占比很低,收取会费的单元数通常不到养老单元总数的10%,租金和附加服务才是营运商收益的主要来源。
之所以产生这一现象,主要原因是,客户在支付了高额会费后,获取的只是房屋的使用权,所以,除非养老社区的运营商能够长期提供品质有保障的看护和医疗服 务,否则客户宁可按月租房。为了体现服务的长期性,收取会费的养老社区通常是一个混合型的社区,不仅有面向“活跃长者”的生活自理型单元,还有面向更高龄 阶层的生活协助型单元,以及为慢性疾病患者提供特殊护理的单元。这样,随着老年人身体机能的衰退,他们逐步从生活自理型单元过渡到生活协助型单元,再过渡 到特殊护理型单元,从而真正实现在一个社区内安度余生。由此可见,社区养老的重点在于服务,而不在于房子;会费的支付是为了获取长期服务,而不是长期居住 权。
然而,即使是在美国,经历了几十年的发展,养老社区的服务品质仍受到质疑,也因此,会费模式的接受度并没有预想的那样高。在中国,会费模 式的潜在问题更多。首先,人们习惯了拥有资产获取升值收益,即使是老年人,也希望把这部分升值收益留给子女,因此,对放弃升值收益而换取服务品质的要求更 高;其次,今天在建和运营中的多数养老社区都是以生活自理型老人为目标客户,社区仅能提供基础的养老服务,这就意味着,随着老年人生理机能的下降,养老社 区的意义也在下降,所谓的长期合同也就失去了意义。
综上,持续护理退休社区的背后是真正的持续护理能力,而不是持续居住权,换句话说,会费模式的背后需要完整的看护和医疗服务支撑,使老年人真正实现居家养老,而当前中国多数养老地产项目是无法达到这一标准的。
但如果不采用会费模式,企业就需要把大量资金长期投入到一个项目中去,这对于长期处于资金饥渴状态的中国企业来说是不现实的,因此,养老地产在中国的发展,必须先解决融资难、规模化运营难的问题。

  破局:构建金融生态
  在中国,养老地产作为传统地产的一个延伸,会费、倒按揭、趸缴保费等类似于 “预售”的模式被视为潜在的主要融资方式。但其实,养老地产项目与其他地产项目有着本质差异,其地产属性更弱,服务属性更强—风景区的房子固然好,但医疗 和服务的跟进才是最关键的—而这种特殊的服务属性决定了养老地产的长期经营风险高于其他地产项目,再加上,长期经营中存在资金链延续的财务风险,没有一个 商业机构能够独自承担全部风险。因此,养老地产的模式破局需要构建一个金融生态,在各方分担风险的同时,也分享收益。
在美国,养老地产不是一 类房屋,也不是一种收费模式,它是一个完整的金融生态系统,由开发商、运营商、房地产投资基金(REITs)和私募基金共同构建,其中:养老地产的开发 商,通常是由其他类型的开发商演化而来,他们根据运营商或投资商的要求为其定制开发养老社区,然后按事先约定的价格卖给运营商或投资商,在这一过程中,运 营商或投资商以担保等形式为开发商提供一定程度的融资便利和财务安排。当然,也有不少运营商自己充当开发商,或与开发商组建合资公司来共同开发项目,但这 一模式在金融海啸中遭遇冲击。此外,由于开发环节并非养老地产的核心环节,所以,多数运营商和投资商都会谨慎控制开发环节的资金占用,从而出现了开发业务 的外包趋势。
养老地产的投资商主要有三类,REITs、私募基金和非盈利性组织。其中,REITs作为上市公司更关注租金收益的稳定性,强调 资产的长期持有;而私募基金则主要面向机构投资人,更关注资产升值的收益,强调物业资产的低买高卖;至于非盈利性组织,主要利用捐赠资金和政府补贴为低收 入群体提供社区养老。
但无论是哪种投资商,在持有物业期间都以净出租或委托经营的方式将物业交由专业运营商管理。在净出租方式下,投资商获得 稳定租金回报,由运营商支付所有运营费、维修费、保险费、税费等,运营商获取剩余收益的同时承担经营风险;而在委托经营方式下,运营商收取固定比例的管理 费,投资商获取剩余收益并承担大部分经营风险;有时,投资商也会与运营商共同发起地产基金来收购并持有养老地产,运营商在基金内占有少数份额并负责运营管 理,而投资商则按出资比例承担大部分经营风险。
以上几种模式,投资商的风险收益分配比例不同,但其核心任务都是提供低成本长期资金,因此,投资商的金融风险较高,但经营风险较小。
而且,养老地产的运营商类似于酒店管理公司,靠品牌优势和规模效应盈利,是典型的人力资本密集型企业,其雇员规模通常是投资商的百倍。为了充分发挥规模 效应,运营商在自己持有少量物业的同时,通过租赁和托管的方式扩大资产管理规模,实现轻资产运营。由于租赁模式下,运营商承担了绝大部分的经营风险,因 此,业绩波动较大,高经营杠杆再加上高财务杠杆,金融海啸中,不少运营商出现了严重的资金缺口,被迫将自有物业出售给REITs公司或私募基金,然后以售 后回租或基金托管的方式继续运营这些物业。总之,同酒店管理公司一样,在养老地产领域,投资商与运营商的角色分离趋势日益显现,而金融危机中资金成本的上 升加速了这种趋势。
如今,美国前10大养老社区拥有者中,有5家REITs公司,2家运营商兼投资商,1家私募基金(Boston Capital),1家开发商背景的地产商(Holiday Retirement),1家非盈利性组织。前50大公司合计拥有42万套养老单元,其中,公众公司拥有40%,私人公司拥有60%(包括私募基金与非盈 利性组织)。未来,REITs公司和私募基金的资金成本优势将进一步显现,其持有物业的比例也将进一步上升—2009年黑石收购了申请破产保护的养老社区 运营商Sunwest Management旗下134处养老社区,一跃成为全美第12大养老社区拥有者,而公募基金也不甘示弱,2010年四季度和2011年一季度,被 REITs收购的养老物业总值达到270亿美元。
总之,开发商、投资商、运营商的角色分离构成了一个完整的养老地产金融生态,而在美国,这一生态链条中的核心环节是REITs型投资商。我们从多个案例分析中可充分了解这类投资商不同的运作模式,并由此窥探美国养老地产的金融生态模式。
 美国REITs型投资商:
两种主流模式下各创新招

  不同的REITs型投资商有着各自的投资经营战略,但总的来说,REITs型投资商的核心是在净租赁、委托经营和合资经营几种模式之间寻求风险、收益平衡,但无论采用哪种模式,稳定收益下的低成本长期资金都是REITs存在的根本。

  美国养老地产的主流投资商是REITs。养老/医疗地产类的REITs公司大多成立于上世纪70-80年代,大型REITs公司拥有的物业数量 可达600多处,其中,80-90%的物业都是自有的,其余物业通过与运营商或其他投资人合作发起的私募基金平台持有。总资产规模可达百亿美元以上,但员 工却只有一两百人,属于典型的资本密集型企业。
REITs公司主要通过两种方式来运营旗下物业,一是净出租模式,二是委托经营模式。
在净出租模式下,REITs公司把养老/医疗物业租赁给运营商,每年收取固定租金费用(养老社区的毛租金收益率通常是物业价值的8-12%,根据CPI 指数向上调整),而所有直接运营费用、社区维护费用、税费、保险费等均由租赁方承担。因此,在净出租模式下,REITs公司的毛利润率很高,净租金收益/ 毛租金收益可达80%以上,而且几乎不承担任何经营风险,业绩也较少受到金融危机的影响(除非租户破产);与之相对,租户(运营商)获取全部经营收入及剔 除租金费用、运营成本后的剩余收益,并承担绝大部分经营风险。
在委托经营模式下,REITs公司将旗下物业托管给运营商,运营商每年收取相当 于经营收入5-6%的管理费,但不承担经营亏损的风险,也不获取剩余收益;所有的经营收入都归REITs公司所有(美国养老社区每单元的经营收入约为 3000-4000美元,是租金收入的3-4倍),所有的经营成本也由REITs公司负担,相应的,REITs公司获取租金及经营剩余收益,承担大部分经 营风险。
由于净出租模式下,REITs公司的风险最低、收益最稳定,所以,为降低资金成本,传统上REITs公司的大部分物业采用净出租方式 运营,少部分物业采用委托经营模式运营。结果,即使是在金融海啸背景下,多数养老地产REITs公司仍能提供稳定的分红收益,从而打通了周期低谷中的融资 通道。
“切”走了租金收益和一部分经营收益的REITs公司,凭借收益的稳定性,为养老地产市场提供了低成本的长期资金。有鉴于此,我们认为国内养老地产的发展要想获得长期资金的支持,也必须切割出稳定收益的部分,以满足保守型长期投资人的需求。

  HCP : 5×5的多元投资矩阵
  “多元化的投资+低成本融资”,推动了HCP规模的快速膨胀,并获得了低谷中的扩张能力。
HCP(HCP.N)是目前美国最大的养老/医疗地产类REITs公司,它于1985年成立,截至2010年末,已在672处、总值145亿美元的物业 中拥有权益,旗下物业包括251处养老社区、102处生命科学实验楼、253处医疗办公楼(MOB)、45处专业护理院资产和21家医院资产。其中,自有 物业573处,总投资额105亿美元;通过私募基金平台持有99处物业,另有20亿美元的夹层贷款和抵押贷款投资,以及4.67亿美元的土地储备、在建物 业和再开发物业。
作为全美最大的养老地产REITs公司,HCP强调投资渠道与投资类型的多元化,提出了5×5的投资模式,即,采用5种投资 渠道(出租型物业、投资管理平台、开发和再开发、债权投资、DownREITs)投资于5类资产(养老社区、生命科学物业、医疗办公楼MOB、专业护理机 构的物业、医院物业)。

  多元投资渠道
  HCP有5种投资渠道,分别是直接持有出租型物业、通过投资管理平台的地产基金持有物业、通过参与开发和再开发环节获取物业、通过债权投资方式获取物业、以及通过伞型REITs的份额换取物业(DownREITs)。
HCP直接持有的573处出租型物业,主要采用出租模式运营。其中,199处自有养老社区总值35.75亿美元,2010年末平均入住率86%,每个单 元的月租金收入为1140美元,全年合计贡献租金收入3.34亿美元,三大运营商Emeritus、Sunrise和Brookdale分别贡献了总收入 的10%、8%和5%;其他医疗专用物业合计贡献租金及经营收入7亿美元。
截至2010年底,HCP共发起了四个合伙型私募基金,约占有 20-35%的权益,并以其为投资管理平台合计持有99处物业。HCP作为基金发起人,负责日常管理及投融资工作,并获取基金管理费和超额收益的业绩提 成。2010年基金平台的分配收益和管理费收入合计5400万美元。
HCP较少直接参与养老社区的开发和再开发工作,但在其他医疗地产领域,如生命科学实验楼或医疗办公楼,如果预租率能够达到50%以上,HCP就会适度参与开发。总体来说,其土地储备及在建物业的总值不超过资产总额的5%。
在债权投资上,HCP在金融海啸中投资持有了一些养老/医疗地产公司的债券。作为主要的债权人,HCP在后来的债务重组过程中获得了低谷收购的好机会, 如2010年收购HCR MonorCare时,就利用了自身的债主地位(此前,HCP持有HCR MonorCare价值17.2亿美元的债务)。截至2010年底,其持有的20亿美元债权投资,为公司贡献了1.6亿美元的利息收益。
在美 国,大型REITs公司通常都会构建伞型结构,即通过REITs子公司的非管理份额来换取其他公司的物业资产。以份额换资产的好处在于这是一个双赢的过 程,对于资产出售方来说,在份额变现前他可以延迟纳税,并分享在此期间资产升值的收益;而对于REITs公司来说,它可以降低收购成本,并避免母公司股权 被过分稀释。过去几年中,HCP通过DownREITs方式换购了约10亿美元的物业资产。

  低成本融资渠道
  多元投资推动了公司规模的快速扩张,但资产扩张的背后更是得益于便利的资本市场融资通道。仅2010年一年,HCP就在6月、11月和12月进行了3次股票市场增发,总融资额达25亿美元。
2011年1月,HCP又发行了总额24亿美元的无抵押票据融资,其中:2014年到期、利率2.70%的优先票据融资4亿美元,2015年到期、利率 3.75%的优先票据融资5亿美元,2021年到期、利率5.375%的优先票据融资12亿美元,2041年到期、利率6.75%的优先票据融资3亿美 元。四种票据的加权平均期限达到10.3年,而融资成本仅为4.83%,低于2010年末公司加权平均的利率成本6.19%,从而使总利率成本下降约 0.5个百分点。
在资本市场的融资支持下,2010年底公司133亿美元的总资产中,净资产达到81.46亿美元,总负债率仅占39%,有息 负债46.46亿美元,其中仅12亿美元为抵押贷款,其余33亿美元均为无抵押票据,债券融资占有息借款总额的70%(2011年1月成功发行四种票据 后,债券占比进一步提高,利率成本也进一步降低)。畅通的融资渠道支持了公司的低谷扩张。
低谷扩张能力
2010年,HCP以61亿美 元总价收购了私募股权投资基金凯雷(Carlyle Group)旗下养老地产投资兼运营商HCR MonorCare的全部物业,成为当年养老/医疗地产领域的最大收购案。61亿美元的收购总价中,现金支付35.3亿美元,承债17.2亿美元(承接此 前HCP对HCR MonorCare的债务投资额),股票支付8.52亿美元。
为完成此次收购,公司先安排了33亿美元的过桥贷 款,2010年12月针对此次收购行为发行股票融资14亿美元,2011年1月又发行债券融资24亿美元,从而偿还了全部过桥贷款。收购完成后,HCP将 新增334处特殊护理及生活协助型养老社区,而原来的HCR MonorCare团队将作为凯雷的子公司继续租赁上述物业。
2010年,HCP还以8.6亿美元总价收购了投资管理平台上25处物业中由机构投资人持有的65%权益,成为金融海啸中的大赢家。

  稳定的业绩与股东回报
  HCP的大部分物业采用净出租模式运营,经营业绩十分稳定。
2010年底,HCP直接拥有的养老社区及其他医疗物业资产总投资成本105亿美元,直接贡献了10.4亿美元的收入和8.8亿美元的毛利润(毛租金收 益率10%,净租金收益率8.4%);再加上投资管理费、融资租赁收入和贷款利息收入,2010年总收入12.25亿美元。
成本方面,在净租 赁模式下,公司仅有148名员工,直接经营成本仅占总租金收入的20%,另有相当于总收入8%的一般管理费(不含折旧摊销)和相当于总收入23%的利息费 用,剔除上述必需支出后,2010年的净经营现金(FFO)为6.2亿美元,相当于总收入的50%,过去5年平均的净经营现金回报率(净经营现金/净资 产)为9.7%。
在丰厚现金流的支撑下,公司连续第26年提高每股红利额,使股息收益率维持在5%左右。2010年,HCP股东的总回报率(分红 收益+资本利得)达到27.5%,过去5年(2006-2010年)的年均回报率为12.6%,过去10年(2001-2010年)年均总回报率为 16.5%(图1)。

  Ventas:
委托经营模式下剩余收益的分享
  适度的委托经营比例能够提高回报率,但若这一比例过高则将导致资金成本优势的丧失,Ventas力求在净租赁与委托经营模式间求得平衡—结果,其风险和收益都略高于HCP,相应地,其在债权市场的融资成本略高,但在股票市场的表现却更好。
Ventas(VTR.N)于1983年成立,截至2010年末在美国43个州和加拿大2个省拥有602处物业,是全美第二大养老/医疗类REITs公 司,运营物业包括240处养老社区、135处医疗办公楼(MOB)、40家医院物业、187处专业护理院物业。其中,全资拥有的物业资产538处,通过与 运营方成立的合资公司控股6处医疗办公楼,通过与第三方投资人合资组建的私募基金平台控制着58处医疗办公楼(Ventas在这些基金中的份额在 5-20%之间)。

  委托经营模式提高风险收益水平
  与HCP以出租为主的运营方式不同,Ventas旗下1/3的养老社区采用委托经营方式,如全美第二大养老社区运营商Sunrise就托管了其中79处养老社区(托管期30年,平均托管费为年收入的6%)。
在这一模式下,作为物业持有人的Ventas除了能够获取租金收益外,还从客户处收取全部经营收入(包括生活服务和医疗服务的收入,平均每单元的月收入 可达3000-4000美元,是租金的数倍)。结果,尽管Ventas的资产规模不到HCP的一半,但收入规模却与之相当:57亿美元的总资产,不仅贡献 了5.4亿美元的租金收入,还贡献了4.5亿美元的经营收入,收入与总资产之比达到0.15倍,是HCP的两倍。
显然,委托经营模式提高了 Ventas整体的收入规模,但也由于对成本费用的承担而降低了利润率、提高了经营风险:净出租模式下,所有的直接经营成本、亏损风险都由运营方承担,物 业所有方只收取固定租金收益,毛利润率可达80%以上;但委托经营模式下,运营方只收取固定比例的管理费,物业所有方承担所有直接经营成本、亏损风险,因 此毛利润率降到30-40%水平,并承担金融危机中的业绩波动。
就Ventas而言,由于其物业组合中2/3的养老社区采用租赁模式,1/3 采用委托经营模式(其他医疗办公物业均采用租赁模式),所以,员工人数略多,达到263人,是HCP员工数量的1.8倍,毛利润率则降至69%水平,低于 净租赁模式下80%以上的毛利润率。剔除一般管理费和利息费用后,2010年Ventas的净经营现金(FFO)总额达到4.54亿美元,净经营现金约相 当于公司总收入的45%,略低于HCP;但由于委托经营模式下的收入与总资产之比较高,所以,5年平均的净经营现金回报率达到22%,是HCP的两倍。
不过,高收益总是与高风险相伴,由于承担了更多的经营风险,所以Ventas的信用评级为BBB-,较HCP的BBB评级低一级,处于投资级的边缘。较 低的评级限制了公司的发债融资能力,在其29亿美元的有息借款中,债券融资的比例约为50%,低于HCP 70%的债券融资比例,且加权平均的利率成本则达到6.4%,高于HCP。未来,如果风险进一步上升,公司将失去投资级评级和债券市场的低成本融资能力。 所以,适度的委托经营比例能够提高回报率,但过高的委托经营比例将导致资金成本优势的丧失,Ventas需要在净租赁与委托经营模式间求得平衡。

  高估值降低收购成本
  租赁与委托经营模式平衡的结果,就是Ventas的风险和收益都略高于 HCP,相应的,其在债权市场的融资成本略高,但在股票市场的表现却更好。2010年,Ventas的股东总回报率为25%,过去5年 (2006-2010年)年均回报率18.4%,过去10年(2001-2010)年均回报率30.2%,2010年被评为10年来表现最好的上市公司。
高估值下,与债券融资相比,Ventas更倾向于换股收购的扩张路径。过去一年中,Ventas公布的收购总额达到110亿美元,其中,60%以股票支付。
2010年10月,Ventas宣布以31亿美元收购私人股权投资基金Lazard Real Estate Partners旗下养老地产运营商Atria的118处物业,其中以普通股支付13.5亿美元,现金支付1.5亿美元,承债16亿美元。收购 前,Atria是全美第4大养老社区运营商,收购过程中,Atria被分拆为物业组合和管理公司两部分,物业组合被直接出售给Ventas,而管理公司仍 由Lazard控股,并以托管模式继续运营上述物业。收购完成后,Ventas委托经营的利润贡献比例上升到40%。
2011年2 月,Ventas又宣布收购全美第四大养老/医疗地产REITs公司Nationwide Health Properties(NHP)及其旗下的600处养老/医疗物业(Atria是第四大运营商,而NHP则是第四大REITs投资商)。74亿美元的总收 购价中,54亿美元将以换股形式完成,其余部分以承债方式完成。收购完成后,Ventas将持有NHP65%的股权,剩余35%股权由原股东持有。由于 NHP的物业组合大多以净出租方式运营,所以,此次收购将使Ventas委托经营的利润贡献比例下降到26%的水平,风险收益再度平衡。
目前,Ventas持有的物业总数已达1300处,物业总市值达到230亿美元,由100家全国性或地区性养老/医疗地产运营商管理,从而成为全美最大的养老/医疗地主。
HCN:运营商参股模式下的低成本扩张
“租赁+委托经营”的平衡、以及收益分享模式下对运营商的吸引成为HCN赶超HCP和Ventas的主要工具。
HealthCare REITs(HCN.N)于1970年成立,最初投资于专业护理院,后拓展至养老地产领域,是全美第三大养老/医疗类REITs公司。截至2010年末, 公司物业总投资额90亿美元,在684处物业中拥有权益,包括303处养老社区、180家专业护理院的物业资产、31家医院的物业资产、163处医疗办公 楼(MOB)和7处生命科学实验楼,物业总值140亿美元。

  RIDEA框架下的运营商合作
  与Ventas相似,HCN也在努力拓展委托经营的空间。区别在于HCN更乐于通过共同构建物业组合的方式来激发运营商的管理积极性。
2010年9月,HCN与家族企业Merill Garden成立合资公司,其中,HCN贡献13处物业和2.55亿美元现金,而Merill Garden贡献25处物业及其负债,构成一个总值8.17亿美元的物业组合,HCN在其中占有80%权益,Merill Garden占20%权益,在此基础上,HCN再与Merill Garden签定委托管理协议。在新的框架下,Merill Garden获取了管理费收益和20%的经营收益,而HCN则获取了80%的经营收益。
HCN不断复制这一合作模式,分别与运营商 Silverado Senior Living、Senior Star Living合资,构建了一个拥有18处物业、总值2.98亿美元的资产组合(Silverado在照顾有记忆功能障碍的老人方面有丰富经验,组合中 HCN占95%权益,Silverado占5%权益并托管该物业组合),以及拥有9处物业、总值3.6亿美元的资产组合(HCN贡献2处物业和1.52亿 美元现金,占90%权益,Senior Star贡献7处物业和相关负债,占10%权益并托管该物业组合)。2011年,HCN又与Benchmark Senior Living共同构建一个拥有34处物业、总值8.9亿美元的资产组合(HCN占95%权益,Benchmark占5%权益并托管该物业组合);近 期,HCN还考虑将2006年从高端养老社区运营商Brandywine Senior Living手中收购来的19处物业也改组为合资运营模式,给予Brandywine一定的权益份额。
新框架下,HCN计划在2011年使委 托经营物业的比重提升到22%,贡献的收益比例从当前的5%提高到13%,未来是否会继续提高经营物业的比重,取决于经营风险的平衡。但可以确定的是,净 租赁方式仍是其主要的运营方式,如2011年2月,HCN收购的Genesis Healthcare物业组合就将继续采用净出租模式运营。

  租赁+经营模式下的稳定收益
  目前,HCN大部分物业仍采用净出租方式运营,入住率88.9%, 每单元的月均租金收入1353美元;合资经营物业部分,由于HCN能够分享大部分经营收益,从而使每单元的月均收入提升到2538美元,入住率达到 91.9%。2010年,其全年总收入6.81亿美元,其中租金收入5.81亿美元,直接经营收入5100万美元,利息收入4100万美元;由于经营收入 的比重仍较小,所以,收入与总资产之比平均在0.08倍水平,过去5年平均的净经营现金回报率为10.4%。
稳定的收益结构使HCN过去40 年间的股东回报始终保持在12%以上:2010年,HCN股东的总回报率为14%,过去5年(2006-2010年)年均股东总回报率12.1%,过去 10年(2001-2010年)为18.1%,过去20年(1991-2010年)为15.7%,过去40年为15.9%。HCN承诺将谨慎平衡风险收益 组合。

  稳定收益下的低谷扩张
  持续的稳定收益也为HCN提供了资本市场融资支持。2010年,HCN两 次增发融资近10亿美元,并发行债券融资14亿美元(包括2020年到期的、年利率6.125%的无抵押票据融资4.5亿美元,2017年到期、年利率 4.7%的无抵押票据融资4.5亿美元,2021年到期、年利率4.95%的无抵押票据融资4.5亿美元),加权平均利率5.26%;年内还发行了 2029年到期的可转债(票面利率3%)融资5亿美元。在资本市场融资支持下,2010年公司完成了31.5亿美元的投资,2011年2月又宣布将以24 亿美元收购运营商Genesis Healthcare,进一步扩大物业持有规模。

   SNH:分拆后的纯出租模式
  在经营上追求稳定租金,在财务上力求风险最低。长期看,SNH的股东回报率也超过了12%。
尽管RIDEA法案推出后,不少养老地产REITs公司都开始采用委托经营或与运营商合资经营的方式来分享经营收益,但仍有不少养老地产公司坚持采用净出租方式运营,代表企业就是Senior Housing Properties Trust(SNH.N)。
SNH的诞生是美国养老地产领域专业化分工的结果。1999年,美国写字楼REITs公司CommonWeath将旗下养老地产业务分拆为独立的 REITs公司上市,Senior Housing Properties Trust(SNH.N)由此诞生。2002年,SNH进一步分拆旗下医疗物业管理公司Five Star(FVE.N)独立上市,此后,SNH定位于纯出租模式下的养老地产投资商,而Five Star则定位于纯租赁模式下的养老/医疗物业运营商。
截至2010年末,SNH旗下有320处物业,包括226处养老社区,2家康复医院及其3个分院,82处医疗办公楼和10处健身中心。其中,Five Star分四个整租合同租赁了SNH旗下的186处养老物业和2家康复医院,物业总值20.3亿美元,租期10-15年,每年租金1.9亿美元;此外,在 酒店管理公司马里奥特的担保下,全美第二大运营商Sunrise租赁了SNH旗下的14处养老社区,总值3.25亿美元,租期5年,年租金3250万美 元;第三大运营商Brookdale租赁了18处养老社区,总值6100万美元,租期15年,年租金844万美元。加上其他零散出租,总值24.7亿美元 的养老物业,每年为公司贡献10%的稳定租金回报,即2.4亿美元租金收益。
成本费用方面,由于净出租模式下承租人几乎承担了全部运营费用, 所以,SNH的直接经营费用很低,仅相当于总收入的5.5%,一般管理费占总收入的6.5%,利息费用占收入的24%,剔除上述必须支出后,2010年公 司净经营现金(FFO)为2.15亿美元,过去5年净经营现金与总收入之比平均为70%,净经营现金回报率平均为10.4%,与“租赁+委托经营”模式下 的回报率相当。
在经营上追求稳定租金,在财务上SNH也力求风险最低。33.9亿美元的总资产中,净资产占到21.7亿美元,总负债率仅为 36%。保守财务策略下,低谷中SNH并没有大规模扩张计划,2010年其股价表现逊于其他积极扩张的企业,全年股东总回报率仅为7%。但从长期 看,SNH回报率并不低,过去5年(2006-2010年)的年均股东总回报率达到12.1%,分拆以来的年均股东回报率达到16%。股价表现优于分拆后 的运营公司Five Star,也优于分拆后的写字楼REITs公司CommonWealth(图2)。


 金融生态的核心: 风险收益平衡

  美国养老地产生态系统的核心,是通过开发商、投资商与运营商的角色分离实现开发利润、租金收益、资产升值收益与经营管理收益的分离。中国养老地产要得以持续发展,也必须构建这样一个养老地产金融生态链。

  在美国,不同的REITs型投资商有着各自的投资经营战略,有些采用纯出租模式,如SNH,有些采用“出租+委托经营”模式,如Ventas,有些通过与运营商组建合资公司来管理旗下物业,如HCN,还有些采用多元投资模式的平衡,如HCP(附表)。


不同投资模式下,REITs公司的业绩表现也不尽相同,一般来说,出租比例高的公司,经营 风险低,相应的,债务融资成本也低,但由于放弃了经营收益而使净经营现金的投资回报率维持在10%左右;与之相对,委托经营比例高的公司,经营风险略高, 债务融资成本上升,但对经营剩余收益的分享提高了回报率,优秀公司的净经营现金回报率可以达到20%水平。
综上,REITs型投资商的核心是在净租赁、委托经营和合资经营几种模式之间求得风险、收益平衡,但无论采用哪种模式,稳定收益下的低成本长期资金都是REITs存在的根本。
美国养老地产生态系统的核心是风险收益的分拆与匹配。开发商、投资商与运营商的角色分离实现了开发利润、租金收益、资产升值收益与经营管理收益的分离。 其中,开发商通过快速销售模式获取开发利润,利润率不高但资金回笼速度快;REITs投资人通过长期持有资产获取稳定的租金收益,利润率高但资金回笼期 长,风险低但投资回报率也略低;而基金投资人通过资产的买卖获取资产升值收益,承担财务风险的同时获得较高投资回报率;与之相对,运营商借助轻资产模式放 大经营现金回报,承担经营风险的同时也能获得较高投资回报率。
美国系统下养老地产领域的角色分工与风险收益匹配显示,在各方角色分离的过程中,保守的投资人、激进的投资人、具有更强风险承受力的长期投资人都找到了为各自量身定制的投资渠道(图3)。


与之相对,刚刚起步的中国养老地产领域,虽然汇聚了地产商、保险公司及其他民营企业,但各自的角色定位很模糊,更谈不上彼此的分工合作,结果,在养老地产的开发运营过程中,既缺乏专业的运营商,更缺乏长期的投资人。
美国养老地产的生态系统启示我们,当养老地产作为一个单一机构,难以获取低成本金融资源的支持时,风险收益的分解就成为最有效的方式:分解 后,REITs类公司凭借稳定收益能够获得最低成本的长期资金;而私募基金则凭借高杠杆获得高收益和低谷套利的能力;至于运营商,凭借轻资产模式获得了规 模扩张的动力。分解后重新聚合的几类企业,共同构建了一个最具竞争力的养老地产金融生态,它具有资金成本最低、规模化速度最快、抗冲击能力最强的优势。
综上,养老地产的发展需要角色的分离与金融生态系统的发育—这种发育可以是现有机构间的合作(比如地产公司与保险公司的合作,或地产公司与专业运营公司 的合作),也可以是从一个机构里分化出来的多个主体(如地产公司自身分化出的私募基金或专业运营公司)。至于金融工具,尽管内地市场还没有推出 REITs,但却并不缺乏多元投资人:在高通胀下,银行的理财客户希望获取高于通胀率的稳定收益;保险公司希望找到高于保险成本的长期收益;而各类私募基 金则希望扩大组合边界,进一步提升收益率水平。因此,融资本身不是问题,问题的核心是如何对养老地产的风险收益进行合理分配,实现整个系统的低成本平稳运 行。
作者为贝塔策略工作室合伙人
对于本文内容您有任何评论或补充,请发邮件至xincaifu@p5w.net。


 养老地产REITs股东总回报率11.64%
  2010年,美国REITs公司总计从股 票市场融资283亿美元,债券市场融资192亿美元,2011年前7个月REITs公司股票市场融资308亿美元,债券市场融资95亿美元。其中,最大的 养老地产公司HCP REITs在2010年全年进行了三次股票市场增发,融资总额25亿美元,而第三大养老地产REITs HCN也两次增发,融资近10亿美元。频繁融资降低了REITs公司的负债率,金融海啸中,养老/医疗类REITs公司的平均负债率在50%左右,低于其 他地产公司60-90%的负债水平。
此外,稳定的收益也提供了良好的信用评级,半数养老/医疗类REITs公司拥有投资级评级,从而可以便利 的使用债券市场融资通道,尤其是大型养老/医疗类REITs,有息负债中70%都来自于债券融资,银行贷款的比重很小。金融海啸背景下,美联储的基准贷款 利率很低,再加上避险情绪的作用,财务状况良好的REITs债券受到欢迎,不少养老/医疗类REITs公司通过新发债券降低了资金成本,延长了期限结构。 如HCP新发的24亿美元无抵押票据,平均期限10.3年,平均利率仅4.83%,低于此前6-7%的融资成本。在租金收益率不变的情况下,融资成本的降 低提高了REITs公司的收益空间(对于REITs来说,最主要的成本就是利息成本,养老/医疗类REITs公司的利息费用平均占到收入的20-25%, 财务费用的降低必然会提升长期回报)。
除了融资成本的降低,收购成本也在降低。在资本市场的融资支持下,REITs公司成为低谷中的收购大户,仅2010年四季度到2011年一季度的6个月中,养老/医疗类REITs公司就并购了270亿美元的物业,彰显了其低谷扩张的能力。
当然,让渡了大部分经营风险的REITs公司,“切”走了养老地产领域最低风险的部分,相应的,收益率也不可能很高。净租赁模式下,毛租金收益率在 10%左右,净租金收益与融资成本之差约为4-6个百分点,过去5年平均的净经营现金回报率(净经营现金(FFO)/净资产)在10%左右,委托经营模式 下可提高到20%水平,但经营风险也随之提高。就行业整体而言,过去5年(2006-2010年)养老地产REITs公司的股东总回报率(红利收益+资本 利得)为11.64%,排名前5位的公司年均股东总回报率在13-18%之间。


 开发商的演化
与角色定位

  美国养老地产的开发商通常是由其他类型的地产开发商演化而来的。最初,开发商自建养老社区,然后自己持有和管理,但资金的大量占用迫使许多开发 商开始寻求新的盈利模式,或者转型成为专业的运营商、以轻资产模式发挥规模效应,或者致力于开发销售模式、为投资商和运营商定制开发养老物业。
比如,开发商Grove City,从1983年开始建设养老社区,到2006年时已完成十多处养老社区的开发,其中大部分物业采用自有自管模式。但2006年公司开始改变盈利模 式,出售了5处物业给专业养老社区运营商Summerville Senior Living,出售了1处物业给另一家运营商Emeritus,后来Emeritus收购了Summerville,并于2007年邀请Grove City为其定制开发养老物业,而对于Grove City这样一家中小公司而言,这无疑是一种更好的盈利模式。
除Grove City外,还有多家开发商为养老社区运营商提供定制开发服务或开发管理服务。当然,也有一些运营商自己直接从事社区开发工作,或合资参与,但金融海啸中,这类运营商大多陷入资金缺口的困境,被迫停止开发工作,甚至剥离、出售了所有开发业务。
今天,仅有个别开发商发展为开发、投资、运营一体化的企业,但受到资金渠道的限制,这类由开发商转型的投资运营商在金融海啸中被REITs和私募基金赶超。


 RIDEA法案下的
委托经营模式

  2007年以前,美国的REITs公司只被允许以净出租方式运营旗下物业,2007年REIT Investment & Diversification Empowerment ACT(RIDEA)法案通过,它允许REITs公司将旗下物业租给自己的子公司来运营(该子公司不能享受REITs公司的免税优惠),只要该子公司能够 找到一个有养老社区运营资质的独立运营商来管理社区。在新的RIDEA框架下,REITs母公司直接获取租金收益,通过子公司间接获取经营收益,而独立运 营商则获取托管合同项下的管理费收益。

養老 地產 這樣
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=29695

10年70倍的股票是這樣找出來的

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6bdb8fda0102dw7j.html

10年70倍的股票是這樣找出來的------訪富蘭克林鄧普頓資產管理(印度)公司副總經理兼基金經理蘇思華 


 
   印度市場近幾年的紅火在中國並不為人熟悉,但在全球卻早已為投資者津津樂道。今年8月,印度孟買30指 數攀上了1978年成立以來的新高,報收於7859點,9月20日,更是一舉創下8500點新高。對於海外很多地區的投資者來說,近一年來投資印度基金似 乎成為掙錢的代名詞。 

 
   作為印度當地最大的基金管理公司、富蘭克林鄧普頓資產管理(印度)公司的副總經理兼基金經理蘇思華也受 到大量關注。其管理的富蘭克林印度藍籌基金自1993年12月1日成立以來,平均年淨值增長高達28.14%。在過去三年中,富蘭克林印度藍籌基金的年淨 值增長率為52.13%。其投資長達9年的HDFC銀行股上市10來年至今上漲了70倍。日前,這位印度的明星基金經理來到中國,接受了記者的採訪。 

 
   記者:為什麼印度股市這麼紅火? 

 
   蘇思華:印度股市近期的表現,有幾個關鍵的因素。首先在經濟方面,印度的製造業大幅復甦、出口增長尤其 是印度的服務業出口增長迅速,帶動經濟的快速發展。另外,人口方面,印度人口結構非常年輕,這成為推動經濟發展的關鍵動力。第三、印度經濟的良好表現,讓 印度公司出現比較好的利潤增長,並且印度公司正在逐步完善公司的治理和標準體系。 

 
   還有很重要的一點,海外投資者越來越關注印度股市。最近3年以來,總計有這250億美元的外資流入印度購買印度的股票。對市場走高影響巨大。 

 
   記者:印度股市的總市值是多少?基金的發展狀況怎樣?基金和外資機構有沒有尋找投資目標和流動性的困難? 

 
   蘇思華:印度股市的總市值在5000億美元左右,外資的投入相對於這個市值沒有佔絕對的比例。但是,外資的影響力很大。在外資急劇流入的最近三年裡,印度股市的平均漲幅達帶34.8%,遠高於之前的水平。 

 
   基金在投資方面的流動性沒有問題。作為最大的資產管理公司,富蘭克林鄧普頓(印度)公司管理的著37.62億美元,相對於市值來說,我們有很大的成長空間。 

 
   記者:你們投資新興市場的最大心得是什麼?你們的投資理念是什麼? 

 
   蘇思華:富蘭克林鄧普頓在各地的基金公司投資理念是一樣的------"價值投資、自下而上、長期持有。" 

 
   我們的投資哲學建立在印度投資經驗上,但是服從富蘭克林鄧普頓的一些原則;我們堅持自下而上的投資,不 對基金進行資產和行業層面進行配置。如果我覺得這個公司好,我就會買入並持有相當長的時間。當然,我會考慮投資的分散性要求,單只股票的持有一般不會超過 基金淨值的5%。 

 
   對於新興市場來說,我們堅信成長和價值應該是動態的結合起來,要能夠忽略市場短期的"噪聲"並專注於基本面。 

 
   記者:在自下而上的投資體系中,上市公司的選擇非常重要,你們是如何選擇公司? 

 
   蘇思華:選擇公司的關鍵在於,公司是否具備持續的成長可能。只有持續增長的公司才會給投資帶來豐厚的回報。我們尋找的管理團隊首先是有創新精神的,其次是對未來有正確判斷和能幫助公司持續發展的,能為公司及其股東創造財富的公司。 

 
   另外,公司治理非常重要,因為公司治理狀況將會決定公司成長的持續時間。一個目標中的公司應該有很好的治理結構,很瞭解這個行業的管理層,能夠使公司保持穩定的增長,對於未來的行業看好。總之公司穩定、持續的增長是最關鍵的。 

 
   記者:怎樣判斷一個公司能夠保持穩定的增長? 

 
   蘇思華:判斷成長性的很重要的標準是,它的投資回報率能否超過資金的成本。好公司的資本回報率應該遠遠超過貸款利率。對於成長性,我們一般看公司未來5年的財務報表,如果未來5年的成長預期能夠給我信心的話,那我會把它列入投資目標的行列。 

 
   另外,PEG是個很重要的參考指標,成長類公司的PEG指標在1以下都是合理的。但我投資時希望有一個邊際空間,PEG在0.8以下最好。 

 
   不過,對於石化、鋼鐵這樣的週期性行業我的實際操作會比較短一些。 

 
   記者:能不能舉兩個你投資的穩定增長的公司? 

 
   蘇思華:HDFC和INFOSYS。HDFC是一個銀行股,上市10年來漲了70多倍。我是它上市第二 年買的,管理的部分基金到現在還持有它。INFOSYS是著名的軟件服務業的公司,獲益於世界範圍的軟件服務業的轉移,以低廉的勞動力,為世界範圍的企業 定製軟件。它現在爭取到了很多IBM等公司原來的業務。而且這個公司經歷了網絡經濟的泡沫,還能繼續成長起來。 

 
   記者:買入HDFC的考慮是什麼,它的估值在近十年有什麼變化? 

 
   蘇思華:HDFC銀行當時的情況是,其他大銀行在拚命的佔市場份額------ATM機、信用卡。而 HDFC更關注盈利,每項新的投入都是在盈利有所積累的前提下才做。在其他公司主攻公司客戶的時候,它重點關注了房屋抵押放款這項中間業務,更強調服務的 結果。所以,它能很順利地發展起來,並且做大。 

 
   HDFC的資本回報率(ROC)一直是同行的2倍,不過它的PE一直比較穩定沒有變化,十來年一直在13倍左右。他的股價的增長動力主要來自於公司收益的持續快速增長。 

 
   記者:你持有它到現在? 

 
   蘇思華:我的藍籌基金在上市第二年就買入了HDFC,一直持有,管理的其他基金也逐步介入它的投資。 

 
   記者:你剛才講了成長類公司,對於週期類行業怎麼投資,中國的鋼鐵股票你怎麼看? 

 
   蘇思華:週期類行業的股票,我會在市盈率最高的時候買它,而在市盈率最低的時候拋出。 

 
   當然,你不可能知道什麼時候是最低的。不過,當一些情況出現的時候,我就會考慮買入,比如說,鋼鐵業的重置成本比實際市值低的時候。 

 
   不過,對於中國的鋼鐵行業我暫時還不會買。因為中國的鋼鐵產量已經佔到了世界的35%,所以,它的行業產量的回吐可能給鋼價格造成麻煩。如果要買中國的鋼鐵股票,我會更多的考慮他的鐵礦石的供應、煤炭的保障。 

 
   記者:你管理的基金換手率是多少? 

 
   蘇思華:我管理的藍籌基金一年的換手率是80%左右,大概只有競爭對手的1/3。我管理的其他基金,換手率更低。 

 
   記者:按你的看法,新興市場未來最值得看好的三個行業是哪些? 

 
   蘇思華:我的觀點是,未來最值得投資的3個行業是電子業(包括軟件服務業)、銀行、保險。這三個行業都屬於消費類行業,它的需求和不斷增加的人口有關,這種背景支持這些行業可以長期保持增長。這是成長股投資的最大要素。 

 
   另外,我要說醫藥健康產業也很好,但是新興市場國家的公司普遍沒有核心的研發能力和知識產權,所以我不看好。如果企業有自主知識產權的話,醫藥健康產業的公司是非常好的投資目標。 

 
   蘇思華簡介:1985年在齋蒲爾REC大學獲得機械工程專業的工學士學位,並於1988年在印度加爾各 答大學管理學院獲得MBA學位,專業是金融與行銷。在加入富蘭克林鄧普頓集團之前,他曾任印度工業開發銀行工業金融主管。目前蘇思華管理著富蘭克林鄧普頓 集團在印度的旗艦基金和其他四隻基金。 


10 70 倍的 股票 這樣 出來
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=30323

原來馬雲都會這樣對待小股東 止凡

http://cpleung826.blogspot.com/2012/02/blog-post_22.html

早前post了一篇「有些股票價格低過價值亦是高危」 , 話楷哥用電盈玩財技, 說明有些管理層是沒有意識跟小股東分錢的, 包括大劉等人也是眾所周知。誰不知阿里巴巴的馬雲也是其中一員, 記得在大陸書局有非常之多有關馬雲的書, 隨手看看就知內地當他是一代傳奇。

記得其中一本書有提及馬雲的從商理念, 他希望利用網絡世界令各方人等的「生意」做得比較有效率, 因而產生網上生意平台的念頭, 他本身對電腦科技認識不多, 但憑藉信念一心想令這個世界更加美好, 還對下屬說明他們要做出一個連他這個電腦白痴都懂怎樣操作的網上交易平台, 最後獲得非常成功的結果。

如今, 他用大約於當年上市價的價格$13.5 來提出私有化, 由於要顧及公司增長, 多年上市期間並未有太多股息派發, 在小股東的角度算是在07年借了$13.5給他搞大盤生意, 當他搞好了、搞大了, 就把$13.5發回小股東, 一點利息都不補, 算是「打完齋唔要和尚」。

對上市持有至現在的小股東而言, 尚可為打個和, 算輸了資金在4年多來的機會成本, 但在高位入市的小股東, 可算是無仇可報了。我記得有些頗受歡迎的財經blog都有建議買入這支股票, 跟入的朋友可能傷亡慘重。

原來 馬雲 都會 這樣 對待 股東 止凡
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=31389

稅收為什麼這樣痛

http://magazine.caixin.com/2012-04-13/100379418_all.html

社會各界對持續快速增長的稅收詬病不斷,2012年的全國「兩會」之後逐漸達到高潮。全國政協委員李劍閣提交的提案,旗幟鮮明地呼籲減稅,稱其為體制改革、結構轉型和廉政建設的當務之急。此舉在全國引起了極大的共鳴。

  李劍閣的提案稱:「無論從應對危機,還是從體制改革、結構轉型和廉政建設的各個方面看,大幅度大範圍減稅不僅是當務之急,而且力所能及。」

  獨立經濟學家謝國忠此前在本刊撰文主張「立即減稅1萬億」,與李劍閣不謀而合。

  自1997年至2011年,全國財政收入逐年持續高增長,按可比價格計算,其增速約為GDP增速的1.5倍。到2011年,中國大口徑宏觀稅負 超過35%,逼近發達國家水平;另一方面,政府承擔支出責任的教育、醫療、社保等公共品和服務增長緩慢,有些甚至相對下降,社會公眾的不滿情緒逐年升溫。

  稅收持續增長是好事嗎?美國前總統里根在位時期,推行經濟學家阿瑟·拉弗(Arthur Betz Laffer)的減稅政策,極大地促進了當時的經濟發展,「拉弗曲線」從而著名於世。

  拉弗曲線具有政策含義,即如果一個經濟體的稅負過重,將會遏制其經濟的活力,反而徵收不到稅收;相反,如果把稅收減免到合理的範圍,稅率看起來降低了,但由於經濟活動擴展,稅基大幅增加,經濟發展和稅收都能得到良性發展。

  正是由於經濟困境在前,許多有識之士認為,減稅已是當務之急。

  在今年全國人大全會對2012年政府預算案的表決中,438票反對,為有效票數的15.3%;131票棄權,二者均升至近五年來最高。社會公眾的「稅痛感」已經通過立法機關有效傳遞,政府壓力也逐年上升。

經濟難承之重

中國宏觀稅負已接近發達國家

  中國的宏觀稅負究竟有多高?對此,政府和社會機構都沒有公認的權威數據。因為數據口徑和測算方法差異,政府和民間的統計測算結果也不同,差異主 因是如何測算游離於政府統計之外的收入。但官方和學者比較一致的看法是,中國大口徑的宏觀稅負水平自2007年以來已經超過30%。

  根據國際貨幣基金組織(IMF)《政府財政統計年鑑(2009)》所列的數據,測算包含稅收收入、政府非稅收入、社會保險繳款等在內計算的宏觀稅負(即大口徑宏觀稅負)水平,23個發達國家平均為43.3%,24個新興和發展中國家(地區)平均為35.6%。

  根據中國政府部門數據,2011年全國公共財政收入10.37萬億元,全國政府性基金收入近4.14萬億元,全國五項社會保險基金總收入2.37萬億元。以上三類政府收入合計達16.88萬億元,佔2011年GDP(47.16萬億元)的35.79%。

  按IMF數據口徑比較,中國宏觀稅負略高於發展中國家平均水平,低於發達國家平均值7.5個百分點。

  政府和學者對中國宏觀稅負高低的分歧,在於發達國家政府公佈的收入與實際水平接近,而且公開透明;中國政府收入統計不完整,游離在外的收入也欠 公開透明。中國統計宏觀稅負時僅僅涵蓋了政府部門公開的三部分收入。統計中漏掉的部分,包括規模不小的未納入政府預算的非稅收入、不合法的制度外收入,以 及學校贊助費、醫院「紅包」等公共機構和人員的灰色收入。

  專家測算,若考慮以上政府及公共機構的隱性成本,中國宏觀稅負水平勢必超過40%。

  而眾多由國企壟斷提供的商品和服務,比如成品油、通信、電力等,因其受行政性壟斷保護,並非是市場充分競爭,國企壟斷和低效也導致社會公眾支付了額外費用。

  正因如此,中央財稅部門認為,控制宏觀稅負水平上升重點應規範、減免政府收費等非稅收入,將合法的預算外非稅收入納入預算,杜絕制度外收入和尋 租收入,清理規範事業單位和公共機構收費。2011年,全國稅收收入8.97萬億元,佔大口徑政府收入的53%,佔GDP的19%。

  許多財稅專家也呼籲,「減稅」應著眼於減費,包括減免各種行政性收費、降低社保繳費率等。在各類政府收入中,稅收收入有法律依據,比較規範。如果簡單通過減稅降低宏觀稅負,反而會導致預算外非稅收入、制度外收入等不規範、不合法收入比重上升。

此增速遠超彼增速

過去13年間全國財政收入增速是經濟增速的約1.5倍

  1994年的分稅制改革,除了以稅種明確劃分中央和地方的收入來源,另一重要目標是提高「兩個比重」,即提高全國財政收入佔GDP的比重,提高 中央財政收入佔全國財政收入的比重。這是兩個核心量化目標。其結果之一,就是中國財政收入快速增長,且常年遠高於經濟增長速度。改革實施已近20年,財政 收入增速與經濟增速究竟應當確定什麼樣的比例,至今仍不明晰。

  《預算法》第二十九條規定,各級預算收入的編制,應當與國民生產總值的增長率相適應。財政部以此為據,每年編制的預算收入增幅與GDP持平或略 高。但收入預算按低增幅編制,實際卻按高增幅執行。1996年-2011年,全國財政收入預算增速平均是10.43%,而執行結果平均是19.00%,遠 高於GDP增速,預算誤差高達82.17%。

  近年來,財政部推行「財政管理科學化、精細化」,但預算和實際間的誤差如此之大,使得財政管理科學化、精細化有名無實。

  有分析稱,財政收入增速遠高於GDP增速有失偏頗,因為GDP增速是實際值,而財政收入計算的是名義值,即加上通脹因素。不過,1998年至 2011年,GDP現價(即名義GDP)平均增速為13.08%,全國財政收入平均增速為19.54%,以可比價格計算,GDP現價平均增速與全國財政收 入平均增速之比也達到了1︰1.49。

  《預算法》規定,財政預算收入增長要與經濟增長相適應。但過去13年間全國財政收入增速是經濟增速的約1.5倍,相當令人震撼。按照此速度,財政收入佔GDP的比重會繼續提高。

  實踐中,財政收入永遠不可能與GDP相等。根據拉弗曲線,宏觀稅負超過某個臨界點,企業投資和經營就會縮減,個人收入也減少,政府稅收也隨之減少。在極端情況下,如果政府想徵收到100%的稅額,所有經濟活動會停止,實際能得到的稅收是零。

  若考慮隱性成本,中國宏觀稅負已接近發達國家;中央財政佔全國財政收入的比重,也已穩定在50%左右。雖然有些政府收入處於灰色或黑色地帶,但現實中,錢流進了政府部門或官員口袋,進入統計與否,並不能掩蓋社會負擔客觀存在的現實。

小微企業受益幾何

結構性減稅圍繞小微企業展開,規模有限,效果不彰

  社會感受到的負擔,固然源於政府稅收收入、非稅收入、基金收入、社保繳費以及不合規、不合法收入等的疊加,但社會公眾傾向於將「稅痛感」聚焦於更為顯性的稅收。2012年全國「兩會」前後,減稅呼聲空前高漲。

  面對社會和公眾的壓力,自去年下半年開始,政府承諾推進結構性減稅,減稅政策隨之密集出台。但減稅究竟減了多少真金白銀?能否抑制宏觀稅負水平繼續攀升?

  自去年9月起,個人所得稅工薪所得減除費用標準提高至每月3500元,財稅部門宣稱這是一項減稅改革。而專家們指出,徵收個稅需扣除個人用於消 費的收入,減除標準本該隨消費支出提高經常性調整,不能將一項避免對消費徵稅的調整,認為是減稅措施。同時,財稅部門反而以調節高收入的名義,藉機提高中 等收入以上納稅人的稅率。

  作為體現結構性減稅的舉措,減輕中小企業特別是小微企業稅負成為減稅重點。財政部2011年10月決定,自當年11月1日至2014年10月 31日,金融機構與小微企業借款合同免交印花稅。但免交印花稅前提是要獲得借款。根據央行數據,2011年人民幣貸款餘額54.79萬億元,其中小企業信 貸餘額7.55萬億元,佔比為13.78%。財政部減稅政策認定的小微企業標準低於央行的標準,所以實際享受免稅的信貸比重更低。其中的微型企業,絕大多 數既缺抵押品,會計賬簿不全,也無財務審計報告,極難獲得金融機構信貸,信貸佔比甚微。

  另一減免稅政策是提高增值稅、營業稅起征點至5000元-2萬元(月),自去年11月起實施,兩稅的起征點適用個人和個體工商納稅人,不涉及企 業。據國家工商總局統計,至2010年底,全國個體工商戶戶數達3452.89萬戶,登記從業人員7097.67萬人,看似收益人群不小。然而,此前在很 多省區,增值稅、營業稅起征點最低值已超過5000元。早在2004年,貴州、黑龍江已將增值稅起征點調高至5000元。新疆也於2010年10月將營業 稅起征點提高至5000元。

  因此,本次提高兩稅起征點真實的稅負下降幅度極為有限,實質上是法定稅率向實際稅率趨近。

  在有些地方,提高起征點反而會提高稅負。稅務部門向個人或個體工商戶徵稅,絕大多數採取定額徵收,即由稅收部門根據行業特點、經營戶所處位置、人員數量等核定營業額。這意味著稅務部門有很大的自由裁量權。

  因此,提高兩稅起征點,納稅人的稅負能否真正降低,取決於稅務徵管部門能否據實核定。在一些不發達地區,稅務部門為完成稅收任務,常根據徵收任 務核定營業額。中央政府提高起征點非但不能帶來減稅,反而因基層稅務徵收人員為達到徵稅起點,人為提高核定數,導致個體工商戶稅負大幅上升。

  同理,自2012年1月1日至2015年12月31日,對年應納稅所得額低於6萬元(含6萬元)的小型微利企業,其所得按50%計入應納稅所得 額,按20%稅率繳納企業所得稅。因小微企業會計賬簿不全,稅務部門徵收所得稅,多數也是核定徵收。一些稅務徵管人員為完成任務,會人為提高應納稅所得額 核定數。

  2012年的《政府工作報告》要求:「加大結構性減稅力度,重點支持實體經濟特別是小型微型企業。」顯然,今年的結構性減稅,並非全面減稅,所 謂「結構性」體現在針對「小型微型企業」,按此要求,財稅部門制定的減免稅政策圍繞小微企業展開,這就決定了減稅的整體規模非常有限。而在實踐中,小微企 業也受益有限。

真心才能減稅

結構性減稅是零敲碎打的臨時性政策,而基層稅務部門進而強化徵管

  另一項政府宣稱會帶來減稅的重大改革,是今年上海開始營業稅改征增值稅試點,並在年內擴大試點範圍。這一改革的核心內容是在交通運輸業由徵收3%的營業稅,改為徵收11%的增值稅;部分現代服務業由徵收5%的營業稅,改為徵收6%的增值稅。

  試點運行兩個月,上海交通運輸業普遍反映稅負上升,中央和上海財稅部門也承認了這一事實。現代服務業中人力成本等不可抵扣進項的比重高,也存在 稅負上升的現象。上海的「營改增」改革,目標是連接增值稅抵扣鏈條,消除對相關行業重複徵稅,但稅率設置過高,又抵消了稅基縮小的減稅效應,交通運輸業稅 負反而上升。

  財新記者獲悉,是項「營改增」改革推進困難。識者指出,實施「營改增」,中央政府必須狠下決心,一要保證地方財政收入不受影響,二要改征增值稅後,營業稅納稅人稅負不上升。

  如果說「營改增」還是一種結構性稅改探索,那麼2011年最後一天,財政部、國稅總局決定對蔬菜批發、零售的納稅人銷售的蔬菜免徵增值稅,則是一項典型的減稅「形象工程」。

  增值稅徵管的機制,以進項稅額抵扣為利益驅使,買方向賣方索取增值稅發票,賣方開具增值稅發票,則完全受國稅部門徵管系統管控。批發商將蔬菜賣 給零售商,零售商再銷售給消費者,絕大多數零售商和消費者都無法抵扣進項稅,也就不會索取增值稅發票。因此,政府免徵蔬菜批發零售環節增值稅,就是免掉了 一項基本征不到的稅。

  而且,蔬菜生產購買的化肥、農膜、農藥等生產資料含有增值稅,農民無法在銷售產品時抵扣進項稅額。蔬菜流通中,運輸、批發、零售各環節都要繳納 營業稅,運輸車輛需交車船稅,車用汽油、柴油、機油等含有增值稅、消費稅。整個過程還涉及路橋費、各種行政性收費、倉庫場地租金等。以上各種稅費,都無法 實現進項抵扣,農產品生產和銷售過程中,重複徵稅非常嚴重。因此,對蔬菜批發零售環節,政府不僅應免稅,更應退稅,消除重複徵稅。

  2012年財政部門不遺餘力宣揚的結構性減稅,實則是零敲碎打的臨時性政策,涉及制度性的改革極為有限。表面看,減稅政策範圍廣、涉及個人和企業眾多,但實際上涉及的稅種都是有效納稅人少,徵管難度大,徵管率很低,稅務部門自由裁量權大,徵收彈性強。

  回顧近年來政府減稅過程,一方面是中央財稅部門出台減稅政策;另一方面是基層稅務部門實際強化徵管、彈性執行。究其根源,中央政府出台減稅政策,但沒有相應可量化、可考核的硬性減稅目標,中央政府的減稅政策是軟約束,而基層稅務部門的稅收增長任務是硬約束。

  政府財稅部門公開承諾並強調要依法徵稅,但實際執行是按計劃徵稅,徵稅任務層層分解。到了基層稅務徵管部門,不但要求完成任務,很多稅務部門對超額完成任務有獎勵。這樣的激勵效果,也是財政收入實際增速遠高於預算數的重要原因。

減稅增支,可能嗎

2012年財政收入高增長依然是主基調,減稅是小插曲

  2012年是本屆政府最後一年,眾多保障民生目標需年內兌現。民生支出領域範圍廣、增長數額大,決定了政府對今年財政收入高增長的渴盼比往年更加迫切,從今年預算報告也可窺其端倪。

  2008年-2011年,全國財政預算收入增幅和當年GDP預期增幅一致,均為8%。今年全國財政收入增長預算數是9.5%,比去年預算增幅提 高了1.5個百分點;而今年的GDP預期增速是7.5%,比去年降低了0.5個百分點。調低經濟計劃增速、提高財政預算收入增速,顯而易見,2012年財 政收入高增長依然是主基調,減稅是小插曲。

  政府承諾的民生支出沒有多少迴旋餘地,如保障性住房建設、財政性教育經費達標、城鄉養老醫療改革等。今年的保障性住房任務是基本建成500萬套 以上,新開工700萬套以上;為實現全國財政性教育經費支出佔GDP的4%,今年全國財政性教育經費支出要達到21984億元,同比增長36.4%,需要 比去年多投入5800多億元。

  今年年底前,政府要實現新型農村社會養老保險和城鎮居民社會養老保險制度全覆蓋;連續第七年提高企業退休人員基本養老金,全年人均增加1680元;將農民人均純收入2300元(2010年不變價格)作為新的國家扶貧標準,比2009年提高92%。

  政府一旦承諾了教育、養老、醫療等民生支出,多數會固化為剛性支出,必須每年安排資金保證,也就必須有經常性的收入增長來保障。

  政府鄭重承諾兌現多項民生支出的同時,又高舉減稅大旗,這一「減稅增支」之舉存在內在矛盾,兩個目標極難同時實現,顧此必然失彼。歐洲債務危機國的境遇就是鮮活的實證。公眾呼籲減稅的壓力需適當釋放,減稅以「虛多實少」回應只能是短期策略。

保民生錢從何來

受制於國企既得利益的阻撓,運行已五年的中央國有資本預算,對保障民生幾無貢獻

  政府擴張民生支出,就需相應的財力去落實。目前途徑有三個:一是通過增量資源,政府收入以更快的增長,用於支撐上升的民生支出;二是調整存量,降低政府行政性和經濟性支出比重,調整到直接民生支出方面;三是提高政府績效,用同樣的錢,提供更多、更好的公共產品和服務。

  中國宏觀稅負按官方口徑已超過35%,從增量擴張來籌資的空間日益收窄,財政收入高增長已難以持續。近兩年中央政府公開「三公經費」並嚴控增 長,可視為在民眾壓力下,以實際行動控制行政經費增長,但目前此類行動主要是象徵性的,壓縮的經費微乎其微,對提高民生支出難有實質貢獻。

  為擴張民生支出,縮減政府經濟建設性支出更為現實。這就需要調降公共財政預算安排的建設資金,並且將國有資本預算資金,按一定比例調入公共財政預算,用於支撐民生資金的擴張。專家學者對此呼籲多時,政府也早已表達認同,但實際執行依然未上正軌。

  細查2012年的政府預算,政府經濟建設性支出非但沒有縮減,反而大大強化。今年全國安排財政赤字8000億元,雖比2011年減少500億元,但實際上中央用於經濟建設的財政資金有增無減。

  去年,全國各級政府財政超收1.4萬億元,除了當年追加支出,通過預算穩定調節基金,將部分超收收入轉到今年支出。中央政府從預算穩定調節基金 調入2700億元,安排到今年使用,比去年增加1200億元。中央預算穩定調節基金還剩餘1070億元,和預備費性質類似,是今年可隨時動用的機動財力。

  2009年-2012年,全國赤字水平依次為9500億元、1萬億元、8500億元、8000億元,赤字微降,但規模依然居高不下。四年累計赤字達3.6萬億元,數倍於應對亞洲金融危機時的赤字規模。

  按現行預算體制,財政赤字資金要用於建設投資。政府債券利息,全部由公共財政預算安排資金償付。政府債券到期後,也經常通過公共財政預算安排資金償付。這樣做,推高了公共預算用於投資建設資金的規模。

  此外,今年中央預算內還安排了投資資金4026億元,比去年增加了200億元,這是公共預算直接用於建設的資金。還有些公共預算資金,以科技研發和創新、產業升級、人員培訓等名義流向企業(主要是國有企業),最終被用於投資和生產經營。

  還有一項可為擴張民生支出提供資金支持的來源,就是國企上交利潤。國資預算改革已有多年,但國資收益仍基本在國資系統內循環。自2007年開始的國有資本預算,實質是國資系統內的企業預算,轉入政府公共預算的資金微乎其微,和社會公眾並無多少交集。

  2011年中央國有資本經營支出769億元,僅40億元調入公共財政預算用於社保等支出,佔比5.2%。近95%用於國有企業的經濟性支出,如國有經濟和產業結構調整、央企改革脫困補助、科技創新、節能減排、境外投資、新興產業、兼併重組等。

  今年的中央國有資本經營支出延續了這樣的導向。中央國有資本經營預算支出875億元,調入公共財政預算用於社會保障等民生方面的支出50億元, 佔比僅5.7%,其餘資金用於國有企業的經濟性支出。可見,國有資本收益不但沒有通過調入公共預算讓社會公眾共享,反而公共財政資金以各種名義和方式,用 於投資建設和企業生產經營。

  國有資本經濟實力雄厚,最有能力擔起部分保障民生的責任,但受制於國企既得利益的阻撓,運行已五年的中央國有資本預算,對保障民生幾無貢獻。

  保障民生的另一途徑就是提高政府支出績效,也可有效化解「減稅增支」的內在矛盾。2005年,財政部制定《中央部門預算支出績效考評管理辦 法》;2009年開始,又在中央部門每年選取部分項目作為績效評價試點。財政部不完全統計,2010年全國省級部門納入績效評價的資金量約1600億元。

  政府的績效評價雖然剛剛起步,但潛力巨大。2009年-2011年年末,政府在央行國庫的存款餘額連續三年均超過2萬億元,而且是最後兩月突擊支付後的餘額。近兩年,政府在國庫的存款餘額多數月份超過3萬億元,幾乎佔到全年收入的三分之一。

  財政部每年都強調「財政收支矛盾突出」,但又常年在央行國庫沉澱巨額資金。閒置國庫對社會經濟而言是巨大的損耗。政府預算每年都收支平衡,年末在國庫的存款數額巨大,且「芝麻開花節節高」,存款餘額逐年攀升。這一現象凸顯近年來政府績效在持續惡化。

  年末政府在央行國庫的存款餘額,主要是財政資金結餘和結轉所致。結餘是因預算安排給項目的錢太多,項目完成後花不完沉澱在國庫;結轉是因為預算 安排的資金超過當年需要,項目尚未完成,資金轉到下年繼續使用。財政資金少量結餘和結轉不可避免,但巨額資金長期沉澱國庫,說明政府預算編制和執行不嚴 謹、不精細、不科學,財政支出效率極其低下,財政資金浪費嚴重。

  財政部部長謝旭人指出,2012年將把改善民生擺在財政工作更加突出的位置,積極而為,量力而行。

  積極而為,錢從何來?過去的一年,實業疲態彰顯,稅負微漲即民怨沸騰,拉弗曲線臨界點已隱現。與其靠百萬稅官加強徵管,不如清理國庫常年積存的款項,調入國資收益,騰挪建設資金,以用於民生支出。

  以中長期計,從全局觀,中國經濟往前走,減輕國人的「稅負之痛」還需要深入改革的大文章。


稅收 為什麼 這樣
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=32703

Evernote Phil Libin:如果這樣 不要創業

http://xueyuan.cyzone.cn/gushi-ganwu/226475.html

Evernote是一個非常受歡迎的「云端筆記本」服務,2007 年創立,到前陣子剛剛突破 3,000 萬使用者,與同樣在 2007 年創立,擁有 5,000 萬使用者 Dropbox 可以說並稱為「云端儲存」的兩個 TopStartups —— 兩家的最新估值都超過 10 億美金。

而 Phil Libin 則是 Evernote 的 CEO,他雖然不是這家公司的創辦人,但在創辦沒有幾個月就加入,而且從那時就一直擔任執行長到今日。所以要說他是 Evernote 的一位 Co-founder,一點也不為過。在那之前,他也是一位創業者,在 2001 年創辦了 CoreStreet,一直帶領這家公司長達 6 年,CoreStreet 最後也以美金 2,000 萬成功的賣給了 ActivIdentity。

所以一個帶領著一家成功 Startup 的成功創業者,為什麼要他送給創業人一句話,卻是「Don't do it!」呢?因為這些年來,有很多很多想創業的人來尋求他的意見,但 Phil Libin 卻發現大多數人,都為了錯誤的理由而想創業。

這其實跟我的觀察相當一致,因此我們今天就借用 Phil Libin 的四個理由,來聊聊為什麼你不該創業:

1. 為了錢

雖然這一點在台灣比硅谷和中國好,但還是有一些人以為創業是」賺大錢」的途徑。他們會跟我算老闆賺了多少錢,而他們只拿到多少薪水,所以結論是他們 也要當老闆,才能一樣有錢。問題是,每一個「成功」的老闆背後,不知道躺了幾十個「失敗」的老闆。單次創業的成功機率是遠大過於失敗,所以算起來,你當 「老闆」的期望值,可能比當夥計還低。當然,「財富不是錢」,所以如果你把創業過程中的成長、學習、自我實現算進去,那當一個創業者很有可能比當一個員工 富有,但那是要在心態正確的前提下,而把「賺錢」放在第一位,絕對不是那個對的心態。

2. 為了當老闆

另一個常見的理由,就是認為創業可以當老闆、可以作主,因為在公司裡 Boss 常常不聽你的意見,但你明明就知道事情應該要這樣去做。這也是一個很危險的理由,因為一旦當了創業者,你就會發現你根本不是「老闆」,而是每個人的「小 弟」。從你的客戶、員工、合作夥伴、股東、新聞記者,全部都是你要討好的對象,因為你什麼都沒有,而他們身上則有各種你想要的東西,所以你根本沒有任何人 可以指使。如果要用」當老闆」的心態創業,那你幾乎注定會失敗,因為當一個創業者如果少了柔軟的身段,那基本上是很難達到任何地方的。

3. 為了無聊

也有一些很強的「大神」,因為白天的工作太輕鬆,無聊而且手癢,所以晚上也玩票做幾個 Apps 來消遣。如果是先試試水溫,等到時機成熟後要全職投入,那還可以。但我也看到很多人,玩票了好幾年,但永遠卡在中間。創業是一件很難很難的事情,很多人全 心全力投入好幾年,都無法成功,更何況是抱著姑且的心態。如果要創業,那就要下定決心,如果只是無聊,那還不如去學習一些別的嗜好。

4. 為了自由

最後還有一些人,認為創業之後的生活,可以自己控制自己的時間,非常自由。這其實是全世界最大的誤會,如果你是一個員工,每天 7 點下班後,你就是自己的主人,Server 爆掉了?那是老闆的責任。但當你坐到了桌子的另一邊,一天 24 小時,不要說 Server 爆掉,只要客戶不滿意、夥伴有問題、股東不開心、辦公室門打不開,不要懷疑,通通都是你的責任。所以從各方面來說,創業代表的不是自由,而是願意負更多的 責任。這點,千萬別誤會了。

所以說穿了,創業其實是一個嚴肅的事情。它代表的是一種人生選擇,一個非常認真的情況下做出的決定。它的背後必須要有些理想,並且要做好最壞的打 算,就算全世界都跟你做對,你還是要堅持實踐這個目標。當然有時候它會很好玩,但也有更多時候非常辛苦,要不斷在資源匱乏、時間有限的情況下,想辦法突破 眼前的種種困境。所以根本上創業其實是一種生活的態度,而不是職業的選擇那麼簡單。也因此你必須要用更正確的態度去面對它,而也唯有態度正確的創業者,才 能夠從起點一步步紮實的邁向成功,並且不斷的追求進步,永不停歇。


Evernote Phil Libin 如果 這樣 不要 創業
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=33107

像我這樣多疑的人 人在中環

http://manincentral.blogspot.com/2012/05/blog-post.html
三色台晚上播《三國》,係最近我每晚必追既劇集。

我算係個《三國》迷,同好多朋友一樣,愛上《三國》係因為打機。KOEI公司出既三國電腦遊戲,係我自己其中一個最重要既少年回憶。

然而細個讀《三國》,係為左方便自己打機。但係同一個《三國》既故事,長大之後透過各種媒體,不斷番睇又番睇,每次睇完,都有一d新既領會。特別做生意之後,自己成為左老闆,商場如戰場,對故事各個情節既感受,就更深。

*****

人總是敗給自己

早幾日,我響我老豆屋企食宵夜吹水。電視機剛剛播緊《三國》。老豆指住個電視話:「仔,你睇你,你同阿曹操一樣呀,多疑到死呀。」

我老豆同我性格好唔同。我老豆係個「賭徒」,做人永遠係一鼓作氣向前衝,打死罷就果隻。我就剛剛相反,做事總係左諗又諗,懷疑下呢樣又懷疑下果樣。 老豆嫌我做人多疑,佢講左好多年,佢話終有一日呢個多疑既性格會害番我自己。

曹操係大野心家,而且智慧過人。我都想好似佢咁,有咁既頭腦同識見。不過我反而記得戲裡面曹操曾經咁樣評價過自己:「成也多疑、敗也多疑。」

「多疑」這種性格特質,我估一般人都會認為係一個「有問題」,又或者係負面既性格特質。然而我卻傾向覺得,「多疑」本身並冇特別屬於正面或者負面既本質, 問題在於你點樣去運用呢一個性格特質。事實上,我覺得人總係喜歡斷章取義,習慣將不同既性格特質粗疏地定性為「好」與「壞」 ,但事實卻並唔係咁樣。絕大部份既性格特質,本質上其實都係「中性」,冇所謂好、壞之分。只係不同既時間,不同既場合,不同既運用方法,同一個性格特質, 會引發出南轅北轍既結果。像「多疑」,提起呢個特質,總係讓人諗起「唔信人」、「冇親信」、「孤寡」得結果,但「多疑」的人做事通常小心謹慎,而且凡事都 會做出許多不同的假設,好讓自己有多手準備。 我是個自認多疑既人,呢個性格特質,響過往既日子裡面讓我嘗過唔少甜頭,同時也因為同一個性格特質,讓我輸過唔少。是好是壞,講唔到既。

有些人喜歡叫人去「改掉」某些佢地歸類為「唔好」既性格。我有時覺得荒謬,查實,性格可以「改」既咩?我其實就唔係好相信。但係成長既過程,不斷累積人生 經歷,運用同控制自己性格特質既能力,卻會隨之而增強。或者咁講,我唔相信,當我人生閱歷越黎越多既時候,我會由一個原來好多疑既人,忽然變成唔再多疑。 但係幾時要「格外多疑」,幾時可以稍稍放鬆一點,憑住經驗,會掌握得更加得心應手。又或者當我又再疑神疑鬼既時候,點樣處理自己既心情,會更得懂得自我調 節。

人總係喜歡敗在自己既性格手上,特別係果d曾經為你帶來成功既特質。點樣好好運用,點樣收放自如,大概係一生人都學唔完既學問。
像我 這樣 多疑 的人 人在 中環
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=33186

K歌應用「唱吧」:為什麼會這樣紅

http://www.yicai.com/news/2012/07/1932998.html
刷榜」、「山寨」、「不良內容」、「盜版」……雖然在中國的iOS和Android開發領域,各種混亂的現象如同這個國家在其他創意產業中所呈現的一樣,但是還是有聰明的開發者在盡力滿足當地消費者的需求方面有了明顯的成就。

KTV是中國和其他亞洲國家最為大眾的娛樂場所。而現在,中國更多的智能手機和平板用戶開始隨時隨地一展歌喉了,他們現在的新寵是—唱吧,這是一款具備社交和打分功能的K歌程序,已經有了iOS和Android版本。

「在唱吧裡唱《我不能哭》的,真的是韓紅嗎?」一位新浪微博用戶發帖求證。作為一個以K歌為媒介的社交應用,在推出一個月後就能吸引專業歌手的加 入,創始人陳華是這麼解釋的:「除了韓紅,曹軒賓、李晨、李慧珍、王冠等專業歌手都在用唱吧!唱吧的演唱效果可以達到初級錄音棚的水平,這也是專業歌手願 意來的原因。」


唱吧火了。從5月底發佈後的一個月裡,它在Apple Store中國商店中連續一個月保持在免費榜前五,曾經連續4天排在免費榜第一名,用戶增長速度和活躍度超過以往任何一款應用。這離陳華從阿里巴巴辭職創業已經過去了15個月。

1978年出生的陳華,畢業於北大,曾在微軟亞洲研究院做過搜索開發,2005年創建了酷訊網,憑藉火車票搜索的功能在20天內獲得了2000萬名 用戶。2009年,陳華因為與投資人分歧離開了已經成為旅遊搜索服務平台的酷訊網,進入阿里巴巴重新做起搜索研發。因為有了之前的經歷,陳華剛剛在微博上 放出從阿里巴巴辭職創業的消息,就受到風險投資人的密切關注,在沒有項目也沒有其他團隊成員的時候,他獲得了藍馳創投的風險投資。陳華說:「我一直覺得創 業應該是個快樂的過程,不能苦哈哈,所以不能缺錢,不能讓團隊為了生存去做短線的事情,但是我也不會亂花錢。」

拿到啟動資金的陳華開始招兵買馬,這個過程也就是召集舊同事,來自阿里巴巴搜索部門、微軟研究院和原來酷訊網的舊同事,又成為新公司的核心員工。最 初不到10人的團隊是陳華最為看重的公司資產,「要做iOS上的應用,程序員馬上就去學,要做Android版本也是立刻從零開始」,不僅僅是做產品和編 程的能力,快速學習能力也是這個團隊的優勢。

他們在北京三元橋的第三置業大廈租了一間90平方米的房間作為辦公室。這裡簡陋得像是一個快遞公司的中轉站,或許更像是一間寫字樓裡的網吧—廉價的 化纖地毯、侷促的格子間,還有坐上去不那麼舒服的辦公椅,當然還有十幾台台式電腦。辦公室租在這裡的原因是員工上下班交通方便。

陳華最初把創業的方向定在O2O(Online To Offline ,指通過互聯網更好的解決線下生意中的需求),做了一個包含團購概念的應用,但不論是產品功能還是方向陳華都不滿意,「覺得這個產品太差了。」陳華覺得移 動互聯網上的電子商務需求並不是那麼剛性,而他們想要做的是一個能解決用戶某種強烈需求的功能。

酷訊網的經歷給他的經驗是:如果是一個能解決剛性需求的好產品,如同酷訊網最初的火車票搜索功能,它應該會有一個爆髮式的增長過程。之後陳華又做了 電腦上的優惠券平台最淘網,用戶增長速度同樣讓陳華不滿意。陳華的團隊還試著做過一套購物搜索引擎,最後他決定還是要把創業的方向轉到移動互聯網上。「我 發現互聯網上的流量太集中,流量基本都來自百度、淘寶等幾家大公司,即使能做出什麼,別人隨便抄一個,也會死掉,而在移動市場上,如果做一個以前沒有的產 品,跟大公司基本還是站在同一起跑線。」

陳華團隊徹底放棄最淘網是在2011年11月,距他決定創業已經過去9個月。之後連續兩個月,每天上班的工作就是討論方向。「我們把國內外的案例都 找來參考,討論了10多個可能的方向,發現有靠譜的想法就趕快去做,讓我欣慰的是技術團隊學習能力很強,基本上想到什麼功能都能做出來,如果有不會的我們 就去互聯網上查資料學習。」在唱吧研發過程中,如果產品經理想到一個新功能,而技術團隊忙不過來時,陳華也會被拉過去寫代碼。

他們嘗試做過一個基於位置服務的二手貨交易網站,還想做一個App推廣平台。但在產品發佈之前,陳華又全部否定掉,他解釋說:「總會發現這樣那樣的 缺點,比如基於位置的二手貨交易運營成本很高。那個基於好友關係的App推廣平台最初也非常被我們看好,但後來我們發現精品App非常少,用戶手機裡的 App重合度很高,可能10個人手機裡的應用加起來不會超過100款」。

此時國外最火的照片分享應用Instagram給陳華的團隊帶來靈感。他們覺得基於手機的剛性需求很可能也基於手機不同電腦的特殊功能,陳華的團隊 開始逐項分析手機的功能和可能的機會。「Instagram在攝像頭上加濾鏡和社交,讓普通人也能拍出專業的照片之後就火了,我們就分析還剩下什麼功能可 以挖。手機除了有攝像頭還有麥克風,我們就想到是不是能給麥克風加上『濾鏡』,讓普通人唱出好聲音。」

能讓普通人唱出好聲音的K歌社交平台,這個想法立刻讓連續否定自己兩個多月的團隊興奮起來。2012年2月,團隊開始為「唱吧」寫代碼,4月底完成第一版開發,向App Store提交上架申請,在等待蘋果審批的時候,陳華先在蘋果破解渠道市場—91助手,放出軟件。

使在唱吧唱歌的感覺與KTV最大程度接近,是技術團隊首先要達到的目標。陳華對《第一財經週刊》 表示:「人們喜歡去KTV包房,歌手喜歡在錄音棚唱歌,都因為這些地方的聲音經過反射、衰減、延遲和疊加後,聽起來更好聽,就好像給聲音加上了『濾鏡』, 把優點放大,缺點過濾。」他們在互聯網上搜索相關的論文後,做出了一套技術模型,通過軟件模擬錄音棚的效果。為了讓效果更逼真,陳華找到了海蝶音樂,由工 程師到錄音棚去,在專業調音師的指導下,調整模型參數。

唱歌同時又是個大眾需求,但社交平台要火爆起來,需要先吸引一批最有傳播力的用戶,這些用戶類似傳播理論中的「引爆點」人物。

陳華覺得對大部分人來說想唱歌不是為了什麼目的,但他最想吸引的首先是一批想要出名的美女。「看看那些綜藝節目就知道想要出名的人有多少,國內最少 有幾千萬。」在陳華的設想裡,吸引來美女,「屌絲男」也就不遠了—他們打發無聊時光的需求是唱吧可以滿足的另外一個剛性需求,而隨著社區人氣和知名度的提 高,更多只為了唱歌的用戶也會加入唱吧。

在產品開發之外,唱吧也面臨音樂版權的問題。唱吧買下版權的歌曲在2000首左右,剩下一小部分歌曲大多很難確定或聯繫上版權方。唱吧只需要購買詞 曲在網絡上傳播的權利,比購買原唱版權要便宜很多,而且有些唱片公司為了宣傳,願意免費把版權給唱吧,儘管如此,唱吧在版權費上的花費已經超過百萬。

唱吧的產品開發和設計都圍繞目標用戶群的定位展開。想要吸引美女來用,第一步要做的就是有一個漂亮又舒服UI設計。陳華發現UI的舒服來自於簡潔, 手機和平板電腦上的用戶界面非常小,所以產品要足夠乾淨,如何給產品做減法是最讓團隊糾結的事。「很多功能要加進去,哪個優先,就是產品經理的能耐了。唱 吧最初有喜歡和收藏的功能,現在沒有了。還有在唱吧瀏覽一個人的界面看不到粉絲列表,這一點跟SNS常見的把粉絲數放在最明顯的位置也不同,這些功能砍掉 的原因都是為了讓界面更簡潔,讓用戶注意力更集中。」

私信功能,是另外一個其他社交平台常見的、具有強大社交屬性的功能,唱吧也沒有做,雖然內部私信功能早就開發完了。陳華解釋了他的思路:「唱吧不是 微博,也不是QQ,唱吧的社交基於音樂,所以現階段,我希望用戶更多的精力放在唱歌上,產生公開的內容,而不是私下聊天。」這樣做額外的好處是避免跟微信 和QQ正面的競爭,也避免惡意攻擊的內容產生。為了讓用戶在唱吧平台感到舒服,唱吧系統只有送鮮花功能,沒有其他社區常見的砸雞蛋功能,同時嚴格過濾色情 和惡俗的內容。「讓用戶覺得來唱吧是開心又很有面子的事情,讓用戶認同唱吧是一個可以發專輯的地方。」 陳華說。

一個界面追求好看,功能追求簡潔實用,有大批美女,又能讓普通人也唱出好聲音的應用,唱吧火爆的增長曲線似乎沒那麼難讓人接受了。

但隨著用戶而來的,還有躍躍欲試的模仿者,唱吧的模仿者中不乏大公司,據說騰訊內部就迅速組件了一個團隊開發類似的產品。陳華能做的是,儘量讓自己 的團隊跑得更快。「我不知道競爭對手會從哪個地方殺過來,不過即使大公司要組建一個比我們更好的團隊也不容易。我更害怕的是自己走得太慢,產品定位和發展 出問題,我的要求是未來的每一次更新都出殺手級應用,讓抄襲者跟不上。」

唱吧的商業模式頗具想像空間,可能會用用戶道具付費,或者成為音樂和娛樂產業鏈上的一個環節。這家公司已經接近完成由紅杉領投的B輪融資,而估值據說是5億人民幣。

陳華現在最主要的精力放在一些戰略性的合作。他正在跟幾大衛視談合作,希望通過合作給唱吧上的用戶提供更大的平台。唱吧也在跟微信合作,馬上要推出的新版本中,用戶可以直接通過微信分享歌曲。

應用 唱吧 為什麼 這樣
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=35456

價值投資者是這樣煉成 蔡東豪

2012-8-16  NM




早前寫了「價值投資變 Cheap」(2012年7月19日,第1167期),不少朋友向我投訴,指我苛刻,要求我還價值投資一個公道。如我所說,滿街都是價值投資者,當所有人 都變成價值投資者,便再沒有傻仔給價值投資者宰割,價值投資也就不再存在,這是邏輯問題。不過價值投資者數目太多,不好惹,我投降,我接受世上有價值投資 者這回事,而且他們的投資表現比非價值投資者出色。

我拼命想這些年遇過的出色投資者,雖然不是每一個都標籤自己為價值投資者,不過我假設 出色投資者「等於」價值投資者,我列出五項價值投資者擁有的質素,我提醒讀者是擁有全部五項,缺一不可:一、基本信念。所謂信念不是看幾本書,抄幾句畢菲 特金句,從而得出的投資心得,而是從實戰中累積的經驗。價值投資者輸過贏過、痛過樂過,不是聽人說,是自己嘗過。這套信念因人而異,必定有親身經歷的論據 支持。價值投資者對市場行為表現,股價的上落,都有自己的見解。問價值投資者一些具體個案,他們閉上眼睛,也可清楚列出自己的投資部署和後來發生的情節, 猶如一些精彩個人經歷。「少年股神」不可能存在,不是世上沒有股神,而是少年不可能成為股神。少年累積經驗不足,犯錯數目不夠多。股神是從經驗歷煉出來, 不是靠天分。二、競爭優勢。在所有人都是價值投資者的時代,人做我做不可能代表價值,優勢必定是一些獨特的東西。以前,擁有資訊和分析工具可以是優勢,但 在互聯網時代,資訊民主化,分析工具多如牛毛,一Click即有。在資訊太多的環境,優勢不是擁有資訊,而是擁有處理資訊的能力。這種能力不是看得通這麼 簡單,而是在極短時間之內,在資訊中看到別人看不到的東西,例如把美國數據立即套用在內地市場。資訊不是優勢,因為資訊太多反而變成負累,懂得處理資訊才 是優勢。另外,價值投資者應該擁有一項實實在在的優勢,就是時間。價值投資者一定要有耐性,或有財政實力令他們可以耐性地等。靠短炒的投資者不可能是價值 投資者,因為這些人欠缺時間這重要優勢。三、改錯能力。假如世上有一條方程式可以確保投資者100次贏51次,價值投資者會用身上所有財富去換取,因為這 條方程式可贏取天下財富。贏51次,即是輸49次——輸是價值投資者必經階段。價值投資者一定會輸,重點是輸之後怎調整,怎部署下一步。價值投資者一定要 考慮這問題:「假如我錯了,怎辦?」非價值投資者不願去想,選擇見步行步。

我甚至認為「錯了怎辦」是人生最重要的問題之 一,因為人一定會犯錯,擁有心理狀態去應付錯誤,是時刻須具備的質素。四、紀律。價值投資者必定擁有獨特的武器,這些武器之所以是武器,是因為價值投資者 風雨不改地運用。見招拆招對不少投資者來說,是有效的方法,但對價值投資者,在最困難情況下也堅信自己的信念,這是取勝之道。在彷彿是錯的時候,價值投資 者會對自己說:「不是我錯,是我早人一步,此刻全世界是錯。」這種態度不是戇居,而是紀律。紀律的重要性關乎之前提及的優勢:時間,經過時間考驗的堅持才 算是紀律,其他的叫做興趣。五、謙卑。當梁振英團隊不停在叫喊謙卑的時候,「謙卑」被濫用。在全世界謙卑時,這世界便無人謙卑,因為謙卑是相對的,世上總 要有些不謙卑的人,才能凸顯謙卑者的謙卑。因此,謙卑通常是講完等於無講的廢話。價值投資者的謙卑,是接受這世界有很多派別,每個派別都有可取之處,因 此,投資可以是集各家大成的一套武功。價值投資因人而異,是經過個人經歷累積的武功,而經歷包括吸取表面上跟價值投資不相符的理論。我接受世上有價值投資 者,條件是以上五個條件同時在價值投資者身上出現。以這五個條件作測試,價值投資不但不Cheap,還珍貴罕有。

蔡東豪

現任上市公司精電國際行政總裁,他曾任職投資銀行,在《信報》以筆名原復生撰寫財經專欄,對投資及求知有無限渴求,習慣早上四時起床寫作找樂趣。http://www.facebook.com/TONYTONGHOOTSOI

 
價值 投資者 投資 這樣 煉成 蔡東 東豪
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=36264

這樣的餐廳,也火了!

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=2041
看谷歌地圖的話,從東京車站的「丸之內」出口出來,你至少能在附近找到574間各國風味的食肆。


  因其緊靠皇居外苑及東京車站的地理位置,還因為包括三菱、三井住友、野村證券等近70家上市公司的總部均駐紮於此,東京車站往往被稱為日本的「腹地」,意思是商業和服務集中的區域。


  可即便有如此多的選擇,卻依然擋不住在每日只供應兩種套餐的「TANITA(百利達)食堂」前排隊的人潮。想要一試口味,並不容易。比如,你最好一大 早8點半就來領一個印有就餐時間的「排隊牌」,然後在規定的時間範圍內進店,否則你極有可能會錯過這家每天只營業4小時、只供應午餐的餐廳。如果不湊巧, 你並不在附近上班,想週末或者假期的時候來—那麼,不好意思,還是別來了。它只在工作日營業。


  最不可思議的地方或許在於,經營這家餐廳的TANITA,並不是什麼主營餐飲的公司—不像隔壁賣烏冬面的「丸龜製麵」那樣,在全世界開出500多家連 鎖店;也不像不遠處以「京都第一家」聞名的烤肉店那樣,有140多年的歷史—百利達的核心業務是以體重秤、脂肪測量儀為主的計量器械,其中後者在日本的市 場份額達到60%,而於2012年1月開張的「丸之內TANITA食堂」是其首次嘗試經營餐飲業務。


  能讓人把這家餐廳與體重秤公司直接建立起聯繫的,是左側一個獨立的小診療室。透過餐廳外的大幅落地玻璃,你會發現裡面擺著各式各樣的體重秤、測量儀。


  日本廣告界的觀察人士認為「TANITA食堂開創了antenna shop(直營店)的新形式」。「直營店,或者展廳除了要提供給顧客體驗產品的機會,更進一步,它還應該是一個能創造話題,即有傳播性的場所。」對比作為 百利達主力銷售渠道的家電賣場,TANITA食堂具備更強的話題性—在開張首日,即引來多家媒體前來採訪報導。


  不如先看看「TANITA食堂」的餐食到底有多特別。你可以從「每日一換菜單」和「每週一換菜單」中二選一。比如7月18日這天的日套餐是「家常豆 腐」,除了一盤家常豆腐的主菜之外,還配了一份炒空心菜、一小碟涼拌黃瓜和一碗菜花湯。這些每日菜譜會同步更新到TANITA的網站上,配上你現在看到的 這樣的圖片。


  米飯的量可以隨意添取,不過盛飯時會看見碗的內側被標註了兩條刻度線,分別代表100克和150克—100克是推薦飯量。取好餐食之後,可以用擺在每 張桌子上的電子秤測出米飯的具體卡路里數,如果以100克的飯量來計算,吃完今天這份套餐總共會攝取457卡路里的熱量及3.6克的鹽分。為了讓顧客「多 咀嚼,吃20分鐘以上」,桌上還放置了一個計時器。


  關於這家餐廳究竟味道如何,眾說紛紜。有人說「吃出了食材本身樸素的滋味」,也有人覺得「寡淡得像極了醫院的病號餐」。不過這並不影響餐廳的人氣,這 家以「500卡路里、3克鹽左右」為標準來設計低熱量、少鹽菜單的餐廳每天供應300份套餐,經常不到下午三點的關門時間就提前掛出「今日餐食已全部售 畢」的告示。


  「與二十年前,百利達更多是因其賣秤、計時器等計量設備給我們留下印象相比,現在,它似乎更傾向於把自身塑造為一個『重視健康』的企業。」日本文教大學教授都築馨介說。


  走「健康料理」路線的餐廳絕不算少,TANITA食堂的走紅還有賴於一本暢銷書所做的鋪墊。


  出版社的圖書編輯偶然間看到一期採訪百利達員工食堂的NHK節目,進而萌發了將食堂菜譜結集出版的想法。雖然每天只有一種套餐選擇—如果參觀過日本一 些大公司從日式、西式到中式,從小菜、主食到甜點都各有數十種選擇的飯堂,就會發現百利達食堂有多單調,但飯堂似乎頗受員工歡迎,「我瘦了10公斤」、 「減重9公斤」的交流時時可以聽到。


  百利達食譜的秘訣,概括起來無非是採用150克至250克的蔬菜、把多種口感的食材相混合以營造飽腹感、儘可能少油的烹飪方法—比如用烤箱而不是平底鍋來煎肉等。


  為了構築「重視健康」的企業形象,除了採用健康食譜,百利達還規定「員工必須使用公司內的體重秤和身體成分測量儀」—雖然這聽起來有點太過霸道;「公 司每年舉行三次大型健康活動。發放計步器,分組進行步數比賽等健康活動的頻率則是一週一次。」百利達公司市場部門的橫田女士對《第一財經週刊》介紹說。但 也正因為此,相比其他公司,百利達員工患代謝綜合徵—簡單來說就是偏胖人士會相對少一些。


  百利達食譜出人意料地大賣超過480萬冊,並連續兩年奪得日本亞馬遜食譜及瘦身類圖書銷量的第一名,這令社長,同時也是這個家族企業第三代傳人的谷田千里也始料未及。他說那時並沒有意識到這會成為一個商業機會,「至少到出版食譜書那刻,還沒有形成什麼戰略性的想法」。


  靈感來自於暢銷書帶來的一些小麻煩。「很多讀者反饋說希望來我們的員工飯堂試吃,」橫田女士對《第一財經週刊》說,「可我們公司周邊都是住宅區,不具備營業的條件。」


  谷田千里最終決定開一家餐廳。很難說,這之中沒有摻雜他的個人興趣因素。高中畢業後,他不顧父親反對就讀於廚師學校,後來雖因腰椎疾病放棄做職業廚師的理想,卻也考到了廚師證及營養師證。


  「因為百利達沒有餐飲行業的know-how(經驗),所以決定與之前就認識的連鎖餐飲集團吉利(きちり)的老闆合作,由吉利負責食材採購,雙方共同經營。」


  餐廳的佈置沿用了員工飯堂自助式的形式。但谷田千里「照舊像員工飯堂那樣只提供一種樣式菜單」的想法卻受到了強烈的反對。他認為「選擇一多,就容易有偏好而導致偏食」,不過從餐廳經營的角度,他最終妥協,採用了目前每天兩種菜單的模式。


  在廣報室室長豬野正浩看來,食譜書及餐廳的大受歡迎,為百利達帶來的最重要的好處在於「與現有客戶以外的消費人群建立起更親密的關係」。「說到百利 達,很多人會直接聯想到體重秤,但是對百利達衍生出的其他健康醫療器械,人們卻很難將它們與百利達聯繫起來,這也正是我們想要彌補的。」在TANITA食 堂的診療室,顧客有機會體驗各種醫療器械,營養師則根據測出的數據給出健康建議,百利達希望以此來加深客戶對其產品的印象。


  百利達並不打算侷限在餐廳業務上。它們給「TANITA食堂」註冊了商標,與森永乳業合作生產100卡路里的蜂蜜布丁;與佐久間糖果廠聯合推出每顆 10卡路里的糖;除了自家制的便當,還與羅森合作推出只在Natural Lawson店舖售賣,售價只有前者一半的便當;連夏普也借「TANITA食堂」的熱潮:他們最近合作推出的一款水蒸氣微波爐上,專門設計了一種 「TANITA食堂」的烹飪模式。


  快速的市場反應力為「TANITA食堂」案例贏得了今年的「日本市場營銷大獎」。「以暢銷書為契機,百利達經營餐廳、銷售便當,通過各種各樣的商務活動相聯動,更好地發掘了潛在客戶群。」主辦方日本市場營銷協會評價道。


  餐飲業務是否會在將來取代體重秤成為主營業務,谷田千里不否認這種可能性。


  「從百利達創業的經歷來看,過去也曾做過面包機、打火機,並不是靠單一產品而成功。所以今後,也不會因為體重秤和身體成分測量儀做成功了,就一定要被拘泥在這個圈子裡。」


這樣 餐廳 也火 火了
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=36305

0815大戰,Alexa數據是這樣的。 互联网IDIOT

http://xueqiu.com/7589343933/22136179
Alexa的數據只是些外圍數據,但還是希望從中覓到些有用的信息。歡迎大家討論。也希望大家給出些其他可以方便獲取的第三方數據以及方法。謝謝!

8月15日,劉強東再掀電商價格戰。各廠商的促銷得到怎樣的效果,從Alexa的數據信息可以側面反映出這一趨勢。本文選取$京東商城(JINGDONG)$$蘇寧電器(SZ002024)$旗下的蘇寧易購、$國美電器(00493)$的網上商城,$噹噹網(DANG)$以及易迅五家進行橫向對比。
1) Reach:齊刷刷的向上箭頭,不同的是陡度。從這裡看,京東、蘇寧易購和國美反映不錯。
查看原圖2) PV:3倍餘的PV,京東上用戶活躍。卯著勁的蘇寧獨享第二陣營。
查看原圖3) PV/U:從這裡開始,進入用戶體驗的真刀真槍。京東遙遙領先,蘇寧混跡於第二陣營。同等單用戶瀏覽頁面量級反映出蘇寧的用戶規模較第二陣營其他各家的領先狀況。
查看原圖4) Bounce:跳失率上,京東擁有最低的跳失率。但是促銷開始後,跳失率出現了上升。其他
查看原圖5)在線時間:京東一騎當先,不過14號就爆有點早了。東哥還是有些小霸氣。
查看原圖總體上看,
1)  京東商城和蘇寧易購獲得用戶的最大關注。
2)  在單用戶PV、跳失率和在線時長上,蘇寧易購與其他第二陣營B2C呈黏著狀態,僅在Reach和PV指標上領先。這意味著,相較蘇寧易購對京東商城帶來的挑戰,蘇寧易購面臨著第二陣營其他同行的威脅更加嚴峻。
3)  京東商城在自主經營B2C中領先優勢明顯,但其促銷期間反映用戶體驗的指標出現下滑,反映出促銷活動仍有優化、改善的空間。
4) 從PV和PV/U的對比上看,蘇寧和其他第二陣營對手相比,用戶規模應該是其領先於其他競爭對手的關鍵。
0815 大戰 Alexa 數據 這樣 互聯網 互聯 IDIOT
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=36410

【閱讀】這樣上班就對了(1)

http://www.infzm.com/content/79833

有的人做了香奈爾的公關,買了幾件香奈爾後,就以為自己變成香奈兒女士了。這是誤把公司品牌貼自己身上了。當你離開這個公司後,你會發現,離了你,香奈爾還是那樣,什麼都沒變,而那些原本對你點頭哈腰的人都假裝不認識你了。

離開公司,你什麼都不是

很多供職於體面的公司、擁有體面的職位的人,在公司內被灌輸的價值觀其實是:別以為銷售業績好是你的功勞,那是因為我們公司的品牌好;別以為產品好 是你的功勞,那是因為公司多年來的研發投入大;別以為那麼多供應商追捧著你是因為你工作出色,告訴你,你愛來不來,愛走就走,門口等著坐你位置的人正排著 隊呢……

這種公司文化的形成大概是公司希望在員工內部人為製造點緊張氣氛,從而維持工作的高效率。但它的愚蠢之處在於,即使公司對員工再好,也不招員工待見,甚至得到的只有抱怨或報復。

我認識的好幾個資深主管就處在這種氛圍中,令人詫異的是,他們的公司相當體面,他們的產品不僅體面,而且根本就是奢華高端的代名詞。比起和他們做著 類似工作的人,他們有更高的薪水、更好的辦公環境、更多的培訓機會、更多的出差機會和更優越的物質條件,但從他們嘴裡你永遠別想聽到對公司哪怕一丁點兒的 正面評價——當然這只發生在親近的人面前。他們永遠在說公司多麼多麼摳門兒,老闆多麼多麼不作為,待在這裡多麼多麼沒勁,而且,一旦外面有好的機會,他們 會無情地離開,不留下一丁點兒哪怕是禮節性的感激。在聽著他們的抱怨時,我常常想像著他們的老闆——那些社交場合被前擁後簇的產業鏈上的紅人——侷促地站 在更大的老闆面前,被數落成什麼都不是的情景。

正如孩子身上能清澈地映出父母的影子一樣,員工身上也能清澈地反映出一個公司的基本文化。越是被公司蔑視,他們就越是要把自己當成一回事,所謂缺啥 補啥嘛。因此他們對供應商和客戶十分倨傲,有一種捨我其誰的不屑;對下屬苛刻嚴厲,時刻製造著「你不干,有人幹」的壓力,對上級則會誇大工作的難度和自己 的不可替代性(這個好像不單單是這種公司的個性,而是所有管理層的共性),對外人則會不厭其煩地講述自己的職位和自己的工作在這個社會甚至地球發展史上的 重要程度。

公司把他們弄得很緊張,他們把自己弄得很緊張,把下屬和客戶也弄得很緊張,儘管這種緊張有時十分可笑。一個大牌公司的市場部主管跟我說過,在做一次 新品上市的活動時,僅僅因為椅背上沒有綁緞帶蝴蝶結,晚上十點時,中國區經理在電話裡大叫「完了,出事了」,然後把所有剛剛回家休息的員工召回活動現場 ——綁蝴蝶結。這次危機處理在事後一定被當成細節管理的重要案例匯報給管理層了,因為這維護了公司品牌所傳遞的優雅、高貴的形象。為了時不時地讓管理層意 識到「沒有我,就沒有代表優雅、高貴的蝴蝶結」了,「蝴蝶結」之類的危機還會頻繁發生,甚至人為地頻繁發生。

對於員工神經質的緊張,有些公司不僅不會不安,根本就是正中下懷。你的神經質成就我的完美,何樂而不為呢?這種不愉快但高效率的相持直到出現了重大 變化才會改變,比如:員工生孩子了,生重病了,或者父母健康出問題了……直到這時,神經質們才會意識到原來生活中還有工作之外別的支點。但畢竟這樣的倒霉 事不是經常發生,所以還是有很多人繼續以精神抖擻的姿態,充滿恐懼地活下去,為了讓公司覺得自己是個什麼東西。

不要妄想「不可替代」

我的建議是,工作將在之後三十餘年裡陪伴著你,因此,首先要找一個喜歡的,就像找老公或老婆一樣,更要找一個適合自己的,這取決於你是什麼樣的人。 當然,你將來也可以改行,但成本會比現在高得多。其次,如果以為擁有各種證書就不容易被替代了,那太幼稚了。證書代表的是知識,而勝任一個崗位尤其是中高 級崗位,最終靠的是學問。我曾被一個朋友的9歲女兒問:「火燒圓明園的是英法聯軍還是八國聯軍?」這是她們小學三年級考試中的一道題目。非常不幸,我答了 「八國聯軍」,結果被9歲女童笑話了一番,但多年的社會經驗讓我沒有因此而自卑。就算在這次考試中我輸給了這個9歲女童,我也不認為我的老闆會放棄我而僱 用她。註冊會計師考試也是一個道理。別的企業都在偷稅漏稅,如果你們不這樣做就無法盈利時,作為財務人員,你的建議是什麼?類似這種題目的答案,註冊會計 師考試的教材上有嗎?最後,大學畢業,不管去哪個行業都是從助理做起。說老實話,助理的工作都很乏味。誰願意做那種「別人動動嘴,自己跑斷腿」的活兒啊。 當然最好是反過來啦。但是就算你再沒有想像力,也可以觀察你的主管或者你的主管的主管的主管,想像一下自己如果變成他們是否心中足夠愜意?這可以幫助你鑑 別出究竟是這個行業你不喜歡,還是卑微的助理職位讓你討厭。

誰都知道一個真理,如果在一家公司,有哪個人的角色和職位是「不可替代」的,將是管理上的最大失敗。更準確的說法是,我們都在努力使自己的性價比達 到最高:的確有比我便宜的,但是活兒沒有我好;也有活兒比我好的,但比我貴很多,並且很有可能待不長。這個道理跟找終身伴侶差不多:他可能不是最有情趣 的,但肯負責任並且專一;她可能不是最漂亮的,但獨立上進並且也很體貼。他們組合在一起,安逸和諧,這樣的愉悅感,是不可替代的。你和你的工作的組合,也 是一樣的道理。


閱讀 這樣 上班 對了
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=36648

【閱讀】這樣上班就對了(2)

http://www.infzm.com/content/79834

還認為公司待你不公平嗎?

從事醫療器械採購工作的讀者Jessica Li在給我的郵件裡抱怨了兩個問題:一、公司裡工程師所在的技術部門地位更高,相比之下,自己從事的技術服務崗位顯得微不足道;二、辦公室遍佈關係戶,新 來的報關員是董事長朋友的女兒,每天上班就是來八卦,還對人頤指氣使,更可氣的是,大家還都在巴結她。於是每天辛苦工作的Jessica既得不到同事應有 的尊重,又要受關係戶顯赫地位的刺激,頓覺天下不公。

類似的不公平還有:每次都是我去窮鄉僻壤出差,老闆的親信們總是去繁華大城市;公司平均加薪8%,我只加了6%;被提升的那個人明明還沒有我能 幹……這個世界上有讓人人都覺得公平的行為規則嗎?以最近美國次貸危機中人人喊打的金融高管的天價薪酬為例,美林銀行前首席執行官斯坦·奧尼爾,被趕下台 時還拿到了1.62億美元,當整個美國向他舉起「恥辱」的抗議招牌時,他自己可能很坦然,首先這是合約規定的;其次他會覺得,如果沒有他的努力,美林銀行 也許會虧得更多。

「不公平」的感覺分為兩種:一是只有你自己或你周圍極少數人覺得對你不公平;二是大多數人認為對你不公平。在網絡上,群眾對這兩種情況的回應最能說 明問題。有人發「在上海月入萬元的悲慘生活」的帖子,不僅得不到同情,反而榮遭「找抽」待遇;而杭州一個年輕人被汽車撞死,現場交警有明顯的包庇肇事者之 嫌後,網上頓時討伐聲一片,並最終迫使相關部門重新查實。公平不公平,群眾的眼睛是雪亮的。

然而就算是再厚道的人也會發現,「不公平」的的確確出現在我們周圍每一個可能的生活細節中。拿我自己的經歷來說吧,在一個北京的五星級酒店裡,當我 和英國飛來的同事一起拖著行李進入房間時,有服務生跑過來主動幫英國同事拎行李,好像我根本不存在一樣。我跟英國同事調侃了這件事,這個學習政治學的博士 若有所思地說:「一個好的制度,應該把人性的弱點考慮進去。」因為有人性的弱點,酒店服務生也許認為,歐美人給他小費的可能性比我這個亞洲人更高,事實上 他如果真這麼考慮將是英明的,因為我的確經常忘記給小費,畢竟周圍沒這個風俗習慣。但他的行為,至少影響了酒店在一個客人心目中的形象,並很可能被這個客 人投訴在網絡上,或寫在雜誌上,因而引起嚴重後果。同樣,因為人性的弱點,有人會違背自己的心願,在六一兒童節不陪自己的孩子,卻去陪單身的老闆打羽毛 球,並表現得很開心;或者,因為知道新來的同事是董事長的關係戶,而紛紛獻慇勤。好的制度能成功地屏蔽掉這些弱點。我曾經介紹實習生給上海通力律師事務所 的前合夥人陳青東先生,他說,他們公司規定,需至少三位合夥人面試實習生,並一致通過才能錄取。因此,雖然身為七大合夥人之一,他也不能擅自聘用不合格的 實習生。如果有這樣的制度擔保,就算新來的報關員是董事長朋友的女兒,你也沒有理由相信這是任人唯親,除非收集到足夠的證據。

即使是最優秀的公司也沒有完美的制度,因此我十分尊敬那些用自己的努力甚至是某些程度的犧牲促進制度走向完善的人,比如因為英國的《每日電訊報》刊 登的「報銷門」醜聞,英國議員的「第二處住所補貼政策」將被改進。這一事件還使得英國各黨在競選綱領上紛紛重點強調「清廉」,受益的當然是老百姓和納稅 人。所以親愛的Jessica,如果你真是遭遇了制度不公,消極一點至少可以明哲保身;積極一點,不妨試著努力發出點聲音,看看能不能因為你的努力讓制度 得以改善,這也許是比你的工作大得多的事業,並絕對能為你帶來包括那些牛氣衝天的工程師的尊敬。

你的價值真的被低估了嗎?

工作中最鬱悶的事情之一就是,你覺得自己才高八斗,學富五車,完全是治國領軍的奇才,但在別人的心中,你也許有那麼點特色,比如文筆還不錯,人挺老實,名牌大學畢業等等微不足道的特色,但與你的自我評估絕對有天壤之別。

不知道你發現了沒有,人們好像總是過於苛刻地看待別人的優點,又總是過於慷慨地對待自己的缺點,所謂嚴於律人,寬以待己是也。因此對他人的好評存在 過高期望值的人,首先應該自我檢討心理的成熟度。但好在職場除了「好評」之外,最重要的評定標準還是薪金和職位,因此可以不斷用這兩個硬指標把自我評估調 整到最準確。

我的觀察是,對自己適當地高估一點是有益的,一是可以爭取到更好的職位和薪水——至少膽子大,敢開口嘛;二是可以迅速幫助自己提高——佔領了制高點後,才有機會比較出自己的不足。但過於高估自己則是有害的,容易給人眼高手低的壞印象,搞不好還會被視為人品有問題。

事實上一些職場新人的價值的確被低估了,因為當前中國職場對工作經歷的估值過高,尤其是在名牌企業的工作經歷,哪怕只有一年,也可以翻幾番拍賣掉。 以前我有個很能幹的同事,從大學畢業起連續三年和其餘同事一樣每年以8%的速度加薪,結果可想而知,人家在第三年以三倍的價格被競爭對手公司挖走了。後來 我聽說有的諮詢公司對新招來的大學生的加薪在頭兩年大幅提高,這一定是因為受夠了培養一個就被高薪挖走一個的痛苦之後得到的教訓。

至於名牌企業工作經歷被高估的現象,我也遇到過。印象比較深的一例是,一個4A廣告公司的資深廣告創意人士,竟然在一個民企廣告公司老闆那裡,拿著 五萬的月薪,做一本難看的雜誌。他的經歷說明,在一個帶著光環的公司的工作經歷和滿嘴的專業英文術語,在一些本土企業家的眼裡,還是挺值錢的,但真相遲早 會被揭穿的。那本雜誌在誕生一年零兩個月後就夭折了,被高估的價值當然也被市場打回原形。

英文能力的價值被高估了,這導致一些很有實力但英文不好的人的價值被低估了。因為對英文沒有自信,我在一些私營小企業見過好多能幹的人拿著不高的薪水做著外企裡至少兩個人做的事。而實際的情況是,在外企工作過的人也不見得英文就好,英文不好不見得就工作不好。

對市場行情有個準確的判斷,從而給自己找個好價位的位置當然是明智的,但維繫並且讓自己的行情不斷升值,就是另一個大系統工程了,需要用一生來探索了。


閱讀 這樣 上班 對了
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=36649

【閱讀】這樣上班就對了(10)

http://www.infzm.com/content/80941

很多人為老闆的能力有限而苦惱,主流的思路是,憑什麼他能力並不高卻能成為我的老闆呢?如果換一個思路就可以迎來截然相反的情緒——太好了,「敵人」的弱點很多,不用多久,我就可以取代他了,或者至少,不用多久,我就可以對付他了。

不自信的老闆

任職副總經理的朋友告訴我一件匪夷所思的事情:他的上司——總經理,午飯時間竟然跑到他的辦公室,在他的電腦前呆坐良久。躲在外面的他進去不是,不 進去也不是,只好退後幾步,裝作急匆匆衝進辦公室的樣子,對總經理嚷嚷:「怎麼,東西忘這兒啦?」然後目送自己的老闆倉皇離開。再看看電腦屏幕,停留在 Outlook收件箱界面上,原來是在查看郵件內容。

據說這位新上任不久的總經理,對自己嚴重缺乏自信。不知道是因為沒出國留過洋的緣故,還是因為這一次的非常規越級提拔也同樣給他帶來了非常規的超級壓力,他極其渴望贏得同事的認可和尊重。

這種渴望迫使他想聽到同事背地裡對他的議論,想知道美國總部對他的評價,當然更想弄清楚有洋學歷的副總經理是怎樣和美國總部談論他的。於是親自客串了一回商業間諜。

其實不自信並不可怕,再能幹的老闆都有不自信的時候。明智的人會用種種方法彌補自己的不自信,當然這些方法並不包括偷看別人的電子郵件。

和我共過事的一位香港老闆剛到內地工作的時候,曾經很誠懇地對大家說:我對這邊的文化不太瞭解,可能會在有些事情的處理上產生誤會。如果有此類事情發生,請你們一定要告訴我原委,幫助我找到更好的解決方法。

一個香港人就這樣輕鬆打破同事的戒備。看似簡單的幾句話,其實並非人人說得出口。既然做了老闆,怎麼能夠「不太瞭解」呢?事實上的情況是,就算當上地球之王,也會有「不太瞭解」的時候。而且,官越大,應該瞭解,而實際上卻不瞭解的東西越多。

如果說香港老闆採取的是「以無招勝有招」的手段,老老實實把自己暴露在同事面前,等著別人的援助的話,那麼另一位從醫藥行業被獵頭挖到時裝行業的高 層則採用了以靜制動的策略。在最初的一兩個月裡,她拚命地請認識的朋友吃飯,瞭解這個全新行業的蛛絲馬跡,每天把睡眠降到三小時,閱讀這個行業的參考書 籍。結果她講出來的術語和數據,居然讓新同事以為她是資深內行。雖然她新入行,而她的同事已經在這個行當裡打拚了數十年,但至少在這一刻,新入行的人是自 信的,而那位資深同事會突然地不自信起來。

老闆是個「混混」

我聽到過以下幾種「混混老闆」的事蹟:

經常出席行業峰會,熱衷於出頭露面發言致辭。但在公司裡開會只講大道理,對具體項目,甚至是大項目缺乏瞭解。從來沒有見到他加過班,除了他的老闆偶爾來視察工作的時候……

全公司的人都知道他外面養著自己的小公司,或者與客戶有公事以外的合作關係,經常把公司項目批給自己的小公司或相熟的客戶做,作努力經營公司狀,實則努力為自己撈利益……

仗著為公司服務多年得來的頭銜與地位,享受著令人豔羨的福利——公司幫租的豪華公寓和帶司機的公車等等,卻基本不參與公司的具體業務,成了被公司養著的有名無實的富貴閒人……

其實很多職業人的理想就是成為這樣的「混混老闆」,領著高薪,就著高職,不干事。財務也自由了,社會地位也有了,還有時間享受生活,完美!只不過這些人率先一步實現了而已。

有的「混混老闆」表面上看起來很少參與具體事務,其實卻是政治高手,擅長與公司各部門周旋。這其實是當老闆必備的能力。對經理、總監以上職位的人來 說,腦子裡最優先的事情應該是什麼呢?完成指標?幹一番事業?爭取讓職位再上一個台階?我覺得都不是。排第一位的,應該是保住自己的位置。位置都保不住, 妄談什麼業務呢?我目睹過一些業務高手在管理崗位上遭遇「滑鐵盧」,很大一部分原因就是不懂政治。從這一點看,「混混老闆」們通常具有過人的老闆素質,不 干事還可以保住老闆的寶座。

管理學上把「明星經理人」稱為「社交型領導」,算是一種領導風格。其實這種領導並不好做,樹大招風,容易招致競爭者的攻擊。至於這個「混混」到底有沒有貪污受賄,則需要證據支持,有公司財務部、人事部、行政部等負責監管。憑空八卦,人家可以告你誹謗。

我倒覺得,如何讓高級管理人員保持一貫的努力和工作激情,是公司決策層要忙的事,對於這些「混混老闆」的下屬來說,兩件事最重要:一、避免成為「混 混老闆」手下的「混混下屬」,這樣恐怕會永遠斷送成為老闆的可能;二、研究一下「混混老闆」是如何混成現在的「老闆」職位的。他們應該是極聰明的人,善於 利用公司政策,用最少的投入,得到最大的收穫。若能學到幾分,未嘗不是好事。

有的老闆,為了做點事,願意適度地冒點丟官帽子的風險,這種老闆,最受熱血沸騰的下屬愛戴;大多數老闆,樂意讓下屬賣命,前提是不能危及自己的地 位,這也是好老闆;「混混老闆」,大多是不求有功,但求無過的主兒,希望下屬少做少錯,沒事最好回家洗洗睡了,不要多事。對有抱負的下屬來說,長期跟著這 樣的主兒混,恐怕對業務素質的發展不利。但也有一些「混混老闆」,不僅善於為自己謀福利,還推己及人,善於用福利來籠絡下屬,跟著這樣的「混混老闆」混, 倒是條捷徑。只是這捷徑輪不輪得到你走,就只有天知道了。


閱讀 這樣 上班 對了 10
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=37758

【閱讀】這樣上班就對了(9)

http://www.infzm.com/content/80937

突然失業

我目睹過一個網絡公司宣佈裁員的場景。臨收工前十分鐘,老闆宣佈開全體會議,通報公司近況,然後讓數十人留下來。五分鐘後,這十幾位同事木著臉從會 議室出來,各自默默收拾辦公桌上的物品,還有行政經理在一旁監督著,然後就永遠地離開了公司。整個過程,從全體會議到被裁員者離開辦公室,不超過二十分 鐘。偌大的辦公室靜悄悄的,連鍵盤聲都很少,只聽見收拾東西的瑣碎聲音,特別刺耳。

有個在國企工作的朋友,試用期將滿時,在簽正式合同時突然退卻。只因那份合同上寫明,如合約期未滿提出辭職將賠償薪金若干。朋友想了想,還是沒有簽,於是突然失業。比起上述失業者,他真的很幸運,至少還有機會選擇。

相比起失業者,在業者過得也未必自在。一個在投資公司任副總裁的朋友已經三年沒休過假了,每天工作十二小時以上。甚至董事會建議他休假時也被他婉言 謝絕。他私下裡對一幫朋友苦笑:「哪裡是我高風亮節哦,只怕這一休,就連這個職位也一起被休掉了。」那時他們公司連他一共6位副總裁,缺了誰都不會影響公 司的正常運轉。

只要有一個被解僱的威脅懸在頭上,坐在哪個位置上都是戰戰兢兢的。一個跨國公司的亞太區高級總監每次提到自己如何勤政愛民時總要綴上一句:「不然我怕被解僱。」雖然她的年齡和資歷已經使得這個危機的可能性幾乎為零,但顯然這個危機還是存在的。

不過在怪態百出的網絡公司,又別有一番景緻。由於公司強迫原來招進來做製作人或者編輯的員工去做銷售或者賺錢的項目。許多人擺出一副「幹不了」的架 勢,對老闆怒目相向,潛台詞就是:「有本事你炒我呀!」由於不願支付遣散費,老闆只好扮出一副可憐相掙得一點同情分,哪裡敢提一個「炒」字?那時的員工別 提有多神氣了。

我們有機會做個愉快的打工仔嗎?

對一些人來說,辦公室意味著工資、事業、實現自我的價值;對另一些人來說,辦公室意味著每天能和相熟的人一起吃午飯,有一張看上去還算體面的名片可 以出去交換新鮮的面孔和話題,自己的座位上有一部公司的分機可以與外面的世界產生自然而然的聯繫。就像是加入到一個打工俱樂部一樣,可以擴大社交圈,並且 可以解悶。這樣的人正是在「愉快打工」。

對「愉快打工」的人來說,工作成為一種需求,這好像和小時候學的共產主義勞動者對待工作的態度是相似的。

能有這樣的覺悟,一是因為不缺錢,二是因為缺乏慾望,不想運用自己的金錢和人脈去改造世界或者維護世界和平。

有個女翻譯因為厭倦了獨自在家工作的日子,也想找一份能待在辦公室裡朝九晚五和同事相處的工作。薪金的多少、職位的高低她並不在意,唯一的條件是希 望有三個月左右停薪留職的假期。她終於找到了一份工作,一家小規模的翻譯公司。一共15個員工,卻能搞定13個語種。公司考慮到資深女翻譯質優價廉,破例 應允了那三個月的條件,打的算盤是,在她不在的日子裡,大不了找個大學生來實習唄。可憐這個有多本譯作的人,在老闆那裡不過相當於英語系大四學生。但是女 翻譯工作得很愉快:一年當中九個月給老闆打工,三個月給自己打工,如此交替,再也不會厭倦。

最近見到一個更神的人,一家文學雜誌的編輯。雜誌社採用彈性坐班制度,每週只要去兩三次即可,剩下的時間他用來打理自己的房產。由於熱衷投資,他和 自己開公司的太太在上海房產最低谷的時候買入五套房子,出租、出售、服務房客成了他的第二份工作。由於他開著豐田吉普,並持有文學雜誌社編輯的身份,很容 易贏得房客的信任與好感,就算房子的煤氣灶、自來水管出了問題,而他未能及時趕到,房客也很少有怨言。畢竟,請得動一位文學編輯上門維修煤氣灶,並不是件 容易的事。如今和他同年進雜誌社的同事已經成了他的領導,或者領導的領導,他依然和當初一樣,做的還是最初的事——編輯。用他的話說:雜誌社發的工資差不 多剛剛夠我養車的,就算當了最大的領導,又有什麼意思呢?

活在當前最大的好處就是,大家再也不必在同一條路上擠死。你升你的職,我發我的小財,他睡他的懶覺。和諧社會,各得其所。


閱讀 這樣 上班 對了
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=37759

股票掌故 | 香港股票資訊 | 神州股票資訊 | 台股資訊 | 博客好文 | 文庫舊文 | 香港股票資訊 | 第一財經 | 微信公眾號 | Webb哥點將錄 | 港股專區 | 股海挪亞方舟 | 動漫遊戲音樂 | 好歌 | 動漫綜合 | RealBlog | 測試 | 強國 | 潮流潮物 [Fashion board] | 龍鳳大茶樓 | 文章保管庫 | 財經人物 | 智慧 | 世界之大,無奇不有 | 創業 | 股壇維基研發區 | 英文 | 財經書籍 | 期權期指輪天地 | 郊遊遠足 | 站務 | 飲食 | 國際經濟 | 上市公司新聞 | 美股專區 | 書藉及文章分享區 | 娛樂廣場 | 波馬風雲 | 政治民生區 | 財經專業機構 | 識飲色食 | 即市討論區 | 股票專業討論區 | 全球政治經濟社會區 | 建築 | I.T. | 馬後砲膠區之圖表 | 打工仔 | 蘋果專欄 | 雨傘革命 | Louis 先生投資時事分享區 | 地產 |
ZKIZ Archives @ 2019