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超商篇 全家超商展店七十七家、營收破新高 潘進丁用差異化策略反守為攻


2010-02-08  今周刊





便利商店在台灣發展日趨飽和,尤其受到金融海嘯、經濟不景氣影響,去年整體市場首度出現總店數減少的情況,產業龍頭統一超的展店速度也趨緩,但此際,全家便利商店反而逆勢展店,並帶動業績同步成長,全家董事長潘進丁打的是什麼算盤?他又是怎麼做到的?

撰文·黃玉禎

有沒有注意到,「你家」附近冒出越來越多的「全家」?

以「全家就是你家」為口號的全家便利商店,在董事長潘進丁喊出三年開五百家店的目標下,二○○九年淨增加七十七家店,和整體便利商店總店數下降、市場龍頭統一超商首次出現負成長的情況對比,不得不讓人注意到全家便利商店異軍突起的表現。

全家便利商店不但在大環境不佳中逆勢擴充,○九年的營收、獲利表現同樣亮眼。全家自結去年營收為三九二.○六億元,突破歷年新高並首度逼近四百億元大關,前三季稅後淨利達五.八三億元,年增率約五%,每股盈餘二.六一元,同樣創下新高紀錄,交出亮眼的成績。

觀察十多年來便利商店的發展,在二○○○年時達到高峰,當時正好有預購、代收等新服務導入,該年度便利商店總體淨增加店數高達八百家,總數約為四千三百 家,之後便利商店持續發展,隨著銷售品項越來越多,展店的動作也未見停歇,每年淨增加店家至少都有五百家的規模。

擴大市占

景氣不好成加速展店良機

時至今日,全台便利商店已經超過九千二百家,比起十年前多了一倍以上!平均每兩千五百人就有一家便利商店,密度高居全世界之冠。不過這兩年的展店數明顯趨緩,去年更首度出現負成長,對此,統一超商總經理徐重仁就坦言,便利商店的展店已經接近飽和。

除了市場競爭激烈、趨近飽和,○八年爆發的金融海嘯讓消費者緊縮荷包,也是便利商店家數減少的原因之一。大環境不佳,不僅加盟者意願降低,便利商店業者對於開放加盟也更為保守,而一些體質不良、經營不善的門市更在此時慘遭淘汰。

但也有人在危機中看到機會,「景氣不好正是加速展店好時機!」潘進丁在○八年十二月,全家便利商店二十周年慶時做出這樣的宣示。為了證明這不只是精神喊話而已,潘進丁更進一步立下「三年開五百店」的目標,預計在一一年,達到兩千八百家店的規模。

潘進丁表示,全家比統一超晚十年進入市場,要在店數上超越已經不太可能,也沒有必要。但位居市場老二、站在競爭者的立場,還是要有相當的市占率,全家希望達到三○%的市占率,藉以維持並發揮一定程度的規模優勢。

他也指出,過去國內房地產行情高漲,想要擴大經營,店面一店難求且成本過高,不過如今卻有很多素質佳的商圈店面釋出,讓全家有更多的機會去選擇,也進一步去達成擴張計畫。

此外,○九年整體環境不佳,全家的營業額和獲利卻都是新高,潘進丁說:「這給我們很大的啟示,也告訴我們危機即是轉機。一直以來專注本業經營的全家,資金非常充足,對我們而言,現在絕對是個好時機!」他表示,回顧過去一年來的表現,也證明了當初的決策是正確的。

「市場看起來已經飽和,其實還有很多空白的區域!」潘進丁說,對便利商店需求超高的繁榮商圈,以及還沒有便利商店進駐但其實消費潛力足夠的鄉鎮,都是全家未來展店的機會所在,「只要有機會、有潛力,我們就會進去插旗。」

自己的路

營造獨特性,業績逆勢成長「未來便利商店之間互相爭食的情況會越來越明顯。」全家公共關係暨品牌促進室經理林翠娟指出,這也是消費者可以在一個十字路口發現四個轉角都有便利商店的原因,甚至還有開到六家的激烈戰況,「就像下圍棋,業者間都是有策略性的拓點,全家現在已經反守為攻!」不過基於商業機密,無法進一步透露其擴張性拓點的策略。

對於全家積極的擴展,雖然不願意公開評論同業的表現,但統一超內部主管表示,全家便利商店的確展現了強烈的企圖心,「是個可敬的對手。」至於統一超目前約 有四千七百五十家店,徐重仁不只一次強調:「店質比店量重要!」而營運長謝健南也指出,統一超商未來以調整店的體質為重,不再只是追求店數量的增加,而是 要去轉變成讓坪效更高的經營模式。

台灣連鎖暨加盟協會祕書長洪雅齡分析,身為市場第二大的全家便利商店,面對勢力強大的競爭者,卻始終沒停下腳步,以「拉近」而非「超越」為目標,持續地展店,「潘董很積極,面對龍頭,即使難以正面迎擊,卻走出了一條自己的路」。

洪雅齡所謂「自己的路」,也就是全家刻意營造的「獨特性」。○九年全家不僅逆勢展店,業績也逆勢成長,最主要的原因就是全家試圖在品牌、行銷、商品和服務上,營造出專屬的獨特性,而這戰略顯然奏效。

策略聯盟

與霹靂國際合作帶來效益

例如全家和霹靂國際的策略聯盟即是一例。潘進丁表示,面對日益成熟、同質性過高的便利商店產業,要思考的是如何能再開發新服務、提供不一樣的商品,搶攻外部市場。而全家內部本來就有例行的腦力激盪會議,以由下而上的方式,提供經營策略上更多的點子。

「這是我們一位霹靂迷同事的提案。」負責此專案的商品本部協理黃國龍表示,那位同事覺得傳統錄影帶店不太方便,「看片總要配零嘴和飲料,還要多跑一趟便利商店。」因此察覺DVD租賃市場似乎有機可乘。

就在此時,其實霹靂國際也有了通路移轉的念頭。董事長 黃強華表示,霹靂國際二十年來都在傳統錄影帶出租店發行霹靂布袋戲影集,近幾年來卻意識到傳統店鋪萎縮,再加上資訊不透明的問題,「就像以前的雜貨店逐漸 被便利商店取代一樣,錄影帶店有一天可能也會消失,這樣戲迷要去哪裡租片?」因此雙方開始進行合作的洽談,黃國龍表示,為了引進霹靂的產品,得重新建置租 片系統,以及流通平台的機制,進一步才談到行銷宣傳等活動,原本籌備期要半年以上,預計今年第一季開始運作,卻因為雙方的高度期待,讓效率不斷提升,竟然 在三個月之內就完成,提前在去年九月正式推出。

黃強華指出,過去影集授權給傳統錄影帶店後,面對盜版拷貝等問題無法管制,且價格也不統一,導致市場混亂。公司規 畫的行銷活動,通路商因為互為競爭者而不願配合,「和全家合作後,因為租片流程嚴格控管,數量從五萬片提升至八、九萬片。此外,他們是行銷專家,我們可以 更專心在節目製作上。」和霹靂國際的獨家策略聯盟不僅成功製造話題,也帶來了額外的來客數,潘進丁保守預估,一年下來會多出五億元的營業額,這數字還不包 括這些來店霹靂迷的其他消費。

此外,不讓對手的CityCafe專美於前,全家也開始大動作搶攻高達四百億元的咖啡市場,設有咖啡機的店鋪數從年初的五百家,一口氣增加至一千兩百家, 並與國內咖啡業龍頭金車共創新品牌「全家.伯朗咖啡館」,再找來當紅藝人趙又廷代言。雖然和統一超較勁意味頗濃,但在品牌策略、合作夥伴、目標客層的明顯 區隔,也是為了加強差異化,創造獨特性。

充分授權

加盟店長有一定的發揮空間至於最能展現便利商店表現差異化、彰顯品牌形象的重點項目「鮮食」,全家當然也沒放過,尤其在消費緊縮及飲食通路轉移的影響下, 便利商店的鮮食商品有了更大成長空間。而全家在鮮食上不僅品項多、口味也豐富,例如麵包就有分各種系列,還不斷研發、推陳出新,並規畫季節性的限定商品, 「所以鮮食部的同事最常加班!」潘進丁開玩笑說。

全家雖然不是市占率最大的便利商店,但加盟比率超過九成,為業界之冠。洪雅齡分析,加盟其實是知識型產業,業主賣的是經營know-how,全家扮演了專 業顧問的角色,同時提供總部資源,卻也很授權,讓店長有一定的發揮空間。而這說法也得到了加盟者認同,在高雄擁有三家店的店長楊晴瀅就表示,像他可以在店 裡辦年菜試吃或送滿額贈禮等活動,吸引消費者上門,若成效好還會被公司引用至其他店鋪,「這在同業間是不可能有的機會。」靠著把握「不景氣的好時機」,創造品牌獨特性,以及與加盟主之間的良好配合,全家逆勢打了漂亮的一役,接下來能否達成兩千八百家店的目標,擁有超過三○%的市占率,將是全家下一個更大的挑戰。

潘進丁

出生:1951年

現職:全家便利商店董事長學歷:日本筑波大學經濟政策研究所經歷:吉野家董事、全家便利商店總經理

全家便利商店

成立:1988年

董事長:潘進丁

總經理:張仁敦

資本額:22億元

近三年營收、獲利:

2006 2007 2008 營業額(億元) 307 334 378 淨利(億元) 6.29 6.32 7.05

逆勢贏家心法

一、 增加市占:景氣不好正是加速展店好時機二、 品牌差異:強化品牌不可取代的獨特性、力求差異化三、 強化管理:加強服務,建立與加盟業者間的良好互動

全家便利商店加盟成本

特許加盟

加盟金 30萬元

保證金 60萬元

裝潢設備費用 120~150萬元

利潤分配加盟主 65%

委託加盟(總部直營店交由加盟者代為經營)

加盟金 30萬元

保證金 60萬元

利潤分配加盟主 30%~40%

(視營收調整)

2009年全家 TOP5熱銷鮮食商品

排名 銷售數量

1 現煮拿鐵 3500萬杯2 『超麵包』系列 720萬個

3 涼麵 500萬個

4 現切水果 160萬個5 『Sweet+』泡芙 162萬個
 



超商 全家 展店 店七 七十 七家 、營 營收 收破 新高 進丁 差異化 差異 策略 反守 守為 為攻
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神秘貿易商 幫超商變身咖啡館

2010-11-22 TCW




踏進便利商店,「一杯中熱拿(中杯熱拿鐵),不加糖。」不到三分鐘,一杯熱騰騰、香味四溢的咖啡,就遞到你手中。

曾幾何時,台灣便利商店幾乎都成了咖啡館,店員彷彿有三頭六臂,一手找零、一手拿貨,還能空出一手煮咖啡。而這隻手,其實就是一台全自動咖啡機。

你所不知道的是,所有便利商店的咖啡機中,每十台就有七台,是來自一家母集團在瑞士的大昌華嘉(DKSH)台灣分公司。

大昌華嘉,對台灣人是個陌生名字,它雖然早在一九五八年就已進入台灣,目前光台灣員工就有一千人,去年台灣營業額高達新台幣一百四十六億元,卻從不曝光。

但我們的生活,處處有它的影子。鴻海、台積電、日月光等,用它賣的機器設備;葛蘭素史克藥廠(GSK)、愛爾康(Alcon)眼藥廠的藥物,由它進行物流 配送及通路銷售管理;海瑞溫斯頓(Harry Winston)、艾美表(Maurice Lacroix)等精品品牌,也是它代理的。

「我們不是賣機器而已,是賣服務和解決方案。」日前,大昌華嘉台灣總裁艾伯樂(Adrian Eberle)接受《商業周刊》獨家專訪時表示。

它,不只賣東西 還做維修、物流與行銷

大昌華嘉前身是三位瑞士企業家創的三家貿易公司,他們在一八六○年代就來到亞洲,「早年歐洲有很多(像我們)這樣的公司,來台灣從事貿易,」艾伯樂說。但 隨著網路發達、資訊透明化,很多公司直接找上供應端,「相同背景的公司逐漸消失了,」艾伯樂比喻,就像溫水煮青蛙,公司意識到若不改變,業績也會每下愈 況,二○○三年三家合併成一家,擴大規模、共享資源。

合併後,大昌華嘉從傳統「買進賣出」,擴及維修服務、物流管理,甚至市調行銷,目前代理或服務的國際品牌超過四百六十個。由於長久累積的買賣雙方資料庫, 可發揮「媒合」及「搜尋引擎」功能,不但可幫企業找到需要的產品,還能做市場調查,及行銷通路和售後服務管理。「就好像是企業的保母一樣,」政治大學國際 經營與貿易學系教授邱志聖比喻。

它,創造新市場 讓二十四小時咖啡館成真

以超商咖啡機為例,最初超商想販售現煮咖啡時,必須克服一些困難,例如咖啡機要能二十四小時運作,即使沒有專業吧台及服務人員,也能煮出一杯好咖啡。大昌 華嘉立刻搜尋到生產咖啡機的瑞士百年品牌Egro,這是生產出全球第一台全自動咖啡機的公司,但在此之前,他們並沒有提供可在便利商店使用的機型。

大昌華嘉於是居間溝通,經過不斷的討論和改良,開發出超商機型,也成功再創一個新產品與市場。

不過,賣出機器只是第一步,後續的客戶意見改善和維修服務,才更是提升公司價值之處。像是便利商店需要二十四小時營業,店員沒時間停下來清洗機器,於是他 們請Egro研發出「清潔錠」,店員只要按一個按鈕,機器就會自動清洗。此外,大昌華嘉為此設置了二十四小時維修團隊,不論半夜凌晨,一通電話,馬上排除 障礙。

另個最新的案例是,瑞士工具機品牌Studer想要進入台灣市場,大昌華嘉先幫他們做市場研究,調出工業用研磨機這類型機器的進出口資料,發現八○%來自 日本,價格較歐洲進口便宜。因此大昌華嘉去找台灣廠商訪談,了解廠商對機器各項功能與支付意願的關聯,建議Studer拿掉台灣廠商不需要的功能,以降低 售價。

Studer今年以來已經賣出十五台這款動輒要價新台幣好幾百萬元的機器,大昌華嘉也順利拿到Studer在新加坡、馬來西亞、越南和泰國的代理權。

它,搭起企業橋樑 幫買賣雙方建立產品網絡

「我們有兩個身分:替台灣顧客尋找所需的產品,也替國外的供應商把他們的產品或技術帶到台灣來。」大昌華嘉集團全球總裁兼執行長郁和利(Joerg Wolle)對本刊說。

這事聽來簡單,為什麼其他人不易做到?「我們了解買方市場,也了解供應商所能提供的產品,我們在這之間搭起橋樑,長時間下來則建立起網絡。」郁和利說。

邱志聖則分析,這類的貿易商要轉型,就得在價值鏈上往前及往後延伸,去提供更多服務,這種做法雖不是首創,但大昌華嘉的優勢是規模夠大,而且在亞洲各國的據點多,在接觸新業種或產品時,經驗可以相互學習。

九月初,郁和利特地飛來台灣,參加位於桃園龍潭、投資新台幣二億七千萬元的醫療保健物流中心啟用典禮,這個物流中心將為全台超過三萬家醫院、診所、藥局及 相關通路提供服務。為何加碼投資台灣?郁和利說,雖然大家認為未來發展趨勢在中國,但台灣是他們在亞洲成長最快的市場之一,集團十分重視。

不放棄任何可延伸的市場與服務機會,「現在看起來的豐收成果,其實都是過去持續投資所累積而成的,」郁和利說。這也正是大昌華嘉一百四十五年來,默默賺錢的寫照。


神秘 貿易商 貿易 超商 變身 咖啡館 咖啡
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沒營收的座位區 讓3大超商更賺!

2010-12-20  TCM




「請問要這邊用還是帶走?」結帳時店員問了這句話。你以為這裡是速食店?錯了,這是一家不折不扣的便利商店。

位於台北市松山高中對面的這家7-Eleven,約有八十坪,靠窗的吧台式座位區一共有十四個座位,店內還有六張四人座桌椅,算一算總共有三十八個座位,比一家小型咖啡館或簡餐店還多。

買一杯現煮咖啡,可以坐下來慢慢品嚐;便當微波加熱後,也可直接在店內享用;甚至,三兩好友來個下午茶、和客戶談生意,都可以約在這兒進行。

這裡不但可以用餐、聚會,也提供廁所,還有無線上網服務。這不是特殊的實驗店,未來這樣的7-Eleven很有可能就開在你家巷口。

維基百科上對便利商店的解釋是:「規模較小,但貨物種類多元、販售民生相關物資或食物的商店。」現在,這個定義可能需要修正。便利商店正在進行一場「跨界革命」,它不但規模變大,而且跨業態經營,不再只是「現代版的雜貨店」。

空間革新

打破小坪數圭臬,開大店成趨勢

這個演化工程的第一步就是空間革新,過去平均二十五坪的標準店以後會越來越少見,統一超商營運長謝健南直接點明:「開大店是現在的趨勢!」

只是,向來極為講求坪效的便利商店,竟然挪出空間增設座位區,既不收費又無最低消費金額限制,完全顛覆原被奉為圭臬的坪效聖經,業者到底在想什麼?

拉長顧客停留時間,提高客單價

「我們早就打破過去的坪效概念了!」謝健南說,目前全台四千七百五十家左右的門市,大約六成都有座位區的設置,表面上看起來,座位區並不會帶來任何實質數 字上的具體貢獻,但是座位區可以拉長顧客停留在店裡的時間,「這樣就有可能進一步提高客單價,更重要的是,長期下來,會培養顧客的依賴性,增加顧客的進店 意願和頻率。」

記者實地走訪位於台北市辦公區的一家便利商店,店內座位區從早餐時段就開始出現人潮,其後午餐、下午茶與晚餐時間,座位區幾乎客滿。

便利商店似乎同時取代了早餐店、咖啡館及餐廳小吃的功能,高雄第一科技大學行銷與流通管理系副教授吳師豪說:「便利商店已從同產業競爭,進入跨業態競爭,商業界線變得模糊。」

這樣的轉變,起於三年前。當時,便利商店的總體淨增加店,從一年數百家,驟降至不到百家,在超商密度趨於飽和,無法大幅展店的環境因素下,如何提高客單價和來客數,增加便利商店的「被使用率」,便成為各家業者的新挑戰。

統一超商總經理徐重仁曾說,只要顧客不方便,就有商機。統一超調查消費者需求發現,許多人在超商買了東西之後,需要一個「可以稍微坐一下」的地方。於是在 幾個門市挪出門窗邊的雜誌書報貨架,換上吧台式桌子和幾張小圓椅,供客人歇個腳。不料,顧客反應出乎意外的好,兩年前確立大舉推行座位區。

其實,這項政策一開始曾遭受反彈,因為受到傳統「坪效至上」訓練的加盟者,學會精準計算每一項商品的獲利貢獻,通常新商品只要一個月內賣得不好,就會面臨被下架的命運。在這套思維模式下,許多人質疑:「為什麼要設這塊沒有營收的區域?」

定位革新

鮮食當主力,和路邊攤、小吃店競爭

但是,成績單會說話,統一超公共事務部經理林立莉舉例,以前關東煮比較像是臨時充飢的食物,現在則可以買了直接在店內坐下來食用,搭配泡麵和冬粉,「就是一份簡單的正餐了。」相對的,以前只買一、兩支關東煮的客人,現在搭成一整份,客單價瞬間提高。

全家便利商店對於座位區的設置動機更是明確,「因為我們要轉型成鮮食型店鋪!」全家營業部副總經理吳勝福表示,鮮食原本就是便利商店表現差異化的重點項目,也是毛利較高的品類,因此,全家很早就決定要集中火力進攻鮮食領域。

他指出,比起日本、上海等地的便利商店,鮮食占營收比高達三至四成以上,台灣的鮮食占比卻都不到兩成,全家更只有一二%,「原因在於,台灣的小吃店和路邊攤很多。」

既然鎖定目標,要和餐飲小吃店競爭,全家便開始進行優劣勢盤點:便利商店有二十四小時營業的優勢,不過在價格上較難勝出,這時,全家調查發現,若能提供桌椅給顧客用餐,應該可以吸引客人上門,讓消費者的飲食通路轉移。

留下來享用,鮮食業績增兩成

如今,全家高達八成的店鋪設有座位區,吳勝福表示,有座位區的店,鮮食業績可成長一至兩成,顯示策略奏效。

市占率第三的萊爾富同樣加入戰局。萊爾富行銷處協理趙坤仁表示,便利商店早已改變過去把商品堆滿貨架的想法,座位區的設置就像麥當勞的遊戲區一樣,沒有實際的收入,卻是吸引來客的重要因素。

東方線上行銷副總監李釧如指出,超商店鋪新增休憩功能,一般民眾進店的消費習慣從grab and go(帶了就走)變成了place to rest(留下來享用)。在店數成長趨於飽和下,這個附加空間服務,不僅增加消費者進店的意願,讓來客次數能再成長,更延長消費者停留時間,有機會因而提 高客單價。

因應座位區的設置,三大便利商店業者皆表示,未來新開的店鋪將以三十五到四十五坪以上的面積為主,小店也會陸續做移店或換店的動作,也就是說,過去平均二十五坪的傳統形態便利商店很有可能會逐漸消失。

而開大店鋪的背後,業者的算盤也打得精。吳勝福舉例,以一家三十坪的門市和五十坪的門市相比,前者每月營業額平均約新台幣一百六十五萬元,每坪每月的貢獻 為五萬五千元;後者每月營業額大約二百二十五萬元,每坪每月的貢獻為四萬五千元;看起來,三十坪門市的貢獻金額較高,也就是所謂的「坪效」比較好。

但進一步精算,五十坪的門市因營業額高,毛利總額相對較高,也就是說,只要大店鋪多賺的錢足以支付擴充坪數所增加的成本,超過的部分便是增加的收入。「短 期看來是犧牲了單坪坪效,不過長期而言,總體獲利是提升的,」吳勝福說,大店鋪的毛利總額可增加四成,淨利也有一至兩成的成長。

設點革新

捨棄三角窗,移往大空間店面

台灣連鎖暨加盟協會秘書長洪雅齡也觀察到,大店鋪所提供的機能多,吸客能力相對較強,在各家店鋪「比鄰而居」、彼此替代性高的商戰中,較有機會勝出,「雖然投入成本高,但長期來說比較有競爭優勢,未來小店會逐漸失去競爭力。」

為了開大店鋪,許多便利商店逐漸放棄租金最貴但空間最小的「三角窗」店面,移往路中間段,以相近或較低的租金,取得大空間;既然空間變大,「在空間規畫上也開始出現變革,」吳師豪指出。

舉例來說,超商的貨架「變矮了」,貨架之間的走道調寬了,座位區加裝垂吊式燈泡,並減少布置物的擺放,讓全店的透視度增加;過去以追求方便和效率為主的便利商店,竟也開始注重氛圍,講求舒適度和設計感。

形象革新

招牌不用穿制服,強調個性化

林立莉說,以前開設新門市強調結構和配置,「櫃檯設哪裡、貨架怎麼排、動線怎麼安排最順暢,都有一套標準模式,所有東西只要各就各位就好。」現在則會考慮 到設計的概念,「接下來是店面形象革命,像有新門市的招牌logo不再用傳統紅綠橘三色,把7-Eleven字樣改成白色。」

全家更是大張旗鼓的啟動新形象工程,將鮮食區從靠壁的開放櫃改成中島型櫃,並移至全店中央黃金區域,成為顧客入門的第一視覺焦點。店員也更換新制服,且規 定要搭配襯衫和領帶,提升質感。全家公共關係暨品牌促進室部長林翠娟說,這種新型店鋪目前全台已有一百家,預計在明年底前達成五百家。

此外,每家店鋪的商品也因應商圈而有所調整。像是辦公商圈的統一超門市會擺放上班族喜愛的「Open將專櫃」,住宅區的門市則增加大包裝日用品的陳設。萊 爾富在部分商圈開設店中店「烘焙空間」,麵包師傅就在現場製作,這種店鋪現已有一百七十五家,另外還有提供現做早餐和現場調理簡餐的店鋪,超商店員直接在 現場煎蛋、火腿,做成三明治、漢堡,就像是傳統的早餐店一樣。

而全家目前有一家位於內湖的實驗店,若不看招牌,外觀幾乎看不出來是便利商店,內部也裝潢成咖啡廳氣氛,現場有廚房、料理台,提供現做早餐,午、晚餐有排 骨飯、燴飯、陽春麵等現做料理,並用菜單點餐,林翠娟表示,這是目前正在測試的複合型餐廳門市,「我們把未來可能的需求或發展放進來測試,但目前不會整店 輸出、大量複製。」

顯然,便利商店的創新,從商品面延伸到服務面後,現在更打破一致性與標準化,走向複合式與商圈化。

台灣服務業發展協會秘書長李培芬指出,便利商店在快速展店之後,現在要回頭做細膩調整,「不像製造業的研發有明確的產品,服務業的研發創新是隱性卻持續進行的,其實便利商店每一天都在創新。」

因此,哪一天,當你家樓下的便利商店賣起現做鹽酥雞、珍珠奶茶,甚至提供沙發休息區時,你也不用太驚訝。

【延伸閱讀】超商大變臉,跨界搶客人過去坪效至上:店面平均25坪黃金地段:三角窗開店首選統一規格:標準化規格開店

現在增設座位:打破坪效思維,增設座位區,開35-45坪以上的大店中間路段:移往租金便宜、空間大的地段展現個性:因應商圈性質,在地化調整商


沒營 營收 收的 座位 超商 更賺
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遊戲橘子槓上超商 肥了對手智冠

2011-1-24  TCW




二○一一年才剛開始,遊戲界裡一場虛擬與實體的大戰意外開打。

二○一○年十二月營收才剛創下歷史新高的遊戲橘子,十二月三十一日卻接到統一超、全家、萊爾富、OK等四大超商同時來函,表示二○一一年不會再繼續販售該公司遊戲點數卡。消息傳出,震撼遊戲界。

根據遊戲橘子執行長劉柏園的說法,雙方原本還在洽談新一年的合約內容,遊戲橘子希望可以調降超商高達二○%的抽成比率,對方則表示可以坐下來慢慢談,沒想到才轉個身,產品就被下架,令他感到「非常憤怒。」

這 不是遊戲橘子第一次與超商發生衝突,早在二○○二年,遊戲橘子就曾因為超商抽成比率過高,挾著主力產品《天堂》熱賣的優勢,要求降低成數,結局是失去了統 一超這個通路。一年後,《天堂》的龍頭地位,被智冠所代理的《仙境傳說》搶下,智冠成為台灣線上遊戲的新霸主。劉柏園不得已,只好重啟談判,恢復與統一超 商的合作。

每年四‧六億進超商口袋

九年前的經驗,為何在此時重演?「這一仗,是一定要打的!」遊戲橘子財務長蘇信泓堅定的說。

對遊戲廠商來說,點數卡是賺錢命脈所在,但過去營收有高達九成都掌握在超商手中,即使現在也還有四成。若以遊戲橘子二○一○年合併營收五十八億元來看,等於是有二十三億元多都掌握在超商手裡。而高達二○%的抽成比率,代表有四億六千萬元進了超商口袋。

如此高的比重,也難怪遊戲業者跳腳,「我們辛苦花錢研發遊戲,超商卻一開門就抽掉這麼多,實在非常不合理,」蘇信泓說,這是為消費者與股東而爭。

不過這一次連談都沒得談就被甩了一巴掌,「橘子可能太輕舉妄動了,」四季遊戲服務網執行長楊騏旭觀察,超商九年前學到教訓,不等遊戲橘子反應,先下手為強,聯合封殺,目的是殺雞儆猴,告訴其他業者「不要跨越紅線。」

和九年前一樣,這場大戰智冠又成為贏家,遊戲橘子再度拱手把全台灣九千多家的販售據點讓給競爭對手。這樣的結果,讓投資遊戲橘子的小股東實在看不懂,該為劉柏園的勇敢堅持高興,還是該為這場通路大戰,遊戲橘子再度陷入劣勢而感到擔心?

 


遊戲 橘子 槓上 超商 肥了 對手 智冠
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超商麵包代工大王自創品牌 謝朝鎮借力蔣友柏 打造時尚烘焙

2011-4-18  TWM




原物料成本大漲,新一波麵包店倒店潮已在醞釀,「華福」這個專業麵包代工廠卻跳出來自創品牌、開起時尚麵包店,究竟這次超商麵包代工大王謝朝鎮是不是逆勢而行?算盤怎麼打?

撰文‧林讓均

不愛吃甜食的蔣友柏,端出的第一件「有味道」的設計,居然是麵包!讓橙果設計董事長蔣友柏破例跨刀的,是專門替全家超商代工麵包的華福食品。

在 台灣每年約四五○億元新台幣的烘焙市場之中,超商的市占率超過一○%、年產值超過五十億元。若把統一超、全家、萊爾富與OK等四大超商品牌加起來,全台有 近萬家便利商店;以店數來平均,每四個從超商賣出去的袋裝麵包,就有一個是華福食品做的。華福光為「全家」代工麵包,一年營收就超過十億元,占全公司整年 營收三分之二。

去年下半年找上蔣友柏之後,華福砸下數千萬元來行銷「湯普」(TOP)與「原點三拍」的烘焙甜點雙品牌,並展出三個專屬店面與專櫃。二十三年前以代工超商鮮食起家的華福,這次何以不甘於代工,築起了品牌夢?

原 物料大漲 自創品牌求存「烘焙業會走向兩個趨勢,一個是大量生產的平價麵包、一個是時尚個性的高附加價值糕點!」六十四歲的華福食品董事長謝朝鎮說,現在的超商麵包 已經是「俗(便宜)、大粒又好吃」。逐漸吃掉傳統麵包店的市場,再加上原物料成本大漲,麵包店沒有特色根本無法生存。

而他之所以選在這個時間點來自創品牌,其實也跟逐年攀漲的原物料成本大有關聯。

原來,儘管超商麵包的市占比率逐年擴大,但上游有原物料調漲壓力,下游的銷售價格又被超商業者掐住,像華福這一類的代工廠,在利潤愈來愈被壓縮之下,只能跳出來走附加價值相對高的自有品牌之路。

「如 果十年後我們還是只做代工,那華福可能就不見了!」華福食品總經理王仁宏舉例,原本一袋二十二公斤、三五○元左右的麵粉,近一年就漲到六百多元,幾乎漲了 一倍!算一算,去年整年華福的原物料成本就多了八百萬元,足以吃掉將近一半的淨利,現在平均毛利率也不過一○%。他擔憂,成本若飆漲到○七年的水準,恐怕 引發新一波傳統麵包店的倒閉潮。

所以,謝朝鎮採雙軌策略,一方面繼續做大麵包代工,另一方面則成立「旭昌業」子公司來啟動品牌工程。

做生意敢砸錢 買設備要第一這次謝朝鎮獨步烘焙界,請來設計界「名牌」蔣友柏,從產品研發、品牌定位、視覺設計到店頭行銷都交給蔣友柏及其旗下的「白木顧問」與「橙果設計」,蔣友柏還請到知名建築師姚仁祿與藝人陶晶瑩的「姊妹淘」團隊跨刀。

旁人看來,謝朝鎮是為了做品牌,才砸下數千萬元請來上述夢幻團隊,但這其實就是謝朝鎮做生意一貫的風格。「他很敢砸錢買機器!而且他的機器,幾乎都是全台最先進的!」全家便利商店商品本部協理高銘賢談起謝朝鎮,直說他買設備就如為人一般豪爽。

謝朝鎮儘管與全家合資在高雄岡山成立「晉欣」鮮食廠,但在華福麵包廠的投資中,謝朝鎮並未引進全家的資金,一向都是自己親自到日本烘焙設備展中直接下單。前幾年他甚至砸了上億元翻新生產線,其中包含一台六、七千萬元的自動包餡機。

「我的設備稱得上是烘焙界的勞斯萊斯啦!」謝朝鎮說要當上麵包代工大王,不是砸錢買機器就可以,之前他為了學得日本先進的麵包技術,甚至曾經放下二十多年的烘焙經驗,率團到日本,向前三大麵包廠之一「神戶屋」學「後注餡」的加工技術。

王仁宏表示,華福是業界少見不外包、自行熬煮餡料的工廠;而後注餡加工,是指在麵包烤好後才注入餡料,可以確保餡料的美味新鮮,此項技術要成功則取決於生菌數的管控。

「謝董凡事要求專業,他甚至要求大兒子一路念食品科學系、研究所,畢業後還送去日本、美國學烘焙與管理!」台灣食品GMP發展協會執行長陳建人觀察。

以港點打入超商 成鮮食鼻祖二十六歲就已經創業開麵包店的謝朝鎮,雖然三、四十年來幾乎沒離開過麵包本行,但他卻堪稱超商鮮食的鼻祖,是第一個跨入統一超商(7-ELEVEn)的鮮食廠商。

八○年代,他觀察到燒賣、鳳爪這些茶樓才賣的港點很吸引台灣人,以平價在超市擺攤販售,沒想到被統一超商的主管延攬。

在 一九八八到九九年,謝朝鎮帶起超商鮮食風潮,同時與統一超、全家、萊爾富等主要超商合作,全面供應燒賣、肉粽、飯團到壽司等各類鮮食與微波食品,極盛期一 個月有幾百萬元現金營收。但隨市場口味與衛生法規的變動,謝朝鎮逐漸把戰力聚焦到麵包代工,並選擇全家便利店為主要夥伴。

一路跟著超商壯大,本身是台灣超商鮮食代工史上的傳奇人物,謝朝鎮這次選擇跨出代工格局、另闢自有品牌的主戰場。他能不能在蔣友柏的襄助下,以時尚烘焙成功吸引年輕客群?因物價飛漲而急尋生路的烘焙業界,都等著看。


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統一超商營運長謝健南:做事情「搞怪」 才能在職場上打通關

2011-6-27  TWM




不是名校畢業,非傳統定義的「好學生」,統一超商營運長謝健南卻能在職場上一路過關斬將暢行無阻,問他職場上如何成功,他妙答:做事情「搞怪」(台語)啊!

口述‧謝健南 整理‧賀永昭我一直都不是很會讀書的學生,大學四年的成績馬馬虎虎,但是課堂外卻很豐富,時間都拿來打球、參加社團;上課不是不重要,但是參與社團、實習 的「實作」經驗,我覺得更重要。這種經驗的累積,就像每一場隨堂考,從中能了解自己的特質、擅長什麼,適合什麼;而且「實作」可以讓人磨去太多不切實際的 幻想,務實地看待日後的工作競爭。

所以我應徵人,學歷通常不是最主要考慮的條件;面試時,我一定問兩個問題:平常做什麼運動?學校裡參加過哪些社團?通常喜歡打籃球、棒球這類團體球賽的人,對團隊合作有概念、有求勝心,較能面對競爭與挑戰;而熱衷社團活動,往往也具備勇於任事的特質。

找出癥結 創造最有效方法工作是一個解決問題的過程,做事我習慣追究問題的根本,抓到根本,就好對症下藥。曾經有個朋友推廣在職訓練課程,寄了上千份宣傳單,卻只來 了三、五個人報名,我說你這樣寄是不行的,我來試試,結果我總共只寄了五十封,就額滿開課,我用了什麼方法?

我只是跟這個朋友要了曾經參加過的名單,以進階班做宣傳重點。當時台灣企業對於在職訓練接受度還不高,我的判斷是會參加的就是那幾家,因此,寄一堆傳單當 然徒勞無功,反而上過課的公司接受度較高,有進階班就會好奇想了解。這就是你要了解事情的本質,思考如何命中目標,找最有效方法,那麼,不用大費周章就能 得到更好的結果。

職場上的我一直保有好奇心,隨時體察產業脈動,觀察周遭環境人事的微妙差異,只要有小小的不尋常,我就提問,給自己、給同仁們「找碴」,然後找出答案。

前陣子我去一家門市,發現門市入口側邊有個六十乘二十公分深的空間空著,我就問了:﹁為什麼?﹂結果發現,是為了遷就鐵門設計,我又問了:﹁沒有鐵門會怎 樣?﹂答案是﹁不會﹂。我們二十四小時開店,哪需要鐵門?一想通,破除鐵門的限制,那個空間因此可以多陳列一百項商品販售!

在職場上,我們常受制於原有環境,因循現況去做事,習慣照著老規矩,大家都這樣,所以我跟著用一樣的方式做事最安全。事實上,如果培養隨時創新改造的習 慣,用這樣會不會更好去思考工作的方法,老闆不會因你﹁打破常規卻讓事情更好﹂而怪你的;即使一時沒有得到鼓勵,至少也留下不錯的印象。

不求最好,而是追求更好對於工作,我從來不求「最好」,「最好」只是當下比較的結果,我喜歡要求「更好一點」,追求「更好」才是我的職場價值觀。有了想要 更好的進取心,便會勇於任事負責任,會竭力思考可以達到「更好」成效的方法。像我每接手一個事業體,一定把它攪一攪、翻一翻,讓所有員工動起來。我一定自 己到現場了解實況,到處提問題、要答案。

進入職場,工作所需的知識常識是基本功。以服務流通業來說,這是很敏感的行業,受各種變數影響,想在這個行業裡有所表現,更應對社會變化保持關心與靈敏 度。在我的筆記本裡,長期記錄並且隨時更新著各式各樣的資訊,從信用卡、悠遊卡發卡量,到平均每人上網時數等,藉此累積出對時態變化趨勢的嗅覺。但有了這 些還不夠,還需要抱著對凡事不預設立場的開放態度。

我擔任集團旗下的常溫運輸公司捷盟行銷負責人時,有一次到日本考察,發現他們的堆高機駕駛多是女性,回台灣後,我就給同仁找了個「碴」:去研究女性、男性 誰比較適合開堆高機?同仁們把開堆高機所需的條件列一列,比較後發現,女性比男性適合!這就是觀察、提問、求真,得到答案之後立刻做出改變。現在,捷盟裡 許多堆高機駕駛就是由女性擔任!

再舉一個例子。捷盟下面有一家轉投資公司捷盛運輸,擁有一千多輛卡車,負責集團的物流運送。我接手管理後常往物流站現場跑。

有一次我發現,怎麼有一些卡車司機閒閒沒出門?一問,車壞了。原來卡車由司機輪流開,如果卡車壞了,貨品就分攤由其他的卡車運送,而卡車的耗損頗大,對公 司來說是一個負擔;我又注意到,每趟卡車出去的車程不同,車程短的司機送完貨,寧可到高速公路休息站納涼,也不想回物流站被指派勞務工作。

這其中可改善的空間不少。我的解決方式是設計一套「加盟」制度,將所有司機辦理優退,然後讓他們依個人意願用這筆退休金買下卡車,用來承攬公司的業務,公 司則承諾保證一定的出車趟數,並提供簽約保養車廠、共購機油、輪胎等配套服務。如此一來,司機們的卡車變成自己的生財工具,會加以愛惜,提供的配套措施又 能降低他們的採買成本,這是雙贏的方式。但是,如果不是我觀察好奇、提問、追究,就不會有後續整個「更好」的結果。

大部分人進入職場,往往循舊做事,或抱著少做少錯的心態,這無疑浪費自己的大好機會。只有不自我設限,帶著實作精神投入工作,帶著每一次都要「更好」的心態工作,才能從職場獲得滿滿的回饋與成就感。

謝健南

出生:1955年

現職:統一超商營運長、博客來總經理經歷:統一超商策略長、酷聖石董事長、捷盟行銷總經理等

 


統一 超商 營運 長謝 謝健 健南 事情 搞怪 才能 在職 場上 通關
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台灣流通業教父的三十四年職場心法 統一超商徐重仁:再困難,也不讓夢想熄火!

2011-9-12  TWM




統一超商總經理徐重仁接受本刊專 訪,暢談他的職場心法。

自三十多年前,徐重仁在日本接觸到「7-ELEVEn」後,就此改變了他的人生,甚至掀起了台灣產業革命旋風,博得 「台灣流通業教父」美名。

但光環背後,卻是他對夢想的堅持與執著。

撰文‧林讓均

一九七六年,一 位在東京早稻田大學念書的台灣留學生,每天都到住處附近新開的便利商店轉一圈,他東看西看,甚至一待幾個小時,店老闆打量著這位每天報到的年輕人,內心思 忖著「他到底要做什麼?」

談職涯

有些人為錢工作,我是為理想而工作年輕人無視老闆探詢的眼神,完全被明亮的店鋪及現代化氣氛 吸引,眼中散發出興奮的光芒。每回離去之前,他總不自覺仰望大大的「7-ELEVEn」招牌,這個年輕人心中暗自許諾:「將來一定要在台灣開出這樣的一家 店。」「要在台灣開7-ELEVEn」的種子在年輕人心田滋長,日後發展超乎他的想像。三十五年後,種子不僅早已長成大樹,還綠蔭成林,他也成為擁有四七 七八家分店,台灣最大連鎖便利商店的總經理。此外,更陸續引進星巴克、統一多拿滋、無印良品等三十九個品牌,形成勢力龐大的四十九家子公司通路集團。去年 統一超商集團合併營收約一七○億元,今年僅統一超商本身上半年EPS就達三.五一元,徹底顛覆台灣通路產業。

當年駐足日本7-ELEVEn 店前的二十八歲年輕人,就是今年六十三歲的台灣統一超商總經理徐重仁,談到年輕時的故事,他略微激動的語氣與神采,仍讓我們感受到當年他對夢想的憧憬。

徐 重仁逢甲大學企管系畢業後,到日本早稻田大學攻讀商學研究所,主攻「流通經濟」,一待五年。一九七七年回台後,他與統一集團董事長高清愿見面,當時習慣遞 菸請客人,「高老闆一見我,笑盈盈地拿菸請我,讓我嚇一跳,沒想到他這麼親切。」老實的徐重仁,也沒想到推辭,就在高清愿面前吞雲吐霧起來。

談 到這場人生中唯一一場面試,已經戒菸的徐重仁露出靦腆笑容,在約五分鐘的面試中,高清愿對他說:「你學這個流通經濟很難得,應該來統一,才有機會貢獻社 會!」徐重仁被高清愿的風範打動,當下就答應,連薪水都沒談。多年後,徐重仁的太太才告訴他,當時一個月九千元的薪水根本不夠用,她每個月都得向親友借三 千元應急。

「工作的意義有很多種,有些人為錢工作,有些人為理想而工作,我就是屬於後者!」雖然物質生活不充裕,徐重仁卻覺得愈來愈靠近夢 想,因為進入統一企業兩年後,七九年,統一取得「7-ELEVEn」授權,在新店開了第一家店。

當時,公司認為「統一」名氣大,反而沒人知 道「7-ELEVEn」,所以決定使用「統一超級商店」招牌,但當年在日本看見「7-ELEVEn」的悸動,讓徐重仁不斷爭取,最後決定同時打上。「統一 超級商店7-ELEVEn」順利開店,但徐重仁的挑戰才剛開始。

展店初期,徐重仁與同事常忙到睡在店裡,白天又騎著摩托車找店面,但拚命卻 改變不了虧錢的事實。連虧了兩年之後,原本為開超商而成立的「統一超商公司」,悄悄併入統一企業成了「超商部」,身為超商第一號員工的徐重仁,也被轉調 「統一麵包」。

談挫折

「登山哲學」大成就由小成功累積而成回顧三十四年職涯,徐重仁調到統一麵包的那段時間, 是他大挫敗的時期,當時他雖然離開一手創立的超商,卻每每在集團跨部門會議中聽到超商又如何虧錢後深感憂心,一心醞釀回鍋的念頭。

調職的那 一年半,並未擊倒徐重仁,他人不在超商部,卻心繫超商業務,他日夜思考,擬定改革方案,包括將店鋪從社區內移到大馬路,以及去蕪存菁的砍店策略等作法。

超 商成立五年後業績仍沒起色,統一集團最後決定忍痛退場。徐重仁得知後,焦急透過當時長官傳達想回超商部門。公司決定給這小夥子一次機會,讓他放手一搏。

當 時,旁人認為他是「跳火坑」,但只有徐重仁清楚,再困難,他也不能讓心中二十八歲的夢想熄滅!他總覺得「美國能、日本能,沒理由台灣不能!既然超商的商業 模式是對的,對的事情就要堅持下去!」徐重仁以破釜沉舟的決心,讓第七年展到一百店的統一超商終於轉虧為盈。「當初,我們不斷摸索調整,直到引進思樂冰大 賣,幫我們黏住年輕族群,統一超商才站穩腳步。」這個影響統一超商命運的商品一度停賣,五年前在徐重仁建議下,再度重回統一超商賣場。

這段 職涯上的曲折,也讓徐重仁有了一套「登山哲學」。「如果你想登上喜馬拉雅山,但你在有這個能力之前,要先登玉山、累積實力!」徐重仁說,大成就是由小成功 累積而成的,而在這過程中,有時候會原地繞路,甚至是退步,但只要方向正確,總會到達目的地。

統一超商花了二十年,在九九年達成二千店規 模,之後迅速壯大到四七七八店。其間更陸續引入各種消費品牌,橫跨餐飲、流通、健康、資通訊等幾大領域,建立了員工人數多達二.六萬人的「統一超商流通次 集團」王國。

「這麼大的王國,應該很難管理,但統一超商流通次集團卻沒有太多內鬥,事業體之間也互相支援,形成一個利他型組織,這或許跟徐 總所提倡『把公司當家庭』的觀念有關!」台灣連鎖加盟協會祕書長洪雅齡說。

徐重仁則表示:「高老闆有好幾百家公司,曾說過『多子多勞』,意 思是太多小孩很難管理。所以他認為道德比才能重要,只有把事情交給自己放心的人做,才能無後顧之憂!」高清愿用人哲學,也深深影響徐重仁,就是要「選才適 任」。

但有趣的是,徐重仁選派人才,憑的不是學、經歷,而是對這個人獨到的觀察與感覺。

「這就是『舉重理論』啊!一個人能夠 擔一百斤的時候,你就給他加到一百一十斤,慢慢加上去,他總有一天可以擔到一千斤的!」四年前,徐重仁告知統一速達宅急便總經理黃千里,希望他接任中國總 經理,黃千里以家庭因素推辭,徐重仁一年後重提,並且解釋為什麼非他不可,說服了黃千里。

談管理

就像放風箏, 要懂得收,更要懂得放統一超商次集團在中國的發展,在黃千里帶領下上軌道,例如二○○九年才進入的上海統一超商,今年將突破百店,而量販系統的統一優瑪特 也轉虧為盈,可見徐重仁識才之明。

「統一佳佳」總經理賴美絨是集團內年資二十年以上的女性主管。賴美絨記得,五年前被通知接任統一佳佳營運 長時,覺得自己不熟健身產業,心中百般不願意。但當徐重仁找她談這個人事案時,一句「交給你,我就放心了!」這八字箴言當場把賴美絨心中的那個「不」字, 掩蓋得銷聲匿跡。

「我們都信任徐總,總覺得他比我們自己都還要了解我們!」賴美絨說,徐重仁帶兵雖然要求嚴格,但卻從不疾言厲色,總是充分 尊重與授權。

這是徐重仁獨到的「收放哲學」。「管理」對他來說,就好像放風箏一樣,要懂得收,更要懂得放,而他手中的那條線,就是每位子公 司總經理要寫給他的「周報」。他會透過周報來盯數字、談策略,並視情況必要,向每位總經理面授經營之道。

徐重仁的長子徐安昇曾任PLAZA 營運長,一○年自己創業,成立手工麵店「麻膳堂」。徐重仁不干涉兒子的事業,只在開幕前去過一次,提醒兒子「記得放招牌」。徐安昇創業的成績不俗,麻膳堂 至今排隊人潮不斷。

話鋒一轉,徐重仁感性地說,這三十四年來他因忙於工作,「簡直就不知道兩個兒子是怎麼長大的!」但令他欣慰的是,他不只 圓了二十八歲的夢想,還培養出一支足以改變台灣人生活樣貌的黃金團隊。

「精采影音內容請上《今周刊》官網 http://www.businesstoday.com.tw」

徐重仁

出生:1948年

現 任:統一超商總經理、統一超商流通次集團多家關係企業董事長經歷:台灣連鎖加盟協會理事長、統一麵包襄理、統一超商部課長學歷:日本早稻田大學商學研究 所、逢甲企管系

徐重仁的智慧告白

——創業建議

想清楚自己要做什麼,不要隨波逐流

找 到差異化的商業模式

培養出一個好的工作團隊

避免暴起暴落的悲劇,必須持續學習遇到困難,一定要堅持不懈

—— 職場心法

對的事情就要堅持下去

秉持夢想初衷,才能愈挫愈勇低潮時不氣餒,冷靜想解方只要方向正確,就算繞路也 會到達目的地

 


臺灣 流通 教父 的三 三十 十四 四年 職場 心法 統一 超商 徐重 重仁 困難 不讓 夢想 熄火
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台灣大車隊老闆 幫超商做起洗衣

2011-11-07  TCW




賣電話、開計程車、洗衣服,這三 件看似無關聯的事情,唯一的連結就是「林村田」這個名字。

三十年前自行創業,成立全虹通信,林村田曾經是台灣最多門市的連鎖電信行老闆;二○○五年,他跨入計程車產業,不到六年的時間,讓台灣大車隊車隊數量成長 七‧五倍。現在,他另一項新事業也浮上檯面:洗衣代工。

「和7-Eleven合作以後,量會整個起來,有哪一家洗衣工廠可以開到近五千家分店門市?」說這話的,正是「台灣大專業洗e聯盟」的老闆林村田。今年八 月,7-Eleven推出洗衣便服務,外界好奇,超商居然能連洗衣服的服務都有!其實,這幕後推手就是他。

從開計程車到洗衣服,兩個八竿子打不著的產業,林村田卻說:「對我來說都一樣啦!因為這都是服務業,」其實,兩個產業還有一個相同處在於,都是一般人眼中 視為落後、萎縮的行業。

要知道林村田如何把冷灶燒熱的秘密之前,你必須認識這位老闆,他不同於多數人的「街頭風格」。

看準時機,趁低檔介入虧損車隊五年後淨利逾億

與其說林村田是企業家,不如說他是創業家。與他熟識多年的台灣連鎖暨加盟協會秘書長洪雅齡說,林村田很有生意頭腦,懂得「高點脫手,低檔介入」。

○五年,他靠著精心布局,讓在虧損與損益兩平之間徘徊的全虹,被遠傳與台灣大搶標,三天之內,全虹價格更是一舉抬高三成,平均每多談一天,全虹出售的價碼 就加高一億多元,他讓徐旭東硬是多付出了四億元的成本。

神腦國際副總裁邱致中用「很會看時機」形容林村田。聽到他又投入新產業,邱致中一點都不訝異。

這位高中補校畢業的老闆,因為「看時機」的邏輯跟別人不同。所以導致今日結果也不同。

林村田將全虹通信賣給遠傳後,獲利落袋不到一年就轉戰計程車業,當時捷運正陸續開通,朋友都說他「頭殼壞掉」。不過五年後,他讓這家曾虧損超過半個資本額 的公司,去年交出營收四‧七億元,淨利超過一億元的成績單。

他說,沒有真正的夕陽產業,大家眼中的落後產業,反而是機會。「這些都不是資本很大的行業,相對的,產值也不是很大,大企業不會進來,小的又有心無力,做 不起來。」重點是,你能否帶出新價值。

計程車是一個例子,洗衣業也是。

把賠錢貨,變新興服務洗衣店暴增近五千個據點

一樣是○五年,泰利乾洗連鎖公司結束營業,因為全虹也有少部分投資泰利,對方找上林村田幫忙,他評估,「雖然我不懂洗衣業,但市場是看得到的,不會消失, 只是經營問題,」於是他投入五千萬元重建廠房,交由原經營者負責營運管理。

他是有停損算盤的: 「天底下哪有一下來就賺錢的,只是每個人的容忍度不同,這邊虧五千萬我就不做了。」

○九年洗衣廠仍持續虧損,他親自跳下來做,並找來以前在全虹的手下大將吳村德擔任總經理。林村田雖不懂洗衣專業,但卻懂得生意基本規則,到哪裡都通用,只 要人才願意跟隨你改變。

當時林村田想過靠做直營與加盟店來增加業務量,但因成本不符放棄。最後選擇嘗試複合式經營,因對那些店來說,多增加代收洗衣業務,等於是額外的收入。當他 找上7-Eleven合作時,他說:「等於一口氣有了快五千個據點,我一輩子也開不了這麼多店!」林村田搭上全台最大超商,等於有了「隱形通路」,替工廠 帶進業務量。

林村田找出營運模式,由旗下的大將吳村德幫他做執行。

和7-Eleven合作並沒有那麼容易。從最小的地方開始, 7-Eleven要求不能用一般化學洗衣粉,改用環保洗劑; 此外,工廠的自動分配系統要重新開發,找了五家資訊公司才做出來;裝西裝的紙盒、襯衫摺疊的內襯,也找遍學校、設計、紙業公司做研發設計。最難的還是在於 流程改善,「一般洗衣店五到七天,7-Eleven要求要讓消費者能在四天之內取回衣物。」花了十八個月,這項服務終於在門市端上線。

在細節處,做高標格局要求工廠員工也要穿制服

林村田雖然每次領域跳躍都很大,但手下人才仍願意追隨,如,現在管洗衣的是全虹時代的人才。而員工也願意遵守不同於舊產業的新遊戲規則。舉例來說,他要求 他洗衣廠員工穿上制服,就像他當初要求所有計程車司機統一換上黑褲子、白襯衫。他的論點是,形於外的部分先做好,讓員工對這工作產生尊嚴與重視,才會在心 中產生認同,更認真工作。規定雖多,林村田也懂得收攏人心。洪雅齡說:「他也同時和司機搏感情,還曾帶一輩子沒出過國的司機出國旅遊。」

然而,這位有經驗的創業家,每次創業還是必須面對風險與挑戰。中華民國洗衣商業同業公會全國聯合會理事長王明山表示,便利商店和洗衣代工廠結合的模式,在 台灣算是創新,雖然日本的便利商店好幾年前就有這樣的服務,「但是日本上班族比較多穿西裝、襯衫的,台灣相對市場較小,」他說,這種生意要以量取勝,他評 估,至少要三到五年以上,才有可能賺錢。

這,可能是未來林村田的考驗,但,好點子不斷的他,腦袋中,應已想好不同版本的方案,以再創一個「高點脫手,低檔介入」的漂亮紀錄。


臺灣 大車 老闆 超商 做起 洗衣
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地瓜進駐超商 一年創造上億營收


2011-12-05  TWM




這是一個農作物,從台灣最傳統的 田裡,躍升至最現代通路的華麗翻身故事。故事的主角,是一條番薯。

去年底,全家便利商店在其一千三百家門市推出現烤番薯,一年以來,已賣出八百萬條,創造上億元營收,今年底前將擴至兩千店,預估推升明年番薯業績成長五 成。

除了直接帶入的營業額,現烤番薯成為便利商店唯一全時段熱賣的商品。全家便利商店總經理張仁敦說,和三明治、便當等鮮食比起來,番薯在早餐、一路到消夜時 段都有人買,不但創下唯一全時段熱賣商品的紀錄,也成為所有鮮食中,最具差異化的品項,其他便利商店難以複製。

這個成為全家鮮食中秘密武器的幕後功臣,就是以「瓜瓜園」為品牌名的「台南市新化區食用甘藷產銷班」。產銷班班長、曾獲得全國十大傑出專業農民「神農獎」 的邱木城卻說,「和全家合作,是我種番薯三十年來,遇到的最大挑戰!」

關卡一:產季難全年供貨產區輪種,克服雨季限制

第一關,是讓一年有四個月不生產的番薯,可以全年新鮮供貨。

番薯的栽種時間需要五個月,又必須和稻米等其他作物輪種,一年只產一次,而且,七月到十月的雨季,幾乎無法種植番薯,但是全家要求一整年都必須供貨,「完 全打破以前的遊戲規則!」邱木城說。

過去,產銷班合作的廠商需求多以加工品為主,像是供應頂呱呱等速食業的薯條,或是外銷日本等地的冰心番薯,都須先經過加工冷凍,而冷凍儲藏的保存期限可達 一年半,所以可做產量的調節與分配。

但現在,全家要求生鮮供貨,「應付這樣的需求,還是頭一遭!」對於夏天最多在常溫放七天就會長芽、腐爛的番薯,又不能加工冷凍,如何持續供貨一整年,成為 邱木城第一個挑戰。

他花了一年多的時間,透過低溫保存技術,讓七天保鮮期,延長至四十五天。再透過不同產區輪種,調節產量,讓每個季節都能有貨供應。

比方說,把所有產銷班農友的土地,依照地形地勢、土壤土質做分配,「地勢高、土質較鬆的,排水比較快,就安排在雨季栽種,」邱木城說。

關卡二:田區分散不好管用雲端,管理面積擴三倍

但,第二關緊接在後,現有農地的產量來不及供應需求!

去年全家開始打廣告後,需求量暴增,邱木城緊張到每天五點半起床,就開始打電話四處問哪裡還有貨,為了確保供應量,全家甚至派人到田裡實際勘查,邱木城 說:「我種番薯三十年,大家都說我是一級棒的,從來沒有人質疑過我。」

最後,邱木城選擇把戰線拉長,產區從台南新化區一路延伸到整個嘉南平原,甚至到台中。

只是,戰線拉長,另一個挑戰也隨之而來。耕地面積從兩百公頃,增至四百五十公頃,負責田間管理的農耕隊須面對更多陌生田地,「農友就跟我說,你就過那個橋 右轉,再走三個路口,第三塊田就是我的……。」農耕隊成員吳志彬說,常常花半天時間,只為挖兩條地瓜回來,做品質檢測。

邱木城的兒子邱裕翔,看到產銷班規模越來越大,「農耕隊工作量大增,先是要找到田地,然後用紙筆記錄、拍照,很克難。」於是他請人研發一套用iPad結合 雲端概念的「田間即時管理系統」。

邱裕翔運用地籍編號,結合衛星定位功能,把配合契作的上千塊田地一一標示出來。如此不但便於找地點,還可把栽培過程和巡檢結果上傳,以調整耕作排程。增加 效率後,每人的管理面積也擴大三倍。

關卡三:長相不易標準化改良種法,實驗三年成功

但,這還不是結束,即便解決了初期生產量的問題。第三個難關——番薯的標準化「長相」,仍等在前面。

為了在便利商店的機台上,呈現最佳賣相,全家對番薯的外觀都要求標準化,「重量介於一百五十克到三百五十克之間,大小胖瘦要適中,外型要像台灣一樣,橢圓 長條狀。」平均五個番薯,只有一個符合全家的需求。

因此,產銷班被迫改變栽種方法。一般種苗是垂直栽種,因為可以吸收最多養分,塊根才能長得大,「以前都是秤重量賣,長得越重越好。」邱木城說。現在要兼顧 形狀,改成水平斜插,密集栽種,讓番薯吸收有限養分,才能大小適中。這些方式,是經過三年多不斷測試才實驗成功的。

全家便利商店鮮食部部長吳雅卿說,其他的供應商,一方面無法配合全年供貨,另一方面,嫌全家要求的番薯規格、配送方式等過於麻煩,於是退出,只有瓜瓜園通 過考驗。

現在,瓜瓜園還在成長中,兩年內耕地面積從兩百公頃,擴增至四百五十公頃,農友亦從六十位,增加為一百五十位,更吸引了將近十位七年級年輕二代加入。瓜瓜 園的故事告訴我們,人們扭轉現狀的力量,都遠比自己想像的大,只要你願意改變!


地瓜 進駐 超商 一年 創造 上億 億營 營收
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果農父子檔 攻進日本全家超商


2012-06-11  TCW




要擺脫看天吃飯的命運真的有這麼難嗎?全台灣輸日芒果第一名的農夫林富斌父子的故事,卻告訴我們並非如此。

五月底,屏東枋山果菜運銷合作社外銷集貨場,一粒粒愛文芒果正經過輸送帶自動選別秤重,按大小分類,再貼上生產履歷標籤,完成外銷第一關。

芒果是最受外國食客青睞、含金量也最高的台灣水果。

高等級芒果產最多輸日報價為台批發價十倍

農委會統計,台灣芒果去年外銷金額近一千五百萬美元(約合新台幣四億四千萬元),貢獻鮮果出口近四分之一產值,高居各水果之冠。在占六五%、台灣芒果外銷 最大聚落枋山,枋山果菜運銷合作社理事主席林富斌、愛文芒果產銷第二十六班班員林亞賢這對父子檔,去年供貨三十噸、市占約四‧六%,是台灣輸日最大的芒果 農,一般果農淨利率一到三成不等,他們則上看四成。

「芒果糖度十五度以上外銷最高等級,只有六%,他們就占其中四成,」全台水果出口商龍頭、盈全董事長陳盈貴透露,一般果農外銷合格率約五五%,這對父子則達七○%。

目前台北果菜批發市場芒果內銷一公斤約七十元,林富斌父子種的芒果,透過盈全,切入日本東京區全家便利商店,兩公斤半要價四千八百日圓(約合新台幣一千八百元),相當於台灣批發價格的十倍。能走出不同格局,只因他們想改變農業只能看天吃飯的命運。

一九八○年代,年僅二十多歲的林富斌是枋山最年輕芒果農,當時芒果價格常隨產量變化波動,滯銷時一斤不到五元,甚至還有農民因價格太低直接倒到河裡,常三 天兩頭跑農業改良場學新知的他,決定靠「疏果」提升品質,試圖改變現況。所謂「疏果」,指結果初期摘去約一半發育不佳果實,藉犧牲量換來收成的品質與價格 回報。但最早農民多認為,重量能直接對應金錢,樹上果實越多越好,看到此做法,都笑他是「呆子」。

「品質一定要提升,才能賣到好價錢。」林富斌相信。先捨就有得。「疏果」第一年,他就養出好品質的芒果,每斤價格約多五成到一倍,賺得更多。

精確管理生產流程色澤和糖度都要符合規定

但,他「疏果」成功,其他人第二年立刻跟進,林富斌想要透過差異化打敗殺價競爭的目標沒辦法達成。十五年前,他又思考著,能不能從內銷轉外銷,建立起競爭門檻。

外銷,難度遠比內銷高。

「芒果內、外銷最大不同是藥劑使用標準,」農試所鳳山熱帶園藝試驗分所主任李文立解釋。目前每粒芒果外銷日本,近六百項農藥殘留等檢疫標準中,許多是嚴格到農藥殘留容許量幾乎達零檢出的○‧○一PPM(百萬分之一),代表過去慣用的農藥幾乎不能再用。

此外,台灣內銷市場對芒果大小、色澤和糖度完全不挑;外銷則有表皮色澤至少七成是紅色、超過二百七十五克、糖度十二度以上等外觀和內容物品質限制,「外銷幾乎要求零瑕疵,」林富斌補充。

「為什麼那麼囉嗦,以前我就是這樣種,」會拿鋤頭,不會拿筆的老農,不願改變,更難把用藥、劑量、稀釋倍數等生產管理流程,都一一記錄進生產履歷,認為高標準的外銷「沒有幾粒可以賣」……。

「我不管那些雜音,就是要嘗試,做就對了,」林富斌回憶,嘗試外銷前三年,因改變用藥,病蟲害難以控制,果園減產三成,第四年才克服。

每棵樹多花三分鐘照顧一公頃比別人多收成五成

五年前,芒果外銷量轉大時期,八○後的兒子林亞賢退伍後,回鄉接棒,代替父親成了農改場常客,反覆琢磨品質。

在芒果開花時,農民會在樹下放一桶魚肉吸引麗蠅授粉,林亞賢選擇多花一倍時間,找出十步一桶的最適距離,兼顧成本與效果,讓著果率比一般多一倍;一般農民 施肥灑在土壤上,一棵樹約花一秒,他則懂得用鑽孔機在土壤鑽洞,除了把肥料置放在土下,讓果樹根部加速吸收養分,樹幹、果實更結實,也讓土壤透氣,降低病 蟲害,儘管每棵樹要多花三分鐘照顧,卻因此減少一半用藥。省去噴農藥支出,一來一往,成本並未因此墊高。

芒果農種植面積多為○‧五公頃,林亞賢父子則有能耐種到七公頃。屏東枋山代表會主席陳德昌就觀察,他們是「大面積顧出品質最好」的農民。

「他(林亞賢)一公頃收到二十二噸,別人只有十四到十五噸,」陳盈貴透露,今年全台芒果平均減產四到六成不等,這對父子檔因為產量穩定,沒有大小年之分,「從質和量來說,都不可能被立刻取代。」

訪問中,我們一直試圖問兩父子,當初怎麼不怕這些挑戰與麻煩?不擅言詞的他們卻只說,「做,就對了。」

或許林富斌父子做的事,當時其他農夫願意也能做。差別只是,他們「知難」但仍先行,於是,知難行易,今日早一步累積經驗,樹起競爭門檻。林家果園粒粒長成鮮紅飽滿的果實,彷彿也回應,下苦功後,收成總會令人驚喜。

果農 父子 攻進 日本 全家 超商
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一件涼感衣 讓超商衝高客單價

2012-7-9  TCW




二○一二年,哪樣抗暑商品最火紅?答案是,實體加上虛擬通路,近期賣破百萬件,商機上看十億元的涼感衣。

看好商機,不只優衣庫(Uniqlo)、Lativ等既有通路加碼推出涼感商品,連過去不賣服飾的超商甚至藥妝通路,也加入戰局。

三個月,大賣近四十萬件

過去連超商通路祖師爺日本也沒賣機能紡織品,統一超商卻獨步全球,讓超商變身服飾店,去年首度開賣,共賣十六萬件,今年四月初至今則大賣近四十萬件,年成長超過一倍,貢獻近億元營收。它也成為統一超自有品牌商品,單價最高、且唯一一上市就完銷的商品。

「7-Eleven(統一超商)不只做平價時尚,而是超值時尚,」東方線上行銷副總監李釧如觀察,從低階夜市攤販到高階百貨專櫃通路,市面上涼感衣價格帶 從九十九元到上千元不等,統一超商挾強勢通路行銷力,打出兩件三百九十九元售價,除步步進逼量販業者和網購品牌,更帶動功能商品平價趨勢。

旭榮集團執行董事黃冠華透露,「紡織品從工廠出廠價到實際售價,中間供應鏈約有七成利潤。」跳過代理商、直接向工廠下單,以既有通路銷售的統一超得以挑戰七成毛利率,堪稱大贏家。

一件兩、三百元的涼感衣,不只是過去超商通路沒賣過的「零基點(過去沒有基礎)」商品,如今熱銷,不只創造新需求和利潤,也讓統一超挺進新市場,戰略意義不低。

超商營業額是來客數與客單價加乘,近年因店數成長趨近飽和,統一超全台每天六百萬人次的來客數,短期內難以拉抬,要極大化營收,唯有朝提高客單價下手。統一超公關經理林立莉透露,涼感衣因高單價,過去平均六、七十元的客單價也因此提升。

「實質業績外,最關鍵的是觀念調整,有機會賣本來不是營業範圍內容的商品,」統一超商品部經理顏茂雄不諱言,涼感衣的成功經驗,證明過去超商通路立足點吃不到的商機,只要貼近顧客、操作得宜,還有更多跨界銷售的可能。

一件 件涼 涼感 感衣 超商 衝高 高客 單價
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統一超商七年級碩士生力軍陳弘揚 菜鳥速成空降上海 年收七十萬起跳

2012-7-16   TWM




二十七歲、才剛退伍的陳弘揚,經過六個月的快速訓練,今年三月就空降中國,接掌上海7-ELEVEn的新開門市店長職位。除了強烈的企圖心,陳弘揚還有什麼能耐,讓統一超商在百人之中選上他?

撰文‧林讓均

去年十月,統一超商在上海7-ELEVEn達百店之後,旋即加速展店布局。於此同時,統一超也悄悄擴大獵才組成生力軍,從台灣招募碩士畢業生「空運」到上海,快速訓練六個月之後,立刻派到第一線當門市店長。

這些生力軍的到位,確保了上海7-ELEVEn在快速展店的同時,服務品質依然不打折扣。而二十七歲的陳弘揚,就是7-ELEVEn在二○○九年進駐上海後,第一位透過此計畫派駐上海的「台灣菜鳥店長」。

根據統一超開出的徵才條件,像是陳弘揚這類外派的儲備幹部,年薪加上福利上看新台幣七十萬元,未來還有每年調薪三%的空間,比國內碩士畢業生平均三萬元的起薪,多出近一倍。

看好中國崛起

趁年輕去闖蕩 應試過三關在上海地鐵松虹站附近的7-ELEVEn「松虹店」,三月底才開幕,一踏進門,會發現招呼聲中帶著熟悉的台灣味,因為陳弘揚正以「店長」的身分迎客。

陳弘揚現在回想起來,還覺得有些不可思議。去年七月他才剛退伍,九月在應徵的兩百人中脫穎而出,經過三個月的門市訓練後,十二月隨即飛到上海繼續受訓。不過半年時間,陳弘揚立即在今年三月底接掌一家店,店長養成的速度比台灣還快!

在台灣也有許多店長的職缺,為什麼陳弘揚要遠至上海當店長?

「中國是全世界關注的市場,沒理由不趁著年輕去闖一闖!」父親陳靜說,陳弘揚念研究所時,曾跟著教授到對岸考察,親眼見到中國的經濟不斷成長,「孩子有這 種眼光和企圖心,我們當父母的,就算不捨也感到欣慰!」退伍後,陳弘揚陸續應徵上三份工作,雖然統一超的薪水不是最高,但他仍選擇到上海7-ELEVEn 當儲備幹部,因為這是唯一可以到中國工作的機會!

統一超應徵赴上海的台灣儲幹,總共要闖三關。第一關是在網路上做性向測驗,第二關則是徵才專員的口試,最後一關才是上海統一超的主管親自面試。

第二、三關加起來總共三個半小時的面試,陳弘揚如何讓統一超的主考官留下好印象?

陳弘揚說,第二關時,主考官問他「自己認為『抗壓性』及『適應能力』如何?請分別舉例!」他用具體事件來應答,例如,他說研究所時經常同時接下四、五份報告,此時就會把自己關在研究室兩個禮拜,一直到報告交出才「出關」,以此說明自己正面處理高壓的能力。

他也發揮七年級生的幽默,以「別人當兵很痛苦,但我卻把當兵視作『久一點的夏令營』,學著樂在其中!」這兩個問題,可一探陳弘揚是否有外派的人格特質。

而第三關考的則是「見識」。當時上海統一超的主管請他「談談對便利商店與上海7-ELEVEn的了解」,陳弘揚發揮他做研究的精神,早在面試之前就蒐集情報,做足了功課,當場能夠引用數據回答。

發揮打工經驗

運用叫賣話術 貨品銷更快一位上海統一超商的主管就說,陳弘揚夠敏銳、學得快,而且不怕困難,這是他脫穎而出的關鍵。

除了個性使然,陳弘揚之所以擁有上述特質,還在於豐富的打工經驗。上大學的暑假就開始打工的他,曾經在台積電穿無塵衣搬過晶圓,也曾在迪化街高聲叫賣魷魚 絲,林林總總打過七、八份工,他歸納心得「愈無聊的工作(指搬晶圓),賺的錢愈多!」但時薪較少、與人接觸的服務業工作,反而是他興趣所在,也讓他學得最 多。

「賣魷魚絲時,你不能只說『很好吃』,要去形容口感,像是『魷魚絲裡添加獨家蜂蜜,甜甜鹹鹹的喔!』多說一句話,就多一分成交機會!」說話表情豐富的陳弘揚說,這些銷售技巧他也用在門市行銷上。

例如前陣子做優酪乳的促銷活動,他不是說「一瓶只賣三塊九(人民幣,以下同)!」而是說「原價五塊,現在只賣三塊九喔!」直接點出價差,讓消費者覺得便宜,下意識掏錢就買。這檔活動在三小時內就賣出一百瓶優酪乳,成績不錯。

而當店長最基本的功夫,就是熟悉商圈,對於初來乍到陌生異域的陳弘揚如何快速上手?

「我下班沒事就會站在路口,觀察人流怎麼走。」租屋處就在附近的陳弘揚說,他平常走路上班,會挑不同時段出門,觀察不同時點的人流分布。

「像是傍晚時,行人出了地鐵通常往左走,因為那邊是集合式住宅,但這些人不是我們的主顧客,我們的目標客群是上班族!」陳弘揚隨手指向便利店後方的統一企 業廣場大樓。這棟新大樓進駐率百分百、共有二十三家企業,他隨著物業經理去拜訪過各辦公室,爭取午餐時段的盒餐訂單。

隨時掌握鄰里動態,成為菜鳥店長生存的首要功課。現在最令他不安的,就是競爭對手的促銷活動,「對面的卜蜂蓮花超市有美食街,我沒事就去看看他們菜色怎樣,是否能與我們的快餐島比。」根據這些「情蒐」,他再端出對應的行銷策略。

「因為成本考量、招募方便,目前上海7-ELEVEn的一百位店長大多是上海在地人才,但之所以還會空運台灣儲幹到上海當店長,主要是希望引進台灣的服務精神!」主掌上海7-ELEVEn的統一超副總蘇嘉麒,點出台灣店長的戰略意義。

台式熱情服務

貼心舉動吸客 讓員工見習而陳弘揚也很清楚自己的價值。目前他管的上海員工有十二人,年紀幾乎都比他小,是典型父母捧在掌心的「獨一代」(一胎化政策的第一代),根本不習慣服務別人。

陳弘揚只好以身作則,「下雨天,我常為進門的客人遞上紙巾,連他們在店內用餐筷子掉了,不用開口,我會立刻補上一雙!」陳弘揚說,每次他的貼心舉動都換來 客人的「目瞪口呆」,「因為從來沒有人這樣服務過他們!」當地員工不見得有樣學樣,陳弘揚當然有自己的一套管理心得。有一次,陳弘揚看到店員端咖啡給客 人,杯緣上卻留有咖啡漬,馬上叮嚀他:「你不把咖啡擦乾淨,下次他不上門了,你不就沒工作了嗎?」還有一次,店內結帳短少了五元,他要員工分攤補上,員工 卻不願意,他於是剖析,「我們三個攤五元,等於一個人只要出一塊多,這樣你都不願意了,那公司幹麼一力承擔五元的虧損!」慣打比喻、善用當地口語的他歸 納,大陸員工相當主張自我權益,因此要經常剖析利害關係給他聽,對於原則性問題則要堅持底線,不容許「踩線」。

例如曾有員工試探他「店長,我工作做不完,你要多給我一小時的加班薪水!」他聽了馬上把錄像(錄影帶)調出來,指著螢幕說,「你那時在打醬油(打混),其實可以做另一件事,如此一來,不就不用加班了嗎?」當場讓員工心服口服。

遠赴上海半年,只回過一次台灣的陳弘揚說,外派薪水換算起來不見得比較高,但是「趁年輕去闖蕩,就算失敗了,也能賺到經驗!」隨著上海7-ELEVEn的快速展店,最近他將調回總部特訓,並努力在一年內,從管一家店的小店長變成管六家店的區組長。

陳弘揚

出生:1985年

現職:上海7-ELEVEn松虹店店長經歷:高中開始打過7、8份工學歷:中原大學企管研究所

淡江大學公共行政系

陳弘揚超級店長必殺技

1. 管理大陸員工要剖析利害關係,不要空談道理。

2. 原則性問題要堅守底線,不容踩線。

3. 行銷話術愈具體愈好,營造「超值」感。

4. 隨時探查商圈情報,端出因應對策。

職級:跳2級 「儲備營運幹部」→半年內變成「上海松虹店店長」管人:多12倍 從打工仔→管一家店、共12人薪水:翻1倍 打工月薪最多3萬元,年收36萬元→目前年薪加福利約70萬元

 
統一 超商 年級 碩士 生力軍 生力 弘揚 菜鳥 速成 空降 上海 年收 收七 七十 十萬 起跳
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市場推廣》巴黎國際發明獎二金一銀得主歐志明 黏膠達人 打進全台四千家統一超商

2012-10-22  TWM




一輩子和膠帶黏在一起,豐富的工作經驗匯集出創造的巧思,歐志明研發的環保材質黏膠,小蝦米打敗大鯨魚,勇奪超商領導品牌的四千多家店訂單,成功將創意落實為獲利。

撰文‧林麗娟、李建興

對於現代人而言,一小塊薄如蟬翼的「隱藏版膠帶」雙面黏膠,是生活上便利的好幫手。然而,任誰也沒想到,在全台擁有四千多家門市的7-ELEVEn,所有工作人員天天使用的膠帶,居然不是來自國際大廠的產品,而是本土發明家「黏膠達人」歐志明的傑作。

五十七歲的歐志明,原本任職於一家膠帶公司,與膠水、膠帶朝夕相處了二十五年。由於擔任財務稽核主管,他對黏膠的成本瞭若指掌,他發覺市面上大品牌的產品雖然好用,但價位過高,對於用量大的公司行號是一筆不小的負擔。

「如果我能發明出和3M材料不同,但更好用、更便宜的雙面膠帶呢?」一個簡單的念頭,讓出身南投,只有高商畢業的歐志明,從名不見經傳的素人,搖身一變成為屢獲國際發明獎肯定的企業老闆,年營收至少千萬元。

創意發想

若產品便宜好用 就天下無敵事實上,一個發明,從點子到做出成品,到量產、銷售、獲利,這名利雙收的過程並非一蹴可幾的,歐志明的發明之路,正是最好的印證。

為了發明出「物美價廉」的新一代黏膠,他把各大廠牌林林總總的黏膠商品全買回來,花了好幾個月仔細研究每個黏膠的特性和材質。一開始他只是想改良現有商品的功能,但試了幾次之後,他發現突破的可能性不大,因此靈機一動,轉個彎從改良材質著手。

以往在工廠就已熟識的供應商,現在成了歐志明現成的「礦脈」,這些廠商提供了各種材料讓他一一試用。而半輩子在企業的經驗,讓歐志明和一般的發明者想的不 一樣,他深知一個好發明從問世到上市,要注意的細節尚有專利、包裝和通路等一系列的環節。為此,他時時留心有關發明和商品化的訊息,以了解更多「眉角」。

其中令他印象最深刻的,就是他有一回聽到經濟部智慧財產局副局長朱興華的提醒:「一個好的發明,往往因為過程中一時忽略『先摸清同行的底細』,不小心觸犯 了別人的專利,導致未享其利先受其害。」因此,歐志明在研究要用哪一種材質時,十分小心。他找出市面上的黏膠廠已註冊了哪些材料專利,幾經篩選後,決定採 用某工廠的環保無溶劑PAT合成樹脂。試驗結果,不僅效果不輸第一品牌的市售產品,還更不留殘膠,甚至成本只有競爭產品的三分之一,最重要的是「不侵 權」。

銷售碰壁

空有名氣 行銷卻土法煉鋼歐志明趕緊在台登記了材料專利,然後進行商品化。要對抗國際大品牌的產品,訴求「把試用機會優先給MIT本地產品」是勝出策略,企業因而對於國內發明產品的推廣願助一臂之力。

「一個好創意、好點子,不懂得宣傳、行銷,再好,也只能孤芳自賞!」在把新產品推向市場時,工研院技術移轉中心副組長楊卿和給了歐志明一記當頭棒喝。歐志 明心想,假設他的黏膠能獲得專家的背書和加持,能見度將大幅提升。因此二○一○年,他遠赴法國參加巴黎Concours Lépine國際發明展,如願取得銀牌獎,從此「歐氏黏膠」一舉成名天下知。

不過,成名是一回事,銷售又是一個難題。一開始,歐志明土法煉鋼,用開發陌生客戶的傳統業務方式,四處拜訪文具行或商品代理公司,沒想到吃足了閉門羹。就在無計可施之際,有一次他踏進7-ELEVEn,看到工作人員不停地黏黏貼貼,「噹」地一聲,如夢初醒,「現成的大客戶不就在這裡嗎?」

成功推廣

找到最需要的族群直搗黃龍於是歐志明改弦易轍,不再尋求代理,他直搗黃龍,帶著試用品拜訪超商龍頭總部。

統一超商採購盧小姐表示,對於國內發明產品推廣願助一臂之力,經過多次測試,歐志明的產品品質符合需求;由於四千多家店對不殘膠膠帶的用量極大,歐志明的產品環保又省錢,決定全面採用。這讓歐志明的發明從理想進階到現實,正式成了獲利商品。

工研院技術移轉中心智權計畫組組長廖婉君肯定歐志明發明的產品有獨特性,認為好的商品就能幫他拓展後面的業務。

回首來時路,歐志明說,單打獨鬥很辛苦,在他低潮時,原就認識的台灣傑出發明人協會理事長陳鴻偉找他入會,對他說:「個體戶有創意、沒資金;有想法、沒方法。」在協會裡大家交流,可以少走很多冤枉路。陳鴻偉表示,歐志明做產品很用心,大家也很樂意幫他引介試用通路。

借助協會的平台,歐志明得以和工研院、大專院校交流,並申請到工業局CITD(協助傳統產業技術開發計畫)的補助研發費用。他後來發明的小圓凸點膠(Q Dots),功能類似雙面黏膠,但品質升級,適合裝飾布置,專銷日本,業績逐步成長中。此外,他最新發明的Q Key Board(Q鍵盤),也在今年贏得法國巴黎國際發明展金牌獎。

要把發明的東西變成產品,而且是能夠招財的商品,歐志明語出驚人:「『發明』是一個陷阱,如果關起門來發明了什麼東西,很可能走出大門,就誤觸了別人的專 利。所以對於類似的產品,一定要做足功課。」歐志明也有感而發地說,發明的東西裡能夠賺到錢的,僅僅只占萬分之一、十萬分之一;滿架子的發明獎牌是沒用 的,除非很實用,能商品化,而且有「路」可以走得出去,才能賣錢。

歐志明認為,發明家要先學會「長大」,從商品端、市場端的角度,來思考怎麼行銷、怎麼打開通路,才是成熟的作法。如果自己無法開業,不妨只賣權利,或與現成的行銷通路合作。

「發明,絕對是科學的,而非浪漫的,一切都必須要務實才行得通。」歐志明如是說。

歐志明

出生:1955年

現職:上佳粘膠負責人

經歷:高冠企業總經理室稽核、營業部主任

學歷:南投高商

獲獎:第110屆法國巴黎Concours Lépine國際發明獎銀牌、第110屆法國巴黎Concours Lépine國際發明展金牌獎、第111屆法國巴黎Concours Lépine國際發明展金牌獎。

成功心法

1. 訂下具體目標,未發明前,先設想市場、通路何在。

2. 在自己的經驗、專業範圍內發明實用的產品。

3. 一定要自修法律知識或備有法律顧問,以免侵權觸法。

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超商不比市占率 改搶「皮夾占有率」

2012-12-03  TCW
 
 

 

去年以來,藥師公會數度發聲抗議,因為衛生署正研擬,將開放止痛藥、胃藥、感冒藥等藥品,在一般商品通路如超商、大賣場等地點販售,雖是以民眾用藥安全為由而反對,事實上,這些藥師真正擔心的是,一旦開放全台近萬家超商販售這些一般常用藥品,藥局生意將大受影響。

這不是引發爭議的個案,過去超商開始販售國內線機票,或推出台胞證加簽代收送服務,都引起旅行社等相關業者反彈,他們擔心的都是同一件事:只要如螞蟻雄兵般的超商跳進來該產業內競爭,很難打得過!

「外面看會覺得好像我們都是壞人,到處搶人家生意,其實我們也是為了求生存啊,不做創新就要轉盈為虧了。」全家便利商店執行副總經理葉榮廷說,這個產業競爭激烈,同質性高,複製既容易又快,但淨利率很低(編按:去年統一超五‧一八%,全家二‧一二%),為了讓企業能夠存活並持續成長,只能不斷創新。

統一超光熟食營收,已超越麥當勞

「他們的創新來自於競爭,」高雄第一科技大學行銷與流通管理系副教授吳師豪說得更直接。他指出,若以全台人口除以便利商店數,台灣每家便利商店能夠分配到的人口數,是全世界最少的,加上店數早在幾年前就已飽和,所以目前便利商店的競爭,已經由「市場占有率」的概念,演變成「顧客占有率」。

市場占有率指的是,某公司的實際銷售量占該產業市場之整體實際銷售量的比率,業者之間搶的是同一塊市場大餅。而顧客占有率指的是在同一名顧客的可支配所得中,某公司可以賺取多少,也可稱為「皮夾占用率」,就是能從一位顧客身上皮夾內拿走多少錢。

吳師豪指出,百貨公司目前仍處於市占率的競爭,所以不易把市場做大,反而變成業者彼此間廝殺。Sogo百貨營業總經理李光榮坦承,現在已經是價格促銷的流血戰,折扣越打越低,每年的平均毛利率也以○‧二到○‧三個百分點的速度下滑。

反觀便利商店,業者之間競爭同樣激烈,但卻沒有走向絕路、逼死對方,原因就在於他們的創新來自於顧客占有率的思考。

如何提高顧客占有率?葉榮廷指出,提高消費者的來店次數與購買頻率,是最基本的做法。

例如,早期便利商店賣的是泡麵、餅乾等乾貨,保存期限長,什麼時間買、到哪裡買,其實沒有太大差異,而如今提供的商品更多是鮮食,從便當、飯糰、三明治到沙拉,賞味期限越來越短,讓消費者在某個特定時間內,就只能在便利商店買到這樣的商品,等於增加消費者走進便利商店的頻率。

去年營收近一千二百億元的統一超,賣熟食等品項的食品服務類占比達一六‧三%,營業額逾一百九十億元,超越麥當勞、王品集團,成為台灣最大連鎖餐飲通路。

連廁所都有,開拓熟客以外的客層

現在,超商戰爭搶進服務性商品市場,要開拓出原本不會在便利商店消費的顧客,便利商店犧牲空間,拓建沒有直接收入的洗手間,就是這個概念的展現。

以全家便利商店的服務性商品為例,到店取貨今年預估將超過一千二百萬件,對公司整體獲利貢獻可達一成。統一超商ibon購票系統近期陸續搶下五月天、蔡依林等熱門歌手獨家售票權,成為年代、寬宏等售票系統最大競爭對手。

而業內的競爭,反而變成「促進」雙方創新的重要因素。高雄第一科技大學行銷與流通管理系教授許英傑觀察,因為模仿與複製相對容易,且有時還有來自於加盟者的壓力,許英傑說,雙方會有「你有,我也要有」的心態,當兩家、甚至三、四家都跟進時,影響力更大,結果是,一起炒熱市場,把餅做大,反而移轉或改變了消費者既有的消費形態。

不過幾年時間,誰想得到我們可以在便利商店借廁所!或許哪一天,我們可以在便利商店做健康檢查,也不用太驚訝。

 
超商 不比 市占 占率 改搶 皮夾 占有 有率
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早餐店苦戰超商 延長戰術救營收

2013-02-04  TCW
 
 

 

你知道台灣傳統早餐產業目前面臨多大的生存壓力嗎?

根據台灣連鎖暨加盟協會統計可發現,二○○八年到二○一一年,前十大早餐品牌連鎖店減少了六百四十家,減少幅度約為七%。當便利商店與麥當勞、肯德基、摩斯漢堡等連鎖速食餐廳競相切入下,台灣速食餐飲協會理事長、萬佳鄉總經理林良田估計,這至少搶走了傳統早餐店一成客源。台灣連鎖暨加盟協會秘書長洪雅齡則沒有如此樂觀,她估計傳統早餐營收減少兩成以上。

好光景不再鼎盛時,單店可日賺兩萬

成立二十六年、台灣第一波成立連鎖加盟早餐店、市場第二大的麥味登,最能感受到上述壓力,有一千五百家加盟店的麥味登,幾年來店數沒有增加,雖然近五年每年營收成長率仍維持約三%到八%。但要撐住此局面,背後需要經過幾波辛苦的轉型,這也是台灣傳統早餐業面臨的處境。

麥味登成立於一九八七年,當時麥當勞剛帶起台灣外食連鎖概念,但以午、晚餐為主。麥味登切入早餐市場,大受歡迎,競爭者又不多。擁有麥味登品牌的超秦企業總經理卓元裕說,當時生意好的加盟店一天可以賺到兩萬多元。好光景雖然在二○○○年後,吸引數十家連鎖品牌加入競爭,但是,市場大餅變大,仍讓各家業者雨露均沾。當時,一個加盟主平均月營收約五、六十萬元。

二○○九年,統一超商開始推出了三十九元的早餐組合增加商品種類,積極搶攻早餐市場,其他便利商店也開始陸續加入戰局。同時,麥當勞、摩斯漢堡等速食餐廳也延伸至早餐時段,就連四海遊龍、八方雲集、三商巧福等也開始賣起早餐。面對跨業態經營的業者分食市場大餅,卓元裕開始推行改革,最大的改變就是加入早午餐,推出新餐點。

改變形態應戰租金與設備都成沉重壓力

麥味登第一波轉型,就是做早午餐生意。超秦企業速食餐飲事業處副總經理卓靖倫推算,增加經營午餐時段這三小時,除延長營業時間之外,午餐的客單價也比早餐高出三、四十元以上,約可讓單日單店營收增加二○%,也就是由原本平均約八千到一萬元,成長至一萬至一萬二千元,換算下來,一個月可多賺六萬元,扣除成本五○%,約為三萬元。

雖然,以分攤固定成本的觀點,延長營業時間的確可增加效益,而且午餐餐點比起早餐的利潤更高。但是以實際的收入來看,早餐時段共五個小時,營收約一萬元,平均每小時可賺兩千元;而中餐時段三小時,營收兩千元,每小時約七百元,也就是說,比起早餐,中餐的經營效益,只剩下快三分之一。

麥味登從二○○八年開始推行這種早午餐經營形態的店,但目前只有約三百五十家店。相當於全部店的二三%。卓靖倫說,早餐店的經營十分辛苦,通常必須早上三、四點就起床開始準備,到十一、二點時,已接近八小時。通常已經沒有體力再撐三小時。

而且早午餐或午餐以內用居多,設備還須添購,整體而言需要三萬至五十萬的資金。目前仍維持只賣早餐的麥味登北投復興店老闆鄭先生說,總部有一直來說服,希望他們改成新形態店型,可以增加收入,但如果要賣早午餐,勢必要換成大一點的店面,租金壓力又是另一個沉重負擔。

未來經營難題不跟進加盟主該留或砍?

但,只做早午餐還不夠。現在,麥味登第二波轉型,要開出全日店,打算連晚餐一起賣,可想而知,全日經營形態更複雜,投資成本大,對加盟店壓力太大,麥味登因此計畫以直營為主,現在,全台共二十五家全日店,其中十五家為直營,十家為加盟,公司目標在二○一五年開出一百家全日店。

現在的麥味登知道,唯有更年輕化,轉型才能存活。所以也找來林依晨等藝人代言,去年更投資數百萬元贊助拍攝電視偶像劇。但更根本的問題是,傳統的加盟者已經沒有體力與資金,跟上改變的腳步。

卓元裕說,早期加盟者跟了他十幾二十年,都有感情了,捨不得把他們換掉,也因此,雖已推廣這種賣早午餐的新店型五年以上,但目前仍約有一半的店數為紅黃色招牌組合的傳統舊店鋪。卓靖倫坦言,這種績效和情感面之間的問題與取捨,是他未來的重大挑戰。

這其實不是特例,包括如瑞麟美而美、弘爺、東方美、萬佳鄉等前幾大業者,近年來的店數都大幅衰退,加盟店主單店經營壓力大,有的乾脆收掉,有的想辦法「跑貨」,不和總部採購;而總部也紛紛力圖轉型,增加直營店,往午餐、咖啡店、輕食等轉型。當所有業態幾乎都跨界競爭時,這是所有傳統早餐連鎖加盟店業者,需要解的難題。

【延伸閱讀】傳統早餐店式微,6大品牌店數銳減——前10大連鎖早餐店店數增減

品牌:拉亞漢堡2008年店數:5142011年店數:603增減:+89

品牌:早安美芝城2008年店數:10002011年店數:1003增減:+3

品牌:麥味登2008年店數:15002011年店數:1500增減:0

品牌:巨林美而美2008年店數:10002011年店數:1000增減:0

品牌:吉得堡2008年店數:3712011年店數:352增減:-19

品牌:弘爺2008年店數:8362011年店數:800增減:-36

品牌:呷尚寶2008年店數:3002011年店數:250增減:-50

品牌:萬佳鄉2008年店數:3652011年店數:253增減:-112

品牌:東方美2008年店數:10002011年店數:800增減:-200

品牌:瑞麟美而美2008年店數:29152011年店數:2600增減:-315

品牌:前10大總和2008年店數:98012011年店數:9161增減:-640

資料來源:台灣連鎖店年鑑

早餐 苦戰 超商 延長 戰術 救營 營收
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超商工讀生 33歲躍登15元咖啡王

2013-07-29  TCW
 
 

 

台中太原路不起眼的角落裡,竟然有一家歐客佬咖啡(OKLAO),掌握了寮國出口到台灣五成以上的咖啡豆,從壹咖啡、長榮桂冠等五星飯店通路,甚至韓國連鎖咖啡店都會用到它的咖啡豆。

到了歐客佬,更訝異的發現執行長王信鈞竟然才三十三歲,還一身Burberry襯衫、愛馬仕皮帶,開著保時捷,十足大明星派頭。

自認不是讀書的料小七打工,做到讓人挖角

但在二○○五年之前,王信鈞還只是一個7-Eleven的夜班工讀生、受雇到越南看工廠的台幹。當台灣的平價咖啡市場被八十五度C、7-Eleven等業者占據,市場飽和,甚至過度競爭之時,他夠狠,用別人三分之一的價格切入市場,成為年營業額破億元的寮國咖啡豆進口大亨。

能夠有今天,竟然是從到7-Eleven當夜班工讀生開始的。十七歲的王信鈞自認不是念書的料,因為不想花錢被家裡管,決定到7-Eleven打工。「接觸服務業,讓我學會做生意,」王信鈞說,自己之前覺得沒必要接觸陌生人,甚至連歡迎光臨都說不出口;直到店長嫌他業績差,強迫他主動跟客人推銷,才逼得他每天從不斷練習喊「歡迎光臨」開始,到後來即使是到其他家超商,聽到叮咚聲也會喊歡迎光臨……。

他觀察到店長跟每個客人都熟,記得很多人名字,不服輸的他也漸漸卸下心防,勇敢面對人群,努力服務客人。知難行易,當他發現邊聊天邊工作,除了能讓時間過得更快,也賺到樂趣和親和力,做到連鄰近的加盟店主都來挖角。

個性都能改變了還有什麼不能變,他學到沒有不可能,成了他後來自己創業的能力。二○○五年,王信鈞在越南受雇於人,讓當時二十五歲的王信鈞有接觸咖啡豆的機會。

大膽到寮國設公司雨季一來,三百萬泡湯

沒想到自己帶回的寮國咖啡豆,受飲料大廠青睞,加上當時咖啡豆價格不透明,一個貨櫃竟可以大賺三十萬,「全世界第一大期貨是石油,第二大就是咖啡,」他盤算著,台灣咖啡豆市場有高毛利,所以心一狠,到寮國設公司、種咖啡,把手邊可運用的六百萬現金放手一搏。

人算不如天算,他第一年因為專業不足,選在雨季栽種的咖啡全部泡湯,損失三百萬元,又遇上國際咖啡豆價格轉趨透明,賣給大廠利潤只剩原先十分之一,苦無獲利管道,逼得他只好回台自建通路「再難做也要去嘗試。」

回台開店的二○○九年,市場早已經有星巴克、八十五度C、壹咖啡等咖啡連鎖品牌占據市場,他要以名不見經傳的後進者身分進入飽和市場,談何容易。

賣咖啡被客人問倒發狠搜刮書、生豆做研究

「只要看得到細縫,我就想做這個生意,」王信鈞狠勁十足,一口氣破壞市場價格,推十五元現沖咖啡。台灣精緻咖啡協會前秘書長吳儉文不諱言,歐客佬最早確實是以價格破壞者的寮國咖啡竄紅,當時業界多認為它不可能賺錢,甚至質疑是加盟吸金手段。

「十五元咖啡只是門票,」王信鈞透露,他這一招是跟八十五度C學的,要讓消費者「物超所值」,其實他要做的是毛利率破五成的咖啡豆生意。結果十五元咖啡一度暴紅,最高峰一個月銷上萬杯。

站穩第一步,但他只賣寮國咖啡豆,客人問起其他咖啡豆,門外漢的他竟一問三不知,賣咖啡不懂咖啡豆,這是個羞辱。

認輸就沒了,他選擇硬拚到底,把自己變身咖啡狂,除搜刮市面上國內外三十多本咖啡書籍,一本至少看兩遍,再把所有客人問起的全球主要產地咖啡生豆全買回來,為了解不同品種咖啡風味,還土法煉鋼親自實驗,一天最多喝五十杯咖啡,害的他連續兩天沒辦法睡覺,但他不在乎。

所以遭同業中傷是「化工博士」,賣的十五元咖啡不能喝,原物料也是低價品,他拚著一股狠勁,也要朝精品咖啡轉型。

這個狠勁,讓目前歐客佬店面架上共有約上百種各國咖啡豆,價格從半磅一百五十元到五千元都有,咖啡器具則超過七百種,要拚全台最齊全的咖啡豆相關產品連鎖通路,就是不讓別人看不起他。

接著他還用平價咖啡的價格賣精品咖啡,從一杯十五元賣到三百元,藉此養出自己的咖啡生豆生意。原來,他自產自銷免去進出口、盤商抽成,還投資烘焙廠,連美工、包裝、印刷通通垂直整合自己來,所以有空間用交叉補貼方式讓出部分飲品利潤,變相用買一送一的五折促銷價讓消費者喝到平價精品咖啡,高低價互相配合再滾出咖啡豆生意。

「當市場只剩縫隙,你要大膽踹開它才有機會,」王信鈞觀察,平均一百個喝咖啡人口中,會自己煮的不到五個,他要敲開的正是這個空缺,四年來,從第一間咖啡店年營收僅一百萬元,進階到目前全台通路超過二十間,去年總營收破億,讓昔日的7-Eleven工讀生變台灣咖啡界的後起之秀。

超商 工讀生 工讀 33 歲躍 躍登 15 咖啡
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超商香蕉不能論斤賣?

2-13-11-25  TCW
 

去便利商店買過香蕉的人會發現,那裡的香蕉是算「根」賣的,但菜市場水果攤的香蕉卻是算「斤」賣的,為什麼會有這種差別?

去便利商店的消費者,就是著眼「便利」兩字。他們或是上班族,或是趕路臨時經過,其時間成本很高。便利商店的「便利」,正在於節省時間。

超商不只要節省顧客排隊結帳的時間,還要節省其篩選產品品質的時間。若產品品質無法一眼辨認,要顧客花時間才能挑出質量適合的產品,便利商店的「便利」就失去意義,想省時間的顧客就不會上門。

判斷水果品質,顧客會用最簡單的方法,那就是看其外觀大小。例如,香蕉外皮太綠、或有太大黑斑,就可判斷其品質不佳。此外,顧客也會挑出大小適度的香蕉,以符合他們所支付的價格。

但不管消費者是以貌取「蕉」,或選大棄小,這些動作仍要花時間。若超商賣的香蕉,也要顧客花時間挑三揀四,超商就一點也不「便利」,想省時間的顧客就不會去超商買香蕉了。

因此,超商賣的香蕉,必是以「節省顧客挑選時間」為前提,這就須超商把所有香蕉的外觀大小都弄得差不多,讓顧客挑這一根和那一根毫無差別。就如顧客在超商買可樂,買這一罐和那一罐完全一樣,才能節省時間。

實際觀察超商賣的香蕉可發現,這些香蕉的大小外觀幾乎一樣,不會出現這根比那根短很多,或這一根較綠、那一根卻較黃。也就是說,這些香蕉都是「標準化」產品,放在架上給顧客購買前,超商早已先行挑選。凡是大小外觀相差太多,就會被放棄。唯有讓香蕉外觀大小彼此一致,才能節省顧客挑選時間。

既然架上香蕉都標準化,那麼以「根」而非以「重量」計價,才是超商最優選擇。因為若以重量計價,超商還須先定出一公克多少錢,再把每根香蕉秤重標價,反而耗時費事。既然每根香蕉外觀大小都已一致,直接按「根」定價就可省下秤重的麻煩,這就是超商香蕉按「根」計價的原因。

相對的,光顧菜市場水果攤的人,多是想省錢的家庭主婦,她們不介意花時間精挑細選,提供她們節省時間的「便利」沒有意義。水果攤賣的香蕉,就不會像超商賣的一樣「標準化」,而是一串四、五根,每根長度大小不同,外觀也有極大差異。

這種外觀、大小差異極大的產品,若以「根」來定價,那水果攤就得為每根大小、外觀不同的香蕉個別定價,反而增加麻煩。於是水果攤才按「重量」定價,定出一斤多少錢,家庭主婦慢慢挑出各串香蕉裡她們想要的。這就是為何超商香蕉按「根」定價、水果攤香蕉卻按「斤」定價的原因。

超商 香蕉 不能 論斤 斤賣
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因應電子商務衝擊 創新是勝出關鍵 超市服務超商化 全聯敲響戰鼓

2014-01-13  TWM
 
 

 

儘管景氣溫吞、成本壓力龐大,便利商店業靠轉型策略,繳出連年高成長。

全聯進入徐重仁時代,除持續擴張據點,勢必要推出更多創新服務,因應電子商務衝擊,才能強者恆強。

撰文‧周岐原

油電雙漲、薪資停滯、原物料價格攀升,國內零售業遭遇的諸多挑戰,讓經營壓力似乎遠大過機會;儘管如此,整體零售通路的銷售金額,仍繳出年成長三%成績單。當投效全聯福利中心(簡稱全聯)的徐重仁,高喊要為台灣帶來第二次流通業革命,其實,零售業者早已積極創新,各自尋求新的利基。徐重仁返回戰場,勢必將原本的戰火燒得更旺!

超商商品內容向超市靠攏 營收邁大步二○一三年,台灣零售業市場規模應在一兆元之上,可望再度改寫歷史紀錄。然而藏在金額背後,各個次產業的營業額,成長率悄悄出現轉折,數字透露的意涵,是台灣消費者掏錢的方式、對象,逐漸生變。

以產業區分,截至一三年十一月為止,便利商店業營業額達到二五三六億元新台幣,落後百貨業的差距,僅僅不到四%;至於超市、量販店與其他零售業三者,各自營業額都在一五○○億元上下。

由成長率來看,便利商店的營業額,在近年溫吞的商業景氣中,表現較為突出。例如一二年,全體便利商店營收年成長達八.八%,一三年雖走緩,但仍有三.六%;超市類通路,受全聯擴張、營收上看六九○億元帶動,營收成長則有四.六%;至於量販業,則因發展相對趨緩,年成長率只剩下○.六%。

便利商店業能在逐漸不利的市場氛圍中,連續三年讓營業額成長逾五%,祕訣在於,統一超商7-ELEVEn與全家兩大體系不約而同發展大店化、多樣化鮮食的經營路線。這個策略一方面提高營收、拉抬獲利,二方面也延長消費者逗留時間,強化購物的忠誠度。

以統一超商為例,年報資料顯示,公司經營策略,是以「自助簡速餐廳」定位切入餐飲市場;自有平價品牌,商品種類也從最初的零食,擴展到衣物、酒類、燈具等日用品,儼然有小型超市的格局。從店面到產品,統一超商力求轉型,讓稅後EPS(每股純益)在四年內,由三.九元攀升至六.五三元。

「環境不理想」,商業發展研究院院長許英傑教授指出,經濟部統計數據反映的是,經營實體產業越來越困難。他分析:「店租、水電費用,以至於基本工資等人力成本,對業者壓力都很大。尤其零售產業中,聘用很多工讀人員,基數雖然不高,但整體成本還是在提高。」除了成本壓力,台灣零售業還面臨三大考驗。首先,人口結構的變化,讓不同零售次產業,例如量販店出現由盛轉衰的轉折。單身、老齡化族群增多,使得便利商店內一人份、小包裝的數量大行其道,無形中對強調低售價、大量的量販業,造成衝擊。

此外,許英傑更強調,通路提供的服務、產品,也會越來越近似。許英傑舉例,當百貨公司設置美食街,作為吸引消費者上門的「帶路貨」,便利商店也大打鮮食牌,靠推出多種水果、主餐組合,區隔原有的飲料、食品。「各種通路之間,也會彼此模仿、學習,未來的零售業,不再是店對店的競爭,而是體系與體系、產業與產業的競爭。」超市服務向超商靠攏 產業界線模糊不僅如此,因管理實體店面成本無法負荷,年輕族群選擇熟悉的網路創業,這股趨勢形成的浪潮,已經反過來侵蝕不少零售業既有版圖。「超市比百貨低價,量販比超市低價,電子商務流行後,比全部實體通路都便宜!」許英傑坦言。

受電子商務影響,許英傑預期,介於量販業與超商業間的超級市場,未來強調低價之餘,勢必得提升服務的價值,藉此降低電子商務的影響力。換言之,由徐重仁掌管的全聯,除了擴張據點數,也將實驗更多創新服務。最近推出的刷卡服務,可藉此掌握消費者購物偏好,提升銷售效率。許英傑分析:「整合資訊流、物流、金流的業者,在未來將強者恆強。」

因應 電子 商務 衝擊 創新 勝出 關鍵 超市 服務 超商 全聯 敲響 戰鼓
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兩超商點火 老店新鋪掀冰品大戰 霜淇淋憑什麼熱賣一整年?

2014-03-03  TWM
 
 

 

去年一整年,「霜淇淋」成為冰品市場的關鍵字,繼兩大便利商店推出霜淇淋,點燃了冰品市場的戰火後,陸續也有不少「專門店」引進日本的霜淇淋。究竟這是一個老產品的新生,或是下一個蛋塔效應?

撰文‧許瓊文

上週六在台北市東區街頭出現了大排長龍的景象,這些人潮穿著白色的衣著、配件等,為了最熱門的霜淇淋而來。

號稱冰淇淋界的勞斯萊斯,在日本東京、大阪等地區相當受歡迎的「Shiroichi白一生淇淋」,經過代理商黃少福來公司一年時間的溝通後,引進台灣。

最讓消費者期待的是經過十秒後放入冰箱冷凍,表面形成的霜會產生清脆口感,也讓這一支要價一五○元的頂級冰淇淋,被稱之為「十秒生淇淋」。

草莓口味吸引排隊熱潮

時間回到去年三月,從全家便利商店率先推出霜淇淋,開啟了霜淇淋旋風,讓全台灣為之瘋狂,接著去年十月開始推出「巧克力口味」霜淇淋,也仍持續受到廣大的關注與迴響。

幾乎同一時間,統一超商也不遑多讓,在極短時間內獨家取得日本北海道十勝四葉乳業合作,推出北海道牛奶霜淇淋。

今年二月情人節,全家更增加口感酸甜應景的「草莓口味」,再度造成消費者排隊搶購的熱潮。

正因為台灣兩大超商通路接續推出霜淇淋這項新產品,「霜淇淋」從去年開始到現在,整整「夯」了一年。加上陸續有霜淇淋的「專門店」出現,例如「日本Shiroichi白一生淇淋」以及永康街的「8%ice冰淇淋專賣店」等。

皇家可口副總裁周明芬除了是全家便利商店霜淇淋的原料供應商,同時手上也掌握卡比索冰淇淋、杜老爺冰淇淋等知名冰品品牌。她表示,冰淇淋從它的物理性質可以分為「Hard ice cream」以及「Soft ice cream」,一般餐廳或美式品牌專賣店的冰淇淋屬於Hard ice cream,溫度大約在攝氏負十八度左右,「這一直是台灣冰品市場的主流,每年的整體市值大約在三十億元左右。」而現在便利商店推出的霜淇淋,其實在台灣市場早已存在,一些老品牌例如麥當勞「蛋捲冰淇淋」及義美,早就有提供霜淇淋這項產品。「這些溫度在攝氏負八度左右的霜淇淋,過去因為機器設備必須清洗,難以維持品質,加上單價不高,因此過去並不普遍。」周明芬說。

正是因為機器的改良,有全自動清洗功能,且提供消費者更好的原料及口味,讓霜淇淋這個「老商品」重新變得熱門。

日系霜淇淋挑戰美式冰淇淋全家便利商店鮮食部部長林純如觀察日本市場,霜淇淋是男女老少都喜愛的商品,根據統計,平均一個日本人一年約食用三支霜淇淋,「台灣氣候比日本更有條件開發冰品,若以日本的數據推估,台灣一年霜淇淋銷售量可超過六千萬支。」根據麥當勞提供的資料顯示,前年一整年大約銷售一千六百萬支蛋捲冰淇淋,去年則成長到兩千萬支,堪稱台灣蛋捲冰淇淋銷售第一通路;但是全家便利商店很快地從去年三月到今年二月,以不到一年的時間,總銷售量便超過一千二百萬支。

即使如此,全家在全台也只有五百多家店舖有銷售霜淇淋,統一超商也只有近三百家。「未來若是成為全店操作的話,有可能會像咖啡一樣,成為便利商店的固定長銷產品,為超商帶進來客數及固定的營收。」連鎖加盟協會理事長洪雅齡分析。

代理日本最大霜淇淋製造機NISSEI(日世)的佳敏企業業務陳先生觀察,日本早就有一支上百元霜淇淋,而且大街小巷都買得到,對比日本市場,台灣仍有很大的成長空間。據瞭解,在超商引進霜淇淋後,日本的機器幾乎供不應求,無形中也產生了「飢餓行銷」,反而讓消費者更加期待。

「消費者會漸漸發現,霜淇淋的口感並不比美式的冰淇淋差,價格又親民許多,而且可以拿著走、很方便,加上口味也有越來越多的變化,除了原本的香草、牛奶、巧克力、草莓,也有抹茶等特殊口味推出。」洪雅齡指出。

但是,這會不會又是另一個蛋塔效應?

統一超商公共事務室公共關係TEAM經理林立莉觀察,霜淇淋的製作因為進入門檻低、變化少,因此考驗各個通路、品牌的行銷包裝能力,「霜淇淋通常不是消費者進入店裡主要購買的商品,而是附帶隨手購買。所以要設立『專門店』,就必須考慮到產品夠不夠多樣,且定價能不能被消費者接受。」林立莉提醒。

不只是超商看到這個商機,超市也快速地跟進,包括松青、頂好開始販售霜淇淋,而大型量販店如好市多,內部也正在評估合適的機型、口味,將在甜品品項中考慮加入霜淇淋。

越來越多通路加入,在這場霜淇淋的戰場中,誰是贏家還很難說。但是可以確定的是,消費者可以有更多的選項,享受到更多好吃的霜淇淋。

時間回到去年三月,從全家便利商店率先推出霜淇淋,開啟了霜淇淋旋風,讓全台灣為之瘋狂,接著去年十月開始推出「巧克力口味」霜淇淋,也仍持續受到廣大的關注迴響。

幾乎同一時間,統一超商也不遑多讓,在很短的時間獨家與日本北海道十勝四葉乳葉合作,推出北海道牛奶霜淇淋。

在今年二月情人節,全家更增加了口感酸甜應景的「草莓口味」,再度造成消費者排隊搶購的熱潮。

正是如此,台灣兩大超商通路接續推出霜淇淋這項新產品,「霜淇淋」從去年開始到現在,整整「夯」了一年。加上陸續有霜淇淋的「專門店」,例如「日本Shiroichi白一生淇淋」以及永康街的「8%ice冰淇淋專賣店」等。

皇家可口副總裁周明芬除了是全家便利商店霜淇淋的原料供應商,同時手上也掌握卡比索冰淇淋、杜老爺冰淇淋等知名冰品品牌。她表示,冰淇淋從它的物理性質可以分為「Hard Ice cream」以及「Soft Ice cream」,一般餐廳或美式品牌專賣店的冰淇淋屬於Hard Ice cream,溫度大約在負十八度C左右,「這一直是台灣冰品市場的主流,每年的整體市值大約在三十億左右。」周明芬說。

而現在便利商店推出的霜淇淋,其實在台灣市場早已存在,一些老品牌例如麥當勞「蛋捲冰淇淋」以及義美,早就有提供霜淇淋這項產品。「這些溫度在負八度C左右的霜淇淋,過去因為機器設備必須清洗,難以維持品質,加上單價不高,因此並不普遍。」周明芬說。

※日系霜淇淋加入 挑戰原有美式冰淇淋市場正是因為機器的改良?I是全家在機器清洗上突破障礙了嗎?讓清洗變得方便容易,加上廠商有更好的原料配方?I可以具體一點嗎?,提供消費者更高品質的產品,讓霜淇淋這個「老商品」重新變得熱門。

全家便利商店鮮食部部長林純如觀察日本市場,霜淇淋是男女老少都喜愛的商品,根據統計平均一個日本人一年約食用三支霜淇淋。「台灣氣候比日本更有條件開發冰品,若以日本的數據推估,台灣一年霜淇淋的銷售量可超過六千萬支」。

根據麥當勞提供的資料,前年一整年大約銷售一千六百萬支蛋捲冰淇淋,去年則成長到二千萬支,堪稱銷售台灣的蛋捲冰淇淋第一通路;但是全家便利商店很快地在去年三月到今年二月,不到一年總銷售量便超過一千二百萬支。

即使如此,全家在全省也只有五百多家店舖有銷售霜淇淋,統一超商也只有三百多家,「未來若是成為全店操作的話,有可能會像咖啡一樣,成為便利商店的固定長銷產品,為超商帶進來客數以及固定的營收,」連鎖加盟協會理事長洪雅齡分析。

過去台灣主要的冰品,都是以美式的冰淇淋為主,如哈根達茲或是酷聖石(Cold Stone)等,隨著超商的引進,這種所謂的Soft Ice Cream的日式霜淇淋成為去年冰品最夯的話題。

代理日本最大霜淇淋製造機NISSEI(日世)的佳敏企業業務陳先生觀察,日本早就有一支上百元霜淇淋,而且大街小巷都買得到,對比日本台灣還有很大的成長空間。據瞭解,在超商引進霜淇淋後,日本的機器幾乎供不應求,也無形中產生了「飢餓行銷」,反而讓消費者更加期待。

「消費者會漸漸發現,霜淇淋的口感並不比美式的冰淇淋差,價格又親民許多,而且可以拿著走很方便,加上口味也有愈來愈多的變化,除了原本的香草、牛奶、巧克力、草莓,也有抹茶等特殊口味推出,」洪雅齡觀察。

但是,這會不會又是另一個蛋塔效應?

統一超商公共事務室公共關係TEAM經理林立莉觀察,霜淇淋的製作因為進入門檻低、變化少,因此考驗各個通路、品牌的行銷包裝能力,「霜淇淋通常不是消費者進入店裡主要購買的商品,而是附帶隨手購買,所以要設立『專門店』,就必須考慮到產品夠不夠多樣,且定價消費者能不能接受,」林立莉提醒。

一支小小的霜淇淋,只需要三十五元就可以買得到的小確幸,的確吸引不少上班族、小資女的青睞,洪雅齡觀察,不少到便利商店不喝咖啡的族群,會願意選擇霜淇淋作為飯後甜品。這證明霜淇淋是不受天氣、性別、年齡,幾乎適合各種族群的商品,在進駐超商通路後,「應該不致於像蛋塔一樣,一下子就消失了,」洪雅齡樂觀地表示。

不只是超商看到這個商機,超市也都快速地跟進,包括松青、頂好也都開始販售霜淇淋,而大型量販店如好市多,內部也正在評估合適的機型、口味,也將在甜品的品項中考慮採用霜淇淋。

愈來愈多通路的加入,在這場霜淇淋的戰場中,誰是贏家還很難說,但是可以確定的是,消費者可以有更多的選項,享受到更多好吃的霜淇淋。

國內霜淇淋品牌比一比

麥當勞 全家 義美 統一單價 15元 30、35元(依口味而定) 25~45元(依口味而定) 35元銷售店數 414家 562家 約80家 近300家

去年銷售量

2000萬支 1200萬支(去年3月到今年2月止) 不提供 10萬支(10天10家店)

超商 點火 老店 新鋪 冰品 大戰 霜淇淋 什麼 熱賣 整年
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現金、信用卡、便利超商、貨到付款都是勁敵 銀行和第三方支付業者賽跑鳴槍!

2014-04-07  TCW
 
 

 

第三方支付商機無限大,不論是網路業者、支付業者、銀行業者都積極搶進,但國人大多手持數張信用卡,加上便利超商普及,第三方支付的餅能做多大?

撰文‧張舒婷

延宕已久的「第三方支付專法」,近期終於有所突破。消息指出,由於第三方支付的不少服務內容,皆與金流管理息息相關,行政院傾向由金管會擔任主政機關。

儘管專法姍姍來遲,不過國內的第三方支付服務業者,已逐漸邁向百花齊放的階段,除了PChome網路集團旗下的支付連外,還有智冠轉投資的智付寶、歐買尬子公司歐付寶、Yahoo!奇摩的輕鬆付等。

廣義來講,所謂「第三方支付」是指由買賣雙方以外的第三方獨立機構提供的交易平台。目前在行之多年的信用卡交易、電子商務付款的業務上,早已看到銀行搶進「第三方支付」的動作。但近來常被提到的「第三方支付」,則是指非金融業者,尤其是電子商務的網路業者,自行辦理第三方的角色,故被視為電子商務的重要里程碑,其實國內銀行早就垂涎三尺,更讓競爭白熱化。

挑戰一

消費者要重新建立付費習慣光是去年,就有玉山銀行宣佈與歐付寶合作、永豐銀行推出「豐掌櫃」,以及第一銀行「第e支付」業務與中國知名網路業者騰訊集團旗下「財付通」合作,提供台灣企業商品透過網路銷售至大陸的收款清算服務。今年三月,全台信用卡發卡量第一的中國信託,也宣佈推出「pockii」平台。

金融機構、非金融機構皆紛紛搶進第三方支付業務,「愈多人一起做,餅就愈大!」歐付寶總經理林一泓樂觀以待。

「二○一三年,台灣使用第三方支付的『非現金消費』佔民間消費比率僅二二%,反觀美國、香港、新加坡等先進國家地區,均在三○%左右,韓國更高達六○%到七○%。」中國信託信用卡暨支付事業總處副總經理徐鋒志一語點出,國內的非現金第三方支付產業,還有無限成長空間。不過他認為,後發的非金融業者,要搶食第三方支付業務的餅,誰能勝出?有待時間證明。

挑戰之一是,台灣地狹人稠,三步一超商、五步一家銀行分行,民眾買賣物品時,超商取貨、ATM轉帳或臨櫃匯款,早已便利十足。

「第三方支付當然能解決一些網路交易的payment(付錢)問題,滿足一部分人的需求,像是拿不到信用卡的人,但在國內並不多。」徐鋒志說,國內信用卡持有人約在九百萬到九五○萬人之間,持有簽帳卡者也有幾百萬人,這些人之外,就是第三方支付業務的空間。

只是多數國人擁有信用卡、簽帳卡,也習慣用這些工具消費,顯見卡片才是支付主流;再者,貨到付款、超商取貨者也大有人在,民眾要重新建立起到其他第三方支付工具儲值後再結帳的習慣,仍需要時間。

既然如此,為何銀行業者又要大力搶攻第三方支付平台?答案是:多經營一個支付品牌,打入以前無法接近的客群。

挑戰二

銀行業者搶攻非卡友客群

事實上,在第三方支付的戰場上,兩造廝殺是完全不同的考量。對銀行而言,這只是賺取一%左右手續費的蠅頭小利而已;但銀行眼中的「小草」,可是網路業者眼中的「大樹」,例如現在已正式上線服務的淘寶網支付寶、美國的paypal,毛利動輒二到三成,與銀行業的策略思惟截然不同。

「非金融業者期待開放第三方支付業務,主要是為了加快交易速度,衝高業績。」永豐銀行發言人陳亭如表示。因此,目前加入第三方支付戰局的國銀,必須落實風險控管,將利差嚴格維持在幾個BP(一基點為○.○一%)以內;但網路的第三方支付業者,只要控制在三十個BP就足以承受呆帳風險,雙方情況大相逕庭。

不過,網路業者並不悲觀,Yahoo!奇摩拍賣暨超級商城副總經理王志仁表示,十多年前,電子商務崛起,有人主張「地廣人稀地區才有電子商務發展空間,不適用於台灣」,但觀察國內發展至今,網路交易蓬勃,完全推翻這種說法。

王志仁分析,現代人愈來愈習慣利用零碎時間購買必需品,如此就會極度仰賴行動商務,進而帶動第三方支付平台的普及率。以Yahoo!奇摩為例,目前電子商務平台已有六五%交易透過輕鬆付完成,估計再過半年就會來到一○○%。

國內第三方支付的餅,究竟能被做多大,雖無定論,但不論是銀行或其他第三方支付業者,雙方皆有的認知是:任何支付工具的誕生或創新,最終目的都只有一個:更貼近消費者,讓交易更安全、迅速完成。

雙方也不諱言,不管是金融或非金融機構提供的支付工具,最大競爭對手不是同業,而是民間消費仍以「現金」為大宗。此外,儘管網路上「實名認證」機制漸臻完善,但駭客入侵頻傳當下,在法制基礎穩健、消費者改變支付習慣前,還有漫長的路要走。

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