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賣電話、開計程車、洗衣服，這三 件看似無關聯的事情，唯一的連結就是「林村田」這個名字。 三十年前自行創業，成立全虹通信，林村田曾經是台灣最多門市的連鎖電信行老闆；二○○五年，他跨入計程車產業，不到六年的時間，讓台灣大車隊車隊數量成長 七‧五倍。現在，他另一項新事業也浮上檯面：洗衣代工。 「和7-Eleven合作以後，量會整個起來，有哪一家洗衣工廠可以開到近五千家分店門市？」說這話的，正是「台灣大專業洗e聯盟」的老闆林村田。今年八 月，7-Eleven推出洗衣便服務，外界好奇，超商居然能連洗衣服的服務都有！其實，這幕後推手就是他。 從開計程車到洗衣服，兩個八竿子打不著的產業，林村田卻說：「對我來說都一樣啦！因為這都是服務業，」其實，兩個產業還有一個相同處在於，都是一般人眼中 視為落後、萎縮的行業。 要知道林村田如何把冷灶燒熱的秘密之前，你必須認識這位老闆，他不同於多數人的「街頭風格」。 看準時機，趁低檔介入虧損車隊五年後淨利逾億 與其說林村田是企業家，不如說他是創業家。與他熟識多年的台灣連鎖暨加盟協會秘書長洪雅齡說，林村田很有生意頭腦，懂得「高點脫手，低檔介入」。 ○五年，他靠著精心布局，讓在虧損與損益兩平之間徘徊的全虹，被遠傳與台灣大搶標，三天之內，全虹價格更是一舉抬高三成，平均每多談一天，全虹出售的價碼 就加高一億多元，他讓徐旭東硬是多付出了四億元的成本。 神腦國際副總裁邱致中用「很會看時機」形容林村田。聽到他又投入新產業，邱致中一點都不訝異。 這位高中補校畢業的老闆，因為「看時機」的邏輯跟別人不同。所以導致今日結果也不同。 林村田將全虹通信賣給遠傳後，獲利落袋不到一年就轉戰計程車業，當時捷運正陸續開通，朋友都說他「頭殼壞掉」。不過五年後，他讓這家曾虧損超過半個資本額 的公司，去年交出營收四‧七億元，淨利超過一億元的成績單。 他說，沒有真正的夕陽產業，大家眼中的落後產業，反而是機會。「這些都不是資本很大的行業，相對的，產值也不是很大，大企業不會進來，小的又有心無力，做 不起來。」重點是，你能否帶出新價值。 計程車是一個例子，洗衣業也是。 把賠錢貨，變新興服務洗衣店暴增近五千個據點 一樣是○五年，泰利乾洗連鎖公司結束營業，因為全虹也有少部分投資泰利，對方找上林村田幫忙，他評估，「雖然我不懂洗衣業，但市場是看得到的，不會消失， 只是經營問題，」於是他投入五千萬元重建廠房，交由原經營者負責營運管理。 他是有停損算盤的： 「天底下哪有一下來就賺錢的，只是每個人的容忍度不同，這邊虧五千萬我就不做了。」 ○九年洗衣廠仍持續虧損，他親自跳下來做，並找來以前在全虹的手下大將吳村德擔任總經理。林村田雖不懂洗衣專業，但卻懂得生意基本規則，到哪裡都通用，只 要人才願意跟隨你改變。 當時林村田想過靠做直營與加盟店來增加業務量，但因成本不符放棄。最後選擇嘗試複合式經營，因對那些店來說，多增加代收洗衣業務，等於是額外的收入。當他 找上7-Eleven合作時，他說：「等於一口氣有了快五千個據點，我一輩子也開不了這麼多店！」林村田搭上全台最大超商，等於有了「隱形通路」，替工廠 帶進業務量。 林村田找出營運模式，由旗下的大將吳村德幫他做執行。 和7-Eleven合作並沒有那麼容易。從最小的地方開始， 7-Eleven要求不能用一般化學洗衣粉，改用環保洗劑； 此外，工廠的自動分配系統要重新開發，找了五家資訊公司才做出來；裝西裝的紙盒、襯衫摺疊的內襯，也找遍學校、設計、紙業公司做研發設計。最難的還是在於 流程改善，「一般洗衣店五到七天，7-Eleven要求要讓消費者能在四天之內取回衣物。」花了十八個月，這項服務終於在門市端上線。 在細節處，做高標格局要求工廠員工也要穿制服 林村田雖然每次領域跳躍都很大，但手下人才仍願意追隨，如，現在管洗衣的是全虹時代的人才。而員工也願意遵守不同於舊產業的新遊戲規則。舉例來說，他要求 他洗衣廠員工穿上制服，就像他當初要求所有計程車司機統一換上黑褲子、白襯衫。他的論點是，形於外的部分先做好，讓員工對這工作產生尊嚴與重視，才會在心 中產生認同，更認真工作。規定雖多，林村田也懂得收攏人心。洪雅齡說：「他也同時和司機搏感情，還曾帶一輩子沒出過國的司機出國旅遊。」 然而，這位有經驗的創業家，每次創業還是必須面對風險與挑戰。中華民國洗衣商業同業公會全國聯合會理事長王明山表示，便利商店和洗衣代工廠結合的模式，在 台灣算是創新，雖然日本的便利商店好幾年前就有這樣的服務，「但是日本上班族比較多穿西裝、襯衫的，台灣相對市場較小，」他說，這種生意要以量取勝，他評 估，至少要三到五年以上，才有可能賺錢。 這，可能是未來林村田的考驗，但，好點子不斷的他，腦袋中，應已想好不同版本的方案，以再創一個「高點脫手，低檔介入」的漂亮紀錄。 |
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