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中環在線:樂高、三星、豐田形象差 李華華


2008-11-26  AppleDaily


 

經濟不景,就算聖誕臨近,市民都唔敢亂使錢,被迫做個精明消費者,睇住荷包做人。噚日,國際消費者組織Consumers International(下稱CI)趁聖誕購物高峰期前夕,公佈08年6間形象最差嘅國際性公司,批評佢哋唔負責任,濫用消費者權益。

六公司上榜

呢 6間公司唔少都係港人熟悉嘅名牌,包括英國零售商Tesco(樂購)、家樂士、樂高(Lego)、醫藥公司Eli Lilly、三星(Samsung)同豐田汽車。英國零售巨人Tesco被CI抨擊,話佢唔能夠接受外界絲毫批評,泰國有3個市民喺報章批評Tesco嘅 全球性擴張策略,結果惹上官司,俾Tesco大嗱嗱索償3432萬美金(2.68億港銀)。家樂士同樂高就被指唔照顧細路仔安全,合作推出嘅積木型糖果, 好易令細路混淆積木同真糖。至於三星嘞喎,俾人鬧經營副業,唔單止做電子消費產品,仲搞埋軍火。

08年最差形象公司

Tesco行業:零售連銷家樂士及樂高行業:食品及玩具Eli Lilly行業:醫藥三星行業:電子消費產品豐田行業:汽車資料來源:Consumers International
中環 在線 樂高 高、 三星 豐田 形象 華華
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豐田的拯救者

http://content.businessvalue.com.cn/post/5809.html

2011年結束後,人們發現曾經全球最大的汽車製造商豐田汽車公司的產量下滑到全球第三,落後於通用和大眾。這樣的結果其實也在意料之中:過去3年中豐田經歷了一連串的天災人禍,而它最近面臨的最新難題是強勢的日元。

過去這3年間,豐田的掌門人是年輕的豐田章男。2009年被推上該公司總裁的位置後,他面對的是一個相當糟糕的環境。

一系列危機後,豐田章男開始尋求改變,這首先體現在公司的管理思路上。豐田章男的管理有兩大核心:第一是快;第二是靈活。通常日本公司是基於「自下而上」的管理風格,這會降低決策的效率。

豐田章男將公司董事會規模縮減了一半,精簡了管理層次。此外,他對豐田的管理方式還進行了另一項根本改變。過去,豐田的高層管理人員一直實行輪崗制度,現在,他們可以留在自己擅長的領域,充分發揮他們的經驗。

近期,豐田章男的大部分時間是在駕駛雷克薩斯,他繞過了數層管理層,直接負責該品牌。像豐田這樣大的公司的負責人將如此大的精力放在評估其產品並對 產品的微小細節進行微觀管理上,這種做法是否妥當?至少,對於史蒂夫·喬布斯和蘋果公司來說是奏效的,而豐田章男認為這同樣是自己領導力必不可少的組成部 分。「我認為豐田未來能夠在情感上增加產品對於消費者的吸引力。」豐田章男說, 「所以我認為現在需要的是真正有一位首屈一指的倡導者鼓勵人們立刻採取行動,這個倡導者要作為領導者應對所有可能出現的挑戰。」


豐田 拯救
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【放言四海】豐田怎麼成了美國車

http://www.infzm.com/content/81192

2012年7月,我到芝加哥大學法學院學習「法經濟學」。講到公司重整的時候,教授先給我們講解企業的性質。教授拿通用汽車公司為例說明這樣一個道 理:公司的價值在於組成公司的財產的價值。而組成公司的財產的價值在於,組成公司的不同利益關係人以及公司的資產之間形成的「關係」。講到這裡,教授笑著 說:「你們知道,在美國人眼裡,豐田車不是日本車,而是地地道道的美國車。豐田車生產、研發、銷售都在美國,這不是美國車嗎?」教授告訴我們:「美國人已 經從內心裡把豐田車視為美國車了!」

豐田車也是按照這種方式和美國人溝通的。打開豐田英文官網的主頁,首先映入眼簾的就是豐田曖昧地炫耀和東道國美國的關係如何密切:1957年開始在 美國營業;平均每小時在美國投入的研發費用是100萬美元;給美國帶來的直接投資額為180億美元;2011年度美國市場銷售量為1763595輛;銷售 額為249億美元;在美國生產了9款普通車型、9款混合動力車;在美國市場銷售的混合動力車超過100萬輛;為美國創造20萬個就業崗位。

美國人對豐田的認知,折射了經濟全球化時代跨國公司與國家和政府之間的關係變遷。在生產與貿易國際化程度處於低級階段的時代,公司仍然處於地方化階 段,公司的本國背景很強。當生產、投資以及貿易的國際化程度越來越強的時候,公司逐漸走出地域限制,形成跨國公司。此時公司不再為某一特定國家服務,而是 以全球公民的身份活動。跨國公司的總公司及其子公司和分公司之間,以規範的全球通行的公司治理原則為基礎,彼此通過契約關係進行商業活動。此時位於東道國 的子公司,在法律上成為受東道國法律保護的商業實體。甚至於總公司申請破產保護,子公司照樣運轉。比如2008年通用公司在美國申請破產保護,通用在華子 公司照樣盈利。從經濟學的角度,子公司與東道國的股東、債權人、供應商、消費者、社區已經形成了具有穩定價值的「關係」。這種關係的整體構成公司的價值, 也是公司對東道國的商業貢獻。所以,在經濟全球化時代,從公司所形成的經濟價值的角度判斷其屬性可能更有意義。比如2008年金融危機,克萊斯勒瀕臨倒 閉,意大利的菲亞特收購了克萊斯勒,成為克萊斯勒的母公司。試問:克萊斯勒是意大利公司還是美國公司?

豐田在美國的生產、研發、銷售等一系列行為所形成的巨大價值,都構成了美國的國民財富。美國人視豐田為美國車,既反映了美國人的實用主義國民性格,也符合現代社會企業價值與國民財富之間的基本邏輯。


放言 四海 豐田 怎麼 成了 美國
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豐田在華減產

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=2305
 由於銷售乏力,豐田汽車計劃削減在中國的汽車產量。


  據英國《金融時報》援引一位知情人士的話稱,豐田計劃今年10月將在華產出削減一半以上。該知情人士閱覽過豐田未對外公佈的銷量數據和出口計劃,其預計整個10月豐田在華總產量可能降低至3.5萬輛,較去年同比下降56%。


  受中國反日示威活動影響,豐田9月在中國的新車銷量下滑明顯,約為5萬輛,不足原定目標的一半,較去年同比下降了40%。而8月,豐田在華銷售了約7.53萬輛汽車。


  不僅是豐田,與去年同期相比,9月日系車企的銷量都出現了大幅下滑。富士重工同比下降了64.5%;三菱同比下滑了62.9%;馬自達同比下跌了 35%。日產和本田尚未公佈9月在華銷量數據,但公司亦表示銷量受到了顯著影響。而同期德美韓系車企銷量大增,寶馬9月銷量同比增長了59%;奧迪增長了 20%;通用汽車和韓國現代都增長15%。


  據《日本經濟新聞》報導稱,豐田還將停止從日本本土出口雷克薩斯車型至中國市場。豐田汽車並沒有對外公佈此消息,不過該消息從雷克薩斯中國公司得到了 證實。雷克薩斯中國廣報公關室主管楊琳告訴《第一財經週刊》說,公司的確已經暫停了雷克薩斯的進口,時間將延續至今年11月底。她稱,這只是公司在經營過 程中正常的業務調整,因此沒有必要對外發佈消息。


  上個月,豐田宣佈了日本九州工廠減產20%的計劃。豐田九州工廠主要生產雷克薩斯、混合動力CT200h等車型,去年共生產30.2萬輛,其中22%出口到中國等亞洲國家。


  豐田汽車發言人Dion Corbette表示,公司將根據銷量和庫存情況對生產進行適時調整,以此來決定10月的汽車產量。從豐田中國此前的動作來看,其在中國市場削減產量已成 事實。豐田在中國的工廠原定於從9月30日至10月7日放國慶長假,其在廣東的主力工廠從26日就開始加休了4天;10月8日以後,豐田與廣汽集團的合資 公司廣汽豐田不再實施晝夜兩班倒,將縮減為僅白天開工。不單是豐田,其他日系車企日產、本田等都有縮短每天開工時間的計劃。


  按照豐田此前計劃,今年在華銷售100萬輛。在華減產將是豐田汽車自去年3·11大地震後遭受的又一次重大打擊,它可能無法完成此銷售目標。今年1月 至9月,豐田在華共銷售64.61萬輛。這意味著,它需要在接下來的3個月內,平均每月銷售約12萬輛才能達成預定的年銷售目標。這顯然難以完成。


  不過,中國市場銷量的短期下滑,對於豐田全球業務的影響可能並不像想像中那麼大。從近3年豐田在中國市場的銷量數據來看,其在華銷量佔全球銷量比例一 直保持在10%左右。今年豐田的全球銷售目標是1005萬輛,其中中國市場預期銷量佔1/10。在銷售不暢的情況下,豐田削減在中國的汽車產量以減少庫 存,也是必然之舉,不會給其整體業務帶來大的風險。


豐田 在華 減產
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越年輕越捧場 現代讓豐田緊張了

2013-02-11  TCW
 
 

 

國內各家汽車品牌大廠,最不願意接受的噩夢終於來了,那就是,韓國現代汽車(Hyundai)這回「真的」來了。

其實,現代汽車早就在台灣汽車市場扎根了。二○○二年,三陽工業宣布與日系本田(Honda)結束合作關係,轉成為現代汽車在台的合作夥伴,並由關係企業南陽實業的直營通路銷售,二○○五年,現代品牌在台銷量一度突破二萬三千輛,已經接近五%市占率的主流車廠門檻。

市況衰退,它繼續熱賣去年銷量成長一○‧七%

但有別於以往,這次現代汽車「真的」來了,其基於以下三大指標:一、銷售量大幅成長。去年國內汽車市場總銷量達三十六萬五千輛,整體呈現負三.三%的衰退,但現代銷量卻逆勢成長一○‧七%,是唯一呈兩位數成長的國產車品牌。二、市占率連年成長。現代品牌也是國產車當中,過去三年蟬聯市占率成長第一的品牌。三、最具指標的是,去年四月上市,以「流體雕塑」為設計概念的中型國產房車Elantra,銷售表現超越本田Civic、馬自達的Mazda 3等極具指標的日系競爭對手,更令市場為之驚豔。

「說實在的,我們一開始連想都不敢想,Elantra會賣贏Civic,」負責在第一線點燃行銷戰火的南陽實業行銷企畫部門副理詹醒昇說。

現代和本田、馬自達捉對廝殺,爭的是擠進市場前五大的排名賽,而中型房車級距正是主流中的主流、一決勝負高下的戰區。

根據交通部數據所的新車掛牌登錄資料,去年第二季以來,現代Elantra銷量維持在每個月六百至八百輛之間的水準,保持穩定領先對手Civic和Mazda 3的態勢,只有在去年十二月,本田祭出每部車近五萬元的強力促銷籌碼,Elantra才以不到五十輛之差,單月小輸給Civic;不過在農曆年前的元月份,隨即又扳回一城。

對此,《汽車購買指南》總編輯林大維認為,雖然以現階段的銷量,Elantra尚難和豐田(Toyota)Altis、日產(Nissan)Tiida等一線大廠的競爭產品平起平坐,但韓國車能在公認競爭最激烈、被認定為紅海的國產中型房車市場搶灘成功,「代表韓系汽車品牌在年輕人心目中,已不再是弱勢品牌!」

韓風大起,它搭上潮流找ABC代言,年輕人青睞

林大維分析,回顧現代品牌過去十年在台的市場表現,銷量多是靠切入利基市場的跨界休旅產品,或低價小車撐場面,主流房車市場的表現只能用全軍覆沒來形容,上一代的Elantra,每個月能賣出一百多輛,已堪稱高水準,更甭提導入試水溫的Sonata等百萬進口房車,「簡直是一敗塗地,」韓國車在國內車市向來無法跨過的,是房車買家的保守心態,而其購車行為又偏好主打信賴形象的日系品牌。

南陽行銷團隊的內部車主分析資料,也印證以上看法。

以買Elantra的車主為例,二十五歲到三十五歲的年輕買家占比高達七五%,首購比率亦高達六五%;就連訴求家庭買家的ix35運動休旅車,購買族群也是以三十歲到四十歲的買家為主,相較日系品牌的競爭產品,年齡層普遍都低約五歲。

「越年輕越捧場,顯示這群八○後為主的購車新鮮人,對韓國車不再有刻板的品牌印象,」南陽行銷主管表示,這群年輕人屬於網路原生世代,接觸三星、LG等3C資訊產品的經驗豐富,資訊來源也越來越和國際同步,「基於此,我們也才敲定這部車找偶像劇明星吳建豪代言。」

這位主管坦言,從品牌行銷角度,現代汽車不適合走台客路線,找韓國藝人代言風險也大,「畢竟國人普遍還是對韓國存在仇視的複雜心情,」而前F4成員之一的吳建豪,有ABC(美裔華人)背景,頗能呼應現代做為國際化品牌的形象。

除了行銷目標鎖定年輕族群,現代汽車的產品硬實力亦不遑多讓,雖然去年底被《華爾街日報》官網踢爆,現代集團過度吹噓旗下包括Elantra等多款產品的節能表現,然而全新世代的Elantra上市第一年,即入榜全球前十大暢銷車款,創下了年銷一百零一萬輛的紀錄,僅輸給豐田Collora(即台灣Altis車款)一萬輛,產品力絕對不容小覷。

乘勝追擊,全力開拓年輕購車族群,是韓國車下一步計畫。南陽方面表示,今年三陽工業承諾現代車廠的銷售達成目標是兩萬輛,訂下二五%的超高水準成長目標。

面對韓國車來勢洶洶,卡進主流級距持續熱銷,國內各大車廠早已繃緊神經應戰,就連年銷售規模是現代品牌五倍以上的和泰豐田,亦成立專案小組,緊盯現代新車的導入計畫,並擬定反制計畫,避免其乘勢坐大,後患無窮。

一位美系國產車廠的行銷主管即表示,韓國車已是全球車壇公認,分食日本豐田、日產等平價車品牌市占率的最佳人選。而在台灣,由於市場已趨於飽和,其殺傷力更大,不只日本國產車廠,所有把銷售重心擺在百萬車價以內的品牌,都得全面提防韓國車從年輕購車族群出發的發酵效應。

展望二○一三小龍年,日系車廠是否會趁日圓急貶良機,出重手壓制韓國車銳不可當的氣勢?還是,鎖定年輕購車族群的行銷策略奏效,讓現代品牌市占率再下一城?其結果,都將成為韓國車在台勢力轉向的分水嶺。

年輕 捧場 現代 豐田 緊張
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豐田計劃動用370億美元儲備現金 安倍經濟學或已奏效

http://wallstreetcn.com/node/52069

日本首相安倍上台之後,一直鼓勵日本公司加大資金支出,來支持日本經濟。現在,擁有370億現金儲備的豐田公司,開始對安倍作出了積極響應。

8月2日,豐田公司公告稱,其上季度淨收入幾乎翻了一番,至57億美元,超過通用和大眾之和。現金和有價證券上漲了11%,排在日本眾多非銀行類企業之首。

本財年,豐田正在著手將資本支出和研究支出提升10%,並給員工支付2008年以來最高的獎金,以及計劃進行更高額度的分紅。

彭博預計,豐田中期分紅將提高至每股40日元。

豐田公司還計劃本財年在資本投資和研發投資上支出提升10%至1.82萬億日元。

彭博評論稱:

豐田的這些舉措,顯示出了安倍經濟學的效果。安倍經濟學獲得了日本最大出口商的支持,這預示著可能將有更多企業加入豐田的行列。

豐田方面,尚未具體公佈其將如何加大現金支出,但它目標是通過分紅給與投資者30%的利潤。豐田公司75%的所有權都在日本,這意味著,更高分紅都將流向日本境內的投資者。

東京Dai-Ichi Life研究中心首席經濟學家Toshihiro Nagahama表示:

安倍經濟學正在為日本公司創造更好的環境。豐田之作為,可能預示著安倍經濟學的未來。

安倍上台之前,日本經濟已經低靡了20多年。安倍經濟學就是旨在重振日本經濟,但它始終受到來自日本大型企業保守策略的挑戰。

今年第一季度,日本企業現金儲備創記錄達到225萬億日元,相當於整個意大利經濟規模。

瑞穗研究所的經濟學家 Haruka Kazama:

金融危機之後,日本又在2011年爆發的地震和海嘯,日本企業開始痴迷於積攢現金儲備,以應對不確定性。

Kazama說:

今年可能成為一個轉折點,日本企業可能會開始改變以往的傾向。他們現在可以重啟被推遲的投資項目了。

豐田 計劃 動用 370 美元 儲備 現金 安倍 經濟學 經濟 或已 奏效
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《怡利電》專搞影音 從倒帶機做到多媒體導航機被看扁的C咖 熬十年打動挑剔的豐田

2014-04-28  TWM  
 

 

做錄影帶倒帶機的怡利電子,連虧兩年仍堅持要打入日本、德國汽車原廠;比竹科半導體廠、電子五哥還堅持、不放棄,撐十年演出蚵田旁的科技奇蹟。

撰文.呂國禎

彰化八卦山下,怡利電子的生產線正忙著裝配觸控式多功能影音導航主機,準備輸往日本愛知縣,再裝上日本豐田(Toyota)的高檔休旅車Land Cruiser,以約新台幣二五五萬元的售價賣往中東。

光供應這款高檔休旅車的需求,怡利電子每月出貨量約一千套,是當年投入影音導航主機第一筆訂單的二十倍;對怡利電來說,更重要的意義是,花了十年總算磨穿了銅牆鐵壁的第一道牆,打進有七十多年歷史的日本豐田母廠標準配備供應鏈。

這個成就更勝如車燈製造大廠帝寶等售後件業者,因為怡利電的產品是跟著汽車一起出廠賣給消費者,而不是東西壞了,到了修車廠聽修車師傅建議更換的零件;特別是封閉的日本體系,根本不願意採用非日系血統的供應商。除此之外,日本本田、德國福斯、奧迪也採用怡利電的影音導航主機。

賺潮流財 從倒帶機改做免持聽筒暴紅回想當年決定投入汽車影音主機(汽車音響),怡利電總經理陳錫勳說:「台系汽車廠、供應商聽到之後大笑,接著問我們,你們是在開玩笑吧!」因為當年台灣能組裝汽車,卻無法生產汽車音響,當時的汽車音響,不是進口,就是具備外商背景的業者所生產,例如松下電器。

這也讓怡利電想做汽車DVD音響,變成小孩子玩大車的故事,並且一直流傳。在車廠眼中,怡利電就是射塑膠、做電子零配件的,是上不了枱面的B咖,甚至是C咖。

C咖翻身A咖這一條路足足走了十年。跟著陳錫勳走進怡利電EMC(電磁相容)、EMI(電磁干擾)實驗室,一堆泡綿拼裝而成的實驗室,有如科幻片的場景。這個實驗室花了一千萬元投資,要確保怡利電的產品不會產生電磁波,影響到車內其他電子系統。

這是打入汽車多功能影音導航主機的必要檢測,別的業者可能委外,但怡利電先自測確保品質;今年還準備投資第二套,因應未來切入日本豐田大眾化休旅車RAV4的訂單。

從被嘲笑小孩玩大車,到真正切入原廠體系,陳錫勳悟出第一個道理:不要被眼前的快錢迷惑,賺慢錢才能養出真正的能耐。在台灣,做零件、做代工富得快,毛利雖然微薄,但低價大量抓住趨勢就能賺大錢;反之,做系統的是笨蛋,因為那是日本或美國大廠的天下,怎麼輪也輪不到怡利電,但怡利電卻決定往系統領域走下去。

在陳錫勳眼中,賺快,遠比不上建立核心能耐與產品重要。從結果看,統一投顧研究員蔡爵丞說,怡利電走上一條對的道路,未來營收將可持續成長。

一九八三年成立於八卦山塑膠射出聚落的怡利電,是從生產倒帶機、攝錄影機變換帶起家。在一般家庭還是使用錄影播放機、卡帶式攝影機時代,影帶看完必須倒帶才能再從頭看起;攝影機卡帶與播放機尺寸則不相同,必須有一個變換帶才能整合在一起。

而當光碟機相繼問世,怡利電的市場也跟著消失了。對一家公司而言,命脈被科技的趨勢主導,自己賴以為生的市場,有可能一天之內完全消失,陳錫勳悟出第二個道理:不跑在趨勢之前,科技的整併早晚會消滅你。

九九年,怡利電推出「萬機通」,那是應用在車上的聲控免持聽筒,由於當年手機蓬勃發展,不同品牌手機只能用原廠的免持聽筒;但怡利電的萬機通能通用於所有的手機品牌、在不同車子上使用。產品推出之後一炮而紅,也讓怡利電衝大營收,累積上市的資格。

大膽轉型 跨入汽車影音苦戰四年但賺大錢時,陳錫勳卻思考,手機免持聽筒是跟著手機潮流而起的產品,但未來一定會因為科技發展,被其他功能所整併,萬機通的市場會消失,那時候怡利電怎麼辦?因此怡利電上市之後,開始思考未來出路。

也因為萬機通的汽車市場經驗,二○○四年,怡利電開始投入汽車影音系統;但一個做免持聽筒的業者,跨入汽車主系統的DVD音響,連台灣本土車廠也不願意使用怡利電的產品,花了兩年敲台灣福特汽車的大門,最後竟只能拿到每月五十台的訂單。

這一條路走到了○八年、○九年,怡利電連續出現兩年虧損,而且營收對比前一年度幾乎是腰斬,陳錫勳說,當時還曾經去研發出類似平價筆電的產品,打算轉型到3C領域,也曾經告訴老婆說:「夢想可能要結束了,要有心理準備過平凡的生活。」終於撐到○九年,福斯汽車開花結果了。陳錫勳說,○五年設立中國吉林省長春分公司,透過當地台商的關係,打進位於長春的一汽大眾,它是德國福斯汽車與中國一汽集團合資的公司。雖說挑戰德系的福斯汽車,但對方其實就是礙於人情關係,給了一些嘗試性的訂單,一個月出貨量也不過是五十到一百台。別說對於營收穫利有貢獻,就連研發費用也無法攤平,因為要攤平研發經費,必須達到一個月一千台才有機會。

但陳錫勳悟出的第三個道理:銅牆鐵壁要用磨的,總有一天能磨穿。訂單雖少但要持續耕耘,從○五年供貨給長春一汽大眾,訂單始終停留在每月三位數而已,卻產生了另一個效果,同屬福斯汽車體系的上海大眾,注意到了怡利電。

攻智慧車 打進高價車款與售後市場在中國,雖然一樣是福斯汽車體系,但因為合資夥伴不同,經營者也不同,長春一汽與上海大眾,實際上仍有互相比較與競爭關係。

英雄還要靠時勢,上海大眾決定下單給怡利電,還有另一個原因是,○八年的金融海嘯之後,國際車廠考慮建立更多的供應鏈體系,以降低庫存與成本壓力。因此怡利電花了四年多耕耘長春一汽大眾,卻在上海大眾開花結果。

到了一二年,對上海大眾每月出貨量達到近五千台,怡利電的營收與獲利開始倒吃甘蔗;怡利電也用福斯的成績,再打開一汽豐田的大門,這是日本豐田與一汽集團合資的子公司,藉此打入豐田體系,接著挑戰日本豐田。雖然結果與原先預期的有些不同,但證明了陳錫勳的路是對的,即使是銅牆鐵壁,不停地撞,總有一天讓你撞開。

這條路有多難?在怡利電跨入汽車影音多媒體系統的同時,台灣電子五哥、竹科半導體集團也陸續跨入汽車電子市場,挾本身3C產業技術、供應鏈、集團資源,想打入汽車供應鏈;但十年過去了,這些公司很多已經放棄汽車影音多媒體系統,轉型到別的領域,例如曾經宣佈要跨入汽車音響的聯電集團子公司公信電子,現在主力產品仍是精簡型電腦、端點銷售系統(POS)。

怡利電則從一二年汽車影音多媒體開花結果後,開始推出抬頭顯示器、半自動停車、道路偏移偵測系統等智慧多功能設備,採雙路並進運用在高價車款,或打入售後市場。這一比較,才看出八卦山聚落的成績,上演的是蚵田旁的奇蹟。

但陳錫勳說,這十年只算打破第一道牆,接下來還希望能夠打破第二道牆,不僅是供應原廠配件,而是能夠參與車廠研發,成為緊密的合作夥伴,繼續挑戰國際汽車產業鏈的銅牆鐵壁。

怡利電

總經理:陳錫勳(左)

資本額:11.88億元

2013年營業額:32.87億元2013年EPS:3.01元汽車智慧型產品:抬頭顯示器、環視系統、半自動停車、道路偏移偵測系統、胎壓偵測系統

怡利 利電 專搞 影音 從倒 帶機 做到 多媒體 導航 機被 被看 看扁 扁的 熬十 十年 打動 挑剔 豐田
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豐田中國學習左右互搏

2014-06-16  NCW  
 

 

放低身段,左右互搏,大眾在華歷經20年摸索獲得市場驗證的這兩條經驗,已經被豐田全盤「拿來」,南北豐田同產「神車」之外,混動版卡羅拉也被賦予未來

意義

◎ 財新見習記者 朱世耘 文「惡意攻擊收手吧。活動好壞不是自己評價的,營

銷好壞是消費者用購買

來投票的。大度一些,讓我們憑實力來競爭。」2014年北京車展期間,一汽豐田汽車銷售有限公司(下稱一汽豐田)公關總監馬春平在朋友圈發出一條關於一汽豐田受到惡意宣傳攻擊的消息,起因正是「一豐、廣豐分別導入一款相同級別的車」。一時間,南北豐田「兄弟相殘」「鹿死誰手」的猜測盛行。

情景似曾相識。早在南北豐田之前,南北大眾已被貼了近五年 「自相殘殺」的標籤。2013年,大眾汽車集團(中國)歷時八年,超過通用汽車重回在華銷量第一的位置,南北大眾的協力效應功不可沒。去年大眾汽車集團(下稱大眾)在華銷售汽車327萬輛,旗下的兩家合資公司,一汽 - 大眾汽車有限公司(下稱一汽大眾)累計銷售160.71 萬輛,同比增長17.4%,上海大眾汽車有限公司(下稱上海大眾)152.5萬輛,同比增長19.14%。其中上海大眾朗逸銷售37.4萬輛,一汽大眾寶來銷售23.7萬輛,這兩款動力系統、底盤結構、前臉乃至價格、配置都極其相似的孿生兄弟,貢獻了大眾在華銷量的近五分之一。

作為大眾的老對手,豐田汽車公司(下稱豐田)希望此次同時投放南北豐田的同級車——一汽豐田第十一代卡羅拉、廣汽豐田汽車有限公司(下稱廣汽豐田)雷凌,能複制朗逸和寶來的成功。

儘管雷凌在各類傳播中都在迴避卡羅拉概念,但輿論普遍認為,第十一代卡羅拉源自全球版卡羅拉,雷凌則脫胎於美版。卡羅拉車型誕生於1966年,是豐田旗下當之無愧的「神車」 。在一汽豐田卡羅拉的產品網站上有這樣的描述, 「四十七年,每分鐘誕生一位新車主;四千萬輛,相連可環繞地球4.5圈」 。

每一代卡羅拉在全球有三個版本:小型化的日本版,偏向於運動的美版,以及注重先進、質感的全球版。

不過讓豐田失望的是,常年位居全球最暢銷車型頭把交椅的卡羅拉,卻未能在中國複制其表現。2004年,第九代卡羅拉由一汽豐田引入中國,取名 「花冠」;2007年,第十代卡羅拉引入,與花冠同時銷售。雖是兩代同堂,不過由於產品技術與對手差距較大,以及中國消費者消費觀念升級等因素影響,卡羅拉一直無緣月銷2萬輛以及之後增至3萬輛的中國 「神車俱樂部」之列。

這與豐田在中國的表現幾近相似。

2003年,豐田中國總代表服部悅雄曾表示,2010年豐田在中國的銷量將達到100萬輛,佔據市場份額的10%。十年後,中國成為世界第一大汽車市場,2013年乘用車銷量近1800萬輛,大眾的市場份額超過18%,豐田91.75萬輛的銷量只佔5%。這其中固然有中日之間的政治因素影響,但也與豐田未能看懂中國市場有莫大關係。此番從「神車」卡羅拉啟動新的產品戰略佈局,是豐田再次發力中國市場的開始,也是其學習大眾成功經驗後,與大眾正面交鋒的首戰。

世界第一的豐田放低 「身段」豐田在中國最早開始進口車業務,最晚國產,本身屬於強勢品牌,又有進口車表現出色在前,第九代卡羅拉進入中國時,價格不菲。新華社高級記者李安定當時評論其「豆腐賣出肉價錢,但是這豆腐是日本豆腐,豐田的名牌豆腐,物有所值」 。

5月18日、20日,第十一代卡羅拉和雷凌這兩塊「名牌豆腐」打出了「親民價」 。雖與凱美瑞、漢蘭達、雷克薩斯 ES 出自同一平台,並配備了同級鮮 有的八速變速箱,但其10.78萬元的起步價比上一代低了1.6萬元,從12萬元起步的高端 A 級車市場直接切入了10萬 -12萬元間的中端 A 級車市場,與現代、起亞、標緻、雪鐵龍、日產等二線跨國汽車品牌貼身競爭。第十一代卡羅拉官方資料顯示,主要競品為速騰、朗逸和軒逸,對比下來,其在定價上勝過大眾一籌,又在品牌上優於現代。在需要同時滿足代步與商務需求的A 級車市場,性價比無疑是最具殺傷力的武器。

其實此前豐田已先在 A0級小車上試驗了這一 「武器」 。2013年下半年,告別8萬元的價格高台,起價6.98萬元的廣汽豐田致炫和一汽豐田新威馳 「親切」登場,令豐田在小車領域價格上幾近主流合資品牌最低,甚至貼近了自主品牌。這一「親民」路線收效顯著。馬春平不無驕傲地對財新記者說: 「威馳換代前的月銷量已經跌到了700輛左右,但新威馳現在月銷1.2萬多輛。 」雖然目前還不知道「卡羅拉」們會如何影響 A 級車市場,但豐田作為全球汽車老大開始在中國放低 「身段」 ,已是不爭的事實。

豐田的左右互搏術

「單純從企業來看,南北豐田之間絕對 是競爭關係。 」 馬春平就南北豐田要 「打起來了」的猜測做出上述表示。此前,因跨國車廠握有車型導入的決定權,因此大多選擇差異化的產品導入戰略。一汽豐田和廣汽豐田便是採用錯位互補的定位,同是小型車,一汽豐田威馳是三廂,廣汽豐田致炫是兩廂; B 級車上,一汽豐田銳志偏運動,廣汽豐田凱美瑞走商務;其他級別和種類再無重合。

此次雷凌上市,廣汽豐田終於補上了A 級車產品的「缺」 ,也標誌著豐田在產品戰略上的重大改變:在規模最大,競爭最激烈的 A 級車市場,豐田不再擔心兩家合資企業 「左右互搏」 ,此前獨享 A 級車市場的一汽豐田要開始直面「兄弟」的競爭。但馬春平也補充說: 「兩款車型的設計風格是不同的,這將覆蓋不同的用戶層。 」雖是左右互搏,但豐田並未打算讓南北豐田針尖對麥芒,畢竟提升市場佔有率才是豐田最根本的訴求。雖然同根同源,雷凌與第十一代卡羅拉在設計和調教上也呈現出不同。第十一代卡羅拉依舊秉承卡羅拉「全球化」 的設計理念,同時針對中國市場需求,進行從外觀設計到性能配置等方面的補充和加強,強調品質,突出平衡,偏向家用。而偏運動的調教和豐田全新 Keen look(目光犀利的面孔)家族臉譜特徵,讓雷凌更偏向年輕化。豐田設計師安井慎一表示,雷凌主要面向20-30歲的用戶群,第十一代卡羅拉的覆蓋面則更廣,會覆蓋至30-40歲的年齡層。

南北豐田 A 級車產品線重疊是豐田產品戰略調整的開始,一汽豐田讓出了起到銷量支撐作用的 A 級車平台後,可否得到利潤更豐厚的B級車平台?未來,豐田「兄弟連」的打法又能否從 A 級 車產品延伸至 B級車?

先看懂中國的大眾

「中國最重要。 」2010年,豐田汽車公司總裁豐田章男曾在江蘇常熟的豐田汽車研發中心(中國)奠基儀式上用漢語說 出這五個字。彼時豐田在華年銷量84.6 萬輛,老對手大眾已達到192萬輛,大眾在此時已用五年的自我拯救 「讀懂」了中國市場。

同為世界汽車巨頭,大眾比豐田更早嗅到中國的競爭危機。2005年,進入中國已有20年之久的大眾出現了1.19億歐元的虧損,市場份額從2002年的50% 下滑至16%,引以為傲的高端精品小車POLO 銷量慘淡,老產品捷達卻備受歡迎,紛至遝來的其他國際品牌和自主品牌快速崛起,大眾的危機已不言自明。

所幸大眾在中國20年的摸索中逐漸明白了「中國特色」的市場需求。2004 年,大眾時任總裁畢睿德為中國需求做出了一個重要的判斷: 「中國消費者只喜歡簡單的大車,不喜歡複雜的小車。 」2005年,範安德臨危受命接掌大眾在華業務,推出了將大眾品牌在華佔有率鎖定在18%,並將生產成本降低40%的 「奧林匹克」計劃。

在簡單大車的判斷與成本降低40% 的支撐之下,2006年,簡配降價後的POLO 上市,雖然罵名不斷,市場卻給予了熱烈的反應,2007年 POLO 銷量達8.7萬輛,同比增長近50%。之後大眾又在2008年先後推出起步價在10萬 -12 萬元之間的上海大眾朗逸和一汽大眾新寶來,這兩款車型幫助大眾品牌成為了A級車市場的霸主。

完成了產品戰略轉型之後,大眾要考慮的是中國市場能否容納南北大眾一起競爭。

早前大眾曾對兩家合資公司的車型進行過精心設計,按照小型、緊湊型、中型、豪華區分定位的方法,使雙方的產品定位形成差異互補。範安德接任後,為樹立「一個大眾」的品牌形象,為兩家合資公司重新定位,一汽大眾定位於看重原汁原味德系車技術的用戶,而上海大眾則通過技術和價格放低,以擴大消費群體。但由於價格高導致銷量低,這一定位遭到了一汽大眾的反對。

2008年,一汽大眾推出由速騰前身老寶來改進之後的新寶來,上海大眾推出與新寶來屬於同一平台但自主設計的朗逸,兩者配置相似,價格相近,南北大眾 「短兵相接」 。大眾此 「賭」大獲全勝。隨後這一經驗被不斷複制,新桑塔納與新捷達、新帕薩特與新邁騰,這些兄弟車型紛紛登上各細分領域的第一梯隊,驗證了中國汽車市場需求的多樣性和容量,大眾也就此放心讓南北大眾在市場內放手一搏。

放低身段,左右互搏,這兩條經驗經歷了大眾20年的摸索和近10年的市場驗證。2008年北京車展時,大眾董事長馬丁 · 文德恩對媒體說, 「我們應該向豐田學習。 」2014年北京車展前夕,主管「第二豐田」 (中國本部、亞洲中東本部、非洲本部、中南美本部、東亞及大洋洲本部)的副社長伊原保守終於做出了回應: 「豐田要向大眾學習更多的東西。 」

大眾與豐田的永恆主題

在產品戰略上,豐田正追隨著大眾的腳步,這或許預示著兩個全球對手在中國戰場的正面對決將不期而至。

「大眾與豐田的競爭是全球主題。 」《國際商報·汽車版》主編何侖對財新記者分析,儘管豐田仍坐全球第一寶座,但大眾的腳步正不斷迫近。2013年全球銷量排名中,第一名的豐田僅領先第三名大眾28萬輛。其中一個重要原因即是在中國市場的反差:豐田在華銷售91.75萬輛,大眾則高達327萬輛。

伊原保守表示,豐田未來三年內將 在中國投放15款以上的新車型,在中長期目標中,逐步實現年銷量200萬輛水平。而要達成這一目標,除了要「讀懂」市場,豐田還需借助自身優勢在未來卡位。

2012年豐田中國發佈雲動計劃,提出2015年銷量達到160萬 -180萬輛,同時實現搭載國產混合動力總成的混合動力車批量化國產。豐田在華確定了以節能新能源車為主體的事業發展戰略,希望節能新能源車型在豐田整體銷售中能佔據20%的份額。

這一計劃正在落地。2013年,豐田汽車研發中心(中國)落成,這裡有豐田首次在海外配置的混合動力研發團隊,其重要使命之一就是儘快實現混合動力總成的國產化。馬春平透露,2015 年,第十一代卡羅拉混合動力版將上市,屆時國產化率將達到50%,目標是百分之百國產,以降低成本和價格。

豐田在混合動力技術方面一直走在世界前沿。其開發的重度油電混合動力技術,節油率可以達到40%,此前豐田混合動力車型在國內一直銷量不佳,主要原因就是售價偏高。

豐田已經拿出決心和行動,大眾自然不會掉以輕心。目前大眾體系的眾多產品已牢牢盤踞在各細分市場的鏈條頂端,而且2016年或將在中國投放8萬元以下的 「廉價車」 。大眾中國總裁海茲曼在2013年廣州車展上表示,今後五年大眾國產車型將翻一番,達到35個,未來十年將在中國主推插電混合動力車型。何侖表示,二者在中國新一輪的角逐,不是看豐田能否在銷量上超越大眾,而是看它能把差距從目前僅為大眾的三分之一縮小到多少。將在6月上市銷售的第十一代卡羅拉與雷凌,以及未來混動版卡羅拉的市場表現,則是豐田在華戰略轉型成功與否的晴雨表。

豐田 中國 學習 左右 互搏
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F-豐祥連續兩年賺超過半個股本 唯一吃下本田、豐田訂單的越南台廠

2014-09-22  TWM
 
 

 

F-豐祥在越南機車零組件市場的亮麗表現,且連續兩年都有半個股本以上的獲利,已成為最吸睛的新掛牌公司之一,未來在醫療器材、休閒車及汽車等領域的耕耘,有機會讓F-豐祥成為國內最純正的越概股之一。

撰文‧林宏文

「以前,父親每天以廠為家;現在,只要我人在越南,每天至少都要在廠房內走一圈,看看流程順不順利,有什麼改善的地方。」說話的是游明輝,豐祥控股公司董事長;這家在台灣成立、在越南茁壯的機車零組件大廠,將在九月二十五日以F-豐祥之名回台掛牌,由於連續兩年每股稅後純益(EPS)超過五元,已成為備受市場重視的越南收成股。

豐祥成立至今正好四十年,最初業務是提供三陽機車零組件,一九九四年,三陽把生產重心移至越南,豐祥也隨之赴越設廠;一開始,為配合三陽生產基地的位置,豐祥將主力設在南越,但九五年起越南開放日系機車進口,日商迅速橫掃市場,游明輝開始思考轉往日系車廠根據地北越的可能,二○○一年,豐祥在北越河內開光工業區設立「越南第一精密工業」,也成為今天F-豐祥最主要的獲利來源。

談及當年在越南的開疆闢土,游明輝說,最難的就是和員工「博感情」;由於越南是共產國家,員工對企業少有向心力及忠誠度的概念,他曾花三、四個月親自到九十六位越籍課長、組長幹部的家中拜訪,許多人住偏遠鄉下,一輩子沒看過外國老闆帶禮物來拜訪,連親朋好友都來迎接,還有一位老阿公送他枴杖,要游明輝好好管教他的孫子。

游明輝與員工認真博感情,也獲得正面的回報,相較於當年有些韓國廠商爆發外籍主管打員工的事件,豐祥的員工向心力超高,許多主管把兄弟姊妹介紹進來工作,當年的九十餘位主管,如今都還在公司上班。「近年越南罷工頻傳,但我們未曾發生罷工事件,就是最好的證明。」游明輝說。

與越籍員工、日商博感情

豐祥與日商的合作,逐漸建立不錯的口碑,○八年,日本豐田汽車輔導豐祥導入舉世聞名的豐田生產系統(Toyota Production System,簡稱TPS),豐祥成為豐田在越南汽車生產線的供應商,目前約占營收的二%,更是豐田在越南的唯一非日系供應商。

豐祥與日商的合作,也可從廠區內設有與Exedy合資成立的汽機車零組件廠,看出雙方結盟的緊密程度。Exedy是豐田集團旗下的汽機車離合器大廠,豐祥引進Exedy的機車離合器技術至越南設廠生產,其中豐祥占股兩成,廠房就設在豐祥廠區內。而且,Exedy的日本員工甚至連伙食都交給豐祥餐廳準備,日台雙方主管每天吃飯都在一起,顯示彼此合作的深厚關係。

十餘年來與日商之間緊密的布局與配合後,一○年,豐祥終於攻下了具有「定心丸」意義的客戶,占有越南機車龍頭地位的日系本田(HONDA),決定將訂單下給豐祥,而且下單量愈來愈大、如今已成為豐祥第一大客戶,占營收比重也達五成以上。

在越南,「本田」幾乎被視為機車的代名詞,從市場規模來看,越南人口約九千萬人,平均每二.四人擁有一輛機車,全市場有三七○○萬輛機車行駛,年銷售量則為二八○萬輛,為全球第四大機車市場,其中本田市占率即高達六成,具有壓倒性的龍頭地位。

除了營運上的顯著貢獻,本田訂單到手也有某種程度的「破紀錄」意義,一位日系機車代理商表示,在過去,具有競爭關係的日本汽車或機車廠商,不會把零件下給同一家公司,但豐祥在越南同時抓到豐田與本田兩大車廠訂單,也等於打破這種慣例,由此更可看出豐祥累積四十年的競爭力。

切入豐田、福特汽車產線

從龍華工專畢業後,游明輝在二十五歲那年就到父親創辦的豐祥上班,從基層的模具技術員開始做起,並且歷練生產、工廠管理及業務等,一九九四年接下台灣豐祥總經理,直到一二年接下父親的董事長職務,目前總經理則由專業經理人趙文祥擔任。至於游明輝的兩個弟弟,也分別負責財務及業務,各司其職。

雖然豐祥在越南機車零組件市場已取得穩固地位,但為進一步取得成長動能,公司也擬定未來戰略,加強外銷、轉入高毛利醫療器材產業、抓住越南汽車零組件新市場等。

豐祥過去主攻越南內需市場,去年外銷占比僅有一六%,預計今年可提高到近二五%。在醫療器材部分,游明輝拿起即將要出貨到歐洲的醫療床支架說,﹁像這個產品,如果用在一般用途,賣十美元就很了不起;但若變成醫療器材,很可能賣到五十美元。﹂至於汽車零組件市場,趙文祥說,目前越南市場一年約僅十萬至十二萬輛,今年上半年因進口關稅降一成,使銷售量增加二至三成,隨著一八年至二○年東協市場進口關稅降至零,屆時汽車銷售量將大增至三十萬至三十五萬輛,目前豐祥已切入豐田與福特汽車的生產體系,隨著越南市場擴大,豐祥將有機會取得更多商機。

在參觀豐祥廠房的過程中,光是走完四個廠區,就花了一個下午,更別提游明輝每天都要仔細巡廠找問題;未來,豐祥還擬在北越建立第五廠區,游明輝的每日巡廠恐怕也得更費心力了。但,源自創辦人父親的苦幹實幹精神,將會讓他繼續拚下去。

豐祥控股

成立:2011年(台灣豐祥成立於1974年)董事長:游明輝(左)、總經理:趙文祥(右)

資本額:5.69億元

主要業務:汽機車零件、醫療器材零件等

近3年營收、EPS:

2014年上半年17.87億元、2.96元2013年34.74億元、5.57元2012年30.69億元、6.69元

豐祥 連續 兩年 年賺 超過 個股 唯一 吃下 本田 豐田 訂單 越南 臺廠
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新能源汽車“未來”屬於豐田而非特斯拉?--燃料電池車進...

來源: http://www.guuzhang.com/portal.php?mod=view&aid=792

本帖最後由 股語者 於 2014-11-28 13:47 編輯

新能源汽車“未來”屬於豐田而非特斯拉?--燃料電池車進入新時代!
作者:陳果


相關公司:東嶽集團、同濟科技、長城電工、南都電源、上汽集團、新大洲、貴研鉑業、江蘇醫藥(集團)、複星醫藥(集團)等。


主要內容:


2014年12月15日,新能源汽車史將記住這一天。這一天的意義究竟有多大,也許需要經過許多年才能有定論。


從這一天起,全球首款量產型燃料電池汽車—— 豐田的 Mirai (意譯“未來”)開始銷售,燃料電池汽車被作為概念車的歷史也就此終結。


Mirai將於2014年12月15日在日本銷售,定價670萬日元價格(57400美元)。日本政府支持燃料電池汽車的商業化給予200萬日日元(19600美元)的補貼,因此去除補貼後的價格為37800美元,另加8%的消費稅。


豐田 Mirai 的車身尺寸為 4,890 × 1,815 ×1,535 mm ,軸距長度 2,780 mm ;動力部分由豐田燃料電池系統與同步發電機組成,電池系統可獨立輸出155馬力,電機則可輸出154馬力與335Nm扭矩;FF驅動布局,整備質量1,850kg。





豐田將這款汽車命名為“未來”,其雄心與自信顯露無疑。


與特斯拉相比,這塊氫燃料電池車在某些實用性設計上具備很強的競爭力。根據豐田自己提供的數據,在參照日本JC08燃油模式測試的情況下,Mirai 的巡航里程達到650公里,同時完成單次氫燃料補給僅需約3分鐘。這使得特斯拉Model S的350公里的續航水平以及數小時的充電時長相形見拙。其在日本的售價(補貼後不含稅27.2萬人民幣,含稅37.9萬人民幣與特斯拉(約43萬人民幣)相比也極具競爭力。


但另一方面,Mirai在加速速度和燃料費用和特斯拉相比還有一定的距離,其外形樸實無華,也遠不如特斯拉的Model S 酷炫現代。但作為豐田的第一款量產型燃料電池汽車,我們認為雖然其銷量預計還不能與特斯拉的成熟款產品Model S相提並論,但這很可能是一個偉大的開始。


雖然以豐田路線為代表的燃料電池汽車還處於相對以特斯拉為代表的鋰電池汽車更早期的過程,但是新能源汽車的“未來”究竟屬於前者還是後者,我們認為資本市場未必在目前就能給予比豐田汽車公司更好的評估與判斷。


相對明確的是,對於A股市場來說,燃料電池汽車成為未來趨勢的概率確實在增大,我們認為由此引發的一輪海外映射主題投資也一觸即發。


市場還記得,特斯拉乃至整個新能源汽車產業鏈股票的崛起就是一個從被嘲笑到有爭議到越來越多人認同的過程。


需要說明的是,在目前還無法下結論的階段,市場對燃料電池汽車鏈興起的關註增加並不必然意味著其就會對鋰電池汽車鏈轉向看空態度。


相對明確的是,對於A股市場來說,燃料電池汽車成為未來趨勢的概率確實在增大,我們認為由此引發的一輪海外映射主題投資也一觸即發。從主題時間劃分看,2014年12月15日前是概念擴散期,2014年12月15日後則進入業績(銷量)驗證期。


中國:不甘落後


值得關註的是中國政府對於燃料電池車的積極態度。目前我國已經開始投入資金鼓勵建設加氫站,11月27日,根據媒體報道,中央財政擬安排資金,對新能源汽車推廣城市或城市群給予充電設施建設獎勵。對於符合條件的新建燃料電池汽車加氫站,每個站獎勵400萬元。根據報道,目前每個加氫站的建設成本約為150萬美元,400萬元的財政獎勵將顯著的降低建設成本。另外,“中國氫能與燃料電池協會”也正在籌備中。


我們認為,目前看氫燃料電池車技術完全可能是未來的發展方向,中國不會甘於落後於日本等國,隨著氫燃料電池汽車技術繼續升級發展,中國對於相關研發技術的投入加碼值得期待。


這是該海外映射主題的重要邏輯基礎。

中國燃料電池汽車產業鏈相關公司:


東嶽集團:


東嶽集團2007 年在香港上市,是中國氟矽行業龍頭企業,公司在新環保、新材料、新能源等領域掌控了大量自主知識權。2008 年東嶽集團公司承擔863 項目“燃料電池高溫質子交換膜制備”課題,根據同濟大學的測試數據,東嶽集團的中溫質子交換膜品質已經接近杜邦的Nafion112 膜。


2013年11月27日,東嶽集團與奔馳福特(合資,英文名AFCC)車用燃料電池膜合作協議在淄博簽署。雙方合作的目標是在確保現有燃料電池膜批量供膜樣品基礎上,合作研制下一代高性能低成本燃料電池膜和催化層,合作期三年,旨在進軍燃料電池膜歐美市場。


另據媒體報道,在2014年兩會上:全國人大代表、東嶽集團首席科學家張永明博士代表張建宏董事長,給李克強總理提交了東嶽集團的燃料電池膜和氯堿離子膜。2008年11月3日,李克強總理在視察東嶽集團時,對張建宏和張永明說:“希望能早一天聽到你們的好消息,不僅要把離子膜研發成功,還要實現產業化、商品化。”


同濟科技:


同濟科技是同濟大學控股的上市企業,是氫燃料電池的綜合研究龍頭。公司參與研發並建設了上海首座為燃料電池汽車服務加氫站,是國內加氫站研發建設的龍頭公司。由於目前中央財政擬安排資金給予每個加氫站400萬元的獎勵,有望大幅度降低加氫站建設成本,未來我國可能迎來一波加氫站建設的高峰。


除了加氫站外,同濟科技子公司中科同力研制的質子膜也已經成功並且投放市場。中科同力是中國科學院上海有機化學研究所、上海同濟科技實業股份有限公司以及上海神力科技有限公司等共同組建,同濟科技持股36.23%的中科同力,與中科院的研究人員合作,主要致力於研制和生產國產質子膜燃料電池汽車核心部件——質子膜,質子膜燃料電池已經同濟大學研制成功並投放市場,使我國在質子交換膜技術的燃料電池技術方面已經達到世界先進水平。從氫動力車構成來看,燃料電池無疑是核心,造價約占總成本的三分之二,而質子交換膜又是燃料電池的核心。因此,掌握了質子交換膜技術的企業都值得我們重點關註。


此外,2003年8月由大股東——同濟大學與上海汽車集團聯合推出了我國首輛燃料電池混合動力轎車“超越一號”,現在該項目已成為國家自然科學基金基礎研究項目、國家“863”高技術研究項目、國家重點科技攻關項目及中國科學院重大項目。作為集團公司的窗口,不排除該項目會註入上市公司中。


新源動力(股東上汽集團、長城電工、南都電源、新大洲)


大連新源動力成立於2001 年,由中科院大連化學物理研究所等單位發起設立,主要從事質子交換膜燃料電池及組件的研制生產,被國家相關部委授予“燃料電池及氫源技術國家工程研究中心”,是目前國內燃料電池領域規模最大的企業, 2007年由新源動力提供燃料電池發動機的首輛“PASSAT-領馭燃料電池轎車”研制成功,2010 年公司為世博燃料電池車提供燃料電池堆。


大連新源動力已實現燃料電池關鍵材料及關鍵部件、電堆組裝的小批量生產,建成可年產5500KW燃料電池堆用關鍵部件的批量生產線,同時在車用燃料電池系統集成安裝、調試、運行等方面擁有優勢地位。A股公司上汽集團、長城電工、南都電源、新大洲都是其股東。


另外上汽集團新能源和技術管理部副總經理黃晨東在2013年8月底曾公開表示,燃料電池汽車目前要做大量的可靠性、耐久性的試驗,試驗完成後將小批量的生產,2014年將會生產20輛。


新源動力股權結構






貴研鉑業


公司的主營業務包括貴金屬特種功能材料、貴金屬高純功能材料、貴金屬信息功能材料及貴金屬環境及催化功能材料四大產業領域,主要產品為:汽車尾氣凈化催化劑等; 


據媒體報道,貴研鉑業正在積極布局燃料電池相關產業,目前已於上汽集團就燃料電池催化劑簽署合作協議,並預計在2015年投產。

神力科技(股東江蘇陽光集團,複星醫藥集團)


上海神力科技有限公司成立於1998年,目前尚未上市。上海神力科技主營氫質子交換膜燃料電池,是我國燃料電池技術研發和產業化的領先者。已成為具有完全自主知識產權的燃料電池技術並達到國際先進水平。2010年公司作為世博會燃料電池汽車中的燃料電池發動機的主要供應商之一,共為30輛轎車,1輛客車提供了燃料電池發動機動力系統。其股東為為江蘇陽光集團(參股31.04%)、複星醫藥集團(參股5.23%)。神力科技也是中科同力股東之一。


其他有可能被投資者納入相關公司的包括生產硼氫化鈉(被認為“有可能作為氫燃料電池的即時供應氫源””)的華昌化工。華昌化工最近的一則相關公告是在7月23日,其聲稱公司沒有氫燃料電池裝置的生產,公司硼氫化鈉產品主要用於還原劑,未用於氫燃料電池。


另外一家可能被投資者納入相關公司的是生產水合肼的(肼與接式硼氫化鈉-肼混合燃料電池技術相關)天原集團。天原集團在深交所互動易中回複對此回應道,公司沒有與硼氫化鈉-肼混合燃料電池生產廠商合作的意向。公司公告稱,公司主營業務為聚氯乙烯樹脂、離子膜燒堿、水合肼、三氯乙烯、水泥及三聚磷酸鈉的生產和銷售。公司沒有進行水合肼深加工的研發,也未涉及硼氫化鈉肼電池產品的生產。目前公司水合肼銷售對象以農藥中間體、醫藥中間體、發泡劑以及化學處理為主。(廣發策略研究 )



新能源 汽車 未來 屬於 豐田 非特 斯拉 燃料 電池 車進
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IKEA、豐田欽點 無線充電它稱霸

2015-04-06  TCW
 
 

 

各式各樣3C產品的充電需求是否讓你的插座應接不暇?今年,你的智慧型手機、運動手環、藍芽耳機,可望甩開繁雜的充電線,輕輕放在床頭櫃、車內置物空間就能充電!

這個月,連鎖家具品牌宜家(IKEA)將開賣可無線充電的床頭櫃、檯燈。這是繼豐田汽車(Toyota)在北美推出搭載無線充電功能的汽車後的另一重要里程碑。兩大平價品牌都採用歷史最悠久的無線充電聯盟(WPC)所制定的標準,戰火綿延多年的無線充電技術標準之戰,邁向一統江湖。

稱王仍有隱憂誰讓充電板消失誰就能勝

「IKEA的採納對無線充電產業發展,具有非常重要的意義。」無線充電聯盟主席曼諾‧崔佛斯(Menno Treffers)接受《商業周刊》專訪時表示,全球平價連鎖品牌宣布推出產品,代表著上游價格下降、終端消費者需求增加,這兩條方向不同的曲線產生交會點,市場將有迅速進展。

研究機構IHS iSuppli的報告顯示,二○一三年,全球無線充電市場僅兩億美元。但未來三年內將大幅成長,於二○一八年達到八十億美元(約合新台幣二千四百億元)。無線充電過去幾年沒有爆炸性突破,規格分歧是最大問題。

無線充電有三股強大勢力,無線充電聯盟在二○○八年成立,創會成員為飛利浦等家電業者。二○一二年,消費品牌龍頭寶僑(P&G),以及高通(Qualcomm)、英特爾(Intel)等電子大廠,各成門派分庭抗禮,積極拉樁腳。無線充電聯盟花了多年時間,說服手機品牌、電信商推出產品。目前,市面上有八十種智慧型手機,十五款車子支援其規格,從數字看來的確是遙遙領先。

不過,相較對手透過金主寶僑集團,直接在星巴克、麥當勞建置充電環境,無線充電聯盟的弱點就是缺乏應用場景,消費者就算擁有無線充電手機,卻仍要購買要價新台幣上千元的充電板;WPC要能真正稱王,當務之急,就是讓充電板消失。

「以前消費者有設備(支援無線充電手機),卻不知道要去哪裡用;現在全球連鎖集團大幅採用,當然會讓市場高度增溫。」飛思卡爾半導體亞太區產品行銷經理黃健州說,他看好連鎖集團對無線充電的拉抬效用,豐田一年賣出超過一千萬輛新車,宜家全球有超過三百家分店、展示超過八千件商品,對WPC來說,無疑具有被肯定的意義。

台灣檢驗科技電子通訊實驗室主任許志堅說,無線充電的應用範圍很廣,由於沒有金屬接口,防水性更好,除了手機、穿戴式裝置,平板、筆電都可擺脫煩擾電線。甚至,電動車、廚房家電,也是未來遠景的一環。

若要達到前述更多元應用,勢必要導入更先進的磁共振技術,該技術感應距離更長、也可支援多項裝置同時充電;但短時間難以取代主流磁感應技術。對此,崔佛斯表示,無線充電聯盟將推出同時兼具磁感應與磁共振的雙模充電方案。

這個舉動甚至逼得其他兩大聯盟在今年初宣布合併、以求制衡。但研究機構顧能(Gartner)研究部門研究副總裁洪岑維持不同看法,他就提醒,無線充電聯盟在磁共振技術雖有著墨、但並未領先,因此,他對無線充電聯盟規格能一統江湖多久,仍維持觀察態度。

過去,台廠對無線充電多半保持觀望態度。就怕壓錯寶變規格爭鬥下的犧牲者。值此時期,替整個產業注入強心針的,是台灣IC設計股王聯發科。

聯發科領先全球量產通用晶片助統一規格

三月中,聯發科領先全球,率先量產三大規格都通用的無線充電晶片。有業者私下表示,規格惡鬥無助於無線充電迅速普及,聯發科此舉將讓各聯盟更正面擬定整併合作的實際策略。對持保守態度的模組與品牌業者來說,更有信心將產品導入量產階段。

現在,台灣積極投入無線充電者,仍以IC設計產業最為積極,除了聯發科之外,較早投入的新唐、凌通產品已經出貨。盛群、立錡與迅杰則已獲得認證。模組廠微端則投入模組與充電器。品牌業者宏達電、宏碁與華碩雖然都有參與各聯盟運作,但態度仍保守。

有趣的是,最努力讓台灣人體驗無線充電的,竟不是消費性品牌,而是鴻海集團。據了解,鴻海集團正傾全集團之力打造無線充電環境。鴻海旗下鴻騰(FIT)已與統一超商合作,把門市休息區的桌面變成無線充電板。今年,亞太電信門市也將導入成為體驗區。

「只要消費者試過,他們就將知道這不是噱頭。」取得第一階段的勝利,崔佛斯率領WPC陣營制定更快速的充電標準,他樂見台灣有更多應用場景出現。

【延伸閱讀】台灣4廠商,搶先吃無線充電大餅—3大聯盟比較

IKEA 豐田 欽點 無線 充電 稱霸
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豐田在華召回30萬輛汽車 高田氣囊安全隱患“潛伏“逾十年

來源: http://www.yicai.com/news/2015/05/4618098.html

豐田在華召回30萬輛汽車 高田氣囊安全隱患“潛伏“逾十年

一財網 李溯婉 2015-05-14 21:40:00

這次擴大召回,一方面是從安全的角度更換新的氣囊產品,另一方面是對這些批次的汽車可能存在安全隱患的高田氣囊產品回收進行詳細調查。至於更換的新氣囊產品是否是由高田提供,豐田中國新聞發言人牛煜稱不便透露。

高田問題氣囊給日系車企帶來的惡夢尚未結束。

繼豐田汽車公司和日產汽車周三表示分別在全球召回500萬輛和156萬輛汽車之後,豐田中國也立刻采取行動,5月14日發布消息稱,天津一汽豐田汽車有限公司根據《缺陷汽車產品召回管理條例》的要求,向國家質檢總局備案了召回計劃,決定自2015年6月12日起,召回2004年1月1日至2007年3月31日生產的威馳、花冠汽車,共計302705輛。

豐田中國新聞發言人牛煜5月14日接受《第一財經日報》記者采訪時表示,這次擴大召回,一方面是從安全的角度更換新的氣囊產品,另一方面是對這些批次的汽車可能存在安全隱患的高田氣囊產品回收進行詳細調查。至於更換的新氣囊產品是否是由高田提供,牛煜稱不便透露。

本次召回範圍內部分車輛由於供應商原因,部分車輛副駕駛空氣囊展開時,氣體發生器容器可能發生損壞,導致碎片飛出,可能傷及車內人員,存在安全隱患。這一召回理由已多次出現在豐田以及其他車企的召回公告中。自2008年至今,豐田、本田、日產、寶馬等十多家汽車制造商因使用高田安全隱患氣囊的已召回約2500萬輛汽車。因大規模召回,高田在2014財年(截至2015年3月)凈虧損269億日元,而該公司在2013財年實現了111億日元利潤。高田執行理事野村洋一郎表示,2014財年計入了與召回相關的費用約556億日元。

據媒體報道,此前,高田方面曾表示,氣囊推進劑的化合成分在暴露於潮濕環境或遭遇不當處理時,可能導致汽車發生器發生爆炸,並在車內引發金屬碎片的飛濺,但之後高田有高管表示,目前沒有任何證據表明配方中含有的硝酸銨或者之前的推進劑成分存在缺陷,高田對召回車輛更換的新氣囊中,已對化學成分進行更改,這是為了提高氣囊質量。

高田氣囊穿越過多家汽車制造商安全監控體系,十多年來將安全隱患埋進逾2000萬輛車中,

即使是連質量監管號稱全球最為嚴苛的豐田汽車也不能幸免。為何會出現這一局面?牛煜以豐田調查結果尚未出爐為由拒絕對此評論。而汽車專家張誌勇在接受《第一財經日報》記者采訪時分析認為,這或與企業零部件采購管理監控體系存在漏洞有關,或與零部件供應商的技術革新有關。汽車制造商對零部件質量檢測過程中,有些問題未必能監測到,而是隨著之後車主反複使用才暴露出問題,例如有些零部件產品設計存在缺陷,但一時未必能監測出來。

去年底,豐田汽車提議車企聯合車企對高田氣囊進行調查,已獲得本田、克萊斯勒等八大車企的支持。今年2月,美國政府宣布,由於日本高田公司未能全面配合美國監管部門對其生產的安全氣囊問題調查工作,對該公司處以每日1.4萬美元罰金。目前,美國、日本以及中國等多個市場都依然在調查高田氣囊問題的根源,但暫時未有定論。

編輯:胡軍華

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豐田 在華 召回 30 萬輛 汽車 高田 氣囊 安全 隱患 潛伏 逾十 十年
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全球車企前三甲銷量齊下降 豐田不敵大眾終結“三連冠”

來源: http://www.yicai.com/news/2015/07/4661984.html

全球車企前三甲銷量齊下降 豐田不敵大眾終結“三連冠”

一財網 李溯婉 2015-07-29 13:57:00

大眾、豐田和通用日前均已發布2015年上半年全球終端銷量數據。大眾的“期中考成績略勝豐田,以504.1萬輛的“交付銷量”排在第一位,對比2014年上半年的506.6萬輛,同比微跌0.5%。

2015年以來,全球車市“賽事”正在發生微妙的變化,在汽車消費相對低迷的大環境下,車企之間的較量,不是比誰跑得快而是比誰倒退的速度慢些。三年蟬聯全球汽車銷量第一名的豐田,由於在2015年上半年銷量下滑1.5%,將冠軍寶座拱手讓給大眾。

大眾、豐田和通用日前均已發布2015年上半年全球終端銷量數據。大眾的“期中考成績略勝豐田,以504.1萬輛的“交付銷量”排在第一位,對比2014年上半年的506.6萬輛,同比微跌0.5%。該數字計入了曼恩和斯堪尼亞兩家商用車子公司銷量。

豐田則跌至第二位,上半年零售銷量為502.2萬輛,與2014年上半年的507.9萬輛相比,下跌1.5%。其中,豐田業務部同比微跌0.3%,至451.3萬輛,大發業務部同比下滑1.2%,至42.6萬輛,日野業務部同比增長3.1%,至8.3萬輛。

通用汽車2015年上半年以486.1萬輛的全球零售銷量排名第三,對比2014年上半年的492.2萬輛,同比微跌1.2%。

一直以來,豐田、大眾以及通用這三大車企巨頭不分上下,競爭格外激烈,而2015年上半年,三者的全球銷量皆不如去年同期。其中,豐田下滑幅度最大,並因此錯過冠軍寶座。此前,豐田已預計到2015年車市發展不明朗,日本本土市場以及印尼等新興市場需求可能下滑,於2015年年初已主動將其2015全球銷量目標下調1%至1015萬輛。

不過,剛在“期中考”中折桂的大眾,目前市場表現也並不容樂觀,尤其是占到大眾在全球銷量1/3的中國市場扭頭下滑,在一定程度上打亂了大眾的步伐。2015年上半年,大眾在中國內地與香港的出貨量同比下降3.9%至174萬輛,這是自2005年來該集團在中國市場首次出現出貨量減少。

汽車分析師孫木子7月29日接受《第一財經日報》記者采訪時稱,大眾之所以能夠在2015年上半年跑贏豐田,一方面是由於豐田下滑幅度超過預期,另一方面是大眾的主戰場歐洲經濟明顯複蘇,歐洲處於五年半以來車市增速最高時期,在很大程度上抵消了大眾在中國以及巴西等市場下滑的銷量。不過,大眾在全球銷量冠軍寶座上未必能坐穩。

在爭奪最為激烈的中國市場,豐田已發起猛攻,從低迷中扭轉局面。根據豐田汽車前不久公布的銷量數據,豐田汽車在中國市場的汽車零售銷量為10.06萬輛,同比驟漲41.7%。從4月開始,豐田在華銷量連續3個月同比上行,而6月創下了自2014年3月以來的最高同比增幅。2015年上半年,豐田在中國市場新車累計零售銷量為51.28萬輛,同比增長10.1%。

“豐田在下半年一發力,奪回2015年全球汽車銷量冠軍的可能性非常大。更重要的是,豐田多年一直是全球利潤最高的車企,按目前的情況,大眾在利潤上很難超越豐田。”孫木子如此認為。

編輯:吳狄

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全球 車企 企前 三甲 銷量 下降 豐田 不敵 大眾 終結 三連
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豐田全球召回逾600萬輛問題車 不涉及中國市場

來源: http://www.yicai.com/news/2015/10/4700904.html

豐田全球召回逾600萬輛問題車 不涉及中國市場

一財網 李溯婉 2015-10-22 13:58:00

豐田汽車公司近日宣布,將針對2005年1月~2006年8月及2008年8月~2010年12月生產的卡羅拉、RAV4、凱美瑞、漢蘭達、雅力士等多款車型在日本、北美、歐洲各國、澳洲實施召回,對象車輛共計約650萬臺。

豐田汽車公司近日宣布,將針對2005年1月~2006年8月及2008年8月~2010年12月生產的卡羅拉、RAV4、凱美瑞、漢蘭達、雅力士等多款車型在日本、北美、歐洲各國、澳洲實施召回,對象車輛共計約650萬臺。

此次召回是因為駕駛席車門部電動車窗開關由於潤滑脂填充方法不恰當,部分零件的潤滑脂塗抹量可能不足,在這種情況下,因端子滑動產生的粉末及水分而形成短路,可能導致端子發熱,使開關及周邊樹脂零件熔損,極端情況下有可能導致起火。

在這次大規模召回中,美國市場涉及200萬輛、墨西哥/加拿大70萬輛、日本120萬輛、歐洲60萬輛。《第一財經日報》記者10月22日從豐田中國方面獲悉,這次大規模召回未涉及中國市場。豐田中國方面給出的解釋是,由於在上述對象生產期間豐田中國進口的RAV4及漢蘭達,天津一汽豐田生產的卡羅拉、RAV4、威馳,以及廣汽豐田生產的雅力士、凱美瑞、漢蘭達的車輛已於2012年10月申報了召回,且對修理零件塗抹耐熱性潤滑脂,不存在相同問題,故不受本次召回影響。

此外,豐田汽車公司將針對2012年11月~2015年9月生產的皇冠車型在日本實施召回,對象車輛共計約14萬輛。此次召回是由於發動機蓋鎖體安裝部的車身強度不足,在發動機蓋主鎖解除狀態下高速行駛時,產生的風壓等使副鎖裝置的安裝部變形,有可能導致副鎖嚙合部位脫出,行駛時發動機蓋掀開。豐田中國方面給出的回應是,這一召回也不涉及中國。經排查,天津一汽豐田生產的皇冠汽車,其副鎖裝置安裝有加強板,可以確保發動機鎖體安裝部的強度充分,不存在相同問題。並且,中國沒有正式進口該對象車輛,故不受本次召回影響。

 

編輯:王佑

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豐田 全球 召回 600 萬輛 問題 涉及 中國 市場
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豐田在華近乎零利潤賣雙擎汽車 全球800萬輛混動車背後“撐腰”

來源: http://www.yicai.com/news/2015/10/4704147.html

豐田在華近乎零利潤賣雙擎汽車 全球800萬輛混動車背後“撐腰”

一財網 李溯婉 發自東京 2015-10-29 08:38:00

豐田汽車公司多位高管“抱怨”難有分身之術,東京車展以及兩款混合動力新車在中國上市等重要活動“撞車”,多款新車型亮相或上市,豐田多位內部人士表示,這一力度前所未有,豐田汽車正加速進入新階段。

自從全球混合動力汽車累計銷量超過800萬輛之後,一向謹慎的豐田汽車公司如同打了“雞血”,對產品布局和未來規劃變得大膽許多。

就在這幾天,豐田汽車公司多位高管“抱怨”難有分身之術,東京車展以及兩款混合動力新車在中國上市等重要活動“撞車”,多款新車型亮相或上市,豐田多位內部人士接受《第一財經日報》記者采訪時皆表示,這一力度前所未有,豐田汽車正加速進入新階段。

“這是一場‘把今天的非常識變成明天的常識’的挑戰。”豐田汽車公司總裁豐田章男10月28日在東京車展上談及本次車展展出的汽車共同之處時如是說。在他看來,油電混合雙擎動力汽車、燃料電池汽車都曾經是“非常識”的存在,而“非常識”慢慢成為“常識”。

在正在舉行的第44屆東京車展上,豐田展示的新車型包括通過TNGA平臺(Toyota New Global Architecture,豐田新全球底盤架構)打造全球首款車型全新第四代普銳斯油電混合動力汽車,新款氫燃料電池概念車FCV Plus,以及兩款增強人與車之間紐帶的入門級跑車S-FR概念車以及Kikai概念車。

同日,豐田汽車在華推出卡羅拉雙擎國產新車,而一天之後(29日),豐田汽車又推出雷淩雙擎新車。這對國產混合動力姊妹車加起來的月銷量將劍指5000輛。此前,凱美瑞、普銳斯兩款混動版,加上雷克薩斯混動車型,豐田在華混合動力車的年銷量大約為3萬輛,隨著新成員的加盟,豐田在華混動動力車型年銷量一下有望翻兩倍逼近10萬輛。豐田方面表示,未來將要在中國推出10款混動車型,實現混動車型銷量10倍增長。

值得註意的是,新上市的卡羅拉雙擎,售價為13.98萬元~17.58萬元,比普銳斯低9萬元,相比同樣搭載CVT變速箱的普通卡羅拉車型官方指導價僅多出2.2萬元,油耗卻降低了2.1L/百公里。這被業內人士認為是具有競爭力的價格,假如2006年已進入中國的普銳斯定價在這個價格區位,則豐田今日在華的混動發展則不是現有的光景,而是已跟上全球市場的腳步。不過,豐田汽車公司公關室室長酒井良28日晚接受《第一財經日報》記者采訪時稱,豐田對卡羅拉雙擎這一定價,是為了讓更多中國消費者體驗,目前不一定有利潤,可能基本沒有利潤,但銷售規模上去之後,成本將進一步降低下來,將來會產生利潤。現在才可以做到這樣的定價,是建立在自1997年起推出第一款量產普銳斯混動車起至今長期積累的基礎上,以及江蘇常熟研發中心建好後實現混動零部件國產化而降低成本。

目前,豐田混動動力車型已有30款,在全球累計銷量已超過800萬輛,從豐田全球混動動力汽車規模擴大中獲益的不僅是卡羅拉雙擎和雷淩雙擎,氫燃料電池車汽車也從中獲益。豐田汽車在全球實現產業化的首款氫燃料電池車Mirai(中文名字為“未來”)總工程師Yoshikazu Tanaka近日在東京接受《第一財經日報》等媒體采訪時也談到,去年年底推出的Mirai,比2008年氫燃料電池試驗車成本大幅縮減95%,之所以可以做到成本只有原來的1/20,其中一大原因是這款車是在混動動力車的基礎上開發,不少零部件可共用,而且隨著豐田混動汽車銷量規模快速上升,成本則明顯降低。

目前,“未來”售價為723.6萬日元(約合人民幣38.2萬元),除去日本政府會對每輛汽車補貼202萬日元,消費者只需支付約520萬日元(約合人民幣27.5萬元),僅比豐田同級別的皇冠高出100萬日元。這款車上市一個月之後便接到1500輛的訂單。

豐田正在全球加快發展混動動力汽車和氫燃料電池汽車的步伐。按豐田日前發布“豐田環境挑戰2050”戰略,計劃於2020年以後,豐田燃料電池車(FCV)在全球的年銷量達到3萬輛以上,在日本的月銷量至少達到1000輛,年銷量至少達到一萬幾千輛水平;在燃料電池(FC)巴士方面,於2016年內開始以東京為中心引進燃料電池巴士,為2020年東京奧運會及殘奧會預備100多輛燃料電池巴士;在混合動力車(HEV)的銷量方面,在2020年以前,全球年銷量達到150萬輛,累計銷量達到1500萬輛;此外,2020年全球新車平均行駛過程中CO2排放量較2010年削減22%以上。

編輯:王佑

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豐田 在華 近乎 利潤 賣雙 雙擎 汽車 全球 800 萬輛 輛混 動車 背後 撐腰
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索尼隨身聽技術、豐田車熱銷都靠它 影響日本%年的「鋼彈」經濟學


2015-10-26  TCW

日本最長紅動畫機器人鋼彈,即將出現專屬特區,它在故事裡是英雄,現實中也是拯救日本經濟的功臣之一,連二〇二〇年東京奧運開幕,都將由它舉聖火。

二〇二〇年,

日本最經典

動畫機器人「鋼

彈」將直正蒞臨地

球表面。安倍政權

現正推動「鋼彈特

區」計畫,準備劃定一個區域,讓如

同動畫設定般實物

大的機動戰士,在區內自由行動。

規畫該特區有

兩個目的。首先有助於觀光立國,鋼

彈模型一年出貨

一千一百萬個,《日經Business》

估計其中有三成銷

往海外,可見鋼彈

已經紅到全亞洲、

甚至全世界。如果

在東京都內設立特

區,實物大的鋼

彈、薩克、德姆等

大家熟悉的機動戰

士在其中自由走動,觀光客一定會暴增。

負責推動這項計畫的內閣府國家戰略特區擔當副大臣平將明表示:「目標是讓實物大的鋼彈,傳遞二〇二〇年東京奧運聖火,這是最好的展示。」設置特區的第二個目的,就是為日本機器人產業帶來創新。

這項計畫並非要完全重現作品中的鋼彈。雖然十八公尺高的外觀可以重現,但是現實中根本沒有製作鋼彈的材質「超硬鋁鈇合金」,必須用碳纖強化塑膠等地球上現 有的材質取代。另外,動畫中的鋼彈以核反應爐為動力能源,但在特區內為求安全,最有可能採用電動驅動。當然也不可能配備光線來福槍等武器。

鋼彈特區計畫聽來荒謬,但產業界已有人躍躍欲試。

由慶應義塾大學領軍,NTT DoCoMo、住友商事等企業組成的Cip(Contents Innovation Program)協議會已準備在東京竹芝地區圈地,參與鋼彈特區的標案。

它像活招牌!

首度由政府主導做實體大小

他們打算把特區建構成電

玩、動畫、影像音樂等內容的聚集地,讓能活動的實物大鋼彈當「活招牌」。身兼Cip協議會理事長的慶應大學教授中村伊知哉說:「只要有一個場所讓各種機器 人能自由活動,一定能激發創新能量。」自從一九六三年《原子小金剛》在電視首播,半個世紀來日本出現了《無敵鐵金剛》、《新世紀福音戰士》等各式各樣的機 器人動畫。然而政府要主導完成機器人實物,這可是前所未聞的計畫。

《機動戰士鋼彈》於

一九七九年首播,不同於以往強調打鬥場景的機器人動畫,它描繪戰爭不盡情理,和主角真誠不做作的作品風格,連大人都喜歡。一九八〇年以後又陸續推出續集和電影版,掀起一股熱潮。當時還有新聞報導小朋友為了搶購模型,在店家前大排長龍。

《日經Business》站在一本財經雜誌的立場,看到鋼彈最值得報導的,就是誕生迄今三十六年,社會影響力卻不見衰退,相關市場還不斷成長。

平常東京知名商圈六本木之丘到處都是外國觀光客,今年夏天卻因為「機動戰士鋼彈展」,吸引日本鋼彈迷蜂擁而至,兩個多月的展期共吸引約十五萬人造訪。

代言力力:

從車子到豆腐,都因它變夯不只靠活動來吸引人潮,還有不少企業把鋼彈當成最有力的商品促銷手段。九月二十四日在東京台場舉辦的豐田新車發表會上,最受矚目 的就是紅色運動型五門掀背車「夏亞專用Auris Ⅱ」這是以動畫中的人物之一夏亞,如果世上真有其人應該會開這種車的假設下,所開發的限量車款。

二〇一三年豐田首度推出夏亞專用車,設計專屬外觀,內建夏亞錄音的導航等配備,一問世就在鋼彈迷之間造成轟動,限量九百台的汽車導航甚至在短短二十天內銷售一空。

豐田更重視的是購車者的結構。豐田汽車Netz店營業部主管宮崎賢太朗表示:「一般二十到三十多歲的Auris車款車主只有兩、三成,但因為有了『夏亞專用』配備,一口氣激增到八成。」藉鋼彈提升業績的企業不在少數,群馬縣的豆腐廠商相模屋食料就是代表之一。該公司於二〇二一年推出以動畫中的主力機動戰士頭部為外型的「薩克豆腐」,吸引大量男性去超市採購。該公司後來推出一系列產品,挹注年營收從二〇一一年約一百二十億日圓,放大到今年約一百七十億日

圓(約合新台幣

四十六億六千萬

元)。

這讓該公司從地

方小廠,變成全

日本知名的豆腐

大廠,社長鳥越

淳司回顧當時表

示:「沒看過鋼

彈節目的人可能

不知道這麼做的

意義,但這項商

品成功改變了本

公司的歷史。」

而產銷鋼彈周

邊商品的萬代南

夢宮控股(Bandai

Namco Holdings)表示,二〇一四年度光是模型與玩具,鋼彈就有二百二十九億日圓的市場規模,加上社群遊戲或影音光碟等,光是該公司的鋼彈商機即可達七百六十七億日圓(約合新台幣二百一十億元)。若再加上合作商品等,市場規模更是上看千億日圓。

事實上鋼彈商機在二〇〇九年度不過三百四十六億日圓,等於至二〇一四年度的五年內,鋼彈市場規模翻了一倍。

經濟力:

模型技術,降低製造業成本

為何鋼彈魅力可以歷久不

衰?事實上它在過去就已深深影響日本經濟與日本人,像日本自豪的技術、商業模式與大多數的人才,或多或少都和此作品有關。

扣合(Snap-fit)這項傲視全球的技術,就是最好的例子。

這是一種不用接著劑即可組合塑膠零件的技術,組裝時只要將零件卡進對應零件上的缺口即可,產品組裝效率因此突飛猛進。

索尼(Sony)前技術人員、現任東京造形大學教授的山際康之說:「正因為比其他國家更早確立扣合技術,一九八〇到一九九〇年代的日本製造業,才能發揮高度成本競爭優勢。」事實上山際康之在索尼任職的時代,索尼隨身聽就曾採用扣合技術來組裝其內部零件。

組合零件時不需要

接著劑,不但成本降低,也因為不用等接著劑乾,自然可大幅

縮短由生產到交貨的

時間。

掃合是在鋼彈模型

的生產現場得到飛躍

性的發展。一九八

〇年萬代公司推出鋼

彈模型,一開始必須使用接著劑,到了

一九八七年全面更換

為扣合式模型,目

的是為了方便小孩組

裝,以拓展鋼彈模型的市場。

要讓零件容易組

合,又要確保成品的強度,關鍵就在於扣合部位的精度。該公司嗜好事業部模具小組技師望月時道表示:「師傅必須以〇.

〇二公釐為單位微調模具。」歷經無數次試作失誤的萬代公司,成為此項技術的先行者。之後扣合技術跨界普及到各種產業,像錄音機、相機等商品,製造成本因此得以降低,成為日本產品席捲全球的利器。

隨著數位化進展,製造家電等商品時已經很少用到扣合技術,但在日用品方面的應用卻持續增加。例如用拇指上推即可開啟、向下壓即可關上的化妝品瓶蓋,就是扣合的一種。

除了技術面,近年來行銷界流行的「O2O」 (Online to Offline)也就是說將網路或手機App的使用者誘導到離線(實體店面或活動等)購買的手法,其實鋼彈早已導入。

二〇〇二年在電視播放《機動戰士鋼彈Seed)後六小時,光纖業者NTT Flets’免費傳輸影片給使用該服務的消費者,就是一種O2O。增加網路上的鋼彈迷,以提升節目收視率和DVD銷量,這在現今的電視界是理所當然的做 法,但當時鋼彈可是全日本第一個採用此手法的商品。

外交力:

和平理念,中韓漫迷埋單除了經濟面,鋼彈也可能成為亞洲各國問領土衝突問題的解決橋樑。去年有一篇以「因為被殺所以殺人,因為殺了人所以被殺,這樣真的到 最後會迎來和平嗎?」為開場的文章廣受注目。作者姚儷瑾是中國上海東華大學的學生,這是她參加日本僑報社主辦的「第十屆中國人日語作文大賽」,在超過四千 件作品中脫穎而出,獲最優秀獎的作品。

開場所引用的這句話,其實正是《機動戰士鋼彈Seed》的經典台詞。十四歲時看了這部動畫的姚儷瑾,慼受到當中的訊息,主張中日應該加深相互理解,她指出,日本的動漫電玩隱藏著冰釋誤會的力量。文章最後則以「和《鋼彈Seed》的結尾一樣,祈求世界和平」作結。

這幾年關係持續緊張的日本與中韓之間,除了國家層級的正式外交,經由鋼彈連結的民間全新外交,已開始成形。如果日本政府推動的酷日本(Cool Japan)政策有「增加日本數位內容產業的粉絲,進而增加日本的粉絲」的目的,鋼彈就是最能實現該目的的手段之一。

(Nikkei Business(c)2015Nikkeii Business Publications,Inc.)譯.李貞慧 審稿.張務華博士


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守護共同的藍天 ——廣汽豐田的綠色發展之道

來源: http://www.infzm.com/content/114902

氣候持續變暖,上海、倫敦、威尼斯……或許有一天都將淹沒在海平面下。為此,全世界都在應對氣候變化。在前不久結束的巴黎全球氣候變化大會上,國家主席闡明了中國對於全球氣候治理的主張。而就我們每個人而言,最重要的便是堅持綠色環保的健康生活態度,例如選擇更加節能環保的汽車作為出行工具。

對此,豐田於近期發布了“豐田環境挑戰2050”戰略,並制定了2050年汽車生產與新產品二氧化碳零排放的遠大目標。不僅如此,我們身邊的汽車企業也在為綠色環保做出努力和實踐。其中,以“通過汽車創造美好生活,服務和諧社會”為企業理念的廣汽豐田,就是一個致力於綠色環保、應對氣候變化的積極踐行者。

早在2007年,廣汽豐田生產的凱美瑞便成為首批獲得中國環境標誌產品認證的車型之一。2015年10月底,廣汽豐田雷淩雙擎正式上市,油耗比同級汽油車降低超過30%,並將混合動力汽車的價格歷史性地下探至13萬元區間,首次實現了與同級普通汽油車的“零價差”。

值得關註的是,從成立至今11年以來,廣汽豐田始終為“構建中國NO.1環境企業”的目標而努力,不僅形成了全車系低油耗、低排放的優勢,而且構建了從工廠、產品到上下遊的綠色產業鏈,將環保理念融入生產經營的每一個環節。同時,廣汽豐田還通過“飲水思源”環保行動等社會實踐,為企業周邊地區的環境保護和改善貢獻力量,同時也帶動了更多人關註環保、參與環保。

不止於“雙擎”,“豐田21世紀全球模範工廠”的綠色實踐

凱美瑞雙擎和雷淩雙擎的綠色價值正被越來越多的人所認同,但是很多人都不會想到,它們出生的工廠,本身也是“綠色工廠”,在這里,廢水回收再利用率100%,包裝容器回用率100%,固體廢棄物綜合利用率90%以上,水路運輸汽車占比60%以上……

2004年9月1日,廣汽集團與豐田汽車公司各出資50%組建廣汽豐田汽車有限公司。在接下來的十余年里,作為“豐田21世紀全球模範工廠”的廣汽豐田,秉承豐田數十年汽車制造之精義,引進了當時全球最先進的生產設備和工藝,建設“可持續發展的生產工廠”,制造“可持續發展的汽車產品”。

首先,廣汽豐田不斷導入各種先進的環保設備,持續進行綠色工廠建設。其中,廣汽豐田通過規劃布局和工藝設備選型等方式對廠內噪聲進行有效控制。在設備選型時,優先考慮低噪聲設備,對於高噪聲設備,采取隔音、吸音、消聲和減振等措施,確保廠界噪聲達到晝間不超過60分貝、夜間不超過50分貝的標準。

與此同時,廣汽豐田積極開發利用太陽能,在廣汽豐田的廠區內,不少路燈都是由太陽能風力發電,由此一年下來可節電10400度、減少二氧化碳排放20.65噸。同時,廣汽豐田是國內首家導入大型太陽能發電系統的汽車企業,投資了1295萬元在第三飯堂屋頂鋪設1000塊太陽能電池板,發電功率達200千瓦,不僅用於第三飯堂的照明和空調,剩余電量更可用於生產,年發電量約20萬度,相當於200戶家庭一年的用電量,可減少二氧化碳排放160多噸。

不僅如此,在廢水處理、噪音控制、廢氣處理、防止汙染物地下滲透等方面,廣汽豐田均達到了世界領先水平。2009年2月,廣汽豐田正式運行汙水處理系統,實現“廢水100%回收再利用”。對常規處理後達到地方排放標準的廢水,進一步深度處理,實現了真正意義的“廢水100%回收再利用”,其中70%回收廢水更可循環利用於生產。由此,每年節約工業用水40萬噸。

值得關註的是,在廣汽豐田內部,綠色發展的主張已經成為共識。廣汽豐田通過設立由環境管理委員會、環境事務局、環境分科會等構成的多層次環境治理機構,以ISO14001環境管理體系為指導,建立了覆蓋產品設計、物資采購、生產汙染物控制、銷售管理全產業鏈的環境管理機制和環境應急體制,並成立了能源管理委員會,專項推進ISO50001能源管理體系,持續開展節能減排和清潔生產工作。除此以外,廣汽豐田建立了完善的環保教育培訓機制,從日常環保習慣入手提升員工環保意識。為使員工養成節能減排習慣,廣汽豐田在辦公室內部的每一盞燈都加裝了拉繩開關,並明確每個開關的責任人。這項活動每年可節約電量6.6萬度,減少二氧化碳排放63噸。從公司組織架構、管理機制及員工培訓等多個方面入手,確保生產經營活動始終保持對環境的友好。正得益於上述實踐,使得廣汽豐田於2010年12月被列入國家第一批“資源節約型、環境友好型”企業創建試點名單。

不止於綠色生產,攜手各方共築“微笑明天”

毫無疑問,在應對氣候變化,踐行綠色發展的道路上,需要全社會的共同努力。因此,在兼顧自身責任實踐的同時,廣汽豐田還將責任延伸到了價值鏈和社會公益事業,同供應商、經銷商、車主以及社會公眾一起構築惠及未來的“微笑明天”。

2013年,廣汽豐田發布新版《綠色采購指南》,要求供應商必須達到節能降耗性能有關標準,同時倡導供應商使用無毒害、無汙染、回收利用率高的原材料,削減和去除鉛、鎘、汞、六價鉻等SOC(環境負荷物質)物質。只有符合上述標準的供應商才能進入待選供應商清單。

在廣汽豐田看來,如果只是將綠色生產向上溯源,並不足以構建綠色發展的全局,因此在汽車產業下遊,廣汽豐田是國內率先將環保觸角延伸銷售渠道的企業。從2007年8月開始,廣汽豐田就在全國廣汽TOYOTA銷售店啟動了DERAP(豐田銷售店環境風險審核計劃)項目。該計劃要求建立自查、評價和報告的環境管理體系,然後針對不足指出制定並實施改善的計劃。截止目前,全渠道DERAP認證已完成338家,逐漸使廣汽豐田銷售網絡成為真正的綠色環保模範。

授之以魚,不如授之以漁。廣汽豐田在不斷為消費者提供節能低碳產品的同時,還攜手利益相關方身體力行地參與環保行動,讓更多人感受到環保公益的力量。

為保護廣州南沙區的生態平衡,廣汽豐田發起了“飲水思源”環保行動,通過植樹造林和增殖放流,促進南沙地區的陸地與海洋生態環境的改善。截至目前,廣汽豐田已累計植樹近19萬棵,累計放養魚苗逾2,293萬尾,不僅在保持水土、凈化空氣、美化環境方面發揮著積極作用,還帶動周邊社區居民積極參與環保活動,潛移默化地影響其環保理念的養成。

“飲水思源”環保行動以保護本地生態平衡為出發點,秉持廣汽豐田可持續發展的方針,以切實的行動主動積極地對環境保護做出貢獻,並攜手居民、員工、誌願者,履行對綠色環保的社會責任,喚醒公眾的環保使命感。

同時,為了向更多人傳遞低碳環保的理念,廣汽豐田在國內車企中率先在工廠內建立了環境館。館內全面介紹了廣汽豐田十年來的環保舉措和理念,以及廣汽豐田在環境保護方面的先進產品和技術成果,如館內展示著廣汽豐田環保車型凱美瑞雙擎,展板上介紹了綠色采購鏈與廢氣控制技術、水再生技術、太陽能發電系統等先進環保技術。廣汽豐田環境館不僅向內部員工開放,而且還向公眾開放,並獲得了“廣東省環境教育基地”稱號。

作為企業公民,廣汽豐田從成立的那一刻起,“綠色發展”從工廠延伸到產業鏈、從產品拓展到消費人群、從理念付諸一個個通過實際行動感召社會公眾的公益環保項目,綠色也逐漸成為它的底色,成為人們心目中辨識度極高的一個標簽,當“綠色經營”的哲學為越來越多的人接受,廣汽豐田這十一年一以貫之的堅持必將獲得來自社會各界的認同與共鳴,由此和更多人一道為企業、行業乃至人類社會帶來更燦爛的“微笑明天”。

守護 共同 藍天 廣汽 豐田 綠色 發展 之道
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用一張A4紙 學透豐田管理術 三秒內,看出問題下好決策

2016-03-28  TWM

全球第一大車廠豐田汽車,在內部採用「紙一張」工作法, 讓每次討論都能更單純、更深入,工作效率自然大增。

員工經常手中拿著一張文件——在豐田,這是理所當然的。例如,每周一次各團隊召開的工作進度會議。團隊領導和十幾位員工手中都有一張已經統整在A3的個人工作進度表。或者和主管做簡單的討論時,部屬也必定帶著一張文件。不管需要花多少小時的大型會議,會議紀錄也是一張A3或A4紙。

豐田社長似乎有個獨有的規則,就是「在三秒鐘內下決定」。裁決的時機如果稍微延遲一點,可能會影響到重要的交涉,因此他常銘記在心要盡快下決定。也就是說,以部下的立場來說,紙一張的內容必須事前準備得非常完善,才能讓上司在很短時間內下決定。

利用「填空白框」的欲望

因為任何優秀商務人士都非常忙碌,沒時間慢慢看、慢慢想、慢慢下決定。所以,提案人應在事前就要動腦想了又想、思考再思考。再將絞盡腦汁的結晶製作成一目了然,讓對方能毫不費時地、當場就下決定的文件。

豐田所用的「紙一張」文件,是如何發揮功效呢?

首先,是會議的資料。我自己發現豐田的會議相關資料主要有兩個功用。第一是「減少無意義的會議」、第二是「讓會議順利進行」。

豐田開會時,承辦人一定要將開會目的、現況、課題等必需資料整理在一張紙上,放在每位與會者手邊。資料上必有的特徵,就是「框格」。希望在會議中提出的議題可以預先整理成各個主題,視覺上內容將會「具體」地呈現在框格內。如此一來,這張文件中到底有幾個已經整理好的議題、今天的會議內容是什麼,全部一目了然。

再加上,有時會刻意預留「空白框格」,好讓與會者將會議的結論填寫進去。

例如會議的目的是希望集思廣益想出對策,就須先留出空白框。框格內什麼都沒寫,如此,當出席者一看文件,就會注意到空白的框格,也會自然而然地將精神集中在「對策」上。

眼前如有一個空白框格,人們就會集中精神,產生想「填寫」的心態。這就是人的視線會無意地朝向一個空白的四角形框格中間,精神也比較容易集中。

表單特色:五大主題俱足

豐田管理職階級大致分主任、課長、室長、經理共四人。如是大型案件須階段性地和這四位主管討論。每次分別和這四人討論時,都須準備「一張」文件。「這個對策,這樣做會不會比較好?」或「日程會不會排得太緊?」等……。討論時,那「一張」文件會不斷被修正,工作也會一步一步向前邁進。

這些文件都有共通的主題。就是以下五點:

① 目的

② 現況

③ 課題

④ 對策

⑤ 日程

帶來「對喔!今後至少在現在的部門不論做什麼工作,只要先把這五個議題一個一個解決就好啦!」「會議紀錄也好,企畫書、報告也好,至少都以這五個觀點來整理就沒問題了!」的啟發。

另外,因為限制只做「一張」,不能寫入很多資訊,一定要思考再思考,製作完成時,論點自然清晰明確。結論愈是明確,也愈容易表示贊成或反對——。「紙一張」的草稿,可使討論變得更單純、更深入。

(本文摘自第一章,孫蓉萍整理)

撰文 / 淺田卓

用一 一張 A4 學透 豐田 管理 三秒 秒內 看出 問題 下好 決策
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熊本地震導致豐田在日本大規模停產 今日評估受損情況

來源: http://www.yicai.com/news/5005391.html

日本熊本縣在上周14日和16日發生兩次強烈地震,造成人員傷亡和經濟損失,日本汽車行業也受到影響,豐田、本田、日產等整車企業部分工廠停產,瑞薩電子等零部件供應商也出現部分停工。第一財經記者獨家獲悉,豐田將於今日對受災情況進行評估,以此判斷4月23日之後的生產將如何安排。

豐田中國新聞發言人牛煜20日接受第一財經記者采訪時稱,受地震影響,豐田在熊本縣的零部件工廠暫時停產,導致豐田在日本九州之外的其他地區整車廠從本月18日到23日也處於階段性停產中。除了生產”未來“氫燃料汽車等車型的個別工廠還正常運行之外,豐田大規模量產的工廠基本停產。而豐田在中國本土生產的汽車暫時未受到影響,但進口車業務預計會受到一定影響。豐田汽車公司計劃於今日對熊本縣地震災情進行評估,在以“安全”為前提下,將判斷23日之後是否需要通過加班等措施來追趕落下的生產進度。

據境外媒體報道,在受熊本地震影響的多家汽車廠商中,豐田受損最為嚴重。

豐田方面近日已對外發布消息稱,自4月18日至4月23日大規模停產,原因是九州地區的地震導致供應鏈斷裂,沒有足夠的零部件來生產新車。

豐田在九州地區的工廠主要是以生產車身和壓鑄零件為主,同時還有部分雷克薩斯和豐田混動車的組裝線。此外,包括豐田子公司愛信精機株式會社在內的供應商位於熊本的工廠也都受到損害,影響到包括汽車天窗、門把手、半導體及其他零部件的供應。愛信精機株式會社遵從豐田“準時”生產體系(Just in time”),沒有大量存貨。豐田方面表示,會積極協助其他地區供應商進行協助,盡快複產。

堅持精益生產的豐田,采取“準時”生產體系,盡力減少庫存,只需從供應商手中獲取所需的零部件便可進行生產,力求消除一切浪費。不過,這一生產方式令其在日本2011年的3·11大地震中受到重創。豐田汽車公司花費了數周的時間來研究供應商如何受到地震的影響,自2011年開始,該公司與日產汽車公司均開發了供應鏈數據庫,該數據庫提供了有關公司供應商的詳細資料,以此識別緊急事故中供應鏈可能發生的中斷。今年初,豐田公布了其對自身“準時”生產系統的改進細節。牛煜接受第一財經記者采訪時談到,豐田“準時“生產系統的大方向不會改變,但特殊時期會采取特殊的措施,豐田一直將建立最佳生產體系作為常態,並通過供應商多元化、產地多元化等措施降低風險。

受到熊本地震沖擊的車企除了豐田之外,本田、日產、三菱等日本車企也皆受到不同程度的影響。本田汽車公司在位於熊本縣附近的摩托車工廠將持續停產直到4月22日。該公司表示,延長距離熊本約25公里的工廠停工,已檢查工廠的損毀情況,其他地區工廠於4月18日恢複正常生產。日產汽車公司則表示,該公司震中以北地區工廠於4月18日重新開始運營。

 

 

 

 

熊本 地震 導致 豐田 日本 大規模 大規 停產 今日 評估 受損 情況
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豐田章男「不談數字」 獲利如何飆6800億新高? 曾想落跑當賽車手 豐田社長接班七年告白

2016-04-25  TWM

他,豐田汽車第三代舵手,統領三十三萬名員工,上任後曾遭遇虧損考驗,如今獲利連續創下新高,接班這七年,他如何逆轉業績?

二00九年豐田章男接任豐田汽車(Toyota)社長之後,極少接受財經媒體專訪,原因是他認為外界往往只專注在企業的數字表現,忽略了他真正的經營想法。雖然低調,去年度豐田獲利仍可望創下二.二七兆日圓(約六八一0億元新台幣)的新高,這位特立獨行的大企業第三代,終究還是全球媒體關注焦點。

這一回,他破例接受日本《東洋經濟週刊》獨家專訪,同樣是從「不談數字」的理念講起,一層一層,罕見而完整地自㓤如何帶領三十三萬名員工開創新局,以及自己在企業經營上所堅持的責任。本刊取得《東洋經濟週刊》授權,以下是專訪摘要整理:

他只談感受提想法引導同仁獨立思考

問:在公開場合,你為何總是避談「數字」,只是「傳遞想法」?

答:假如我把各種數字拿出來講,會變成只是凸顯數字,反而偏離我想表達的想法。成為社長後,每當我只講自己的心情,周遭的反應都是「不懂他在講什麼」。這是因為,公司內部或外部的人,一向都是被數字牽著走。

公布財報資料時也一樣,「創下獲利新高」這樣的句子,一個字也不會從我嘴裡冒出來。我不講,行政同仁也不講,公司已自然而然地變成一家「不去談獲利,而是談感受」的公司。

問:大家不會去猜測社長的意見、看社長的臉色嗎?

答:打從出生以來,就有人說我是「小少爺」,既然是小少爺,從我幼年時期,身邊就不乏奉承的人。我很討厭有人跑來向我展現奇奇怪怪的奉承態度,也很排斥員工向高層做出這樣的行為。

由於我是先做別的工作再進豐田,進來後,很希望能追上周遭的人,加上不服輸的個性,所以一向都會找公司內的專家請益,而且不是只找職位比我高的人,也找職位比我低的人、同事、前輩、前同仁等對象,只要我認定「這個人是專家」,我都會表達欽敬。這些人士在我當上社長後,都成為我的榜樣。

但出乎意料的是,並沒有人來向我說「最近你是不是太得意忘形了?」「你是不是有點被捧到忘了自己是誰了?」之類的話。沒來找我講,應該是因為我都沒有變吧!假如我變了,身旁有很多人都會來訓我這樣的話。

豐田這種規模的公司,假如凡事大家都應允上意,凡事都聽高層的指示,絕對會出問題;所以才勢必得由領導者「們」來帶領,盡可能在距離第一線近的地方下判斷、決定事情,然後責任由我來負。

他學汽車設計、攝影重品味才能讓品牌更酷

問:你開賽車、又常與時尚名人對談,不擔心民眾會覺得你愛出鋒頭嗎?

答:我真的很不喜歡啊!但不喜歡是一回事,若問我為何會開始做這樣的事,是因為我是公司產品的最終負責人。

我是凌志(LEXUS,豐田汽車旗下的頂級車品牌)的品牌長(CBO),也是它的超級試駕員。我不是工程師出身,假如我不持續地好奸磨練自己對於「更棒的車」的敏銳度,將無法扮演好這樣的角色。

為此,我學會了開車(指專業耐力賽車手的訓練)。還有,我找了設計部的超級元老(已退休)來當「家庭老師」,教我看懂車子的設計。他說,身為一個社長,不要去講「車子的這條線如何如何」、「車子的咖嚏咖嚏聲怎麼樣」之類的無聊小事。

身為品牌經理人,要扮演最後負責把關的角色,就必須從提升自己的品味敏感度開始,因此,我曾一度練過攝影,構圖中要放什麼?後方要拍出什麼?藉此磨練品味。

王於時尚方面,對於我的服裝,有人建議,「只要觀賞賽事時,社長能穿帥一點來,公司也絕對會變得很酷。」雖然一開始我說,「不用了,男人就是要穿作業服。只要適合我就行,你很煩!」但有一次凌志在美國紐約辦活動時,我首度穿得很時髦參加,結果發現,那時國外媒體的反應變得截然不同。

到明治大學教課時,我也是同樣的打扮。對學生來說,一講到豐田汽車的社長,他們腦中就只有「站在講台上,不可一世地發表演講啦」之類的印象。若要讓他們覺得「欵……,他竟是這樣的人?」不能光靠心情的傳達,我改變穿著後,學生就對我呈現出不同於前的反應,慢慢親近我了。

他不畏自動車潮流十年內仍靠人類判斷路況

問:一旦汽車都可以自動駕駛,會變成什麼情況?

答:會變成選哪個牌子都一樣。

在各種工業產品中,車,是唯一一種會讓人們在前面加上一個「愛」字的,我們會說「愛車」!然而一旦成為差異有限的基本商品,顧客恐怕就不會再稱自己的車為「愛車」

但我們必須堅持,在眾多交通工具當中,應該讓車子繼續值得在前面加上「愛」這個字,要想盡辦法讓它成為令人愛不釋手的東西。一旦捨棄這樣的堅持,汽車廠商的品牌價值就消滅了。

至於自動駕駛的未來,這樣講吧,「假如在德國紐堡林二十四小時耐力賽中,自動駕駛的車子贏過我這個人類的話,我會對它有點信心。」講這話,或許外界會覺得我不接受自動駕駛,其實不是。

我只是認為,以目前自動駕駛發展的階段來看,開車時,有些判斷還是要靠人類來做,像是「在這裡超車是否比較好?」「這個轉彎處不宜讓人家超車」這樣的情形。

在一條「沒有任何狀況」的道路上,自動駕駛是最有效率的手法;但車子在路上行駛,會碰到各種狀況。像是要離開原本的車道、變換到有其他車子的另一車道、超車、讓別人超車……,現在只有人類能夠全部做出適切的判斷,但五年、十年後就不知道了。

他接受繼承者的宿命換個人生不見得比較好

問:對社長來說,豐田這個名字是什麼樣的存在?

答:我別無選擇,我並非主動想要姓「豐田」才出生成為嬰兒,是命運。

大概在我四十歲左右吧,公司固然有一些支持我的人,但絕大多數都是抗拒我,不,應該說他們無法親近我吧!一旦有人和我走得太近,別人就會說他「奉承人家是想幹嘛?」不然就是「如果欺負這個人,他會向社長(老爸)打小報告」之類的。

我也曾經嚴重受排擠,嚴重到我開始思考,自己待在豐田真的好嗎?最後,是公聽會(編按:0九年豐田在美國大規模召修汽車,一0年二月豐田章男出席美國眾議院因此舉行的公聽會)徹底解決這個問題。我那時心想,我這個社長的身分終於要結束了。結束歸結束,由於是第一次幫得上豐田的忙,所以我非常開心。

那算是心情愉悅嗎?總之,當時我深深體會到,自己很喜歡豐田,也體會到有很多員工都很愛豐田。

我一度想過要捨棄姓名,認真想過要離開公司,換個名字。那時我想,假如自己在這家公司待著會讓很多人不幸福,那我不要。可是,我還想過另一件事,就是「換個人生就會比較好嗎?」假如現在起從頭來,去過另一種人生,我覺得自己畢竟還是喜歡車子、喜歡豐田,所以也就算了。

問:你提到換名字?具體來說,有想過什麼作法嗎?

答:這個嘛,就是我賽車時用的化名「Morizo」呀!那時我是在逃避啦。但事到如今,這個名字變得大有用處。

我是在當上日本汽車工業會會長後,開始這麼覺得的。當有人問我,「以會長的身分,您覺得這款車如何?」我就回答,「身為Morizo,我很喜歡。」這是一大用處;我可以用Morizo這個愛車人、好車者(Cat Guy)的身分發言,而且外界也已經認同我這樣。

原本或許只是一種逃避,現在卻變成我的另一個角色,對於這一點,我真的覺得太好了。在東京改裝車展或名古屋改裝車展中,有人向我要簽名,我問「要簽哪個名?」百分之百都要求「簽Morizo」。

問:社長的接班人選已經規畫了嗎?

答:我的接班人,至少從年齡來推估,絕對不會姓豐田。社長並不是有人任命就能做,他必須自己努力,好好讓周遭的人認同他的地位。我自己當上社長時,就很擔心大家會不會願意跟隨我。

他透露接班人選絕對不會是「姓豐田的」

某個前員工,噢,其實就是我父親,他曾說,公司高層的器量有多大,公司頂多就只能發展到那種程度,所以公司高層務必要努力提升自己的器量,否則發展將停滯。聽到那番話,我甚感不安。

他是我在社長一職上的前輩,但也是我的爸爸。他嚴肅地和我講了這些話後,我心想,「我有那樣的器量嗎?我沒有休假的閒工夫了。」

我就任為社長後,發生的事情非常多,包括東日本大震災在內。每碰到一次事情,對我就是一次考驗。我該守護誰?什麼事項該優先處理?處理這些事情時,一直以來,我在不知不覺間學到的東西,都派上用場。

所以我的想法是,公司裡一千名參加部長會的主管(指部長級),全都是我的接班人選,不用是姓豐田的。有一天我總要交棒,但,交棒是要親手「交」的,不能用「丟」的,所以我已經展開交棒作業,現在我會把自己的感受講出來,像是灌輸我的心得:「社長這個位置,可不是別人交給你就能當。」等等。

問:豐田的營業利益現在近三兆日圓,你的看法是?

答:利益的金額只是結果,它可能因為外部的加分因素而變多,也可能相反,像匯率、天災等。它就只是結果,不能把它當成目的,這是最重要的。不過,豐田對社會最大的貢獻,畢竟還是好奸賺錢、確保就業,以及繳納稅金。

雖然是用利益二字稱之,但它其實有一半是稅金。對於繳稅這件事,我們很堅持。在我當上社長後,以單獨報表來看,公司連續四年虧損。這四年期間,我們完全未能繳稅金,這真的讓我很難受。在豐田的歷史裡,我是唯一一個未能繳稅的社長,這等於是對社會沒貢獻。

問:在規畫經營策略時,是會看到今後的幾年呢?

答:大概三十年吧。

舉例來說,現在這時期停產一星期,是很傷的事(編按:今年二月豐田子公司愛知製鋼爆炸,導致豐田汽車原料短缺而停產一周),但那樣的零件(如果採用替代品),我們無法確定長年使用下來的品質會變成怎樣,所以判斷是停產一星期。假如這一星期繼續生產,而在二十年後零件因為長年使用出狀況,我們可負不起這個責。

他堅持企業責任不讓現在的決定留下惡果

我常以「花瓶裡的一枝花」與「有根向外拓展的花」來比擬。假如你只要一枝花,那個星期就可以繼續生產,也會有股東所期待的成果(業績數字)。但我們這次下的判斷是,這時期的股東大會當中,我可以充當眾矢之的,當面說明,所以沒關係;但假如是二十年後出了事,再由某人來當眾矢之的,那可就辛苦了。

問:最近不會覺得想要逃走了嗎?

答:從豐田社長一職逃走嗎?為時已晚了吧。都這樣了,還逃掉就太沒責任感了。這已經不再是我一個人的人生了,而是牽涉到很多人的人生。社長這個位置責任很重大,假如我只想到自己,早就辭掉了。

豐田 章男 不談 數字 獲利 如何 6800 新高 曾想 想落 落跑 跑當 賽車 社長 接班 七年 告白
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