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從社子島起家的兩岸稀土材料大廠 秀波讓台灣電子五哥全買單

2010-11-15 TWM




磁性材料是稀土元素的應用領域之一,國內生產磁鐵的公司不多,而專注於永磁材料||釹鐵硼的更是少數。

國內唯一能夠從中游產製到下游的製造商秀波電子,雖然名氣不大,但在稀土資源成為國際議題下,秀波竟意外受到重視。

撰文‧歐陽善玲

從台北往士林方向走,熱鬧的花博景致,吸引全世界目光;再往前行,途中經過圓山飯店、銘傳大學及士林官邸,坐落在福林橋旁,有一家不起眼的公司,生產鐵氧磁體。蘋果、宏碁、華碩、仁寶及英業達等電子大廠,都要向這家秀波電子進貨。

屹立不搖四十載

占盡磁性材料領域 「低碳」商機秀波電子,名氣不大,但在稀土成為國際議題下,卻意外受到重視。公司以生產磁性材料為主,日常生活中的汽車、手機、光碟機、遙控玩具及電腦用風扇,都需要用到。而磁性材料所需的關鍵元素,正是目前炙手可熱的稀土。

成 立近四十年的秀波電子,集團企業主要分為秀波電子與秀越實業兩大體系。秀波電子以生產鐵氧磁體為主,旗下公司遍布兩岸三地。在香港,設有秀特、磁波化工及 住秀公司;大陸方面,在東莞、蘇州及昆山都設有生產基地,並就近服務客戶。而因看好稀土產製出的產品||「釹鐵硼」的發展前景,在二○○三年成立秀越,從 鐵氧磁體晉級到永磁材料領域。該公司旗下包括香港秀豐實業、上海秀懋公司。這家默默耕耘了近四十年的老牌企業,在「低碳經濟」趨勢下,風力發電及電動車所 引爆的稀土永磁材料需求,為公司前景帶來無限想像。

秀波創辦人邵天泰,早年在台塑服務,因緣際會下與陳育男共同成立秀波電子。當時在台塑,邵天泰是廠長,陳育男是課長,兩人是從屬關係。「可能是公司班底多來自台塑,秀波企業經營理念,也深受台塑精神『勤勞樸實』影響。」秀越實業行政副總吳籼蒑說。

不過,讓邵天泰放棄穩定工作,決定創業的原因,是他在進入台塑前,曾在日本松下電器服務九年,有機會接觸到變壓器的心臟「鐵心」。當時日本馬達技術已是世界一流,由於應用範圍廣,及國內所需的鐵心全數從日本進口,這點讓邵天泰看到機會,興起創業的念頭。

在穩定中成長

隨產業發展轉型 公司遍布中港台秀波的成長與台灣產業發展軌跡同步。產品,從低階的玩具磁鐵切入,爾後轉型到以供應家電產品使用的馬達磁鐵,現在,又瞄準汽車產業。經過每一次的轉型與改變,秀波在產業的影響力與業績,也隨之晉升到不同層次。

若將秀波電子發展歷程,以每十年為一階段,可分為四個階段。

第 一階段,屬於穩定成長期。第二階段,公司則跳脫穩定步伐,開始高速成長,積極擴建廠房,還設立了磁波化工公司,直接製造磁鐵原料供應給秀波。同時展開海外 布局大計,陸續在香港、大陸及東南亞成立公司,作為台灣與大陸聯繫的橋樑。在此階段,秀波平均年營業額提升至五.五億元,比第一個十年一.五億元大幅成長 超過三倍。既要維持優勢,營運又能向上突破,是創業滿二十年的公司最大挑戰。

秀波進入第三個十年後,國內外環境變遷,產業多元化發展,競爭 十分激烈。在秀波創業二十五周年慶祝會上,邵天泰有感而發說,「無論什麼行業,只要有資金、有人才,就可以跨行、跨業、跨國投資設廠製造。像大同,本來是 做機器、馬達、變壓器,後來跨入電子產品,也做磁性材料。」

從困局中求生

加強國內生產 積極展開跨國布局他認為,許多大企業切入磁性材料,秀波要突破市場大餅被分食的困局,因應之道有二。一、加強國內生產;二、積極將觸角向海外延伸。透過這種「內外包抄」方式,另闢一條道路,才是唯一解決之道。

國 內生產部分,當時秀波營運策略,除了提高原有產品附加價值外,還開發新產品,像鈦酸鍶變阻器、氧化鋅變阻器等;海外部分,則在一九九三年與日本住友金屬公 司合資、在香港成立秀特電子公司,生產各類磁鐵,就近供應下游廠商,提供最好的服務。然而,未來在節能趨勢下最有價值的,還是釹鐵硼磁石技術。

二 ○○一年,秀波邁入第四階段,與日本住友金屬在釹鐵硼加工上進一步合作,到○三年合資創立秀越實業,晉級永磁材料領域。過去,台商與日本企業合資,大多是 因為台商看中日本的技術與市場,而日本住友金屬和秀波的合作,則是日本住友想借重秀波在中國的關係與布局,顯示秀波在產業中的耕耘,已獲得日本廠商的肯 定。

若以產業性質大致區分,秀波的客戶多是傳統產業,而成立七年的秀越,則以消費性電子廠為主。

秀越營業處副總胡文政指出,科技產品永遠都在追求「輕薄短小」,而釹鐵硼具有體積小、重量輕、磁性強等特點,成本相對低,應用在消費性電子產品上,包括筆電、手機、網路通訊設備等,領域相當廣。

他認為,這次稀土漲價,電子產品算是「掃到颱風尾」,磁性材料不但占產品比例低,成本也不高。因此上游廠商要轉嫁原料成本,並不容易。但,因為目前國內沒有釹鐵硼永磁材料生產製造商,秀越仍具領導優勢,同業想切入這塊領域,仍得跟著秀越腳步前進。

秀 波從社子一家做磁鐵的公司,發展到兩岸三地磁性材料重量級供應商。不容易的是,一般公司看準發展機會,往往會跟銀行借貸、大力擴充產能,或是推動公司掛牌 上市。但秀波電子從一九七一年成立至今,每一次擴大營運都靠自有資金,不向銀行借款原則,才能維持零負債紀錄。就企業經營角度,這種方式可能稍嫌保守,相 對的也比較「踏實」,秀波也因此才能一步一腳印地茁壯。

以誠信得人心

員工流動率低 成立迄今零負債邵天泰將自己成功的原因歸納成四個字,「誠意、信用」。他常跟同仁講,「誠則天下無不成之事,不誠則天下無能成之事。」不只對客戶如此,秀 波員工平均資歷達十五年,員工流動率低的原因,除公司鼓勵員工做到退休外,老闆為員工著想的態度,也讓員工甘心為公司打拚。

「外派員工返台,很多公司老闆只在意海外營運績效,等著聽取最新的業績報告。但老董事長面對外派員工,只會問,在那邊生活過得好不好?這點讓同仁相當感動。」秀越董事總經理曾正桓說。

服 務已二十七年的吳蒑,回憶剛進入秀波時,因為負責外銷業務關係,必須到飯店拜訪中東客戶。「老董事長提醒我,不管談任何事,都要請客戶到大廳談。如果客戶 堅持一定要我上去才談,老董說,你就回來,這筆生意不做也罷。後來我跟我爸爸提到這件事,他聽完之後就說,這個工作你就好好做下去。」就是把員工都當作自 己的親人一樣看待,讓吳蒑在公司一待就將近三十年。

匯率壓縮獲利 客戶內移效應迎向未來挑戰 邁向掛牌上市之路一路走來,其中也遇到過低潮。○三到○八年,是秀波營運最艱辛的一段期間。當時因為台灣企業外移,秀波必須調整生產線,將部分產能移轉到 大陸。為安排台灣廠的閒置人力,邵天泰針對符合退休資格的員工,擴大進行優退措施。「老董親自向員工鞠躬、道謝,也讓在場的員工感到受寵若驚。」吳蒑說。

集團也在○四年完成交棒,由二代邵俊中接任。走過最艱辛的時期,接下來集團發展目標,以開發高附加價值產品為主,同時擴展市占率及營業額,也不排除掛牌上市,打響知名度。

但眼前因新台幣匯率升值,在獲利方面存在較大問題。秀波電子董事總經理洪東印說,節能馬達長期穩定成長,但在新台幣升值趨勢下,獲利恐被壓縮。另外,電子大廠往大陸內移態勢明顯,如何加強對客戶的彈性服務,也是未來一大挑戰。

即將進入第五個十年,秀波勾勒出未來營運大局,持續研發提高產品附加價值,甚至會邁向電動摩托車等節能產業的馬達供應鏈領域,將是讓秀波集團營運鵲起的祕密武器。

「絕對關鍵」 沒有它就是不行在「稀土」成為國際事件後,國內企業也高度關注稀土元素的動向,不少公司產品中,直接或是間接原料都跟稀土元素有關。所以,稀土在產品的產製過程中,占的比率雖不高,卻具有「絕對關鍵」角色。

以MLCC(積層陶瓷電容)來說,稀土元素的功能是用來調整陶瓷本質的添加物,雖只占電容粉末使用量的1%,占生產成本更不及0.1%,但「沒有稀土元素,MLCC就無法生產」,國內MLCC龍頭廠國巨一語點出稀土元素的重要。

而 被動元件上游粉末、晶片電容及晶片電阻廠的信昌電,目前營收中約有3成來自粉末業務,該公司在10月底舉行法說會時,原料稀土元素的來源,成了整場法說會 的焦點。信昌電總經理程凌天強調,已經開始正視稀土問題,並預期稀土元素價格今後「只會上漲」。為了取得足夠料源,已與大陸湖南當地的稀土供應商達成協 議,雖然來源已無虞,只是價格持續地上漲,也讓信昌電未來面臨不小的成本壓力。

稀土在LED(發光二極體)的重要性,不亞於MLCC。表面上,雖然LED下游封裝廠對「稀土元素」感覺距離很遠,但因為生產LED過程中關鍵材料「螢光粉」,大多來自日本的日亞化等公司,一旦日本稀土元素貨源出問題,國內的LED廠均無法倖免於難。

而 開始少量生產LED螢光粉的中釉已經擔心,一旦稀土元素價格持續上漲「那就不妙了」,因為這代表公司的獲利將會被壓縮,對新業務營運產生壓力。但有趣的 是,部分下游廠對稀土元素的感受相對「冷感」。光寶科、億光等就說「目前感受不深」,恐怕要等到明年稀土元素供應吃緊時,才會有更多感覺。

秀波電子

成立時間:1971年4月

負責人:郭博

資本額:4億元

主要產品:硬質鐵氧磁體、極異方性環狀燒結磁石、軟質鐵氧磁體、鐵氧磁粉銷售地區:台、中、港、韓、日、東南亞、歐美地區

國內稀土應用相關公司

上游原料供應商 應用產業 下游相關公司日亞化學、中釉(少量)、日商Kyoritsu、Sakai、信昌電、秀波、秀越、台全 LED封裝廠 光寶、億光、東貝、佰鴻

MLCC 國巨、華新科

硬碟 銘異

散熱元件 建準

風力發電 台達電、東元

馬達 東元

電動車 必翔、裕隆

筆記型電腦 華碩、英業達、宏碁

手機 華冠、宏達電


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讓台灣品牌世界封王的超級外籍傭兵 不安感,驅使蘭奇 導出反敗為勝戲碼

2010-12-06 TWM




與總是帶給世人驚喜的賈伯斯截然不同,宏碁掌門人蘭奇說「沒有魔術只有基本功」(no magic,on basic),注重資訊(information)與激勵(incentive)雙I,讓宏碁分家10年,終於取代惠普登上全球筆電龍頭寶座。

撰文‧黃智銘

對宏碁公司總經理蔣凡可.蘭奇(Gianfranco Lanci)來說,這是最接近夢想的一次。今年第三季IDC(國際數據資訊)成績出爐,宏碁首次單季擠下惠普(HP),成為全球筆電一哥。報告出爐當天, 蘭奇正在準備隔日的宏碁法說會資料,當幹部報告這個好消息時,蘭奇只是平靜地點了點頭,不特別興奮。

蘭奇回說,「現在宏碁還只是第一.五名。」只因為,在另一份全球PC權威調查機構GARTNER的報告中,宏碁仍然小幅落後惠普。

六年 從第七攻到龍頭

平靜的背後,其實上演的是全球PC界津津樂道的反敗為勝傳奇。宏碁從全球市占率四%不到的第七名,爬升到蘭奇如今口中的第一.五名,竟只花了六年;平靜的 背後,還有蘭奇難能可貴的企圖心與執行力,早在兩年前,蘭奇就曾公開宣示,要在二○一一年超越惠普,拿下全球筆電龍頭寶座。

驅動蘭奇的力量中,一個很大的原因來自於他的不安全感。

在宏碁的歷史中,創辦人施振榮共主地位無庸置疑。過去三十餘年,施振榮對台灣電子業的最大成就,除了創辦宏碁,就是門下培養出包含華碩董事長施崇棠、緯創董事長林憲銘、明基董事長李焜耀,與宏碁董事長王振堂等,多位重要的台灣科技領袖。

施振榮對於這群子弟兵的栽培用心,甚至允許犯錯。所以,即使林憲銘在二○○○年擔任宏碁總經理時大虧六千萬美元,或是李焜耀購併西門子失敗,致明基慘賠超過四百億元,作為他們的長輩,施振榮始終給予支持。

但對於蘭奇來說,他很清楚自己的身分,就「只是」專業經理人,要讓公司支持,只有讓數字說話,實力才是最大的後盾。所以當○五年蘭奇正式接任宏碁總經理時,對自己的未來卻還有相當的不確定感。

七成 以巨額營收占比封帥印這個不安,可以從幾個跡象看出來。即使已接任公司總經理,但直到今日,蘭奇依然身兼歐洲總經理一職;目前名義上的宏碁歐洲總經理瓦特,事實上在宏碁的正式組織架構中,仍只是「代」總經理。

一位宏碁員工即指出,蘭奇接任宏碁總經理時,王振堂仍是宏碁董事長兼CEO(執行長),蘭奇擔心總經理一職可能是明升暗降的架空,所以堅持直接掌握宏碁最大市場歐洲的業務,以獲得直接且實質的權力。

此外,在過去的幾年,蘭奇對於宏碁台灣總部的發言也格外敏感,尤其對共主施振榮的談話他更是在意;即使施振榮早已宣布退休,不參與宏碁日常營運,但蘭奇總 會用放大鏡檢視他的談話,甚至會直接詢問施振榮;導致施振榮常得在公開談話之後,再發新聞稿向大眾解釋,以免造成蘭奇誤解。

最近的例子是,今年十一月施振榮在公開場合提到:宏碁需要第三度再造。媒體報導後,隔天施振榮辦公室就對外發出聲明稿,指出自己是站在企業管理的立場,而非宏碁董事的角度來建議。據說,這就是蘭奇隔海發電子郵件向施振榮「請教」的結果。

因為,蘭奇比任何宏碁人都還明白,五年前,他是憑藉戰功得以坐上宏碁總經理大位。當時,由蘭奇所帶領的歐洲團隊貢獻宏碁年營收比率超過七成,創下台灣自有 品牌業者的營收紀錄。但蘭奇並未因此鬆懈,「只是」一名專業經理人的他非常清楚,還得不斷立下戰功,才能繼續穩坐這個位置。

宏碁之所以能突飛猛進,很大原因,是蘭奇看到了在當時全球PC市場被戴爾(DELL)的直銷模式席捲之際,許多通路商面臨沒貨可賣的危機。蘭奇知道如果宏 碁要想突圍,與戴爾、惠普等公司在直銷市場對抗毫無勝算。所以宏碁的策略,就是去結合通路商、和通路商共享利潤,這也就是後來的宏碁「新經銷模式」。

兩「I」 搶占市場關鍵策略但要能讓這套模式成功,一位宏碁高層指出,蘭奇靠的就是兩個「I」不斷地交互作用,讓宏碁團隊、通路商,與供應商形成了「贏者圈」。這兩個「I」,第一個是「資訊」(information),第二個則是「激勵」(incentive)。

拿「資訊」來說,蘭奇的每一天就是從一張又一張的Excel報表開始,可能是各地的產品銷售數字,也可能是市調單位的統計報告。宏碁董事長王振堂這麼形容 他,「蘭奇最厲害的地方,就是可以從數字看到一個景象,這樣的人在產業中沒幾位。」每年的業務大會上,各地區業務負責人訂出自己的業績目標,但蘭奇常常就 是自己心算一遍之後,然後給這些業績數字加上幾成,事後證明,這些業績都是可以達成的,顯見蘭奇對全球每個市場的掌握程度甚至比當地經理人更好。

因為重視執行力,蘭奇可以不留情面大舉裁員。在他的領導下,宏碁員工數已經從最高時的一萬五千餘人,如今縮減為不到六千人,但宏碁營收卻從分家時的二十億美元,成長十倍到二百億美元。

《日經新聞》曾經這樣評論過宏碁,它說宏碁的商業模式比起一般PC廠商,更類似於貿易商,從事買賣的生意而已。但《日經新聞》精算後,發現每名宏碁員工平均生產營收,幾乎是對手戴爾的三倍之多。

甚至,王振堂這麼說過,「在宏碁除了少數幾個人以外,其他的人都是可有可無的。」長年跟隨蘭奇的宏碁財務長杜哲民也指出,「如果大家去看國際大廠像是微 軟、英特爾,他們的經營團隊人數也都不多,所以讓宏碁決策圈縮小,對提高決策效率是很有幫助的。」對宏碁而言,讓員工效益極大化,誠如蘭奇曾在媒體所言, 「每一小時,太陽都會朝地球散發數以億計個千瓦的能量;但只凝聚數個千瓦形成的雷射光,卻能夠穿透鋼板,或消滅癌細胞。」讓宏碁聚焦,才能發揮最大戰力。

要能驅動這些經理人使命必達,蘭奇的第二個「I」相當關鍵,他有一套「激勵」模式。○六年宏碁在蘭奇一聲令下,開始引進國際經理人薪資標準;不再是過去的「大鍋飯」,宏碁的重要幹部,一律比照國際大廠給薪;另外只要是達到業績標準的經理人,蘭奇發獎金也毫不手軟。

現在,宏碁只要是協理以上的幹部主管,年薪都在千萬元以上,與業界相比是數倍的水準。不過,能享有如此高薪的員工,在宏碁不到五十位,占宏碁整體不到一%。

這樣的激勵政策,不只適用鼓勵內部經理人,甚至對於客戶,蘭奇也同樣地用分享利潤百分比來激勵,只要達成進貨目標,蘭奇一樣給與通路商獎金。

如此作法,雖然常讓對手批評宏碁採用「塞貨」的策略,但事實上是,各地通路商因為宏碁給予的利潤較高,所以願意進更多的貨,並願意視為重點銷售產品。而一旦這些客戶進了宏碁的貨,就會排擠到其他對手的產品;一來一往,宏碁的銷售數字,自然能遠遠超過對手。

甚至,連宏碁贊助的一級方程式賽車(F1)法拉利車隊,其實並不是針對消費者的品牌策略,而是激勵客戶進貨的策略。身為贊助商,宏碁可以招待銷售成績好的通路客戶到專屬包廂欣賞比賽;每年F1賽季,宏碁總是一面招待客戶到專屬包廂看賽車,一面大談生意。

架構 讓宏碁沒有蘭奇仍能蟬聯王座用雙I因子打造的宏碁新經銷模式,過去幾年讓宏碁成為全球成長最快的筆電品牌,不斷立下戰功的蘭奇,也讓宏碁逐漸「去台灣 化」。一位宏碁高層不諱言,「現在蘭奇一個人就是總部,他說的話,就是總部決策。」只要蘭奇在的地方,就是一個虛擬決策總部,「大家甚至透過視訊會議,就 能決定公司重要策略。」不過,或許由於磨合時間久了,也可能是因為蘭奇主導權逐漸在握,一位宏碁內部人士觀察,「這一兩年開始,他開會時還會跟大家開玩 笑,這是過去看不到的場景。」顯然昔日的不安感正在降低中。

蘭奇身邊最親近的台灣人,也是宏碁財務長杜哲民評斷,「一位外國人在一家台灣公司擔任CEO,不可否認一開始一定會有一些不安的感覺。但是就我的觀察,現 在蘭奇有更多的是使命感,他不可能一直做下去,他正思考如何打造一個架構,讓他退休之後的宏碁,可以一直走下去。」事實上,從近期宏碁備受矚目的台灣高層 人事去職案,也可見蘭奇的改變,一位剛被裁員的宏碁幹部就說,「蘭奇兩年前就接任CEO,大可直接『改組內閣』;但他卻採用漸進的方式,換上自己的團隊, 可以看出他其實也對台灣公司的文化有所適應,不會蠻幹造成反效果。」如同《基業長青》一書提到的敲鐘人、造鐘人的差異,過去蘭奇扮演的角色是敲鐘人,他得 帶領宏碁業務團隊衝刺,得用業績不斷告訴大家他的價值。但當宏碁版圖穩定之後,現在的蘭奇開始如造鐘者一般思考,如何打造一個架構,讓未來的宏碁即使沒有 他,也能如國際一流企業像是奇異、惠普等公司一樣,永續發展下去。

六年領軍 一朝封王

蘭奇在宏碁大事紀

時間 PC市占率(%) 事蹟2010 13.1 第三季首度超越惠普成為全球筆電龍頭2009 13.0 重回智慧型手機市場2008 12.5 接任CEO,宏碁小筆電助攻,整體PC市占率登上全球第三2007 9.9 購併捷威、佰德,確立宏碁多品牌策略

2006 6.8

2005 4.7 接任宏碁公司總經理,歐洲筆電市占率拿下第一,惟整體PC市占率僅第七2004 3.6 與英邁合作,宏碁重回美國市場2003 2.9 接任國際營運總部總經理,推動「新經銷模式」

資料來源:IDC、宏碁

製表:黃智銘


讓臺 臺灣 品牌 世界 封王 超級 外籍 傭兵 不安 驅使 蘭奇 導出 反敗 敗為 為勝 戲碼
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房地產、登陸、保單價值 三張王牌 朱炳昱讓台壽保變身

2010-12-13  TWM




面對利差與匯差虧損的雙重打擊,台壽保卻屢靠精準房地產操作讓獲利逆轉勝,董座朱炳昱自營建業轉戰金融業十三年以來,首度鬆口表示,覺得一年比一年辛苦,但憑著一股要做,就要做到第一的拚勁,他將帶領台壽保重奪金融股獲利王寶座。

撰文.徐介凡

十一月二十九日,台灣人壽把台北市松江路與南京東路口的亞信大樓,賣給大陸工程旗下的大陸建設,二年轉手淨賺十九億元,更讓全年獲利由負翻正,幕後操盤手不是別人,就是董事長朱炳昱。

廈門展業有成 同業避其鋒經營不假手他人,樣樣自己來,這就是朱炳昱。儘管台壽保沒有金控公司雄厚實力;但如今走在廈門街頭,幾乎每個公車站牌旁都可以看到台壽保轉投資 的君龍人壽廣告,上頭寫著「君龍伴您成長」六個大字,配上台灣阿龍的圖案,更有不少小朋友路過看到,臉上立刻綻放笑容,拉著媽媽的手開心地喊著:「看,是 阿龍!」君龍人壽短短不到兩年時間,即在廈門迅速建立品牌形象,不僅讓同業驚訝,就連富邦金控副董事長蔡明興也說,「因為廈門有君龍人壽在,所以富邦金雖 然大陸總部設在廈門,但壽險事業卻要先從南京出發。」要做,就要做到第一,這股「台灣牛」的精神,是台灣人壽董事長朱炳昱給人最深刻的印象。他不但曾於一 九九九年起創下蟬聯八年金融股每股盈餘最高的寶座,去年獲利四十五.七五億元更創下歷史新高,徹底擺脫金融海嘯的陰霾。

曾經有法人私下說,「朱炳昱做事認真」是台壽保最大的投資價值,但除此之外,朱炳昱手裡還握著房地產、登陸,以及保單價值這三張決勝的王牌,也是台壽保被持續看好的原因。

大陸市場被朱炳昱視為未來二十年最重要的發展基石,儘管保險業進入新市場,必須忍受至少七年虧損才能開始獲利。不過,這卻無礙於他持續擴張大陸版圖的決 心,甚至再度增資君龍人壽約新台幣三億元,準備砸更多的銀彈進行布局,並進一步訂出「明年到浙江省、後年到江蘇省、廣東省」的擴張計畫。

凡事親為 自創績效指標事實上,君龍人壽的新契約保費收入已逼近人民幣一.五億元水準,隨著未來業務員的培訓與成熟,以及通路據點的擴張,想要倍數成長絕非難事, 「光是福建跟浙江這兩個省,人口就已經是台灣的四倍,好好經營,生意很夠做。」朱炳昱拿出手邊厚達五公分的資料分析,目前大陸保險市場保單滲透率僅三%不 到,加上平均每人年繳保費僅八十美元,僅僅只是台灣人每年保費的一四%,這個差距代表著未來的成長性,「至少有二、三十年的發展榮景,絕對沒問題。」一旦 設定目標,說什麼也要達到,這就是朱炳昱讓經營團隊信賴的領導力。前台壽保總經理凌氤寶說,朱炳昱不但每周親自與各部門一一開會,關切落實進度,甚至還自 創了一套二十三項的經營績效指標,洋洋灑灑一大落,每周追蹤績效,務求能落實績效目標順利達成。

「他做事情認真的程度,讓人望塵莫及。」凌氤寶說,從營建轉戰保險的朱炳昱,在入主台壽保的頭兩年,自己去買了壽險精算相關的教科書,找精算部同仁來幫他上課,追求實務操作的績效,同時也建立扎實的學術基礎,正是鞭策台壽保蟬聯金融股獲利王的關鍵。

從另一個面向,也可看出朱炳昱滴水不漏的管理形式。預定要在明年一月搬遷的中山北路新總部,面積達四千六百坪的外牆因為採取巴洛克風格,必須鑲上三萬五千 片大大小小的石頭,最重一塊高達一.二噸,施工難度大增,導致進度落後,但朱炳昱一聲令下,負責監工的不動產部門主管,立刻將辦公室搬到工地,「確保如期 完工」。

此外,朱炳昱在房地產操作上的精準眾所皆知,也是讓董事會成員對經營績效最放心的定心丸,最近一年來,為了回補資本適足率,包括這次出售亞信大樓在內,台 壽保在不動產上的獲利已近四十億元,內部員工表示,﹁沒話說,不動產真的是董事長親自操盤。﹂在本業上,「我們絕對不賣沒有價值的保單。」朱炳昱一連三次 強調,保險業比得是誰的氣長,因此堅持不賣目前市場上最暢銷的短年期利變型年金險產品,而主攻傳統壽險型商品,雖然會因此不易銷售,但無論從降低資金成 本,或是長期保單價值來看,都是保險公司能否長期經營的關鍵。

「資金成本每調降一%,必須要花六到七年的時間。」朱炳昱說目前台壽保總資金成本約在四.五%左右,相較於十年期政府公債利率一.五%,中間這三%的缺 口,代表若資金運用的報酬率沒有超過三%以上,便會造成虧損,一方面,現在賣出傳統壽險商品有助於降低資金成本;另外,隨著未來利率回升下,缺口會不斷地 收斂,「堅持下去,就能發揮倒吃甘蔗的優勢。」一九九七年至今,台灣人壽資產規模,從四百三十億元成長七倍至三千億元,回首一路走來的經營之路,朱炳昱感 覺一年比一年更辛苦,展望下一個十年,是否會因有王牌在手,而一年比一年輕鬆,值得拭目以待。

朱炳昱

出生:1953年

現職:台灣人壽董事長

學歷:美國甘迺迪大學企管碩士

經歷:龍邦開發董事長

近3年台壽保獲利:

年 2007 2008 2009 獲利(億元) 12.47 42.76 45.75 每股盈餘(元) 2.43 7.93 7.38


房地產 房地 登陸 保單 價值 三張 王牌 朱炳 炳昱 昱讓 讓臺 臺壽 壽保 保變 變身
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新光銀行第一季獲利就達去年全年五成 賴進淵 讓台商老闆抱著存款跟他跑

2011-5-23  TWM




新光銀行香港分行開幕儀式上冠蓋雲集,小小分行擠進上百名台商,只為一人而來。加入新光銀第一年,他就交出亮眼的成績單,也讓數千名台商心甘情願跟隨。他是新光銀總經理賴進淵。

撰文‧林筱庭

有誰能讓各方企業大老包括頂新集團董事長魏應交伉儷、味丹集團董事長楊頭雄、徐福記集團執行長徐沆專程飛一趟香港,只為捧他的場?五月六日新光銀行香港分行的開幕儀式上,賴進淵做到了。

賴進淵何許人也?兩年前,金融圈認識他的人還不多,但在台商界,他的名號,卻讓許多大老闆心悅誠服地只與他所屬的銀行往來。

二○○九年六月,賴進淵從任職三十五年的老東家兆豐銀閃電退休,甚至驚動央行總裁彭淮南請他喝了三次咖啡,只為關切賴進淵的下一步動向。兩個月後,賴進淵 確定落腳新光銀擔任總經理,他除了推動企業金融小組,將原先偏重消費金融的新光銀,調整企金與消金比例接近一比一,並且大幅改善資產品質,提升獲利穩定 度。隔年就交出銀行獲利大幅成長二.五倍的成績單,一○年獲利更高達二十億元,足足是○八年的八.八倍。

賴進淵老友曾私下透露一個祕密,外界流傳賴進淵的手機裡存有上千名台商電話,這套神祕電話簿,就是賴進淵四十年銀行生涯最寶貴的資產。但求證賴進淵,他只笑笑不置可否。

分享人脈 帶部屬衝第一線他說:「很多朋友願意幫我,我真的很感謝。」例如香港分行開幕前幾天,台企聯會長郭山輝打電話給賴進淵,說當天有重要的事沒辦法出席,「我 馬上跟他說,沒關係,做生意比較要緊,但他立刻阿沙力地說,我請五位副會長代表出席。果然,當天五位副會長分別從四面八方,專程趕來香港。」又例如五月上 旬,他邀請十幾對重量級客戶在台北的「加賀屋」洗溫泉、話家常,席間無人談及與銀行相關的業務,但結束後沒多久,就有朋友把往來銀行轉到新光銀來,但賴進 淵說,朋友長年的情誼,無價。

新光銀企金業務比重因賴進淵帶進的台商業績而大幅調升,賴進淵不諱言,有許多客戶的確是衝著他而來,但真正能讓業務持續往來的關鍵,還是整個團隊的努力。

「我只對團隊說一句話,爭取不到的客戶來找我,我們一起去爭取。」跟隨賴進淵近十七年的新光銀香港分行協理蕭長庚透露:「賴總從不吝惜將自己的客戶轉介給 我們認識,他不是那種只下命令就將工作丟給你的長官,他會帶我們衝第一線。」賴進淵治軍嚴格,在他底下工作壓力大,對部屬要求也高,從任職第一天起即要求 分行經理每日不管多忙,一定要拜訪四位客戶並填寫工作日誌回報,只要有任何困難,立刻檢討解決。香港分行開立前,就曾有部屬因壓力過大,籌備期短短四個月 內即得了胃潰瘍與脂肪肝。

學歷不高 靠拚勁闖出一片天「我一路走來是很辛苦的,小學六年級我生了一場大病,沒去考初中反而進了一家私立職業學校,後來好不容易才拚到台中商專(現為台中技術學院)。」如今賴進淵已能笑談自己辛苦的奮鬥歷程。

學歷不高,在如今個個頂著國外名校學歷的金融圈裡,顯得與眾不同,但也刺激賴進淵更努力向上,採訪中賴進淵回憶起過往,有感而發哼起歌手翁立友的〈堅持 〉,記性極佳的他一字不漏:「有人出世著好命,阮是用命底打拚,……,運命不是天注定,只要用心來打拚,一定唱出阮的名。」賴進淵說,他到新光銀的目標除 了組織重整、強化前端行銷及後端管理,再來就是要建立海外據點。為拓展海外業務,新光銀與目前中國唯一的台資銀行──華一銀行簽下MOU(備忘錄),當時 很多人驚訝,華一銀行怎會看上規模不算大的新光銀?原來,華一銀行行長謝泓源是賴進淵在中國商銀二十多年的老同事,看準華一在中國境內獨一無二的背景與競 爭力,這紙MOU,賴進淵說什麼都得簽下來。

「我們走的是『實打實』路線,與其他銀行跟中國銀行簽的完全不一樣。」賴進淵分析,華一銀行雖在中國屬外商銀行,但華一卻沒有國外分行,簽訂MOU後,新光銀將全力提供華一銀在境外沒辦法服務的部分;反過來,華一銀即等於新光銀在中國的服務據點,彼此具有互補效益。

未來新光銀將推行兩岸快速匯款服務,客戶在台灣匯款,兩個小時後就可以在中國華一銀行提款。相較於目前一般外商銀行必須隔天到帳,大大提高台商資金調度的靈活性。

下一階段,賴進淵看好香港四千億元人民幣市場,將著重人民幣存款與債券業務,並配合新光金控在蘇州將成立的租賃公司,結合共同行銷,深耕中國台商異業結盟。

至今維持每日四、五點起床,拚到晚上八、九點才離開辦公室的習慣,周末還不忘把資料帶回研讀,這位困苦出身的銀行總經理,或許將成為另一頁金融圈傳奇。

賴進淵

現職:新光銀行總經理

經歷:兆豐銀行副總經理兼亞太市場總經理

中國商銀總處副總經理

兼台中分行經理

學歷:東海大學經濟學系、台中商專(現為台中技術學院)會統科新光銀近年獲利能力大躍進2008年 2009年 2010年 2011年

第一季

淨資產

(億元) 206.00 222.60 245.10 253.1 該期純益(億元) 2.27 5.60 20.00 10.1 每股稅後盈餘(元) 0.12 0.29 1.02 0.52 資料來源:公開資訊觀測站


新光 銀行 第一 一季 獲利 就達 去年 全年 五成 賴進 進淵 讓臺 臺商 老闆 抱著 存款 跟他 他跑
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借股票給柏克萊資本的藏鏡人是主權基金 一場交易 讓台股差點引爆國際事件


2011-10-17  TWM




本月初曝光的外資違規借券案,主管機關分析,該公司可能透過借券操作,將手上資產從公債換成美元、歐元。為了維持市場公平,主管機關應更加積極管理這塊總 額上千億元的市場。

撰文‧周岐原

六月二十七日,台股小跌三十二點,收在八五○○點。這個看似沒有任何異狀的交易日中,有一樁牽涉百億元股票的違規交易案,在台股市場悄悄發生。

十月五日,證交所宣布對柏克萊資本證券(簡稱柏克萊)處以暫停借券一個月的處分。原因是六月底時,該公司將借入的證券再行出借,違反相關規定。由於市場盛 傳,柏克萊利用這種先入後出、「當二房東」的手法,從中套利達數億元;再加上大盤在六月至九月期間,大幅下跌至七千點上下,償還成本降低,難免令投資人聯 想,柏克萊已經透過這個管道,狠狠賺了一票。

「柏克萊資本證券」,這個市場上鮮少聽聞的法人,究竟是何方神聖?該公司借券後再借出,又有什麼目的?根據本刊查詢,柏克萊並未在經濟部註冊公司登記,因 此可能是一家透過借券系統直接交易的外資機構。該公司寧願冒被裁罰的風險,也要轉借股票,背後的意圖其實是利用制度,玩一場「零成本的換匯交易」!

主權基金出借

可能演變成國際事件

國內的借券、融券制度規定不同,適用對象也不一樣。融券只有放空用途,也就是開立信用交易戶者,若認為股價未來會下跌,便可以透過融券賣出、日後回補的方 式以賺取價差;相對地,只適用於特定機構法人的借券制,用途就比較多元,除了可以賣出,還可以履行交易、償還證券。柏克萊就是在制度允許法人自由運用的範 圍之內,先借入台灣五十指數成分股,轉換成二十九.七五萬張的台灣五十ETF。

策略進行到此,柏克萊的手法和其他外資法人並無二致。但接下來,柏克萊開始一步一步地把其中十九.八六萬張台灣五十ETF,再借給另外五位借券人。

問題就出在這裡!證交所明文規定,「借入之證券不得再行出借」,柏克萊卻執意擅闖禁區。「真的很危險!萬一那五個(借券)人倒了呢?怎麼償還?」一位券商 高層分析,柏克萊此次等於把借券制度「當槓桿在操作」,把風險全集中在自己身上。

就制度而言,到期必須償還證券的借券人是柏克萊,但該公司又把借入證券總額的三分之二私下借出,這段違法的交易就無法被系統保障。萬一出現市場動盪的「黑 天鵝事件」,流落在外、總市值接近一百億元的十九.八六萬張台灣五十ETF,要如何進行清算、交割,恐怕將衍生相當大的爭議。

更令人捏把冷汗的是,本刊深入調查後赫然發現,這次將股票借予柏克萊的出借人,真實身分是某主權基金!由於證交所建立借券系統的原則之一,是透過議借方式 借券時,雙方須自行承擔風險,這一點,和交易所承擔風險的定價、競價模式十分不同。而主權基金又是代表國家、擁有大筆外匯存底的投資機構,在證交所沒有即 時發現、制止的情況下,若真有違約交易出現,很可能會讓台灣的資本市場,因為一筆交易而引發國際事件!

一場換匯交易

影響台灣百億市值股票

據了解,柏克萊被查出進行二階段交易後,主管機關將借入、借出的成本和收入相抵,發現並沒有如外傳的大幅獲利情況。因此研判,該公司的真實目的應該是轉換 資產。原來最初,柏克萊透過證交所借券系統交易時,是以公債等資產作為擔保品;但向五位借券人轉借時,對方提供給柏克萊的擔保品,已經成了美元、歐元等外 匯。也就是說,柏克萊把同樣一筆台灣五十ETF當作平台,透過借入、借出兩道程序轉換,將其資產由台灣公債轉成外匯現金。

「他有些資產沒有運用性,才會想到用公債當擔保品,借來ETF再轉出去,讓對方提供美元或歐元。」證交所內部分析,這次柏克萊的交易策略,焦點根本不在於 透過借貸費率的差額賺錢,反而是取得比公債更好用的外幣資產。

因為在匯率大幅波動情況下,將新台幣兌換成外幣,勢必要承受匯損風險,自行研判匯率的變化方向;相形之下,透過借券交易「繞一圈」換匯,雖然手續比較麻 煩,但是只要將借入、借出的費率打平,就算沒在轉借程序套利,柏克萊等於不花一毛錢,就能把資產轉為外匯,比直接換匯划算得多。不料因為行情重挫期間,數 十萬張台灣五十的流動,規模實在太過醒目,引起證交所警覺,終於讓整起事件曝光。

平心而論,柏克萊的舉動違反主管機關法令,遭到處分是理所當然。但是以裁罰程度來看,一筆影響一百億市值股票的違規交易,最後處分竟然只是暫停借券一個 月,難免予人「輕輕放下」的感受。

對照金管會持續收縮投顧老師解盤的言論權限,明確規定每次須分析六檔個股,證交所甚至將對相關標的做出警示,遊走借券規範灰色地帶的外資法人,似乎沒有相 對罰則作為嚇阻,這對目前餘額高達一七四五億元的借券市場而言,實在不是福音。畢竟借券制度是各國行之有年的制度,為了與國際進一步接軌,主管機關應該盡 速針對可能的漏洞做出處置,才能避免類似事件重演。

借券與融券大不同

借券 融券

適用對象 僅銀行、券商及外資等法人,或經主管機關核准者 開立信用戶的自然人,或法人機構交易動機 可以為套利、避險,或交割履約等多種目的借券,不限於放空 看壞股票後市者,可先行融券放空,待股價下跌再回補,賺取資本利得

製表:葉揚甲

柏克萊借券遭罰,真正目的是將公債資產換成外匯!

提供台灣公債等資產,作為借入證券之擔保品;借入台灣50ETF29.75萬張

-0->柏克萊資本證券

-X->借出19.86萬張台灣50ETF給五位借券人;對方提供美元、歐元貨幣作為擔保品


股票 柏克萊 柏克 資本 的藏 藏鏡 鏡人 人是 主權 基金 一場 交易 讓臺 臺股 差點 引爆 國際 事件
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王濬智出任群益金鼎證券董事長 讓台灣首富林堉璘搶著要的「官股人」

2012-9-3   TWM




沒被財政部留下續任華銀總經理的王濬智,確定出任群益金鼎證券董事長,而官股出身的王濬智,是如何獲得宏泰集團大家長林堉璘的信任?

撰文‧許瀞文

群益金鼎證券八月二十八日在重大訊息公告,由華南銀行前總經理王濬智出任董事長一職,並於九月三日上任,消息一出震撼金融圈,幾大官股行庫高層都好奇地 問:「王濬智如何能讓宏泰集團林堉璘家族如此信任?」據了解,台灣首富宏泰集團掌門人林堉璘的三子林鴻南,目前不僅是宏泰建設的總經理,同時也擔任宏泰集 團金融版圖總舵手的角色;他曾多次請群益金鼎證券現任董事長劉敬村拜訪王濬智,力邀回鍋宏泰集團,就是希望靠著王濬智的拚勁與柔軟的身段,能讓群益證與金 鼎證在未來磨合之路走得更順遂。

拚勁 消金風暴中立下戰功而市場上也有另一說法,以目前安泰銀行大股東林家與私募基金隆力集團緊張的關係,先把王濬智放在群益金鼎證券,再看時機讓他回到安泰銀行,替林家看緊家業。

為何林家獨鍾王濬智?林家與王濬智的緣分要回推到二○○六年的三月,那時還是安泰銀行董事長的邱正雄,從中央信託局找來昔日財政部部屬王濬智擔任總經理開始說起。

王濬智到任時,正值消金風暴末期,安泰銀因為一件「三代同償」商品,幾乎賠掉一個銀行資本額,銀行經營風雨飄搖。為穩定軍心、重振士氣,王濬智上任後以身 作則,每天早上八點不到就進辦公室,晚上八點後才離開,每天工作超過十二小時,用行動成功穩住員工浮動不安的心。也是這項舉動,讓林堉璘、林鴻南父子「揪 感心」。

「我們常在上班途中或晚上剛回到家,就接到王總電話,因為白天勤跑業務、分行的他,只有透早或透晚才有空批閱公文。」一位還留在安泰銀行的主管回憶起當時 情況,「而我們看到王總為了公司生存的拚勁,個個都不敢懈怠。」穩住銀行營運之後,王濬智在安泰銀短短兩年半的時間,還為過去績效平平的安泰銀,打下兩根 堅定的柱子;一是幫安泰銀打下財富管理業務的基石,此外,對風控相當有研究的王濬智,也重新建立起員工對風險管理的觀念。

當時王濬智上任一年後,安泰銀財管手續費收入從原本三.二二億元一下子拉升到六.四億元,成長整整一倍,這成績比起許多中型民營財管銀行,毫不遜色。沒多 久,私募基金隆力集團入主安泰銀,總經理換成現在的丁予康,「我們把成績給丁予康看,連他都相當讚賞。」財管部門的主管提及當時成長性,仍然很自豪。

此外,在︽巴塞爾資本協定Ⅱ︾的新制下,對風控有很嚴格的規定,王濬智任內建立內部信用評量系統,並指示行內員工找出容易發生壞帳的借款人特質,對日後安泰銀的無擔保放款,有相當助益。連兆豐金董事長蔡友才都曾大力讚揚,說王濬智是台灣金融界難得的「風控人才」。

柔軟 親上第一線搏感情王濬智事必躬親的個性,雖然在任安泰銀總經理不到二年的時間,但繳出一張漂亮成績單給林家,讓林家留下深刻的印象。也顛覆了安泰銀員工對 官股人的印象,讓同事直說:「王總是最不官股的官股人。」「他不僅是教練、還是啦啦隊,更會自己下場打球。」當時從中信局退休後,被王濬智延攬到安泰銀擔 任財務主管、現為台銀證券總經理的陳昌明如此形容王濬智。

不同於官股總經理多半在總行指揮作戰,王濬智喜歡親上第一線傾聽基層聲音。當時安泰銀受重傷之後,決定要從中小企業放款轉做財富管理,內部反彈聲浪不小,認為安泰銀根本無法順利轉型。

但王濬智深知當時的安泰銀一定得改革,為了衝刺財管新業務,激起同仁鬥志,他下令只要當月手續費收入超過百萬的理專,無論多偏遠的分行,王濬智都親自帶著蛋糕去慶祝。

「那時平均每個月都要切上二十多個蛋糕,王總全部說到做到。」一位安泰銀前財管主管說,而其他部門同仁看到好成績,心態慢慢改變,各部門紛紛轉介紹客戶給 分行理專,「最巔峰時期,有四成的新客戶都是從其他部門轉介紹而來。」陳昌明也提到,王濬智最令人佩服的是他很有原則。在到安泰銀前,王濬智是中央信託局 (目前已經合併到台銀)的總經理,當時正逢二次金改,政策決定中信局必須要切割出售。王濬智到任前,總經理懸缺超過一年,員工士氣低落,要如何做出成績、 讓中信局賣相更好,成了王濬智的最大考驗。

當時各大官股、民營銀行都拚命搶做雙卡業務,高達一八%的循環利息讓各大銀行難以抗拒,「那時也有同事建議王總發行雙卡,但被他拒絕。」陳昌明說,「王總 認為不去借信貸六%、七%,卻去借一八%的會是哪些人?他們真有還款能力嗎?」也因為王濬智對風險的敏銳度,讓中信局免於後來的消金風暴,努力做好銀行放 款企金的本業;後來中信局在與台銀合併前,盈餘還創下新高,王濬智要離開中信局到安泰時,員工列隊百米歡送。

總是擔任救火隊的王濬智,將在今年九月回鍋宏泰集團。面對大股東林家及目前證券業經營的艱困,讓群益金鼎證券再創好成績,將是他最新的挑戰。

王濬智

出生:1954年

經歷:華南銀行總經理、安泰銀行總經理、中央信託局總經理學歷:中華大學科管所博士、政大經濟研究所碩士、台大經濟系學士

王濬 濬智 出任 群益 金鼎 證券 董事長 董事 讓臺 臺灣 灣首 富林 堉璘 璘搶 搶著 著要 要的 官股
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做一個強大的管理者:讓台下的人不要鼓掌

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幾年前,我在一家萬人規模的民營企業擔任內部商學院的負責人,其中一項重要任務就是策劃和組織每週一次的前100名中高級管理人員學習例會。有一天,我們邀請了一位當時非常著名的領導力培訓專家到企業演講,兩個半小時的授課行云流水、非常精彩,連董事長都聽得入神。培訓接近尾聲,這位專家發表了一番很有說服力的結束語,然後,瀟灑地鞠躬致謝。

接著,就出事兒了。因為,在他無數次的培訓經驗裡,這個必定有「彩兒」的地方,此刻台下卻鴉雀無聲。專家尚未從鞠躬的動作中完全恢復過來,就僵在台上了。每一釐米的身體語言都在無聲詢問:「怎麼了?怎麼了!」

說實話,當時我的腦子裡也是「轟」的一聲,因為我發覺我犯了一個嚴重的錯誤,事先忘記向這位專家說明企業的一個特殊規定:不—許—鼓—掌。

沒等我站起來主持後續的討論,董事長一個箭步躥上了台,發表了這樣一番講話:

歐老師,非常抱歉,剛剛的經歷可能給您留下了非常不好的印象。不過,請您原諒,我們公司有一個嚴格的規定,那就是「不許給台上的人鼓掌」。因為,在創業之前,我自己給別人當下屬十幾年,我深知台下的所謂「掌聲如雷」、「交口稱讚」是怎麼回事,這不過是一種精神賄賂罷了,大領導就認真鼓掌,小領導就意思意思。久而久之,大家也不認為這有什麼不對。但是,這種精神賄賂給管理者的腐蝕,甚至比物質賄賂還要嚴重,因為它會給管理者造成嚴重的自我認識的錯覺,分不清自己何德何能何優何劣,盲目自負。而這種被精神賄賂所培養起來的自大症不僅僅會影響管理者自己,讓他自視過高、被捧得不能承受生活和職業上的起起落落,更要命的是會影響他做決策和領導的方式,被人利用和誤導,我們的企業早晚斷送在一群自大症患者手裡。歐老師,您是外人,又是專門做領導力研究的,我知道您會覺得我們的這個規定太不近人情,但是,我的想法是:「為了永遠能看清真相,保持彼此間的真實,我們矯枉必須過正,為此在所不惜!」不過,今天我們的主持人沒有事先向您說明這個情況,非常抱歉,而且您的課程確實精彩,因此,我提議,我們破例一次,讓大家共同為您鼓掌,向您表示感謝!

在我的管理專業學習中,這段話,秒殺一切。這就是在管理上實踐了喬布斯所說的「虛懷若谷,不忘初心」。多年後,我與歐老師偶然相遇,我問他對這家公司的印象是什麼,他從牙縫裡擠出來一個字:牛!

遺憾的是,隨著這位董事長的退休,近年來我發現這條規定慢慢被淡化了。雖然沒有任何人敢於站出來說取消這個制度,不過,現任的領導者們也不太會公開阻止人們的「精神賄賂」。同期,這家公司的江湖地位也慢慢地萎縮了。不能說這兩者之間是絕對相關的,但依然值得深思。

《鹿鼎記》裡面的神龍教主夫婦心狠手辣,唯一過不去的坎兒就是韋小寶說「每天早晚都要把敬祝教主和夫人仙福永享、壽與天齊的口號喊上幾遍,不喊就不舒服」。看時哈哈一笑,扭頭發現,神州處處神龍教,大多數組織裡都充斥著韋小寶這樣的投機高手和洪教主這樣的自大症患者。

以下都是我曾經親眼所見、親耳所聞的公司成員之間的語言交流:

•場景一:某知識型公司的例會。「我不知道應該怎麼描述和表達我對總裁的感激之情,如果沒有總裁,絕對不會有我的今天,總裁改變了我的命運。」

•場景二:某傳統製造企業的年會。「老闆今天的發言太振奮人心了,高瞻遠矚,佈局縝密,只要我們不折不扣照著去做,我們就會所向披靡!」

•場景三:某媒體單位的研討會。「總編,我覺得現在您的操作思路和對新媒體的理解已經超過了國內所有同行的想法,參加今天的會我覺得特別開闊思路,特別能學到東西!」

•場景四:某女性老闆請下屬吃飯。「老闆,您對我們太關心、太體貼了,我們無以為報,您能允許我叫您一聲媽媽嗎?」

……

說實話,如果不是恰恰在場,我會認為寫劇本的人太瞎扯了。但是,這樣的「神龍教」戲碼卻是每天都在我們的管理環境中不斷真實上演著。我總是很懷疑,難道「教主」們真的樂在其中?他們多年的道行真的分辨不出這劣質的虛偽嗎?久而久之,我也學會了「聽音辨人」,兩個凡是:凡是能張口管老闆叫爹叫媽叫哥叫姐的,必成叛徒;凡是說沒有某某某就沒有我今天的,必是小人。

如果你作為一名領導者,還有殘存的一絲理性和上進心,那麼,請出手拆毀任何可能滋生「神龍教」的窠臼吧:

自己首先不說違心話,不做過頭的奉迎;

當眾制止你的下屬對自己的誇讚和表白,明確告訴他,要和你一起工作,就永遠不要當面奉迎,以此警示其他人;

留心你的下屬是否有洪教主情結,務必在第一時間,在私密的環境中一對一地指出,自大症的早期治療是很簡單的,不過,如果不及時糾偏,進了三期則必敗無疑。

切記:面對精神賄賂,「受賄」才是人類本能的選擇,是貪、嗔、痴和理性之間三打一的暗戰,大多數管理者都無法和本性對抗。那麼,你呢?

 

一個 強大 管理者 管理 讓臺 臺下 下的 的人 不要 鼓掌
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一個博覽會 讓台商營收變大9倍


2013-05-13  TCW  
 

 

一家台灣中小企業,如何快速的打入中國十三億人口的內需市場?站在巨人的肩膀上,或許是個好方法。

趕在中國五一勞動節長假,養生飲品品牌京工參加外貿協會在安徽省會合肥舉辦的「台灣名品博覽會」(以中國內需市場為標的之展會)。從二○○九年第一屆活動開始,幾乎無役不與。會館外,人龍聚集,京工總經理游惠堂說,名品展一天光是零售收入,就有新台幣二、三百萬元,是台北旅展的十倍多。

中國富了、敢買了,食品安全問題卻層出不窮,強調天然食材養生的京工,靠著每年在中國七、八場的名品展,竟也從沿海紅到西部的四川成都。資本額新台幣兩千萬元的京工,沒有餘力在中國自設分公司、大規模經營通路,但產品卻能在北京王府井百貨、上海城市超市、大連友誼超市等零售通路上架,就靠一次次參展而來。

四年前,京工中國市場的營收從零開始,到現在約占整體營收的三成,每年以二至三成的速度穩定增長。就連全球最大的購物網站淘寶網,也有賣家主動向京工批貨,上網銷售。

關鍵:安心食材與親民價格

在中國,京工一小包沖泡式飲品的單價,就相當於一包泡麵,卻還能熱銷,游惠堂分析,毒奶、死豬漂河、黑心食品等事件,讓當地消費者有疑慮;反之,台灣名品展商品有貿協與中國當地政府背書,加上台灣品牌售價又比日、韓等舶來品親民,接受度頗高。

淘寶網上也有二、三十個賣家的另一品牌,是來自台中的糖村(笠豐食品)。接連參加十餘場名品展後,越來越多中國消費者詢問如何購買糖村的鳳梨酥、牛軋糖等,讓糖村去年三月於官網上開闢支付寶專區,目前營收比重超過一成,兩年多來中國效益十倍速增長。

糖村參展時,有中國熱情消費者遠道而來,有人一趟得轉兩次車、車程兩個多小時,還接連兩日直奔糖村攤位,就是要吃上一口令人放心的甜點。也有不少到過台灣旅遊的顧客,在中國展會上又當了回頭客。

台灣中小品牌參展的獲利率並不高,主要為建立品牌知名度,但如何讓中國效益持續滾雪球,台灣品牌仍得嚴格把關安心食材。


一個 博覽會 博覽 讓臺 臺商 商營 營收 收變 變大
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揭發食品藥物管理不為人知的隱情 三大共犯 讓台灣淪為黑心食品之島


2013-06-10  TWM  
 

 

毒澱粉事件延燒將近一個月,事情越演越烈,甚至登上國際版面,但實情是,早在衛生署發布相關新聞前四日,《今周刊》即已查出問題涼圓採用毒澱粉,事後更由業界人士證實衛生署隱瞞案情二個多月,究竟其中的隱情為何?是誰害台灣的顏面盡失?

撰文‧李建興、許瓊文

堪稱為「新版塑化劑」的「毒澱粉」風暴,自從衛生署食品藥物管理局於五月十三日主動發出新聞稿,表示該單位查獲了兩家製粉廠非法使用工業澱粉||順丁烯二酸後,事情延燒將近一個月,非但沒有平息,反而在統一、愛之味等食品大廠捲入的狀況下,民眾恐慌情緒越演越烈。

尤其隨著新加坡查獲了從台灣進口的食品也含有順丁烯二酸,甚至連被不少人認為是「黑心王國」的中國大陸都要將台灣製的食品下架,讓這項有損台灣顏面的醜聞登上了國際版面,新聞強度超越了「台菲危機」,整起事件不但傷了國人的健康,更讓台灣的國際形象輸得一敗塗地。

共犯一 :政府

官方敷衍卸責 查緝得過且過因此,連日來社會上交相指責,民眾怪業者黑心,急於自清的食品大廠和餐廳、攤商則怨政府規定含糊讓他們誤觸法網,而官方則為了息事寧人,一面查緝,卻也一面宣稱順丁烯二酸的毒性很低,要民眾「不要過度恐慌」,就連輿論也呈現分歧,有人更批評媒體危言聳聽,誇大了毒澱粉的毒性。事情發展至今,眾說紛紜,唯一的共識是,誰都想揪出讓我們「傷及國本」的元凶!

但究竟是誰害台灣從舉世聞名的「美食王國」淪為「黑心之島」?「台灣會變成食品添加物王國,可說是政府、業者到消費者三方造成的共業!」毒物專家、台灣師大化學系教授吳家誠一語點破了問題的癥結。然而如此強烈的控訴並非空穴來風,我們姑且先還原整個新聞事件發生的始末,一一檢視起。

事實上,早在毒澱粉事件公諸於世前,《今周刊》有感於國內食品添加物使用過於氾濫,在四月中旬就決定執行封面議題||「要命的恐怖食材」,於是在四月二十九、三十日兩天,兵分多路前往台北士林夜市、台中逢甲夜市和高雄瑞豐夜市隨機採買了三十多項大排長龍的人氣美食,同時也委託餐飲界人士提供了業界常用的醬油、嫩精等食材,送往台灣檢驗科技公司︵SGS︶進行化驗,而報告結果在五月九日出爐,除了驗出「黑心醬油」外,也同時查驗出在高雄採買的涼圓含有順丁烯二酸,這比衛生署對外公告日期還早了四天。

當本刊得知有「黑心醬油」和「黑心涼圓」後,計畫在五月十五日出刊當日召開記者會,以提醒民眾小心。在此期間本刊廣邀民間社團法人、食品衛生相關業內人士、專家學者以及衛生署食品藥物管理局官員等,針對驗出的違法化學添加物進行專業判讀。

孰料,當天就有食品衛生業內人士透露,本刊查驗出的順丁烯二酸,其實衛生單位已經「盯很久了」,也掌握了毒澱粉的來源和流向,只是遲遲未對外公布。而如是的說法,後來更由長庚醫院林口醫學中心臨床毒物科主任林杰樑在近日接受媒體採訪時間接證實,衛生署早於二、三月間就已經查出毒澱粉了,但卻足足拖了兩個月才公布。

然而,誰先驗出或誰先公告並不是重點,其中的隱情才耐人尋味。因為巧合的是,衛生署埋藏了二個多月的「祕密」,卻偏偏選在《今周刊》出刊暨記者會前夕(五月十三日)發出新聞稿公告,於是隔日(五月十四日)各大報即以斗大的篇幅報導毒澱粉事件,讓風暴正式浮上枱面。而媒體曝光當天,就有業內人士揣測,衛生署可能因為得知《今周刊》即將要開記者會昭告天下了,知道「紙包不住火」,或擔心落入「資訊落後於媒體」的批評聲浪,而急於在關鍵時刻讓事情曝光。

共犯二:廠商

法令規範落後 不肖商鑽漏洞事實上,沒人可以證實衛生署居心何在,是早就想公布只是時間純屬巧合,還是真的被本刊逼上梁山,才萬不得已公布?但據了解,在這「祕而不宣」的關鍵兩個月,毒澱粉這茶壺裡的風暴,在食品業界早已傳得沸沸揚揚,最後知道的竟然是無辜的老百姓,不但讓違法業者有充分的時間做準備,也讓民眾默默吃下不少毒物,執法單位的心態十分可議。

除了執法心態令人百思不得其解外,衛生單位的專業更令人無法恭維。拿此次新加坡驗出我國食品有毒澱粉一事,民間就有「政府把關不嚴,丟臉丟到國外!」以及「台灣查驗水準不如新加坡!」等撻伐聲;事實上,國內食品衛生管理不但檢驗技術不如人,連法令規範亦落後於國際標準,而這也讓有心廠商趁機大鑽漏洞。

首先在檢驗技術方面,從衛生署食品衛生管理局退休的員工Mike就語重心長地透露:「舉例來說,政府規定核准的農藥有三三六種,但能被檢驗的只有二五○種,這代表農夫至少還有八十四種農藥使用了,而且確定驗不出來的!」另外,衛生署對於食物製造或食品添加物使用過程中所造成的化合物,其相關規定更是含糊。

以《今周刊》在黑心醬油中驗出的甲基咪唑和單氯丙二醇來說,官方的說法都以這兩者皆是產製過程「自然產生」的衍生物,而「非人為刻意添加的」為由避重就輕帶過,甚至因為不是添加物,就沒有進行規定或從輕管理。

對此,吳家誠憂心地說,「政府不斷地『從輕詮釋』,表示甲基咪唑和單氯丙二醇等是自然產生的,廠商就算是刻意添加的,也因為政府的說辭,得到了『免死金牌』而被合理化了,這無異是大開違法『方便之門』!」更值得注意的是,食品添加物可分為單方(單一化學物所製成的)及複方(多種化學物組合製成的),照理說,複方的食品添加物由於組成複雜,同時在製程中很容易產生化學反應,應該查核得更嚴,「但荒謬的是,衛生署目前對於食品添加物的規定是查驗『單方』而不查『複方』。」Mike說舉例而言,若由「糖精」單方製成的食品添加物,就得要經過查驗並要登錄才能使用,但若這「糖精」是除了糖精本身以外,加入了部分「甜精」複方製成,也只需要登錄「糖精」,而「甜精」竟無須查驗登錄,因此不少廠商會將非法的化學物質和合法的添加物複方使用,來暗度陳倉。

業內人士更爆料,拿這次的毒澱粉風暴來說,許多廠商就偷偷將有害物質加入其他食品添加物中,例如把順丁烯二酸加在膨鬆劑內,就變成複方添加劑,而可以夾帶過關,這也正是何以許多在台灣被認證過的食品,到了國外卻被揪出漏洞。

因此,面對近來許多被查到使用違規食品添加物的大廠出來自清喊冤,表示並不知情,許多專家學者十分不以為然。這些大廠,應該有為消費者食品安全把關的道義責任,工業用澱粉與一般食用修飾澱粉,價差有四到六倍之多,最近衛生署查獲的工業用防腐劑,也有三到四倍,這麼大的價差,食品大廠在採購時,難道不應該更謹慎小心、主動送驗?

吳家誠重批這些獲利豐厚的大廠,非但未從塑化劑風暴中學到教訓,更未拿出龍頭廠商的風範,卻一味地利用政府的差不多心態,大鑽漏洞,「實在要不得!」

共犯三:社會

為廉價省成本 添加物橫行不過,除了政府和廠商責無旁貸外,國人對於美食的定義扭曲,也是台灣的食品添加物氾濫的主要幫凶。以開設粵菜料理和經營坐月子餐而聞名的恩承居負責人林秋香就指出,「業者做菜會東加西加,這要怪消費者啊!」她表示,在社會普遍有「俗擱大碗」的消費風氣,為了省成本,餐飲業者只好尋求做菜流程快速、簡單,吃來仍美味,成本低廉的食品添加物來滿足消費者。

而對於台灣過度的「廉價主義」,事事要求cost down,Mike更認為:「這與辦了十多年的『中華美食展』、大行其道的『美食節目』,以及被視為台灣觀光命脈的『夜市美食』脫不了關係!」他分析,每年的中華美食展,都由一堆食品廠商贊助,其中大多是食品材料廠,因此代表台灣的美食不但充滿著添加物色彩,在聘來的美食家,也很自然而然地標榜美食要「軟嫩」、「香Q」、「彈牙」,間接幫食品添加物抬轎,而在不斷地強調「加添加物變美食」的狀況下,就造成了積非成是的概念。

至於美食節目,主持人和美食家也過於強調美食要「色香味俱全」,其中廉價超值,甚至是銅板美食,更常被媒體拿來作為吸睛的賣點,因此才導致台灣的食品「只求色香味廉價,而不論真材實料」。

台灣曾有傲視全球的頂尖美食,但近年來卻因為一樁樁的黑心事件而蒙塵,上自政府、廠商,下至普羅老百姓,你我都應該為了確保台灣的食品安全而先改變自己。

衛生署公布毒澱粉與《今周刊》食品送驗大事紀2013/4/15 《今周刊》決定執行「食材安全」封面故事專題。

2013/4/23 《今周刊》調查小組與SGS討論食品檢驗事宜,確認標準送驗流程。

2013/4/29 《今周刊》調查小組前往台北士林夜市採買夜市美食。

2013/4/30 將士林夜市美食送往SGS檢驗。

2013/5/8 第一批(4/30送驗之物品)檢測報告出爐2013/5/9 1.第二批(5/2送驗之物品)檢測報告出爐,結果發現:A. 高雄採買之涼圓驗出含「順丁烯二酸」379ppm B. 台中採買之醬油驗出含「3-單氯丙二醇」、「4-MEI」2.《今周刊》決定於5/15出刊日召開記者會,將毒醬油及 毒涼圓(澱粉)公諸於世。

3.業內人士向本刊調查小組透露,衛生署已默默查驗順丁 烯二酸多時,並已掌握相關來源和流向;惟遲未對 外公布。

2013/5/10 將檢驗結果提供衛生署食品藥物管理局進行專業判讀,並確認相關法規,同時邀請該局前來參與《今周刊》記者會。

2013/5/13 1.食管局提供書面回覆,確定順丁烯二酸為違法添加 物,不應存在於澱粉類食品中。

2.食管局婉拒參與《今周刊》記者會。

3.食管局當天同步發出新聞稿,表示 已查獲「工業澱粉」,已掌握兩家 製粉廠的修飾澱粉及地瓜粉驗出「 順丁烯二酸」。

2013/5/15 《今周刊》856期封面故事〈要命的恐怖食材〉出刊,並於10:00召開記者會公布毒醬油和毒涼圓(澱粉)。

台灣食品安全人力與經費

遠低於國際水準

食品安全主管機關的心態鬆懈,是讓台灣淪為黑心食品島的主因,除此之外,如果從經費、人力的角度分析比較,其實也能看出政府對國人食品安全的長期輕忽與漠視。

早在2009年,監察院的一份報告就已反映了政府對食品安全的管理不足。當時監察院針對台灣未能因應世界潮流成立「食品衛生安全委員會」,對行政院與衛生署提出糾正。該份報告指出,台灣投注在食品安全管理的經費與人力相較於他國,明顯偏低。

雖在2010年,衛生署將食品衛生處、藥物食品檢驗局,以及管制藥品管理局合併改制為食品藥物管理局(TFDA)後,食品衛生管理獲得了經費與人力員額的補充,但若將今日狀況與各國2008年的標準做比較,依然存在不小差距。

就人力資源而言,台灣的食品衛生管理人員平均每人須服務16萬人,遠高於美國的1.5萬人、英國的8.1萬人,以及香港的1.3萬人。而在經費部分,投注在食品安全相關的預算,若換算為每位國民平均分配額,台灣每人僅獲得新台幣37元,遠低於美國的160元、英國的158元,以及香港的458元。

(陳彥廷)

我國與英、美、香港之

食品安全相關預算

國家/地區 食品安全相關預算(台灣為2012年,其餘各國為2008年預算) 折合新台幣每位國民分配額(元)台灣(新台幣) 8.68億新台幣37 美國(美元) 15.32億美元 160 英國(英鎊) 1.43億英鎊 158 香港(港幣) 7.69億港幣 458 我國與英、美、香港之食品衛生行政管理人力與平均每人服務國民數對照國家/地區 食品安全相關管理人力(台灣為2012年,其餘各國為2008年人力)平均每人

服務國民數

台灣 144 161915 美國 19500 15385 英國 738 81301 香港 552 12663

資料來源:監察院


揭發 食品 藥物 管理 為人 知的 隱情 三大 共犯 讓臺 臺灣 淪為 黑心 之島
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長短腳囝仔 讓台製噴火槍霸全球

2013-07-29  TCW
 
 

 

看過紀錄片《壽司之神》的人,莫不對片中師傅用噴火槍射出一千八百度高溫,燒炙魚片的場景,印象深刻。但很少有人知道,台灣有家廠商,專門製作此類特殊瓦斯噴火槍,還做到全球第一。

這家隱身五股工業區的台霸,叫作青城。從五股廠房所生產的產品,包括全球知名咖啡器具品牌Tiamo的咖啡瓦斯爐在內,共計兩百多種,被陳列在英國B&Q、美國Home Depot和Wal-Mart等零售通路陳列架上。

走進一間廠房,現場三、四十位員工,有人組裝、有人測驗噴火口安全性,這類廠房在台灣有七間,每間約兩百坪。台灣年營收約八億元,毛利率約兩成,高於一般電子業者。

創業,百萬積蓄起家兩人公司投入最冷門產業

瓦斯相關點火工具(約分瓦斯爐、烤肉爐、噴火焊接工具三類,青城生產工具屬最後一類),全球產值約十億美元,其中俗稱噴火槍的噴火焊接工具約占兩成,僅約新台幣六十億元,是小池中的小池。以產值計,青城代工占全球市占率一成三;以產量計,則占約兩成,是全球第一(編按:因產值以品牌售價計算,而青城屬代工廠,故產量市占率大於產值)。

它成功的秘訣是什麼?

故事轉到一九五七年,台東關山。創辦人許瑞富,一歲因發燒不退導致小兒麻痺,左右腳相差三公分。「不正常」的體型,換來孩子們訕笑,但媽媽告訴他:「阿富,你一定要自己站起來!」

母親叮嚀,是他不服輸的動力。每天上下學各五公里,他堅持自己走,不願媽媽來載他,把吃苦當「復健」。「越看不起我,我越要證明,我可以。」如今的他,如不提及,外型上與正常人無異。

不服輸,也讓他憑一紙高職學歷,贏得外商工作。台東公東高工機工科畢業後,一面進修,一面找工作。遇到電動玩具製造商Atary(已被華納購併)徵才,他的高職畢業證書,是五百名面試者中最低,較勁者是國立大學或留學菁英,但最後卻挑中他。他也沒讓伯樂失望。每天七點到工廠,假日也不例外;下午輪流拜訪三、四百家協力廠;晚上補英文,這樣連續過了六年。

扭轉劣勢的精神,也延續到創業。一九八二年,他二十五歲,放下月薪七萬元、外商經理位置,靠著不到一百萬元儲蓄,與妹妹、公東學弟也是妹婿徐聰安,創立專司模具加工的貿易商互瑞(青城前身)。

當時,台灣電子業蓬勃發展,他沒有走最夯的路,反從國外報告中發現,低耗能產品是未來明星產業,他決定拚下去。

只是,冷門需要時間的孵化。每天發電報到歐美業者信箱,一年七個月在世界各地跑展覽,年營收卻不到三十萬元。同時他也驚覺,貿易門檻不高,唯切入代工,用技術墊高門檻,事業才會持久。於是他跟妹婿兩人投入瓦斯噴火槍工具研發。

門檻,做得比頭髮細兩年上千次試出最佳比例

看見國外產品型錄,以為很簡單,但僅看到「型」,卻沒發現技術背後的「髓」。瓦斯工具噴火口的秘訣是「要做得比頭髮還細」。一般打火機噴口直徑約○.五公分,溫度可達一百度;但這類噴火槍噴口○.○一公分,火焰達一千五百度,才能將生的食品瞬間變熟。

○.○一公分有多難?早期,噴口製造靠人工打洞,容易形成大小口,不良率高達一半;進口上百萬日本機器自動鑽孔,雖能降低不良率,但鑽孔針容易損耗、增加成本。

「這個產業大公司不會來做(量小不值得投資),但技術門檻高、小公司又切不進來。」他用兩年研究鑽孔針與鑽洞速度,試了上千次才找到鑽出○.○一公分的比例,降低鑽孔針損耗,讓不良率從一半降到三%。

其餘技術門檻還有:瓦斯和空氣比例,各國瓦斯種類、視當地氣候而調整。「難在因地制宜的客製化產出,」公東高工機械工程科主任陳明城分析。

好比說,澳洲客戶要求可噴出一千八百度的工具,但如遇到四十度高溫,壓力變大,噴火火焰溫度跟著提高,就成了不符客戶需求的產品。為打進美、歐等成熟市場,從極冷的攝氏零度到極熱六十度,青城團隊都建立測試比對報告。

何以採取多樣少量經營策略?「多樣少量,生產線彈性變化要大,但可滿足每個國家、市場,當別人沒有,我能提供,也墊高門檻。所以下單十萬支做,三十支我們也接,」許瑞富分析,「靈活」是關鍵能耐。

要小池稱王、又要想基業長青,擴大市占率是必走之路。許瑞富採取兩個策略:一是在原有五金市場外,再擴展家用、戶外等市場,二是垂直整合,用自有品牌Hotery(熱火牌)直接打進如英國B&Q零售通路。

「代工有天會消失,但品牌屬於自己,是為了往後十年鋪路,」他表示,「為擺脫代工宿命,即使與原有OEM(代工)業者對打,也要做!」

【延伸閱讀】青城

成立:1992年總經理:許瑞富主要產品:自動點火工具,如迷你 噴火槍、專業用噴槍;非自動點火工具,如填充式瓦斯爐成績單:2012年台灣營收新台幣8億元地位:總產值占台灣噴火槍外銷總值4成,台灣第1;代工產品產量 占全球市占率約2成,全球第1

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抹掉汙點變亮點 攻下全球NB電源三成市占群電讓台達電、光寶敬畏的祕密

2013-11-04  TWM
 
 

 

就在全球筆記型電腦一片黯淡之際,電源供應器製造商群光電能卻每年營收屢創新高,更驚人的是,毛利率還能每年維持正成長,今年可望衝破一五%大關。但可能很少人知道,群電從零到有,可是有過一段慘烈的過往。

撰文‧顏雅娟

二○一二年,全球每四台筆記型電腦中,就有一台採用它生產的電源供應器;今年,全球筆記型電腦出貨量增加不到一%,它卻逆勢成長,加緊腳步攻下全球三分之一的市場。這家公司並非投資人熟知的電子零組件大廠,而是產業中的後起之秀,群光電能(以下簡稱群電)十一月八日將正式成為群光集團底下第三隻掛牌上市的小金雞。

原本由台達電、光寶集團所壟斷的筆記型電腦電源供應器市場,幾年前突然殺出群電這家後起之秀,在全球筆記型電腦電源供應器的市占率,一路從○八年的一七.二%成長至二七.三%。今年,群光集團及群光電能副董事長林茂桂豪氣地預估,市占率將進一步成長到三三%,在市場大餅維持固定的情況下,硬是搶走對手的既有版圖。

換掉舊產品 品質放第一為何群電可以這麼厲害?說穿了,就是一貫的品質與成本控制,但很少人知道,群電從零到有,可是曾讓縱橫商場多年的林茂桂,嘗盡了人情冷暖。

走進群光電子位於五股的總部大樓,一進門就能看到牆上大大的「NO QUALITY,NO SALES(沒品質、沒銷路)」的一排字。靠著鍵盤、滑鼠、鏡頭模組以及數位錄影機等低利「紅海」產品站上全球第一,群光集團不僅把這蠅頭小利發揮到極致,去年集團總營收更一舉突破七百億元大關,毛利率也穩定維持在兩位數以上。

但觀察近年群光集團的獲利曲線,可以發現,一路向上的曲線在○五年缺了一角,主要就是受到轉投資電源供應器廠高效電子虧損所拖累。而這個堪稱群光集團「汙點」的高效電子,正是群電的前身。

「高效在搞笑,別談了。」回想剛接下高效的那段日子,林茂桂忍不住深深嘆了口氣。當年高效一口氣虧損四、五億元,燒掉了半個股本,拖累母公司群光,讓群光集團董事長許崑泰忍不住要下重手整治。

曾經是光寶「最年輕廠長」的林茂桂,一九八八年在群光電子創辦人李益仁的力邀之下加入群光集團,之後就一直被視為許崑泰底下製造最強的大將。「只要哪家工廠有任何狀況,MK(林茂桂的英文名)都是第一個跳下去救火。」在高效連年虧損、瀕臨倒閉邊緣之際,林茂桂硬著頭皮接下這燙手山芋,接連撤換董事長、總經理,一肩扛起「幾乎死光」的業務。

靠著先前在業界打下的人脈基礎,披掛上陣的林茂桂不斷帶隊拜訪客戶。但過去高效生產的電源供應器品質欠佳,又有多次拖延交貨的紀錄,林茂桂就算手段再厲害,也很難一下子將高效從垂死邊緣救回來。

「一開始真的是低聲下氣,大概有兩、三年,頭抬不起來。」說起這段往事,林茂桂雖然嘴巴掛著笑容,但眼神依舊仍見到當年那壓在肩上的沉重壓力。他回憶,當一連走訪仁寶、廣達、和碩各家代工廠商,把產品線逐一攤開,一路從鍵盤、滑鼠、相機模組談下來,最後輪到電源供應器,只見客戶急忙撇手說:「不要、不要,這不談了!」二○○六年底,林茂桂決定自廢高效武功,砍掉所有舊產品,花了整整半年時間重新研發、重新設計,那段時間,林茂桂自己跳到第一線參與研發與生產,與工程師一起盯品質、盯進度;這麼磨了半年,產品品質顯著提升,高效才重新拿回些許訂單,○八年終於達到損益兩平。這年年底,群光集團進行組織重整,高效走入歷史,原班人馬改以「群光電能」打天下。

客戶為導向 微軟也買單儘管林茂桂成功將群電從虧損低谷拉起,但說到真正讓群電登上巔峰的,還是爭取到美系大客戶微軟的支持。○七年,林茂桂正式向微軟推銷自家電源供應器,卻換來微軟採購長無情的拒絕,當時微軟XBOX 360遊戲機電源供應器訂單早就穩穩握在台達電、光寶兩家老牌大廠手上。

但林茂桂不死心,著手改善品質之餘,也指派公司最精英的工程團隊組成專案小組,務求立即回應微軟的各種要求。群電總經理曾國華補充:「光這個案子,就派了十幾個人支援,比其他案子整整多出一倍。」「前後大概花了兩年時間才攻下來。」一○年,群電從原本XBOX 360遊戲機的第三電源供應器廠,快速躥升為第一,超過七成的電源供應器都出自群電,就連未來新品也交由群電設計開發。

有了微軟訂單加持,等於幫群電的產品品質做了最好背書,原本筆記型電腦代工客戶訂單紛至沓來來。「微軟都敢給你做,那應該是沒問題吧。」一○年,群電營收衝上二一四億元,整整較前一年成長四八%。

從群電成立到現在,林茂桂總是堅持「一切以行銷為導向、客戶為導向」,只要說出去的話,一定要兌現,慢慢地,彼此之間信任就慢慢出來了。群光電子公共關係經理江怡瑩形容:「MK比誰都纖細敏感。」反映在經營客戶關係上也是一樣,林茂桂永遠秉持著以客為尊,就怕讓客戶有一絲不滿意。

經過一番「臥薪嘗膽」,對於品質的要求、對於每一張訂單的得來不易,林茂桂比任何人都有深刻體悟。即使如今已從一個集團汙點變身為小金雞,群電與林茂桂依舊如履薄冰地謹慎前行!

群光電能

成立時間:2008年12月

負責人:許崑泰

資本額:32.94億元(掛牌股本:35.34億元)主要業務 :交換式電源供應器、LED照明產品近三年獲利:9.1億元(2012年)8.3億元(2011年)5.5億元(2010年)

 
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一個內斂、一個爽朗 劉德音、魏哲家 能讓台積電再輕舞?

2013-12-16  TWM
 
 

 

兩位共事超過12年的好朋友、好同事,劉德音與魏哲家可能從未料想到,有一天將面臨兩擇一的難題;面對外界的疑慮,兩人依舊談笑風生相處、兢兢業業做事,因為,時間才能證明一切。

撰文‧賴筱凡、顏雅娟

在美國實境節目《誰是接班人》裡,節目最後房產大亨川普總會開除一名參賽者,並對著他說:「You’re fired.(你被開除了!)」但內斂的台積電董事長張忠謀,畢竟不是秀感十足的川普,這一幕,不會在台積電上演。

雖然少了戲劇化的情節,台積電的接班大戲卻多了一分耐人尋味的期待。對台灣「觀眾」而言,這分期待不僅是台積電未來關係著台灣產業的前景,「兩位好友爭取同一位佳人青睞」的戲碼,其實也更貼近東方人偏愛的內心戲。

一個月前,張忠謀選擇劉德音與魏哲家作為接班人,成為台積電的共同執行長,他們兩位一同掌管市值高達二.七兆元的台積電,管理近四萬名員工。

雙執行長制運轉了一個月,外界還看不出什麼端倪,倒是劉德音與魏哲家已充分展現好默契。外界擔憂,雙執行長制會因為意見不合而導致雙頭馬車,最終走向毀滅的路途;對於這些疑慮,劉德音跟魏哲家都了然於胸,但也不急於辯解,畢竟時間會證明一切。

說好不打領帶 穿同色西裝

互讚對方「聰明」

接受《今周刊》專訪當天,劉德音、魏哲家兩人不約而同地穿了同色西裝,連不打領帶都事先講好,一路從辦公室走來,談笑風生。他們共事超過十二年,兩人的辦公室就在隔壁,「有事沒事就跑過去、跑過來。」魏哲家笑聲爽朗地說,一旁的劉德音也趕緊補充:「我們是好朋友、好同事。」確實,他們一位是加州大學柏克萊分校電機暨電腦資訊博士,一位是美國耶魯大學電機工程博士,兩人都是研發出身,也從工廠基層做起。「我們相似之處有點太多就是!」魏哲家笑著說。

若真要說兩人有什麼不同,大概就是魏哲家爽朗了些,劉德音則多了分內斂。不過,當要他們用一句話來形容對方時,兩人卻又不約而同地選了「聰明」。

早兩個小時到班是怕塞車

魏哲家:沒人堵在前面 好爽啊「他非常聰明、非常開朗,不管是同意見、不同意見,他都不會有私人的情緒在裡頭,這個特質是我非常欣賞的。」劉德音這麼形容魏哲家,讓一旁的魏哲家連忙笑說:「(開朗)因為我比較胖啦!」要用一句形容劉德音,魏哲家也不遑多讓,「一位非常正直的君子,做事態度嚴謹,然後……比我聰明!」語畢,又是一陣笑聲。

兩人個性的差異,一覽無遺。其實,劉德音和魏哲家是很不一樣的兩個人。內斂一些的劉德音,上班前會先和太太快走運動,準時八點半上班;浪漫、直率一些的魏哲家,卻是六點半就出現在公司,不是為了工作,原因很令人莞爾,是怕塞車。

「一早來,就要快快樂樂的,(開車)沒有人堵在我前面,就覺得好爽啊!」魏哲家的爽朗,盡在話裡。

看著兩人一搭一唱,就為化解外界對雙執行長制的疑慮,「我們有很好的『領導(指張忠謀)』,沒有變啦!」兩人異口同聲地說。

如同張忠謀要對外傳達的,台積電的「一個太陽」,依然照耀著,即使有了兩位共同執行長,決策、運作方式都沒變。同樣的,對於共同執行長的職責,劉德音與魏哲家心底很清楚,就是用先進的技術讓台積電維持領先地位。

其實,張忠謀回鍋的這四年來,也是在做這件事。「四○奈米的事,對我們是一次警鐘,讓我們重新省思研發方式。」劉德音之所以感嘆,不是沒有原因,○九年,台積電因四○奈米良率過低,造成大客戶超微(AMD)與英偉達(NVIDIA)出貨計畫延宕。

因此,張忠謀大舉增加研發投資,「差不多有三倍吧,這是很大的改變,資本支出從一年二十億美元到一百億美元,這是要有guts(膽識)、要有遠見的。」當時掌管台積電十二吋廠的劉德音,負責的是最先進的製程,感受最深,張忠謀一手主導的策略轉向,才讓台積電得以改頭換面。

因為技術演進,客戶會逐步向先進製程靠攏,但台積電還有許多八吋產能,為了善用這些產能,魏哲家毫不猶豫地允諾做業務開發,負責將成熟製程轉型至類比IC。「我們孜孜不倦地盡量縮小半導體的技術,把東西弄得更小,但在縮小之外呢?還有很多生意不是用縮小來解決的。」魏哲家說。

不論汽車IC,還是工業用IC,就連照相機裡的感光元件都不必用到最新的先進製程,因為人類聽力、視覺、觸覺有限;所以魏哲家就負責推廣,把客戶導向成熟製程來,「我們要比競爭者提早一步。」儘管已升任共同執行長、儘管台積電已是全球晶圓代工的龍頭,市占率超過五成,可是三星與格羅方德(Global Foundries)結盟,英特爾要將手伸進晶圓代工來,在在都讓他們神經緊繃。

考驗來了:市場行銷

劉德音坦言「我學習密度最高之地」去年升任共同營運長後,考驗劉德音與魏哲家的課題已經開始。「過去兩年,我都在做市場行銷,對外溝通、對客戶的銷售,這是我學習密度最高的地方。」一直以來管的都是工廠,但要勝任台積電執行長大位,內斂的劉德音也得開始學著與客戶應對。像是高通董事長兼執行長保羅.雅各(Paul Jacobs)來台,張忠謀招待他到家裡吃飯時,就把劉德音帶在身邊作陪。

同樣輪值到各個部門歷練的魏哲家,也大感同意,「就像董事長說的,『器識在先,工程其從』,工程(我們)都夠啦,器識是他要我們培養的。」魏哲家不諱言,張忠謀對他們的期待很深,看事情要有遠見,待人接物也都要更有深度。

未來是否從雙執行長裡挑出董事長,張忠謀沒把話說死;對於在張忠謀心中,這兩位執行長的火候未到家,他們心底也明白。如何脫穎而出,端看兩人在三、五年內,甚或十年內的表現;而這齣「後張忠謀時代」戲碼,考驗的不只是一位老人的心思、兩人情誼,更在於能否為台灣企業接班轉型樹立典範。

劉德音

出生:1954年

現職:台積電總經理暨共同執行長經歷:台積電營運資深副總、世大積體電路製造公司總經理學歷:美國加州大學柏克萊分校電機暨電腦資訊博士

魏哲家

出生:1953年

現職:台積電總經理暨共同執行長經歷:台積電業務開發資深副總、新加坡特許半導體公司資深副總學歷:美國耶魯大學電機工程博士《今周刊》隨堂抽考 三問台積電接班人問策略》倘若台積電要更壯大,要做對什麼事?

劉德音:

台積電這20年來改變很多,即使生產製造、客戶信任也是挑戰,但最大挑戰還是在於繼續維持技術的優勢;不過,再講下去就洩漏機密了(笑)。

魏哲家:

我的答案完全一樣!我們的策略就在於:技術、生產,以及客戶信任,這個策略我與馬克(劉德音)會執行到底。

問競爭》目前台積電市占率超過五成,客戶勢必會尋找第二供應商,台積電如何因應?

劉德音:

半導體與其他硬體產業不一樣,每兩年技術就大換一次,這也是為何中國,或任何有錢有力的公司無法一下子就跳進來競爭,並改變產業秩序;因為摩爾定律使得持續投入研發的公司保有優勢,我們就是靠技術來競爭。

魏哲家:

客戶一定會找第二供應商,但假如贏了技術,自然最好的產品都會在台積電做,等到競爭者會做了,客戶才會跑過去(競爭者);因此,台積電能做的就是持續拉大距離。

問人事》如果雙執行長競爭到最後,有一人出任了董事長,你們另一位會選擇離開,還是留下來幫助對方?

劉德音:

當然。

魏哲家:

完全配合,(我們)合作愉快,why not(為什麼不)?

甚至不用輪(任董事長)也沒關係,完全配合。


一個 內斂 爽朗 德音 、魏 魏哲 哲家 能讓 讓臺 臺積 積電 電再 再輕 輕舞
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《餿油風暴1》稽查無方 只能靠不識字老農舉發 三管齊下 讓台灣不再「與豬爭食」(042-046)

2014-09-22  TCW
 
 

 

餿水油案情越演越烈,更荒謬的是,若非老農自行蒐證舉發,本案恐不了了之。除了痛罵政府無能、廠商無良,必須由稽查人力、廢油回收、毒油檢驗三管齊下,才能保護餐桌上的食品安全。

撰文‧何欣潔、鄭閔聲、賴若函餿水油案情如滾雪球般越演越烈,中央、地方都必須負責,長期未修改的油品檢驗方法,也是幫兇。這次事件爆發,外界普遍質疑屏東縣政府執法不力,才讓大量問題餿水油流入市面,但面對遍地開花的食安問題,整個政府從上到下,都有徹底改革的必要。

強化稽查人力〉

地方增設預算、前線人員

媒體報導揭穿餿水油醜聞的英雄,是一名「不識字老農夫」,他在二○一一年至一二年間,與另外兩名農民前後五次向屏東縣環保局檢舉,指主嫌郭烈成的地下工廠廢油汙染環境,但只看到環保局來過一次,由於多次檢舉無效,他遂自掏腰包買器材蒐證,去年十一月向台中市警方報案,警方蒐證後將全案報請屏東地檢署指揮偵辦,經半年多追查,終於破獲,逮到郭烈成、強冠公司及上下游業者,也讓屏東縣長曹啟鴻鞠躬道歉,五位局長下台負責。

屏東縣副縣長鍾佳濱說明接獲檢舉處理情況,他表示,一○年十月,衛生局接獲檢舉,但郭烈成對稽查人員宣稱,他將收集的下腳料(剩餘肉品)煮炸成油脂後,供應高雄順德企業行做飼料或肥皂原料。衛生局函請當時高雄縣衛生局協助調查,高縣府於該年十二月函覆指出,油脂確實為化工及飼料用。

一一年一月至一三年七月,屏東縣衛生局又六度接獲檢舉,其中一一年三月稽查時,郭烈成有出面解釋工廠並未運作,只是儲存廢油,稽查員最後僅以廠外水溝有殘留動物油脂,開出一千兩百元罰鍰處分;之後五度稽查,工廠皆大門深鎖,只能在周圍水溝採樣,僅再開罰一次三千六百元。

屏東縣政府說辭與老農的爆料兜不攏,但顯然縣府在接獲檢舉時雖有出動,卻未盡力稽查。對此,鍾佳濱喊冤說,因衛生、環保單位查廠時未掌握明確違法事證,加上第一線稽查人員不具司法搜索權,才無功而返。

「這種食安稽查工作,宛如空手搏惡龍!」屏東縣衛生局食品安全科科長李佳芳感嘆,第一線人員手無寸鐵,常受廠商威脅,人力又吃緊,縱然有心替眾人揪出惡質廠商,也常心有餘而力不足。事實上,各級食安稽查人員發出這樣的心聲,已經不是第一次,但外界次次提出批判均宛如「跳針」,從未被徹底檢討改善。

早在一○年,監察院提出的《各縣市政府衛生局之預算與人力不足》報告就指出,各縣市政府衛生局編列之食品衛生業務經費偏低,僅為國際人口相當城市的八分之一,根本難以執行例行食品安全把關工作。

以一三年為例,各縣市食品衛生預算合計為十億三千餘萬元,折算下來,每名台灣人僅分配到五.七八元,被監察院評為「捉襟見肘」,根本無法應付層出不窮的食安事件。

向彰化學習,借調搜索權至於第一線稽查人員,國家給予的人力支援也少得可憐。根據衛福部食藥署的專案調查,一一年各縣市的食品衛生專責人力,全台僅有二一九人,歷經多次食安風暴後,一三年勉強增設為二四○人,人力依舊單薄,根本無法應付黑心廠商、落實稽查工作。

除了人員、預算不足,屏東縣政府再三喊冤的「稽查員不具司法搜索權」,也是老調重談。在去年的混油風暴,就有資深稽查員指出,如大統長基公司董事長高振利這類黑心食品廠商,對付稽查都很有一套,對稽查員動輒大聲斥罵,找民代關說、拒絕交出關鍵證據。但彰化縣政府衛生局並未氣餒,主動與檢察官合作,才連手破獲混油案。

彰化縣衛生局長葉彥伯表示,自從大統事件以來,「彰化衛生局一直與檢察官保持熱線,隨時交換情報,養成很好的默契,幾乎不會再發生稽查員被拒絕查廠、不得其門而入的問題。」由此可見,欲擺脫第一線稽查無力的困境,除了各級政府必須增列預算、加派人力之外,地方政府須改進消極心態,除各局處應加強聯繫、定期會報,也應效法彰化作法,在廠商拒不配合時,適度借重檢察官的搜索權限,才不致淪落到讓老農自行蒐證舉發,落入公權力失靈的窘境。

管制廢油流向〉

指定加工處理廠,如實登錄雖然屏東縣政府無法卸責,但長期怠惰的中央政府,同樣難辭其咎。除了未善盡把關職責的衛福部,本應掌握廢油流向的環保署,竟一問三不知。

然而,早在○八至○九年間,環保署便委託中興工程顧問公司進行《廢食用油回收、PVC管制及一般廢棄物清除處理成本估算專案工作計畫》,研究清楚指出,根據現勘訪查與精密計算,台灣廢食用油產生量約八萬八千公噸,回收量約五萬八千公噸左右,但仍有許多未經申報的廢食用油,被轉賣給私人業者收購。

這份研究並警告:「廢食用油以往之回收管道,多由私人回收業者清運回收,並經簡單前處理後,即轉售予相關業者回收再製或再利用,因其仍具經濟價值,不被視為廢棄物,亦無相關法令規定,故其回收業者多不具清除機構資格,相關環境衛生情形及後續再利用流向亦無法掌握,是否因再製成回收油經攤販、夜市等途徑重複使用。」五年前的研究仿如預言,環保署卻置若罔聞,終於釀成大禍。根據環保署事發後的清查與統計,五年來的廢食用油量維持在六.七萬至八.八萬噸之間,官方有把握的回收數字,卻始終在六千八百至三.七萬噸左右,超過半數流向不明,今年上半年甚至有一萬一千餘噸銷往國外。而這些均是大型連鎖速食店與食品製造業的申報數字,還不包括餐飲住宿與小吃攤販業者數量,估計實際數字更為驚人,環保署迄今卻無法全數掌握。

擬配套,重啟生質柴油計畫此外,已推動六年的「生質柴油計畫」五月喊卡,更可能間接使得國內的廢油大量流入黑心工廠。

經濟部表示,生質柴油政策喊停,是因為有許多加油站反映,生質柴油會導致油槽的油泥累積、車輛濾網堵塞和熄火。台北科技大學化學工程與生物科技系教授陳奕宏質疑,政府僅因少數加油站反映便貿然停辦,「反而讓廢食用油流入不該使用的地方。」何況,同樣推行生質柴油的歐美日韓等國未見此問題發生,據他了解,台塑和中油直營加油站也都沒有發生類似問題,推測可能是某些加盟店的油槽儲存環境不良所導致。

「台灣的油槽多在地下,環境好壞差很多!」陳奕宏認為,當年經濟部在推動生質柴油作為燃料時,應該做好配套措施,仿效國外對於加油站的油槽環境、防治淤積方法做好規範,或許可以降低沉積物的問題。

他指出,經濟部能源局推行生質柴油政策,柴油配方改了三次,其中也牽涉到柴油含硫量的降低,因此是否因生質柴油導致油槽、油管阻塞等問題,仍需要時間釐清,但在這段時間內,無處可去的廢食用油將到處流竄。

無論如何,已經怠惰五年的環保署,應盡速著手制定辦法,仿效日本建立「廢油處理制度」,不但在每個環節詳細登載、記錄廢油流向,並規定廠商僅能將廢食用油運至指定的加工處理廠,且要如實登錄,違者便處以吊銷營業執照的重罰,才能遏止歪風。

前述研究也建議,應研發廢食用油的多元用途,飼料添加物、肥皂與機械加工用油,都是可行的方向。環保署實應積極作為,提高誘因,以鼓勵合法業者。

嚴格檢驗油品〉

定期檢討,加驗可疑物質末端的檢驗工作,也是一大漏洞。目前衛福部公告的油品檢驗項目,包括重金屬、黃麴毒素、酸價、苯駢芘與總極性化合物,這幾項不但與餿水油關係不大,廠商只要改變製程即可騙過檢驗儀器,專家也指出,餿水油中驗出苯駢芘的機率不高,總極性化合物也可以鹼化、物理性精製等方式來加以去除。簡言之,以現行衛福部的檢驗項目,很難檢驗出餿水油。

但早在一九八五年,知名媒體人楊憲宏便揭露,台灣已有餿水油流入市面,亂象若不能遏止,未來的台灣人將「與豬爭食」,如今不幸言中。

楊憲宏質疑,衛福部僅對一般油脂產生的有害物質進行檢驗,「就好像病人說他想檢查心臟病(餿水油),衛福部卻只幫他量身高體重(一般油品檢驗),就宣布他很安全,這樣對嗎?」綜合資深稽查人員與檢驗單位建議,未來衛福部應考慮加驗丙烯醯胺(acrylamide),方可大幅增加檢驗出餿水油的機率;專家分析,工業用豬油有屍體肌肉或內臟未去除乾淨的疑慮,讓微生物滋生,可能在加熱提煉油過程中,促進丙烯醯胺的生成。

此外,如果在豬油中出現雞、牛、魚等其他動物的油脂反應,也表示摻進了非法回收油,衛福部應盡速建立油脂資料庫,以利比對。檢驗項目也該定期檢討,以防黑心商家規避檢驗的技術推陳出新。對此,衛福部低調表示,會考慮納入研議。

沒人扛責任,食安永無寧日除了加強油品檢驗,醫師出身的立委蘇清泉,也向行政院長江宜樺提出建言,政府應比照「消防技師」制度,讓「食品技師」發揮應有功能,「全台目前有一千多名食品技師,權責與角色定位都不夠清楚,若能讓他們專責追查食品源頭,並簽名負責,由他們把關,可改善食安問題。」台灣在一年內接連爆發大統混油案與餿水油事件,消基會祕書長雷立芬痛批,行政院團隊自衛福部、環保署到海關都表現得荒腔走板,沒有擔當,中央政府各部會、地方政府各局處之間的橫向聯繫,也都大有問題。

她點名,衛福部長邱文達應下台負責,如果江宜樺認為邱文達須留任善後,「最高行政長官江宜樺就應下台負責。」否則台灣的食安風暴接二連三,消費者永遠沒有一口安心的食物可吃。

地方食安稽查

「缺人又缺錢」

各縣市衛生局人力從2011年全台219人,增至2013年的240人

缺人

稽查員1人把關 國人9.5萬人

缺錢

各縣市衛生局2013年

食品衛生預算10.3億元

5.78元/人

資料來源:監察院

近三年,颳起六次食安風暴

2011/5

塑化劑事件

以非法塑化劑取代棕櫚油製成起雲劑,以降低成本,波及飲料、糕點、麵包,恐影響生育功能。

2013/5

毒醬油事件

《今周刊》指出,「雙鶴醬油」因使用鹽酸去快速分解原料,造成致癌物單氯丙二醇含量超標。

毒澱粉事件

在粉圓、豆花、肉圓等澱粉類食品添加順丁烯二酸,經動物試驗證明對細胞有害。

2013/10

大統混油事件

以廉價棉籽油與葵花油冒充特級橄欖油,並添加銅葉綠素,恐造成人體肝腎負擔。

2014/4

肉品保水劑事件

在肉品中填充保水劑增加肉品重量以謀取暴利,保水劑中的磷酸鹽等物質,恐造成腎功能不全。

2014/9

餿水油事件

加工處理廢食用油、工業用油後,充當食用豬油販賣,內含過量鉛、苯芘恐傷害神經發展並致癌。

製表:張佳婷

餿油 風暴 稽查 無方 只能 靠不 識字 老農 舉發 三管 齊下 讓臺 臺灣 不再 與豬 爭食 042 046
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誰讓台灣步入 薪資失落年代?

2014-12-22  TCW

 

在調查的過程中,魏美蓉和很多企業主和高階主管有面對面的對談,發現即使調查結果出爐,很多企業主並沒有意識到應快速拉高高階主管薪資,藉以留才,一方面似乎透露著在部分行業人才「供過於求」的現象,「對老闆來說,本地員工真的很好用,你不加他薪,他也不太會走。」調查過程,她也看到,人才流動性不足的問題,「現在台灣的職場,就像一鍋溫水煮青蛙。」過去是六十度,現在已經熱到八十度,再不重視就會出大問題。

三變數讓薪資原地踏步!員工、老闆、政府須改變的關鍵思考

人力專家一再強調,人才流動性不足,是造成高階主管薪資競爭力滑落的關鍵因素之一。它反映了人才的自我突破碰到了瓶頸;企業主對於好的人才,仍停留在「製造業思維」,便宜、好用就好;台灣的產業政策沒有升級版的規畫,人才找不到更大的舞台。在這三個變數互相牽引下,使得台灣高階經理人的薪資原地踏步。

常有的現象是,人才沒有移動的意願,企業需要有跨國規畫的時候,就碰到找不到高階主管派出去的困局。福特六和營銷處副總經理劉繼升即表示,以他帶領的團隊,有三分之一表明「沒有接受外派的生涯規畫」,但像福特這樣的跨國公司,很多高階位子,是要歷練兩個以上國家、甚至兩個區域市場的經驗,才能接任的。

他指出,其中,以三十五歲到四十歲的占最多數,多半是基於家庭或另一半職涯發展考量,就算提供住房與子女教育津貼,也因得帶著全家人離開原本的舒適圈,因而打退堂鼓;至於,其他三分之二「願意接受外派」的,職場資歷等條件卻又不一定符合。

很多留在台灣的高階主管或許心想,台灣這塊江山是他打下來的,現在正是坐收成果的好時機,誰願意去外面打天下?李瑞華分享他過去在朗訊科技的外商經驗,一般外商最不喜歡高階主管停留在舒適圈,如果你不願意移動,他就會找外面的人來取代你。

現實的例子正是如此。用池塘來比喻,台灣只是一方小池塘,人才流動性不足,沒有活水,池子裡的小魚最多只能長成中魚,但中國、東南亞國協卻是大池塘,待過大池塘的大魚,難保不會有朝一日闖進小池塘,除非小池塘不歡迎任何外來的大魚。

事實上,當小池塘人才不足,大池塘的大魚游進小池塘,是必然發生的事,最先看到的,是像麥當勞、福特六和這類跨國外商。

以麥當勞為例,過去三年,便已先後派駐兩位新加坡籍的專業經理人,接任台灣麥當勞總經理。美商福特六和不但也早已調派有中國市場經驗的高階主管,出任台灣市場總裁與財務長,今年七月,就連向來以本地人才優先考量的公共事務處處長,也派來中國籍的賈群出任。

「剛來的時候,我真的很不習慣(小市場),每個月底看新車銷售統計表,總以為自己少看了一個、還是兩個零。」賈群描述她從總部在上海的中國福特,轉換到台灣的工作適應過程。

獵人頭業者指出,這兩個例子都說明,外商正開始用不同思維看待台灣的人力市場。所以不要以為留在台灣,就可以閃開跨國的殘酷競爭。

從台灣整體的產業政策、國家思維來看,也沒有看到在為未來人才鋪路的積極作為。

中華經濟研究院院長吳中書認為,低薪成因複雜,產業結構是必須考慮的關鍵因素,台灣企業九成以上是中小企業,對老闆來說,經營規模有限,卻得面對高風險,所以一旦自己可以主導,就不需要高階人才,獲利時則傾向保留盈餘做為應變。

更糟糕的是,台灣社會居然長期瀰漫著一股環繞著「低薪卻滿足」的幸福感。雖然台灣職場長期低薪,薪資成長動力亦低,但除房價以外,整體物價水準尚稱平穩,根據主計總處統計,過去十年台灣消費者物價指數僅微漲一.四一%,低於韓國的二.九%,低薪、低物價,造就近十年的「痛苦指數」亦低,最不痛苦的排名在亞太區僅次於新加坡,反而是高薪的香港、韓國,痛苦指數都超過台灣。

對此,吳中書認為,這絕不能以「小確幸」視之,而是國家競爭力衰退的重大警訊!它反映了產業創新能力不足。如果因此「自我感覺良好」,自然不會在未來人才的準備上,看出我們有太驚豔的努力。

育才請拋開製造業腦袋!只會想著「怎麼省錢」,最終留不住人

根據韜睿惠悅和英國牛津研究機構提出的《全球人才二○二一(Global Talent 2021)調查研究》,七年後,台灣將是全球人才供需落差最嚴重的國家。此份報告主要調查對象為高階主管、專業人才與研發人才三種,調查結果顯示,無論台灣的企業主在人才培育及台灣產業政策、人才教育,整體分數透露出台灣在人才準備上「嚴重不合格」。「若再不正視人才政策,二○二一年,台灣不如希臘、波蘭,成為人才供需落差全球最嚴重的國家!」魏美蓉指出。

最重要的環節,發薪水的企業主怎麼想?李瑞華認為,這問題分三個層面:企業主有沒有能力為你加薪?企業主有沒有意願為你加薪?你自己本身的本事值不值得企業主為你加薪?

魏美蓉比較兩岸企業主的心態,中國企業的人資主管經常問她,「你們說的人才,我們要怎麼留下來?」反觀台灣企業人資主管則問:「怎麼省錢,才能把人才留下來?」

老闆們的內心,究竟是怎麼想的?

曾任台灣惠普總裁、富智康前行政總裁程天縱說,在互聯網的思維下,很多傳統觀念都不對了,比方說過去人資界強調選育用留,循序漸進培養人才,但現在人才不必留,「留什麼留呢?志不同、道不合的,巴不得他早點走!」

他認為,企業要靠人才成長沒有錯,但薪水高低完全由市場供需決定的,薪水只能給這樣,就只有這樣的人,製造是台灣最大的思維,製造利薄,雖然工藝有很多技術,但是我們只會殺價競爭,追求大而不追求利潤,所以自傷,殺到「保五保六」,一路到「毛三到四」照殺,殊不知這樣的製造思維,對台灣危害有多深?

隨時要想多久會被取代!別想等伯樂上門,先拿出你的態度來

比較過台灣、上海和東南亞職場,畢嘉瑋則是認為,台灣人素質還是相對不錯,但「只有螞蟻的努力,卻沒有老鷹的高度。」在新興市場,企業老闆對於高階主管要求的是有戰略能力的老鷹,而不只是靠下苦功的螞蟻,緊盯團隊工作完成度的執行力,就能獲得資方認同。

他說,台灣人很多人會擔心,一旦從台灣跨出去,去上海工作個兩、三年,老闆把當地人培養起來之後,就會被幹掉,到那時候想要再回到台灣的職場,也卡不到位子了,「但美國、香港來的總經理從不這麼想,就算是廚師,他們想的,是因有這一段資歷,爭取下一個工作更有籌碼。」他認為,做為待價而沽的專業經理人,必須要能體認,從上任第一天開始,老闆在想的,就是「多快要把你取代掉」;同樣的,你也要讓自己具備,「多快能找到下一個買主」的本事。

在EMBA(企管碩士在職專班)課堂上,李瑞華總是提醒台下的大老闆們,人才不應被視為是企業的「資源」,而是要當能創造價值的「資本」,甚至是會增值的「資產」。不管是奇異前總裁威爾許(Jack Welch)說過,或從頂尖業務團隊薪酬的實證研究都發現,一家公司內,領最多錢的員工,他單位成本的貢獻度最高,也就是「性價比」最優的員工;反之,看起來工資最便宜的員工,若就其創造的平均產值而言,其實最差,也是最貴的人力成本。

至於職場上班族,李瑞華的建議則是,如果不願被老闆認為,你在職場只值這幾個錢,那就必須面對自己,認真思考,選擇要「戰」還是要「留」。一位在中國打拚多年的總經理說得很露骨,你的薪水被低估,一定有值得被低估的理由,網站隨時都在招兵買馬,如果你是千里馬,不要等伯樂上門,自己去找伯樂。留在台灣,走出台灣,都可以拿出你的態度來。

【延伸閱讀】台灣再不準備,7年後人才缺口全球最大──2021年亞太區人才缺口落差指數

■前段班:人才供給充裕

●印度人才落差缺口指數:2.1(全球人才需求最多,供給也最多)

●印尼人才落差缺口指數:1.5

●菲律賓人才落差缺口指數:0.2

■中段班:人才供需平衡

●馬來西亞人才落差缺口指數:0.1

●中國人才落差缺口指數:0.0

■後段班:人才出現短缺

●澳洲人才落差缺口指數:-0.5

●新加坡人才落差缺口指數:-0.6

●泰國人才落差缺口指數:-0.6

●韓國人才落差缺口指數:-0.9

●日本人才落差缺口指數:-1.4

●台灣人才落差缺口指數:-1.5

【延伸閱讀】觀光服務業最缺人,加薪最有希望──台灣2021年18種行業預估人才缺口

■飯店餐飲(缺最大!)高階主管:-27.5專業人才:-27.9研發人才:-1.0人才總合缺口(EPT)(註1):-12.2

■建築工程高階主管:-9.6專業人才:-9.8研發人才:-1.3人才總合缺口(EPT):-3.7

■外包(註2)高階主管:-10.2專業人才:-10.4研發人才:-1.3人才總合缺口(EPT):-3.5

■訊息服務高階主管:-10.1專業人才:-10.3研發人才:0.4人才總合缺口(EPT):-3.2

■專業諮詢(註2)高階主管:-3.7專業人才:-3.9研發人才:-1.5人才總合缺口(EPT):-2.2

■不動產高階主管:-6.5專業人才:N/A研發人才:-1.8人才總合缺口(EPT):-2.1

■醫療照護高階主管:-2.0專業人才:-2.1研發人才:-0.6人才總合缺口(EPT):-1.7

■水利(註2)高階主管:-6.2專業人才:-6.4研發人才:0.1人才總合缺口(EPT):-1.7

■貿易零售高階主管:-7.9專業人才:-8.1研發人才:0.5人才總合缺口(EPT):-1.5

■公共行政(註2)高階主管:-5.7專業人才:-5.8研發人才:-0.3人才總合缺口(EPT):-1.3

■製造高階主管:-3.9專業人才:-4.0研發人才:0.5人才總合缺口(EPT):-1.2

■教育高階主管:-1.3專業人才:-1.4研發人才:-0.2人才總合缺口(EPT):-1.0

■金融高階主管:-4.4專業人才:-4.5研發人才:-0.5人才總合缺口(EPT):-1.0

■娛樂藝文 高階主管:-3.0專業人才:-3.2研發人才:0.4人才總合缺口(EPT):-1.0

■物流高階主管:-4.6專業人才:-4.7研發人才:0.9人才總合缺口(EPT):-0.4

■礦業高階主管:-1.7專業人才:-1.9研發人才:1.3人才總合缺口(EPT):-0.3

■資訊通訊(註2)高階主管:-0.7專業人才:-0.8研發人才:0.6人才總合缺口(EPT):-0.2

■能源(註2)(最充裕!)高階主管:-1.1專業人才:-1.3研發人才:1.0人才總合缺口(EPT):0.2

註1:EPT/說明:人才總合缺口負數越大,表示越缺人才

註2:外包如軟體或服務委外,專業諮詢如企業諮詢或教育訓練,公共行政如政府機關等,資訊通訊包括科技和電信等水利如水再生利用等,能源如風力、電力發電等

資料來源:韜睿惠悅和英國牛津研究機構《全球人才2021(Global Talent 2021)調查研究》

整理:黃亞琪

誰讓 讓臺 臺灣 步入 薪資 失落 年代
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布局有成 跨入解決方案新商機 攻進印度內需市場 新經營模式 讓台達電營收暴增三百億元

2015-06-15  TWM

大幅購併、投資新事業,外資對台達電獲利前景看法不一,但根據巴克萊分析師楊應超最新報告指出,台達電已經準備好,將是電動車崛起最大受益者。

撰文•林宏達

今年五月,鴻海才剛喊著要去印度設廠,早鴻海一步,台達電去年就已經在印度的內需市場做出成績,搶先卡位。

場景轉到孟買,去年九月十五日,總部位於孟買的印度第三大民營銀行Axis Bank,宣布採用台達電設計的整合服務「E-surveillance」。這家銀行擁有二四二一家分行,一萬二九○○台ATM︵自動櫃員機︶。以前,Axis Bank因受電力不穩、治安欠佳所苦惱,一停電,監視系統跟著停擺,小偷甚至大大方方地把整台ATM搬走!

比鴻海快!

打入印度 與第三大民營銀行攜手整合服務台達電發現了這項商機,設計不斷電系統,原本就是公司的專長,台達電整合旗下的電源、視訊和通訊服務,裝上這套系統,停電 後,ATM和監視系統不但還能繼續運作,就算小偷上門,ATM還會自動通知控制中心,透過通訊系統嚇阻歹徒,甚至自動蒐集現場對話,作為犯罪證據。

去年,印度已有五百台ATM安裝了台達電的產品,今年將再增加五千個據點,對台達電來說,更好的是,Axis Bank將維持與營運這套系統交給台達電負責,還能再賺進售後服務財。

這是過去三年,台達電發展出的新經營模式||提供解決方案。台達電執行長鄭平解釋,原本台達電的專長是製造零組件,改成提供解決方案,像是把零件打包在一 起賣。舉例來說,別人要五個馬達、一個控制器才能完成產品,加入台達電的設計能力後,台達電能用三個馬達加一個控制器組合出同樣的功能,獲利就能再次提 升,如果品牌建立起來,獲利更高。

以前台達電被歸類為資訊產業公司,生產電腦用的散熱風扇、筆記型電腦電源,市占率高達七成,從傳統角度看,這代表公司主要業務再成長的空間只有二到三成。

台達電董事長海英俊說,台達電的經營模式正在轉變,「我們在從IT︵資訊科技︶,轉到ET︵能源科技︶,我們的商業模式,從做零組件、ODM︵委託設計製造︶,轉向做解決方案、大型系統!」就連零組件也會做成一個一個的模組,提高利潤。

台達電外部董事、台大EMBA前執行長黃崇興教授認為,換一個思惟,就能找到新成長空間。他說,「台達電以前分事業部,是按產品分,分成風扇、電源等類 別,這是賣零件的思惟,先做出產品,再想怎麼賣。﹂這幾年,台達電換了一種眼光看市場,從應用看,「第一層先看產業,第二層看次產業,第三層再看各公 司。」改從需求回推,手上的技術能替客戶產生多少價值?

換個眼光看世界,路就寬得多。黃崇興分析,用在電腦上的風扇技術,也可以裝在高級房車的座椅裡,提高乘坐舒適度。海英俊透露,台達電最近發現,以前涉入不 深的家電業,重新研究後,「其實也還不錯!」更棒的是,跳出資訊產業之外,台達電在每個新領域的市占率,像工業自動化「只有二%、三%」海英俊說,成長空 間大增。現在,解決方案占整體營收的比率,從三年前幾乎是零增加為一五%,換句話說,帶進將近三百億元的營收。

更多購併!

未來成長 端看新營收取代舊營收速度如果你投資台達電,就必須了解這家公司的布局。因為,台達電未來將會推出更多的購併案,自行研發的技術也會增加,短期內,這會增加台達電的費用成本,但長期卻可能拉高台達電的獲利率。

台達電品牌長郭珊珊分析,台達電作為一個工業品牌,在能源科技上,鎖定三個領域:工業自動化︵如機器人︶、重要基礎建設︵如數據中心︶及通訊電源。

台達電大幅加碼投資新技術,這三年,台達電總部也成立技術研究院,人數增加到二百人,台達電新任技術長李實恭雖不懂如何做台達電最擅長的電源,但是他卻是 軟體、物聯網、大數據的專家,海英俊則認為,IT的營收掉很快,雲端是下一個大機會,台達電的成長,就看新營收取代舊營收的速度能有多快。

未來,台達電購併的速度也會加快,鄭平透露,過去一年,他看過的購併案,「至少二十個,成功二個!」為了加速轉型,只要能幫助台達電增加新的能力,台達電還會再出手購併。

以機器人為例,鄭平透露,這就是幾年前,台達電購併的一個做TFT螢幕維修設計的團隊,設計出的產品,這個領域需要高度自動化技術,台達電給他們三年時 間,轉型設計機器人,去年正式上線,剛好趕上中國自動化需求抬頭的風潮。野村證券五月十二日的分析報告指出,今年第一季台達電的工業自動化部門營收,將成 長一○%到一五%。

關鍵轉折!

外資對台達電高度關注未來動向野村證券報告指出,電源事業部門仍是台達電最重要的事業單位,今年上半年營收將成長三成,主要的成長動力來自通訊電源、數據中心電源。

用於電動車的產品也是最受矚目的項目之一,目前特斯拉的充電樁電源模組、車用充電電源模組,也是由台達電供應,雖然目前占台達電營收不到一%,但有分析報告指出,特斯拉訂單今年將大增六七%,也有助於台達電擴張在電動車市場的市占率。

台達電過去幾年強勢,為何今年第一季獲利下滑,野村證券報告認為,這是因為台達電除工業自動化和電源系統外,七五%的事業仍有成長壓力,IT產品需求下滑,台達電的獲利和營收就會受影響。瑞士信貸也持類似看法,並認為台達電在品牌和研發上的投資,短期會拉低公司獲利。

野村證券和瑞士信貸分別給台達電買進和中立評等,野村證券的理由是,長期投資人看好台達電在電源、工業自動化和新事業的布局。

瑞士信貸則認為,台達電過去在開發高附加價值的科技產品上成績優異,仍是他們認定的科技業核心持股,台達電的產品組合也有改善,不再只依賴電腦。但是台達 電在研發和品牌上的積極投資,加上購併ELTEK磨合期可能會產生新的風險和成本,可能拖累獲利,瑞士信貸因此現在對台達電採中立態度。

巴克萊證券分析師楊應超則發表最新報告︽Smart tech for smart cars︾指出,台達電將是汽車電子崛起的受益者,在汽車電源領域已經站穩腳步,取得重要的競爭利基,給予台達電買進評等。

黃崇興認為,台達電前三年的獲利表現,主要是在營運上精實的成果。而新事業的進展,抵銷了PC下滑的劣勢。現在,台達電已經展開布局,將全力用購併、投資衝刺新營收,能否讓獲利和股價再創高峰,就看新事業獲利成長的速度,能不能快過舊事業獲利下滑的影響。

三大骨幹支撐台達電

再創營收高峰

── 台達電事業體布局

資訊產品(IT)

代表產品:筆記型電腦風扇、電源供應器

能源產品(ET)

代表產品:工業自動化、重要基礎設施、通訊電源智能綠生活(面向消費者的品牌)代表產品:投影機、網路通訊、行動電源


布局 有成 跨入 解決 方案 商機 攻進 印度 內需 市場 經營 模式 讓臺 臺達 達電 電營 營收 暴增 三百 百億 億元
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大人看衰、募款碰壁…… 十個七年級生勇闖米蘭世博 現場直擊》三○○天硬仗 讓台灣被看見

2015-09-28  TWM

十個不到三十歲的年輕人,帶著台灣飲食印象前進米蘭世界博覽會, 在這裡,台灣被看見的,不只是小吃外帶文化, 而是被邊緣化的福爾摩沙島民,如何以美食為媒介, 告訴世界,台灣的美好與分享精神。

九 月五日這一天,一群七年級生飛越九千七百多公里,來到義大利米蘭的市中心,在兩百年的古老建物Palazzo Bovara裡,齊力把「台灣」變成一道又一道的驚奇料理;一對身穿綠長袍紅褲,腰繫白棉巾的東方女生,露出靦腆開朗的微笑,任務是迎接走進Casa Taiwan台灣食寓的好奇眼光;當金髮碧眼、對台灣一無所知的外國人,興味盎然地吸進一口珍珠奶茶,這一刻,他們第一次知道了台灣。

米蘭大教堂前,一輛造形奇特的三輪車,像踩著風火輪的東方哪吒來回踏行,成為路上最特殊的景色,行人眼光不自主地停駐在車身,「你們來自哪裡?台灣?特地來參加世博?」場景回到八個月前的台灣。

「大家覺得台灣飲食文化的代表是什麼?」、「政府不參加今年世博,我們該不該自己去?」今年一月二十五日在東海大學建築系所大廳,創藝院社會創新課程中最年輕的講師蘇民,對著八十張年輕臉孔,丟出這個題目。

「有沒有可能這一天,我們來寫下台灣第一個公民發起、勇闖國際盛事的歷史?」蘇民語氣高亢,繼續拋出題目,坐在地板上的年輕人眼神都亮了!當天,這堂工作營訂下了一個不可能的任務——參加世博,前進米蘭。

動機:不缺席米蘭世博

用公民力量,展示街頭、外帶文化上一屆二○一○年在中國上海舉行的世界博覽會(簡稱世博),台灣被面目模糊地放在香港、澳門旁邊;這一屆的米蘭世博,早在去年十一月底,外交部就「依慣例」表明「不參加」,再一次,台灣默默地與世界擦身而過。

但今年,蘇民和幾個年輕人決定,台灣不再缺席,要用公民力量,讓台灣出席米蘭的世界博覽會。

勾動蘇民前進米蘭世博念頭的人,是蘇民的東海大學建築系學弟謝宗諺。

謝 宗諺去年從義大利留學回來,他與蘇民、學弟陳敬儒三人聚會,謝宗諺提起米蘭理工大學建築系教授安德力亞(Andrea Vercellotti)曾告訴他:「現在歐洲人對亞洲的文化非常有興趣,台灣缺席太可惜了。」三人當時沒有結論,但是「把台灣送進米蘭」的想法已在心頭 發芽,後來的一個月,主題的輪廓逐漸清晰,以台灣街頭、外帶文化為主軸,一輛可以趴趴走的小吃攤車、一個可以分享台灣飲食哲學的餐廳「Casa Taiwan」,以及一棟用聲光影像講述台灣辦桌飲食文化的「台灣館」;「車(攤車)、館(台灣館)、樓(食寓)」三位一體的策展內容成形了,名字就叫 OPTOGO,念法是O-P-TOGO,意思是One Pavilion TOGO(外帶一個展館)。

此時,熱血澎湃的三人並不知道,接下來迎接他們的,是長達十個月、漫無天日的硬仗。

錢關:籌資路難行

「大人」不理會,還被譏烏合之眾一開始,三人就透過網路招募志工與成立專頁宣傳,還找來作家小野、馬拉松名人歐陽靖相挺,企圖炒熱話題,三月前就吸引來自全台四面八方三百多位志工,連海外都有一百人主動報到,這近四百名志工高達九九%是二十五、六歲的年輕人。

謝 宗諺請遠在義大利的安德力亞協助,向米蘭市政廳的城中世博(Citta Expo)提案。當承辦人員拿到案子時,第一個反應是,「台灣是什麼?」耗了半年,原本沒幾個人知道台灣的米蘭市政廳,最後通過台灣的參展許可,甚至覺得 提案精采,主動把台灣展場移到市中心、人氣最旺的米蘭大教堂旁邊。

米蘭城中世博負責人Claudio Artusi表示:「台灣在歐洲的知名度很微小,其實台灣的文化主體性和中國、香港都不一樣,應該大聲說出來才對。」拿到參展許可、移到米蘭大教堂旁的消 息教人振奮,但車、館、樓的規畫,錢從哪裡來?蘇民、謝宗諺等人算一算,如果要全部實現,至少需要一千三百萬新台幣。

既然談公民運動,年輕人直覺:上募資平台。蘇民、陳敬儒、謝宗諺、志工王禹翔等人緊急聯手寫了規畫案,四月底,籌資案就上嘖嘖募資平台,三周之內,網路響應的金額達到一百萬元。

起步看來不錯,然而,車館樓要都實現,一百萬元是遠遠不足的。蘇民加緊啟動企業募資小組,志工每天拿起電話,打進企業主的辦公室,爭取每一次拜訪、募資的機會。

「任 何可能募款的餐會或記者會,我們都不放過。」志工何凭融說。在遭到無數的拒絕之後,大概只有讓台灣被看見的信念,支持這群年輕人繼續前進。募資小組的志工 劉于綸說,「大部分電話不是被掛,就是被轉接到語音信箱,每一次舉起電話心裡就要預想:等一下又要被掛電話了。」回憶起敲過的無數大門、被拒的過程,蘇民 搖頭承認:「募款是很大的挑戰。」他被潑的第一盆冷水,是華山藝文中心董事長王榮文刻意潑下來的。

蘇民去爭取宣傳場地的贊助,王榮文聽完他的報告,直率地問:「你們是一群烏合之眾,為什麼我要幫你們?」「你們為什麼覺得自己可以代表台灣?」一連串犀利的問題,目的是想了解這群年輕人的初衷,王榮文最後首肯贊助了場地。

這還是對方認同的案例,多的經驗是,好不容易有大人接見,花一整個下午正襟危坐,通常是聽他們話當年勇,接著是「你們應該這麼做、怎樣做」的指點,然後拍拍肩膀、一聲「加油」,其餘皆無,甚至留下「根本沒有人知道OPTOGO啊」的嘲笑,就離開了。

執念:不讓官方介入

婉 拒台北市府預算,靠自己籌資源四月十四日,透過志工楊博輔牽線,蘇民等人拜訪台北市議員吳思瑤,向來關心建築與藝術議題的她一聽到OPTOGO的提案,激 動地跳起來:「這是國家的事情,怎麼讓年輕人來扛?」隔天是新科台北市長柯文哲第一次到議會備詢,她當下就決定修改質詢的題目,「我要台北市支持這群年輕 人。」上了質詢台,她火力全開,高喊北市府站出來支持,不能讓學生孤單,當下獲得柯文哲的裁示,台北市政府全力支持,任命產發局局長林崇傑為總召,甚至可 動用公務預備金協助,之後募資平台上線後,柯文哲也個捐了四十萬元。

雖然柯文哲有意助一臂之力,但OPTOGO成員還是決定,「以群眾公民 為主體,不希望拿政府的預算。」當他們婉拒林崇傑時,吳思瑤聽到後還在一旁提醒:「你們要知道,不拿政府資源的話,蓋館需要百、千萬元都得自己慢慢籌錢 嗎?」雖然拒絕了市府的金援,北市府仍免費借用花博夢想館的空間作為團隊基地,前進世博的OPTOGO總算有了專屬的落腳處。

磨合:一度面臨瓦解

無償投入折損熱情,夥伴來來去去募資難,籌備展出過程更是百廢待舉。車館樓誰來設計?如何聯繫當地硬體建置施工?餐館上什麼菜?什麼食材能帶到米蘭?什麼小吃能代表台灣,且到米蘭的可攜性高?萬一募款不夠怎麼辦……?每一個問題的後面,都衍生出更多的問題需要被解決。

更大的問題,是「人」的管理。全部的人都是志願軍,能否接力合作最是成功的關鍵,鑑於大家都是無償投入,難免有些人半途退出,夥伴來來去去,時間卻步步逼近。

期間,有人熱情退燒了,拋出「這麼做真的值得嗎?」的疑問,退卻的氣氛在團體裡面流竄。

每周開會的人數也開始銳減,從平時的二十多人慢慢減少到七、八人,固定志工變少,工作更吃緊,已經到了難以負荷的地步。

太 多雜務需要人力,而策展的主角——車館樓的設計也進度緩慢,負責台灣館的設計師洪誌遠從四月提出第一個展館版本開始,為了符合當地防火、避難、無障礙法規 等建築規範,與安德力亞來回溝通無數次,加上台灣和義大利有半天的時差,他形容:「好幾次開完會一抬頭,天都亮了。」一直到六月底,距離原訂七月開幕時間 只剩六十天,資金缺口還差一半以上,蓋展館的第一期支出費用都繳不出來,「我一度認為,這群年輕人會瓦解。」三月加入團隊的中華民國都市設計學會理事長王 俊雄說。

六月十九日晚上十點,大家照例聚集開會,王俊雄掃描在場的人,「台灣館開幕看來得延期了」、「要下車就現在下車,我們召開記者會,宣布失敗,然後把錢還給大家。」他嚴肅地丟出問題。

眾人的臉龐閃過一絲驚恐,瞬間意識到身上背負著責任的重量,外頭下著傾盆大雨,眼前是一道非跨過不可的高牆,即使身體疲憊,還是要繼續前進。

一陣沉默之後,大家動起來了,志工們把各自的責任攤在桌上,企畫書、社群經營、志工訓練、義大利簽證……,會議持續到清晨六點,蘇民、陳敬儒等都在現場,大家嘴上沒說,心裡都清楚,團結才得以滾動這套鏽壞的齒輪。

眾人決定把台灣館開幕延期到九月,同時召開勸募記者會,向社會大眾報告募款進度與困難。

「我覺得很亢奮,還有很多事情要做,但是好像糾結的毛球被拉順了。」志工王禹翔當下說。

六月二十五日,勸募記者會現場,王俊雄、蘇民、社群顧問林大涵三人公開尋求幫助。說也奇怪,糾結的毛球拉順之後,事情進展也比較順利。七月底嘖嘖群募截止,得到超過千名公民捐款,得款一百九十多萬元。

各 方援助也紛紛出現,從起初台北市建築世代會會長范偉洸、到竹城建設張輝煌董事長、圓神出版集團董事長簡志忠等人都捐款支持。主動贊助製作APP與網頁設計 的軟體商InfoPower總經理林哲斌豎起拇指說:「看到這群渾身洋溢熱情的年輕人,讓我覺得台灣有救了。」在此之前,風尚旅行社的總經理游智維也替 OPTOGO牽線,找上珍珠奶茶始祖春水堂。董事長劉漢介一聽到計畫,立刻決定支持,他興奮地說,二十七年前品牌剛創辦,就曾有義大利人邀請他去拓點, 「沒想到二十七年後,是由下一代的年輕人帶珍珠奶茶過去。」

轉機:全島發酵力挺

公開勸募,民間企業、縣市長響應另一位站出來 協助的,是全台灣最年輕的市長新竹市長林智堅,主動向擔任該市市政顧問的王俊雄問起OPTOGO的狀況,二話不說,除了個人捐款外,也捐贈新竹米粉,讓團 隊外帶到米蘭,「就我看來,他們已經成功了。」林智堅認為,不論結果如何,這群志工團的表現值得鼓勵。

從新竹市開始,彷彿點燃全島串聯,基隆、宜蘭、南投、雲林、嘉義接連響應,捐贈各縣市的風土物產,立法院院長王金平也以個人捐款力挺,還在個人臉書粉絲團上發布懶人包,邀集網友支持。

只不過,原以為終於走往順向坡了,沒想到又來了一件意外:攤車在七月中告急開天窗。

原來設計圖與實際製作有落差,根本不能騎。七月底要召開誓師記者會,邀請柯文哲騎乘攤車,為國際志工打氣的計畫只好緊急延期。

此 時,陳敬儒的學長、從事單車設計的陳亦比出面救火,平常一輛全新模型的腳踏車至少得花上三到四個月,他用兩周不到的時間火速趕製出來,並苦笑:「還得墊上 自己與廠商的交情。」顛簸不只如此,出刊前一天,OPTOGO遭媒體質疑募款黑箱作業,不符合公益勸募條例,財務不透明,讓活動蒙上陰影;而出發到米蘭之 時,蘇民即表示,距離當初設定的籌資目標還差三百萬元,換言之,等從米蘭回來,OPTOGO面臨的財務缺口,還是得想辦法補足。

看著這群年輕人顛顛簸簸地走到這一步,一直關注OPTOGO的交大建築系研究所所長鞏書章認為,這次行動意義非凡。台灣應該跨出大步,和世界接觸,他大讚:「台灣最不能失去的,是這股年輕人的力量,OPTOGO讓熱情轉成真實。」

起飛:跨出一大步

只 靠一個使命,凝聚台灣的力量與OPTOGO合作十個月的安德力亞,對這群團隊的責任感最驚豔,全程只靠國內外志工,而非仰賴「專業人士」完成任務以及建築 體,他認為:「這是只有年輕人才做得到的事:能夠放下身段,就算從未做過,也能勇敢承擔問題。」OPTOGO前進世界舞台,背後沒有獨秀的英雄,也沒有完 美的團隊,只有因為同一個使命而凝聚的台灣力量。

如同OPTOGO發起時所允諾的:「前進米蘭不是終點,而是OPTOGO的里程碑,重點是回台之後。」他們不做英雄,而是等著把英雄的桂冠傳承給下一代。

OPTOGO共同發起人:如果不發聲,更注定被淹沒充滿公民參與精神的OPTOGO臨時成軍,過程中有賴幾位關鍵催生者等十位核心志工的協力,才能驚險地走到米蘭,達成不可能的任務。

其中負責募資重任的蘇民、負責庶務與建設的陳敬儒、與米蘭當地各單位溝通的謝宗諺、設計台灣館的洪誌遠,都畢業於東海大學建築系。

一 開始,陳敬儒頗懷疑OPTOGO成功的可能性,他問蘇民,只有六個月的時間執行,又是一群散兵游勇,怎麼可能成功?沒想到蘇民直接表示同意,但他接著說: 「正因為這件事情接近失敗,才可以記錄下挫折、交棒讓下一代改進,這一次不做,哪時候才做?」五月時,蘇民決定從建築師事務所離職,全心投入OPTOGO 的募款與管理工作,因為有組織公民團體CXCITY、迷走建築的經驗,即使臨時成軍的OPTOGO常陷入混亂,他總是顯得最冷靜。

陳敬儒去 年曾加入「蘭花屋」,勇奪歐洲盃十項全能綠建築大賽都市策略獎第一名,但是頒獎現場,各個得獎國的國旗飄揚,只有台灣無法展示國旗,讓他意識到台灣在國際 幾乎沒有立足之地。如果自己不發聲,更注定被淹沒。他也與洪誌遠負責台灣館,洪誌遠曾一度離開,最後歸隊,完成台灣館的最後一里路。

謝宗諺因為留學米蘭的人脈,成為當地溝通的重要窗口,也曾參加威尼斯雙年展的他,老是得向外國人解釋「我是台灣人,不是中國人」,台灣得走出去的感受,甚至更深。

一分鐘看米蘭世博

2015年主題「潤養大地,澤給蒼生」,以食物議題探討地球生態永續。主辦國義大利藉世博機會開創「城中世博」,人人在市區也可接觸異國文化展覽,OPTOGO就在此展出。

地點:「米蘭世博」展於羅鎮(Rho)園區,「城

中世博」展於米蘭市中心

時間:2015年5月1日至10月31日米蘭世博參展單位:145個國家,54個國家館【OPTOGO做了什麼?】攤車Vendors:9月17日上路,環騎米蘭市中心,

宴請賓客體驗台灣茶

台灣食寓Casa Taiwan:9月5日至10月31日,五六日晚間營業,須訂位,每人收費35歐元台灣館Taiwan Pavilon:9月25日開館,

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撰文 / 黃玉景


大人 看衰 衰、 募款 碰壁 十個 個七 年級 勇闖 米蘭 世博 現場 直擊 硬仗 讓臺 臺灣 灣被 看見
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誰讓台股變成紅色大鱷獵物?

2016-01-04  TWM

從股市來看,陸股本益比高於台股,加強紅色風暴的購併威力;就稅制而言,台灣過度民粹化之下,不只企業,經濟也更加無力。

中國紅色企業大軍挾龐大銀彈,收購台灣企業,紫光集團先是以每股七十五元,入股力成二五%之後,矽品林文伯又找紫光抗拒日月光,紫光再宣布入股矽品及南茂 各二五%股權;此時,購併宣德的立訊精密,也進一步拿下美律增資二五.四%股權。台灣電子產業,漸成紅色供應鏈獵物,終於引起國人高度關注。

由林宗男、林盈達等學者領銜的四百多位學者聯名反對IC設計產業中資入股,不久,此屆立法院在閉會前夕,也通過暫緩中資入股半導體產業,紫光股份由趙偉國 領軍的鯨吞台灣電子產業行動暫告一段落,但是,台股本益比太低、市值太小,容易成為大鱷獵物的問題也浮上枱面。

鴻海集資效益 硬是不如比亞迪代工天王郭台銘日前邀請記者聚餐也提到:要設法健全台股,解決本益比過低的問題,否則會有愈來愈多企業,選擇去對岸,台股會整個被消滅掉! 郭董感受深刻,他最知道鴻海股價,一五年前三季,鴻海稅後淨利九三九.三億元,EPS(每股盈餘)六.○三元,若以一四年第四季EPS三.八五元,或一三 年二.九元來算,鴻海一五年全年EPS在九元以上,但股價只有八十一元,本益比(P╱E)只有九倍,對照在中、港兩地掛牌的比亞迪,目前本益比高達一八 九.九六倍,同樣在資本市場集資,購併能力,鴻海處在最不利的地位。

紫光集團為什麼在台灣可以呼風喚雨?是因為在深圳掛牌的紫光股份,最近一年從二十六.五元人民幣大漲到一三九.五元人民幣,本益比拉高到一六六.八九倍,紫光股份享有超高本益比,再加上國家隊的資金供應源源不絕,所以,趙偉國可以在台灣高調說大話。

台股本益比超低,上市櫃公司面臨被購併危機,金管會主委曾銘宗透露,很多企業老闆都向他求援,為了避免台股被邊緣化,他將從四個層面著手檢討,包括股市稅制、外資交易便利性與國際接軌、強化產業及企業基本面,但他同時也提到總體經濟表現要好才行。

曾銘宗主委大選後,將出任不分區立法委員,未來的金管會主委,面對台股邊緣化危機,恐怕會是千斤重擔壓肩頭,但是擺在眼前的兩岸企業本益比太懸殊,市值差距極大化,及郭董暗示很多企業會跑到對岸去上市的問題,大家必須好好思量如何面對。

企業西進掛牌 市值飆高有前例大家不妨把兩岸產業拿來對比一下,例如,電池模組產業,中國具代表性的德賽電池目前市值一一四.九億人民幣,本益比是四十三.六三倍,德賽 前三季營收五十九.○一億人民幣,淨利一.七三億人民幣,台灣的新普科技前三季營收四六八億台幣,約九十三.六億人民幣,淨利二十二.五二九億台幣,約 四.五億人民幣,新普的淨利是德賽的一.六倍,但是新普市值只有三三一億台幣,本益比只有十倍,市值只有德賽一半,難怪新普董事長宋福祥說,新普如果到對 岸掛牌,股價從三百元起跳,如果以德賽本益比來推算,漲到四五○元新台幣也不奇怪。

日月光併矽品,同是SIP(系統封測廠)的環旭電子,就是日月光很大的啟示。一○年日月光以一七八億元,讓生產主機板的環隆電氣在台灣下市,兩年後,環隆 電氣改名環旭電子在上海上市,一五年元月滬市大漲時,環旭電子市值一度推升到三千億元,目前環旭市值三二二億人民幣,本益比約四十九倍,日月光以環旭的四 十九倍本益比,併十二倍的矽品,自然很划算。

同樣的情況,也發生在從事ERP(企業資源規畫)軟體的鼎新電腦身上,○七年,鼎新電腦以大約七十四億元新台幣在台下市;一四年,改名為鼎捷軟件,在深圳 創業板掛牌,如今市值高達一一九.七五億人民幣,本益比高達二○四.七六倍,深圳創業板把本益比極大化,像精誠入股二○%的四方精創,股價八十五.五元人 民幣,本益比高達一五六.六倍,台灣的精誠資訊投資四方精創,回報相當驚人。

京東方獲利低 市值是雙虎五倍最明顯的是面板產業,中國的京東方市值極大化,台灣的面板雙虎市值極小化,長期下來,台灣的面板廠前景黯淡。目前京東方市值一○四七.五六 億人民幣,本益比三十七.三四倍。但是,友達的市值九四二億元,前三季淨利一三一.一三億元,EPS一.三六元,股價竟只有九.七九元;群創前三季淨利一 七五.三八億元,EPS一.七七元,股價只有十.二元,市值一○一五億元,本益比只有五倍左右。相對京東方營收大約只有友達、群創的三分之一,京東方前三 季淨利十九.九二億人民幣,都不及友達、群創,但是市值一○四七億人民幣,竟是友達、群創的五倍大。

過去台灣面板雙雄的實力,直追樂金顯示器(LGD)及三星,如今超低本益比,正象徵台灣面板產業與資本市場都走到困境,而京東方正透過超高本益比展現購併 實力。這次被紫光點名入股二五%的南茂,以面板驅動IC封測為主,最早表示意願的其實是京東方,後來京東方也邀請力晶合資設立DRAM廠,這是超高本益比 的威力。

很多產業的本益比都出現中國極大化、台灣極小化的現象,像觸控面板,中國的歐菲光電目前股價三十一元人民幣,市值三一九.四億人民幣,本益比高達五十九.六倍,但是台灣的TPK宸鴻已陷入嚴重虧損,介面、洋華已是奄奄一息狀態。

LED產業台灣感受最強烈,過去晶電根本沒有放在眼底的小廠三安光電,目前股價二十四.○四元人民幣,市值六一三億人民幣,本益比三十二.九七倍,台灣晶 電已陷入虧損,目前市值二八一億元,只剩不到三安光電的十分之一。最近友達、群創、晶電股價反彈,是因為市場傳言陸資會來低價購併,台股太便宜,成了懷璧 之罪。

中國力拚股市 台灣受限稅制兩岸資本市場一邊是極大化,一邊是極小化,這是台灣資本市場最大的危機所在。一五年五、六月間,陸股大暴走的時候,深滬兩市有一天成交量達 二.一八兆人民幣,換句話說,深滬兩市成交量高達十兆新台幣以上,以台股年成交量大約二十二兆元,這代表深滬股市只要成交兩天,就是台股一整年交易量,對 照九○年代初期,台股一天二千多億新台幣,深滬股市大約只有二億多人民幣,這二十年間兩岸股市一邊是極大化,一邊是極小化。

這兩年,中國領導人全力搞活資本市場,鼓勵投資人勇於入市,陸股崩盤,不但派出國家隊護盤,公安甚至到號子去站崗,中國證監會拉抬股市不遺餘力;反觀台灣,卻用稅制框住了自己,從證所稅、富人稅,不但把民粹極大化,如今資本市場已奄奄一息。

租稅是經濟活動最重要的遊戲規則,但是稅制最容易成了政客操弄的工具,這次總統大選辯論,朱立倫再度提出加課富人稅,有錢人多課稅,窮人少繳稅的政見口 號,這個口號政客最容易脫口而出,但是稅制與貿易條件相同,都會出現比較利益的現象,資金往有利的方向移動,錯誤的租稅政策,不小心就會掏空整個產業。

最顯著的例子是兩岸三地的藝術市場。一九九三年國際拍賣公司佳士得、蘇富比,與台灣的財政部談判失敗,台灣堅持對藝術拍賣市場課稅,這兩家拍賣公司決定把亞洲總部搬到香港,而這正是兩岸藝術市場最重要轉捩點。

八○年代,台灣藝術家作品像洪瑞麟、李石樵、李梅樹等頻頻創新高價,但是國際拍賣公司把亞洲總部搬離台灣之後,中國藝術家崛起,大家看到張曉剛、曾梵志、 岳敏君、蔡國強等作品頻創天價,台灣藝術家作品卻乏人問津,台灣藝術市場在這二十年間徹底邊緣化,大家今天才見到資本市場邊緣化,其實二十年前稅制掏空台 灣,老早已開始了。

最近才宣布廢除的證所稅,最大問題也是民粹化的結果,一個公平正義就讓台灣陷入厄運。

馬英九總統為了「公平正義」四個字,堅持開徵證所稅,可是他害怕趕跑外資,於是內資課稅,外資不課稅,把同是市場參與者分成兩種人。我當時跑去跟財政部長說,同樣都是人,一種不課稅,一種要課稅,這樣的稅制一定會失敗,但是馬總統執意要硬幹,最後是浩劫一場。

因為,此時中國正使盡全力搞活股市,台灣的政府卻拿刀自宮,努力趕跑台灣資金,證所稅上路後,股市交易量一直縮減,周轉率下降,本益比也跟著壓縮,市場大 戶轉戰別的市場,台股只剩下不必課證所稅的外資獨撐大局,而這些外資卻大半是由內資變身的,一套制度照顧外國人,獵殺本國投資人,證所稅當然非失敗不可。

富人稅負加重 恐掏空台灣資本但是真正讓台灣沉淪的是富人稅,這個稅在證所稅上路一年後推出,本來是為補證交稅收的不足,將淨所得逾一千萬元的高薪人士再加徵五個百分 點,也就是稅率從四○%上升到四五%,而且,財政部宣布,本來扣抵一七%的營業稅,只能扣抵一半,再加上二%的二代健保附加費,把個人所得稅率,拉升到五 ○%的世界級紀錄。

這個在立法委員賴士葆口中「專門修理有錢人」的稅制,才是掏空台灣資本、人才的最大催化劑。在資金全球化的時代,台灣金融帳連二十一季淨流出,金額高達七.二七兆台幣。

其實兩岸互動愈來愈頻繁,台灣下一屆的政府團隊,實在要用心思考兩岸不同稅制造成的衝擊力,例如,台灣的股利所得要併入綜合所得稅,但是同是華人世界,香 港、新加坡股利所得免稅,中國持股一年以上也是免稅,一個月到一年一○%,一個月之內是二○%,當全世界有九成國家對股利所得都採分離課稅,台灣何德何能 可以對股利所得課重稅?

我常說,租稅是經濟活動最重要的遊戲規則,台灣必須有一套具競爭力的租稅制度,有人批評台灣企業有效稅率只有一二.七%,綜所稅有效稅率只有五%,實在太 低,但那是因為我們把每年七千多億元的健保費,及五百多億元的汽車燃料捐等都算成「費」,如果把這些「費」當成「稅」,有效稅率將接近二○%,況且,台灣 也該徹底檢討哪些該課的稅未課,不該課的稅太民粹。像薪資所得課重稅,一流人才絕不會來台灣,同時也把台灣一流人才趕跑。

在資本全球化時代,大家都知道有錢人要課重稅,但資本流動向來快速靈活,台灣過度民粹化衍生出來的稅制,只是讓台灣更加無力,如何構思一套有創意、又有競爭力的賦稅新制,這才是恢復台灣經濟活力的當務之急。

撰文 / 謝金河

誰讓 讓臺 臺股 變成 紅色 大鱷 獵物
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罹癌後變熱血大叔 讓台灣更透明有質感 從政治冷感到社運戰將 柯一正

2016-02-08  TCW

十年前,柯一正罹癌,他輕盈看待生病:「當死亡逼近,把它當作生命的轉型,享受活在當下。」 如今他康復了,卻憂心這個國家病得不輕,在各項公民運動中扮演推手。 因為未來十年,他期待台灣重生,變成一個「透明又有質感的國度」。

一月二十三日,「霸王級」寒流來襲的下午,柯一正走到廚房,拿起鍋鏟,小心翻動爐火上的古早味鹹粥,裡面有豬肉、芋頭、蝦米……,還有前一天,跑去迪化街尋覓的蚵乾。

這桶從早上十點熬到傍晚的粥,下午六點送到台北火車站的「一二三無家者人權尾牙音樂會」。柯一正受邀上台,他對在場三百多位街友說:「聽說我是最後一個致辭,所以我講重點一句:請大家,開動!」電影《總舖師》中,柯一正飾演廚藝高超的「蒼蠅師」遊走婚喪喜宴;但這幾年,柯一正很少在銀幕上露臉,反倒是街頭常客。反核四 、大埔拆遷、 太陽花學運、反空汙等公民運動,無役不與。他形容導演這行,是「社會的觀察者加上參與者」。

從冷感到積極

快70歲的他,太陽花學運率先衝立院「以前的柯一正,是寡言、不關心時事的人。」太太劉知容說,柯一正只專注在電影、廣告工作上,有回她在家看新聞,柯一正問:「這是誰?」劉知容很驚訝:「這是行政院長啊!」如今,柯一正不但關心大小社運,甚至還上電視政論節目。

由柯一正與導演吳乙峰、作家小野等文化界發起「反核四五六」運動,一二年起,風雨無阻在自由廣場舉辦,直到一四年馬政府宣布核四封存。吳乙峰說:「大部分經費,都是柯導募款而來的。」「別人生病後開始注意養生,但柯一正生病後,重心卻放在社會運動上。」劉知容說,柯一正在三一八學運當晚,第一時間衝入立法院,她擔心快要七十歲的老人,怎麼能受得了激烈對峙。

那晚,柯一正帶著一本書,爬上議場最高的音控室,「導演的工作就是先勘景。

」在一坪不到的空間,安靜觀察二十四天的太陽花學運,心得是:「這些年輕人教了我公民不服從的課程,他們是我最好的老師。」

淡定看待劫數

才做完化療,又逢火吻十年前,他罹患大腸癌時,以同樣的身心安頓面對混亂局面。「一整排化療躺椅旁吊點滴,各式化療藥劑混合著難聞氣味。我帶著書,插著人工血管,望著天花板發呆,想著,打完點滴要吃什麼甜點……。」「我們在榮總打完化療針,到了漢堡店,我擔心得吃不下,柯一正竟然點牛肉堡加培根, 飯後來客冰淇淋。」劉知容心底驚呼:「這病人未免荒唐、太任性了吧。」最後她還是忍了下來:「柯一正的痛苦我什麼忙都幫不上,就不要在食物上勉強他了。」「在我這個年紀,太多健康的朋友說走就走。人的身體是很脆弱的,你無法控制身體,唯一操之在我,就是尋找自己的幸福感。」面對生命中的不可知,柯一正的名言就是:「如果有一件困擾你的事情,想了五分鐘,還想不出來,那就放下,不要想了,上天自然會處理。」這種五分鐘解憂法,的確讓他屢屢逢凶化吉。

當年他七月發現罹患大腸癌,剛完成第一階段化療,朋友九月在陽明山竹子湖住家幫他辦草地餐會,結果柯一正伸手調整掛在樹梢的煤油燈飾,整瓶煤油從頭淋下……,「等我從廚房衝出來時,他已經在草地上翻滾身軀熄火。」劉知容回憶,柯一正送醫後,臉部二級燙傷,化療被迫中止。

「我們到底有還多少關卡要過?」劉知容沮喪地看著柯一正灼黑的半邊臉,柯一正安慰她:「如果上天要我毀容,那我們也只能接受。」如今驚心動魄的火吻,化為耳後的一小點黑疤,談起這場意外,他笑嘻嘻說:「換膚過,膚質更好了。」

迷糊卻很執著

生活小事記不住 卻憂心國家大事「他是一個單純而浪漫的人,從沒看過他面露憂色。」紙風車基金會執行長李永豐○六年發起「三一九鄉村兒童藝術工程」,免費下鄉演戲給孩子看。他到病床前向擔任基金會董事長柯一正報告。這場預計要走六年的公益活動,柯一正沒有問他,「走得完嗎?怎麼募款?」只說了一句:「那就辦吧!」這項活動,第一階段在一一年底走完台灣三一九個鄉鎮,持續進入第二回。十年來,累計演出五百七十幾場,累計觀眾一二七萬人, 獲得三.七億元募款,成為台灣有史以來規模最大、進行最久的新文化運動。

「蝦米攏袂驚的個性,應該是老天待我不薄,給我一副駑鈍性格。」有一回柯一正穿西裝來公司,同事驚呼:「幹麼這麼正式?」他困惑:「今晚不是要吃喜酒嗎?」翻開喜帖,原來是上星期的事。

「迷糊成為他的優勢,聚會打球,我遲到五分鐘,被念耍大牌;柯一正半小時後現身,大家鼓掌歡呼,好棒喔,你終於找到路了。」吳念真口頭碎念不平,但打從心底,佩服柯一正的寬厚與執著。他稱讚,連續一百周的「反核四五六」運動,到一年內催生「時代力量黨」,讓素人進軍國會,執行力驚人。

「我對政府很憤怒,但對台灣人民是很有信心的。」柯一正說,不管是環境、政治、人權等運動,都要回歸到「公民的自我修煉」。

「如果我們對環境更誠實,就不會發生黑心油問題。」「如果我們不訛詐陸客,他們也會希望中共當局,永遠不要來染指台灣。」柯一正說,台灣是很有機會成為華人世界中,最有質感又透明的國家,這一點,他在街頭上,看到很多希望。

講完國家重生後的新面貌,柯一正拆掉第四包牛奶餅乾,邊吃邊想:「如果要我講個人重生的幸福感,應該是發生在四十歲生日那一天早晨。」生日當天醒來,他問自己:「人生的意義是什麼?」他想起自己的三次死亡經驗。

小學時,在嘉義溪邊洗澡,不會游泳的他,失足落水,「身體在水中翻滾,我沒有開口呼叫,只是張大眼睛尋找亮光處,直到堂哥把我從水底撈起。」初中時,他看到窗戶外面的電纜,伸手一摸,觸電昏厥;高中時,走在鐵軌上,抬頭一看,前方的鐵道員,死命揮紅旗,回頭的剎那,火車呼嘯而過,柯一正被高速氣流吹倒,跌坐鐵軌旁……。

三次死裡逃生的記憶縈繞至今。「每次劫後餘生醒來,發現自己還活在世上, 還有什麼好擔憂的?」想到這裡,他又開心地撕開第五包牛奶餅乾,慢慢咀嚼起來:「享受美好,幫助你關心的人,為不正義的事伸張,這樣的人生況味,應該就是幸福的滋味。」

柯一正幸福小錦囊

困擾的事情,想了五分鐘,仍想不出解答,就放下,交給老天處理。

幫助你關心的人,為不正義的事伸張,就是幸福的滋味。

撰文 / 陳玉華

罹癌 癌後 後變 熱血 大叔 讓臺 臺灣 灣更 透明 質感 從政 冷感 社運 戰將 一正
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《翻滾吧!男孩》小選手 靠10倍練習挺進奧運 李智凱,讓台灣體操,暌違16年又最高殿堂

2016-07-04  TWM

20歲的李智凱曾經是紀錄片《翻滾吧!男孩》中天真的「菜市場凱」,當年他不是團隊裡最亮眼的一個,卻靠苦練拿到奧運門票;好累、好痛,不止一次出現放棄的念頭,但他始終記著,家人告訴他的:「痛,只是一天而已。」李智凱深深吸了一大口氣,把體育館裡的空氣灌到肺葉。兩眼盯著眼前的鞍馬,緩緩向前跨了一步,雙掌緊緊扣住馬上的把手。他上馬,架式沉定。臂膀瞬間就像陀螺似地轉了起來,穩、準、俐落。接著併攏雙腿,先做一個湯瑪士迴旋,倒立轉體三百六十度,再張開雙腿繞馬一周,來回八趟湯瑪士迴旋,精神全貫注在身體每寸肌肉上。

轉得快,接得緊,李智凱的重心從左手轉到右手,再從右手換回左手,從馬首撐到馬尾,然後一個倒立旋轉,下馬。高舉雙手謝了觀眾,收起式,好似滿園亂舞的蜜蜂一下子全歸了巢。

苦練型選手,體育館常剩他「別人練一次,我練幾十次」李智凱日前在奧林匹克運動會測試賽上,扎扎實實地以總分八十二.四三一拿下奧運參賽資格。對台灣體操界來說,這事非同凡響。畢竟自雪梨奧運後,台灣已十六年沒半個選手能闖進奧運了。在鞍馬上,李智凱凝神正色,手臂筋肉繃著,儼然一副練家子的模樣。

他在鞍馬上的動作八○%以上都是湯瑪士迴旋,最高難度G級加分動作連珠砲似地翻騰,放眼世界體壇也難得一見。

然而下了馬,發現這小子不過是剛滿二十歲的年輕人,稚氣就從他質樸的臉孔透了出來,「那鞍馬,就像我的生命,有時候,我真的覺得它就是我的全部!」他傻傻地笑了兩聲,眼睛望著前方,不太知道要說什麼,「湯瑪士迴旋要更大、更優美、更流暢、更華麗。」他又傻傻地笑。

其實李智凱早在二○○五年就已經闖出名號,當年導演林育賢拍了部紀錄片《翻滾吧!男孩》。

林育賢的哥哥林育信是體操教練,那時他帶著一群宜蘭的小蘿蔔頭練體操。

李智凱正是片中被記錄的一員。他綽號叫「菜市場凱」,從小就跟著在市場賣菜的母親穿梭在市集的魚攤肉販之間,他露出牙齒微笑時,簡直和十一年前那個國小二年級的孩子沒有兩樣。

然而十一年的時間,一點也不短,「他不是那種天才型的選手。」林育信從《翻滾吧!男孩》時,就已開始訓練李智凱,到現在還拉拔著他,「比起紀錄片中另外一個小選手黃克強,他頂多可以稱之為『苦練型選手』,鑽石與石頭不一樣。」李智凱的成功之道別無他法,只有「練」。

黃克強外號「臭屁強」,現在也還在體操界,天賦異稟,李智凱卻能甩開他,其來有自。

「別人練一次,我要練好幾十次。」李智凱笑說,「好幾次,體育館就剩我一個人在訓練,其他人都練完離開了。我心裡只想著『除了體操,我沒有別的。』」練體操是條漫長的天堂路,要成功,吃過的苦,旁人幾乎無從想像。「小時候,我因為筋骨很軟,從小就能把自己塞進箱子裡,所以被教練挖掘。」林育信找上他後,李智凱一開始只想玩一玩,體操在市場可好用了,「我家人很得意我練體操,而且我倒立就可以跟其他攤商換來養生奶、魚丸、零食,偶爾還能換到水果。」菜市場之光,陪媽辛苦擺攤「我從小知道,為生活要放棄一些事」然而一練下去,李智凱才發現,體操哪是翻翻滾滾這麼簡單?「小時候,我們要拉筋,劈腿劈不下去,教練從後面輔助,一壓超過一百八十度,很痛很辛苦!」「菜市場凱」和其他小朋友每天在館內苦練,其他同學卻在外頭奔跑遊戲,「我回家就會哭著跟爸爸媽媽說,『我不要練,好累!真的好痛,你們都騙我!』」林育信當年嚴厲出了名,「教練總是在罵:『為什麼要偷懶!』」李智凱的爸媽都是辛苦人,「可能我會比較吃苦耐勞,也是受他們影響。」他說,「我從小就知道,為了生活你必須放棄一些事,媽媽擺攤,凌晨三、四點就要去準備,一直做到晚上八點才能回家,捨棄了睡眠,也幾乎沒有休閒。」「菜市場凱」看在眼裡,「吃苦」這事簡直是家常便飯,「我爸是開怪手的,小時候我去工地看他,好熱,好辛苦,但爸爸從沒怨言。」李智凱想放棄體操時,家人也總笑著跟他說:「痛只是一天而已。」咬著牙,李智凱繼續練下去,林育信說:「智凱的態度比別的小朋友好,跟他年紀一樣的孩子,常常有態度上的問題,智凱卻懂得尊師重道,追隨教練腳步,以奧運夢想為目標。」林育信笑說:「以前黃克強早早就練完,坐在旁邊吃冰棒、喝汽水,李智凱卻依舊在練,練到會為止。」黃克強不太甘心地笑說:「國中時,有一次在全中運上我輸給他。」他停了幾秒,「訓練的積極度有差。他很容易進入備戰狀態……,我卻要花很久時間才能專心。」黃克強當然不想輸:「很多人都唱衰我,『被幹掉了!』我告訴他:『我總有一天會超越你!』但現在一看就知道,動作很明顯有差,他是第一人!」李智凱每次聽到黃克強說:「有一天我會超越你,」就會回嗆:「來啊!」他笑說:「我們從小又是宿敵,又是摯友,一起在體操館打混長大的!」兩人關係像「龜兔賽跑」,但李智凱知道,哪天忘了苦練的初衷,他就會成為那隻失敗的兔子。

李智凱即使變強,體操這條路仍不好走,「有一次,我雙槓下把沒做好,倒栽蔥掉到地上,胸椎就受傷了,這麼一傷,至少要躺個四、五個月。」李智凱動作扎實,大傷不多,但當他穿著短褲時,腳上每一寸,都布滿黑藍色的瘀血。

湯瑪士迴旋速度快,他每撞到鞍馬一次,傷就多一個,「而且無論練習、比賽,就算傷了,都還是要把整套動作完成。」李智凱說得平平淡淡,彷彿那些傷不存在似的。

輸給心魔,兩次國際賽失手「像小時考試,明知答案寫出來卻錯」儘管小傷不斷,但真正讓李智凱困擾的卻是「心魔」。「我沒有拿過任何國際賽事的獎牌。」他質樸的臉孔露出不甘心的神情,「每次比賽,我都在緊要關頭挫敗。在韓國世大運,我的動作如果成功就有奪牌機會,但我失誤了,在亞錦賽也一樣。」從最熟悉的鞍馬上掉落,痛苦可想而知,「我知道自己要從馬上掉下來了,抬頭看,天花板那麼高,身體很痛,心裡更失落!」李智凱很小就跟著林育信到桃園訓練,一個人住在幾坪大的小套房中,「每次回到家,整個晚上都會很安靜,不想說話,腦袋一直問:『為何始終沒辦法達成?』」林育信說:「只有他自己才能突破心魔。」李智凱雙手一攤,「我可能太患得患失,比賽前一天睡不著,一直在模擬比賽,做意向訓練,最後卻反而表現更差。我回想起小時候,每次考試也是這樣,我明明都知道答案,寫出來卻寫錯。」擠進奧運,師徒都是第一次實現當年約「流著淚也要去」李智凱即將前進巴西,參加奧運,巨大的心魔是李智凱最難克服的阻礙,「現在我有個心理輔導師,他告訴我,『要讓自己專注,只在意眼前的動作!』」比賽前,李智凱總戴著耳機、聽著音樂,「腦袋什麼都不想,無論旁邊有多少人,我也要覺得只有自己。」這天,李智凱在桃園小巨蛋,準備參加桃園城市邀請賽。

賽程還沒開始,許多選手鬧哄哄地在偌大的體育館裡練習。當李智凱上馬練習時,旁邊卻瞬間安靜,光也好像暗了下來,全世界如同只剩一人一馬,「這是我最感動的時刻!」儘管林育信認為這次愛徒去奧運,只是去磨練長見識,但李智凱卻信心滿滿,抱著奧運奪牌的目標高歌奮進。

林育信平常在選手面前常板著臉孔,態度嚴肅,但談到得意門生,他忍不住透露:「我們的角色不允許給選手太多讚美,他看不到我每次的喜悅,我要演給他看。」但他眼神中掠過一絲溫柔,「我每次出去喝酒或跟朋友聊天,都講得超爽的!」林育賢曾拍過電影《翻滾吧!阿信》,談的就是林育信的故事,他以前也是體操選手,卻一直沒機會去奧運。

看到徒弟有機會帶著他一起擠入奧運窄門,那種感動不可言喻,「我也是第一次去奧運。我在他們小時候,就曾跟孩子們約好:『流著眼淚,都要去奧運!』」林育賢又著手拍攝新紀錄片了,這部片叫《翻滾吧!男人》,或許當李智凱、林育信一起踏入奧運體育場的那刻,灑下來的光,會是金黃色的,比獎牌還要燦爛。

李智凱

出生:1996年

現職:國立體育大學就學中成績:全國大學運動會全能項目金牌、101年全中會4金1銀2銅、101年全國體操錦標賽2金3銀1銅等獎

翻滾 男孩 選手 10 練習 挺進 奧運 李智 智凱 讓臺 臺灣 體操 暌違 16 年又 最高 殿堂
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神操盤十八年 讓台灣經濟完全扭曲 匯率真相》國家財富沒變多 人民也沒更有錢

2016-07-18  TWM

「低匯率、高外匯存底、再加上低利率環境,對台灣的經濟發展,真的有幫助嗎? 三套圖表,讓你看清台灣匯率政策的真相。

央行神操盤,外匯存底衝高」,這份國內報紙的報導,聽起來多麼令人振奮:「中央銀行總裁彭淮南運籌帷幄下,我國不畏英國脫歐風暴,外匯存底不減反增……,連五月締造歷史新高。」但是,外匯存底不斷衝高,真的值得高興嗎?

真相一:

台灣三個「超」,讓央行無痛賺錢真相,恐怕會讓你大失所望。

「在穩定匯率的政策下,短期內央行的外匯存底可能增加,也可能減少;但不應該出現長期持續累積或長期持續減少的現象。」一名學者指出:「大量且長期的外匯存底增加,主要就是因為央行不斷在外匯市場買進外匯所造成的。」「央行買了很多外匯,但是這不代表台灣人很有錢,只不過是央行發行新台幣去買進外匯。」外匯存底固然是央行的資產,但這個資產卻是央行用印鈔票的方式,「發行等額新台幣」從民間銀行換來的,而「發行新台幣」的動作是增加央行負債,因此,「國家財富沒有因此變多!而且,外匯存底通常是拿去買美國公債,等於是台灣印鈔票借給美國政府進行國家建設,這樣做有什麼意義?」外匯存底既不值得驕傲、更不是越高越好,而是彭淮南長期以來不斷干預匯率的證據,僅僅證明了央行為了干預匯率,印了非常多鈔票去買外匯。

低匯率、高外匯存底、再加上國內寬鬆的貨幣政策,這樣的組合對台灣經濟發展有無幫助,值得討論;但是,這個「套餐」對央行賺錢獲利,則是絕對有利!

只要看看央行每年高達一千八百億元的盈餘繳庫預算目標,幾乎全達標,就知道央行在這樣的環境多麼如魚得水。

曾任央行副總裁的金融研訓院前董事長許嘉棟解釋,構成央行盈餘的主力為「利息收入」,在二○一五年達到四二八六億元,主要就是來自外匯存底投資國外資產的收益。

而央行的主要成本,則是「利息費用」,來自央行發行定存單的利息支出,也就是央行利用定存單從市場收回資金所須支付的成本。

也就是說,央行一手印新台幣鈔票買外匯來投資賺錢;另一邊則是回收鈔票,免得造成市場游資過剩。過程中,「超高」的外匯存底,讓央行形同擁有大量的「投資本金」,輕鬆賺取利息收入,而央行被動收回游資造成「超鬆」的低利率環境,加上讓台幣匯率維持在「超低」水準,則能讓央行避免利差與匯兌損失。

當這一切都串起來,央行賺錢的速度也「超快」,比較其他國家央行的繳庫占國庫比率,台灣央行更是「超重要」,幾乎每年繳庫金額達一千八百億餘元,占國家歲入預算往往都在一○%以上(見下頁圖)。

真相二:

外匯謀利,拿來補財政的洞「對政府來講,它(央行)對我們中華民國是一個不可或缺的財務來源。這很可怕耶!」一名學者說:「少了它的繳庫,你看台灣會多慘,所以台灣的貨幣政策,絕對不獨立,財政政策和貨幣政策,就是掛鉤了嘛!這明明白白是用貨幣政策去賺錢,去補財政的洞,這在經濟學裡是不正常的。」中研院院士朱敬一也認為,央行的任務,不應該是從外匯來謀利。「央行不應該被賦予繳庫預算的任務,根本之道是應該縮小財政赤字。如果行政院長說有困難,要你挪個幾百億元,那(央行)是很難說No的。」瑞士央行董事會主席喬登(Thomas Jordan)就曾指出,若財政政策與貨幣政策掛鉤,當財政出了問題,對貨幣政策就是一件危險的事:「的確,央行可以用獨立性來保護自己,不被貪婪的政客利用,但我們也一次又一次見證,央行在政治壓力下屈服。」「如果貨幣政策被視為財政工具之一,最終會導致人民的購買力喪失。」所指正是如此。

而台灣的購買力,也是央行不斷灌輸民眾的觀念之一。對於台灣的名目GDP被韓國超越,央行總是以經過物價調整後的實質GDP(PPP GDP)為理由,告訴我們「台灣民眾的生活成本相對較低」。央行因此告訴民眾,台灣較日本、瑞士等國,「民眾的國內實質購買力相對較高」。

「經過PPP調整後的GDP,的確有反映生活水準,但這樣的回答有點自我安慰。」朱敬一評論:「台灣的經濟,有問題就是有問題,不是用另外一個數據看,就沒有問題。」

真相三:

低物價、低薪資形成購買力幻覺從《今周刊》在今年六月間進行的問卷調查也顯示,大部分民眾都認為,台灣雖然經PPP後的人均GDP很高,但無法反映真實的生活水準。央行苦口婆心,也喚不回台灣人對經濟的樂觀。

而低薪資、低物價,讓大陸遊客來台觀光時驚呼「好便宜」;除了商品便宜,也讓台灣的人才變成「好便宜」,進一步加劇台灣的人才外流。

「央行的說法,等於在告訴民眾:要嘛,你就永遠龜縮在台灣,不要出國;要嘛,你就不要留在台灣工作。」一名智庫主管也指出:「低物價政策,讓台灣變成『低邊際利潤國』(low margin country)。物價低,但廠商利潤也非常低,造成薪水也非常低。這也是央行阻升不阻貶,讓產業過分依賴低匯率的下場。」一名大學教授說:「我們每次去日本或瑞士旅行,都會覺得當地的東西很貴、物價很高。如果要你選的話,你會選像台灣這樣低物價、低薪資;還是像瑞士那樣高物價、高薪資的國家?」而瑞士這個高物價、高幣值的國家,看法就和台灣央行相反。

「的確,瑞士的高物價、高幣值,讓我們的某些東西顯得比其他國家貴,特別是在一些勞動密集的產業,例如剪頭髮。」瑞士央行首席經濟學家科力(Ulrich Kohli)曾在一篇名為「瑞士的成長赤字」(Switzerland's Growth Deficit)文章裡指出。

「但是我們不會每次剪頭髮,都飛去希臘或是馬來西亞。」也就是,內需產業不會受影響;相反地,瑞士購買其他國家進口的東西,因為高幣值,成本較低。「因此我們的高薪資,換來的是貨真價實的高購買力,這絕不是幻覺。」相較起來,央行口中「台灣的實質購買力較高」,不就是幻覺嗎?

我們可以把這樣的國內、國外差距,也就是「購買力幻覺」,用PPP後的GDP與名目GDP的比率來比較。在各國比較中可以看到,有貨真價實購買力的瑞士,在光譜的最左端(見右圖),而台灣則落在與中、低所得國家同列的右端。

瑞士央行在二○一五年《放棄瑞郎兌歐元匯率上限》的報告中就表示:「因為歐元大幅貶值,造成瑞郎兌美元過分貶值。因此,過去的匯率政策已經不適用。」有學者就指出,讓瑞郎放手大幅升值,就是為了維護瑞郎的對外購買力。

反觀台灣,自一九九八年彭淮南上任以來,我們的「購買力幻覺」越來越強。近幾年研究台灣匯率政策的前立委沈富雄就指出,原本台灣還在先進國家之列,但九八年之後,便一路向開發中國家靠近,和我們外匯存底增加的速度,幾乎一致,也讓我們的名目GDP占全球比重逐年下滑。

在位十八年,從一手掌控的理事會、強力壓制輿論、到不可或缺的繳庫大戶,彭淮南創造了一個央行體制:一個只有彭淮南自己能維持的體制。

這一切,都可能只是幻覺,當彭淮南卸任時,幻覺就將破滅。

特別是,當台灣被美國點名干預匯率後,日後與美國的TPP談判必然會要求台灣減少干預。當央行「無痛賺錢」獲利模式被破解,台灣恐會少了這龐大的繳庫支柱,這正是蔡英文政府不容忽視的危機。

癥結:

好的領導人,不應一肩扛「我們現在找不出第二個可以幹總裁的。怎麼可能每年再搞一千八百億元出來?恐怕誰上來都罩不住。」一名卸任的財經官員說。「誰敢當下一任央行總裁?我們不能等到彭淮南卸任後,才討論這件事。」另一名學者說。

只是,現在誰敢討論?中經院院長吳中書雖然對央行政策讚譽有加,也敬重彭淮南,但他也指出:「假設是用更開放的態度,讓大家來討論,不是央行一肩扛。民主社會,也不用反應得這麼敏感,社會自然有公道。」的確,台灣未來會面對的經濟結果,得從現在開始討論。貨幣政策中的許多制度,也得從現在開始改變。

撰文 / 楊卓翰

操盤 十八 八年 讓臺 臺灣 經濟 完全 扭曲 匯率 真相 國家 財富 沒變 變多 人民 也沒 沒更 有錢
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