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市場總是錯的 laoba1梁軍儒

http://blog.sina.com.cn/s/blog_4c5a73c90102duba.html

 

投資大師他有他自己的投資哲學，這種哲學是他的個性、能力、知識、品位和目標的表達。因此，任何兩個極為成功的投資者都不可能有一樣的投資哲學。失敗的投資者 沒有投資哲學，或相信別人的投資哲學。

財富是一個人的思考能力的產物。

——安·蘭德（Ayn Rand）

「大多數人寧肯去死也不願思考。許多人確實是這樣死的。」

——羅素

    不管是買還是賣，持有還是按兵不動，一個投資者所做的每一項決策都來源於他對市場運行機制的看法，也就是說，來源於他的投資哲學。

    我們的世界是如何運轉的，我們用什麼方式理解它，這就是哲學要解釋的問題。對世界的理解會告訴我們什麼是對的，什麼是錯的，什麼是有效的，什麼是無效的。它會指引我們做出選擇，完成決策並採取行動。

每個人都有一套生活哲學。只要你是人，你就不可能沒有生活哲學。大多數人都會不知不覺地接受另外某個人的哲學。有些人會有意識地選擇接受或修正另外某個人 的哲學，極少數的人會發展他們自己的哲學。在投資世界中也是同樣。投資哲學是一整套有關下列問題的理念：投資的本質，包括市場如何運轉，價格為什麼變動； 價值理論，包括如何評估價值以及盈利和虧損的原因；好投資的本質。

    每個投資者都有這樣一套哲學。就像傑出的投資哲學家范·撒普（Van Tharp）所說，你交易的不是市場，而是有關市場的理念。如果你不知道你的理念是什麼，你怎麼會知道你在做什麼呢？

    大多數投資者都持有一大堆從他們的環境中吸收來的雜七雜八且常常相互矛盾的理念。由於他們的觀念並非來自於他們自己的思考，他們很容易根據市場的流行看法改變自己的投資理念。

例如，在20世紀90年代，人們普遍相信股市從長期來看總是上揚的，要想致富，你要做的只是在短暫微跌的時候買入。在網絡繁榮中，大多數投資者、分析家、顧問和基金經理都相信經濟重力法則（「上升的東西必會下降」）已經被否定，市值甚或利潤都不是問題。

    沃倫·巴菲特和喬治·索羅斯不是這麼看的。他們都用長時間的思考發展起了他們自己明確且具有內在連續性的投資哲學，這樣的哲學是不會跟風而變的。投資大師的哲學是他們的思想盾牌，能使他們免受無休止的市場情緒躁動的影響。

成功的關鍵

    有一套核心哲學是長期交易成功的根本要素。沒有核心哲學，你就無法在真正的困難時期堅守你的立場或堅持你的交易計劃。你必須徹底理解、堅決信奉並完全忠實 於你的交易哲學。為了達到這樣的精神狀態，你必須要做大量的獨立研究。一種交易哲學不可能從一個人的身上傳遞到另一個人的身上，你只能用自己的時間和心血 去得到它。

—理查德·德里豪斯（Richard Driehaus）

    不管投資大師是有意識地採納了其他人的投資哲學（像巴菲特最初學格雷厄姆一樣），還是獨立發展了他自己的哲學（巴菲特和索羅斯皆是如此），他都有意識地思考了他的每一條投資理念，他完全清楚他每一次投資行動的原因。

對投資決策的清醒認識是他的成功要素之一。就像巴菲特和索羅斯在能力、興趣、技巧、知識和經驗上大不相同一樣，他們的投資哲學同樣大相逕庭。例如，巴菲特 在年輕的時候就迷上了金錢、商業和數字。所以，他的投資哲學以他用來評判企業質量的價值理論為核心並不令人奇怪。當巴菲特對投資的本質做出評論時，他的著 眼點是企業價值，以及管理者和投資者們以錯誤的價值觀念為行動基礎的常見現象。

    索羅斯一生中的主要興趣過去是哲學，現在仍然是哲學。他是在倫敦開始他的投資生涯的，當時，他在不同的國際市場間做黃金股套利交易，並且在紐約獲得了「歐洲股專家」的美譽—他將歐洲股票形容為「盲眼王國中的獨眼龍」。他那極其與眾不同的投資哲學是這些早期經歷的反映。

「市場總是錯的」

巴菲特和索羅斯看到的是同樣的投資現實，但對於如何應對現實，他們卻得出了完全不同（儘管談不上截然相反）的結論。

兩人行為法則的不同來源於他們在心理、性格、經歷、興趣、動機、目標、才能和技巧上的不同。

然而，他們對投資現實的認識卻幾乎是完全相同的。

巴菲特認為「市場先生」是躁狂抑鬱症患者，今天可能欣喜若狂，明天就可能消沉沮喪。

索羅斯對投資現實的前提假設是：「市場總是錯的。」

巴菲特沒有去深究市場為什麼是錯的，他只是觀察到並利用了這一點。但索羅斯卻有一套有關市場出錯原因的詳細理論，而這種理論對他從市場的錯誤中獲利至關重要。

正因如此，兩人都對有效市場假說（「市場總是正確的」）以及聲稱超常利潤要麼不可能要麼是統計誤差的隨機遊走理論不屑一顧。對這些理論，巴菲特回應說：「如果市場總是有效的，我會變成一個拿著錫罐子的街頭流浪漢。」

如果你把巴菲特和索羅斯的投資哲學結合在一起，你會得到一種對市場運轉規律的近乎完美的解釋。當然，這並不是唯一的解釋—但忽視全世界最偉大的兩位投資者的思想碰撞豈不是太愚蠢了？

命中注定

是本傑明·格雷厄姆的著作《聰明的投資者》（The Intelligent Investor）讓巴菲特融會貫通了所有事情，並得到了他一直在尋找的投資哲學。

對巴菲特來說，讀這本書相當於耶穌顯靈。

我感覺我就像正在走向大馬士革的保羅一樣①。我是在1950年初讀到這本書的第一版的，那時候我19歲。當時我覺得它絕對是歷史上最棒的投資著作。現在我仍然這麼想。

本傑明·格雷厄姆1934年的著作《證券分析》（Security Analysis）使投資發生了革命性的變化。書中被現代人譽為「價值投資之父」的格雷厄姆提出了一種以數學為基礎的尋找確定性的方法。當時，這個領域被 動量投資、圖表分析、江恩三角和艾略特波浪理論等方法統治著，投資者們的行為大多像是旅鼠，而不是正常的理性人應該干的事。

格雷厄姆的方法恰好迎合了巴菲特的數學傾向，永遠改變了他的投資行為。

認識「市場先生」

本傑明·格雷厄姆和沃倫·巴菲特的投資哲學均以對市場本質的看法為基礎。格雷厄姆還給投資市場起了「市場先生」這麼一個人格化的名字。

在寫給伯克希爾·哈撒韋公司持股者的一封信中，沃倫·巴菲特是這樣描寫「市場先生」的：

本傑明·格雷厄姆，我的朋友和老師，很久以前就提出了對待市場波動的正確態度，我相信這種態度是最容易帶來投資成功的。他說，你應該把市場價格想像成一個 名叫「市場先生」的非常隨和的傢伙報出來的價格，他與你是一傢俬人企業的合夥人。「市場先生」每天都會出現，提出一個價格，在這個價格上，他要麼會把你的 股份買去，要麼會把他的股份賣給你。

儘管你們倆所擁有的那家企業可能會有一些穩定的經濟特徵，但「市場先生」的報價卻絕不穩定。很遺憾，這是因為這個傢伙有一些無藥可救的精神問題。有時候， 他欣快症發作，只看到影響企業的積極因素。在這種情緒下，他會報出很高的買價，因為他擔心你會把他的股份買走，奪取他的巨大收益。而在他沮喪的時候，他眼 中除了企業和整個世界所碰到的麻煩以外什麼也沒有。在這種情況下，他提出來的價格非常低，因為他很害怕你把你的股份甩給他。

「市場先生」還有另外一個可愛的特徵：他不在乎遭人白眼。如果他今天的報價沒有引起你的興趣，他明天還會帶著一個新價格回來。交易與否全在你的選擇。所以說，他的情緒越低落，對你就越有利。

但是，就像是舞會中的灰姑娘一樣，你必須留心仙女的警告或任何將會變成南瓜和老鼠的東西：「市場先生」是來侍候你的，不是來指導你的。對你有用的是他的錢 包而不是他的智慧。如果他某一天帶著特別愚蠢的情緒出現，你可以自由選擇是給他白眼還是利用他，但如果你被他的情緒影響了，那將是災難性的。事實上，如果 你不敢確定你理解和評價企業的能力比「市場先生」強得多，你就不配玩這個遊戲。就像玩牌的人所說：「如果你玩了30分鐘還不知道誰是傻瓜，那你就是傻 瓜。」

這種「格雷厄姆–巴菲特」市場觀，以幾條有關投資市場本質和對待市場的態度的理念為基礎。如果投資者想獲得成功，他們必須接受這些理念。

第一條理念就是市場總是（或經常是）錯的。

第二條，這種市場觀中蘊含著格雷厄姆和巴菲特的投資利潤策略。如果「市場先生」是個喜怒無常的精神病患者，他總會時不時地報出低得離譜的股價，或願意在價格高得荒謬的時候購買同樣一隻股票。

但你不可能預見到「市場先生」的精神病什麼時候發作，也不可能提前知道他會沮喪或高興到什麼程度。

換句話說，你不可能預見到股市價格的未來變化趨勢。因此預測不是「格雷厄姆–巴菲特式」投資策略的一部分。

第三條，就像巴菲特所說，「『市場先生』是來侍候你的，不是來指導你的……如果你被他的情緒影響了，那將是災難性的。」

如果說從「市場先生」或已被他影響的其他任何人那裡尋求建議是一種錯誤，如果說避免被「市場先生」的情緒波動左右是必須的，那麼你做出投資決策的依據是什麼呢？

格雷厄姆和巴菲特的答案是，使用他們自己獨立得出的價值標準去評價一隻股票到底是便宜了還是貴了。

在根據自己的判斷評估股票價值的情況下，他們對「市場先生」的躁狂抑鬱症基本上無動於衷。他們給了他白眼。他們只注意「市場先生」的報價：如果價格與他們自己的獨立價值判斷相符，他們就會行動；如果不相符，他們會安心等待「市場先生」改變想法，因為他們確信這是早晚的事。

巴菲特和格雷厄姆都把市場波動視為前提條件。他們沒有有關市場為什麼波動的詳細理論—他們的投資方法也不需要這樣的理論。他們的投資哲學以價值判斷和理想投資的特徵為核心。

巴菲特改變了方針

1956年，巴菲特開始管理其他人的錢。他與投資者建立的一系列合夥關係最終聚合成了一家企業：巴菲特合夥公司。

他繼續遵循純粹的本傑明·格雷厄姆法—1950年以來他一直如此。但巴菲特終究不是格雷厄姆。

儘管格雷厄姆也是個成功的投資者，但他主要是一個學者和理論家。儘管巴菲特在奧馬哈大學講過課，而且至今還很愛傳道授業，但他主要是一個商人。

格雷厄姆曾在1934年的《證券分析》中寫道：

華爾街從來不問「企業賣多少錢」，幾乎讓人難以置信，這應該是考慮購買股票時要問的第一個問題。

但實際上，他並沒有把一家公司看成一個企業，他對一家公司的管理狀況或產品也不是特別感興趣。他關心的僅僅是數字。

但格雷厄姆在1934年提出的問題「企業賣多少錢」，卻成了巴菲特個人投資方式的基礎。

巴菲特可能與格雷厄姆法分道揚鑣的第一個信號，是他用合夥公司1/5的資產買下了登普斯特·米爾製造公司70%的股份。這是一家生產風車和農用器具的公司，但它的業績一直停滯不前，而扭轉它的狀況並不是巴菲特的「特長」。沒過多久，巴菲特就把它賣掉了：

但他並沒有質疑指引他購買這家企業的格雷厄姆式假設。事實上，格雷厄姆的影響滲透在他的合夥企業中。除了登普斯特，他還把資金分散到了40只股票上—煙蒂企業①、套利交易和待整頓企業（如停業清理企業），這些全都是格雷厄姆–紐曼式投資組合的一部分。

1963年，巴菲特購買了第一隻格雷厄姆絕對不會買的股票：美國運通。照例，他重拳出擊，將合夥公司25%的資產投入了這家企業。

那時候，巴菲特像現在一樣篤信格雷厄姆的基本原則：當市價能給你非常大的安全餘地的時候，你會看到一種價值，你只能在這種時候買入。在美國運通身上，巴菲特既看到了價值也看到了安全餘地。但他的關注對象和價值計算方法正在改變。

美國運通公司的某個分支經營著一個儲存蔬菜油的倉庫。菜油入庫後，它要給它的客戶開立收據。不幸的是，它的客戶之一聯合菜油加工公司的老闆是個騙子。這家企業的信用評級是0，但它發現自己可以把菜油轉化成可以找銀行貼現的美國運通收據。

在聯合菜油加工公司破產後，它的債主們開始敲美國運通的大門，不是要他們的菜油就是要他們的錢。直到此時，大騙局才被揭開：聯合菜油公司放在倉庫中的那些罐子裡裝的主要是海水，只是摻了一點菜油。美國運通面臨著6 000萬美元的損失，用首席執行官霍華德·克拉克（Howard Clark）的話說，「我們已經資不抵債」。

在1963年11月，也就是「菜油醜聞」爆發之前，美國運通的股價是60美元，但到1964年年初就跌到了35美元。

美國運通能生存下去嗎？華爾街的建議是「賣」，也就是說，它的回答是「不能」。

巴菲特卻認為這個醜聞只是一次性事件，不會影響美國運通的主要生意：運通卡和旅行支票。

如何評估這家公司的價值呢？

對格雷厄姆來說，即使在每股價格僅為35美元的情況下，這家公司也是絕對不可考慮的。他的市值仍然遠高於它的有形資產—也就是賬面價值。

美國運通的優勢在於無形資產：客戶基礎，世界上最好的信用卡（這是在VISA卡和萬事達卡稱雄世界之前），以及它自己發行但尚未付現的旅行支票的數億美元「融資」。

巴菲特看到了一家正在成長的企業，它所擁有的價值連城、不可取代的行業地位能創造穩定的收益—而以低廉的價格就可以將這些收益據為己有。

於是，巴菲特的問題變成了：「美國運通的行業地位有沒有受到影響？」你在公司的年報中找不到這個問題的答案。

他變成了一個偵探。他在他最喜歡的一家奧馬哈牛排餐廳的收銀機後面站了整整一個晚上，發現人們仍在使用美國運通卡—這部分業務一如往昔。在銀行、旅行社、 超市和雜貨店，他發現美國運通的旅行支票和匯票的銷量並沒有下降的跡象。在調查了美國運通的競爭者們之後，他發現運通卡的優勢仍然像過去一樣大。

他的結論是美國運通能夠生存下去。在得出這個結論後，他立刻就購入了大量美國運通的股票。

「四維」投資者

當本傑明·格雷厄姆在紐約開創了人們所說的價值投資理論時，另一位在今天聞名四海的投資者菲利普·費希爾，也就是《普通股和不普通的利潤》（Common Stocks and Uncommon Profits）一書的作者，則在舊金山提出了後來被稱做「成長投資」的理論。

是費希爾的影響促使巴菲特購買了美國運通的股票。事實上，巴菲特現在的投資方法與費希爾的共同之處似乎超過與格雷厄姆的共同之處。

格雷厄姆的估值方法是定量的，而費希爾的是定性的。格雷厄姆依靠的僅僅是來自公司財務報表的數字。相比之下，在費希爾來看來，「只是讀一讀有關某家公司的那些印刷出來的財務紀錄，永遠不足以評價一項投資是否合理」。他說：

要判斷一隻股票是便宜還是標價過高，真正重要的參考依據不是它今年的市盈率，而是它幾年以後的市盈率……這是避免損失並獲取豐厚利潤的關鍵之所在。

像格雷厄姆一樣，費希爾也在尋找廉價股。而且，他也「極度痛恨賠錢」。

但預測一家企業「幾年以後」的收益與從年報中看出它的賬面或清算價值明顯不是一回事。就像你可能會猜到的那樣，費希爾的投資標準與格雷厄姆大不相同。

他僅憑瞭解一家企業的生意來判斷它的未來收益，而且對判斷結果充滿自信。因此，他的第一條法則就是永遠留在自己的「能力範圍」之內。就像今天的巴菲特一樣，費希爾只投資於他瞭解的行業。

在「能力範圍」內，他尋找著符合他的全部「四維標準」的企業。這四維是：

1. 它們必須有明顯的競爭優勢：是行業內成本最低的生產商，並（或）有出眾的生產、財務、研發和營銷技巧。

2. 它們必須有超凡的管理，在他看來，這是超凡成果的根本原因。

3. 它們的業務特色必須能夠確保它們目前超出行業平均水平的利潤、資產收益率、利潤率和銷量增速將會保持一段時間。

4. 它們的價格必須有吸引力。

費希爾如何尋找這樣的企業？

他的辦法是與人交談。

當然，從年報和其他可獲得的企業信息裡能發現許多東西。它們大多能告訴你應該避開哪一家企業。例如，只要看一看一家企業過去幾年的年報，你通常就能判斷出它的管理層是否誠實。

但對費希爾來說，第一手信息是不可替代的。

費希爾最喜歡的信息源之一就是「閒話」：也就是人們對企業及其產品的評論。他會與那些和企業有接觸的人（客戶、消費者和供應商）交談，與企業過去的僱員交 談，但最重要的是與企業的競爭者交談。一名執行官可能不願意向你透露有關本公司的太多信息，但他會高高興興地把他所知道的有關競爭者的情況統統告訴你。

1928年，在舊金山某銀行的投資部門工作的費希爾首次嘗試了這種分析，與舊金山幾家百貨商場無線電部門的採購人員進行了交談：

我問他們對這一行業的三個競爭對手是怎麼看的。他們的觀點驚人的相似……飛歌公司（依我看，人們沒法通過股市投資於這傢俬人擁有的企業是件令人遺憾的事） 已經開發出了市場吸引力特別大的新型產品。他們正在贏得市場份額，獲取巨大利潤，因為他們是高效率的生產商。美國無線電公司差不多能保住它的市場份額，而 當時是股市寵兒的另一家公司正在急劇衰退，露出了陷入麻煩的跡象……但在那些正在大談這些「熱門」無線電問題的華爾街公司的資料中，沒有一個詞與這個最受 歡迎的投機對象的這些顯而易見的麻煩沾邊兒。

費希爾親眼目睹這只股票在股市攀到新高的同時一瀉千里。

我得到的這第一個啟示後來成為我的基本投資哲學的一部分：只是讀一讀有關某家公司的那些印刷出來的財務記錄，永遠不足以評價一項投資是否合理。謹慎投資的主要步驟之一就是從那些與企業有某種直接關係的人那裡瞭解企業的情況。

一旦發現了一個符合自己全部標準的好企業，費希爾會將其資產的相當大一部分投入這家企業。

費希爾更喜歡擁有少數幾家傑出的企業而不是一大批平庸的企業。他所持有的股票很少超過10只，他的股票餘額中通常有3/4集中於寥寥的三四家公司。

一旦他購買了一家公司，他就會長期擁有它—有時候會長達數十年。他說他的平均持股週期是20年，而且他曾經把一隻股票保留了53年。

那麼在費希爾看來，什麼時候才是最佳賣出時機呢？

如果你購買一支普通股的決策是正確的，那麼賣掉它的時機是—幾乎永遠不賣。

他說只有在三種情況下才需要拋售股票。第一，你發現你犯了一個錯誤，那家公司根本就不符合你的標準；第二，那家公司不再符合你的標準，比如一個能力較差的 管理班子接管了公司，或者公司已經成長得太過龐大，以至於發展速度已經不像以前那樣快於整個行業；第三，你發現了一個絕好的投資機會，而你抓住這個機會的 唯一辦法就是首先賣掉其他一些股票。

費希爾也有一套與格雷厄姆的「市場先生」理論大同小異的有關市場本質的哲學。就像「市場先生」一樣，這種哲學能告訴他最佳賣出時機。

與喬治·索羅斯極像，費希爾也認為市場價格更主要是由認識（包括錯誤認識）而不是事實決定的。簡言之，他相信華爾街重視短期，忽視長期。而這會帶來絕妙的投資機會。

例如，當一家企業犯了一個錯誤，華爾街會嚴厲地懲罰它。

當企業犯了錯誤，而當年的收益隨著失誤成本的上升而下降到遠低於先前估計的水平時，投資界總是立刻做出降低企業管理質量評級的一致反應。結果，該年度的低 收益反而會創下歷史最低的市盈率，放大收益下降的影響。股價往往會下降到非常便宜的程度。而企業管理隊伍如果就是曾在其他年份大獲成功的那支隊伍，它在未 來的成敗幾率仍將保持不變，這就是機會之所在。由表現不穩定的人領導的企業的股價，可能會在某個特殊的重大錯誤公之於眾時跌到非常低的程度。

在巴菲特投資於美國運通時，這家公司或許正處於費希爾所說的這種情況。

2012年回顧(1): 本年交易錯的地方

今年還有一日多少少就完，我在此回顧下近況。

今年除了年初兩個月之外，每一天就在忙同更忙中渡過，雖然年中有一段時間空閒少少，但是其實因為處於我跟越秀房產信託基金(405)鬥爭的事、順便去一些無謂考試、加上年中業績期又要日日留意超過一千份的業績公告，以及一些特別的事，所以都是有氣無碇抖，到一切都完結的時候，又有新的挑戰要面對，這份挑戰幾乎耗盡我所有的精力，搞網站都快要沒時間。在穩定下來之後，又有些麻煩事處理，幸好有一堆人放過我，釋放了一些時間出來，不過年底仍是處於緊要邊緣，否則我就快要垮掉了。

其實，我覺得今年股市算是容易找一些便宜的東西，只要夠膽買下去，回報應該算是不錯，但是很多人就是怕有很多甚麼的危機，就放棄了這些機會，上年的逆向觀察都算是正確。展望下年，其實低估的股票已經少了很多，未來估計只能在一些其實情況不佳業績未來可能會轉好的股票身上。我在股票上的感覺，其實好像2005年的情況差不多，那時候年中是很淡，但年底也是很瘋狂，但是我覺得今年會像2006年，會是一個平穩上升的情況，所以如果業績都叫保持到的話，勿輕言放棄你手上的股票。

回顧番今年的失誤，其實我是買了不少便宜的股票，但是買賣的時機未必很準，總是買早了或賣遲了，列舉今年的犯錯如下:

(1) 金榜集團(172)
我在12月底及1月份陸陸續續的於25仙吸入一部分，其後隨著市況回穩加上張化橋的推介，股價在短短一兩個月上升了72.8%，最高去到43.5仙，但是我沒有醒覺要沽出，在40仙才有警戒自己要沽出，但是未下決心，最後都是在回報跌到50%之下才出手，於37.5仙及36仙出清所有股票，如果我早點在43仙醒覺，回報可能會增加1.5%。

(2) 中訊軟件(299)
我在去年底以接近現金值的價51仙吸納少量，年初市況轉佳，股價開始節節上升，不久更傳出賣盤的消息，股價上升至超過90仙，但是新業績出來，派息業績一般，股價就大跌，我就在這時候給在85仙震走的。其後聯想旗下神州數碼(861)日本聯營公司提出以1.1元收購，股價上升至接近1.1元的水平。如果我能冷靜一些，可能帶來多近2.5%的回報。

(3) 先傳媒(550)
我在之前買賣如這文述，其後股價上升至4元，我沒有放手，股價回落時我更不願賣出，最後在年底竟然出了一個國航(753)終止代理權的新聞，股價又再大跌。如果我能在高價放出，回報可能高出15%以上，在終止代理消息後立刻放出，可能回報會多10%，這個真是一個很大的錯。

(4) 世達科技(1282)
當初我認為它較招股價跌了不少，開始在年底分幾批買入，當時佔組合約7%，更有約20%的盈利，但出了一個頗為失望的全年業績，股價開始陰跌，最終在他收購其他公司後，在15.6仙全數售出，其後在不斷收購及盈警下，股價曾一度不足10仙，後來才慢慢回升至我沽出的價格以上。如果當時能在業績不佳之下沽出，回報又會多出5%，這個又是一個不少的錯誤。

(5) 越秀房託(0405)
我在去年底以約3.3元買入約7%的資金，使它增至約12%，後來的事情大家都知道了，最終我在除息前約3.84元售出，但仍是較停牌前4元低，這部分減少回報0.5%。

(6) 亞洲聯網科技(679)
我在去年底以35仙買入少量，主要因為它深圳的地皮遠高於市值。誰不知不派息，股價又跌至成本價以下，但因為見到老闆的證券行在買，我就沒賣。最後許智明認購他母公司高信集團(7)的股權，引起炒作，最高炒到67仙，但我自己太笨又忙沒有賣出，最後在49仙才醒覺，這一段也使我減少約2%的回報。

(7) 陽光紙業(2002)
這隻股我在今年初農曆年前買進少量，誰不知一買就下跌了，不久就跌了約20%，最後幸好沒賣出，之後在低位節節上升了1倍，至1.34元，但是我沒醒覺要賣出，直至1.19元才觸起要賣它，幸好還賣的不錯。如果在高位能賣出，回報會多0.5%。

(8) 永泰地產(0369)
我在買先傳媒(550)的時候也盯上了它，覺得它的價值應較去年高，但是價格較去年低15%，加上折讓很大，就決定買下，雖然股價一度較我買價跌了10%以上，看到先傳媒這樣我都有後悔，但我沒賣出，之後接連傳出賣出他的西服品牌給利邦(819)，又把旗下地產上市公司南聯地產(1036)賣盤購回大部分物業，賺得一大筆錢，股價一路上升，最後我因缺錢在4.5元賣了它換了另外一隻地產股香港小輪(50)，又錯了，之後它還破了5塊錢，如果到高峰才賣，回報可能高約3%。

(9)雅士利國際(1230)
這隻是看業績看到的，我覺得它現金都差不多80仙了，派息也不錯，就以1.25元買下一些，但自己卻一直不肯或者沒有錢加注，最後它升了不少，我在1.91元把它賣出換出OTO(6880)，連股息賺了超過50%，但是後來它一度升至2.33元，但OTO慘況大家也知道的，這隻股的直接回報就減少了約0.8%。''

(9)建福集團(464)
我是盯上它業績會好，派息不差博他逆境反轉，一度佔上我組合的7%，但最後業績不如預期，賣出很多，近來因很多消息又回升了，如果我現在還不賣，回報會多1.5%。

(10) OTO(6880)
這隻股我由4月增持至業績之前，我最初第一注買的時候是49仙，之後是52仙，不久股市轉差，這隻股不停在跌，跌至40仙，我也虧了20%，但後來我又持續跟進，不斷在買，增持到組合的4%，又去了股東會，然後想賭它業績反彈，雖然發了輪，但是我認為這是好事，於是不停在50至60仙以內買了很多，一度佔上組合13%，誰不知它業績大降，股價暴跌超過20%，我損失慘重，於是賣出少量換其他股票，還要虧一點錢，至現在這股仍佔我組合比重不少。其實業績前大升我深知不妙，但我沒醒覺，如果我醒覺到，回報會多7%，也是非常嚴重的錯誤。

這兒的做得不好使我回報少了40%，當中最大的3個大錯及雅士利其實可規避，但我自己做得不好，這兒已可減少70%的損失，另外那些，例如中信軟件、陽光紙業、世達科技、亞洲聯網科技，就屬話決定遲緩，做得不夠堅決。建福就是不夠堅定，沒吃透公司。越秀就雖然錯了，但我覺得總會有醒惕悟的時候，我覺得我沒錯。此外，還有不少的小錯，例如持有一些少量的投機部分如卓高(264)、中國服飾(1146)等，機會成本過大，但因為未來回報很好，我會忍耐。

我雖然對下年有希望，但我對完成目標沒有太大信心，只能見步行步做好一些。能夠穩守突擊，堅決售出，使自己能增加利潤，減少損失。

我的工作就是讓郭董覺得他是錯的

2013-1-17  TCW

段行建是鴻海集團最懂得面板產業的大將，當年，他幫鴻海集團總裁郭台銘打造了群創模式，還獲得郭台銘在眾人面前，深深向他一鞠躬。 金融海嘯後，營收僅有新台幣一千六百多億元的群創，演出蛇吞象，合併了奇美電子與統寶光電，一夕，變成營收近五千億元、三倍大規模，躍升全球第三大面板廠。 史上最大規模面板合併案，把段行建推上掌舵者，但是這條船駛得並不平順，連三年面板需求低谷、歐盟反托拉斯鉅額罰款、大股東鴻海與奇美實業理念不合，董事長懸缺，隨後郭台銘另結新歡，大譜鴻夏戀。 二○一二年虧損幅度縮小，也與友達拉開差距，群創光電的營收已贏過台灣所有面板廠加總，顯露國內第一大面板廠的優勢。 二○一三年是群創成立滿十週年，段行建在更名回群創後，首次接受平面媒體獨家專訪，歷經一千一百二十九個日子，三合一（奇美電、群創、統寶光電）整合後，這次他的任務卻是要「證明郭董是錯的」，以下是訪談摘要： 《商業周刊》問（以下簡稱問）：三合一合併後約三年，與當初想說一年半慢了許多，你覺得目前整合成效如何？ 群創光電董事長段行建答（以下簡稱答）：三年整合，老實說是有點慢，但是中間有些story（歷程），讓我們變得比較慢，全球的景氣剛好連續三年都不好，一直到去年比較積極的整合。 這是一個非常非常龐大的（企業），包含料號，新產品開發的流程都不一樣，得分輕重緩急，去年最大的整合就是把我們的產品，TV跟IT的產品在哪一個工廠做最有效率，整合再分配。 二○○五年新成立的群創開始交貨，當時景氣非常不好，郭董派了一個財務到我們公司。莊宏仁（當時群創董事長），他講，一個公司剛起來，一帆風順固然是好事，但是可能是短多長空……，群創三合一後，這件歷史又重演，只是沒料會演了三年，既然演了，就得熬過去。這三年我們也沒有白熬啦！ 今年的目標是，第一，技術品質永遠，第二個是touch（觸控）跟pad（平板），第三個是中小尺寸。 為何不接手，讓董座懸缺三個月？當時股東紛爭，我個人接負擔較大 問：你剛講的story之一就是，公司董事長歷經一百零一天難產，當時你的心情如何，最後又為何決定接手？ 答：做TFT（液晶面板）二十年的人，心情起伏應該不特別大。其實在那段時期，股東跟股東間有一些爭議，讓我們比較分心。那三個月我沒有接的原因是，這公司有大股東，誰要來接？應該是大股東比較有優先權，另外一個就是說，我是以個人身分接董事長，負擔比較大。但後來也是因為經營團隊希望公司能成功的走下去。 問：如果沒有股東之間的紛爭，你應該整合的比較快吧？ 答：算了，我也不怪股東（笑）！是外面對這件事的期望太高，（希望）幾個月、甚至一年（整合好）。當年聯友與達?皉X併，兩家公司加起來不過兩、三百億，我們五千億，這差了快二十倍。 問：過去群創模式是面板小，組裝大，現在則相反，未來的面板要如何維持穩定獲利？會不會有一個新的模式出現？ 答：當時面板小，你拚不過別人，所以你要有一個創新的模式，要做系統，現在面板多，就要把面板變成核心競爭力，我覺得工廠的稼動率是一個最重要的factor（因素），我看內部有非常多的資料……，深深的體會到，過去，有講世界景氣（差）、（競爭者有）政府補貼，這些都是對的，但是我不相信政府的補貼可以長久的激發出有競爭力的企業。其實市場的需求量並沒有比較低，我們的稼動率不高是我們沒有拿到合理的share（市占率），所以如果我們要有合理的share，我們要有好的產品，好的技術，好的品質，外部的條件是次要。 避開中國競爭，不就把敵人養大？我是換個方式，不做被殺價的尺寸 問：群創中國的市占率都是最高，但是去年中國競爭對手瓜分了一成的市占率，你怎麼看待中國對手？ 答：中國集中建八．五代廠，我個人認為這是一個錯誤的決定，因為能做的產品尺寸應該是很有限的，對中國是錯誤，對台灣也許是個商機。 問：的確僅有一個世代廠產品線不齊，但是它可以做局部戰場的破壞者，例如二○一二年出貨量最大的三十二吋殺價戰爭，就被中國競爭者先馳得點？ 答：我不是不跟它競爭，我是換個方法跟他競爭……，我們做三十九吋，與避開三十二吋和三十七吋是有強相關。光一個三十九吋，我們一個月出貨已經超過百萬片，五十吋也超過五十萬片（此兩尺寸已占群創出貨量三分之一），這在市場上，把一個原來沒有的東西，在一年內市占率拉到這麼高，是不簡單的。我們做產品的轉向，讓我們體會到每一個世代廠有它的功能與價值。被破壞也沒有什麼不好，被破壞就是轉型，反而建立市場的新秩序。 問：你避開了不就把敵人養大，不是嗎？ 答：所以啊！你才能體會到我每天都在面對的問題（笑）。我們台灣TFT會有些困難就是養大（敵人），養得太快了。 問：我覺得這是局部戰役的成功，你覺得這真是可以持續的競爭模式？ 答：你剛剛講的很對，這是一個battle（戰役），不是war（戰爭），we win the battle（我們贏了戰役），但是還有一個big war（大戰爭），我常常講我們不能鬆懈，還是要繼續打下去。 小尺寸技術開發，追得上變化？我們隨時保持單位切割出去的打算 問：面板廠雖然現在靠電視翻身，但是移動平台起來，使用平板和大螢幕手機的人已經多於筆電和監視器，面板廠勢必轉發展小尺寸面板，只是小尺寸面板技術比較多又變化快，而且良率低也不賺錢，你們開發技術的速度，跟得上變化嗎？ 答：一個跟不跟得上，還有技術的選擇，像是touch（指觸控面板）技術選擇也很多，也許你技術趕上，兩年後錯誤，沒趕上的反倒占了便宜。其實觸控群創最早做，一般人比較不知道，做很久了，從三、四年前就在做。 問：為何現在做最多的不是群創，而是宸鴻光電？ 答：因為，那個……，群創當年做的比較多，想把這個單位切割出去了，可是在策略方面……，其實這是蘋果造成的，蘋果有時候選的供應商，不一定是大公司，都是小公司，有些成的，有些死了，當時也有找我們，但是……，大公司裡創業的精神比較少。所以（現在）我們隨時保持要把什麼單位切割出去（打算）。 問：你怎麼定義，現在和鴻海與夏普的關係？ 答：我在三合一之後，希望通過管道找夏普合作，二○一○年年底，我就牽了這條線，也見到當時的社長和會長，第一次我介紹一下讓雙方互相認識，因為後來有反托拉斯的案子我就不願意參加。 問：介紹鴻海認識夏普？ 答：對，第一次我去，後來我就沒去。台灣跟日本，未來合作對雙方都有利，這個前提是沒有變，我相信鴻海、夏普和我們之間，還是有多種組合的可能性，鴻夏戀我們讓他戀下去。 問：現在鴻海和堺工廠的配合，感覺就是當年群創的模式，現在看來，新的群創反而變成出海口小、面板廠大，你們怎麼合作？ 答：鴻海、夏普、群創，雖然目前為止，沒有什麼合作的combination（組合），但是將來合作的combination應該是有，例如尺寸，sakai（堺工廠）就只能切幾個尺寸，公司不能只有一個工廠。 郭董因整合慢，才找上夏普？蘋果是主因，事實上我們沒這麼差 問：當初郭董投資夏普的時候，大家都認為是三合一整合太慢，奇美電技術其實也沒想像好，所以轉向投資夏普，外界是這樣看的，實際上是這樣嗎？ 答：我的工作就是他失望。 問：讓誰失望？ 答：讓郭董覺得他的決定basic（本質上）是錯的，我沒這麼差呀！我們很好。 問：技術也沒比較差？ 答：蘋果是他（郭董）重要的客戶，夏普跟蘋果已經有很多合作，當然我想，我們群創在技術上也許比夏普有一點點差 但整體來講，絕對不會太差，這我有信心。 問：技術上可以追得上？ 答：技術上也許有一點點差，但那個差到底夠不夠成一個重大factor！我倒覺得……，所以我們去年電視面板絕對比夏普賣得好。 問：可是他會告訴你說，為何你的iPad和iPhone訂單比例就一直沒上來？ 答：你自己剛剛已經有答案啦，有些客戶，即使你良率做到九○％，你能不能賺錢？你們自己找人算算，我就不要講了。 問：他可能會告訴你說，有能力的人就能把它做到賺錢？ 答：可能，但是一個公司的財務報表，不會告訴你哪個產品賺錢，哪個不能賺錢，很多新聞都說，夏普因為蘋果也停工，你工廠停工六個月就損失多少錢？ 到底說……，那你看嘛！將來這一、兩年內就會有答案，到時候你再來訪問我。 問：所以郭董的如意算盤不見得真的打得好？當初他不是希望藉著投資夏普十代廠，和其他廠也開始合作？ 答：所以我說，你們最好不要訪問我，去訪問郭董。 問：群創今年成立滿十年了，你一直說希望群創變成一個偉大的企業，你所謂偉大企業的定義是什麼？ 答：我也沒有一個清楚的定義，但我相信一個偉大的公司永遠覺得自己有很大成長空間，不管別人怎麼講，心中都得自認六十分，給自己四十分的成長空間。 你所有東西都認為做好，周邊的環境一定會再變化，明天發生什麼事你永遠不知道。今天的科技就是明天被人取代的候選人，科技產業就是這樣。

Ev Williams：關於創業，你所讀的都是錯的

http://www.yicai.com/news/2013/05/2719650.html

1. 相關並非就是因果

Google 是有史以來最成功的公司之一。Google 給它的僱員 20% 的時間自由支配。那麼，這是否就意味著給員工 20% 自由度的做法很棒且可借鑑呢？或者，Google 的成功只是因為 Google 的工程師不管有沒有這 20% 的時間，都能在正確的時間解決正確的問題？我不知道，相信其他人也不知道。

公司並非實驗室的產物，我們也不能在創辦公司這事兒上做統計驗證模擬。在創辦公司的過程中，變數太大且變量太多，並不是加入某個 X 因子，或者按照 ABC 的順序去做就能確保成功的。

另外，「後見之明式偏見」和「證實偏見」的存在，使得任何一種解讀都會帶著這兩種色彩。

另：無論你得到的建議是一手還是二手，都不要盲從。儘管一手資料的情況可能會好點，但其實大部分關於某一成功公司的經驗之談，並非出自於一個真正在裡面工作過的人，不僅有偏見之嫌，很可能其列舉的事實根本就是錯的。

2. 具體情況具體分析

即便某人給出的建議真的不錯，不僅得到一些人的驗證，同時還適用於多種情況，這些建議可能依然不適用於你。你的公司是獨一無二的，其他人的也是。儘管有些好的點子的確對於大部分公司來說是適用的，但是我很難找到一個對於所有公司都適用的點子。

比如，儘管頗受爭議但最普遍的建議：「只僱傭 A 級員工」。這條建議不適用的情況是：你根本雇不到 A 級員工。事實是，很多公司根本請不到 A 級的員工。如果這些公司死守這條法則，你根本就招不到人。這種情況下，你只能去招 B 級的員工，這糟糕透了，但這也並不意味著你就不能成功。刨去領域裡最牛的公司，很多成功的公司的僱員都不全是 A 級別的。

[儘管如此，你還是得讀這些創業建議]

不過如果你領會了我上面所說的，去讀讀一些創業故事和建議也是沒有壞處的，有時甚至是好的。原因有二：

1. 想法

我們需要從外界「輸入」。任何時候都有人在創造做事情的新方式，如果這些人願意將經驗分享出來，這一點真的很棒。這些輸入不僅可以用來解釋你的產品，有時還能幫你找到投資人，甚至會給你提供一個全新的視角和看問題的方式。通過挑選和甄別那些你認為適合自己公司的想法，你可以從他人的經驗中有所收穫。

你應該時刻嘗試新的事，並能從它們中學到新的想法。

2. 靈感

閱讀成功的故事，並不就意味著你能成功，但這些故事能夠激發起你想要成功的慾望。這很重要。這些正面的例子不僅能夠告訴我們什麼是可行的，還能開拓視野，激勵我們更加勤奮、絕不放棄——尤其是在你碰到困難的時候。

在我年輕時，我也只在尋找成功的秘訣。我也會讀一些商業類的書籍，將書中說言付諸實踐。不用說，很多書上說的並不能幫助我解決實際問題，但是閱讀關於 Bill Gates 的書，點亮了我的創業生涯。

因此，當你在閱讀這些你崇拜人的書時，可以收集一下他們睿智的想法和深刻的洞見，自然，它的價值在於你有這麼一個樂於奉獻、創新以及勤奮的燈塔照著你前行，而非真正將他們的方法付諸實踐。

在閱讀這些文章時，記住一下兩點：1. 這可能是錯的。2. 對一部分人來說，它肯定不適用。

【反思】今夜酒店特價浮沉路：曾有一半決策是錯的

http://new.iheima.com/detail/2013/1207/56946.html

2011年9月今夜上線App Store，黑馬本色乍現，當天拿下「旅行類」排行榜第一，次日沖上總應用排行榜單第二名，第三天便收穫10萬用戶。這個號稱晚上6點後在手機上賣特價房的應用，在誕生之初就獲得了不少關注與支持。不久就拿到了君信資本2000萬元的天使投資。然而今年年初，今夜就從位於上海市中心中山公園附近的整套現代化辦公區撤退到了淞虹路(近虹橋機場)上一個破舊的辦公園區內，租金也由此從13萬減少到3萬。對於現在的任鑫來說，這兩年來最讓他記憶深刻的不是從市中心搬家到連亞馬遜都不支持貨到付款的城鄉接合部;不是兩個創始人一年半多沒有拿工資，儲蓄將盡的危險;也不是移動「輕創業」變得越來越重，難以在下輪融資時講出一個好故事的失落。他記憶最深刻的畫面是，公司決策失誤導致開支需要全面緊縮，降薪的決定迫使一部分老員工離職。任鑫表示：「做為創業者，我感觸特別深刻，因為我知道這個令人難過的畫面是我決策上的失誤所導致的。」i黑馬將此文分享給大家，希望對大家有所幫助。

兩年前，當巨頭一邊橫亙在中國互聯網的各個入口，一邊窺覬著移動互聯網的一舉一動時，一批躊躇滿志的創業者帶著無限希望衝進了移動互聯一片新的戰地。兩年後，曾經的藍海早已成為紅海。

宏觀上看， 國內移動互聯網的飛速發展使得中國首次站在了世界科技趨勢的前沿地帶，然而細細一數，這股浩浩蕩蕩的移動潮流中，大浪淘沙所剩下的公司並不多，留下後活得風光的公司更是少之又少。

趁著那一波大潮起來的今夜酒店特價(以下簡稱為「今夜」)也走過一段彎路。

2011年9月，今夜上線App Store，當天拿下「旅行類」排行榜第一，次日沖上總應用排行榜單第二名，第三天便收穫10萬用戶。這個號稱晚上6點後在手機上賣特價房的應用，在誕生之初就獲得了不少關注與支持。

今夜創始人任鑫告訴騰訊科技：「2011年是一個資本大年，拿錢很好拿。上線沒多久，一週內就見了17個一線風投，包括紅杉資本等。我們談判的態度也比較強硬，要求一週之內出TS，一個月內到Bridge Loan。」最後，今夜拿到了君信資本2000萬元的天使投資。

然而今年年初，今夜就從位於上海市中心中山公園附近的整套現代化辦公區撤退到了淞虹路(近虹橋機場)上一個破舊的辦公園區內，租金也由此從13萬減少到3萬。對於現在的任鑫來說，這兩年來最讓他記憶深刻的不是從市中心搬家到連亞馬遜都不支持貨到付款的城鄉接合部;不是兩個創始人一年半多沒有拿工資，儲蓄將盡的危險;也不是移動「輕創業」變得越來越重，難以在下輪融資時講出一個好故事的失落。

他記憶最深刻的畫面是，公司決策失誤導致開支需要全面緊縮，降薪的決定迫使一部分老員工離職。任鑫表示：「做為創業者，我感觸特別深刻，因為我知道這個令人難過的畫面是我決策上的失誤所導致的。」

創業之初的兩個錯誤決策

2011年10月，經過上線風光後的今夜就受到了來自攜程的全面打壓，攜程表態：任何與今夜合作的酒店都將直接下架攜程。

11月，任鑫在北京召開了一場媒體發佈會，邀請到錦江集團CEO、前莫泰CEO等上海200多家酒店高層到場助陣，一方面顯示今夜與酒店的關係過硬，以此回擊來自攜程的打壓;另一方面則向媒體哭訴。

但是，據任鑫回憶說，當時的這些「哭訴」並沒有什麼實際的作用。所有來自科技、財經媒體包括資本圈的關注也都只是浮於表面的繁華。

而面對來自攜程的打壓，今夜自身的兩大決策失誤讓自身的局面更加危急。

首先是「每個城市只做10家精選酒店」的想法。任鑫說：「創業之初，一直是表面風光，但實際業務做得很差。」

今夜初期學習的是美國紅極一時的Hotel Tonight。HT在美國每個城市只做3家酒店。這種精品酒店模式可確保每個酒店都能獲得大量的訂單，從而加強話語權。

然而，這個想法忽略了中美文化間的兩個重要差距。美國近80%都是品牌深入人心的連鎖店，用戶更容易感知到打折力度;而在中國，像如家和7天這樣的連鎖店不到20% ，單體酒店居多，在消費者不熟悉的情況下，巨大的折扣力度反而會引起懷疑心理。

最糟糕的是，在攜程的兇猛打壓下，2011年10月以後，今夜在每個城市只剩下了3-4家酒店可供用戶選擇。

此外，這個想法還忽略了交通的差距。美國的汽車普及度高，在強大的價格因素刺激下，用戶很容易就開著車去到較遠的地方住酒店，尤其在地域廣闊的西部和中部地區;然而在中國，並非人人有車，即使有車，大城市的堵車現象也扼殺了多數用戶去住低價酒店的衝動。

顯然，用戶更在乎自己身邊有什麼熟悉的酒店，並且期望一個更多樣化的比對範圍。

其次是堅持只做手機支付。任鑫告訴騰訊科技，從當時的後台監控數據可以看到：每20個選擇手機支付的用戶中，有19個支付失敗。

上線以後2個月，今夜一直在糾結是不是支付平台的問題，不斷地與各個支付平台談合作，但是最後發現，是用戶不習慣在手機上直接支付。

「剛開始的那幾個月。每天十幾萬的訪問量，成功支付的訂單不到10個。」任鑫表示。

從「輕模式」轉向「重模式」

2011年末，任鑫與另一位創始人鄭海平決定全力調整創業策略，果斷放棄精品酒店路線和手機支付策略。這就意味著，今夜要從一個酷炫的移動互聯網「輕模式」向一個枯燥繁重的傳統行業「重模式」轉移。

為此，今夜開始增加更多合作酒店。

「我們發現，很多用戶不放心6點以後再訂房，寧願先定一個房間然後到晚上搶到更便宜的房間後再換過去。」任鑫表示。

於是，今夜在2011年末和藝龍談合作。並在2012年3月招募了一支十幾人的銷售團隊。

據悉，今夜與藝龍共同分享的酒店資源有3萬多家，這些酒店支持全天賣房，價錢跟藝龍基本持平，但新用戶可以獲得今夜30+10元的返券。

雙方採取訂單分成的操作模式，超過一半的利潤會落到今夜手中，訂單最終歸屬藝龍。對於藝龍來說，集合小應用的訂單量能夠再酒店方面獲得可以抗衡攜程的話語權。

至於今夜的特色，也就是晚上6點以後推出的特價房，主要針對一，二線城市。今夜銷售團隊掌握有大約3000家酒店的資源，每天能夠準點開始賣房的有1000多家，每單今夜平均可盈利25元。

調整了整個賣房模式以後，從2012年4月起的半年內，今夜保持了每週8.6%的訂單增長率。

這讓今夜看到了自給自足的發展勢頭。

2012年國慶，訂單大量湧入。由於今夜採取後台運營的外包策略，導致成個訂單流程癱瘓，許多用戶在下單後要等待30分鐘才能收到確認短信。

任鑫研究後發現，國內的酒店信息化程度相對較低，對於酒店應用來說想要提供更好的用戶體驗，就必須要投入更多的人力去落實好每一個信息環節的確認。

於是，國慶「危機」後，今夜開始了為期6個月的自建後台運營團隊之路。

房控團隊負責在用戶預定時打電話確認酒店是否有房;訂單執行團隊在用戶支付後確保與酒店的交流暢通;客服團隊以及訂單結算團隊等等。

因此，今夜員工數從一開始的30人，一路飆升到了100多人，其中大部分的員工都是後台運營人員。

未來將嚴控錯誤成本

目前，今夜的用戶規模在700萬左右，每天的訂單數目近2000，年收益在千萬元。

今夜如今的業務模式越來越」重「，但這種」重「模式一方面不容易獲得下一輪融資，另一方面，對於許多抱著移動互聯網好玩有趣的心態而加入創業的員工來說，耐心在不斷減弱，未來很有可能會有一波離職潮。

為此，任鑫總結了兩年的創業經驗，第一條是作為初創公司還是要保持低調，用戶和產品為先;第二條是想法執行和產品研發前，要先做市場測試。

「今夜的模式越來越像苦逼的電商」，除了看得到的全面緊縮開支，任鑫坦言自己最近一直在看《精益創業》，他坦承，「兩年來，自己的決策一半都是錯誤的，未來，我也不可能避免錯誤，但是我能做到的是，儘量減少錯誤的成本。原本一個失誤燒掉1000萬，現在我希望損失幾萬塊就能夠回頭。」

任鑫要求團隊投入做產品前，先搞清楚市場的需求。比如說，今夜希望向UGC(用戶產生內容)靠攏，團隊先利用微信、微博等進行測試，嘗試用戶是否此類意願，得到肯定的答案後再進行產品的研發和推廣。

有感「你所知道的都是錯的」2014-3-12 Cindy 信璞上海

http://blog.sina.com.cn/s/blog_a3453d220101gfah.html

思考的碎片---20140406 我的預測和推演都是錯的 Pune的碎片哥

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6a54e96a0101g3h7.html

思考的碎片---20140406 我的預測和推演都是錯的

我的預測和推演都是錯的。

這個和實施無關，無關於預測是否先驗。無關乎推演是否證偽。

我表達的意思是我預測和推演，對我個人只是一個check point 或者 water mark 而已。

總要的商業邏輯和自檢標誌。

防止自我催眠。

在我的世界裡只有兩種情況可以預測證券市場的未來

1.神

2.類似Soros這樣的推動世界趨向他的目標。

類似98年東南亞金融危機的玩法，先做空標的 持有頭寸然後用輿論和媒體推波助瀾。

換句話說這是另一鐘操縱，就是推動潮流向有利於這自己的方向發展。

有點類似通過預測 用資金和輿論自我強化達到特定目標。

說實話很類似大眾催眠和行為操控。

之間區別很微妙 我只能描述到這個程度。

除了以上兩種情況，任何預測都是跳大神。

上週和郭博聊天

說到一個情況，週期性 本身是可以預見，但是轉折點很難預測準確時點。

我後來的思考是可以用行業經驗 生活經驗 無限的逼近轉折點。

很類似極限的概念，1.無限接近2.和極限始終有一個差異。

這是假設主觀不影響客觀。（撇除反身性）

債王：市場預期是錯的 美國利率今年將繼續走低

來源: http://wallstreetcn.com/node/212712

2015年1月和2015年1月看起來很像。美國經濟正在好轉，失業率一直下降，美聯儲已經開始準備收緊貨幣政策。

大多數債券市場專家認為，這意味著美國利率要擡頭，尤其是考慮到利率30年來一直在下降。

但Jeff Gundlach與大多數債券市場專家意見不同。

一年前的1月，DoubleLine基金負責人、有著“債券之王稱號”的Gundlach與大眾持相反觀點，正確的預測到了利率將會下降。

Gundlach在接受《巴倫周刊》采訪時再次與公眾持相反意見，認為利率可能會低於我們的預期很長一段時間。

彭博社的調查中值顯示，美國10年期國債收益率將於2015年年底達到3.24%。Gundlach認為，如果油價繼續下跌(例如跌至40美元一桶），10年期美國國債收益率可能從2014年的2.17%降至1.38%，為2012年來最低水平。Gundlach認為，2015年和2016年，美國GDP增長可能不及3%，因為美元走強損害了出口商，而石油價格下降給能源行業帶來通縮、削減開支、減少雇員的壓力。

因歐洲和日本的國債收益率大多低於美國的國債收益率，而歐洲和日本的經濟前景也不如美國，海外投資者大量湧入美國債市。

Gundlach表示，

每個人都在擔心，當美聯儲結束QE後，債市會發生什麽。答案就是，海外投資者的購買輕易取代了政府的購買，對市場提供了支持。而美國繼續的走強將會使得美國債券更具吸引力，海外投資者不僅僅可以獲得更高的利率，還能從貨幣轉換中獲利。

Gundlach指出，歐元區在未來還將遇到麻煩，歐洲人“明顯失去信心並感到害怕”，這就是為什麽德國國債的收益率為負數。

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陳天橋：其實世界上沒有做錯的事情，永遠是時間不恰當

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1219/160421.shtml

本文由投資人說（微信ID:touzirenshuo）授權i黑馬發布，作者陳天橋。

題圖：盛大集團創辦人、董事長兼首席執行官 陳天橋先生

1、創業之初

在我很年輕的時候，從來沒想過會成為一個商人，我原以為自己會是一個很好的公務員，而當我進入到國營企業以後，才發現自己更適合市場經濟的環境，希望去廝殺和面對困難。

於是，我選擇了辭職，而當我從陸家嘴集團辭職的時候，走之前有人留我，告訴我單位快要分房子了，建議自己等拿了房子再走。當時我畢業才三四年，就有房子分給我，應該說是很幸運的了。但我回過頭又一想，難道我這輩子，自己還掙不了一棟房子嗎？

當時，直覺告訴我互聯網是非常有前途的。以往的工作經驗讓我覺得，一個公司要贏利需要的是資金流和物流，而物流是比資金流更難解決的問題。那麽在互聯網中，電話線就是物流，數碼娛樂產品可以通過它來運輸，這樣我就確定了自己的創業方向。

當時我們的員工只有5個人，我扛著自制的招聘板搭火車去南京大學招人，說我們的夢想是要成為互聯網領域的「迪士尼」，大家都不相信。而我的朋友瞿海濱到我這邊兒看了一眼，第二天就背著包過來上班了，他在一個禮拜之內把他公司的股份全部賣光了，但當時他並沒有讓我給他承諾什麽東西，甚至連股份都沒有談。

隨後，我們拿到了中華網300萬美元的投資，員工的數量也迅速擴大到50人，分成四個事業部，我稱為這是對互動娛樂產業的「一魚四吃」（「一魚四吃」是指圍繞著一個品牌，運作包括動畫、書籍、遊戲等諸多周邊產業）。這樣既可以帶來投資方所需要的瀏覽量，又不會離網絡遊戲社區很遙遠。

一年後，我發現「一魚四吃」這個概念還是太模糊了，所以自己決定放棄原來的四個事業部的劃分，集中所有資源和精力投入到網絡遊戲的經營中。後來，我們就把韓國的《傳奇》拿了回來，然後興奮地向投資方說，這是一個非常好的商業領域，我們認為到年底不但能賺錢而且能賺大錢。但當時投資方覺得，我們在講一個神話，他說：你可以一個人走，但我們不陪你走。

於是，我自己買了傳奇，30萬美元是盛大最後的家底兒，給韓國人支付完了版權費後，盛大剩下的錢僅能維持一個月的運轉。

現在回過頭來看，在創業初期，第一階段最重要的是專註，當你認準一個方向的時候，務必全力以赴，只有專註的企業才能成功，多元化的企業可以存活，但是很難成功。其次重要的是節奏，這就是我對經營企業理解的精髓。

當時沒有後援了，我的心理壓力非常大，最後決定背水一戰。

在人員調整上，我首先把五十人的公司裁成二十人，最早的那批人全部留下來，但他們只能拿八折的工資。接著就是商業合作的協調，我們就拿著與韓國方面簽訂的合約，找到了浪潮、戴爾，告訴他們我要運作韓國人的遊戲，申請試用機器兩個月。然後，我們拿著服務器的合約，以同樣的方式找到中國電信談，他們給了盛大兩個月的免費測試期的帶寬。最後我們又拿著這些合同，讓單機遊戲分銷商上海育碧同意了代銷盛大遊戲點卡，分成33％。

幾個月後，《傳奇》盈利了，事實上我們是行業里第一批盈利的公司。那時候做遊戲的代理商也很多，但我們的核心競爭力就在於及時地提供高質量的服務，當時有些遊戲代理商，15塊錢把碟子賣給你，就什麽都不管了。

但是盛大一開始有了收益，馬上花500萬設立了Call Centre（電話中心），受理玩家的投訴。再比如說我們的E-sales（網上銷售）模式，我們的密碼保護系統，這在當時的電玩業是很少見的，玩家覺得，終於把他們當人看了。憑借這些，當互聯網泡沫破裂時我們依然在賺錢，同時也獲得了更多人的認可並贏得了VC的投資。

2004年5月13日，盛大在納斯達克上市。此時中國概念股遭遇寒流，我在上市前的24小時之內備受煎熬，沒有合眼。但最終我還是決定下調發行價，將每股13美元下調到11美元，並減小了50％的上市規模。公司就這一筆要損失兩千萬美金。因為在我看來，上了市以後以我們每個季度百分之二十幾的增長率，肯定很快就可以獲得投資者的認可。

盛大半年內，上市、發計報、融資、收購……最重要的就是對節奏的把握，是我們手里有錢才有談判權。如果這過程中沒有踏準任何一步，我們都將會落入萬丈深淵。

2、風險與誘惑

現在回想起來，2001年之前盛大幾乎每天都有可能死去；2002年盛大每個月都有可能死去；進入到2003年盛大每個季度都有可能死去。我一年里承擔了別人十年的風險，因為我們的產業是前所未有的東西，是與中國傳統文化相抵觸的，其中的壓力可想而知。

總的來說，有四種風險，或許今天的創業者也還在面臨同樣的問題：

1）、技術風險。比如黑客攻擊等，這對於任何一個網絡型的公司來說都是不可避免的。

2）、惡性競爭的風險。我們的競爭對手曾經舉報盛大偷稅漏稅，還有人舉報我們使用盜版軟件。於是我就得陪著檢查人員，到機房、到倉庫，把我們上百張正版的license(授權書)一張一張地點給他們看。

3）、政策風險。網絡是個新興的行業，很多地方還有待國家政策的規範。

4）、社會風險，也就是道德的風險。有些青少年玩遊戲上了癮，憤怒的家長和社會輿論也會把板子打到我們頭上來。盛大專門發行過一張青少年限時卡，希望經銷商賣給十八歲以下的青少年限時卡，到了半夜十二點就把小孩子趕下網。

隨著盛大自主研發的遊戲聲名鵲起，一家臺灣公司找到我，要求用150萬美金購買其中一款遊戲在臺灣的代理權。最後我拒絕了，因為沒把握。

遊戲是一種文化產品，臺灣雖然跟中華文化同文同種，但畢竟存在差異，大陸以外的市場盛大要麽不做，要做就要贏。這就好像一條領帶雖小，但要是不合適，可能你身上的襯衫、皮鞋都要換掉。

我不想為了一條領帶把一身衣服都換掉，同樣的，我不能為了區區150萬美金，把盛大的通盤計劃給打亂了。盛大是一家保守的公司，雖然公司在關鍵的幾步都邁得異常大膽，但在邁步之前，我們卻是慎之又慎。

3、三次轉型

盛大的幸運和不幸是共通的，網絡遊戲這一新興領域，機會多，雷區也多，很多時候，盛大都處在暗流的中心，稍有不慎，便是全盤皆輸。

而且我的內心是有家國天下的情懷，網遊承載不了我的夢想。我每年上交國家利稅有1個億，如果這是在鋼鐵行業或者汽車業，一定會被當成大企業的典範而大加宣傳，而我卻不得不小心謹慎地收旗放簾，不敢對外多說一句話，所以轉型是早就在計劃之中的事情。

轉型唯一的問題就是方向問題。方向是雷達，越是大企業就越是要小心，無論如何充分地討論方向都不為過。盛大有三次非常大的轉型：

第一次是2001年，盛大確立的規則是：遊戲按時間收費，在網吧抵達玩家，靠點卡和線上銷售系統實現支付。

第二次是2005年，盛大改變的規則是：遊戲不再只按時間收費，也可以按道具收費。這再一次成為中國網遊業所遵守的規則，按道具收費的方式成為玩家最歡迎的方式。

第三次是2007年，盛大的新規則是：開放自己的運營平臺，歡迎所有第三方遊戲開發商把自己的產品拿給盛大運營。並且，鼓勵創業，把研發者當做夥伴，與其分成。2009年，巨人、金山、騰訊等大公司響應，開放漸成氣候。

通過這些經驗，我發現：雖然轉型中會遇到很多問題，但只要方向準確，所有的問題並不是轉型產生的問題，而是轉型不徹底產生的問題。盛大在商業模式轉型的過程中，遭到同行的反對、輿論的指責，甚至被華爾街認為無藥可救。

但是我們堅持下來，並且實現了在之後的九個季度連續兩位數的增長。只要你有經驗，有數據，有邏輯，同時有義無反顧的決心，充分抓住機會，就一定能夠成功地度過轉型期。

這些嘗試有些未盡人意，比方說以盛大盒子為中心的家庭戰略，其實就是現在企業都想要做的生態，可我們的激進之處在於：盛大在一個錯誤的時間，啟用了一支尚未準備好的團隊，在超前的階段，去執行一個正確的任務。

4、自我反思

盛大這段經歷讓我得以成長，也得以反思，事後我總結了三點：

1）、就是個人的堅持。熟悉我的人知道，我並不是特別喜歡錢的人。我之所以拼命掙錢，就是為了證明自己的價值。當我們的財務跟我報告說，公司一天的收入超過了100萬，而那個時候我們只有100個人不到。這突然之間就好像是一種刺激，或者是警鈴：我到底想幹什麽?我現在在幹什麽?因為100萬這個數字足以讓我安於現狀了。

當時我只有三十歲左右，所以急需要有一個人來鞭策我，來讓我們每天去反省和思考，就像唐僧西天取經一樣，到了女兒國，有美女有金錢，你是選擇住下來還是選擇繼續往西天?我們希望有人在邊上不斷督促說：你應該繼續往你取經的地方去，這才是你的理想。

這種誘惑力太強烈，我可以隨時隨地說：你來給我們做CEO吧，那我就變股東了，一句話就能把自己給解脫出來了。但我的個性不希望在一個轉型過程當中把巨大的挑子往這一扔，然後說：我去享福去了。這種事情不是我這個人所為。

2）、就是員工的發展。對我來說，最不容易的事情，是在現代企業制度管理下，看著別人把自己某下屬企業的經營做差了，而沒有再親自跳進去做CEO。因為我知道，如果我這麽做了，他們的信心就被抹殺了。我不需要告訴每個人的未來在何處，我只給他們創造一個能夠自己掌握未來的空間。

這其實是更高等級的事情，不但要滿足員工的需求，還要讓他們實現自我價值。比如，《征途》最初從盛大挖人的時候，我是有意見的。後來一看《征途》做得這麽好，我沒法對史玉柱有意見了。我對公司的人說，這些人留在盛大能做出一款這麽高在線人數的遊戲嗎？做不到，既然做不到，那人家走就沒錯。

3）、做企業難的不是「爆發」，而是做百年老店。在中國，十年、二十年仍能保持成功的企業已經很少了。這里最關鍵的就是如何圍繞核心優勢進行戰略布局：首先，企業的理想是什麽？其次，圍繞這個理想如何布局？最後，布局後如何執行，如何利用外部資源加快落實。在中國做企業應該是幸運的。韓國那麽小的面積都能有三星這樣的大公司，中國應該有更大、更成功的企業。

許多年前，我看到一個記者在報道盛大的時候，引用了一個印第安語，「如果我們走得太快，停一停，讓靈魂跟上來」。我覺得它不僅適用於盛大，也適用於整個現在快速發展的中國。就是當我們的經濟飛速發展的時候，我們常常會覺得靈魂稍微滯後了一點，但是一個沒有真正靈魂的企業，實際上不能夠維持這樣的一種發展速度。

其實世界上沒有做錯的事情，永遠是時間。不要回頭看，惋惜自己喪失了多少機遇，也不要覺得自己當下尷尬，羨慕下一代的機遇，任何時候都有機會，關鍵是我們能否把握當下。

羅振宇：你們想的，都是錯的

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0310/161788.shtml

本文由闌夕（微信ID: techread）授權i黑馬發布，作者闌夕。

2008年，羅振宇剛從央視辭職未久，就被吳曉波請到第一財經組織的《激蕩三十年》的紀錄片項目里，要在短短三個月的時間里，將中國改革開放三十年的記憶錄入膠片，致敬這個國家的複蘇和市場的勝利。

讓整支團隊都苦悶不堪的問題在於，吳曉波在其原著《激蕩三十年》里所寫的企業家和政治家們，到了2008年時都「無不顯赫鮮亮」，要在這麽短的時間里全部完成預約和采訪，幾乎是一個不可如願的任務。

最後的解決方案，是羅振宇在會議室里「腦中一亮」，他提議放棄采訪當事人的念頭，轉而采訪和他們有過交集的人物，比如在談論柳傳誌的篇章，就可以從直接和柳傳誌有過深聊的數十名資深記者里挑選合適對象，讓他們以旁觀者和親歷者的角度投射柳傳誌的輪廓，「甚至在可以采訪到本人時，我們也堅決繞開。」

吳曉波後來說，「羅振宇方法」拯救了編導組，「它把攔在眼前的約訪難題都變成了馬其諾防線，一旦迂過，豁然一馬平川，所有的訪談全都在兩個多月的時間里完成，並在節目播出之後，抱回了國內幾乎所有的新聞紀錄片大獎。」

* 2008年，《激蕩三十年》的紀錄片編導組

對於羅振宇而言，這段插曲或許是他在成為自由人以來的近十年生涯中不甚重要的一場協作，距離他真正開始憑借《羅輯思維》兌現價值也還有些時日，然而這種絕不循規蹈矩的機智和難逃爭議是非的創造，從此就如燙入皮膚的烙印，黏在了羅振宇其人其事的肌體上，讓他永遠都在演繹斬斷枷鎖的劇情，一次又一次的和舊的秩序做出決斷。

而在點燃火種的過程中，羅振宇也在向過去的自己告別，包括那些他自己都曾堅信不疑的理論框架，都在流動的趨勢變化之下快速陳腐、化作齏粉，從知識脫口秀到微信自媒體，從社群經濟到內容電商，從「羅輯思維」到「得到」，他所兌現價值的途徑，始終都如一條不死不休的解構與重塑之路，而在每一個浪花拍岸時，他也都是隊列中排序最前的那一個身影。

他就像是那個質疑「兩點之間，直線最短」的聰明人，總是做出把紙張提起來對折使得兩點直接相撞的舉動，在不同的判斷體系里，他的作為會得到迥異的評價結論，只是今時今日的羅振宇，既不是課堂里的學生，也不是企業里的職員，他精準踐行了自己多年以來竭力鼓吹的生存方式：不由他人帶路，只為自己負責。

「我們團隊不在乎所謂的‘招黑體質’，不是因為我們內心強大，而是只有市場才有資格給你打分。」在位於郎園Vintage的辦公室里，早於這幾天刷屏的那場「一件小事」溝通會，我和羅振宇彼此交換了對於內容產業的一些意見，他也相當坦誠的棄用了諸如「認知叠代」或是「人格躍遷」這些演講辭令，將創業四年以來的甘苦得失和對新一輪浪潮的悉心籌備，都滴水不漏的傾倒了出來。

在武俠小說里，武林豪俠若是如此公開展示完整的劍譜，要麽是將金盆洗手隱退江湖，要麽是就沒想著讓在座者活著回去，而羅振宇既沒有退休的意思，也不太可能在門外藏著刀斧手，那麽僅剩的解釋，就是他已在這場舍命狂奔的遊戲里再次構思好了進化和闖關的思路，迄今為止的全部存檔也就再無保密的必要。

見山而疑是否是山，見水則慮是否是水，答案紛呈，各在人心。

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「分科治學是知識流通的過去，但它不見得會是未來，而創造從未誕生在保守的頭腦里面。」

身為日本近代最為出色的管理學家之一的大前研一曾說，他在中國的一間書店，看到一本題為《西方百部管理經典》的圖書，以區區兩百多頁的篇幅試圖濃縮整個管理學論的摘要拼湊成冊，急功近利得令其驚嘆：「匆匆忙忙的只想在五年之內就趕上日本花了五十年所學的，這正是中國打算做的。」

這種穿越時空的震耳批判，同時也扣在了中國互聯網日漸興起的「知識經濟」的頭頂，而羅振宇及其團隊在享受著這個行業領軍人物的地位之後，則又不得不扛下了分量最足的那些刀山劍樹。

從《羅輯思維》開始招收付費會員組建準入制意圖明顯的社群伊始，直到以資深商業記者李翔為代表的「得到」作者賣出千萬級人民幣的內容商品，羅振宇一直以來都在劇烈沖擊傳統觀念的固有認識，他將無法作偽的貨幣作為工具，洗刷人們對於「何為價值」的陳舊判斷，並又吸引著猛烈的火力，又被追以「價值為何」的責問。

憑什麽諾貝爾經濟學獎得主保羅·克魯格曼所著的《經濟學原理》只要70塊錢不到，而比特幣的大炒家李笑來卻可以將《通往財富自由》的數字專欄定價到200塊錢？後者的價值真的是前者的三倍之多嗎？

這是一個標準的鄙視鏈設問，與之相似的還有之前盛傳的一則故事：

中國科學院院士張傑曾在一次出差時在候機區邂逅層層疊疊的舉著「張傑」名牌的年輕男女，他以為科學家的地位突然提高了，竟然都有粉絲了，結果發現這群人是在給流行歌手張傑接機，於是科學家張傑自嘲的在滿是自己名字的歡聲雷動中蹭了一張照片，默默打車離開。

* 科學家張傑，和他身後的歌手張傑的粉絲

在政治正確的語境中，哀嘆知識的沒落和雕零永遠市場長存，尤其是在經過樹靶瞄準之後——比如以明星藝人的收入，來對比高校教授的工資——極易產生醜富憐貧式的憤慨。

若是承認內容付費的獨立性——也就是說，不將粉絲供養視為它的重要成分——那麽和羅振宇處於同一座山脈里的所有掘金者都必須要考慮到如何實現商業正常化的效果，而不是在近乎於宗教式的揣度中含糊不清。

在羅振宇這里，他對於「得到」的作用定義，是將「知識產品化」的一間便利店，產品固然有著好壞之分，但它是否合乎用戶心意，取決於場景的匹配程度，就像百達翡麗的機械表必然工藝舉世無雙，但是顧客如果只是想要挑選一款可以讓他今年夏天下水遊泳的手表，那麽可能一塊防水性能足夠的深圳產電子表就已經可以滿足他的需求了。

羅振宇認為計較知識的含金量只會陷入無窮盡的循環悖論，「學習的本質就是反人性的，不同的人有著不同的克服方式，而商業的存在理由，就是按需提供商品。」

換句話說，知識本身的成就可以排列座次，愛因斯坦發表在《物理年鑒》上的論文《論動體的電動力學》對於科學業界的貢獻一定要比少年兒童出版社編輯發行的《十萬個為什麽》高出好幾萬倍，「但是你要讓一個普通人對科學萌生興趣，是應該給他讀《論動體的電動力學》呢，還是讓他讀《十萬個為什麽》？」

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「這個時代，需要產生符合碎片環境的學習方式。」

說出這句話時，羅振宇完全沒有遮掩他時常自居的「商人」角色，他未必真心喜歡這種個人時間被數字生態切割得七零八散的生活方式，卻以識時務者的反射性配合這個時代，把「得到」推向了風卷殘雲的雷暴中心。

與其說碎片化的反義詞是整體化，不如說是結構化或是集中化，在劉易斯·芒福德看來，這是技術和文明之間的永恒沖突，工業時代的偉大發明其實不是蒸汽機，而是時鐘，後者為人類賦予了精確測量時間的能力，同時也讓人跌入了這個可以無限細分的陷阱里。

「1850年之前，交通和通信方面的困難成了天然的過濾器。人們接收到的外界信息不會超過他們的處理能力。現在這種過濾器沒有了，人們收到的外界信息越來越多，過日子的韻律被打斷了。」

當教徒可以經由《聖經》的印刷品感知上帝的時候，他也就被削弱了前往教堂親歷神父傳道的欲望，當電話鈴聲不受主人約束的隨時可以在書房里響起，工作和生活的連貫也就從此變得昂貴起來，早在八十多年前，劉易斯·芒福德就憂心忡忡的告誡社會，警惕這種臣服於精密機器的可能性。

如果讓身為央視《對話》欄目制片人的羅振宇采訪身為《羅輯思維》創始人的羅振宇，前者一定會向後者拋出來自知識分子的質疑：為何選擇順應這個世界滑向糟糕的邊緣？而後者的回答則理應是：只有這麽做，才能讓世界不致於變得更加糟糕。

2015年年底，「得到」App上線，這款產品的初生面目，就像一本精美輕盈的雜誌，橫跨媒體和出版兩端，負責減輕知識傳遞的厚度。當時的一項重點工作，是找到合適的編輯，去將已購入版權的重部頭圖書「擠掉水分」，提煉出兩萬字以內的「幹貨版」，並以相對低廉的價格吸引用戶掏錢購買。

這個時期的「得到」，代表羅振宇「還沒有想明白」的過渡階段，同時期的他，還在嘗試牽手Papi醬、胡辛束等「網紅」，把投資也列進了公司的經營範疇。打破不溫不火的僵局的，是羅振宇的一場主動斷臂求生：他意識到這種膨脹對於專註的傷害，以及公司依然處於創業季節的事實。

於是，公司清退所有投資項目，「得到」也進入回爐重造的計劃。

簡而言之，羅振宇的反思在於，他是否陷入了向用戶提供一匹更快的馬的局限當中，把優秀的圖書變成語音、變成幹貨、變成短文，的確是對碎片化環境的一輪生理適應，然而用戶對於知識的渴求——或者說「得到」可以在這個市場上供應的服務——是不是只有這種形式創新？

到了這個時候，羅振宇終於察覺，他遺漏了傳統知識販賣產業中除了媒體和出版之外的第三塊大陸：教育。

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「如果你接下來要開設一所大學，你該從哪一步開始做起？」

問完之後，羅振宇自己緊接著回答了這個問題：「一定是先從找老師開始，你能找到多好的老師，決定了你的大學的起點能有多高。」

以約翰·霍普金斯大學為例，這所學府首創「研究型大學」的風潮，哈佛大學、耶魯大學、普林斯頓大學均受其影響極深，其首任校長丹尼爾·吉爾曼認為「大學的榮譽來自教師和學者的品質，而不應該取決於人數和使用的建築物」，而他和他的繼任者的專職工作，就是不擇手段的為大學尋找優秀的教授，有了這些人的加入，也就解決了生源的數量和質量。

這也奠定了美國私立大學的運作模式，在頗具儀式感的跨代傳承之外，它的目標就是盡可能的籠絡頂尖教育資源，然後心安理得的收取高昂的學費，交付萃取之後的精華知識。拋開修飾不論，其實就是生意。

* 羅振宇已經習慣了立領襯衫和窄腿褲的穿衣選擇

在羅振宇看來，在信息充裕的互聯網雨林中付錢購買知識，必然涉及交易本身的獨特性，在閱讀、聆聽、觀看的切換之外，交付知識的「人」才是四兩撥千斤的道具。

也就是說，在對媒體和出版進行改造之後，再將教育的環節融合進來，這才組成了「知識經濟」的在線模式，相比寄生於智能手機的自媒體、更叠發行渠道的電子書和開放學術資源的公開課（MOOC），「得到」輕取三者之長，卻造出了一艘似新非新的「忒修斯之船」。

《李翔的商業內參》是驗證這套方法論的第一位實驗品，也是「得到」在知識產品的供給層面真正意義上的第一款付費人格，它在冷啟動之後的廣受歡迎——僅是營收規模就已前無古人——為羅振宇餵下了一顆定心丸。

羅振宇曾將《羅輯思維》的付費社群描述為「愛的供養」，從四年前開始，他就小心翼翼卻又執著不悔的測試一種可能性：一款互聯網產品可以通過只為付費用戶服務也能實現高速增長和獲得可觀利潤。這本應是商業的常識，卻淪陷於免費邏輯的摧城拔寨，而在現在，歷史的鐘擺似乎又蕩回了熟悉的另一側。

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「付費這件習慣的養成，就像是第一次吃螃蟹，蘸著醬油和醋的第一口下去了，後面就會自然的上癮。」

免費用戶很難在「得到」里獲得良好的體驗，他們甚至難以感受到友善的對待，在宣布《羅輯思維》只在「得到」中以音頻形式播出且支持免費訂閱之後，如果一個沒有在「得到」里有過消費記錄——哪怕只花過一塊錢——的用戶，他也無法激活《羅輯思維》的收聽權限。

這未嘗不是一種奇貨可居的引導，用阿蘭·德波頓的話來說，社會屬性和私有產權，讓大多數人終其一生都難逃對於身份的渴慕、對於權力的崇拜和對於知識的要求：

「人類對自身價值的判斷有一種與生俱來的不確定性——我們對自己的認識在很大程度上取決於他人對我們的看法。我們的自我感覺和自我認同完全受制於周圍的人對我們的評價。」

於是，消費主義順理成章的登堂入室，成為幫助大眾緩解焦慮的心理按摩師，中產階級之所以迷戀貼有品牌標簽的生活方式——從Cherry的機械鍵盤，到Givenchy的口紅，從馬爾代夫的度假套餐，到百老匯的演出門票，從兌換里程的航空服務，到星級酒店的會員資格——無一不是借助財富的消耗交易體驗的滿足。

所以中產階級素來也是飽受嘲諷的對象，他們是商業營銷的應聲蟲，是上流社會的門外漢，也是不求甚解的理論家，只是誰也無法否認，唯有中產階級的蓬勃壯大，才能支撐繁榮經濟的曙光不落，所謂「小布爾喬亞的無病呻吟」，是充盈社會結出的累累碩果。

而羅振宇致力於死磕的，就是知識作為服務型商品能否如上所述的也擺到琳瑯滿目的貨架上供人選購，以及「得到」能否成為其中一檔流行品牌。

之所以停掉《羅輯思維》的多平臺分發——並將周播的視頻節目改為日更的音頻欄目——也是出於「去存量」的考慮，和羅振宇「搭夥」已經接近兩年的脫不花是這樣說的：「如果你不能徹底割舍存量，那麽就會陷入即使什麽都明白但什麽都做不成的泥潭。」

* 脫不花和羅振宇的搭檔被認為是天生默契

而《羅輯思維》的存量，無疑是其在媒體化的狂奔途中基於流量思維建立起的分發管道，羅振宇曾經只恨插在自己這座水箱身上的水龍頭不夠多，一切為了播放量的數字增長，而在今天，他要關掉供水的閥門，不再取悅那些伸手黨。

又一次的，羅振宇在內容創業的風起之穴，把所有人都撇在了原地，走進並不存在於通俗計劃中的密林。

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「中國最牛逼的出版社是哪一家？是出版《新華字典》和《現代漢語詞典》的商務印書館，只靠這兩本，每年都是數千萬級的發行量，需要十幾家印刷廠合力消化。」

羅振宇說「得到」永遠不會做成開放平臺，所有的「知識供應商」都是通過邀請制加入——「只能是我佩服的牛人，我們做這種買賣的，比誰都求才若渴」——每一個付費專欄的背後，都是「得到」單獨立項配以團隊進行磨合和運營，前端是智力密集產業，後端卻是勞動密集產業，橫向規模化的瓶頸極淺。

所以羅振宇才將商務印書館視作出版業的王者，以及他對老幹媽辣醬的推崇備至——「就是一瓶一瓶的辣醬，做出很多，然後賣到全世界」——「得到」註定不會是一個以SKU豐富著稱的精品店。

根據「得到」現有的19個付費專欄計算售價和訂數，可以簡單估出「得到」的核心營收數字：不到一年時間，進賬1.7億人民幣，加上電子書和聽書等其他業務的銷售，超過2億人民幣並不算難。結合「得到」大約200萬活躍（付費）用戶的數值，其APRU（單位用戶平均收入）達到100元人民幣，甚至高於陌陌的直播業務APRU（50元人民幣左右），相當於二線手遊的APRU。

無論外界如何定義「得到」里的這種付費學習是否存在「健身卡式的浪費」，但是確鑿明亮的數字擺在眼前，如果這都不算破竹之勢，那恐怕也沒有誰好意思拿出更加亮眼的答卷了。

不過羅振宇還是相當謹慎的談論競爭，他用「汪洋大海，孤舟相望」形容這個行業的稀疏間距，所有玩家加在一起的產值也不足以撐起讓巨頭為之側目的市場，遑論你死我活的同業競爭。

根據他的設想，即使以最樂觀的進度來算，「得到」在2017年全年至多也只能擴容到50個左右的付費專欄，無論是他的服務能力還是能夠簽下的合適對象，都無法實現快速複制，而在「慢工出細活」的方針下，羅振宇及其團隊要做好的只有兩件事情，其一，是職業化的生產能夠匹配定價的知識，其二，是把每一份知識賣出更多的份數。

還是參照那個私立大學的運作例子，「得到」不過只是一個搭載於智能手機系統里的容器，吸引用戶趨之若鶩的，是里面的人格化知識產品，是和李翔一起讀懂商業的愉悅心情，是接受北大教授薛兆豐耳提面命的難得機會，是聽和菜頭向你娓娓道來生活誌趣的不打烊咖啡廳。

是英雄輝耀了王座，而不是王座點亮了英雄。

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「關於內容付費或者知識變現，你們想的都錯了，只有促成新的社會分工的，才是它能否被稱作為產業的必備要素。」

「42章經」的創始人曲凱認為，工具的效率優勢可以很快激活知識交易的流量——很多平臺都在強調對於用戶變現的賦能效應——但是從長久來看，還是要做一些「MCN」的事情，「有點像視頻平臺，不斷的BD來IP是沒有用的，最終拼的還是自主制作內容、打造IP的強運營能力。」

若是將「MCN」（Multi-Channel Network）理解為互聯網文娛體系中的經紀公司，那麽這倒也和羅振宇如今正在掘地三尺的勞作相當貼切。他說自己就像是一個疲於奔命的「星探」，四處追逐賞心悅目的獵物，卻不能綁了人家撒腿就跑，還是要用盡心意——以及最重要的利益分配——去打動那些委實都並不缺錢的各尊大神。

「我們現在都是預付制，一筆不低於七位數的預付金，先打給你，落袋為安，然後咱們再琢磨著怎樣開工。」羅振宇堅持認為，不能產生職業化的「知識供應商」的產品，都跑錯了方向，或者說，這個行當里的領軍勢力，絕對不是讓人在本職工作之外多掙一些零花錢的產品，只有新的分工模式和組織形態才能滿足嶄新市場需要的承重基座。

根據相關產品的各自特色，不妨借助下面這張四象限的圖片輔助理解：

* 競技模式屬於職業咖的棲息地

團戰稍微失誤便會被隊友罵得無地自容。

* 休閑模式堪稱好奇者的遊樂園

擱著進行中的遊戲去倒飲料刷微信接電話都無任何壓力。

* RPG是在虛擬世界里的持續冒險

需要每天關註角色和裝備的數值成長

經年累月的積累經驗。

* MOBA是追求刺激的收割農場

興起登入，心累則退

每一場的成績都單獨計算，互不影響。

所以，與其說羅振宇不認同其他三個象限的玩法，毋寧說他看不上散漫而輕巧的生意，創業至今，他所秉承的至始至終都是「要麽Fold，要麽All-in」的原則，他的入場，一定要拿走最頂部的回報。

就像曾經位於海斯爾賽灣之上的亞歷山大圖書館——歷代君王為了澆灌這朵馳名天下的文明之花，不惜通過掠奪的方式充公一切靠港停靠的船艙內的書籍——它不僅象征著對於知識的極致尊敬，也讓後來的灰燼和斷磚有了殘酷的美感。

好在天下終究歸於太平，有著更為體面和文明的掠奪手段，可以留存那些沒有形體的珍寶，並讓它們如同面包、綢布和房契那樣安全而有序的流傳於世。

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哈耶克說過：「自由社會的實質在於，第一，私性的個人並不是政府管理的資源，第二，一個自由的人可以根據自己的知識並為了實現自己的目標而安全地使用他所享有的人所皆知的物權。」

換做人話來講，就是私有產權神聖不可侵犯，而知識同樣可以是其中的一種。

按照羅振宇的計劃，除了他已放話要辦二十年的跨年演講之外，他還要在每年春秋兩季分別舉行兩場知識產品的新品發布會，讓那些被「得到」新晉簽下的創作者走到舞臺中央，和所有人打聲招呼。在受商品經濟的沖擊而讓「知識無用論」大行其道多年之後，商業社會終於通過提升全民的財富水平而對失落的知識代際表達出了歉意和補償，育出「得到」這類助其重拾尊嚴的增壓引擎。

乍看上去，仿佛咫尺之水，可以一步而越，可在目不見睫之處，總有先行者用軀殼鋪就的小徑。