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亞馬遜也有過「糗事」

http://www.eeo.com.cn/2011/0831/210129.shtml

張力 / 文  亞馬遜的童年,受到其創始人貝索斯個人童年生活的深切影響。而且直到現在,這仍然是一個可以帶寵物上班的公司。

雖然僅有不到20年的歷史,但譽滿全球的書城亞馬遜,與歷史久遠的河流之王亞馬遜河相比,毫不遜色。亞馬遜的創始人貝索斯最早註冊的名字很雷人—— 叫Cadabra,我們可以把Cadabra理解為Abracadabra的縮寫,而Abracadabra的意思就是「胡言亂語」。更尷尬的是,由於 Cadabra的發音與cadaver(屍體)接近,公司建立初期,接電話的潛在客戶總誤以為是殯葬服務公司來推銷業務。

亞馬遜的創始人貝索斯,甚至並沒有把他的這次創業做一個長遠的規劃,這也是他將公司選址在美國西雅圖而非加利福尼亞的原因之一。他那時認為,在加利 福尼亞這種收取銷售稅並且人口眾多的州不適於做郵購,而西雅圖離主要的圖書批發中心更近,也更容易找到合適的人才。所以,貝索斯和他的太太,開著一輛老式 雪佛萊汽車,就風塵僕仆地去創業了。

一塊處女地

傑夫·貝索斯(Jeff Bezos),亞馬遜之父。他1965年出生於美國新墨西哥州,在普林斯頓大學電子工程學和計算機係獲得雙學士學位。後來,他進入紐約銀行家信託公司,並 於4年後成為這家公司有史以來最年輕的副總裁。當時,目光敏銳的人們已經看到了互聯網發展所潛在的巨大商機,對貝索斯深為器重的老闆讓他負責開拓互聯網方 面的新業務。貝索斯提出開發網絡銷售圖書的業務,但遭到了老闆的拒絕。

貝索斯列出了20種可能適合於網絡銷售的商品,包括圖書、音像製品、雜誌、PC機和軟件等。他最後圈定了圖書。這是因為,美國每年出版的圖書有近 130萬種,而音像製品只有30萬種。當時,美國音樂市場已經由6家大公司控制,而圖書市場還沒有形成壟斷,全球的書籍更是多達300多萬種。他十分看好 這塊處女地。於是,他不顧老闆的挽留斷然辭職,他想要獨自孕育胎兒。

1994年,貝索斯用30萬美元的啟動資金,註冊了那個叫Cadabra的公司,顯然他自己對這個名字也並不滿意。亞馬遜第一位員工Shel Kaphan還記得亞馬遜這個名字誕生時的情景:有一天,貝索斯對我們說,「我想到了一個名字,就是它了:Amazon.com。亞馬遜是全世界最長的河 流,能暗示亞馬遜的規模、內容都是最好的。還有,這個名字也以字母 A 開頭。」這使得網景最新的What's cool 和 What's new按字母排序的推薦中,亞馬遜始終排在前面。

現在全球員工上萬的亞馬遜,最初只有三名員工。包括Shel Kaphan在內的兩名程序員編寫網站程序代碼,貝索斯則埋頭寫商業計劃書。沒有店面的亞馬遜網上書店於1995年8月,賣出了第一本書──母雞開始下蛋了。

童年意趣的影響

亞馬遜的童年,受到其創始人貝索斯個人童年生活的深切影響。貝索斯喜歡自己動手做事,他三歲時就拿著螺絲刀試圖把自己認為多餘的小床圍欄拆掉。他喜歡田園生活,喜歡動物牲畜,在外公的牧場裡,他能修理水泵,甚至學會了閹牛。

Shel 至今還記得令他印象深刻的一件事:那天一早剛來到辦公室上班,貝索斯就告訴他:「今天不用工作了,去雷尼爾山(Mt. Rainier)吧,今年能去雷尼爾山的日子就剩最後幾天了。」於是他們把工作放在了一邊,到雷尼爾山痛痛快快地玩了一整天。貝索斯這個頑童老闆,甚至可 以在員工們下班走出辦公室時用玩具手槍朝他們身上噴水,而且直到現在,亞馬遜仍然是一個可以帶寵物上班的公司。

學生時代的貝索斯在一篇日記中寫道:「當我環顧左右的同學時,我發現,班裡有三個同學的物理成績比我好,他們都具備物理天賦,學習起來既容易又愉 快。我意識到我不聰明,當不成物理學家。」經過深思熟慮,他決定改學計算機。顯然,他善於用清醒的頭腦來分析別人的長處和自己的短處。這也是亞馬遜公司在 童年時期能夠快速發展的原因。

和大多數創業者一樣,亞馬遜初創時候也經歷過非常多的困難,除了資金問題之外,當時互聯網技術還很不成熟,沒有人教授如何編寫網站程序,只能自己邊摸索邊實踐。同時,網上銷售圖書也史無前例,得不到圖書出版商的廣泛認可,需要磨破嘴皮子去遊說書商。

在網站上號稱有百萬圖書,其實那只不過是百萬書名而已。很多人認為,如果掌握貨源的圖書公司一旦開展起網上售書業務,亞馬遜必定會被吞沒。然而迅速攀升的訂單量讓這些看扁亞馬遜的人瞠目結舌,僅用了三週時間,其營業額就升到了一萬美元。之後,更是形成了幾何級的增長。

三年以後,亞馬遜被《福布斯》雜誌稱為世界上最大的網上書店。四年以後,它擁有1310萬名顧客,書目數據庫中含有300萬種圖書,超過世界上任何 一家書店。到了2000年底,顧客已遍佈全球160多個國家和地區,銷售額達到80億美元,成為世界上銷售量最大的網上銷售商。

制勝環節

無法否認,亞馬遜童年的快速成長得益於互聯網大發展的時代背景。但在亞馬遜的歷史軌跡中不難看出,貝索斯在創業初期緊緊抓住了最重要的幾個環節。否則,亞馬遜也可能只是被後浪撲倒在沙灘上的成千上萬個互聯網創業公司中的一個而已。

在與顧客關係方面,他表現的甚至有些「偏執」。只要買過一次書,其通信地址和信用卡賬號就會被安全地存儲下來。下次再購買時,系統就可以自動生成定 單。亞馬遜還根據顧客的購買和瀏覽記錄為其推薦可能感興趣的圖書目錄。這些目前已經被廣為採用的方法,在亞馬遜最早出現時卻令人耳目一新。

亞馬遜的另一個發明是,讓顧客的評價出現在圖書的後邊,這可以為購買者提供極有價值的參考。貝索斯說:「經常有人問我:你為什麼允許產品的負面評價出現,不怕影響銷量?但我相信,應該讓顧客買對東西,而不是買錯。」

貝索斯認為:「實體商店最有力的競爭武器就是地段地段地段,而對於網上經營來說最重要的是技術技術技術。」

雖然是賣書的網站,但亞馬遜最多的不是門市店員,而是軟件工程師。這些技術人員是亞馬遜能為顧客提供各種創新服務的保障。加上高效率的配送系統,從搜索到送貨兩個方面都突出了快速的特點。



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硬體便宜賣 軟體撈一票 靠低價與雲端 亞馬遜平板狙殺iPad

2011-9-12  TWM




十月,受市場高度期待,號稱 「iPad殺手」的亞馬遜平板電腦就要上市,憑藉電子書Kindle大賣的勝利方程式,亞馬遜誓言顛覆市場,最新一回合的殺戮戰,才正要開打!

撰 文‧林宏文、翁書婷

有一項產品,還沒推出就受到市場高度期待,有人封它是「iPad殺手」,也有人將其視為「大衛挑戰巨人哥利亞」的最佳利 器;它是即將在十月問世的亞馬遜(Amazon)平板電腦。

「亞馬遜即將推出平板,請大家拭目以待。」今年五月,全球網路零售龍頭亞馬遜創 辦人貝佐斯(Jeff Bezos)信心滿滿地說。隨著時間愈來愈近,市場對亞馬遜平板電腦的期待也愈來愈高。

先是美國研究機構 Forrester做出亞馬遜將動搖iPad地位的五大預言,並大膽估計「光是今年第四季,亞馬遜平板電腦就可能賣出三百萬至五百萬台。」這幾乎是 iPad單季出貨量的三分之一;後有美國網站eWeek點出十大理由,推估亞馬遜平板電腦足以撼動iPad江山。

不禁令人好奇,到底是怎麼 樣的平板,能未演先轟動?

產品定位清楚 數位內容充足我們嘗試在供應鏈的消息來源裡,描繪出亞馬遜平板電腦的輪廓:七吋或九.七吋的螢幕,搭載Google的Android作業系統??。如此聽 來,與市場上現有的華碩變形金剛、三星Galaxy Tab等,似乎沒有太多的不同。然而,為何亞馬遜卻受到市場更多的關愛?甚至預言它將是「iPad殺手」?

在揭曉答案前,或許可以先從亞馬 遜的電子書閱讀器Kindle,開始抽絲剝繭。

一台手掌大小,僅有黑白畫面,用的是電子紙技術、裝設鍵盤的電子書閱讀器,也沒有iPad花 俏的多點觸控功能。即使如此,仍不影響消費者對Kindle的風靡。從二○○九年的二五九萬台,到去年Kindle銷量衝上八百萬台,還當選美國最佳聖誕 節禮物,外資券商Caris & Co.更預估kindle今年銷售量會接近千萬台。

你一定很疑惑,難道能玩能讀的iPad,都沒 能對Kindle銷售造成衝擊嗎?還有那些「iPad一出,電子書末日到來」的預言呢?

答案就藏在Kindle提供的內容裡。來到亞馬遜網 路書店,幾個簡單的步驟就能購買想看的電子書,消費者隨時隨地都能舒服地地買書、看書。這種全新購書方式,讓Kindle○七年一推出就在美國造成風潮。

Kindle 致勝的關鍵,就在電子書資料庫。相較蘋果iBook Store僅一成市占率的十五萬本電子書,亞馬遜的Kindle Store卻擁有百萬本電子書,市占率高達六五%。這一仗,亞馬遜狠狠地讓蘋果踢到大鐵板。

談到Kindle的不敗祕訣,貝佐斯很驕傲, 「Kindle產品定位很清楚,就是用來讀書。而iPad適合玩遊戲、看電影等娛樂,兩者有明顯區隔。」所以,iPad的出現既沒有取代Kindle,更 未因此侵蝕電子書市場。

這項趨勢看在E-ink元太科技董事長劉思誠眼裡,有著深刻的體悟。身為亞馬遜Kindle電子紙唯一供應商,E- ink元太從產品研發開始,與亞馬遜一合作就是五年。他不諱言:「Kindle顯示器採用電子紙,和iPad用液晶面板有很大差異;電子紙看兩小時以上, 眼睛也不容易發酸,電池能用上二周也不用充電,更別說重量比iPad輕。因此,對用途只是單純讀書的消費者來說,當然選Kindle。」然而,若你就此認 為亞馬遜是靠賣Kindle賺錢,那可大錯特錯。拿出市調機構iSuppli的拆解報告,令人難以想像的是,一台Kindle成本約一七八美元,最便宜售 價卻是一一四美元。換句話說,亞馬遜每賣出一台Kindle不但沒賺,反而倒虧六十四美元;與蘋果入門款iPad成本約三二○美元,卻賣到四九九美元,大 賺一七九美元相差甚遠。

搶占雲端供應 iPad不敵亞馬遜在乎的不是Kindle硬體能賺多少錢,而是後端龐大電子書下載的利潤,這些利潤遠超過亞馬遜在硬體上的投資。於是,Kindle大 賣,消費者大量購買電子書,魚幫水、水幫魚,讓亞馬遜電子書下載的銷售量,開始超越紙本書的銷售量。亞馬遜估計,現在每賣出一百本紙本書,同時就會賣出一 ○五本電子書。

事實上,亞馬遜kindle成功的模式,與蘋果的App Store有異曲同工之妙,正因亞馬遜的電子書下載服務做到極致,所以,即使Kindle功能陽春、畫面又黑白,也只能簡單上網,卻能夠在蘋果iPad引 發的科技大海嘯中,倖免於難。

這也是為什麼,市場會對亞馬遜推出平板電腦的動作,如此關注。「亞馬遜是第一次銷售平板電腦,卻不是它第一次 跨足硬體,千萬不要小看。」拓墣產業研究所美西研究中心協理尤克熙分析。

「亞馬遜後端的數位內容服務,是繼蘋果之後最完整的,就連微軟、 Google都比不上。」尤克熙的話不是空穴來風。亞馬遜除了是全球網路零售業龍頭,坐擁二.八億名購物會員外,它還有百萬本電子書,是僅次於蘋果的 iTunes,全美排名第二的數位音樂商店,更提供影音出租等雲端服務。幾乎所有你想得到的娛樂內容,亞馬遜應用盡有,一樣也不少。

對經營 龐大雲端內容及服務的事業,亞馬遜確實也是全球數一數二的佼佼者,且規模遠大於蘋果。亞馬遜不僅自己經營龐大的網路電子商務,更把這些服務提供給外部企 業,使其能坐穩全球雲端服務最大供應商的位置。去年亞馬遜基礎設施即服務(IAAS)的營收達七億美元,占全球九成市場,這也是蘋果遠遠不及之處。

所 以,當亞馬遜成功地以Kindle寫出一條可行的勝利方程式。貝佐斯很明白,營收貢獻僅五%的Kindle實體銷售,並不是他的重點;亞馬遜手上擁有的 「內容籌碼」遠比蘋果大,且深獲消費者喜愛,才是他的勝利關鍵。所以即使亞馬遜晚了一年多才跨入平板電腦市場,一樣還是有賣點。

看準這一 點,貝佐斯要複製Kindle勝利方程式,讓亞馬遜的平板電腦,將消費者帶進音樂、影音、應用程式等商店裡購物,進一步推動這些數位內容的成長。這也難 怪,一位資深產業分析師就說,「亞馬遜要推出平板電腦,與蘋果iPad一比,有如大衛要挑戰巨人哥利亞。」低價競爭 恐再次衝擊台廠另一方面,亞馬遜的低價策略,也是一絕。

在平板電腦市場裡,iPad打從一開始,就將平板電腦價格帶卡死,一台iPad最低 售價四九九美元,最高不過六九九美元。對照蘋果其他產品線,iPad的價格顯然親民許多,這也是為什麼摩托羅拉Xoom、三星十吋Galaxy Tab搶在二代iPad前推出,卻被二代iPad的價格賞了一大耳光,又緊急降價。蘋果這一擊等同於直接打破許多品牌廠的價格戰算盤。

可 是,價格這一招對亞馬遜來說,卻不管用。

拿過去Kindle幾次降價紀錄來看,亞馬遜低價策略的執行度,比任一家品牌廠都徹底。一台 Kindle價格可以從最早的三九九美元,到現在只賣一一四美元,四年價格降幅高達七五%。

亞馬遜之所以能這樣玩,就在於它坐擁龐大的數位 內容利潤可支撐,在硬體上吃的虧,能從軟體一次撈回來。同樣地,倘若亞馬遜平板電腦也大行此道,用超低價策略先吸引消費者購買硬體,再將他們全黏在後端軟 體服務中,勢必會對獨霸平板電腦市場的蘋果造成偌大威脅。這也是一直以來宏達電、三星、華碩等品牌廠所無法做到的。

所 以,Forrester分析,如果亞馬遜平板電腦定價能遠低於iPad,將價格帶壓到三百美元以下,與iPad拉出一百美元差距。加上亞馬遜選在十月推平 板電腦,搶聖誕節商機的意圖十分明顯,而強敵蘋果的第三代iPad有可能趕不上今年問市。至少三個月的空窗期,等於給了亞馬遜絕佳的戰略優勢,今年第四季 要賣出三百萬至五百萬台,就不是難事。

只是,若亞馬遜平板電腦賣這麼便宜,對台廠到底是好是壞?不得而知。但可能進一步壓縮台廠獲利空間的 隱憂,已經開始籠罩供應鏈。電池模組龍頭大廠新普公司副總丁惠敏就直言,「亞馬遜訂單價格太便宜,我們沒接。」某家面板業者也私下透露,「亞馬遜跟蘋果一 樣,零組件價格被壓到很低,只有良率高、管理好的龍頭廠商才有賺頭,排在後面的業者,恐怕單接得愈多,虧得愈多。」而E-ink元太雖然和華映結盟搶亞馬 遜訂單,但還是把主要重心放在Kindle用的電子紙上,因為毛利高得多。

不論如何,當七成平板電腦市場都被蘋果一家囊括的情況下,亞馬遜 若能一躍而上,成為新一代救世主,對已在PC產業苦海浮沉的台廠而言,不脫是件好事。但是,依照蘋果、亞馬遜等大廠壓縮零組件價格不手軟來看,要期待亞馬 遜概念股能跟蘋果概念股一樣翻身,可就得謹慎小心,免得甜頭沒吃到,先被低毛利燙到。

亞馬遜(Amazon.com)

成立時 間:1995年

創辦人:傑夫.貝佐斯(Jeff Bezos)(見圖)主要業務:電子商務、雲端服務、線上電影出租、線上音樂商店

獲 利狀況:

營收(億美元)每股盈餘(美元)2011上半年 197 0.86 2010年3422.53 2009年245 2.04


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亞馬遜開「Fire」:以蘋果之道制蘋果

http://www.21cbh.com/HTML/2011-10-1/4NMDcyXzM2OTc4NA.html

該來的遲早都要來,王者對決,姍姍來遲。

與即將於一週後面世的iPhone5相比,提前搶灘的亞馬遜Kindle Fire無疑是當下最大的熱點。9月28日晚,亞馬遜發佈了旗下首款平板電腦Kindle Fire,這被看做是蘋果iPad有史以來最強大的競爭對手,甚至超過三星的Galaxy。

事實又是如何呢?它會不會像惠普的WebOS一樣,既無善始、又無善終?抑或又會不會像RIM(黑莓製造商)的PlayBook一樣,姍姍來遲、倏忽而逝呢?

亞馬遜Kindle Fire採用了7英吋IPS寬屏幕,搭載雙核處理器,擁有8GB容量存儲,運行谷歌Android系統,最大支持8小時續航,厚度僅11.4mm,沒有攝像頭、沒有麥克風、只支持WiFi而不支持3G……這是可以挑戰iPad的重磅產品嗎?

當然,此時一切果粉都可以信誓旦旦地說:這是個電子書而已,最多是Galaxy的低配版,蘋果從來不是靠著低價格打敗對手的,怎麼可能靠著這樣的產品挑戰iPad2呢?

重回iPad歷史現場

真 的如此嗎?蘋果的iMac、iPhone確實不是靠著價格打敗對手的,iPhone最高達40%的淨利潤率讓諾基亞、LG等傳統手機廠商難以望其項背。但 是,容易被忽視的是,iPad並非如此,我們需要重新審視iPad的成功要件,特別要看到iPad的市場策略和iPhone有著重大區別。

根 據iSuppli的調查研究,一台高配版的iPad大約賣729美元,其中硬件成本大約327美元,包裝、運輸、渠道等成本大概213美元,剩餘大約 190美金的利潤,大約26%。它的低配版本、出貨的大頭,利潤率要遠低於此,佔比可能只有15%~20%。再去掉整個平台分攤的營銷、研發等成本,這絕 非一個暴利產品。這樣一個利潤率又是怎麼實現的呢?早在2005年開始,蘋果就與三星、爾必達等簽署了排他性合同,買斷了相關的固態硬盤、觸摸屏等部件, 後來者即便有創意也難以迅速模仿,加上iOS的用戶體驗優勢、蘋果的品牌溢價,喬布斯認為,這將使其領先3年以上時間。

那麼,問題是,這種壟斷性的合同結束之後呢?模仿性競爭對手日益逼近之後呢?Android適配於平板電腦的版本改進之後呢?

換言之,與iPhone相比,iPad不是蘋果的利潤中心,而且相差甚遠。從直觀上也很顯然,iPad屏幕和電池等配件成本比iPhone更高或者持平,操作系統成本是一樣的,唯一差異也就在於成本並不昂貴、蘋果並不出色的通信模塊。

iPad和iPhone相比,真正的差異是營銷策略,特別是定位和定價兩大策略。因為它要搶佔的是PC特別是筆記本電腦廠商的地盤,因此希望精準定位、出其不意,它成功了。

惠普、戴爾、Acer、聯想等廠商在iPad之前的若干訪談當中都顯示出一種姿態:蘋果要做一個新產品,對,聽說了,不知道什麼樣。但是,蘋果做高端嘛,我們只要跟隨就是了,PC市場還是我們的。它們以為iPad是一個「高端定價的高端產品」。

但 是,iPad一上市竟然採用低價策略,對蘋果而言「超低」的定價打了幾大PC廠商一個措手不及。它們計算這個配置、這個價格,自己短期根本做不下來、做出 來也無利可圖。為了比蘋果價格更低,只能進一步降低配置,加之Android的早期版本對平板支持不夠,導致產品的用戶體驗不佳。最終,追趕iPad之路 比追趕iPhone甚至還要難,iPad對手除了三星之外,幾乎沒有,而iPhone至少還有HTC、三星、摩托羅拉等的高端機型。其實,不但是主流廠 商,這樣的價格讓很多山寨廠商都迅速退潮了,覺得模仿艱難,遠不如當年山寨蘋果手機那麼熱鬧。

重回曆史現場,很容易發現iPad的成功不 僅僅是產品成功,還有出色的營銷策略,蘋果要佔領的是PC廠商們的地盤,要擴充的是iOS勢力範圍,要把持的是互聯網入口,未必都追求高如iPhone的 毛利。於是,PC廠商們慌了,更丟掉了很多寶貴時間。WebOS和PlayBook如果早面世半年、低100美金的價格入市,情況又會如何?

世居互聯網叢林的亞馬遜

在惠普、RIM的平板電腦幾近失敗,HTC、聯想、ACER和戴爾的平板電腦遠未成器之前,唯有三星在緊緊追趕蘋果,這也成為蘋果以專利之名在全球範圍內圍追堵截三星的誘因。

但是,此時的亞馬遜才是蘋果真正要關注的對手,那個來自「異域」、而非傳統IT圈的對手。

亞 馬遜的第一步棋,就是價格屠城。Kindle Fire只要199美金!而iPad2要499美金,它只有後者的約40%。你當然可以說蘋果不是靠價格制勝的,但是,換個角度問題就更加明了了:如果 HTC 4000元的中端手機降價到2000元,只有iPhone4價格的三分之一到一半,就算用戶體驗還有一定差異,那些非鐵桿果粉,難道真的能那麼忠實於 iPhone嗎?

顯然不是。如你所見,在一片市場慘淡中,惠普基於WebOS的平板和RIM的PlayBook僅僅靠著低價,也可以將庫 存銷售一空。三星的智能終端市場全球份額已經僅次於蘋果,差距甚微,而且三星手機並不算便宜。近期中興、華為借助Android迅速崛起,千元智能手機大 行其道,更是讓蘋果為難,要不要推出2000元、低配的iPhone呢?

在這種情況下,亞馬遜的Kindle Fire的前途無須懷疑,至少在中低端市場將對蘋果形成真正的挑戰,加上最低79美金的新版Kindle,組成了強大的市場攻勢;當然,順帶會讓那些原本在中低端的平板電腦更為尷尬無助。

可見,從價格和營銷策略上來看,亞馬遜可謂盡得iPad營銷精義,而且更為徹底、乾脆、直接,以彼之道,還施彼身。

價 格戰之外,亞馬遜看到了蘋果差異化的減弱,因此其第二個殺手鐧就是塑造自己的差異化優勢。通過差異化產品所構建的比較優勢,是蘋果成功的關鍵手段,但 是,Android和iOS的用戶體驗不斷接近、硬件配置日趨相似——換言之,同質化最終將侵襲蘋果,它想完全獨特越來越難。

然而,亞馬遜的內容卻是迄今最強大的,更是當今云計算第一大廠商,EC2、S3和新版的瀏覽器Silk無疑將強化其獨特的用戶體驗。這讓亞馬遜擁有了強大的不對稱競爭優勢,以價格之落差彌合產品體驗差距,以內容之差異獲得競爭優勢。

在差異化這個點上,蘋果依然擁有觸覺、視覺、流暢性上的感知優勢,但是亞馬遜的內容優勢,云計算優勢也製造了更為深度的快感體驗,這是另一種「酷體驗」。與不斷的切西瓜、打殭屍等小遊戲相比,閱讀、看電影甚至可能更有價值、更持久。

最 大的挑戰則在於商業模式的「姑蘇之計」,亞馬遜在探索一個新的業務模式削弱蘋果優勢。賺錢並不多、但是對生態系統構建很重要的App Store的搭建,讓蘋果具備很高的黏度,塑造了競爭力很強的產業模式。而亞馬遜完全不同,它根本不考慮靠硬件盈利的問題,純粹靠電子商務等業務來貼補硬 件虧損——或者說,把硬件本身邊緣化,只是一個互聯網入口。實際上,Kindle Fire的配置按常規市場價格可能要高達300~350美金,目前的價格不但無利潤可言,還低於成本50美金。

這種情況下,亞馬遜的商店,除了借助Android的應用之外,其書籍、電影、音樂、商品幾乎都比蘋果強大。內容為王,靠產業鏈作戰,讓亞馬遜在產業鏈掌控上更加遊刃有餘。

蘋果是難以追上的,因為它起得比諾基亞等公司早得多,趁著啟明星,穿入互聯網的叢林走到了很遠的地方,以至於後來的追隨者久久找不到它在哪裡;但是,亞馬遜從來沒有追趕蘋果,而是在前面某個地方等著,因為,它一直居住在互聯網的叢林之中。

王者之戰,是產品之戰、是營銷之戰,也是差異化之戰,更是商業模式之戰。當喬布斯剛剛退隱、蘋果業績看似最強的時候,挑戰者貝索斯來了。

(作者為中興通訊品牌總監)

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亚马逊甩开出版社 中国出版界步步惊心

http://www.21cbh.com/HTML/2011-10-22/zOMDcyXzM3MzYzOQ.html

“支持数字阅读是‘自寻死路’,不支持就是‘坐以待毙’,横竖都是死。”

这是出版社们在谈到数字阅读时的一句玩笑话。在数字化的大趋势下,传统出版业正在经历一场巨大的变革。在国内,由于这场变革才刚刚开始,许多出版社并没有意识到问题的紧迫性。

10月18日,一则来自大洋彼岸的消息也开始让国内的从业者们岌岌自危。据纽约时报报道,在鼓动读者抛弃实体书店之后,亚马逊又开始联合作者甩开出版社。

据悉,今年秋天,亚马逊将出版122本各种体裁的书籍,会提供印刷版和电子版两种版本。这也意味着亚马逊已经成功打通了从“作者”到“读者”的全部产业链,它将正式成为各大出版社的竞争对手,而这些出版商都曾是它最重要的供应商。

“我们跟亚马逊一直都有直接的接触,对于这件事情真的心情复杂。”北京一位出版界人士10月21日告诉记者,他一天前还与亚马逊方面就此事有所沟通。

“现在中国的数字出版才刚刚起步,还处在发动传统出版社参与进来的阶段。”上述人士表示,目前还难以判断亚马逊的做法会对中国产生怎样的冲击,但对出版社的心态肯定会有影响。

据记者了解,目前国内已经出现了一批聚合电子阅读内容的平台,基本都以传统出版行业以外的公司为主:包括中移动、盛大、汉王等等。知情人士称,当当、京东等电子商务网站也在筹划上线类似亚马逊模式的数字出版平台。

“如果要传统出版社自己去做这块市场,去和互联网公司竞争确实有难度。”浙大出版社数字出版中心主任金更达认为,出版社介入的时机已经晚了,而且单个出版社的体量有限。在他看来,传统出版社在数字阅读中产业链中的主要角色就是内容提供商。

但金更达认为,亚马逊对产业的冲击也许并不会像想象中那么大。因为出版社作为内容提供商还是有其核心价值的。中移动阅读基地总经理戴和忠接受记者采访时也表示,“一个开放的数字出版平台应该是由各方合力参与才能做大的。”

数字出版的优势

包括传统出版社自身在内,谁都无法否认数字化是未来的趋势,而且是带来实实在在利益的方向。

中国作家协会旗下中作华文数字传媒股份有限公司董事总经理刘方告诉记者,从去年开始,很多传统出版社都在做同一件事情,那就是成立专门的数字出版公司。

在他看来,在纸质出版方面轻车熟路的传统出版社已经意识到,“如何进入到数字出版,如何升级转型,对我们来说是一个共识。这条路是一定要走的,但怎么走需要探索。”

传统出版社成立专门数字出版公司主要有两大目的:一是梳理自身资源,完成传统图书资源的数字化;第二就是需求合作,与平台方对接。

在国内,这样的平台有很多,包括电信运营商、互联网公司甚至新华书店等书商也开始向这方面转型。不过,从收入及规模来看,中移动的手机阅读平台目前与出版社的合作最好。

“我们去年上传了300本书,分了几个类型,包括畅销书、名家名作、文学图书等等。去年从5月份开始到年底收入在200万左右。”据刘方介绍,来自中移动平台的收入占到了中作华文数字阅读收入的80%以上。

而来自浙江出版集团、浙大出版社等的数据也差不多,中移动阅读基地带来的收入占到了他们数字阅读收入的八成左右。

中 移动阅读基地总经理戴和忠告诉记者,数字阅读带来的优势是显而易见的。在传统出版的产业链中,一本纸质书从策划、选题、书号申报、约稿、撰写、审校、版 式、印制、上市、宣传,最短周期需要三个月。从成本来说,印制成本大约占20%-25%,版税成本占8%-12%,仓储物流发行成本占3%-5%,出版社 一般以6折对外批给批发商,这样折算下来,出版商的利润在10%-15%。

而数字出版由于省去中间步骤,周期可以大大缩短。“节省印刷、运输、仓储等成本环节,边际成本接近零,更容易获得规模优势。”戴和忠表示。

“从获得收益的绝对值来讲,坦白说来自数字阅读的收入并不是很高。”刘方表示,但去年第一年的尝试确实消除了很多顾虑。比如出版社所担心的是否会冲击实体书销售的问题。

“加入数字阅读之后,我们没有直接的证据证明传统的阅读有减少,能看到的是阅读的群体加大了。”刘方表示,现在传统出版大概是600亿的产值,已经进入了一个平台期,而数字出版正在开始快速增长。

“根据我们的观察,同一本图书方在手机等渠道商上阅读,对纸质图书其实是促进的作用。”浙江出版集团数字传媒有限公司副总经理王卉告诉记者,因为有不少人是看过电子版的图书觉得好之后,再去购买纸质书阅读或者收藏的。

刘方认为,数字阅读对于出版行业最有利方面是:激活了传统出版的想象力,增大了整个阅读的体量。除了读者人群覆盖面的扩大,传统出版单位每年出版的品种是非常有限的,未来在电子阅读方面可以有更多尝试。

出版社在自掘坟墓?

对国内这一批急于向数字化转型的出版社们来说,刚打消了数字阅读冲击纸质书销售的顾虑,又因为亚马逊的做法陷入了更大的担忧。

据国外媒体报道,身为亚马逊高管之一的Russell Grandinetti甚至直接表示,“出版商的最终倒闭是大势所趋,迟早会到来。” 他认为,出版过程中只有作者和读者是真正必要的角色,其他的中间环节都同时面临着机遇和挑战。

亚马逊的做法确实足够让出版社们担忧,因为它除了直接签约作者出书,还准备开放部分后台数据,让所有作家都能直接查看作品在各个地区的销售情况,不论他们是否让亚马逊出版其作品。另外,还能让作者直接和书迷进行一对一的交流。

不过,由于出版资质以及内容限制的原因,亚马逊还没有办法立刻把它的这一套游戏规则带入中国。所以,对于国内的出版社来说,目前更多的是心态上的冲击。

刘方告诉记者,至少在一年前,传统出版社对于数字出版大部分都是不看好的。而现在,随着越来越多的平台商、渠道商开始构建新的数字阅读体系,出版社都开始尝试把自己的内容放到新平台之中。

“经过去年的试水之后,本来今年底到明年初是一个很关键的时期,有可能出现放量增长的过程。”刘方说,但亚马逊的做法让出版社都产生了危机感,至于这会不会影响数字化的进度则有待观察。金更达则告诉记者,确实会有影响,但冲击力度并没有媒体想象的那么大。

对于出版社的转型担忧,刘方认为,即使在数字出版时代,出版社也不会消亡,反而对于书籍的挑选、内容的编辑和版权的运作会显得更加重要。戴和忠表示,对书籍的挑选、分类、编辑、策划、推广等,这些能力是平台商并不具备的。

金更达认为,未来在数字阅读方面会形成以出版行业之外的内容运营商、渠道运营商、技术运营商为主体的体系,因为出版社确实难以主导。“出版社的核心还是在内容,包括挑选和加工、推广等。”另外,在数字教育方面,金更达认为出版社或者出版行业公司还存在机会。

戴和忠表示,产业链的合理分工肯定是大势所趋,比如手机阅读现在碰到的比较头痛的问题就是数字版权的梳理、审核等。在他看来,未来数字发行商,数字出版商,数字内容制作商等等都存在巨大的机会。

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亞馬遜帝國內幕:從戰略到管理的全面剖析(上)

http://news.imeigu.com/a/1325225373605.html

TechFrom科技源 9.29日,隨著亞馬遜 剛發佈iPad殺手級產品,Kindle Fire平板電腦價格不到iPad一半,亞馬遜這個隱形的帝國,正在漸現,也被人稱作是第四帝國,其他三個分別是 社交網絡 facebook,搜索引擎 google,蘋果apple。然後就是亞馬遜 Amazon。國外fabernovel 公司通過ppt 的形式,全面剖析了亞馬遜,湧動的帝國,共72頁,Techfrom分成2部分展示。

全面剖析亞馬遜:湧動的第四帝國(上) (後半部分)

數字巨人,亞馬遜帝國內部 Amazon.com: 街角的數字商店

你是否知道以下所有公司都屬於Amazon

你是否知道Amazon還從事以下業務?

•AmazonBasics: Amazon品牌的電子產品

•AmazonFresh:在西雅圖地區銷售並運送蔬菜水果

•AmazonStudios:在線社交電影工作室

•Amazon WarehouseDeals: 銷售折扣翻修商品

你是否知道Amazon是因特網歷史中增長最快的公司之一

•頭五年銷售收入(單位為10億美元)

你是否知道Amazon Web Services為以下網站提供支持

你是否知道Amazon巨大無比

•2011年1季度年增長38%,3倍於電商市場

•市值900億美元,2倍於ebay

•1億3千7百萬用戶,2倍於groupon

•3萬3千700名員工,15倍於facebook

•年收入340億美金,比google多16%

•因特網流量排名16,高於bing

•零售品牌排名第1,高於沃爾瑪

•12億美金,收購zappos

為什麼:一個願景

•早在1994年,Jeff Bezos就知道他可以創造一個沒有任何實體商業公司所受限制的零售網站

•「你可以創造一個不可能其他任何方式存在在線商店。你可以建立一個真正的提供幾乎無限選擇的超級市場,而顧客們喜歡這種廣闊的選擇」 – Jeff Bezos

願景由卓越的執行力和創新力實現

數字引擎:提供強大優勢來超過競爭對手的數字槓桿

•高固定成本和可變成本

•沒有實時數據

•緩慢創新過程

•覆蓋有限

•空間有限

•緩慢庫存周轉

•可忽略的可變成本

•實時優化

•A/B測試以及原型測試

•沒有物理界限,全世界覆蓋

•無限庫存和種類

•不斷進步的指標和優化

•Jeff Bezos逐個評估網絡帶來的優勢,並將它們做到極致

數字引擎#1:沒有限制

Amazon如何利用因特網的特有優勢培育出一個經典商業模型

沒有那麼大破壞性的模型:「向顧客銷售和運送貨物」

•Amazon十分瞭解傳統零售的秘方:低價,大量選擇,方便/客戶體驗

•「我想像不到10年後顧客會說,我非常喜歡Amazon,我希望它的價格可以再高一點」 – Jeff Bezos

Jeff Bezos的三個偉大想法

•數字化使無限庫存變得可行

•數字化提升客戶服務

•數字化允許高利潤,低價格

Amazon以書籍開始

•競爭:市場巨大而且分散。與密集的音樂行業不同,沒有競爭者有能力擠出新競爭者。

•產品:書籍並不需要被準確描述,它是通用並簡單的物品。

•搜索:搜索使得顧客在整個數據庫中輕鬆找書。Amazon持續出現在google搜索結果頁的第一位置。

Amazon需要迅速做大

•購買力量:做大能夠更好與供應商商議折扣。供應商不與我們合作會損失巨大。

•品牌與信任:信任難獲易失。在barnsandnoble.com之前建立起世界級的品牌。

•成本管理:顧客越多,高固定成本攤銷越小。因特網上可變成本可以忽略。

•著眼長期:「現在的市場份額等於以後的銷售收入」 – 網景創始人Marc Andreessen

建議數字化供應鏈

•從專家處挖人:沃爾瑪

•Amazon找來沃爾瑪員工:

–Richard Dalzell為首席信息官

–Jimmy Wright為首席物流官

•以上兩位在沃爾瑪負責:

–計算機化供應鏈

–供應與分校網絡

•沃爾瑪98年指控Amazon違反商業秘密法

無限的商品種類

綠色為書,音樂,DVD、視頻。藍色為其他

•97年3類,2010年16類

•10年來每年增加兩類新商品,Amazon佔美國電商市場三分之一。

案例:從書籍到音樂(1995-1998)

•與書籍不同,Amazon並不是第一個網上音樂銷售商。但是他們使用同樣的方法:

•低價:某些專輯折扣至30%

•多選擇:13萬歌曲,280種分曲風。

•方便:網上最有效的歌曲搜索(紐約時報評)

•120天內成為最大的網上音樂銷售商

•Amazon於2002年收購CDNow並開始運營他們的網站

建,買,合作:加速發展

•建:Amazon經常創建新的商品種類。 2011年5月,Amazon發佈MyHabit,而VentePrivee是市場領導者。

•買:在競爭成熟時,Amazon直接收購。2010年5億4千萬美金手收購Quidsi(尿片和肥皂)

•合作:在某些垂直市場,Amazon像第三方提供技術服務於電商專長。與Toys R Us合作網站。

•這樣的戰略使得Amazon擁有大量貨物種類。

案例:Amazon為什麼在2009年12億美金收購Zappos?

•Zappos 2009年銷售10億美元,1千1百50萬用戶,女性顧客佔69%。

•技術:優秀的供應鏈和物流管理(利用自動機器人和私有軟件)

•協同增效:卓越客服,2010年排名第一(有專門的twitter客服賬號)。獨一無二的以顧客為中心的文化,高技術員工。收購千10年佔據細分市場,09年97%銷售來源於服裝和鞋。

•收購Zappos以後,Amazon試圖吸引新客戶群(年輕女性)以及獲取核心知識。

良性循環

2 – 痴迷於客戶服務

•「要害怕我們的顧客,因為他們是最後掏錢的人。我們的競爭者永遠不會給我們送錢」 – Jeff Bezos

首先為顧客投資

•如果你創造了一個很好的體驗,顧客會口口相傳。這是非常強大的。- Jeff Bezos

•以顧客為中心:我們從顧客開始倒序工作。Amazon所有的決策都是由客戶需要驅動,採用從底向上的方法。

•節儉:Amazon只為客戶在意的事花錢。節儉是公司DNA的一部分。Amazon持續削減成本。

•創新:我認為和其他限制不一樣,節儉會鼓勵創新。Amazon總是尋找簡單的方案來為顧客提供低價格。

•Amazon與顧客間創造了一個信任,溝通,和忠誠的關係。

數據和人驅動的客戶服務

•2009和2011,Amazon的客戶服務被評為第一。

•為什麼:

•1996。如果你在網上讓顧客不高興,他們每個人都可以讓6000個朋友知道

•解決客戶問題;發現重發問題;跟蹤商戶行為

•電商裡,客服是唯一人對人的交互。

•如何做

•機器。我們90%的客服是通過電郵而不是電話

•人。所有員工包括CEO每兩年中花兩天回答顧客問題和幫助顧客。

以顧客為中心的創新:電子商務比商務簡單

•選擇:1995年,客戶評價;1997年,推薦與套餐;01年書籍預覽;03年書內搜索。

•訂貨:97年,一鍵購買

•收貨:2001年,配送跟蹤;2002年免運費

•Amazon是現在很多電商行業最佳實踐的創造者。

以客戶為中心的創新:做到更好

•用戶體驗:和google一樣,amazon一直創新來改善客戶體驗,讓他們更舒服。一鍵購物,免運費快遞,購物券。

•個人化商店:一對一營銷為顧客定製內容,幫助顧客發現新產品和提供唯一體驗。購買歷史;購買此商品顧客也購買了。。。

•信任:詳細和安全的購買過程,全程買家保護。Amazon贏得和保持顧客信任。「永遠可以從購物車裡移除」;「在Amazon購物很安全」。

•Amazon通過滿足顧客的各種隱性需求成為他們網上購物的第一選擇。

案例:一鍵訂購是最簡單的購物方式

•對話通道:通道的每一步都有丟失潛在顧客並造成放棄購物車的風險。

•對話優化:Amazon監控每一步來優化轉換率。這一策略現已成為行業標準。

•一鍵訂購:1997年申請專利,2000年許可給蘋果。允許跳過購物車,購物只需一步。增加Amazon的轉換率。

•通過一鍵訂購,Amazon將購物過程革命性的改變來提供極端的方便。

國際化:沒有界限

Amazon將美國的模型推廣到6個國家:

–英國 1998

–德國 1998

–法國 2000

–日本 2000

–加拿大 2002

–中國 2004

–意大利 2010

•每個分公司繼續先後增加商品類別。

•與沃爾瑪進入日本和德國的失敗相反,Amazon的國際拓展是成功的。

•圖表為Amazon國際國內銷售對比。

案例:移動設備使Amazon無處不在

•在家:完整體驗。購物主要渠道。在其他網站上為Amazon做廣告。

•無處不在(甚至是實體店)

–方便:利用AmazonPriceCheck進行條碼掃瞄比較購物

–娛樂:用Amazon Windowshop App來以新的方式瀏覽商品

–機會:Amazon Payments探索近距離通信技術來發展移動商務

•Amazon創造了整合與無縫的購物體驗。

除去稅和運費,Amazon的價格比競爭對手便宜得多

Amazon將終結以削本商品招攬顧客的策略

•3 – 高利潤,最低價格

物流,Amazon的秘方

•「這些東西你在網上看不到,但他們導致更好的購物體驗和更低的成本結構。」 – Jeff Bezos

•作為純電商,Amazon利用其數字優勢來優化供應鏈。

•顧客-》Amazon實時自動選擇最便宜的配送點,並根據其他客戶需求隨時重新優化。-》Amazon倉庫,大銷量商品存於所有配送中心,低銷量 商品少量存於一兩個配送中心;Amazon倉庫,易於移動的商品使用自動設備儲存,廣泛使用追蹤;第三方賣家,合適的時候,Amazon提供包裝讓賣家直 接配送,賣家採用Amazon同樣標準來增加利潤

數字化=現金流=低價格

•商品平均架上實踐:Bestbuy 70天,Amazon 33天。

•利用高正現金流,Amazon能夠將利潤最大化並且通過價格打倒其他競爭者

•1996年,B&N簽約American Online作為唯一網上銷售商

•1997年,Amazon對熱銷品降價40%,增加庫存至2百5十萬。

案例:長尾

•2000年Amazon發佈Marketplace,允許第三方賣家將商品在Amazon與其他商品一起銷售。

•現在Marketplace佔Amazon銷量33%,擁有全世界2百萬賣家。

•更好的庫存管理:Amazon利用第三方賣家 – 熱銷品存貨在Amazon,長尾商品由第三方賣家提供;自我完善,Amazon能夠迅速的發現新熱銷品,因為所有商品都在Amazon平台銷售。

•更低價格:賣家間的競爭以及銷售二手商品增強了Amazon的低價戰略

•10年前,專家們說Amazon影響自己的銷量一定是瘋了。但是這是一種低價提供長尾商品的方法。

財務利潤優化

•1995到2003,Amazon虧損達33億美元!

•1997上市;2000年,「我們希望建立一個小型的盈利公司,但是建成的卻是一個大型不盈利的公司」;2003年開始盈利。

•Amazon 97年上市,承認只有股票市場才能提供所需的資金支持。

•不斷提高的商業指標使得投資者保持對Amazon的信任,對Amazon的發展功不可沒。

•圖為Amazon利潤,單位百萬美元

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亞馬遜帝國內幕:從戰略到管理全面剖析(下)

http://news.imeigu.com/a/1325234926383.html

你,看清楚亞馬遜了嗎?Amazon 一個神奇的名字!

請注意,如果沒有看上半部分,請先進入亞馬遜帝國內幕:從戰略到管理全面剖析(上) ,該文一下內容接上半部分內容!

 

數據驅動的公司

1997年Amazon創造A/B測試

「在網上我們可以給一半顧客提供一種體驗而為另 外一半提供另一種,而快速得到客戶如何反應的結 果。」

2001年,Amazon首次利用軟件衡量每個售出商品的 成本。

結果是Amazon停止銷售那些「一點不掙錢」的商品。

2000年Jeff Bezos發現包裝一個售價25美金的熱銷椅 子要15分鐘,利潤很低。

他與供貨商談判,讓他們同意以25美分將椅子包裝 好售給Amazon

 

共享成本中心

• Amazon.com品牌:Amazon是利用其品牌聯盟營銷的先鋒;Amazon Associate是做到極致的特百惠聚會。

• 配貨:賣家使用Amazon配貨系統來處理他們的物流;包括儲存,包裝,送貨,和客服。

• 計算資源:2006年發佈S3(文件儲存)和EC2(計算資源),Amazon利用其在可擴展性和可靠性的專長掙錢。

 

內包價值鏈

• 供應商:2005年收購實時打印公司 BookSurge(現CreateSpace),提供封面設計、編 輯,媒體發佈設計等。

• 分銷:2000年,70%的軟件開發涉及分銷中心; 2010年,Amazon在52個配送中心基礎上增加 13個。

• Amazon.com: 永遠擁有客戶賬戶;哪怕是第三 方賣家的客戶。

• 送貨:「我們在中國有自己的自行車送貨員」; Amazon Fresh(家庭蔬果),我們有自己的送 貨網絡。

 

案例:繞過分銷商(1997)

• 1995年Bezos選擇西雅圖為公司總部。西雅圖離俄勒岡州Roseburg六小時車程,美國主要圖書分銷商Ingram主要分銷中心所在地。

• 出版-分銷-Amazon-配送

• 1997年Amazon開始繞過分銷商來降低成本

• 與出版商談判-Amazon自建庫房-僱用沃爾瑪高層建立配送網絡

 

下一步:數字文化商品市場

• 到2015年,電子書預計增長超過300%,印刷書將回落4.7%

• 2012年美國消費者在在線音樂上的花費將超過傳統媒體音樂

• 2011年1季度美國DVD銷量直落20%,但在線與訂閱服務(包括netflix)增長33%

• 43%的收入來源於媒體,如果Amazon 不能統治數字商品市場,公司願景將岌岌可危。

 

數字商品進一步提高利潤

• 價值鏈:因為沒有中間商,Amazon可以從零售價中 多分一杯羹;創造性毀滅:Amazon將可以像數字提 供商銷售更多服務

• 庫存:通過實時打印和數字存儲,數字商品的庫存 成本可以忽略不計;Amazon將繞過分銷商並鼓勵出 版商直接與作者合作

• 不用運送:Amazon免費提供某些商品來吸引顧客; Amazon程序商店每天一個免費程序,Cloud Drive免 費存儲。

• Amazon全球營業利潤率還是很低

• Amazon的340億美元銷售和沃爾瑪4220億比起來還 是很小,而且沃爾瑪現在也是電商中的強勁一旅。

 

將要統治數字商品?

• Amazon在每個數字市場爭取壟斷。

• 橫軸為市場成熟度,數軸為市場領導程度,遠點為新進入市場。

 

數字引擎#2:客戶賬戶

• Amazon的主要優勢來源於對付款台的控制

信任的關係成為競爭資產

• Amazon的主要挑戰是獲得客戶信任。

• Amazon從其忠實客戶群或以,2/3的銷售來源於回頭客

• 「商業簡單來說就是找到商品,購買、和送貨。電子商務則更關注與網上顧客行為」

• 圖為Amazon客戶數(百萬)

機會:數字化為支付市場重新洗牌

• 建立進入壁壘:競爭者需要迅速獲得顧客賬戶。進入壁壘已經建立,進入者必須支持現有支付標準。2007年Amazon發佈

AmazonPayments與paypal直接競爭

• 支付市場中的定位:2010年全球支付市場銷售額6000億美元(331萬億商品價值);到2014年移動支付將增長4倍,達到6300億美金商品價值。

客戶忠誠:3個主要途徑

• 重複使用:重複使用獲取顧客的注意力;Facebook試圖利用重複使用來進入其他市場(與華納兄弟合作在線視頻,facebook credits虛擬貨幣)

• 無縫整合:垂直整合創造出一個一致的、有吸引力的體驗(光暈效應);可能需要建造自己的硬件(kindle, ipod)

• 鎖定:鎖定在阻止顧客離開平台時發生。數字權利管理DRM是顧客極難在另一標準閱讀他們的電子書。

Amazon利用所有三個途徑

• 1. 重複使用

• 為什麼賣家仍然使用Amazon

– 不能忽視Amazon 1億3千7百萬顧客

– 從穩定和優化的科技中盈利

– 建立像Amazon般的信任品牌要花很長時間

• Amazon怎樣增加重複使用

– 建立生態系統(kindle和傳言中的平板)

– 儲存用戶的媒體庫(實時視頻,kindle)

– 每天特價(Amazon視頻點播)

– 不停改變的個人化商店

• 2. 無縫整合

• Amazon如何整合賣家:

– 監控用戶作出的賣家評價

– 去除差評賣家,保證質量,保證品牌

– 提供Amazon配送來進一步提升客戶體驗

• 用戶體驗如果垂直整合:

– 從顧客角度,賣家商品化和隱身化

– 大多數商品顧客可以享受Prime免費送貨和滿39元免費送貨

• 3. 鎖定

• 如何鎖定賣家

– 如Amazon所說,賣家的客戶就是Amazon的客戶

– 第三方賣家不擁有客戶賬戶,所以處於危險地位

– 賣家通過Amazon銷售越多商品,他們就越難自己提供同等的客戶體驗(建立基礎設施,客戶服務。。)

• 如何鎖定客戶

– 數字內容: kindle私有格式

– Prime計劃:年費服務提供免費2天送貨

宏觀:程序商店模型

• 商品化的 賣家

• Amazon試

圖成為發 現購買商 品的唯一 平台

• 多接入點: 聯盟網站, 移動應用程序

數字引擎#3: 生態系統

• Amazon的最終目的是建立像google和蘋果

一樣的生態系統來達到數字統治

Kindle生態系統

• 成功就是我們如何違抗簡單的類比。

• Kindle是服務,不是設備,它是Amazon的itunes,獲取客戶,建立生態系統

 

專為閱讀而生的設備

• 為讀者優化:

– 雖然是個不大的設備,Kindle很大程度上變革了

我們的閱讀體驗:

– Kindle 商店3G接入

– 電子墨水屏不傷眼睛

– 電池續航一個月

• 平滑設計使讀者舒適把持

• Kindle致力提供差異化的功能來提升閱讀體驗,而不是希望取代印刷書或者ipad

 

服務,而不是設備

• Kindle的願景是60秒內可以看到各種語言曾經出版的每一本書

• 為了實現這個願景,Amazon與出版商進行抗爭:

– 降價,哪怕是暫時虧本銷售

– 增加選擇,90萬書籍

– 利用按需打印和自動出版像出版商施壓

• 像itunes一樣是一個無縫整個的生態系統。Amazon致力成為一 站消費的目的地:

– Kindle內置3G芯片

– 通過Kindle或應用程序訪問電子書目錄

• 即使Kindle是長期閱讀的最佳設備,它更是一個平台而不是一個 設備:

– 一個由移動和桌面應用帶來的不需要知道設備的體驗

– 致力於多設備閱讀的流暢界面和用戶體驗

 

奪取市場的切入點

• 2004:電子書銷售忽略不計

• 2007:Amazon 6%書籍銷售來源於Kindle

• 2009-2010:每售出100本印刷術,售出115本電子書

• 領先其他零售商:

– 書籍是Amazon的DNA

– 為了展示其決心,Amazon需要將數字化優勢發揮到極致

– 數字分銷:60秒內得到所有書

– 價值鏈:Amazon現在整個零售和分銷

• 奪取市場

– 「我們銷售電子書已經10年,但是我們需要電子顯微鏡才能看到銷量

– 三年前我們說:「看,我們所要做的就是創造一個完美的,集成的,流 暢的全程用戶體驗。」

• 「另外如果我們能讓其他設備也能夠購買Kindle書,那就再好不過了」

 

建立電子書生態系統

• 在到達質變之後,Amazon開始試圖建立增加 其覆蓋範圍的生態系統

• 面向用戶

– 廣闊選擇

– 卓越設備

– 低價格

• 面向作者

– 更高版權費(35%或75%)

• 用戶忠誠

– 比起買Kindle之前,用戶多擁有70%書籍

第四代Kindle

• 即使Amazon面對Ipad的強烈競爭,它也絕不在長期閱讀體驗上讓步。

• 彩色屏幕:Mirasol技術提供彩色和視頻

• 購物:用戶可以訂閱書籍種類

云:終極的運送中心

• Amazon Cloud Center:存儲你的音樂,視頻,

照片,文件。在云中租用硬盤。5G免費,

以後每G每年1美元。

• Amazon Web Services:

– EC2:2美分每小時租用虛擬計算機

– S3:1美分每G租用虛擬硬盤

– MT:出租大腦(人工化的人工智能)

• 即使AWS是B2B產品,Amazon的云服務最終會面向最終消費者

 

云計算驅動創新

• 沒有云,創業者將不能開發新產品和服務

• 安全:用戶需要安全保證

• 可擴展:有效和穩定的增長

• 更便宜:沒有起始成本和運營成本

• 靈活:即用即付,可快速擴容

• 可靠:數據儲存

• SaaS:為終端用戶提供價值

• 云計算使得開發者和公司專注於核心產品和服務

 

第一步:開發綜合B2B產品服務

• 開發者需要穩定、可擴展的,並且實時隨需可用的

架構

• 當看見這個短期的戰術機會時,Amazon在云計算市場成為先動者。

• 「這不是銷售剩餘的容量」- Amazon CTO

• 云計算使Amazon利用其在可靠性和穩定行的專長盈利。這項業務預計將超過其零售業務。

• AWS逐漸變成最成熟的平台,並且成為行業標準

• Amazon 2006年推出AWS,早於Heroku(2007),Google App Enging (2008),Windows Azure(2010)

下一步:個人云

• 在數字內容時代,云是基礎設施。Amazon 在利用其AWS產品來建立云專長。

Amazon長期云戰略專注於B2C

• 1. 云涵蓋基礎設施(上游)和使用(下游)

– 云基礎架構(google在云科技的經驗)+顧客使

用(apple的數字內容策略)

• 2. Amazon用兩步策略進入市場

– 無處不在的光纖和wifi接入將使B2C的云市場高

速增長

• 3. Amazon通過開發新設備來觸及更多顧客

2020年的Amazon ,4個產品和產品中心

• 展示Amazon未來的四個產品

出版平台 和 創業者商店 和 平板電腦和 通用媒體中心

ok,下半部分,(圖文)全面剖析亞馬遜:湧動的第四帝國(下) 介紹完結。

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《商業週刊》封面文章:亞馬遜的王牌

http://slamnow.blog.163.com/blog/static/199318236201203085829194/

 導 讀:最新一期《商業週刊》於1月25日正式出刊,本期封面文章是《亞馬遜的王牌》。近年來,亞馬遜不斷擴張自己的圖書業務,不甘於做圖書零售商,他們還希 望把自己打造成圖書發行商。亞馬遜組建了自己的發行部門,還請來了行業中鼎鼎大名的基爾希鮑姆,亞馬遜的每一項舉措都深深震撼著圖書出版業。

   1997年11月的一個雨夜,老默多克為新聞集團柯林斯出版公司的新CEO簡-弗裡德曼舉行了一場歡迎酒會。出版界的重要人物齊聚一堂,有蘭登書屋前 CEO阿爾貝托-瓦伊塔爾,還有著作經紀人林恩-內斯比特,而時代華納圖書集團的主管勞倫斯-基爾希鮑姆帶來了一個叫傑弗裡-貝索斯的年輕在線圖書經銷 商。當時沒人會想到,這個人會改變那天參加聚會的所有人的命運。基爾希鮑姆說:「人生中總有一些片段讓你難以忘懷,你會記住當時的所有細節,事實上,我記 得貝索斯還欠我一把雨傘。」

  十年彈指一揮,這期間圖書銷售額一直停滯不前,其市場份額不斷被電子圖書蠶食。2008年弗裡德曼離開新聞集團,而一度向紐約出版業巨頭諂媚的貝索斯現在開始向他們發起了挑戰。去年五月,亞馬遜(微博)聘用67歲的基爾希鮑姆管理旗下的出版部門Amazon Publishing。紐約出版界的生存一直都倚賴知名作者篡寫的暢銷書,而Amazon Publishing的終極目標就是發行這些書。一石激起千層浪,很多出版公司對亞馬遜的這一舉措憂心忡忡。

   在採訪中,亞馬遜的高管表示他們只是在日益興旺的電子圖書市場做一次試驗,無意取代六大出版集團(蘭登書屋、西蒙舒斯特、哈伯柯林斯、企鵝、阿歇特和麥 克米倫)。Amazon Publishing的副總裁傑夫貝拉說:「我們為作者、編輯以及銷售人員建立了一個內部實驗室,在這裡他們可以嘗試自己最新的想法,成功對我們來說就意 味著作者可以找到新的方式接觸到更多的讀者。

  此番言論並不能平息出版商的憂慮。亞馬遜像不速之客一樣突然闖入,並且不斷重新規劃著出版界,而其他出版商不得不與其對抗,為了保護一個接近百年的商業模式,也為了維護他們作為文化養育者的角色。圖書出版業確實急需提高效率,根據美國出版商協會的數據顯示,2010年到2011年,成人圖書簡裝和精裝本的銷量共下跌了18%。鮑德斯這樣的連鎖書店已經瀕臨破產,而其他獨立書店也很難同在線零售商相抗衡,因為後者有很多優勢,比如他們在許多州免交營業稅。現在唯一的亮點就是銷售電子書籍,然而在亞馬遜、蘋果以及谷歌(微博)、巴諾書店面前,其他競爭者根本沒有機會。

  對於大的出版公司而言,亞馬遜已經是一個無法阻擋的競爭者。儘管由於Kindle的很多內容無法在巴諾的Nook和蘋果的iBookstores上獲得而損失了很多錢,但是貝索斯並不在乎,現在他有足夠的實力吸引頂級的作家。更重要的是,亞馬遜是這些出版公司最大的零售商,現在他們不得不和自己最重要的商業夥伴展開競爭。西海岸的人們也許會歡慶這是一種合作的新模式,可東海岸的人則認他們背後被捅了一刀。

   過去的六個月裡,基爾希鮑姆簽約了不少作家。這其中包括,自我激勵大師蒂莫西-費裡斯;演員兼作家詹姆斯-弗蘭科,以及脾氣火爆的前籃球教練鮑勃-奈 特,他將寫一本新書《負面思考的力量》。另外著名的圖書館長,《慾望》一書閱讀指南的作者南希-珀爾也宣佈她將和亞馬遜合作,發行已經不再出版的她最喜歡 的12本小說。基爾希鮑姆還預付了潘尼-馬歇爾80萬美元的訂金,購買他的自傳。自美劇《拉維恩和雪莉》後,馬歇爾的名字就很少出現在紐約媒體圈裡。通過 直接和作者簽約,亞馬遜可以省去很多中間費用,這樣他們可以支付給作者更高的訂金及版稅,而帶給讀者更低的售價。這一切大出版公司的高管都看在眼裡,恨在 心理。

   他們把怒氣都撒到了基爾希鮑姆身上。在出版圈裡人人都知道基爾希鮑姆,大家曾經都很喜歡他,然而現在,很多從前的同事都指責基爾希鮑姆是個叛徒。在採訪 中,很多出版社高管都說基爾希鮑姆正在誤入歧途,而且他們中很多都曾當面指責過基爾希鮑姆。而基爾希鮑姆卻認為自己正在探索一種新的方式,這樣可以幫助所 有的人。

   多年來,紐約的大出版商和亞馬遜的合作一直非常愉快。亞馬遜拓寬了圖書市場,並讓出版商有了新的方式接觸讀者。而一些人更趁機大撈了一把,比如蘭登書屋 的資深編輯詹森-愛普斯坦,成為了貝索斯的早期顧問,在亞馬遜上市前就獲得了公司的股票。基爾希鮑姆也很早就看到了亞馬遜的巨大潛力,在1997年亞馬遜 剛上市的時候就買了很多股票。

  為了促進他的電子商務公司的發展,貝索斯和出版商之間建立了良好的關係。1999年當《商業週刊》問他是否有意從單純的賣書轉到出版書的時候,貝索斯信誓旦旦的說:「我們真的只擅長一件事情,就是幫助消費者發現他們最想在線購買的東西,這就足夠了。」

  八年後,亞馬遜開發了新的電子閱讀器Kindle,此後問題出現了。在這款設備問世之前,亞馬遜的代表頻繁出入紐約出版商的總部,催促他們加快建設他們的電子目錄。出版公司非常配合並且一直守口如瓶,沒向外透露關於Kindle的任何細節。然而當貝索斯在紐約聯合廣場的W New York酒店發佈Kindle的時候,他卻宣佈將以9.99美元出售《紐約時報》評出的暢銷書

  事後採訪幾個出版公司高管得知,當時出版商們都大為震驚,因為在他們的合作備忘中,亞馬遜從來沒有提出這樣一個大膽的價格策略。後來一次談話節目中,貝索斯宣佈將給消費者提供10美元以下的流行電子書籍,這更讓出版商憂心忡忡。儘管亞馬遜表示將獨自承擔這些費用,但是出版商有理由恐慌。這麼低的價格將改變讀者對於書籍價格的預期,對於出售印刷書籍的實體店必會造成巨大的衝擊。

  出版商很容易想像出,電子圖書業的發展將使得亞馬遜壟斷圖書的銷售,同時摧毀其他零售商。對於這個結果只要問問他們的音樂同行就行,音樂界同意蘋果在iTunes上以99美分的價格出售單曲,結果使得激光唱片消失,同時加速了像Tower Records這樣的音樂零售商的滅亡,讓蘋果的市場勢力大大增強。

  2009年底,出版商和亞馬遜的矛盾開始公開。阿歇特和哈伯柯林斯推遲了愛德華-肯尼迪和薩拉-佩林的回憶錄在Kindle上的發行時間,希望讀者購買更貴的精裝書。除此以外,出版商正考慮一個更加激烈的應對措施,由他們而不是亞馬遜來制定網站上書籍的價格

  2010年初,也就是喬布斯發佈iPad幾週之前,出版商和蘋果進行了磋商,要求獲得這款即將問世的平板電腦上出售書籍的定價權。出版商非常樂於看到有新產品和Kindle競爭,而蘋果也希望出版商在iPad上賣書。很快雙方一拍即合,蘋果同意由出版商制定電子圖書的價格,進而出版商要求亞馬遜也執行這一政策。

  麥克米倫CEO約翰-薩金特徑直飛到西雅圖,告訴亞馬遜他們的決定,並威脅如果亞馬遜不同意新的定價模式,他將停止在亞馬遜上出售麥克米倫的書籍。貝索斯和他的同事異常憤怒,他們在網站上撤銷了麥克米倫的書目清單。最終亞馬遜還是低頭了,他們把暢銷電子書的價格從9.99美元提高到12.99美元甚至更高。

  整個糾紛過程中,亞馬遜都在努力組建自己的出版公司,通過和這些公司簽約而不是傳統的出版商,亞馬遜可以完全控制包括定價在內的一切事務。 但這些努力並沒有太多的威脅,2009年5月成立的AmazonEncore准許作者自主出版作品的電子版以及再版不再印刷的作品。一年後,亞馬遜又推出 了AmazonCrossing,主要是出版翻譯成英文的外國作品。去年,亞馬遜宣佈組建一個西雅圖的出版部門,專門出版靈異、恐怖、浪漫和科學小說。但 是這些努力都沒有給紐約的出版商造成多大影響。

  去年三月,美國最大的出版商蘭登書屋宣佈也通過代理定價銷售電子書籍,而亞馬遜也不得不就範,這樣它無法在通過削減價格,從而通過短期的損失獲取長期的利益了。由於沒有了價格的劣勢,Nook的電子書店和蘋果為iPad打造的iBookstore也開始獲得了市場份額。英國出版公司John Smith & Son的CEO詹姆斯-格雷說:「這是亞馬遜第一次被迫接受公平的競爭環境。」

  一個月後,很多大出版公司的編輯收到了亞馬遜的招聘郵件,他們要在紐約建一個大的出版公司。郵件這樣寫道:「這個公司資金充足,而它的成功關係到整個亞馬遜的成功。

  基爾希鮑姆2005年離開了華納圖書出版公司,而此時成為了亞馬遜的代理人,免費幫助傑夫-貝里招兵買馬。貝里曾問基爾希鮑姆是否有意掌管這家新的出版社,基爾希鮑姆的回答是:「我確實有這種念頭。」

  5月初,基爾希鮑姆開始正式管理亞馬遜的出版部門。邁克-肖特金是一個出版界的顧問,他說:「從此基爾希鮑姆從一個出版界人見人愛的人物變成了一個眾人唾罵的對象。

  1945年基爾希鮑姆出生於芝加哥,他的父親是芝加哥期貨交易所的交易員,母親專職為廣告公司寫廣告詞。進入密歇根大學後他成為了校報的主編。畢業後他在《新聞週刊》做記者,還寫了一本關於校園運動的書《圖書館在燃燒》,並由蘭登書屋出版。

   出書的經歷讓基爾希鮑姆對出版業產生了濃厚的興趣,他搬到紐約並加盟了蘭登書屋的市場部。1974年,他來到了後來的華納圖書出版公司,出任市場部副主 管。他在這個公司幹了三十多年,最終為了那裡的CEO和董事長,開創了華納圖書的黃金年代。基爾希鮑姆和他的團隊大手筆支付訂金,簽約了很多商業領袖的自 傳,包括比爾-蓋茨、傑克-韋爾奇和邁克爾-艾斯納。他們還和很多暢銷書作家簽約,包括大衛-鮑達奇、詹姆斯-帕特森、尼爾森-德米爾、桑德拉-布朗和尼 古拉斯-斯巴克斯,其中有許多取得了巨大成功,比如1992年發行的《廊橋遺夢》和麥當娜的暢銷書《性》,這本用塑料(10210,165.00,1.64%)密封的書售價為50美元。

  基爾希鮑姆是電子圖書最早的支持者,早在1995年他就組建了一個團隊開始研究。幾年後又投資了1000完美元開發最早的閱讀工具Rocketbook。基爾希鮑姆說:「這些都沒有成功,當時的世界還沒有做好準備,我們那時也沒有Kindle。

   基爾希鮑姆2005年離開了華納圖書,建立了一個圖書代理公司LJK Literary,並為史蒂夫-福布斯,拉斐爾-納達爾以及經濟學家傑裡米-里夫金做代理。現在的一些對手經常詬病基爾希鮑姆這段圖書代理的生涯是失敗 的,基爾希鮑姆說:「確實那時不夠完美,我想我內心還是覺得自己是個出版商,我熱愛這個行業。

  去年夏天起,基爾希鮑姆開始為亞馬遜工作。他曾在一些談話中指出,出版商也許可以和亞馬遜合作,由亞馬遜控制電子圖書,而傳統的出版社發行紙質書籍。朋友們都說,基爾希鮑姆離開這個行業太久了,他不知道亞馬遜已經成為了紐約出版界的心腹大患。

   基爾希鮑姆承認和以前的老朋友有一些摩擦,但是他並在意。他認為2003年巴諾書店收購Sterling出版社時候人們也有同樣的反應,那是出版商認為 他們的末日到了。南希-珀爾知道這些反應是真的,而且第一時間感受到了。她說當她宣佈和亞馬遜合作後,在Facebook 和Twitter上充斥著對她惡毒的謾罵,她都不敢在看這些社交網絡。珀爾說:「我曾想過也許人們會不高興,但是沒想到會是這樣。」

  喬-昆拉特是一名奇幻小說作家,他說:「現在出版商們就像是在泰坦尼克號上兜售飲料,他們為了保護紙質圖書行業不顧消費者的需求,並且對作家們也非常粗暴。昆拉特過去在芝加哥郊外生活非常潦倒,他的書稿數百次被出版社退回,有9本小說無法出版。兩年前他試著把自己的作品直接上傳到Kindle的圖書市場。現在他每天的收入有4000美元,每出售一本書他可以獲得70%的版權。

   基爾希鮑姆在亞馬遜工作後發現,一些大牌作家也和昆拉特有同樣的想法,希望嘗試非傳統的方式。蒂姆-菲利斯的作品《The 4-Hour Workweek》和《The 4-Hour Body》由蘭登書屋出版,它們都登上了《紐約時報》的暢銷書排行榜。而亞馬遜將於9月出版他的新書《The 4-Hour Chef》。菲利斯說:「對我而言這就是在一個掌握技術的出版商和想要出版書籍的世界級技術企業之間的選擇,而後者可以給我更多的自由發揮和試驗的空間

  亞馬遜和作者們所說的試驗已經很明確了。11月亞馬遜推出了免費借閱的電子圖書館,參加此項活動的Kindle用戶可以一次選一本書並免費下載。大的出版商不喜歡9.99美元的價格,當然更不能接受0美元的價格,他們拒絕參加這個活動。亞馬遜自己的書會在圖書館的目錄裡。未來,亞馬遜還會推出其他活動,比如准許Kindle Singles用戶預覽即將發行新書的部分章節,以一定價格捆綁出售電子圖書和有聲圖書,這樣讀者運動的時候可以在兩種形式中自由切換

  亞馬遜如何讓其紙質圖書進入傳統的書店還是一個沒有解決的挑戰。亞馬遜和霍頓-米夫林-哈考特出版社的協議,使得它出版的圖書可以進入部分書店,但是很難想像沃爾瑪和好市多這兩個美國最大的圖書銷售商會幫助他們的競爭對手。巴諾書店和亞馬遜在這一問題上也陷入了僵局,其CEO威廉-林奇說,在巴諾的書店上架前,亞馬遜的書必須在Nook上可以買到。

  基爾希鮑姆的競爭對手表示,亞馬遜將從圖書出版中學到一點東西。Grove/Atlantic的總裁摩根-恩特萊肯說:「出版商存在是有道理的,並不只是為了提高價格。你必須習慣半夜接到神經質作家的電話,還有讓編輯抓狂的凌亂的手稿,這個行業比亞馬遜想像的要難。

  貝索斯和他的團隊將以長期利益來考慮新的發行部門所取得的成功。他們把Amazon Publishing定位在未來幾年後的世界,那時大多數書籍都通過電子發行而傳統書店要比現在少得多,亞馬遜將吸引更多的大牌作家,而拉里-基爾希鮑姆又將成為紐約出版界最受歡迎的人。(鹿城/編譯)

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不可複製的亞馬遜

http://news.imeigu.com/a/1330504628021.html

它雖不及蘋果一樣絢麗奪目,對行業產生顛覆性的影響,但它將觸角不斷伸向未知的商業領域,比蘋果更讓人感到驚恐,難怪美國《商業週刊》將其稱之為吞噬世界的怪物。

它叫亞馬遜,一個被眾人效仿,卻又無法超越的傳奇。

第一章 電商叢林的獨狼

1999年,《世界是平的》一書作者托馬斯·弗裡德曼在《紐約時報》專欄中毫不客氣地說:「亞馬遜注定是失敗的,別人在臥室裡都能再建一個亞馬遜。」

亞馬遜沒有被弗裡德曼言中。今天,它正如世界知名的亞馬遜河一樣展現出勃勃生機,並成為蘋果之後又一家讓世人驚羨的公司,它不但讓全球最大的零售企業沃爾瑪感到不安,其所涉獵領域的成功(領先於谷歌5年推出云計算、推出讓蘋果緊張的平板電腦等),更讓很多高科技公司汗顏。

驚豔的低調

擁有「翡翠之城」雅號的西雅圖,是美國公認的「全美最佳居住和工作地」,這不僅僅是因它典型的海洋性氣候帶來的清新、乾淨的空氣,還在於這裡是高科技公司的集散地。

在eBay、Facebook、微軟等公司肆無忌憚地向外界宣示它們的存在時,你卻無法從霓虹閃爍的西雅圖夜空中找到亞馬遜的LOGO.

它低調到甚至在其總部辦公樓的外面,都沒有一個標識。記者在西雅圖的街道中無法分辨出哪一棟大樓是亞馬遜的所在地。

亞馬遜低調得讓人難以置信,用水泥簡單處理後的牆面,呈現出凹凸不平的粗糙,給人感覺如同置身在一個巨大的車庫中。亞馬遜工作人員介紹說,「這是貝索斯為了紀念公司在車庫中創辦而特意營造出的感覺。」

然而,正是這家無比低調的公司締造出一個龐大的在線商業帝國,有著全球零售業中最先進的倉庫、最早推出云計算服務、引發閱讀革命的電子書及讓蘋果心驚膽顫的平板電腦。今天,它的市值僅次於谷歌,是全球第二大互聯網企業。

將這些業績擱置在其他公司身上,無疑是值得炫耀的資本。但在貝索斯眼裡,財報、業績皆是浮云。他想創造一家基業長青、以客戶為中心的公司。

在2011年的西雅圖之行中,《IT時代週刊》記者與傑夫·貝索斯面對面地坐在一起。很難想像,這位被外界稱為「亞馬遜之父」的CEO完全沒有其他高科技公司老闆的張揚,更多的是低調務實,但又不失率性、熱情。

那 次見面讓人記憶猶新,當活力四射的貝索斯單身一人推開會議室的門那一剎那,還被誤以為是某位進錯了門的亞馬遜員工。他快步走進房間,拿起筆轉身走向牆邊的 白板寫上「Customers Rule 」(顧客至上).這是他的開場白,也是他一直所堅守的理念。之後在記者採訪的數位高層口中,他們也同樣表達了亞馬遜所堅持的「以顧客為中心」的公司理念。

正 是這一理念,讓亞馬遜真正成為一家消費者認可並讓對手恐懼的公司:美國知名連鎖書店Borders發現無法在圖書種類上匹敵亞馬遜,險些於2011年年初 破產;百思買眼睜睜地看著亞馬遜通過各種廉價產品蠶食自己的市場,被迫縮減賣場的營業面積;而零售巨頭沃爾瑪也在亞馬遜的施壓下,同一店面連續9個季度銷 售額下滑。

它們還算是幸運的,在過去短短十幾年裡,被亞馬遜收購的公司超過30家。它以網上圖書零售起家,繼而擴展到音樂、影視、玩具…… 成為一個無所不包的電商巨無霸;它提供技術和開放平台,使自己成功成為一個第三方服務商;它別出心裁地推出Kindle閱讀器,在改變人們閱讀習慣的同 時,還建立了一個電子商務公司絕無僅有的、基於高科技的龐大物流體系……

生死劫

鮮為人知的是,亞馬遜也有著一段讓人揪心的滄桑史。

貝索斯,1965年生,畢業於普林斯頓大學,擁有電子工程學和計算機雙學士學位。大學畢業後,他僅用了4年時間,便成為紐約銀行家信託公司史上最年輕的副總裁,華爾街的風雲人物。

風光無限之時,他卻選擇自己創業,帶著從父母那借來的30萬美元,開著一輛老式雪佛萊汽車和太太前往西雅圖,開啟他的電商傳奇之旅。

亞馬遜員工透露,貝索斯的創業並非一帆風順。一開始,由於公司名字Cadabra與cadaver(屍體)諧音,消費者還誤以為是一家從事殯葬業務的公司,在當時引發了不少笑話,這也讓貝索斯領悟到了一個好名字的重要性。

一天,電視中播放的亞馬遜河啟發了他的靈感。亞馬遜是全世界最長的河流,在他看來,借用這個名字不但能暗喻公司的規模,也意味著內容是最好的。

改 名Amazon後,公司馬上有了起色,僅用了三週時間,其營業額就攀升至1萬美元。3年後,亞馬遜被《福布斯》雜誌稱為世界上最大的網上書店。4年後,它 擁有1310萬名顧客,書目數據庫中含有300萬種圖書,超過世界上任何一家書店。而到了2000年年底,顧客已遍佈全球160多個國家和地區,銷售額達 80億美元,成為世界上銷售量最大的網絡銷售商。

然而,亞馬遜與其他創業公司一樣,遇到了在成長過程中的煩惱。隨著業務的快速擴張,貝索斯堅持投資興建運營中心。2000年互聯網泡沫破滅,亞馬遜陷入困境。數據顯示,2000年第四季度,亞馬遜虧損超過5億美元,公司負債高達21億美元。

這 是亞馬遜的黑暗日子。當時,華爾街分析師紛紛指責亞馬遜冒險進行品類擴張,警告投資者不要購入其股票,並暗示該公司即將面臨破產或被收購。當時,華爾街投 資銀行雷曼兄弟(現已破產)的債券分析師蘇里亞認為,「亞馬遜由於資金短缺,很可能撐不到年底,該公司債務和成本增加的速度,大大超過了資產累積的速 度。」

受華爾街負面評估的影響,亞馬遜的股價猶如過山車,瞬間從頂峰跌落低谷,由一年前的75美元跌至10美元。

為安撫股東,貝索斯在給股東的信中寫道:「哎喲,這是資本市場殘酷的一年。」為證明自己在做正確的事,他引用了華爾街金融大師本傑明·格雷厄姆的一句名言:「從短期看,股市是投票機器,但從長遠看,股市是稱重機。」

儘管貝索斯堅信投資倉儲不會錯,但殘酷的現實還是讓他暫停向歐洲與亞洲的擴張計劃。據瞭解,亞馬遜當時已經在日本、德國、英國及法國建立了網上商品倉庫與配送中心。貝索斯的這一決定讓亞馬遜獲得了喘息,也得以躲過這次生死劫。

而 在這股互聯網泡沫破滅的浪潮中,有很多公司都沒有亞馬遜這般幸運。據統計,2001年1月至9月,僅在美國就已有32家大公司因負債額超過10億美元而破 產,比1989年至1991年整個經濟衰退期間的數字還要高。寶利來、理光照相器材以及伯利恆鋼鐵等全球頂級公司相繼申請破產。

從危機中走 出來的亞馬遜,此後迎來了它的高速發展。2002年第四季度,它實現首次盈利,純利潤達到500萬美元。今天,它已經是全球最重要的科技公司之一,位列全 球500強企業榜單的前列。ComScore預測,亞馬遜2011年第四季度的營收將同比增長38%,達178.7億美元。而亞馬遜預計,公司2011年 銷售額有望達到500億美元。

第二章 成功的基因

一位消費者在亞馬遜下載了一本免費試讀版書籍,當他看完第一章後,Kindle閱讀器提示要想繼續看就得付費。在這當口,他起身倒茶,結果蹲在旁邊的一隻貓跳上桌子,爪子恰好踩在「購買」提示上。第二天,他的閱讀器桌面上多了一本書,他才意識到,是貓幫他買下了這本書。

他把貓買書的事情如實相告,找亞馬遜協商退款,並發去幾張貓趴在書桌上的照片。幾小時後,亞馬遜客服給他發來回覆:「我們理解你不小心買了書,不用擔心,我們已幫您申請了退款。」

事實上,假如這位客戶瞭解亞馬遜的規則,他根本無需詳細描述貓買書的奇談,只需簡單地說「我買錯了,申請退款」,亞馬遜就會答應他的請求。

貝索斯的遠見

2000年是亞馬遜史上最黑暗的時期。

迪 亞戈·帕森提尼(現亞馬遜全球銷售高級副總裁)就在這個時期進入公司。在接受記者採訪時,迪亞戈坦言從蘋果辭職加盟一家當時看起來前景渺茫的公司,是一個 非常艱難的選擇。迪亞戈回憶,對他來說,加盟亞馬遜並不是簡單地換一家公司。但當他接受完貝索斯以及公司團隊的面試後,明白亞馬遜當時的虧損並不是因為公 司做了錯誤的決定,而是因為公司在長期的項目中加大了投資。

「這讓我開始懂得,建立一家偉大的公司,不要急於短期內去盈利,而是怎麼樣把基礎夯實。」迪亞戈說,「那時,除了妻子,幾乎身邊所有的親朋好友都覺得我做了一個愚蠢的決定。因為,他們經常從媒體上看到關於亞馬遜一直在賠錢的報導。」

11年後,當迪亞戈再回首當初的決定,他覺得這是他人生中做出的一個最佳選擇。

貝索斯為亞馬遜制定的長遠戰略是正確的。在西雅圖之行中,貝索斯說過的一句話,至今讓記者難以忘記:「我們播下了一粒種子,可能不知道它會成為一棵什麼樣的樹,但我知道它將來一定會成為一棵大樹。」

作為主管亞馬遜中國的負責人,王漢華對貝索斯推崇備置。這不是客套的虛偽,而是貝索斯與其他CEO不一樣,打動了他。7年時間,給予他足夠的時間來瞭解並觀察貝索斯的一舉一動。

「貝 索斯是一個很有洞察力的人,他承諾公司著眼於長期,這並不只是說說,而是有著具體可執行的方案。」讓王漢華如此觸動來自一次會議。2009年9月,卓越亞 馬遜(當時還未改名)在做2010年計劃。管理團隊認為亞馬遜中國還處於一個投入階段,需要總部加大投資。在會議上,王漢華提出了他的計劃,並認真回答包 括貝索斯和公司高級副總裁在內的高管問題。

面對諸多尖銳問題,王漢華當時憂心忡忡,他擔憂計劃可能無法獲批。然而,在其他高管都提完問題 後,貝索斯說:「漢華,假如我給你的投資加一倍,你會怎麼做?」對於上司的這個問題,王漢華坦言一時不知如何回答。畢竟,他最初擔心的是計劃會不會獲批, 沒想到貝索斯不但肯定了他的計劃,反而還加倍。

貝索斯的舉動讓王漢華感觸頗深,「在我多年的職業生涯當中,這是第一次。原來的老闆都是說你的業績能不能翻一番,從來沒人說給你的預算翻一番。」

作為摩托羅拉前高管,王漢華當時的處境與在亞馬遜不一樣。2004年,正是摩托羅拉手機最紅火的時候,他負責公司的銷售,常常著眼於短期目標。當時,中國區的利潤佔摩托羅拉總利潤的16%-17%,如果中國區的業務出現一點風吹草動,立即會影響到公司的財報。

在 「業績為王」的指導思想下,摩托羅拉總部對中國區業績的關注,從最初的一個季度縮短到一個星期。為達到總部下達的任務,每一個人都變得非常短視,各種促銷 層出不窮,目的只有一個--擴大銷售。這在亞馬遜是不可能發生的。「亞馬遜能成為電子商務的龍頭企業,基於長期的理念功不可沒。」王漢華說,「公司成立八 年沒有盈利,貝索斯依然堅持投入,值得敬佩。在亞馬遜,我們不會做所謂的『五年計劃',因為5年實在不夠』長期『」.

為了向世人展示他所謂的「長期」,貝索斯投資了一個「萬年鐘基金」, 旨在修建一個巨鐘,可以存世10000年,像金字塔那樣流芳百世。

商 業上,貝索斯著眼於長期投資的最佳案例是在2006年進軍云計算。當年這一投資計劃也受到華爾街的質疑,導致股票下跌。而到了2010年,當初被質疑的云 計算業務,成了亞馬遜獲利最高的業務之一。現在,當各大科技公司還在憧憬云計算的未來時,亞馬遜2010年的云計算業務收入已超過5億美元,擁有包括《紐 約時報》、納斯達克證券交易所在內的40萬家企業客戶。

顧客公司

「亞馬遜是一家顧客公司。」亞馬遜全球銷售高級副總裁迪亞戈·帕森提尼在2011年12月的第30次北京之行時告訴記者,「我們給顧客提供最簡捷的方式,讓他們得到最好的體驗。」

迪 亞戈是最有權力評價亞馬遜公司的高層之一。這個意大利人曾服務於蘋果公司13年,加盟亞馬遜已有11年。亞馬遜在長達十餘年的變革中,他都參與其中。而更 難得的是,作為一個身處兩家著名公司的職業經理人,迪亞戈的評語更為貼切或準確。在他看來,蘋果是一家追求極致設計的產品公司,而亞馬遜則是一家顧客公 司。

在亞馬遜,權力最大的不是公司各個部門的負責人,而是客服部門。用戶有時候甚至直接把問題發給CEO貝索斯。通常,貝索斯會把這些郵件轉給相關部門,並要求查清楚問題到底出在哪裡。

發生在去年聖誕節前的一件事情,讓迪亞戈記憶猶新。一個普通的中國客戶給貝索斯寫了一封郵件,大意是他想買一件物品,但在亞馬遜中國的網站上沒有找到。最後,他在亞馬遜的競爭對手那裡找到了。

按照常理,這樣一件非常普通的小事,客服人員就可以解決。但貝索斯卻認為,這是一件非常重要的大事。因此,他直接給主管銷售的全球副總裁Diego和主管亞馬遜中國的王漢華發來郵件,要求徹查該事。

迪亞戈和王漢華立刻安排相關團隊與這位用戶溝通,通過內部調查得知,亞馬遜網站上確實沒有該用戶需要的產品後,誠懇地進行道歉,並立即讓採購部門進行採購。事實上,過去7年,王漢華每天的工作之一就是聆聽用戶的需求。

2005 年4月,王漢華辭去在摩托羅拉優厚待遇的工作職位,轉身加盟卓越亞馬遜(亞馬遜收購卓越網,邁出進入中國市場的第一步).在這轉身的當口,他也經歷了和迪 亞戈相同的糾結。在王漢華的辦公室中,他向記者描述了當初加盟亞馬遜時的細節,「我接到獵頭電話時,很詫異,因為根本沒聽說過卓越。」王漢華說,「但亞馬 遜很熟悉,因為我送給老婆的結婚戒指,就是在亞馬遜上購買的。」

到現在,每逢新員工入職,王漢華總會強調兩點:「在亞馬遜,沒有王總,只有漢華。另外在這裡,公司由消費者說了算,而不是我。」

亞馬遜全球副總裁、亞馬遜中國運營及客服總裁劉貴國認為,公司成功的最主要的原因,是因為我們是一家以客戶為中心的公司。對消費者來說,在網上購物最關注的是價格、豐富的產品以及能否按時到達。

劉 貴國為了找到公司的缺陷,時常把自己當成網購一族,不但在亞馬遜網站上下單,也會在競爭對手的網站上下單,通過比較發現其中的問題。但是,他從競爭對手處 經常買到有問題的產品,比如過期食品,或者買的玩具雖便宜但不耐用,讓他失望的同時也多了一份警醒。為了防止亞馬遜也出現類似問題,他更嚴厲地要求自己。 如果達不要客戶的需求,就不能給用戶作出承諾。因為,「我們不想讓消費者感到失望。」

堅持顧客主導打破了縱向部門之間的隔閡,消除了地盤之爭。一位剛從諾基亞離職加入亞馬遜的員工告訴記者,他認為亞馬遜團隊合作很好,只要感興趣,就可以去其他部門瞭解相關信息。但在諾基亞,如果有誰敢越線,肯定是一巴掌把你給打回來。

讓消費者做主,還打破了權力上、級別上的佈局。在其他公司,很多事情都是老闆說了算。但在亞馬遜,普通員工也可以頂撞老闆,不論是王漢華還是貝索斯,而理由僅僅是只要員工認為「我如果是消費者,我會這樣做!」

無法複製的優勢

亞 馬遜網站的架構在全球保持一致,是為了讓世界各國的消費者即使在異鄉,也能保證在不熟悉當地語言的基礎上,能輕鬆在亞馬遜上購物。在最近的中國之行中,迪 亞戈為驗證這一點,偷偷地在亞馬遜中國網站上下了一張訂單,結果,第二天上午10點,快遞就將他購買的洗髮水送到了酒店。

迪亞戈覺得這是一件非常有趣的事,因為他完全不懂中文,僅得益於網站界面基本一致,他連蒙帶猜地搞定了這事。

但這些細節背後需要強大的技術支撐,經常網購的消費者會發現,國內的一些電子商務網站雖然接受信用卡支付,但支付環節很多是發生在網站之外的,銀行與網站沒有完全銜接。而在亞馬遜網站上,所有的交易都發生在網站上。

仔 細觀察會發現,亞馬遜隱藏著一套強大的技術。作為亞馬遜獨具特色的零售、供應鏈或是倉儲物流等業務系統,都是貝索斯口中「智慧、充滿激情、勤奮」的工程師 們研發出來的,這些讓其他高科技公司豔羨的IT系統,支撐著這個龐大的商業帝國有條不紊地高速運轉,亞馬遜由此連續4年蟬聯《商業週刊》全球IT企業 100強榜首。

在位於美國鳳凰城亞馬遜面積為60萬平方英呎(相當於6萬平方米)、編號為PHX3號小件商品倉庫中,傳送帶加起來超過6英里,每天能夠發送數十萬份訂單。在高峰期,能向各地發送近千萬份訂單。

而 處理這些訂單的,正是亞馬遜引以為豪的IT系統。記者曾在亞馬遜中國的亦莊物流中心就體驗過這一系統,並深感神奇。對於每一件入庫的商品,工人們都將其就 近隨機地擺放在貨架上,他們會用手持設備先掃進入貨架的商品條形碼,然後再掃一下貨架的編碼,系統會自動記住貨物的位置。有時,你會發現奇怪的一幕,幾本 書和玩具放在一起,杯子裡塞著一條毛巾……這樣的優勢是可以節省倉儲空間。而接到訂單後,工作人員們會先掃瞄訂單,然後根據系統自動匹配的路徑就近取貨。

在亞馬遜精密計算的倉儲物流系統下,工作人員僅僅是系統的執行者,而非操作者。比如在包裝台,工人只需拿起商品對著掃瞄槍一掃,系統會根據這件商品的尺寸、重量,算出所需的包裝盒大小,工人們要做的僅僅是按照系統建議去拿出包裝盒。

基 於強大的技術支撐,亞馬遜還推出了很多用戶喜歡的服務。比如,它在西雅圖推出了Amazon Fresh的超市類服務,當地用戶可以在下訂單的第二天早上收到新鮮的牛奶、蔬果。而在日本和法國,亞馬遜將倉儲物流服務與LBS結合起來,用戶可以通過 手機或無線設備中輸入所在地信息,利用終端設備GPS定位尋找距離最近的送貨點,甚至可以將商品送到離顧客最近的7-11便利店,讓客戶去那裡提貨。因為 系統也可以看到顧客的位置,亞馬遜可以據此提供就近的服務。

亞馬遜的成功,讓國內電商企業心癢癢,但亞馬遜的技術以及CEO的魅力給每一個模仿者設下了一道難以踰越的屏障。

第三章 馬拉松式的較量

一個具有商業遠見的CEO,一家以顧客為中心的互聯網企業,再加上一套對手無法複製的技術,這樣的公司沒有道理不成功。但作為全球最大的電子商務公司,進入中國7年的亞馬遜在中國市場面臨多種挑戰。

中國互聯網市場,一直是國外互聯網巨頭的葬身之地,谷歌、雅虎、eBay都曾在中國遭遇滑鐵盧。亞馬遜中國能否解開這個海外互聯網公司入華水土不服的難題?

任重道遠

2011 年10月27日,亞馬遜宣佈將 「卓越亞馬遜」改名為「亞馬遜中國」,並啟動短域名「Z.CN」.迄今亞馬遜還在中國新建了總面積近50萬平方米的11大運營中心,2012年將繼續擴 張,在中國的運營總面積將至少翻倍。去掉「卓越」,意味著這家公司將迎來一個全新的時代。

2004年8月19日,亞馬遜以7500萬美元收購雷軍和陳年創辦的卓越網,進軍中國市場。7年來,亞馬遜中國雖然聲望不及國內某些電商企業,但市場份額一直保持在前三位。相比競爭對手京東商城、噹噹網以及凡客醜聞頻出,亞馬遜中國則乾淨得多。

「張揚不是亞馬遜的特色。」 王漢華說,「我剛接手時,亞馬遜只是一個網上書店,主要做圖書、音像、CD等產品。今天我們的產品涵蓋28大類,消費者可購買的產品超過500萬種,已經成為大型綜合類商城,完成了華麗轉身。」

事 實上,亞馬遜從當初的四五種產品品類發展成今天的綜合商城,與亞馬遜中國團隊的努力分不開。楊明是亞馬遜中國負責業務高管中唯一一位女性,主管亞馬遜中國 的快銷品業務。畢業於清華大學的她曾立志成為一名記者,2005年7月,因機緣巧合進入亞馬遜中國。楊明擁有清華大學固體力學工程學士和碩士學位,以及聖 塔克拉拉大學計算機工程碩士學位。

楊明加入亞馬遜時負責技術,當時只有7萬種商品,其中5萬種是圖書,2萬種音像類產品。後來,楊明主動請 纓,擔任起了業務拓展部的工作,同時監管目錄管理等工作。2009年,亞馬遜零售部門有新的機會,楊明藉機走入了亞馬遜的前端零售業務,負責個護健康和化 妝品兩條線。並於2010年新建了母嬰和玩具業務。

現在,她負責的快速消費品線包括了美容化妝、個護健康、母嬰,玩具、食品五大類,成為亞馬遜中國增長最快的業務之一。其中,化妝品業務產品已經擴展到3萬多種,比其他B2C的企業都多。玩具的種類也達到18000多個,而其他的B2C企業基本只有一萬左右。

亞馬遜中國另一塊增長迅猛的業務是3C數碼和家用家居產品。馬遜中國副總裁張建富負責家用家居產品業務。這個畢業於人民大學國際金融專業,並在美國西雅圖城市大學獲得工商管理碩士學位的職業經理人,曾是家樂福和國美集團鵬潤電器的得力幹將。

2008 年3月加入亞馬遜中國,逐步將亞馬遜中國家用家電業務從最初單一的小家電產品,拓展到涵蓋電視音響、大家電、小家電及廚房用品、家居用品,以及家居裝修用 品的五大類全品類產品線。其中, 2009年上線的家居裝修頻道,已成為目前B2C行業中選品最多、最豐富的裝修建材零售商。

對於亞馬遜中國團隊取得的這一成績,迪亞戈的評價是中國管理團隊在7年的時間裡成熟了許多,進步了很多。最讓他驚喜的是,中國團隊會把全球的東西與本地的需求結合起來,為消費者提供一流的客戶服務。

但在亞馬遜中國管理團隊看來,亞馬遜在中國剛剛起步,遠未到達成功的彼岸。目前,中國電子商務僅佔整個零售市場總額的3%-4%,亞馬遜在這一市場的成長空間十分巨大。

最大的挑戰是自身

亞 馬遜可能是樹敵最多的公司,它的每一次進入,都會給自己帶來一批新的對手。在自己的財報中,亞馬遜將自己的競爭對手足足列出了6組。與亞馬遜打過官司的企 業有沃爾瑪、聯邦快遞及玩具反斗城等公司,而涉及直接競爭的對手則更為龐雜,最近加入這一名單的對手是蘋果。亞馬遜在平板電腦領域發力,蘋果CEO已將其 視為最大的威脅者。

在全世界,相信你再也找不出另一家在各個行業與如此多「敵人」作戰的公司。特別是在中國市場上,它面臨如豺狼一般的國內電商企業的競爭。

艾 瑞諮詢的數據顯示,2011年第二季度,亞馬遜在中國B2C電子商務市場排名第三,佔2.4%的市場份額,排名前二位的分別是淘寶商城(48.5%)和京 東商城(18.1%).從增長速度上來說,淘寶商城、京東商城等中國本土B2C企業要快於亞馬遜中國,如京東商城保持著300%的年增長率。

「我們不在乎競爭對手幹什麼。」 亞馬遜中國運營及客戶總裁劉貴國說,「我們只關心能否給消費者最好的購物體驗。」在他看來,亞馬遜已經向華爾街證明了其有從長遠投資中獲益的能力,中國業務爆發只是時間問題。

亞馬遜中國未來遭遇的挑戰主要體現在成本和人才方面,目前中國的房地產、運輸、人力成本都在不斷攀升,這是亞馬遜沒法控制的。但與對手相比,亞馬遜能通過強大的供應鏈管理,進而提高工作效率和生產力。

「不 管是零售巨頭沃爾瑪還是百思買,亞馬遜相比它們都確立了優勢,我們的挑戰來自於自己。」王漢華說,「要比競爭對手更快地發覺消費者的需求,更早地預測到消 費趨勢,這就需要亞馬遜細心去研究,去發掘。」而亞馬遜中國女性高管楊明則認為,部分用戶對亞馬遜的認知還侷限於圖書,要讓他們認知到亞馬遜什麼都賣還需 要時間。

「電子商務是一場馬拉松,究竟誰能笑到最後,需要長期地堅持。」張建富說,「在這當中,資金是投到營銷宣傳廣告上,還是投到物流營運基礎設施上?不同的選擇,結果完全不一樣。但更重要的是,誰最終能贏得顧客,就會贏得這個市場,並跑到最後。」

現在,電子商務蓬勃發展,無數電商企業都在試圖複製亞馬遜的模式。但很多只是學到了外表,而無法學到內在的關鍵之處,原因在於無法真正站在客戶的角度去從事運營。

有消費者向本刊爆料,他最近在國內某電商網站上購買一台電腦,結果發現規格不對,花了半天才在網站的角落裡找到客戶電話,而客服說,「如果是貨到付款,就不能退貨。」這句話讓他如墜冰窟。

與 eBay、雅虎以及谷歌在中國敗北相比,亞馬遜在朝著既定的軌道健康運行。王漢華認為,公司理念決定公司命運,亞馬遜奉行「全球模式,本地創新」.中國是 亞馬遜第一個建立自有配送團隊的國家。亞馬遜中國也是第一個為國內消費者推出移動POS機服務、下單前察看配送時間以及預約送貨(目前限於北京)等創新的 電商企業。

對於外資互聯網企業在華水土不服,貝索斯風趣地表示:「他們的工作讓美國老闆滿意,而我們是讓中國的消費者滿意,所以不存在這個問題。」 每一次購物都能讓消費者滿意,經過長期培養後,口碑效應就會出來。

現在,它距離這一目標已越來越近。事實上,按照亞馬遜的進化路徑和現在的規模,似乎沒有對手能阻止它前進的步伐。現在,業界更感興趣的是,它接下來會給用戶帶來什麼樣的驚喜?而這需要貝索斯去思考並加以解決。

(本文來源:IT時代週刊 作者:李琦 顧琳琳)

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開發者的亞馬遜

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=1450
現在,那些因為自己會做網頁就說自己是「科技工作者」的人肯定是笑話。看看那些與信息技術無關的公司、政府機構和非盈利組織—它們的網站不乏界面精緻優雅和功能人性化的典範。而那些對個人品牌需求迫切的政客、藝人、作家和博客作者,個人網頁的熱鬧和互動恐怕也不亞於很多公司的官方站點—比如奧巴馬、Lady Gaga和林書豪,顯然,他們和他們團隊中的大部分人都與科技無關。


  現在,輪到移動應用了。當你發現應用程序開發者(無論是iOS還是Android)的身價在過去2年裡瘋狂上漲的時候,這就說明他們仍被人們當作是一項技術含量很高的稀缺人才。但是,這種日子可能快到頭了。


  去年9月,在舊金山的TechCrunch Disrupt上,誕生了第一家將應用程序拆解成各種元素的創業公司—Verious。如果你是一個缺乏技術專長的中小企業主、餐廳老闆、公路酒店經營者或教育培訓機構的話,你可以通過在Verious上購買一款程序必備的元素—比如供人們查找地圖的3D圖像效果地球儀、共享和存儲文件用的DropboxAPI組合、天氣預報的數據包、本地搜索的插件、足球滾動新聞的模塊、酒店預訂系統的模板,還有人們最常用的Facebook的「Like」 按鈕插件?等。


  這並不是在鼓勵人們使用「一鍵生成」的傻瓜式劣質應用程序創造方式。有著太多的工具—包括Google最近也宣稱要通過「Go Mo」項目支持一家叫Duda Mobile的創業公司,幫更多公司和個人的網頁一鍵轉化為移動應用。可是,如果你記得2000年前微軟提供的FrontPage模板能讓你做出多麼不堪入目的網站界面的話,你就應該知道這種徹底的傻瓜式簡單工具能帶給你什麼。


  Verious不想成為這樣一家公司。


  它提供了各種樣式的插件和元素—被需要設計一款應用程序的個人、企業客戶或軟件開發者購買,然後按照他們自己的品位、選項和組合創造定製化的應用。它甚至需要客戶具備一些基本的應用工具和代碼知識。如果你看到在Wordpress這個平台上搭建了那麼多的個人博客和官方網站,而且有那麼多關於社交組件、模板設計、動態元素和小型插件工具在Wordpress上被銷售給個人網站搭建者的話,你就會明白,這在移動應用上同樣是個生意,一個從開始就會賺錢的生?意。


  所以,你不妨將Verious當作是移動應用開發的Wordpress—它讓在iOS、Android、Windows Phone和黑莓上的應用開發變成了一件相對容易的事。但對大部分用戶來說,你仍需要自己去組合它們,就像大部分用戶在使用Wordpress的時候仍需要自己去創建和粘貼一部分代碼,讓自己的界面變得更特立獨行一點。


  「移動應用平台上的任何元素,未來互聯網的一切元素,都應該是以插件的形式存在的。」Verious創始人兼CEO阿尼爾·佩雷拉(Anil Pereira)對《第一財經週刊》說。Verious就是一家賣插件的創業公司。


  但它甚至可能比它的那些客戶們更早地從應用程序上賺到錢。它目前獲得了來自早期投資機構Charles Rivers Ventures和X-G Ventures,以及若干天使投資者共計80萬美元的初期投資。對剛啟動一年的硅谷創業者來說,這是筆比較可觀的早期投資了。


  Verious目前在硅谷小鎮聖卡洛(San Carlos)的一座普通住宅裡,共計員工11個人,其中負責支付安全、網頁和平台環境、軟件開發的工程師有7人。創始人阿尼爾·佩雷拉曾在Verisign擔任執行副總裁兼總經理長達6年,將這家提供網上支付和數字域名可信任環境登記的服務商的年收入從100萬美元提升至超過10億美元。此前,他曾創建DatasSphere,一家昔日從事房地產線上交易,現在已轉型成包括時代華納在內等數十家媒體公司的云服務(SaaS)提供商,在他擔任創始人和CEO期間,該公司兩輪融資共計1300萬美元。


  佩雷拉在線上交易和支付環境領域的經驗,讓Verious在被當作是移動應用程序開發的Wordpress框架之外,更容易被看作是開發者們的亞馬遜商店。移動應用程序開發者可在上面找到他們需要的組件和元素—比如前面提到的3D地球儀插件、天氣預報數據包和酒店預訂系統模塊等。值得注意的是,這些組件的開發者並非Verious自己的工程師,而完全是來自於第三方的個人或團隊—應用於iOS環境的3D地球儀插件已經標到了899美元的價格,而其它諸如iOS上的一個特別設計過的氣泡狀的彩色信息框、一個友善的彈出的提示窗口的標價都在19美元。


  「當開發者們發現開發一個組件能夠比開發一款應用帶來更多收益的時候,他們很多人就會願意加入我們這個社區」,佩雷拉對《第一財經週刊》說。在個人開發者之外,Verious也開始引進一些公司和機構的開發者。3月初,Verious公佈了新的SDK合作夥伴,包括媒體公司CityGrid、體育信息服務商The Sports Network和氣象信息數據公司Weather Decision Technologies等公司—它們或多或少與佩雷拉在上一家創業公司DataSphere的資源有一些重合,但重要的是,Verious未來給應用開發者提供的不僅僅是幾個組件和設計元素,還包括數據。這是在App開發這門生意誕生以來,從來沒有過的第三方服務。而對那些數據和信息服務的公司來說,它們的產品也多了一種新的分銷渠道—直接銷售給需要它們的開發者。


  而對開發者來說,過去開發一款應用程序的通常流程是:先建模,找到解析的方式,然後寫代碼去實現它,將代碼集成到一個應用程序裡,使之呈現出來,再針對不同的平台創建不同的數據庫。而現在,「每個API元素和組件裡包含了上千條代碼,這是一個工程師需要幾個月才能完成的結果,而現在只需要把它們添加在一起就可以了。」佩雷拉說。


  上個月,Verious宣佈成立了「移動開發者聯盟」,與iStockPhoto、iPhoneDevSDK.com、Conference Hound等美國移動開發者結成夥伴關係。這意味著在Verious上分銷移動應用組件的開發者可以通過這些論壇,讓更多的應用開發者獲得關於他們銷售的組件的信息。這些論壇和社區都成了Verious的分銷渠道,它是一個生態系統。Verious的賺錢方式是:從每一次達成的交易中抽取一定比例的「中介服務費」(Referral Fee),佩雷拉沒有透露具體從每一次交易中收費的比例。


  顯然,它仍在一個試圖盡快將市場容量擴張到極致的階段。現在,共有100萬名開發者加入了Verious的社區和網絡,它的平台上已經擺放了共計3萬款被用來銷售的組件(比起亞馬遜銷售的實物,這是永遠也銷售不完的資產)。佩雷拉說,在第二季度結束前,Verious將試圖接近300萬開發者的目標。


  而對那些徹頭徹尾是一張白紙的開發者,Verious也啟動了一項399美元起步的小型企業解決方案。Verious會將它們的需求交給它的社區開發者們,讓他們利用Verious平台上的組件和眾包路線的「群體智慧」(Wisdom of Crowds),為客戶定製一款應用。


  不過,去年9月Verious剛剛在TechCrunch上問世的時候,它還是這個世界上第一個為移動應用開發者準備的「亞馬遜商店」,但「不幸」的是,在接下來的一個多月裡,App Accelerator、Chupa和Brinpress等類似的玩家紛紛出現。如果互聯網的每一件事物最終都會變成應用,也許還真的需要這麼多製造程序的商店和工廠。


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蘋果亞馬遜成功啟示錄:創造平台與生態系統

http://news.cyzone.cn/news/2012/05/01/226472.html

北京時間5月1日消息,《福布斯》雜誌網絡版撰稿人海頓·薩烏夫尼斯(HaydnShaughnessy)今日撰文稱,蘋果和亞馬遜的成功讓許多公司都竭力試圖找出,到底是什麼東西允許這兩家公司無視管理理論的基本原理,卻取得了巨大的成功。文章指出,如果企業想要變得像這兩家公司那樣成功,那麼就需要改變理念,構建平台和生態系統,吸納更多的人才。

以下是這篇文章的全文:

蘋果和亞馬遜正在強迫分析師改寫規則手冊。在過去,這兩家公司都未遵守線性增長模式。蘋果的業績看起來幾乎令人無法置信,遠遠超出了人們能夠衡量的範疇;而身為實體零售商「破壞者」的亞馬遜則已經涉足生產自己的設備,隨後發展出了一個應用社區和一個內容製作社區。

傳統的理念是,公司應把重點放在自身的核心競爭力上,而不僅僅是選擇自己希望做的事情。但是,這兩家美國企業中的翹楚正在為我們指示另一條道路,它們所取得的成功讓許多公司都竭力試圖找出,到底是什麼東西允許這兩家公司無視管理理論的基本原理,卻取得了巨大的成功。

我在昨天說過,其基石在於平台、生態系統、連接器(如RSS和API等)、云和新的領導形式,這五種動量允許新的事物發生和出現。但是,它們是如何做到這一點的呢?無論對大公司還是小公司來說,需要吸取哪些根本性的教訓或是採取哪些正確的措施呢?這當然是個很複雜的問題,但以下是挑戰者需要優先考慮採取的行動。

1、核心競爭力理念已經死亡;如果沒有的話,那麼就殺死它。

核心競爭力的理念是在企業希望成為綜合性大企業集團的時代中成長起來的,這種理念發展的過程伴隨著大量的證據,證明一旦一家公司試圖走出自己真正瞭解的領域以外,一旦試圖利用自身尚未掌握的技能,那麼就會蒙受痛苦。無論是今天還是未來都好,一家公司都需要對交互活動進行管理,而且需要大規模地管理,這是基本的技能。掌握了這種技能以後,亞馬遜式的成功就會變成可能。

想像一下,是那些新的工業/商業經濟學平面帶來了這種改變呢?

a.今日的通信是即時進行的,其間蘊含著龐大的信息,而人們正致力於創造想法、產品、概念和個性。取得巨大成功的公司都創造出了自己的平台,這種平台允許其有能力管理這些大規模的、全球化的以及即時性的通信。至於具體的例子,Siri和Kindle都是大規模交互活動的界面,Facebook也是如此(但在沒有設備或界面創新的情況下,Facebook是否能擁有商業化的未來還有待觀察)。

b.生態系統經常都能創造出終端產品。消費者實際上消費的東西是一個應用或是一本書,又或是一種交互活動。取得巨大成功的公司都創造出了自己的平台,使得這些交互活動能在平台上發生,而交互活動則可以越來越多地縮窄客戶需要的品牌。平台的所有者不需要創造產品或是服務,需要做的僅僅是讓平台能發揮作用。

你可能會說,核心競爭力仍舊活得很好,我們只需要為其找到一個平台即可。但是,這樣做只是假裝已經發生的企業經營體系重大轉變尚未發生,而蘋果和亞馬遜的挑戰者們需要做的事情是,模仿或是自己重新創造這種轉變。在企業經營體系包含什麼內容的問題上,它們需要一種新的感覺,而核心競爭力在客戶關懷或發明或品牌化等方面並不擅長。只有為大規模的交互活動創造和管理平台才能做到這一點。

2.創造平台

高管團隊從四年前就開始希望解答的問題之一就是,蘋果是如何將數十萬名開發者吸引到自身平台上去的?是如何獲得這些免費勞動的?又是如何獲得那些擁護者的?許多目睹了這一切發生的公司作出的結論是:蘋果擁有設計上的優勢,而這種優勢是我們無法複製的。

生態系統業務戰略已經將我們拒之門外。

當然,亞馬遜複製了這種優勢。這家公司利用了開發一個評論社區的經驗,現在已經建立起了一個應用社區以及自身的銷售商生態系統和作者生態系統。確切地說,亞馬遜還已經創造出了一種設備,能像iTunes那樣控制數字版權管理,讓電子出版成為一種可靠的、低摩擦力的業務。

那麼你可能會問,是否需要一種設備和數字版權管理價值鏈條才能運作這一切呢?答案是否定的。圍繞著AdWords/AdSense,谷歌擁有一個充滿生氣的生態系統。在全球範圍內存在一個龐大的社區,這個社區中的人將自己稱為SEO(搜索引擎優化)專家,他們已經圍繞著PR(PageRank)創造了一個教育性的生態系統。有一些機構將會為你創造拷貝、內容營銷策略和思想領導策略,使你的注意力集中在谷歌返回頁面上。谷歌並未聘用其中任何人,也根本不向其付錢。它不過是創造了一個機會。

在我看來,有能力為大量小型企業和數量較少的較大型企業創造機會,這就是平台和生態系統戰略的精髓。為了創造一個成功的平台戰略,你需要的是歷史——蘋果已經擁有一個開發者社區。亞馬遜則擁有播種和開發其評論社區的經驗。為了培育一個生態系統,則你需要的是擁有以匿名的方式與更多人群相處的經驗,但這種相處並非通過合同,而是通過各種條款。誰擁有這種能力呢?每一家在公共網站上擁有一個註冊按鈕的公司都可以。

在人們將如何圍繞著一個經濟機會來展開互動的問題上,這種平台是最根本的一套規則——它支持規模很大的互動,因此需要穩健性;最好的平台是無縫的、永遠不會出故障的,因此它需要投資。但是,從一個平台的本質來看,它是一套做生意的規則。從某種意義上來說,它是公司新的企業和生態系統操作系統的規則手冊。

平台和生態系統增長的一個初步要求是一種不同類型的人類能力。

3.以廣闊的視野來看待才能

在X-BoxKinect面世時,首先發生在它身上的事情之一就是適應性。外科醫生開始使用它來模仿手術,動漫家和SpotlessFilms的布萊恩·羅賓斯(BryanRobbins)等電影製作人則利用它創造出了動作捕捉性能。

與人類的自我稱讚相比,實際上人類的能力還要更高一些。我們陷入了一種模式化的精神狀態。工作,朝九晚五,目標,指令,諸如此類。

在過去50年時間裡,最強大的發明就是互聯網,而這種現在我們所有人每天都在使用的東西,在最初不過是由一個人在業務時間創造出來的。

當今我們身邊最意義深遠的改變之一是,人們正在接受良好的教育,聰明而又有能力,但卻擁有高度的挫敗感。大量的人才不得不每天朝九晚五的上下班,然後被強制性的工作更多時間來顯示自己願意這樣做。但他們也想要自己的生活。

蘋果讓編碼員能尋找新的機會,亞馬遜則讓作者們有此機會。但是再看看其他公司吧,MapMyFitness是那些優先考慮健康問題的人提供機會,福布斯是為那些希望成為觀點創造者的人創造機會,銀行能為想要實現財務控制的人們提供機會——如果銀行會考慮其客戶的能力以及如何真正提高這些能力,那該有多好。

事實是,科技正在促進創造力和能力能以更加廣泛的方式表達出來,這也就是新的生態系統的成長方式。希望採用平台和生態系統策略的公司必須要問一些問題,那就是:我能釋放什麼樣的才能,我將吸納哪些被挫敗但卻具有創造力的人群,我能解放的「經濟殺手」在哪裡,諸如此類。

4.創造生態系統

在通用電氣推出其健康創想(healthymagination)計劃時,這家公司明確地說明了這項計劃的用途,那就是在癌症診斷、護理和治療領域中培育一個新的生態系統。通用電氣曾投入1億美元資金,目的是只是為治療乳癌而培育一個生態系統。其原因何在?原因就是通用電氣承認,就目前而言,該公司正在解決的問題對任何一家公司來說都太大了。下面是通用電氣計劃的優勢和劣勢,我希望能藉此說明生態系統的現況和未來。

通用電氣的第一輪融資指向五個知名組織,而且該公司與每一個組織都在種子融資的問題上展開合作。大型公司通常不會這樣做,但通用電氣正在嘗試一條不同的道路。

這樣做的優勢是:謙遜、尋求知識以及找尋新的合作夥伴。劣勢則是:這項計劃不會產生能被我認為是範例的結果。

通用電氣的行動可以明確地表明,許多大型公司都有自己的道路。但通用電氣沒有去做的事情是實現生態系統的能量,它的投資大體上來說都侷限在現有的乳癌領域中。

通用電氣已經創造了5個新的合作夥伴,但可能需要5萬個才能構建生態系統。通用電氣需要與成千上萬個組織進行按比例的互動,所有這些組織都需要某種類型的一項計劃,來參與解決重大的問題。想要做到這一點,就需要對市民科學(CitizenScience)或DIY生物學(DIYBiology)進行投資,因為市民科學和DIY生物學代表著潛在的創造力、受抑制的教育以及我們需要利用的聰明才智和能力。

當通用電氣能與5萬名生物學家按比例地進行交互時,我相信,該公司馬上就能取得進展,粉碎現有的診斷和治療模式。這就是生態系統的構建。

在娛樂領域中,存在有公司(比如說谷歌/YouTube)創造這些龐大的生態系統的可能,但這種策略可能會被更加廣泛地採納。這種策略將會蔓延至內容領域(亞馬遜和福布斯),應用軟件(蘋果、Android),以及醫藥和衛生保健等領域。

在科技讓更多人變得有能力的情況下,構建生態系統將會幫助推翻更多範例。大型公司將會變成一種渠道,創新將在這些渠道中流動,在能讓大規模互動成為可能的平台上得到管理。這種平台和生態系統應該會迫使我們重新考慮人才的工作和作用,事實上已經開始迫使我們這樣做。我們正在等待挑戰者公司門追趕上來。


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