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良好經理人的特質 CUP


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http://hk.myblog.yahoo.com/Chui-Cup/article?mid=10523

http://hk.myblog.yahoo.com/iam-waise/article?mid=16799

維斯講開《從優秀到卓越》所提及到的第五級經理人。

我今日忍唔住要同佢 crossover一下。

我會介紹一本書,是馬利克寫的《新時代的有效管理-管理、表現、生活》("Managing, Performing, Living -- Effective Management for a New Era" -- Fredmund Malik)

此書以一個批判的角度去審視所謂「卓越經理人特質」這一回事,究竟在現實上是否正確和實際的用途和價值有多少。而馬利克在書中批評管理學這一門甚為年輕的「科學」(大部分的發展都在二次大戰之後),「沒有任何一門學術領域像管理學一樣,充斥著那麼多的謬論,卻無人駁斥」。

「理想經理人」 (Ideal Manager)的形象是個無所不在的主流觀念,理想的經理人應該要有咁咁咁咁特質(例如像《從優秀到卓越》所講的第五類經理人)。要搞好一間企業,是否 真的需要一個聖人或者是「萬能的天才」(universal genius),又或是是一個過往年代的將軍、諾貝爾物理學奬得主加一個電視節目主持人的結合體?

像《從優秀到卓越》的第五類「天才」或者是「聖人」經理人,是極小數的人。我們要想清楚幾個問題:一家優秀的企業是否需要「聖人」經理人才可保持卓越?而「聖人」經理人是否可以複製?我們在哪裏可以請到這麼一大堆的「聖人」來管理我們的公司?

做過公司管理層或者老細會知道,我們需要 的,並不是「理想」經理人,而是勤快有成效的經理人。我們不需要一個天才或者聖人來表現優異的績效,而是要一個平凡人表現非凡的績效。而這種做法或者管理 的方法,是可複製、誰都可以做到、以及是可以廣泛培訓和加以運用。強調我們需要的是行動的方法,而不是特定的個性。正如一個外科醫生,我們只在乎他開刀的 技術好不好,其他的東西例如他有沒有雄心壯志、他的個性都不是重點。

而領導人(CEO或者是公司的靈魂人物)有優越的個性或者特殊的魅力,是十分好的事情。但我們要明白幾個重點:

一、領導者和經理人概念上是有一些區別,雖然很多經理人都要做一些領導的工作,但未必需要做靈魂人物。而一家制度優良的公司,我們並不需要一堆聖人的靈魂人物。

二、一家公司裏面,我們需要大量成效優秀的經理人為我們辦事,而聖人卻是十分希有。

三、具聖人特質的領導者,若果沒有一班具優秀成效的經理人為他辦事,又或者公司裏面沒有複製或者培養這類人才的機制的話,也不能令公司成為一間具有效率的公司。

四、我們研究所知的成功企業得知,不同成功的CEO的特質都是不同,並沒有完全相同。

五、研究時要分清楚企業的成功,是因為行業景氣使然?還是真正CEO和經理人的功勞。很多書本所講的例子,其實經時間證明是行業景氣的因素多於經理所為的因素。
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企業管理、代工產業、世界工廠的反思 鴻海事件給經理人的三堂課

2010-06-7 今周刊





接二連三的富士康員工自殺事件, 讓鴻海集團與總裁郭台銘從財經版面的常客,成為頭版新聞;然而,糾結在員工自殺事件背後的深層心理結構因素,卻鮮少被觸及。

事實上,事件不 單只是鴻海管理階層必須嚴肅面對的課題,更是所有企業面對新世代員工,以及中國作為世界工廠正產生巨大質變的新挑戰。

我們分別從企業管理、 台灣電子代工產業未來,以及中國勞動市場可能的變革等三個面向,探討鴻海事件帶給管理者的三堂課。

撰文‧高飛鷂、林宏文、謝富旭、羅弘旭

企 業管理的一堂課

軍事化管理絕非企業正途

談鴻海旗下富士康員工的自殺事件,能給管理者怎樣的教訓,如果想想管理 學之父彼得.杜拉克(Peter Drucker)再世,能給鴻海總裁郭台銘什麼建議,應該是一個有趣的角度。當然,杜拉克不可能死而復生,但我們從他生前的著作中,依然可以得到寶貴的一 堂課。

杜拉克在其自傳《旁觀者》提到的美國出版界大亨亨利.魯斯(Henry Luce),他創辦的《Time》、《Life》、《Fortune》與《Sports Illustrated》,不但讓自己累積驚人的財富,其對美國出版界與大眾文化的影響力迄今仍非常巨大。

杜拉克曾經幫魯斯打過工,擔任他 出版王國的企管顧問。在《旁觀者》一書中,杜拉克雖對魯斯的成功大表讚賞,但對他在公司內部製造派系鬥爭,導致主管互相猜忌,並造成公司分化對立的作為, 深惡痛絕,認為這絕非企業管理之正途。

鼓勵內部鬥爭的企業文化

之所以特別提到這一段陳年往事,是因為魯斯的企 業文化不禁讓人聯想起鴻海的企業文化。鴻海是一個鼓勵鬥爭,用重利作為鼓舞專業經理人最重要手段的企業。郭台銘有句名言:「爭權奪利是好漢,開疆闢土真英 雄。」最高領導者楬櫫的價值觀,配合紀律嚴明的執行力,整個組織上行下效,經年累月以來,整個企業體難免就充斥著功利主義,並形成只有壓力、沒有鼓勵的企 業文化。

我從一九八九年就開始在中國大陸經商,做管理工作。以我對鴻海集團的觀察與了解,鴻海不僅中、高層管理階層待遇傲視同業,就連基層 員工的薪資、福利甚至客觀的勞動條件,都高人一等。把富士康員工自殺歸因於「血汗工廠」,完全是牛頭不對馬嘴。

既然問題不是出在富士康是血 汗工廠,究竟又是為了什麼?我覺得從心理學大師馬斯洛(Abraham Maslow)的需求金字塔進行分析,或許可以得到解答。

馬斯洛認 為,人的需求可以分為五個層次,由低而高分別是:生理需求,安全需求,社會需求,尊嚴,以及最高層次的自我實現。每一個人,當最低階的需求滿足之後,就會 開始追求更高一階的滿足。馬斯洛的需求理論充分說明了人之所以與動物不同之處;而在管理學上,更以馬斯洛需求理論為基礎,衍生出各種激勵員工或業務員的管 理理論。

鴻海集團藉由比同業高的待遇與福利,的確滿足了員工最基本(第一層)需求,但那只是動物最低層次的生理需求,對其他更高層次的需求 不僅忽視,甚至扭曲它們,這是鴻海管理階層面對接二連三員工自殺事件,最應該要檢討的地方。

拿第二層「安全」需求來看,本來鴻海可以輕易滿 足員工,但也許是企業文化造成基層管理者的偏差態度(一方面可能是出於上一級的壓力,另一方面也可能是因為員工普遍薪水較高,認為要求苛刻一點也是應 該),往往會導致處罰過當。例如傳聞「只要犯錯,必定重懲」;而且隨時有人提醒你:犯這個錯,罰你五百元。鴻海管理人員會在生產線上丟置不良品來測試作業 員的警覺性,這本也是無可厚非的品質管理動作,但在賞罰嚴明的環境下,它的副作用就是徹底打破了員工的安全感,取而代之的是那惶惶不可終日的壓力與緊繃 感。

馬斯洛的第三層社會需求指的是與他人建立某種關係的需求,例如友誼、同事之誼以及對團體的歸屬感等等。當過兵,接受過新兵入伍訓練的人 可能更有體會。當你離開了家(很可能是第一次),進到新訓中心時,你原有的社會關係徹底被切斷,雖然周圍全是人,但你的感覺像是被丟到一個荒島,必須完全 靠自己求生。

富士康的新人招募,氛圍與此相去不遠。人雖很多,但都是陌生人,人與人摩肩接踵,但由於管理上形塑,導致同事與同事之間的冷漠 與疏離;所以在鴻海,人們社會需求滿足程度應該極低。這也是為什麼有些受訪者說:「沒有人關心我。」第四層需求談的尊嚴,可能是鴻海軍事化管理下最不堪聞 問的項目。「我說一動,你做一動」的指揮方式,被指揮的人有什麼尊嚴可言?一個擺明了你就是機器人代用品的工作,能培養出什麼高度的自我期許?所以這一塊 即使不是繳白卷,分數必然也是很低。

只能滿足員工低階層的需求至於金字塔頂的自我實現,唉,就別提了,這不僅是大部分人還追求不到的境界, 更遑論這些從農村來的窮二代子弟。

很冷血地一言以蔽之,這些自殺的員工,等於為了追求較高的待遇,不自覺地進到一個只能滿足最低階需求的環 境,卻死在所有較高階需求層次不滿足的問題。

鴻海最近計畫對大陸基層員工加薪二二%,如果沒有其他相對應的配套措施,比如說功利主義企業文 化的矯正、管理人員的再教育、疏通基層員工升遷管道、減少員工加班時間等等,有可能反而吸引更多人,錯誤地投入這個他們承受不了的工作環境裡。

我 曾經在中國某大企業推行TPS(豐田生產方式,Toyota Production System)而貼近基層,深切了解許多中國農村到都市打工的人,為了溫飽一家人,咬牙打拚,忍受沒有尊嚴、動輒遭主管責罵的那種處境。要真正達到TPS 的目標,除了錢是不夠的,而是要教育他們所謂的品質意識,運用更高層次的激勵手段去激勵員工,讓他們對自己的工作及公司產生認同感。

如果做 不到這樣,只能訴諸最原始的需求,甚至是利用恐懼感管理員工,這種管理動作到最後可能演變成精神虐待,員工只能在那邊「熬」,最後如果情緒潰堤,後果將難 以收拾。

最近在企業經營管理上,流行這樣的說法:給我執行力,其餘免談。鴻海在執行力上鮮有其他企業能超越,但是執行力必須建立在組織成員 的各層需求有起碼的滿足之上,管理者得想法子餵飽他們的各層次需求,而企業文化、願景與激勵,也不該被視為陳義過高的企管理論,而是企業經營者必須思考、 理解並且嚴肅看待的課題。

(作者高飛鷂曾任鴻海集團副總,目前退休,專研管理學及寫作)

代工產業的一堂課

壓縮 利潤的模式已走到盡頭鴻海集團接連發生的員工跳樓自殺事件,有兩個問題最值得重視,一是鴻海本身的問題,另一個則是台灣整體代工產業的問題。

在 事件發生的過程中,鴻海對外的處理方式,其實有待商榷。當跳樓事件不斷發生時,面對媒體的詢問,鴻海都沒有正面回應,一直等到郭台銘自己跳出來,帶著所有 記者到深圳龍華廠參觀,才算是對外有了交代。大家看到的是,為了到深圳坐鎮處理,郭台銘整夜沒睡,搭私人飛機往返深圳與台灣,忙完記者會又要再飛回台灣接 待大陸來訪官員,實在很辛苦。

很多人一定很納悶,鴻海集團內人才濟濟,有那麼多優秀的主管,一字排開至少十餘位副總裁級主管,難道沒有人可 以出來處理嗎?這裡顯現的接班問題,早就是郭台銘心中之痛。

從原先二○○八年要交棒,到後來宣布重出江湖,準備再拚十年,郭台銘把自己再度 推上火線,就像當年郭台銘語錄中講的:﹁領導人要以身作則,任何困難的事,我半夜不睡一定在場。﹂顯然,老郭披掛上陣,確實認真實踐當年的承諾。

郭 台銘曾說:「每個人都有每個人的痛苦,你們看到的是我光鮮的時候,但名人並不快樂,如果現在我有機會選擇,我要選擇窮小子的日子。」用這句話對比記者會當 天,他稍顯浮腫的雙眼,不斷擦拭額頭上汗水的情景,似乎頗符合他當下的心境。

學習日韓轉向品牌發展

然而,潛藏 已久、更值得深思的另一個問題是,台灣代工產業長期競爭力的疑慮再度浮現。

鴻海的高效率,很大原因是來自於經濟規模。一般來說,在台灣的工 廠生產線,通常五、六千人就已是很大的工廠了,至於大陸廠區生產線通常更大,但四、五萬名員工也算是很多了,位於深圳北部不到三平方公里的土地上,鴻海龍 華廠容納了近四十萬名員工,人口規模相當於中國一個中小型縣城。這麼多的員工,管理跨度(span of control,一位管理者帶領多少名下屬)本身就是很大的挑戰,難度本來就很高。

鴻海的成功,就在於能夠把這麼龐大的人員組成,像軍隊裡 的排、連、營到師等,讓組織的運作有如部隊的效率,把許多國際大廠硬是比下去,透過這種效率化的運作,創造出驚人的成長,也創造當今世上無人能及的代工龍 頭。但是,跳樓事件卻透露出,追求效率極大化的同時,若無法照顧到員工身心平衡等需求,這個事業就會有極限。

從製造業轉向品牌發展,從過去 的日本、韓國都可以看到。二戰以後,日本也是從代工起家,但八○年代後逐步培養自己的品牌;至於韓國一樣循著這種模式,九○年代以後積極發展品牌,成功地 從製造代工過渡到品牌的經營。

若拿鴻海與宏碁相比,更可看出品牌與代工生意有著強烈的對比。宏碁目前全球僅六千餘名員工,但去年創造了五七 三八億元營收,也就是說,員工數只有鴻海的一%,但營收卻有鴻海的五分之一,可以顯示出品牌經營的效率。

若比較三星與鴻海兩大集團,更有參 考意義。三星電子集團去年營收達新台幣四.八兆元,鴻海集團則在二.八兆元,但三星員工約二十萬人,鴻海則有九十萬人;在員工平均年薪部分,三星為四.八 萬美元,鴻海則只有四○八六美元。

換句話說,三星只用不到鴻海四分之一的人力,每名員工平均薪資待遇是鴻海的十一.七倍,卻創造出鴻海一. 七倍的營收。

重新思考定位才是台灣之福三星與鴻海都是電子業中的佼佼者,也是韓國與台灣經營效率的指標企業,早期三星也是以代工起家,但八 ○年代以後努力發展自有品牌,並維持很大比重由內部工廠生產製造;因此,拿來與純製造代工的鴻海相較,更能看出三星在跨足品牌經營後,為企業所創造出的附 加價值與競爭優勢。

如今,代工產業的路愈來愈難走,除了中國沿海地區的缺工日益嚴重,中國政府也不斷要求提高工資,因此,鴻海不僅在年初的 缺工潮已調漲薪資,日前在員工不斷跳樓後,更宣布全面加薪兩成,這種經營成本不斷墊高的趨勢,也讓未來代工產業的經營更加辛苦。

如何追求效 率但又同時兼顧員工身心平衡,這是很難的課題。但人命關天,看到這些年輕生命的殞落,也許不能全部歸咎於鴻海管理階層,正如郭台銘所言,員工跳樓有許許多 多不同的原因,其中不乏感情與家庭等個人因素;但是,在台灣拚命走向不斷壓縮利潤的代工方向,這個路已走到極限的盡頭。

鴻海也許不是血汗工 廠,但台灣為數龐大的代工產業,確實都是靠著血汗累積出目前的成績,也許大家可以從這些跳樓事件中,重新思考台灣的定位,或許是台灣之福也說不定。

︵ 林宏文︶

鴻海擬加薪22%,薪資成本增加120億元在大陸員工頻傳自殺之際,鴻海內部研擬的基層員工全面加薪22%計畫,也「恰巧地」曝 光;儘管鴻海強調加薪計畫與自殺事件無關,但消息一傳出仍引起投資人關注。外資甚至預估,加薪22%將導致鴻海每年薪資成本增加120億元,今年獲利將不 進反退。

花旗證券原本預估,鴻海今年稅後純益將成長9.8%,達917億元新台幣,每股稅後純益(ESP)可達10.69元。但如果鴻海為 中國數十萬員工全面加薪22%,今年獲利將萎縮至798億元,反將較2009年衰退4.7%,EPS則將下滑至9.29元。

如果花旗預測成 真,鴻海將是今年台灣一線電子廠中極少數獲利呈衰退的公司,也是鴻海上市以來,除了2008年金融海嘯外,第二次獲利出現衰退紀錄。

(謝 富旭)

世界工廠的一堂課

中國勞動條件改革可能走回頭路二○○八年正式實施的中國︽勞動合同法︾,實施最低工 資、女性勞工育嬰假以及資遣費等規定,為中國勞工人權跨出了一大步。

然而,鴻海員工自殺事件卻凸顯出,︽勞動合同法︾的一大步,只不過是中 國勞工的一小步。中國,這個世界工廠的代名詞,龐大的勞工或許薪資稍微獲得調高,但依舊疲倦與過勞!

︽勞動合同法︾硬邦邦的法令,或許對保 障中國勞工基本薪資與工作權有一定的作用,但卻無法照顧到中國勞工的身心健康。

「過度勞動或工作壓力過大可能導致憂鬱症,嚴重者甚至會自 戕,先進國家如歐洲與日本對防止過度勞動有完善的法律規定甚至是社會保險,但這方面的探討,在中國依舊是一片空白!」鑽研勞動法的高雄大學財經法律學系助 理教授林良榮指出。

那麼,鴻海員工自殺事件有可能引起中國政府當局的重視,深化勞動條件的改革嗎?林良榮對此發展感到很悲觀:「中國勞動力 市場依舊存在嚴重供過於求的問題,真實的失業率可能超過一○%以上,如果高失業率無法降下來,勞動薪資與勞動條件就很難有顯著的改善!」問題出在心理壓 力!

工總大陸服務中心輔導顧問蕭新永觀察,鴻海除了基本工資按照︽勞動合同法︾所規定的基本薪資執行外,其他應該有的福利,例如社會保險、 文教娛樂設施等,都有提供,甚至比台商和大陸本土廠商都還要好,但接連發生事故,「問題出在心理壓力!」台灣勞工陣線祕書長孫友聯說,薪資只是勞工人權的 一小部分而已,也是最基本的。況且,如果不長時間加班,鴻海大陸基層員工的薪資僅不過人民幣九百元至九百五十元間,以中國沿海的物價水準而言,物質生活仍 相當拮据。孫友聯認為,要改善中國勞工的心理健康,讓工作環境更人性化,期望中國政府介入的可能性是極低的,靠政府不如靠先進國家消費者與人權團體對其國 內品牌廠施加壓力,然後品牌廠再對鴻海這種代工廠施壓,要求改善勞動環境還比較實際。

中國勞動人權改革的阻礙

勞 動法專家與勞工社會運動者,不僅對中國政府的勞動改革感到悲觀,甚至還擔心因為○八年實施的︽勞動合同法︾對外資企業衝擊太大,中國勞動條件改革甚至可能 走回頭路!

林良榮去年走了一趟中國,並與當地勞動法專家交流後發現,在︽勞動合同法︾實施後,沿海的地方政府企圖自己制定規範較寬鬆的地方 勞動合同法,以挽回外資投資成長趨緩的頹勢。

「中國勞動人權的改革是一個糾結各地方政府經濟發展角力,以及經濟發展與社會公平彼此拉鋸的問 題,複雜程度難以想像!」他歸納說。

尤其在中國政府試圖把「世界工廠」轉變成「世界市場」,一方面想降低對出口的依賴,同時藉由提升人民所 得水準,發展內需經濟的政策十字路口之際,中國對勞動市場改革力道的「拿捏」準度就會特別謹慎。

因此,林良榮研判,中國政府不會以新的制度 或法令改革來解決勞動問題,而是會以「道德勸說」方式,引導大型企業逐步改善勞動條件。

在亮麗的經濟成長背後,中國勞工的憤怒卻與日俱增。 除了富士康員工自殺事件外,最近日本本田與南韓現代兩家汽車大廠位於中國的製造基地也爆發嚴重的罷工事件。

薪資待遇與工作環境不佳固然是罷 工導火線,但中國貧富差距近幾年來嚴重惡化,恐怕才是工人不滿情緒的深層結構性因素。

根據北京師範大學收入分配與貧困研究中心主任李實的研 究,在中國,收入最高的一○%階層與收入最低的一○%階層,兩者的收入差距倍數已從一九九八年的十倍驟升至二○○七年的二十三倍。如何平息人數眾多廣大勞 工的不滿,將是中國執政當局與企業經營者未來的一大考驗。

︵謝富旭、羅弘旭︶
 



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公司治理:民营企业如何激励经理人?


http://www.p5w.net/newfortune/zhuanlan/201007/t3081171.htm


 对职业经理人的激励,使得创维在黄宏生入狱后仍持续壮大;光明乳业的品牌危机,则可能与其高管激励方案失衡有关。针对职业经理人和家族经理人,家 族企业需要不同的激励方案,对前者可采用锦标赛式薪酬设计,对后者需确保其股利与股权继承,如果家族使用信托方式持股,则需给予后者更多的薪酬回报作为弥 补。

  创维的经验:
激励经理人大有必要
  一家企业的经理人,无论是创办者的家族成员还是非 家族成员,只有获得合理的待遇,才会对企业作出最大的贡献;激励机制的缺失,则可能造成优秀经理人出走,致使企业经营受到冲击。这方面,黄宏生家族控制的 创维集团有过深刻的经验教训。
被誉为“彩电业第一职业经理人”的陆强华,1996年离开上海广电股份公司加入创维后,在4年间将创维的年销售额由 7亿元提升到44亿元。可惜黄宏生对员工的激励不足,有报道指,黄对陆的薪酬承诺很难兑现,这导致了陆2000年带领手下150多名销售骨干离任,投奔同 行业的高路华。创维集团的营销系统遭到空前重创,2000年亏损1.26亿元。
黄宏生痛定思痛,开始对员工加大激励,例如2002年重赏科技 功臣李鸿安100万元和300万份股票期权,邀请核心高管人员进入董事会,并拿出1亿股股票期权(约占总股本的5%)分配给集团要员。到2008年,创维 实现营收153.29亿港元,盈利达5.03亿港元。就算在老板出事之后(黄宏生及其弟黄培升2006年7月被香港区域法院裁定串谋盗窃及串谋诈骗等四项 罪名成立,被判入狱,黄宏生至2009年7月才出狱),企业也没有崩塌甚至还在壮大,可算是创造了一个奇迹。
黄宏生入狱后不仅没有减持创维数 码(00751.HK)股权,还继续监察员工表现并进行激励,比如提出2007/2008年度节约4亿元开支,并愿意拿出其中一半奖励有功高管和员工。
创维一例说明两件事:一是经理人得到妥善的激励,是企业成功的重要元素;二是职业经理人的主要任务是提高企业的营运效益,促使其达到未来的营运目标是激 励方案的拿捏重点。

  针对职业经理人与
家族经理人的不同激励方式
   一般而言,企业激励经理人的举措主要包括两种,即薪酬回报及晋升机制,二者常常相辅相成。如何恰当地使用这两种举措,则需视企业的特性及其所需的不同人 才而定。比如家族企业的发展壮大,往往有赖于职业经理人与家族经理人的紧密合作,因此,企业一方面要激励职业经理人发挥营运管理的成效,另一方面要激发家 族经理人延续家族企业的使命感。
企业营运效益一般是可量度的,所以,可以用年薪、花红这类较实质的薪酬回报对职业经理人作出激励,而他们晋升 的阶梯大多都离不开营运的层面,晋升路径有序而缓慢。反观家族经理人,通常是家族企业的继承人,他们晋升的速度看似较为无序且快速,例如香港的利丰集团第 四代继承人冯裕钧,在入职7年内便由采购员升至执行董事,比非家族成员的晋升速度要快约20年。这看似内外不公平的晋升速度,主要在于家族经理人的任务是 传承企业的特殊资产,并扮演导航、协调及监察的角色,因此,他们在特定职务上的历练便不需如职业经理人般专业。
既然家族经理人将来是企业的一 把手,而且晋升飞速,那么,职业经理人为何仍愿为家族企业效命?美国芝加哥大学的两位学者拉齐尔(Lazear)与罗森(Rosen)于1981年提出的 锦标赛理论(tournament theory)可能对这个问题有启示。职业经理人在争取升迁的过程中,就好像在进行一场锦标赛。要诱使他们在攀爬至更高层级的竞赛中付出最大的努力,各层 级间的薪酬应有显著的差额,特别是在最高与次高级别经理人之间。在西方的企业中,总经理(CEO)通常是经理人晋升阶梯的顶点,即锦标赛的最高位置,因 此,其薪酬远超过其他级别。
在家族企业中,董事长大多由家族成员担任,职业经理人晋升阶梯的顶点比非家族企业为低,故而,其顶点级别(总经 理)的薪酬应高于非家族企业同级的水平,他们才会感受到合理的激励。例如在香港,坐和记黄埔(00013.HK)第三把交椅的霍建宁是出名的打工皇帝,其 2009年以1.24亿港元高踞打工者薪酬榜首,时薪达14188港元,比起很多非家族企业的第一把交椅还要高出许多(表1)。



需要注意的是,重赏企业内最高位置的职业经理人,并不是锦标赛式薪酬设计的目的,其真正目 的是激励最高位置以下的次级经理人努力向上,因为即使他们无法晋升为企业的第一决策者,退而其次成为企业内最高的非家族经理人,回报亦非常可观。
反观家族经理人,虽然晋升快速,但似乎在现金、花红与期权等薪酬设计上平淡无奇。这是因为,延续家族企业的使命感难以由短期的物质收入激发,确保股利所 得与最终继承家族股权,是他们最直接且长期的激励。不过,如果家族使用信托方式持股,家族经理人最终也不会拥有这些股权,而只可与其他家族成员分享股利, 因此,企业便需要在其他方面(例如直接的薪酬回报)对他们加大激励。
我们研究了104家香港上市家族公司中最高报酬的家族经理人(多数是企业 的主席、副主席、董事长、总经理或行政总裁)2008年的报酬总额,结果发现,如果家族使用信托方式持股,其报酬总额明显较高,中位数为601.1万港 元;如果家族直接持股,其报酬总额的中位数只有413.5万港元(图1)。另外,我们比较了他们的报酬总额与公司总资产的比例、报酬总额与公司净利润的比 例,其中,以信托形式持股的,比例的中位数分别是0.25%和4.07%,均高于直接持股家族的0.17%和1.5%。这些结果显示,以信托方式持股的家 族经理人需要更多直接的薪酬回报,以弥补失去家族股票继承权的损失。


  光明乳业的教训:过犹不及与不公平的股权激励均不可取
在使用薪酬回报激励经理人时,除 了直接的年薪、花红、佣金外,股权或股票期权(stock options)也是企业常用的方式。唐骏在2004年由微软加盟盛大网络(SNDA.NASD)时曾表示,自己一定会在盛大工作满3年,其中很大的诱因 是盛大与其订立的回报结构是薪酬再加266.1976万股盛大期权,这些期权分4年执行。到他2008年离开盛大时,这部分期权的收益达数千万美元,而盛 大在唐骏的带领下亦完成了走向国际的目标。
股票期权的本意是将职业经理人的收入与企业的股价捆绑在一起,激励他们为企业的发展而奋斗。虽然这 是为了调动经理人的积极性,但分寸却很难掌握:过度积极的股票期权方案,可能导致经理人过度激进,甚至利用职权舞弊,终将企业推向深渊;而不平衡的股票期 权方案,可能激化内部矛盾与派系斗争,造成人才流失。光明乳业(600597)2005年遭遇的品牌危机,可能就与其高管激励方案分寸拿捏不当而导致的这 两大危害有关。
2002年光明乳业上市时,设立了管理层激励基金,并于2002、2003年度分别一次性计提600万元和560万元基 金,2004年,光明乳业动用这一基金从二级市场购买流通股,作为对时任总经理的王佳芬等四位高管完成关键经营指标的激励(表2)。在这一方案的刺激下, 光明乳业的规模快速扩张,其控股子公司在2003年新增17家之后,2004年再增5家;销售额与利润也持续增长,主营业务收入由2001年的35.2亿 元直线飙升到2004年的67.86亿元,增长近一倍;2004年还创下了3.1亿元的中国乳业盈利最高纪录,成为业界绩优大蓝筹。四位高管也因此得到了 相应的回报,以2004年年报公布前一天光明乳业收盘价6.28元/股计算,他们获得的股票市值超过563万元,其中,王佳芬持股市值达288万元。那一 年,她以年薪313万元跻身“2004年中国上市公司高管身价排行榜”前十名。



然而,乐观的增长数字掩盖了光明乳业疾速扩张的种种隐患。2005年6月5日,河南电视台 曝光光明乳业子公司郑州光明山盟乳业有限公司(简称“光明山盟”)将过期奶回炉并用于销售;6月10日,《都市快报》报道其杭州生产基地出现“早产奶”, 即将6月10日生产的牛奶生产日期标为6月15日。随着此后各媒体的跟进报道,光明乳业当月在上海、北京等地的销售额下降3成左右,股价也从6月13日的 4.5元跌到7月14日的3.58元,跌幅超过20%。无论“回炉奶”还是“早产奶”,不仅显示企业有压缩生产成本以提升盈利的可能,也暴露了光明乳业在 大举购并之下对子公司缺乏有效的管理,而整体上又缺乏合理的激励机制。
光明乳业股权激励方案的一个明显缺陷,在于有违平衡。这一方案只针对少 数资深高管,而非整个管理层或员工,这常常会造成矛盾。在其激励方案实施后的几年间,一些新晋的职业经理人纷纷离职,原因为何,无由得知,但若是他们也能 透过股权分沾企业成长的喜悦,是否会留下来与老干部一起奋斗呢?
此外,光明乳业众多子公司的经理人要么没有任何股权,要么仅持有子公司的股 权,同样可能形成利益冲突。比如出事的光明山盟通过购并而来,其高管仅拥有该企业20%股权,这就有了利益冲突:生产回炉奶、早产奶等违规产品,子公司可 以获利,由此带来的品牌价值下降的后果却大部分由母公司承担,从而对企业的所有成员都产生恶劣影响。这也是管理学上关心的总部和下属利益不一致的问题,尤 其是在母公司要树立品牌形象时,投资是母公司做,但收益由所有子公司分享,子公司经理人  为了财富增长,不顾品牌形象违规经营,形成的伤害不需要等比例 承担。
以股票期权激励经理人,还有其他的问题:如果公司股价的表现脱离了职业经理人所付出的努力,那么期权便有可能产生反效果,打击经理人的 士气。2002年,创维拿出了1亿股股票期权分配给集团的管理层和骨干员工以作激励,虽然之后数年集团业绩保持了相对的稳定,但受公司2001年巨额亏 损、上市涉嫌造假案及黄宏生入狱等事件的影响,创维股价起伏不定,甚至比起一些期权的行权价还要低,使得创维无法向获得这些期权的高管兑现其激励承诺。为 了防止骨干员工离开,黄宏生后来多次回购企业股票以提升股价,并采用其他较直接的方法(例如奖金)向核心管理层进行再激励。


  激励经理人的更多方式
  股票期权之外,虚拟股票、丰厚的福利与津贴、设立内部创业机制等方法也可 用于激励经理人。
虚拟股票:使用股票或期权作为激励,可能会摊薄大股东的股权,令其丧失企业控制权的风险增加,因此,企业或可考虑使用虚拟股 票(phantom stock)的激励模式。倘若经理人实现了公司的业绩目标,便可获得虚拟股票,享受分红和股价升值的收益,但并没有企业的所有权和表决权,也不能转让和出 售这些“股票”,在经理人离开公司时,这些“股票”便会自动失效。发放虚拟股票的好处是不会影响公司的总资本和股本结构,因此能防止家族股权被摊薄,同时 还可以避免公司股价异常下跌(非业绩挂钩因素造成的下跌)对虚拟股票持有人收益的影响。
福利与津贴:家族领导人无可避免要对职业经理人下放权 力,而如何激励经理人适当地运用其被授予的权力,是公司治理中的重要环节。如果将职业经理人的报酬与其表现挂钩,可能会提高经理人的效益,但直接的金钱报 酬也可能是其滥用权力的诱饵。因此,企业可以考虑给他们提供有偿假期、教育培训、医疗福利、子女教育资助、房屋津贴和退休保障等较为间接的激励。这种方法 能减低经理人为获得更多金钱收益而牺牲质量的动机,因此,对于重视优质服务和产品质量的企业相当奏效。
内部创业:职业经理人每天辛勤地为公司 创造利润,但由于大部分的财富不属于自己,很自然便会产生离职创业的欲望,内部创业的激励方式可以帮助企业留下人才。在企业的支持下,员工承担一些内部工 作项目并与企业共同分享成果,这不仅可以满足员工的创业欲望,也能提升其经营企业的层次,让他们把企业变成自己公司一样去努力拓展。王品集团只用了15年 就达到50亿新台币的营业额,成为台湾第一大餐饮集团,关键在于其从2000年开始启动了“醒狮团计划”,鼓励高层主管内部创业,不仅让他们在较小的风险 下享受到了“当老板”的成就感和收入,还将其工作能量发挥到最大,有助于公司的扩张策略。
要留意的是,这种激励方式可能使职业经理人偏离母体 企业的理念与目标,原因是他们创业后会有更强的自主意识。此外,如果内部创业的工作项目太多,会增加母体企业领导和控制的难度,折衷的办法是先将企业的事 业与资产分类为核心与非核心事业,核心事业仍由创业者与其家族经营;非核心事业则容许非家族经理人收购大部分股权,家族则退居二线为投资股东。这一做法对 即将面临传承的家族企业帮助特别大。

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【独家专访】邹晓春:国美不再需要强势职业经理人

http://2009.nbd.com.cn/newshtml/20100910/20100910013448922.html

核心提示:这次国美的事件表面看很热闹,但深层次的问题是管理层面和股东如何相处,企业的领导人怎么公平对待股东尤其是大股东等问题。

 

  每经记者  谢晓萍  发自北京

  随着国美9月28日特别股东大会的临近,由大股东提名进入董事会的执行董事候选人邹晓春也将于近日启程赴香港拜会机构投资者。9月9日下午,邹晓春在国美总部鹏润大厦接受了《每日经济新闻》的专访。

国美“三巨头”:陈晓(左) 邹晓春(中) 黄光裕(右)  每经网制图

陈晓的三个“不妥当”

  NBD:国美董事会和大股东黄光裕的控制权之争闹得沸沸扬扬,您个人如何看待这次事件?您认为引发这场控制权之争的关键因素是什么?

  邹晓春:这次国美的事件表面看很热闹,但深层次的问题是管理层面和股东如何相处,企业的领导人怎么公平对待股东尤其是大股东等问题。

  我认为,这次黄总和陈晓先生争执的关键在于企业发展的方向问题,是国美发展路径之争。很明显,大股东认为,陈晓先生领导的董事局在企业发展方向 上不对。其次,陈晓先生所言所行没有公平地对待每一个股东,至少大股东对他的公平性表示担心。陈晓先生的公开言论,包括“鱼死网不会破”、“黄先生的政治 生命已经结束了”、“我们可以通过增发让他出局”等,已经表明,黄总不仅没有受到公平的对待,连起码的尊重都没有得到。增发,作为股东授予董事局的一种权 利,是在董事局维护公司的发展、维护公司利益和股东利益的前提下来行使的,而陈晓先生把这种授权变成了将大股东踢出局的手段,完全脱离了正常的逻辑。

  NBD:您认为陈晓没有公平对待大股东,主要体现在哪些方面?

  邹晓春:我认为陈晓在三件事情上做得非常不妥当。第一,引入贝恩资本时,贝恩所提出的有关股权、董事局席位、非上市部分必须委托上市公司管理三年等条件都同大股东利益息息相关,陈晓先生却一味排斥大股东的参与,大股东方面并不了解答应这些条件换来什么样的对价?让人很难签字。

  第二,陈晓先生没有履行好信托责任,没有站在股东立场上来做股权激励方案,而是出于某种个人目的。陈晓先生作为董事会主席只是代理股东行使这个权利(进行股权激励),但是否需要多听取员工和股东的意见呢?

  第三,5月11日,在大股东否决了国美电器董事会对贝恩三位非执行董事人选的提案之后,陈晓当晚就临时委任了这三位被否决的董事人选。虽然董事局有权利组织召开股东大会,却没有权利否决股东大会的决议。

  大股东出事以后,一直希望能有大股东的代表进入董事局,对公司行使管理权、建议权和监督权。但是一直没有得到陈晓先生的回应,他非常不恰当的做法就是  “去黄光裕化”——大股东有大股东的权利,难道因为大股东有刑事案件就剥夺了大股东的其他权利?

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  香港投资者最关心决议案缘由

香港投资者最关心决议案缘由

资料图

  NBD:据了解,此前您已经到香港同投资者沟通过,您与哪些投资者有过沟通?他们对于您的拜访持什么样的态度?

  邹晓春:我今年已经去过香港很多次了。出于对其他股东和投资者的尊重,具体的情况不方便透露。股东投谁的票,我觉得这是他们自己决定的事情,我相信他们会在“9.28”做出正确的选择。

  NBD:投资者最关心哪些问题?

  邹晓春:投资者最关心的问题是,这次大股东提出5项决议案的主要原因。我们将向投资者解释其中的缘由,分析各方利弊,与投资者探讨公司未来如何发展最好,大股东方面可以提供哪些资源给上市公司,比如未上市门店等,而陈晓可以给上市公司带来什么?

  另一个方面,国美虽然发展了,但是在陈晓的带领下发展放缓了,现在,苏宁无论是在门店规模还是盈利能力上都在追赶国美,这样下去,国美很快会被苏宁超越,这对公司非常不利,投资者非常希望听到我们对未来国美发展的思路。

  NBD:您会如何对投资者说呢?

  邹晓春:我们会对投资者说,我们已经注意到了这个问题,大股东发起动议就是要改变这种状况。我们会针对竞争对手的情况,跟管理层重新探讨和审视国美的五年发展规划,发展的步子是否可以加大?一定要保证领先优势,拉开与竞争对手的差距。

  此外,我们还会对投资者说,如果大股东的5项决议能够得到支持,大股东也会采取积极行动回报投资者。我们会推动非上市的300多家门店尽快注入上市公司,保持国美的整体性。这也最符合全体股东的利益,希望这场控制权之争尽快结束。

  NBD:对于“9.28”的结局,您有什么样的判断?如果不能如大股东所愿,又会采取什么措施?

  邹晓春:根据我的判断,大股东的提议会得到支持。如果大股东的5项决议未获支持,那么大股东方面很难再相信国美董事会,将把非上市门店收回自主经营。如果出现这种局面,国美将可能会一分为二,这种事情也是大股东不愿意看到的!

  国美需要平和的领导人

  NBD:国美某高管曾对媒体表示,国美早已不是黄家的国美,对于这个说法,您怎么看?

  邹晓春:这种说法本来就是有问题的。事实上,从2004年国美在香港上市以后,大股东从来就没有说过国美是姓黄的,既然国美上市了就是公众公司。你可以看到,国美的高管中除了黄总、杜总,黄家人有没有担任高管?即使是他的妹妹黄秀虹也是外派上海做区域总经理。

  如果国美是黄家的国美,陈晓怎么会当上董事局主席?

  NBD:您认为,国美控制权争夺事件背后暴露出家族企业转型中公司治理上的哪些问题,造成这些问题的原因有哪些?如果黄家在这场对决中成为赢家,那么是否会在国美公司治理方面有新的突破?

  邹晓春:客观来说,无论从国美的章程还是组织架构上来说都是很严密的,很多样化、国际化,只是最后演变成某些人自己的问题。

  NBD:虽然您说国美的公司很完善,但是刚才您也说了,由于个人的原因造成了今天的局面,是否说明国美的今天依然是“人治时代”?

  邹晓春:国美作为中国的民营企业,某些方面还是没有脱离人治的痕迹。把个人凌驾在组织机构之上,是很不合理的。一个企业是需要强势的领导还是平和的领导?我觉得各有利弊。从近两年的事情看,陈晓表现得非常强势。

  NBD:如果您进入国美董事会,将如何来改变这种状况?

  邹晓春:我不是一个强势的人,今后到了国美,我一定会走平和路线。

  NBD:为什么您不做一个强势的职业经理人?

  邹晓春:国美的股权结构非常复杂,一个强势的领导不能做到面面俱到,(而更需要)体现领导的协调能力。一个平和的人对这个公司是最好的。

  NBD:大股东黄光裕委任您与其胞妹黄燕虹进入国美董事会,出于什么样的考量?二位各自扮演什么样的角色?

  邹晓春:我是一个职业律师,常年担任国美的法律顾问,大股东提名我,我想是更希望让我以更专业的角色进入董事会,用法律上的知识 和经验加强公司的管理,从法律层面把握国美战略的合法性。另外我也注意到,现在董事局的知识构成的确比较欠缺中国法律和中国资本市场方面的经验,我想我可 以弥补这方面的不足。

  至于黄燕虹,据我了解,她第一份工作就在国美,作为创始人的亲属,在创业初期和后来的企业管理方面起着非常重要的作用。另外一方面,她得到大股东的信任,可以行使大股东的权利,可以在大股东和公司之间搭建一个沟通的桥梁。

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黄光裕之后 创始人如何面对职业经理人

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20100929/1935638.shtml


每经记者 尚希 发自北京
“陈黄之争”尘埃落定,但留给中国所有民营企业家思考的问题却刚刚开始。
作为企业的创始人是否应该大权紧握,而职业经理人该不该越俎代庖?这场历经月余的争端,也给中国所有的民营企业上了一课。
“公司治理应该合约化而不是道德化,创始人与职业经理人之间最大的问题不是信任问题,而是约束问题。”昨日,(9月28日),企业战略专家姜汝祥在接受《每日经济新闻》采访时对此表示。
该不该选择职业经理人?
这其实是两方面共同的困惑。
此轮对决中,陈晓的胜出,让企业家们不得不思考究竟能否将一手创办的商业王国交付于他人之手。
“我接触过很多企业创始人与职业经理人在公司治理中,因为利益而反目成仇,最后甚至动用其他非法的手段来解决的事例。这样的现象在中国非常普遍,也是引发我们思考的一点。”姜汝祥告诉记者,当国美控制权争端通过法制手段来解决时,对于中国的企业是一种更好的警示作用。
“这次事件肯定会让企业家有所担忧。”江苏新日电动车股份有限公司副总经理胡刚在接受《每日经济新闻》采访时表示,“为了防止职业经理人对企业创始人利益的侵害,目前,在美国的公司章程中,已经加入了创始人保护条款。这种创始人保护条款正是中国民企急需引进的。”
当这场争端愈演愈烈之时,不乏一些民营企业家公开表示自己不敢再选择职业经理人,原因也多是怕重走黄光裕的老路。
但这终究不是一个可以一概而论的问题,依文企业集团董事长夏华在接受《每日经济新闻》采访时则表示,“相比更多的中国企业来说,黄光裕和陈晓的组合具备 一定的特殊性,正是根源上的一些问题令得此次事件并不具有普遍意义,企业也不应该受到这样非典型案例的影响。”她认为,中国的企业家大多属于创业型,而职 业经理人的介入则会让企业的财富更加稳固地建立、壮大。
在她看来,这场争端如果带来的是对职业经理人的质疑,则并不利于中国民营企业的发展。
创始人也需要“职业化”
在中国,上百万的民营企业中不乏优秀的代表,欧美国家同样如此。在世界五百强企业中,超过三分之一的席位都被民企所占据。但相比欧美国家的企业创始人与职业经理人的关系来说,中国的企业家则显得有些“放不开”。
“撇开国美不谈,中国民营企业家的通病是创造了一个公司就必须控制这个公司。不但要获得利益还要获得控制权。”中国社科院研究生院副院长、公司治理专家文学国告诉记者,“其实目前对黄光裕来说,利益也是摆在第二位,控制权才最重要。”
当然,中国企业家的财富积累模式并不同于欧美的企业家,这也造成在面对自己一手创办的企业时,中国企业家饱含了更多的“亲情”。
如果这是内因的话,中国职业经理人市场的不成熟则是导致企业家慎用职业经理人的另一大外在因素。
“不得不说,现在职业经理人也存在很多问题,譬如不诚信,当自己做大之后就将老板的市场分割。这种现象导致的结果则是,创始人不能完全信任职业经理人,从而经常干涉其管理模式。这其实是一个恶性的循环。”文学国对此表示。
“职业经理人在不违法的前提下,执行大多数股东的意志是基本原则,这是最起码的信托责任,否则,现代企业制度就无从谈起。”财经专家、通路快建高级顾问李春兵同样表示。
“职业经理人需要职业化,企业家同样需要。”夏华告诉记者,在其看来“不仅仅是经理人的成熟程度需要提高,每一个老板的心态也要改变,在企业发展的这条道路上,过多地用情感来作判断并非一件好事。”
用“契约”替代道德约束
在这场“陈黄之争”中,我们听到最多的二字莫过于 “道义”。一直以来,陈晓深受诟病的也是其被认为违背了这两个字。
“我觉得在这件事情上,不好的一点便是将事情道德化。经济问题应该合约化。”姜汝祥在接受《每日经济新闻》采访时表示,目前中国不少的民营企业,最大的问题便是用信任替代了约束,不习惯通过制度安排来规范公司的发展。
“不请职业经理人是不可能的,但一定要用明确的合约来保护双方的权利,而不单是依赖个人忠诚。”姜汝祥对此表示。
“这件事情对我们来说还是很有典型意义的。遵循‘游戏规则’,在公司法及公司章程的框架内解决大股东和现有管理层之间的矛盾,其实是一种法制的进步。”文学国表示,这件事情产生的警示意义在于,不管是企业家还是职业经理人,都要注重用契约关系和法律来保护自己。

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為何經理人做的對企業沒用?

2011-2-14  TCW




你可能留意到每天與老闆、同事、 直屬部下、客戶、供應商等接觸時,每次交流的策略思考程度不一,從卓越的策略到完全沒有策略的情況都有。為了釐清策略思考這個概念,我引用了我所主持的研 究結果,在此研究中,我調查了一百五十四家企業的資深經理人,分出四種類型的策略思考者。這有助於你更了解如何策略思考,以及洞察你的組織成員。評估一個 人是否有策略性洞見力時,有兩個考量標準,我稱之為「洞見的影響力」及「洞見的頻率」。

一、海灘閒晃者:他們坐在岸邊,從不嘗試下水。這一型的經理人不會貢獻營運的洞見。研究顯示,平均九%的經理人是海灘閒晃者。

二、浮潛者:他們穿戴著潛水面鏡和蛙鞋,在海面游泳。這一型的經理人會提出解決方法,但對營運沒有深具意義的影響力。正如名稱所比喻,他們傾向於表面思考,很少進入問題核心。研究指出,平均二六%的經理人屬於浮潛者。

三、重裝潛水者:他們在水面下游泳,配備著潛水面鏡、蛙鞋、防寒衣,和一套裝著壓縮空氣的可攜式裝置。這一型的經理人能提出策略性洞見以尋找解決方案,不 過需要指導與協助。這些經理人可以想出促進企業全面性成功的點子,但是需要集體策略規畫會議的環境才能有所貢獻。會議前充分準備好正確的資料及市場調查給 這些經理人,並且在會議上以架構及模型引導他們,他們就能產生非常有效的洞見。然而,由於他們只有在配有重裝備時才能產生洞見,因此這些洞見的產生偶一為 之,而且往往只在會議的環境中才出現。研究結果顯示,平均三二%的經理人為重裝潛水者。

四、無裝備潛水者:他們潛入水中嘗試達到極深的深度時,並沒有可攜式呼吸裝備的輔助;這是領導人立志要成為的策略思考者。這一型的經理人時常對營運提出有 用的洞見,雖然他們利用問題、架構、模型等慣常的資料來引導思考,不過他們有辦法找來適當的工具與正確的資料結合,持續不斷的產生改變企業的洞見。研究指 出,平均每十位經理人,僅有三位是無裝備潛水者。

乍看之下,似乎唯一妨礙經理人成為無裝備潛水者的,是充足的知識,及時常策略性思考的心智模式。這些原因的確占了一大部分,但另外還有較為難以捉摸的原 因。策略思考,以及為此而採取的行動,必須有愛好冒險的欲望。策略要求聚焦,因此不得不做取捨,但許多經理人寧可小心行事。在大多數的組織中,犯錯的罪 (冒了險而失敗)所受到的懲罰,遠遠大過懈怠的罪(不去冒險而錯失絕佳的機會)。考慮到人事上(自己在公司內的名聲)及事業上(不想危及下次晉升)的後 果,許多經理人有意的決定放棄策略思考,那真是令人遺憾。

策略思考的三項修練

現在你明白了策略思考是種能力,能夠持續不斷的產生且運用洞見,以取得競爭優勢。然而知易行難,在處理無形的概念如策略時,放在比較具體的架構上經常有所助益。我的研究顯示策略思考由三項修練組成:

一、敏銳度(Acumen),幫助你產生關鍵的營運洞見。 二、分配(Allocation),權衡取捨後集中資源。 三、行動(Action),需要執行策略來達成目標。

這「三A」提供了簡單但完整的架構,協助你把策略思考運用在真實世界中將面臨的商業問題上。它們供給你所需要的精神力量、靈敏度及自信,好讓你成功克服競爭環境。

你可能好奇,為何我選擇「修練」(discipline)來形容這三個A。現今一些緊急而不重要的小事,以電子郵件、語音信件和救火的形式,如浪潮般將我 們的精力席捲而去,此時修練是唯一能朝向既定目標前進之鑰,讓我們懂得去問問題,勇於質疑去年的推測。有了足夠的修練,我們不至於浪費珍貴的每小時、每一 天、每一週在無關緊要的小事上。

錯誤的策略概念

我們可以用策略並非哪些要項,來釐清楚策略的定義。

策略並非抱負:策略經常被誤以為是抱負,例如:目的、目標或願景。你有多常看到策略寫成「成為市場領導者」、「發展新事業」,或者「成為某某商品的首要供 應商」?你打算達成的「何事」,無論是目的、目標,或是長期的願景,絕對不該與要「如何」達成,也就是策略,混為一談。

策略並非典範個案:典範個案對成功可能關係重大,但絕對不該與策略搞混。最佳做法對組織的營運作業固然重要,不過,假如取代了策略,那最佳做法可能迅速導 致企業衰退。最佳做法會侵蝕優勢的原因,是如果不只一家公司採取最佳做法,那不可或缺的策略差異就會逐漸消失,而企業提供的產品及服務,在顧客眼中就會漸 漸毫無差別。一旦競爭者間的差異處被削去,那客戶決定的條件就只剩下價格。

策略並非謹慎:策略並非謹慎。假如你不願意承擔風險、做出取捨,惹惱沿途的某些人士——甚至包括某些客戶,那麼你就沒有策略。力爭下次晉升機會的經理人常 會選擇穩紮穩打,將資源平均分散在企業中。這和將個人的資金平均分散在所有的投資工具上有同樣的結果——短期內表現疲軟、平庸,長期來看明顯落後於願意將 資源集中的其他人。取捨本來就涉及風險,風險代表可能損失資源、收入,也許還包括升遷。

營運策略的真正定義

當在商場上面臨棘手的決定時,回歸策略的根本是很有用的。營運策略的定義是:明智的分配有限的資源,並透過獨一無二的經營方式,以期在服務顧客表現優於競爭對手。

資源分配:策略是由幾個重要的概念所組成。第一個就是明智的分配有限的資源。資源可分成幾種形式:有形的(實體資產與財務資源)、無形的(文化、商標、聲譽),以及人力的(知識、能力與技術)。

一提及「有限的」資源這個概念,大家馬上會關注到有形資源的範疇,幾乎每個人都嚷著要更多的經費來運用。許多組織經常忽略的資源浪費是效能不彰的人力資源 分配,包含時間與人才。很多管理人員在回溯每天時間和精力的實際運用情形時,都會大吃一驚。在許多情況下,他們的時間消耗在一些活動和會議中,而這些事項 對主要目標的貢獻卻極少。由於企業的任務和願景等目的不清楚、策略方向不合適,以及不願取捨,常造成利潤及生產力龐大的損失。企業若能成功的向員工說明他 們工作的目的和達成目標的策略之間的關聯,就可以釋放出最大的潛能。

獨一無二的經營方式:以差異化取得商業上的競爭優勢有其科學根源,一九三四年,莫斯科大學的高斯(G. F. Gause)教授發表了劃時代的研究成果。他把小動物放進瓶子中,並給予足夠分量的食物,假使動物是同屬不同種,牠們就能和平共生;然而,若是同屬且同 種,就無法共存。

這結果導出了競爭排斥原理(Principle of Competitive Exclusion),說明兩種動物若以完全相同的方式過活將無法共存。 我們常在報上讀到一些企業經營不善的新聞,原因之一極有可能是他們忽略了競爭排斥原理,不停的用和競爭對手相同的方式、做相同的事。

表現優於競爭對手:當我們還是孩童時,主要是依賴身體的特徵,諸如體型、速度和力氣等來獲勝,而商場上的成年人,則是靠腦袋來競爭。今天,我們是靠思考的 分量、速度、力道來創造及維持競爭優勢。事實上,哈佛大學的研究顯示,競爭定位占了各個公司利益變動的三二%,這幾乎比各公司所競爭的產業還重要兩倍。憑 著我們努力不懈想要提升自己思考層次的動力,也就是我們亟欲競爭,或「一同力爭」的渴望,使得策略成為一帖黏著劑,將我們在精神上緊繫在一起,擴大我們無 論在哪個市場競爭的成功機會。

(本文摘錄自第一、二章)


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禁得起市場考驗的操作哲學 跟著第一名基金經理人作投資贏家

2011-3-14  TWM




「過去績效不代表未來表現」是許多基金投資人最常聽到的一句話,但如果該檔基金連二年得獎的話,就代表投資績效相對禁得起市場考驗,究竟這些績效表現突出 的基金經理人是如何繳出亮麗的成績單?他們的投資智慧與對台股未來的看法,值得投資人一探究竟。

撰文‧林心怡

永豐永豐基金黃俊欽:

追蹤公司獲利,布局傳產好股一口氣在今年「金鑽獎」抱走三大獎項的永豐永豐基金經理人黃俊欽,除了永豐永豐基金獲頒一般類股五年、三年期第一名的獎項,報 酬率分別依序高達一七一.一七%與四二.四五%,延續該檔基金過去常勝軍的好成績,手上的永豐趨勢平衡基金,同時也得到債券股票平衡基金一般型中一年期的 冠軍,收穫豐厚。

「其實這檔基金會得獎,全靠我們的基金團隊。」黃俊欽謙虛地說,在採訪時,他堅持帶著初出茅廬、同樣也是今年得獎的年輕同仁,包括六十八年次的永豐中概平 衡基金經理人呂雅菁等,「經理人再強,也強不過整個團隊的群策群力!」黃俊欽不只一次地強調。

「比方說,去年我們壓對傳產股大好趨勢,就是因為我們國內外研究團隊開會交流時,發現海外有一檔民生消費基金表現亮眼,讓我們領先同業在第一季,加碼布局 傳產類股。」黃俊欽笑著說,要能長線在投資市場立於不敗之地,重點是要有開放的心胸,不斷地追蹤打算布局的公司其獲利與趨勢變化。

「例如佳格這家公司的老闆很低調,從不接受拜訪,但我還是持續追蹤這家公司的財報變化,從該公司的同業口中追蹤公司產業動態,並在前年做布局。」黃俊欽 說,當時他覺得該公司老闆低調、專注本業,就好比食品業的郭台銘,曾讓他在股價二十幾元時投資,之後獲利數倍出場。

至於今年第二季的展望,黃俊欽依舊看好金融與中概內需通路股,並且減碼股價已大漲過一波的原物料股。他認為,隨著ECFA(兩岸經濟協議)與中國的十二五 規畫實施,市場資金仍將持續湧入兩岸內需概念股,包括金融、觀光百貨、航運類股;另外,隨著新台幣走穩,在升值空間有限下,也可布局有題材的中概電子股。

永豐永豐基金

持有前5大產業占比(%)

金融保險19.83

營造建材10.2

運輸10.2

食品7.5

半導體6.96

其他45.31

績效:

三年期績效第一名:

42.45%,同類型基金績效平均-0.66%五年期績效第一名:171.17%,同類型基金績效平均78.08%

投資金律:

研究要一步一腳印,投資要穩健踏實德信數位時代基金林公洽:

專挑小而美的黑馬潛力股

操盤至今已得過八座基金獎項的德信數位時代基金林公洽,繼去年在金鑽獎科技類股基金勇奪一年期、三年期獎項,今年再度蟬聯同類型基金三年期、五年期獎項, 操盤績效表現突出。

「比起台面上的熱門股,我偏愛發掘大家尚未發現、但股價成長較具爆發力的公司!」曾經在二○○六年領先布局泰偉、聯合骨科,○七年報酬率數倍的林公洽,如 此分享自己的投資觀念,「台面上的熱門股不是說不能有,而是再大賺的空間很有限,所以績效要突出,當然要積極發掘新鮮的標的。」「選股不選市」是他一貫的 操盤手法,也就是不管大盤行情如何,都持續聚焦發掘潛力股,即使市場上當紅的產業,也偏好挑選具受惠題材、市場尚未關注的公司。

分析林公洽操盤的成功祕訣,一共有三個。

首先,要勤call(電訪)公司。「要在人家公司沒沒無聞的時候,勤加耕耘,掌握該公司的題材消息。」林公洽笑著說,例如○五年十二月中旬,股價沉寂一段 時間的振曜,當時乏人問津,股價僅十元左右,但由於他先前就長期觀察這家公司的財報,並與公司發言人維持良好的互動,進而領先發掘旗下轉投資公司西柏的利 多題材,決定低接布局,沒想到次年一月股價最高就來到二十九元附近,讓他○六年一月分績效衝上同類型基金的第一名。

其次,就是要有系統地篩選公司,比方說從公司的月營收、毛利率的變化,去一一排序,並篩選出股本三十億元、本益比十倍以下的好公司,或者是觀察公司實施庫 藏股的籌碼變動。

「股票上漲的過程中,第一波賺到錢的大多是公司派,因為對自家產業利多最了解,再來是一手、二手發現的法人,最後就是市場眾所皆知的末升段。」林公洽解釋 道,「當我發現有公司開始實施庫藏股,定期且持續買回自家股票時,就會思考公司基本面是否好轉。」最後,「就像打棒球一樣,要提高勝率,必須要有十足的耐 力與毅力,還得要用功,一旦發現錯誤,也要有修正的雅量。」原來,曾經花十萬多元學技術分析的林公洽,○四年十月剛當基金經理人沒多久時,一度單憑技術面 指標就認定大盤走空,沒想到大盤走多,讓他有整整一季績效表現明顯落後,「那一次的挫折,讓我徹底覺悟,體認到著重基本面的重要性。」至於展望第二季,林 公洽認為,隨著新台幣表現走穩,季報陸續公布後,一些體質佳、小而美的電子股都是值得留意布局的標的,一旦急跌或修正,都是伺機找買點,長線布局持有的好 時機。

德信數位時代基金

持有前5大產業占比(%)電腦及周邊設備12.48

電子零組件 6.85

半導體9.05

光電3.16

食品3.09

其他65.37

績效:

三年期績效第一名:

24.98%,同類型基金績效平均-7.1%

五年期績效第一名:

82.93%,同類型基金績效平均23.33%

投資金律:

堅持一種你擅長的投資方式,不隨市場起舞群益店頭市場基金許家豪:耐心布局質優電子股,等待豐收在金鑽獎今年的上櫃型股票基金中,群益店頭市場基金的績效 表現可說是一枝獨秀,一口氣拿下了一年、三年、五年期的基金獎項,績效表現亮眼;其中,五年期的報酬率更是高達五八.五%,較同類型基金高出逾倍數的成 長,績效表現相對亮眼。「操盤是一種藝術,誰可以保持戰果、守住獲利,誰就是贏家。」曾經在造紙業正隆、電子業華新科等業界前後工作過五年的許家豪,在發 掘潛力股的同時也相當注重風險控管。

「就像股神巴菲特所言,只有在浪潮退去後,才知道誰在裸泳。」許家豪強調,一定要投資有實力的公司,不投機,獲利才能穩健;因此,核心持股一定要是他細心 研究過、具備強勁基本面的公司,一旦到了設定的目標後,就立即停利出場。而細數過去他布局成功大賺六倍的標的包括網龍、玉晶光,都是成長股類型的代表。

「投資股票就像是一場耐力賽,一旦當初買進的理由不變,就要堅持到底,反之就要勇敢出場。」許家豪舉例說,五年多前,他曾在華寶股價一百元附近,因公司訂 單持續增加做布局,而股價也真的因為基本面推升,最高來到二百六十元附近,只是,隨著華寶大客戶摩托羅拉市占率節節下滑,他卻不相信趨勢已改變,仍不捨得 停利出場,「後來我殺在一百二十元,雖然沒賠,但在我的心目中,少賺就等於賠!」有了這次經驗,許家豪堅信,只要投資的理由沒變,就該堅持到底抱長波段, 一旦趨勢改變,就該勇於出場。

至於放眼第二季,有哪些是他看好的產業?「平板電腦、太陽能、智慧型手機相關的上游零組件,以及光通訊元件、生技產業,都是第二季值得留意的標的。」尤其 是觸控相關零組件、光學鏡頭元件,都是他持續看好的標的。

而展望台股大盤後勢,許家豪認為,台股在經過上半年八千四百點至九千點的箱形整理後,將打出較為厚實的底部,有利下半年台股的上攻走勢。不過在油價走高以 及地緣政治風險性升高下,包括南北韓衝突、中東危機等非經濟因素,加上美元可望走強、外資有從亞洲抽離部分資金轉投美股的資金挪移等疑慮,都為台股後勢投 下不小的變數,但仍看好下半年中小型電子股走勢,將有強勢表態的機會。

群益店頭市場基金

持有前5大產業占比(%)

半導體15.8

光電11.53

塑膠7.41

電子零組件6.74

電腦與周邊設備6.4

其他52.12

績效:

三年期績效第一名:

18.54%,同類型基金績效平均-7.35%

五年期績效第一名:

58.5%,同類型基金績效平均21.07%

投資金律:

耐心+紀律=獲利


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高階經理人首重能力或經驗?

 
2011-3-21 TCM




台大管理學院副院長黃崇興(以下 簡稱黃):台灣企業正走上區域化、國際化之路,廣納不同產業高階經理人,將是維持成長的必要做法。你過去在花旗、奇異等外商任職,十一年前加入台達電,從 典型的美式企業,轉換到十分具代表性的本土公司,又從金融業跨足科技業,你認為對高階經理人而言,核心能力重要還是產業經驗重要?

台達電子執行長海英俊(以下簡稱海):先回頭講我為什麼有興趣加入台達電。我是一九七八年從美國念書回來,進入花旗,之後到J P摩根、雷曼兄弟、奇異資融(編按:任台灣區總經理),然後才到台達電。

轉戰陌生產業,心態如何調整?什麼都不懂就歸零,多看多聽少講

在美商金融機構做事二十年後,我在想,台灣的經濟奇蹟,基本上是由電子業所創造的,沒有台灣電子業,這麼便宜、精良的筆記型電腦、iPad等這些科技產 品,根本不可能出現,而與其在外面(業外)觀察,不如自己到裡面(業內),找出這些電子公司的運作模式。

正好有個機會,台達電需要一位監察人,過幾年之後,鄭董(台達電董事長鄭崇華)說要把公司做大一點,各種各樣的人(才)都要,我是這樣子進來的。 因為(產業)很不一樣,我不是念科學,也不是學工程、電子、電池、什麼磁、光啊都不懂,那就歸零嘛;多看、多聽、少講,不懂的就多請教人家。

從外商到本土,制度如何建立?不拿A制度管B,別急著發號施令

黃:本土企業老闆經常直接影響下面行動,外商公司強調制度和程序,對你來說,沒有不適應或覺得不對勁的地方嗎?

海:一來台達電最讓我震撼的是,老闆動作非常快,他的意志是貫穿到整個組織去,他說做什麼,下面說做就做。

老闆最深刻的一句話就是,這個做了五○%的機會可能錯、五○%的機會可能對,但不做,一定是錯的;也經常直接走到你背後,告訴你這件事該怎樣辦,指揮是非 常直接的。到今天還是,他可以打電話給工程師,問一個超短焦的鏡片磨好了沒?

奇異前總裁威爾許(Jack Welch),他的意志也是貫穿全公司,我在奇異時,老闆在香港,在公司你可以感覺到威爾許存在,但威爾許不會問第十層樓、十二層樓的一個工程師,鏡片磨 得怎麼樣?

這沒有對或錯,假如說你回頭看今天的產品,它的生命週期,非常短,如果說你還要做計畫、做市場調查,要測試這個、測試那個,等到這個東西做出來的時候,人 家已經不知道飛到哪去了,我們現在做那些平板電視、電源供應器,這些產品的生命週期就只有三個月。

管理講是不是effective(有效),所有公司都是從沒有制度開始,我來台達電任務之一,也是要建立制度。

黃:你的例子讓我想起史考利(蘋果前執行長John Sculley),他的行銷專業非常好,擔任百事可樂執行長把可口可樂打敗,但轉戰科技業卻差點搞垮蘋果。對你來說,跨到異業當高階經理人,產業經驗不足 不是太大問題?

海:你舉史考利的例子,史考利基本上還是用管理百事可樂的心態(去管理蘋果),認為我百事可樂那麼大,多有制度,他(把百事的)一套(制度)給硬生生的塞 到蘋果去,那蘋果當然會抗拒嘛。

我倒覺得有一個人可以跟他對照,IBM前執行長葛斯納(Louis V. Gerstner)。史考利用百事的制度硬套在蘋果,蘋果當然抗拒嘛;葛斯納不一樣,他到IBM前半年是不發號施令的,每天就在看、聽人家講東西而已。

葛斯納的名言,就是剛去時,人家問他,「你的策略是什麼?」他說,「這個關頭,策略是最不重要的東西(At this moment,the last thing you want is the strategy)。」這句話常常被人誤解說,不用策略,事實上他真正要講的是,沒想到IBM這麼大、這麼健全的公司,現金快要沒有了,現在是在生死存亡 的關頭,你真正需要的第一件事是要把IBM穩住,然後你再來談策略,先把事情搞清楚最優先;而且他有內線,他哥哥是東京的IBM總經理,知道IBM是怎樣 的文化,並沒有把納比斯可(Nabisco)餅乾公司的管理經驗帶過來。

黃:你學葛斯納,前半年都在聽?他有內線,那你呢?

海:五年啦,我進來就是內線了(笑)(編按:海英俊出任台達電執行長前,曾任台達電副總裁五年)。

單槍匹馬任職,如何贏得認同? 先做出貢獻,夠專業就能建立名聲

黃:你單槍匹馬進入台達電到出任執行長,在這過程中要獲得團隊的認同,最大的困難是什麼?

海:你一個外人進來,大家都在看你帶什麼東西來,更不認為你懂這一行,我一開始做了一件事,把原本公司想做的購併案擋掉了。

以前,反正老闆說的算,但我覺得不對勁,於是請稽核去查,發現這家公司的系統一塌胡塗,對方只是急著要台達電的錢進去,證據確鑿,我跟老闆說別做了,幾個 月後這家公司就垮了。

對台達電來說,這算是一個貢獻,老闆說YES的東西,你可以說NO,當時對台達電人來說是新的,你夠專業,最後也證明你對,名聲就建立起來了。

黃:這還是財務面上的貢獻,和你出身金融圈的專業相關,除此之外,你對台達電高階經理人團隊的心態和整個思維,還帶來什麼改變?

海:我想有一點,就是我帶了「a lot of common sense(一籮筐的常識)」來(眾人笑)。

比如說,不賺錢的東西不做,這聽起來合情合理,就像問一個小學生,做生意要不要賺錢?既然要賺錢,那為何有的部門在做不賺錢的產品,繼續拿不賺錢的訂單? 以前這些東西的檢視都非常鬆散,還有經理人認為,有市占率就好,不一定要賺錢。

於是,我把每個產品毛利(率)列出來,毛利率一○%以下的產品,淨利一定是虧的,比方索尼(Sony)監視器的大單,就是因此而決定不做,對老闆來說是很 痛苦的決定。

牽扯老臣利益,變革如何繼續? 比潛力與獲利,誰好誰壞一目瞭然

黃:進行變革,必然碰觸組織內部的既得利益,講白話就是老臣的利益,這過程有那麼平順嗎?它不必腥風血雨嗎?

海:老臣的價值是要用你的績效來背書,你好,不是因為你老。很簡單,我畫出一個四宮格,橫軸是市場潛力,縱軸是獲利能力,策略會議上,把所有的產品擺上 去,誰好誰壞一目瞭然。

黃:做CEO得做產品策略規畫,你非技術專才出身,面對創新的產品或技術,一個生手如何做出正確判斷?

海:做PLED(高分子發光二極體)就是一個例子,技術我不懂,那時也還沒有技術長,我看到的盲點是它供應鏈不健全,原料是用公克計價,又貴又難做,但實 驗室裡做出來的東西很神啊,它自己發光,也不要背光板,老闆又很感興趣,你跟他說不該做,他問你是不是可以用另外一種方式做出來,那是很痛苦的。

黃:所以說,你也繳過學費?

海:繳很多學費(眾人笑),很貴的學費。

面對老闆員工,如何做好溝通? 不對一定要講,人不好就汰弱留強

黃:加入台達電以來,向上管理和向下管理,你花比較多時間在哪一部分?溝通的內涵又是什麼?

海:兩者都很需要,假如老闆不跟你合作,你要做的事情通通是空的。講回我自己,心態上定義自己是專業經理人角色,看到不對的事,絕對會跟老闆講,他不高興 也沒辦法。你說有沒有想過打退堂鼓?

有一陣子事情越來越多,又要做購併、上市,搞到睡不著覺,也是靠吃藥才能睡著。後來想通了,如果盡了力,成績還是不好,董事會也會找人來代替我。

黃:所以你心態上有「不幹最大」的這種準備?

海:不幹最大!至於對員工,最重要是獎酬制度,電子公司有個工具就是員工分紅,以前分紅是照年資,現在年資也考慮,但更重要的是看績效,因為人不好,公司 也不會好,所以一定要有汰弱留強的機制。

黃:所有的通才一開始都是專才,如果經驗不是最重要,你認為高階經理人最重要的能力是什麼?

海:第一,對人一定要很敏感,絕對要有同理心。第二,拿我自己的例子,心態上不要把位置看得太重,非我不可。第三,擅於發揮組織的力量,CEO若沒有團隊 再能幹也是空的。

結論:不一定念政治才能做總統,演員出身的雷根也可以當美國總統。高階專業經理人的核心能力,顯然非功能性、記憶性的能力,而是深度、廣度思考的能力,加 上不斷自我學習,當經理人高度、寬度都有,走到哪裡都可以發揮價值;至於經驗,則要能內化為千里眼、順風耳,就是審度情勢與識人的本領,並昇華為能力的一 部分。否則,豐富的經驗,留在本業成了固執,帶到異業則叫作垃圾。

海英俊帶給台達電的,不只是「一籮筐的常識」,而是系統性的策略思考,讓人人回到公司利益原點,思考自己的本位。然而,企業想成功吸引優秀的高階經理人, 前提是本身是學習型組織,員工願意學習、理性溝通,董事會扮演執行長的顧問團角色。海英俊和台達電的組合,是本土企業網羅異業高階人才的很好借鏡。

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經理人不可打、不可罵可殺


2011-4-11 TCM




他們,是外人而非家臣 和公司道不同,隨時得準備走人

所謂專業經理人,就是跟公司過去沒什麼淵源,而是憑藉自己在特定領域的聲譽與功能強項被聘請進來的。套用日本戰國小說的字眼,他屬於外人,不是一起跟老闆打天下的家臣。

家臣可打、可罵,但不可殺;專業經理人不可打、不可罵,但可殺。因為他沒有大股東的身分,評價他的指標是績效,並沒有一路走來的情感,他要有心理準備,哪天只要績效不如預期,或者跟這個企業的核心組織志不同、道不合,可能就要分道揚鑣。

為什麼要從外面找專業經理人來掌舵?因為有些事情是同性繁殖不出來的,需要借重外來的專業經理人給予不同的刺激。他們沒有包袱,可以大刀闊斧的革除弊端,替組織帶來一些改變,只要能夠證明自己做對了,揭開組織裡面的盲點,那就成功了。

當年宏?皏恅鶨_,可能基於區域性或互補性的考量,因為全台灣沒有人懂歐洲市場,而且蘭奇所帶來的高目標、績效導向、數字化管理,是這個企業較少著重的。 就像劉邦對韓信登台拜將,用的是他在戰場的才幹與軍事謀略,但是當天下逐漸平定之後,你不可能還把韓信局限在一個帶兵官,只要他聽命打仗,他開始有想法 了。

蘭奇也是一樣,如果只是叫他做個主管,那不會有事,但如果是把他拔擢到CEO,那他一定要involve(涉入)更多,要對董事會發表策略,這就牽扯到DNA融合的問題了。

董事會的運作其實就是一家公司文化的具體呈現,外來的人不進到董事會大概都沒事,一進入到裡面,大家在某些議題上就會開始交鋒。

蘭奇這件事所代表的,可能是他一個人的外來文化與整個宏?眭漱憭あb對抗。對董事會來說,要嘛放手接納他的意見,要嘛說服他,否則雙方就會水火不容,這個不是只有在宏?痋A任何公司都一樣。

他們,績效是最大武器 若想融入公司,就要有人和

專業經理人必須要認清一件事:人家找你來,是要你完成一些階段性的任務,你一開始沒有文化情感做基礎,績效就是你最大的武器。人家對你是以成敗論英雄,沒有做出業績,就永遠無法成為核心份子。

今天蘭奇的離開,談不上什麼組織變革,可能就是個人與組織理念上的衝突,這其實很平常。只是冰凍三尺非一日之寒,財測失準只是表面上的理由,實際上的理由 是,「我沒有辦法跟你溝通,我們沒有辦法變成一個team(團隊)。」這就是講到長久以來與董事會所代表的的文化、理念不合。

過去蘭奇有戰功可以倚靠,所以可以坐大位,董事會就算無法跟他「融合」,最起碼還會「容忍」,但當你戰功不再,跟不上外界變化,在戰場上又失利,人家當然 開始數落你的缺點。 你看像惠普(HP)的菲奧莉娜(Carly Fiorina,前任執行長),連續十幾季財測失準,以蘭奇的例子來看早就被砍掉十幾次了,但為何沒有?因為她戰功還是彪炳嘛!她最後不容於HP是為什 麼?跟HP文化形成衝突嘛!HP是一群技術工程的男性組成,企業文化保守,怎麼可能毫無限制的容忍一個女強人用行銷主導大局?最後她就在芝加哥機場附近一 家飯店臨時召開的董事會中,被通知解職的。

所以,專業經理人如果希望自己能夠長久不失業,就必須要有績效戰功做基礎;但不是說光有績效就夠了,績效只是說明你比別人強,如果你想融入這個家,你還必須要能服眾。

《射雕英雄傳》裡面,黃蓉一個小丫頭,既非丐幫出身,憑什麼當上丐幫幫主?第一,她武功強,別人不會打狗棒法,她會;第二,她有智慧,看到別人看不到的東 西,揭開陰謀,拯救了這個組織;最重要的是,她不恃功而驕,反而禮賢老臣,常常跟他們攪和在一起,請教他們的意見,讓這些老臣覺得自己很被尊重。

如果拿國內的企業當案例,台達電海英俊(台達電執行長)就是最好的例子。原本找他來只是要補台達電工程師文化中的不足,但他不只把自己的財務能力注入到這家公司裡面,而且自己還很謙虛的學習了很多科技產業知識,這就讓他慢慢跟這家公司合為一體。

但也有一種專業經理人就像急診室醫生,完成階段性任務就隨時準備走人,他們不喜歡像家庭醫生一樣,與病人成為朋友,一輩子替病人牽腸掛肚。這種專業經理人就像浪人,不斷轉換新環境,找尋新的挑戰,那就無所謂與公司文化融合的問題。

如果站在董事會的角度看,從外面請一個專業經理人來,絕不會希望讓他變成仇人,而是想辦法讓他變成自己人,變成兄弟、朋友。

只是大多數時候,雙方的文化差距就像水(代表本家文化)與火(代表外來文化)。以易經卦象來看,水火可以既濟,也可以未濟,水在上火在下,這個火就可以讓 水沸騰產生能量,但是如果火太大水就會乾,水如果從上澆下大火就熄了。最好的結果當然是水火共濟,接納外來的人帶來的新思維,把它調進自己原來文化的 DNA裡面,改造組織體質,但這裡面需要有很大調和鼎鼐的勇氣與智慧。

真正的領導人,要有智慧、眼界、心胸。《老子》第三十三章說道: 知人者智,自知者明。辦不到這件事,都無法當真正的領導人。這個學問,不要說宏?痋A就連HP、IBM這些看似國際化的大公司都還不見得拿捏得很好。 Nissan(日產汽車)、Sony(索尼)也在非常時期,引進外國人來領導變革,但是創新改革完了之後,一樣請他們走人,最後也沒有真的讓他們日本這些 企業的文化融合。

他們,不合拆夥很平常 董事會有能力,什麼人都能駕馭

有些企業就一定是專業經理人、家臣輪流上陣。你看像福特(Ford),早期是家族掌權,後來就換專業經理人;HP、蘋果(Apple)都是這樣,IBM也 是,一定交互這樣做。如果專業經理人沒有出問題,那很好,他帶來新的刺激,改變了我的DNA,就像器官移植,好的話就是基因改造,如果排斥,就拿掉吧!只 要你有能力,什麼車都能開,什麼人都能駕馭啦。

這個能力,我講的是董事會的能力。董事會就是一個企業文化具體的展現,你只要看一個董事會的成員、他們開會講話的方式,就可以知道這家公司的文化是什麼樣的文化。董事會能「容」,能夠把專業經理人融合到整個公司,那就OK;不能,就是請對方走路,如此而已。

綜觀整件事,其實說穿了不過就是一個組織成長的必然過程,過去戰功彪炳的蘭奇,面對當前的失敗,如果肯放下堅持,選擇成為這個團隊的一員,大家一起向前 走,促成「異族通婚」,那當然是一件美事;即使不是如此,他也可以跟大家握握手笑一笑,瀟瀟灑灑的繼續往前走。合則來不合則去,無所謂誰對誰錯。

專業經理人必須要認清楚,就是短期固然是成敗論英雄!但若是想在企業要進一步發展,要能夠體會:「不自見,故明;不自是,故彰;不自伐,故有功;不自矜,故長。」要和光同塵,不要持盈而驕。

 


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轉帖:索羅斯致信股東 結束近40年基金經理人生涯 BILL

http://blog.sina.com.cn/s/blog_3dbfb5400100s6up.html

導讀:北京時間7月27日,索羅斯基金管理公司致信全體股東,著名的對沖基金經理人喬治-索羅斯(George Soros)將不再為外部投資者理財,他將結束近40年的對沖基金經理人生涯。

    今後,索羅斯將專心經營自己家族的投資業務。以下為索羅斯致股東信件的全文,簽署信件的是他的兩個兒子喬納森和羅伯特,他們都是索羅斯基金管理公司的副主席。

  我們寫這封信是為了通知你們,不久前美國證交會(SEC)公佈了基金監管方面的一個重大調整。也許你們已經知道,新的監管規定要求某些私人投資顧問必須在2012年3月以前向SEC註冊。如果一個投資機構作為一個家族組織運作,它就無需遵守這方面的規定。

  2000年以來,索羅斯基金管理公司實際上已作為一個家族機構在進行運作,當時喬治-索羅斯先生宣佈對投資重點進行調整,量子基金將改名為量子捐贈基 金。直到現在,我們一直可享受監管方面的豁免,這使得外部股東的利益可與家族投資者保持一致並繼續向量子基金投資。依照新的監管規定,這些豁免條款已不再 適用,索羅斯基金管理公司必須完成轉型為家族機構的交易,雖然11年前它已經開始這樣運作。

  這一新情況所產生的一個不幸後果是,依據新監管規定的定義,我們不能再為家族客戶之外的任何人管理資產。因此,索羅斯基金管理公司將要求量子基金董事 會將相對少量的不合規定的資本在監管規定生效前返還給外部投資者,而新規定很有可能將在今年底生效。未來幾個月中,你們將收到資本返還的操作細節,但我們 必須建議你們盡快採取行動,這樣你們才好做出相應的規劃。

  索羅斯基金管理公司將繼續致力於達成為客戶帶來超級回報的目標,將繼續以業界的最高標準來進行商業運作。但是,未來我們的投資建議只能服務於索羅斯家族的賬戶和相關實體。

  我們還要遺憾地通知大家,除了公司不再服務於外部投資者外,安德森(Keith Anderson)先生已決定離開公司,尋求個人其他的發展機會。2008年初他以首席投資官的身份加盟索羅斯基金管理公司,領導公司度過了金融危機及危機後的復甦期。我們非常感謝他對公司成功所做的貢獻。他離開時留給我們的是一個具有活力和強大的投資機構。

  對於過去近40年中選擇將資本投向索羅斯基金管理公司的客戶,我們要表達深深的感謝。我們相信,時間已告訴你們的決定已得到出色回報。

  索羅斯基金管理公司副主席:喬納森-索羅斯 羅伯特-索羅斯

  2011年7月26日

  (嚴正/編譯)

    本文為譯者授權新浪財經獨家使用,任何媒體未經授權均不得轉載。若需授權必須經新浪財經與譯者本人取得聯繫並獲得書面認可。如果私自轉載本文,譯者保留一切追訴的權力,直至追究私自轉載者的法律責任。

 

後記:解散量子基金,將近 10億美元的錢退還給投資者,索羅斯這只大鱷只是不想做散戶的生意,將屬於散戶投資的 10億美元還給散戶。原因是美國為了保護散戶,即所謂的公眾,加強對沖基金的監管,但是,實際上索羅斯所管理的對沖基金遠超過 200億美元, 10億美元只是其中一個很小的部份。

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