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08-Jul-2011 經驗誤區 小豬

http://hk.myblog.yahoo.com/smallpig-notes/article?mid=3718

今天沒有任何操作。

求L其寫作又黎啦。

以前提過經驗可以為你帶來財富,但錯誤運用經驗亦會帶來損失。記得以前有位知名blogger(已經失蹤了很久),他滿倉持股,結果大市下跌損失慘 重,認為如果及早清倉便可達到稍稍擦傷皮膚(損失輕微)的境界,及後開始閉關學習。到下次出關,又開始滿倉持股,又是遇到大市下跌,依據上一次的經驗,再 運用閉關修練的成果,決定清倉。清倉後大市回升,愈升愈有,結果只有高位再次追入,又說會學習是次經驗,又再閉關修練。

大家會否覺得很可笑,運用上次的經驗,結果造成了下次的失敗。究其原因都是因為我們給先入為主的經驗所誤導,又不明白失敗的核心原因是什麼。以下給兩個例子。

短炒變死揸經驗︰

有新手買入股票,短期升跌了一定幅度後賣出,結果賣出後該股愈升愈有,這個經驗導致他認為股票升跌多少都不應該賣出。他依據經驗再次買入股票不放,但結果跟過去經驗相反,股票長期愈跌愈有,回本無期。

死揸變短炒經驗︰

又有新手買入股票不放,但結果股票長期愈跌愈有,回本無期。他依據經驗放棄長揸,結果炒出炒入得個吉。

以上例子絕對是真人真事。新手初期的失敗經驗很大程度會影響個人日後的投資/投機風格,他們大多認為初期的失敗是方法的問題,但實際上只是因為他們的能力和心理質素十分幼嫩,思考力,分析力,判斷力等不足所致。

大家留意到那個"死"字嗎?經驗是死,人是生的,不去瞭解失敗經驗背後的核心原因,只去盲目改變方法,失敗失敗再失敗,最後連人都失蹤了,真是"杯具"哦。

現金0.2%

倉位本年回報-3.1%。跑輸恆指1.8%。跑輸國指3.6%。


08 Jul 2011 經驗 誤區 小豬
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投資者更要瞭解品牌 ——評《董事會裡的戰爭:企業管理層的25個營銷誤區》

http://blog.sina.com.cn/s/blog_59d5d75d0102drra.html

眾所周知,巴菲特喜歡有強大品牌的企業,帕特·多爾西在《巴菲特的護城河》一書中認為,「如果消費者僅僅因為品牌就願意購買或是支付更高的價錢,那麼,這就是經濟護城河存在的最有力的證明。」

但是,如何讓品牌這道護城河變得更加寬廣卻不是一件容易事兒。本書中講述了不少在品牌問題犯下錯誤的案例,其主角均為知名甚至「卓越」的企業。至於為什麼會這樣,作者(艾·裡斯和勞拉·裡斯)認為,這主要是因為企業管理層多為左腦思維者。

 

如果你是一個企業裡那種典型的CEO,那你很有可能是左腦思維者。在做出一個決定之前,你通常需要得到事實、圖表、市場數據和消費者調查的支持。在你看來,盈虧結算和股票市值就是商業的終極標準。

如果你從事的是營銷方面的工作,那你很有可能是右腦思維者。你的決定常常是憑藉(對市場)「本能的直覺」,很少或幾乎不依靠任何支持性的證據。你十分認可營銷這門極富創造性的學科。

思維方式不同,「董事會裡的戰爭」也就難免。不過,在我看來,企業管理層之所以會在品牌問題上與營銷派有不同的觀點,與其受到來自公司股東方面的壓力更大、更直接也不無關係。在作者提出的25個 營銷誤區中,「管理派關注短期,營銷派關注長期」、「管理派期望『爆炸式』推動品牌,營銷派期望緩慢建立品牌」、「管理派傾向於品牌擴張,營銷派傾向品牌 緊縮」、「管理派主張完整的產品線,營銷派主張狹窄的產品線」、等很鮮明地將企業管理層那種追求短期收益的心態表現了出來。畢竟,即使是在美國,像巴菲特 這樣的長期投資者也只是少數人。

讀完這本書,我的第一感是,品牌問題的重要性超出我的想像。我原以為,柯達公司的衰落是因為受到新技術、新產品(數碼攝影)的衝擊,而書中給出了一個令人震驚的事實——柯達公司早在1976年就發明了數碼相機!作者認為,「如果柯達早前能給它的新發明一個新的品牌名,它會是大贏家。」

我的第二個感想是,品牌問題的複雜性也超出我的想像。以可口可樂為例,儘管近十年來股價漲幅甚微,巴菲特在伯克希爾2010年年報中仍然對其讚賞有加:

2011年,我們幾乎肯定可以從可口可樂獲得3.76億美元分紅,比去年高2400萬美元。我預計十年之內,3.76億美元的分紅還將翻倍。到那時,如果我們每年從可口可樂獲得的收益超過最初投資成本100%,我一點都不會感到奇怪。時間是偉大生意最好的朋友。

然而,在裡斯的眼中,可口可樂並非沒有問題。

品牌很重要,但只有在能代表一個品類時才有價值。根據國際品牌集團的數據,世界上最具價值的品牌是可口可樂,但是它的品牌價值已經開始下滑。1999年時,其價值達838億美元,而今天只值667億美元了。

可口可樂的品牌價值為什麼下跌了呢?

因為可樂這個品類冰山在融化。自千禧年開始,美國每年的汽水軟飲料消費量比上一年下跌一到兩個百分點。儘管可口可樂公司每年要花費超過3億美元用於廣告投放,也仍無法阻止銷量的下滑。

可口可樂股價低迷,是因為這個麼?

2001年初至2010年末,可口可樂的股價(復權價)僅上漲了7.93%。這並非是因為公司經營業績欠佳——2000年,可口可樂公司的營業收入和歸屬於母公司所有者的淨利潤分別是204.58億美元和21.77億美元;2010年,則分別為351.19億美元和118.09億美元[1],增長了71.66%4.42倍。

裡斯還認為,可口可樂沒有能夠很好地在今天和未來的需求之間找到平衡點,它本應該推出一個零熱量的獨立品牌來吸引年輕一代,事實上,它也曾這樣做過,這個品牌就是Tab。然而,一個戰術上的錯誤扼殺了Tab品牌。「公司沒有把最新的甜味劑用在Tab可樂中,把它留給了健怡可樂。」

在短期來看,健怡可樂確實收穫了巨大的成功。在推出的一年後,它成為最暢銷的低熱量軟飲料。最終它被評選為20世紀80年代最好的新產品。

但從長期來看,Tab會是個更好的選擇。它不僅不會被當做可口可樂的又一個子品牌(這是人們對健怡可樂的認知),Tab還可以被定位成一個完全獨立的產品,甚至成為未來的可樂品牌。

是裡斯過於求全責備還是可口可樂未來的發展確有隱憂?這個問題是很值得我們探討的。

書中的其他一些觀點對價值投資者也很有幫助,如「管理派傾向品牌擴張,營銷派傾向品牌收縮」。A股市場上,很多市場參與者看好多元化發展、產品線全面的企業,認為它們的成長空間更廣闊,而專業化發展的企業則成長性有限。果真如此麼?什麼樣的行為才能讓公司的品牌更強大、護城河更寬廣?看看(這本書)就知道了。

 



[1] 可口可樂2010年的淨利潤中有51.85億美元的Other income,即便如此,以2009年的數據計,其淨利潤仍然增長了2.13倍。


投資者 投資 更要 瞭解 品牌 董事會 董事 裡的 戰爭 企業 管理層 管理 25 營銷 誤區
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14-Oct-2011 價值投資誤區 小豬投資理財筆記

http://smallpignotes.blogspot.com/2011/10/14-oct-2011.html

今天沒有操作。

我想不是很多人由頭到尾一直追看本Blog的,昨天亦看回應發現有人對價值投資有誤解,所以我把一些舊文copy & paste再貼一次。還有如果大家真的有心去學習,請不要偷懶,把我的所有舊文由頭看一次吧,我不會經常重複過去已經提過的理論。

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真正的價值投資簡單就是在價格遠低於價值時買入,而在價格遠高於價值時賣出。為何那麼多人在海嘯時損失慘重而到今天3年多時間還跟海嘯前水平出現那麼大的 差距呢?主因就是他們跟本不清楚股票應有的價值,在07年高位時還不認為價格已經遠超價值。還記得巴菲特在07年沽清中石油嗎?真正的價值投資者是知道什 麼時候應該賣出和什麼時候應該買入的,而不是永遠把個人期望值凌駕於真正價值之上的。記得我提過大部份人輸錢都是心理問題嗎?這個心理問題就是期望值的問 題。當對一隻股票加入大量的個人期望而無視實際的環境變化和公司質素,個人期望便有很大機會遠超實際價值。

原文:
http://blog.yahoo.com/smallpignotes/articles/49781

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我發覺近幾年價值投資四字被濫用得十分嚴重,真係阿貓阿狗都可以說自己是價值投資者。那些買創業板股,細價股,莊家股,大股東向下炒股或在高位買入股票的 人竟然可以厚顏地說自己是價值投資,好像只要自稱是價值投資者,所有買入的股票都必定是正確的,頭上的光環會特別明亮的。連買入5%股權都不能的人,有信 心公司必定會依自已方向來反映價值嗎?那些阿貓阿狗價值投資者最常用的技倆就是賺時話﹕睇下我用價值投資法賺左幾多」,蝕時就會話「過幾年你就知」。當然幾年之後還蝕錢亦會繼續話「過幾年你就知」。大家是否覺得很無敵?

無錯,因為價 值投資有此無敵技倆可用,很多阿貓阿狗都喜歡 自稱價值投資者來滿足自己不會犯錯的心理。相反純投機者就表現得十分赤裸裸,對就是對,錯就是錯,根本沒有借口為自己錯的東西說成是對的。那些阿貓阿狗價 值投資者令我想起《笑傲江湖》中的岳不群。岳不群是一個澈頭澈尾的偽君子,沒有看過《笑傲江湖》的人,可以去查查岳不群的人格特徵。

某位專家 又話價值投資和止蝕是矛盾的,但他不知道巴菲特在前幾年買入的美國石油公司最後就是止蝕離場。難道巴菲特在買入前不是用價值投資法嗎?非也,原因是人必定 會犯錯,價值投資者都會有計錯數看錯人的時候,當發現自己買入時已經計錯數,止蝕是十分合情合理。那些阿貓阿狗價值投資者好像自己比巴菲特更強,可以 100%認為自己必定正確。

我想指出 的最大重點是投資者必須要有兩個概念﹕1. 人沒有預知能力,2. 人必定會犯錯。認錯很難嗎?

原文:
http://blog.yahoo.com/smallpignotes/articles/49795

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昨天提到 價值投資的問題,但我發覺不少人有一個錯誤概念,認為價值投資必定等同長期持有。巴菲特當年買入中石油時並不知道要多少年才可以反映出該股真正的價值,但 不到3年已經超出價值,結果當然沽清獲利。買入後3年沽清,大家認為是長期持有嗎?現實是很多股票都不可能在短時間內充分反映價值,只有在足夠長的時間裡 才有機會被市場慢慢發掘出真正的價值,但時間的長短沒有人會知道,結果就給人一個錯覺以為價值投資等同長期持有。如果有人買入股票後,不用一年就出現市場 極度瘋癲,把買入的股票炒得比真正價值高出很多(overvalued),而這時候沽清股票,因為持有不到一年時間,大家認為這是投機還是價值投資呢?如 果同一隻股票,有人在十年前以相同價格買入(假設股息等因素已經除權等值),那持有一年和持有十年來達到相同利潤,那一種是價值投資呢?相信聰明的人已經 明白價值投資並不等同長期持有,長期持有只是一項手段來等待股票價值的充分反映,而時間的長短有可能是一年,五年,十年,甚至二十年。當股票價值得到充分 反映後,價值投資人會做的就是沽出獲取現金再等待買入其他更具投資價值的項目。

很多長期 投資者因為有此錯覺而誤會自己是價值投資人。我想大家不會反對東尼是一個價值投資人,他都會為自己組合進行增減股票的操作。而我看到一些長期投資者很抗拒 減股票的操作,難道減股票後得到的現金再增其他更具投資價值的股票是錯嗎?我跟很多長期投資者一樣都贊同長期持有盈富基金的好處,但盈富基金實質上是每年 都會做出減癈股增好股的操作,為何同意長期持有盈富基金,而不同意減癈股增好股的操作呢?的確很矛盾,但只要用最客觀的邏輯思維,不要以對抗的感性態度去 思考這個問題,相信大家會想到問題的核心所在。一切在乎人心是否開放。

原文:
http://blog.yahoo.com/smallpignotes/articles/49796

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倉位本年股本回報-13.4%。跑嬴恆指6.2%。跑嬴國指11.1%。

14 Oct 2011 價值 投資 誤區 小豬 理財 筆記
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【原創】市盈率幻覺(二):2類估值誤區之「低市盈率就低估嗎」 程歡

http://blog.sina.com.cn/s/blog_692e44d00100zimf.html

在筆者的前一篇文章《市盈率幻覺(一):1個侷限》裡面,從淨利潤來源可能含有水分的角度,簡單介紹了一下單一市盈率估值法的侷限性。

那麼,接著就有朋友會問,如果企業的「淨利潤」沒有水分,是不是市盈率(P/E)的高低就可以判斷企業價值的高估與低估呢?在通常情況下,確實如此。投資同一家企業,市盈率高,相對來說,風險較大,收益較少;市盈率低,則獲得收益的可能性較大,風險較小。

但是,若從「定性與定量」相結合的角度來進一步思考企業的「相對估值」情況,我們會發現,沒那麼簡單,有很多例外的情況。

首先,按照北斗對不同市場、不同行業、不同生命階段的企業的市盈率數據的統計,大致可以劃分為以下5類區間:

 

1.       極低市盈率,7倍PE以下;

2.       低市盈率,7-15倍PE;

3.       中等市盈率,15-30倍PE,最常見的一個區間;

4.       高市盈率,30-50倍PE;

5.       極高市盈率,50倍PE以上;

 

筆者按照這個區間劃分,提出2類常見的估值誤區,如下:

一、      

低市盈率就低估嗎?

未必,筆者通過多年在「A股、B股、港股、美股」等跨市場、跨行業、跨歷史週期的研究、對比和總結,發現至少有七類「低市盈率陷阱」,有的投資人朋友也喜歡稱其為「價值陷阱」,稍微有點差異,但影響不大;與之相反的,也會有「增長率陷阱」,或稱為「高市盈率陷阱」、「成長陷阱」。(有機會我也將會詳細談談成長陷阱)。

從這2大類的陷阱角度看,要在資本市場裡,做到一個「中」字,非常難。

我們既需要防範15倍PE以下的「價值陷阱」;也需要防範30倍PE之上的「成長陷阱」,認認真真的做企業深度研究,挖掘出真正被錯誤定價的企業。

根據筆者多年的投資經驗,一般在5-10年裡漲幅在幾倍、幾十倍的大牛股,在「15-30倍PE的中等市盈率」區間內,被挖掘出來的相對比較多。因此,關於相對估值,借用毛主席的說法,實事求是,具體企業具體分析,沒有調查研究就沒有發言權。開放心靈,拒絕偏見。

話歸原題,下面介紹一下筆者歸納的幾類「低市盈率陷阱」:

 

1.     

無定價權

我們知道,巴菲特做投資時,非常看重的一點就是「定價權」。

北鬥將「定價權」分為四類:對上游供應商的定價權;對下遊客戶的定價權;對行業內競爭對手的價格優勢和對潛在進入者的價格壁壘。

而一家企業若沒有定價權,在行業比較景氣,毛利率較高,利潤增速較快時,會吸引很多潛在進入者,同時業內的競爭對手為了搶佔市場份額也有可能大打價格戰,企業雖然暫時看起來盈利情況不錯,市盈率較低,似乎值得投資,但隨時有可能在不斷惡化的行業競爭結構中落後,從而出現利潤負增長,或大幅度虧損,甚至一蹶不振,破產倒閉。

例如,90年代的彩電行業,在四川長虹大降價的刺激作用下,全行業陷入「價格戰」泥潭,短短1-2年後,就造成幾乎全行業虧損,10多年過去了,很多企業至今都沒有緩過氣來。

再如,最近10年,在我國快速發展的體育用品行業,前有耐克、阿迪達斯等國際巨頭壓制,後有無數風險資本助推的新的行業進入者,導致業內價格戰競爭非常激烈,很多企業存貨也開始大量積壓,最近1-2年,問題更是集中爆發,在港股上市的李寧、安踏、匹克、361°、特步、中國動向等體育用品企業紛紛暴跌(注:安踏因出色的管理能力和市場定位,相對跌幅較小),若投資人在自己以為很低的12倍PE左右買入,可以被「雙殺」(註:利潤負增長的同時,企業市盈率也大幅下滑)至6倍PE附近,很多企業短期跌幅在60%以上,有的甚至高達80%以上,這就是「陷阱」之一。

(註:本部分僅作為理論探討,不作為投資建議,事實上,筆者以最近的風險收益比評估,仍然中長期看好其中的一家體育用品企業)

 

2.     

強週期

強週期的行業與企業,到底意味著什麼呢?

筆者在此引用知名投資人「彼特·林奇」的說法,「在市盈率很低的時候買入收益已經增長好幾年的週期性股票,是短期內減少你一半資產的有效辦法。」

為什麼會出現這樣的「低市盈率陷阱」呢?

通常週期性企業在行業極度低迷時,直到有大量企業虧損破產倒閉,才會退出競爭;而在行業比較景氣時,則紛紛大肆投資擴產,同時,新進入的企業也會很多。在宏觀經濟拐點到來時,週期性行業正好嚴重產能過剩,而整個淘汰過剩產能去庫存的週期可能長達5年-10年。直至大量企業再一次被淘汰出局,產能與需求重新回歸平衡。

例如,我國鋼鐵業的最近5年,就是正在經歷淘汰落後產能的艱難過程中,若是有價值投資人在2009-2010年,在鋼鐵企業看似靜態市盈率比較低的時候介入,那麼最近2年的結局就是,市盈率越跌越高,甚至成為負數。

而在2008年底的政府四萬億投資的強心針刺激下的工程機械、水泥等行業,最近3年似乎很繁榮,2010年年中,很多基金經理和研究員去中西部調研,看到到處一片火熱的建設施工現象,就跑回來大肆加倉10倍PE左右的工程機械股和水泥股,然而讓他們意想不到的是,隨著2011年中國房地產行業泡沫的逐步破裂,這2個行業經營形勢快速逆轉,開始冷卻下來,很多企業的股價跌幅達60%、80%以上,坐了一回讓人刺激的「過山車」。未來,和地產相關的這些強週期的行業,更是有可能進入一個股價越跌,市盈率越高的現象。此為陷阱之二。

 

3.     

高財務槓桿

高財務槓桿,就像一把雙刃劍。

在形勢好時,企業盈利可觀,企業的總資產收益率ROA也被成倍放大,使人們看起來有一個很靚麗的淨資產收益率ROE(大於15%);但在貨幣流動性收緊,資金利率上升週期的一定階段,企業的資金成本也會上升,而如果一家企業的總資產收益率ROA小於其資金成本時,企業的盈利情況會發生陡然變化,從而大幅度逆轉其經營性形式。

對此現象,一位做投資的師兄,曾經打了一個很形象的比喻,令人拍案叫絕:

經營高財務槓桿的企業,就好像開車時汽車方向盤上綁著一把匕首,匕首可能會讓駕駛員異常小心地開車。這種方式也可能訓練出非常警覺的駕駛員。但也會有一個嚴重後果,就是路面稍微顛簸一點兒,汽車哪怕碰到最小的坑坑窪窪,匕首都可能扎進開車人的心臟,導致一場致命而本不必要的事故。投資人朋友們,總是願意相信管理層,認為大量的債務會讓管理層比以前更努力,更專注,就像乘客相信這個駕駛員一樣。然而,出現事故的新聞卻從未停止過。

由此可見,高財務槓桿型企業,天然蘊藏高風險,充滿幻覺和陷阱,需認認真真研究、核實、分辨。

例如,我國的房地產上市企業,大多都是高財務槓桿型,看似靚麗的財務數據和盈利情況,會極大地掩蓋問題的實質,最近1年來,在房地產泡沫逐步破裂預期刺激下,港股中的內地房地產上市企業跌幅達80%以上的比比皆是,在這個跌80%、90%的過程中,價值投資人可謂前赴後繼,損失慘重,事實上,最後真正投資他們能夠賺錢的也許只有極少數人。

(註:房地產企業內在價值評估一直是個難題,內房股以最近3個月的市價看,到底有沒有投資價值,仁者見仁智者見智,有部分投資人朋友運用鄧普頓式「逆向投資」模型來做,分散化投資,做好資金管理,也是一種風格,中長期也有可能獲得較高的收益。)

    事實上,連知名投資人巴菲特,都曾掉進過這種「陷阱」,在2008年致股東的信中,他指出,花了2.44億美元購入兩間愛爾蘭銀行的股份,「當時以為很便宜」,怎料到年底市值跌至2700萬美元,虧損近90%。

 

4.     

高經營槓桿

高經營槓桿,其固定成本佔比很高,經營槓桿係數大。

    在營業收入只增長10%的2010年和2011年,其利潤增速就可以高達50%,33%,粗略一看,是個快速成長股,受到資本市場的熱捧。

    但是,隨後的2012年,其營業收入變為零增長,馬上導致其利潤增速就變為負增長45%,其結果就是在二級市場遭遇一次「雙殺」,先遭遇一次「成長陷阱」,讓一部分趨勢投資人損失慘重,紛紛止損。

    這時,很多精明的價值投資人看到其股價下跌近50%了,市盈率也降下來了,似乎值得去抄底,然而,接下來的「價值陷阱」才是為「價值投資人」所留的。其2012-2015年的營業收入不斷下滑,從盈利慢慢轉變為巨虧型企業,期間企業股價緩慢下跌,而尚未醒悟的價值投資人以為企業更便宜了,紛紛加倉,越跌越買,其結果就是在2-3年裡總投資熬成巨虧50%以上,然後大罵在中國不適合做價值投資。

    對這樣的價值投資人,只能說,不是價值投資欺騙了你,而是你欺騙了價值投資,一路上的陷阱,也只為價值投資人而挖,所以此「低市盈率陷阱」也可叫做「價值陷阱」。

  

5.     

高退出壁壘

對於有以上四大特性的企業和行業,同時加上一個「高退出壁壘」,那就更加是雪上加霜。

因為專業化的大量固定資產的清算價值極低,流動性極低。在行業不景氣,產能嚴重過剩時的很多企業,雖然開工生產,只有微利,甚至面臨微虧的情況下,都傾向於繼續生產以活下去,而不是退出行業競爭。從而延長整個行業的低迷期,阻礙整個行業供需重新恢復平衡。

例如,在2011年年初,就有鋼鐵行業業內人士接受財經記者採訪時表示,「實際上鋼廠現在已經是微利了。微利並不能讓鋼企輕易停產。如果說,鋼鐵企業繼續生產虧1個億,全部停了不生產可能要虧2個億,所以鋼廠只能傾向於限產、減產。」這就是高退出壁壘對行業的一個直接影響的實例,帶來的結果就是投資人與業內企業的長期煎熬與博弈。

    再例如,化工行業的幾家企業,新安股份,華星化工等,筆者一位做投資的朋友在08年草甘膦很景氣時,市盈率很低時投資新安股份,而當時逐利的實業資本也紛紛進入此行業,不斷上馬各大項目擴大產能,只需大半年的時間,就變為全行業產能過剩。這位朋友更是虧損纍纍,他套牢堅持了2年後,在2010年的6-7月份補倉這只股票,認為草甘膦價格已經見底,可以做「逆向投資」(註:其實當時鄧普頓基金也買入其中一家),當時確實短短3-4個月就獲利近80%以上,把那位朋友高興壞了。我向他指出幾點疑問,其中就提到農藥化工企業的退出壁壘相對較高,過剩的產能可能需要3-5年的週期才能夠被消化,黎明前還有更黑暗的時候,果不其然,2011年,這幾家企業毛利率繼續下滑,主營業務甚至出現虧損,股價更是創新低,市盈率更是越跌越高。這位投資人朋友最近1年來從賬面一度盈利轉變為再度虧損,很是痛苦糾結。

    這也是高退出壁壘行業和企業的一個普遍問題,你無法準確地確認行業低迷期的拐點,因為行業的拐點可以被動態競爭因素向後推移,此也為「陷阱」之一。

  

6.     

被顛覆可能

    通常「被顛覆可能」表現為三個方面:整個行業處於衰退期或被完全顛覆,產品在技術升級換代中被替代或顛覆,企業因其他行業的巨頭介入後的「贏家通吃」效應而被顛覆行業優勢地位。

 

①  整個行業處於衰退期或被完全顛覆;

例如:自行車、縫紉機、廣播、膠卷、傳統出版業、雙面針織物、BP機、留聲機、隨身聽、唱片、磁帶、電子錶、電子書……

其中,最令人關注的是,有近131年歷史的企業美國企業柯達,在30年前如日中天,由於受數碼相機時代到來的衝擊,最近10年股價每況愈下,更是在2012年1月份申請破產。

國內創業板企業漢王科技因電子書產品被蘋果公司的推出的ipad顛覆而很快陷入虧損,公司股價從2010年的高點一路下跌近85%。

國內外像這樣類似的案例不勝枚舉,通常「被顛覆者」的命運都很難出現轉機。

 

②  產品在技術升級換代中被替代或顛覆;

例如,在2G時代大名鼎鼎的諾基亞憑藉出色的質量管理、成本控制和突出的產品性價比超越曾經的手機霸主摩托羅拉,但是向3G時代轉型中,被台灣的HTC和美國的蘋果公司所打敗,最近幾年企業股價大幅度縮水,在2011財年更是曝出巨額虧損。諾基亞公司在2011年11月24日曾表示,由於近幾年公司股票在法蘭克福證券交易所交易所成交清淡,已申請退市。

同樣的被顛覆者名單還有:摩托羅拉、黑莓RIM、松下、索尼、惠普……,他們大多在2011年財年曝出巨額虧損。

相信,未來被顛覆者名單還會有更多新的案例。

 

③  企業因其他行業的巨頭介入後的「贏家通吃」效應而被顛覆行業優勢地位;

這樣的企業在互聯網世界尤其表現明顯,如百度最近10年幾乎稱霸搜索引擎市場;淘寶則幾乎稱霸C2C行業,更是向B2C行業、在線支付、電子商務搜索等相關市場進軍;騰訊則憑藉在IM市場的霸主地位,涉足多個細分領域,所到之處,一片恐慌,留下大量一系列通過模仿而後來者居上的案例。如QQ堂擊敗泡泡堂,QQ對戰平台擊敗浩方對戰平台,QQ遊戲擊敗聯眾,……被這些平台壟斷巨頭所看上的細分行業領先企業,要麼是被迫應戰而鍛造出全新的商業模式,要麼就是被巨頭收購,要麼就是「被顛覆」的命運。

 

像以上3類存在很大「被顛覆可能」的企業,需仔細甄別,防範「價值陷阱」。

 

7.     

過度依賴

筆者將「過度依賴」劃分為5個方面:

①  過度依賴單一大客戶,或幾個大客戶,或不可持續的大額訂單;

②  過度依賴上游能源、原材料等供應商;

③  過度依賴投資人的資本投入;

④  過度依賴管理層或特殊人才;

⑤  過度依賴政府政策支持、保護、補貼等;

有以上企業特性的企業,都會面臨一個未來不斷變化的世界所給予的「大驚喜」,即依賴的這些因素突然變化而發生的巨額風險。

 

以上是為七類「陷阱」,投資人需防範再防範,甄別再甄別,走出此類估值誤區。

 

 

                                                            2012年2月3日於上海


原創 市盈率 市盈 幻覺 估值 誤區 低估 程歡
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【原創】市盈率幻覺(三):2類估值誤區之「高市盈率就高估嗎?」 程歡

http://blog.sina.com.cn/s/blog_692e44d00100zo2j.html

 

二、高市盈率就高估嗎?

未必,按照筆者的統計,至少有四種投資策略是可以投資「看起來市盈率較高的企業」的

,如下圖:

【原创】市盈率幻觉(三):2类估值误区之鈥湼呤杏示透吖缆穑库

其中後三種類型「隱蔽資產類、業績反轉類、週期類」的企業的基本面都可以由於多重因素而轉化為第一種類型「快速增長類」。

     例如:2008年底的200596古井貢B,其在2008-2009年的企業基本面,兼具隱蔽資產(原酒)、業績爆髮式反轉、快速成長的3項特點。我們要知道,一個安徽省地方性龍頭品牌白酒企業,其在2008年底按B股股價計算的總市值竟然不到10億港幣,其靜態市盈率大概有半年的時間穩定在「中等市盈率區間(15-30PE)」內,在隨後的2-3年裡,更是長期處於「高市盈率區間(30PE以上)」。古井貢酒,其2008年淨利潤僅有3457.69萬元,而到2010年底,其淨利潤就迅速增加到3.14億元人民幣,增長將近9倍多。企業的市盈率更是隨著企業基本面的好轉而迅速提升,靜態市盈率雖然看似很高,但慢慢被隨後的企業業績增長所消化,最近1年來逐步穩定在「中等市盈率區間15-30PE」之間。這期間,企業股價更是大漲將近30倍。

     再例如:600111包鋼稀土,作為週期類的礦產資源股,兼具資源壟斷性質和國家戰略資源特殊題材屬性,其在2008-2009年,企業基本面處於虧損狀態,其靜態市盈率一直非常高,但有趣的是其市淨率卻相對較低,5PB左右。由於民間學者、業內專家關於我國「稀土賤賣」而卻「高價進口並不稀缺的鐵礦石」等現象的廣泛關注和討論,國家開始出台政策,整頓稀土行業,爭奪稀土「定價權」,在隨後的2-3年裡,包鋼稀土作為受益者,其盈利情況得到重大改善,其企業股價也是大漲將近10多倍。

     另外一隻最近3-4年大漲將近30倍的企業600252中恆集團,在2008年底,其靜態市盈率將近28倍,處於「中等市盈率區間(15-30PE)」,也兼具「業績反轉、快速成長」等多重類型的屬性。在隨後的3年裡,企業業績在重磅炸彈式中藥獨家品種「血栓通」的帶動下獲得爆炸式增長。雖然最近1年多,因市場預期過度樂觀導致估值高企、大代理商合同解約事件、房地產業務拖累、公司治理結構漏洞等多重因素的刺激下,其股價從高點下跌將近60%,但此價格相對2008年底仍然有接近10倍多的漲幅。(註:其最近1-2個月處於「低估」的非正常狀態,影響我們的統計結果

     事實上,筆者或筆者的朋友們在2008-2011年曾經階段性持有過的企業如:消費性弱週期類黃金珠寶企業900905老鳳祥B,強週期類煤炭資源企業900948伊泰B,消費類白酒企業600809山西汾酒、000799酒鬼酒、600199金種子酒、600702沱牌捨得,消費類黃酒企業600059古越龍山等等一大批類似的企業都可算做是以上四大投資策略的一個具體體現。

 

 

     以上這四類,是非常規情況下的投資策略。

那麼,常規情況下,是否仍然存在「高市盈率不一定高估」的情況呢?

確實如此。對於「穩健成長類」和「4M策略的企業,也是有這一現象存在。筆者早年曾結合美國的西格爾教授在《股市長線法寶》中的研究成果和統計數據,做過類似的統計分析,我們需要瞭解的背景是,在197212月份,被認為是美國「漂亮50」估值泡沫的巔峰狀態,在1973-1974年,這些企業都出現了很大程度的股價回調。那兩年,「格雷厄姆·多德都市的超級投資者」,如巴菲特的好朋友查理·芒格,紅杉基金的比爾·魯安等人,都遭遇了在投資生涯中算是非常大比例的損失。

直至現在,美國還有很多人在爭論,當時漂亮50的「高市盈率」是真正的泡沫呢?還是「合理」估值?其中的很多工業企業或其他領域的企業在隨後的25年裡表現稍微欠佳,但是其中作為「穩健成長類」的消費品牌企業(註:雖然在長達將近50年的歷史裡,一直都被稱為「白馬」),仍然創造了讓人吃驚的投資業績。如下圖:

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現在我們看到,圖表中的第四列顯示的「合理市盈率」概念,是指在1972年以此市盈率買入上面的企業,在隨後的25年裡,由於「股利分紅+每股收益的持續性複利增長」等原因,投資他們的人,仍然能夠獲得和「標準普爾500指數」一樣的12.9%的投資收益率。

其中,可口可樂的「合理市盈率」竟然高達92.2倍,而當時的46.4倍的市盈率,仍然可以讓投資人在隨後的25年裡,獲得17.2%的投資年復合收益率。

值得人們玩味的一點是,雖然被認為是一個巨大的泡沫,但上面的10家企業,也只有後3家相對略微高估了,前面的7家企業並沒有被過分高估,恰恰相反,很多企業反而被低估了。

上面的10家企業的平均市盈率為37.8倍,是「標準普爾500」平均市盈率18.9的近2倍。卻仍然擊敗指數,在隨後的25年裡,獲得15.4%的年復合收益率。

此項統計,更進一步表明了,為什麼盈利增速越穩健,持續時間越久,企業「相對估值」市盈率越高的現象?為我們進一步探討影響市盈率的幾大因素提供了可能;同時,也為我們在選擇投資策略的過程中,將「定性研究與定量研究」相結合以達到「動態平衡」提供了巨大的研究空間,在「被認為高估時」不輕易賣出「卓越企業」提供了一定的理論統計支持,筆者相信,「定性研究」的成果(註:包括「護城河」理論、投資策略模型、思維格柵等等)也將與時俱進,更為豐富,並將創造出令人驚嘆的價值。

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1號店於剛:電商創業中的四大誤區

http://www.yicai.com/news/2012/11/2288652.html

誤區一:只要有流量,就會有銷量

流量雖然是電商的基礎,但不能忽視流量質量的重要性。低質量的流量轉換率低,且即使顧客下單也只是領取贈品或只購買深度折扣的商品,對利潤和價值的貢獻為零甚至是負的,這種流量應該果斷地過濾掉,不要讓其佔用服務器、物流和客服資源。

想要獲取有質量的流量,需要將各個不同渠道來的流量細化管理,制定不同的流量策略和轉換率目標值,使用不同的營銷方法,比如返利類的網站聯盟來的流量用促銷信息促成購買,並對網盟的量加以一定的控制以降低對其的依賴;由搜索引擎或導航網站來的流量則用精準的搜索內容、關聯推薦、豐富的品類中心內容促使其轉換。

誤區二:好的線下零售商線上也能做好

線上零售和線下零售存在巨大區別。線下零售的商品可體驗、立即可得,通過場景刺激獲得臨時衝動性購買;線上零售則擁有大量顧客信息精準營銷,口碑營銷傳播的速度和廣度,不受地域、時間和貨架空間的限制等。

因此,兩者在營銷層面用的方式就會有差別,線下零售多數依賴海報和平面廣告推廣,利用店舖場所的環境和銷售人員來刺激購買。但是線上的電商需要通過SEO/SEM、EDM、網盟、門戶網站廣告、SNS 合作來獲取流量;同時可利用大量的顧客搜索、收藏、購買、關聯商品的數據和信息,進行精準營銷,為用戶提供精準推薦。

誤區三:只要抓好了某一個關鍵點顧客體驗就好了

把配送和售後客服的體驗做好就是把顧客體驗做好,這是一個誤區。顧客體驗是一個綜合考量,牽涉到商品的豐富度、銷售價格、送貨的及時性、售後服務的優劣,系統和用戶界面的簡單方便易用等。

誤區四:只要規模做大了成本自然就降下去了

有了規模就有了談判砝碼,增加的量可以幫助降低採購、物流以及營銷成本。但容易忽略的是對商務模式的可擴性(scalability)的重視。當一個商務模式不可擴時,規模越大成本越高,成本的降低遠遠達不到預期。比如在小區裡通過物業和保安建提貨點,這種增加中間層的方式提高了管理花費時間和成本。


號店 店於 於剛 電商 創業 中的 四大 誤區
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分析現金流量表的三個誤區 劉建位__學習巴菲特

http://blog.sina.com.cn/s/blog_53c8e9ab0102ecob.html
很多著名的投資家和企業家都認為,現金流量對企業如同血液對於人體一樣重要。巴菲特在1984年曾表示:「在大部分行業,企業倒閉的原因都是因為企業耗光現金。」通用電氣公司前CEO韋爾奇說:「如果你只有三種可以依賴的業務衡量方法,那麼應該就是:員工滿意度、客戶滿意度和現金流量。」飛利浦前CEO柯慈雷表示,企業競爭勝出的關鍵因素,除了聚焦新機會之外,最需要密切關注的數據就是現金流量。

 而分析企業現金流量,最重要的信息就是現金流量表。現金流量表,是指反映企業在一定會計期間現金和現金等價物流入和流出的報表。但筆者發現,業餘投資者對於現金流量表經常存在以下三個認識誤區。

 誤區一:認為現金流量表的現金只是貨幣資金

 閱讀現金流量表,首先應該正確瞭解現金概念。現金流量表中的現金並非日常生活中所說現鈔或存款,而是包括庫存現金以及可以隨時用於支付的存款和現金等價物。庫存現金和可以隨時用於支付的存款,一般就是指資產負債表中的「貨幣資金」。

 更嚴格地說,還要剔除那些不能隨時動用的存款,如保證金專項存款等。現金等價物是指在資產負債表上「短期投資」項目中符合以下條件的投資:持有的期限短,流動性強,易於轉換為已知金額的現金,價值變動風險很小。我國現金等價物通常是指從購入日至到期日在3個月或3個月以內,能轉換為已知現金金額的短期債券投資。因此企業現鈔、存款、現金等價物之間的相互轉換,只是現金形式的轉換,並不屬於現金流量。

 誤區二:認為現金流量表的編制原則和利潤表相同

 從編制原則上看,現金流量表按照收付實現制原則編制。在我國,企業經營活動產生的現金流量應當採用直接法填列,即分別通過現金收入和現金支出的主要類別列示經營活動的現金流量。同時,企業還應採用間接法反映經營活動產生的現金流量。間接法是指以本期淨利潤為起點,通過調整不涉及現金的收入、費用、營業外收支以及經營性應收應付等項目的增減變動,調整不屬於經營活動的現金收支項目,據此計算並列報經營活動產生的現金流量的方法。現金流量表將權責發生制下的盈利信息調整為收付實現制下的現金流量信息,讓我們可以更好瞭解企業淨利潤的質量即其含金量。

 誤區三:認為現金流量表與資產負債表和利潤表中經營、投資和籌資活動概念相同

 從內容和結構上看,現金流量表被劃分為經營活動、投資活動和籌資活動三類活動產生的現金流量,每類活動又根據企業的業務活動細分為各種現金流入和流出項目,彌補了資產負債表和利潤表提供現金流量信息很少的缺陷。因此,分別分析三類活動的現金流量,能夠更好瞭解影響企業現金流量的重要因素,更加客觀準確評價企業過去多年的支付能力、償債能力和周轉能力,在此基礎上更好地預測企業未來長期現金流量,幫助我們更好根據現金流量對企業進行估值,為價值投資者提供最關鍵的決策依據。

 需要注意的是,現金流量表中和資產負債表及利潤表以及我們日常生活中所說的經營、投資、籌資概念有相當大的不同。

 現金流量表中的經營活動是指企業投資活動和籌資活動以外的所有交易和事項。這個定義用的是排除法,這是因為投資活動和籌資活動相對於經營活動要少得多,而且容易辨別得多。各類企業由於行業特點不同,經營活動具體包括哪些活動存在一定的差異。對於工商企業而言,經營活動主要包括銷售商品、提供勞務、購買商品、接受勞務、支付稅費等。

 這裡所講的投資活動,既包括企業對內部的長期固定資產和無形資產投資,也包括企業對外部的金融資產投資。

 嚴格的投資概念,只包括對外的金融資產投資,包括股權、債權和衍生產品,都是現在把自己的資產讓渡給別人使用,以追求在未來獲得更多財富和更高回報。而現金流量表中的投資活動和我們個人經常把購買用於長期使用的住房和汽車、入學等也稱為一項投資,泛指不能在一年之內收回或變現的長期實物資產投資和現金等價物以外的金融資產投資。

 現金流量表中的籌資活動,是指導致企業股權及債務規模和構成發生變化的活動,既包括股權籌資,又包括債權籌資及混合籌資。平常所指的籌資只包括把錢籌進來,但這裡的籌資也包括把錢付出去,如債務還本付息,分配股利等,也屬於籌資活動。但是在通常情況下,應付賬款、應付票據等商業應付款等屬於經營活動,不屬於籌資活動。

 (作者為匯添富基金公司首席投資理財師,本文僅為個人觀點,並非任何投資建議。)
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Peg——成長博弈者的誤區 hbwhzs

http://xueqiu.com/5241110990/23220641
假定有這樣一家成長型公司,期初每股收益1元,前面9年業績每年增長20%,第10年進入平台期(零增長)

如果未來有9年的確定增長,20倍不高吧,於是第一年他願意以20元買入,後面以此類推。

雖然都知道大樹不會長到天上,但因為增長的年份如此之長,以至於成長型投資者到第9年的時候認為前面的歷史會複製未來,第10年問題出現了:

公司增長突然消失,憤怒的成長股投資者於是用腳投票,給出了10倍的市盈率。

而公司股價從86元下降到43元的時候,顯然公司的盈利能力和公司價值並沒有變化,那麼問題的根源在哪裡呢?

唯一的答案就是成長型投資者不經意間就會為成長支付過高的溢價,這從來都是「成長博弈」者的悲劇起源。
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近前最接近的案例是張裕,類似的還有羅萊家紡、天虹商場、廣州友誼等。

未來的上述案例不知道會不會輪到今天那些仍然有人願意支付溢價購買成長預期的云南白藥、片仔癀、湯臣倍健、上海家化等。

巴菲特說他從芒格那裡學到了用合適的價格買好公司勝過便宜的價格買「煙蒂」,這句話顯然遭到了更多的誤讀,眼拙的我到現在還沒看到巴菲特為哪筆他引為經典的投資出過15倍以上的報價。

可以確定的是當價值投機者失去激情離場的時候,真正的投資者的機會慢慢走近。

去年在萬科2011年年報中看到這樣一句話:衡量企業股東價值的方法有很多,但有兩個指標顯然是至關重要的。一個是企業最終所能達到的規模極限,這決定了企業長期的成長性;一個是企業在永續經營階段的資產收益率,這決定了企業的長期收益水平。

我以為這句話深諳估值之道。
Peg 成長 博弈 者的 誤區 hbwhzs
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生產力誤區拖垮創業公司!

http://www.yicai.com/news/2013/04/2641539.html
不得不佩服那些頑強的、富有奉獻精神的、天真的人們,他們以為自己的生產力如此之高,可以在有限的時間內完成那麼多事情,即便是產品發佈時間推遲了幾週、幾個月,目標和項目拖延了幾個季度,承諾從來沒有兌過現,他們也在過度自信的祭壇上做出過殘酷的犧牲——即便是這樣,他們仍然會興高采烈地演示他們的計劃和策略,雄心勃勃,無比樂觀。

為什麼我們一直都相信自己可以完成那麼多的事情?

每天只有24小時。即使協調成本已經降低到最低限度,你的工具、製程,以及敏捷性都無可挑剔,一天中還是會有大量時間被會議、狀態更新、方向校正、修改、建立共識、測量、匯報等等所佔據。生活中的各種變數也在削弱團隊的能力。產假、陪產假、病假、年假、探親假、精神崩潰、禽流感。還有一些不可避免的bug,導致出貨在最好的情況下也是不負責任的體現,最壞的情況下甚至有可能帶來危險。此外,你的團隊成員還存在這樣一些傾向:

· 人們往往低估工作量,尤其是當一周工作時數較長的時候

· 一週工作超過40小時反正也沒什麼用

· 工作中斷後需要15-20分鐘或更長時間來恢復

· 人們在工作時間裡花了相當多時間做跟工作無關的事情

· 人們在估計完成一個任務需要多長時間時準確度很糟糕,往往以為可以用較少的時間完成任務

如果你認為你的員工是例外,或者以為你可以通過某種方式約束他們,大大改進這種上述狀況,那你也太傻太天真了。

過高估計生產力的惡果

· 甲團隊告訴乙團隊,他們要在t時間內完成X、Y和Z任務,然後甲團隊只做了X任務,時間卻花了2倍t。現在乙團隊要在Y和Z任務上抓狂了。進度已經落後,只好加緊趕工。乙團隊失去了對甲團隊的信任,他們避免依靠甲團隊開展工作,不相信甲團隊口中說出的任何話,並認為甲團隊完全不稱職。過高估計生產力的惡果:破壞部門之間的溝通、合作和協作;危及所有需要多個功能單位合作的項目;經常無可挽回地損害同事之間的信任。

· 集團計劃在本季度內完成10個不同的項目,結果他們同時開展所有這10個項目,愚蠢地以為它們可以給定的期限內全部完工。當然他們想錯了。項目不可避免地開始出現問題。加班、絕望地重新分配資源,最後一分鐘做出妥協,所有10個項目都半生不熟,延期交付。這對於項目4來說尤其可悲,因為它是10個項目中最重要的一個,如果大家都把精力集中在項目4上的話,它可能已經完成,而且完成得很出色。過高估計生產力的惡果:你無法完成最重要的事情,因為基於錯誤估計的並行任務安排會出現。

· 團隊感覺到時間和資源比較寬裕,於是暗示或者明示大家可以用非核心項目來填補「空閒」。然後團隊成員開始搗鼓一些有趣的、很酷的,但最終沒有用的項目,因為它們跟公司的優先事項沒有關係,無法獲得資源。但是項目不可避免地吞噬了團隊的核心項目工作時間。過高估計生產力的惡果:你會把珍貴的時間和精力分散在無關的、非核心的、低優先級的任務上。

· 管理層制定了一個公司策略,這個策略考慮到了大家可以完成多少工作。很多決定都是在這一策略的基礎上做出的,比如預算分配,資源分配,招聘員工,並行產品計劃。過高估計生產力的惡果:這意味著管理層會根據不準確的預測做出決定,設定目標,並判斷所取得的進展。

走出生產力誤區

你沒有那麼多時間來工作。你能完成的事情數量其實非常少,比你以為的少得多。而這些事情佔用的時間卻又比你預計的長得多。

你必須跟你的團隊談談生產力問題,就像你必須跟青少年談談酗酒的問題一樣。

· 先從思想實驗(thought experiment)開始。下次看到有人展示路線圖時,你就想像一下,如果每次發佈東西都會推遲幾週到幾個月,那麼你會如何更改優先級和資源分配,你會認為哪些東西很重要?

· 當你為未來三個月、六個月、一年做決定的時候,想想如果每件事需要花費的時間都比你預想的長一倍,會發生些什麼事情。

· 挑戰公司關於生產力的假設 ——當一個團隊告訴你他們的目標時,你要讓他們更嚴格地確立優先級,並削減待辦事項列表上的項目。根據我的經驗法則,你可以把待辦事項列表上的內容削減一半,然後把剩下每個項目預估的時間延長一倍。大多數時候,這樣處理後的計劃都準確得離奇。就算會有富裕的時間,你也可以隨時添加項目進去。事先減少項目,成本總是會低得多。

· 在生產力問題上,要培養實事求是的公司文化。你需要不斷把計劃、路線圖、策略和它們的實際結果進行對比—— 這樣大家就可以看到那些削減、推遲、或做得不好的項目有多麼讓人震驚。如果你從一開始就知道現實狀況會是怎樣,你的做法會有什麼不同呢?只有不斷用證據來展示我們的錯誤估計,以及我們在生產力上的錯誤觀念,我們對神話的迷信才有可能改變。

· 減少並行任務,提倡串行任務,讓大家在清楚明確的優先級下「勁往一處使」 —— 這是一個很有用的技巧,可以有效地破解生產力神話,把精力放在「最重要的事情最先做」上。

· 通常情況下,永遠都不會有人回顧關於時間和資源的最初估計及假設 —— 所以對於時間表、優先事項和計劃是如何改變的,你要保持開放、持續的評估和溝通。一旦有了更好的信息,你就相應地更改計劃,把計劃不佳的代價縮減到最小程度。

要想把事情做好,走出生產力誤區比任何工具、方法、咒語或者宗教都更加強大。它營造了誠實和重視測量的氛圍,推動了更有效的決策機制,更明確的優先次序,並將資源與優先事項匹配起來。當策略、優先事項、努力跟現實狀況保持一致時,你才能真正做到事半功倍。通過拋棄生產力謊言,更好地確立優先事項,制定計劃,分配資源,我們可以更好地把精力集中在真正重要的事情上。

畢竟,那才是最重要的事情。

生產力 生產 誤區 拖垮 創業 公司
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智能電視----誤讀與誤區 二月立春

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6cba21780101i5el.html

誤讀是對樂視網的,對樂視網而言,智能電視僅僅是整體垂直產業鏈中一個重要的環節,並不是樂視網的核心價值所在,超級電視之後,除了極少數一兩份賣方報告對樂視網核心價值解讀正確,多數都被智能電視障了眼,而形形色色的各類評論文章,就更是如此了,這是對樂視網的誤讀。

 

誤區則是對想致力於智能電視產業的傳統廠商或跨界廠商而言,他們以為功能更加智能化,無限接近科幻的智能電視是電視的未來,如同洲、TCL和海信等,這些企業家的創新精神值得敬佩,但靠提升硬件性能來為昂貴的賣價開路,仍是傳統的盈利模式,市場開拓能量有限;其中TCL認識到內容是傳統電視產業的短板,在新的高清電視推出時說集成GooglePlay商店中超過10萬部的海量電影、電視節目、多個視頻內容和音樂資源打算開拓北美市場,但這只是一種宣傳噱頭,是有誤導的,因為GooglePlay中的影視內容,都是要付費的,觀看影片的價錢約 3.99 到 2.99美元不等,遠不如NETFLIX有競爭力;所謂的集成,無非是得到谷歌授權硬件搭載,用戶要看內容,需要向谷歌付費,和TCL不會在內容收益上產生什麼瓜葛,況且這個東西,也不可能落地中國,因為它完全不受管制與監控。

 

如此以硬件功能至上的認識將會讓這些企業陷入到不斷為人做嫁衣的境地,因為你再怎麼折騰,七十二變,無非就是賣硬件而已了,而硬件在今天的發展潮流面前,是最沒有粘性和忠誠度的東西。

 

未來的電視只是大屏互聯的載體,有大量用戶和玩家基礎的大屏互聯網才是電視產業真正的未來,也是樂視網對電視的定義和追求,電視將要被顛覆的,絕不是功能意義上的,而是使用者的態度和參與的方式,從被動變主動,到互動和聯動,這才是顛覆的真正內涵!

 

以超級電視為開端,樂視網要打造的是大屏互聯網,而不僅僅是智能電視,智能電視、互聯網電視、互動電視、超級電視,內涵是不一樣的,前兩個屬於單純的硬件思維,或者簡單加法的網絡思維,到了互動電視開始有進階,而超級電視追求的是大屏互聯網,核心詞是互聯網,電視本身,不過是一個載體罷了;只是媒體和投資界都沒把焦點放在這上面,儘管樂視一再強調核心關鍵詞是什麼,結果還是被多數人忽視,如此差距,可見樂視網的超前,它殫精思慮,日夜加班,和時間賽跑,激情不已,提前近一個季度完成的大事,僅僅被聚焦在功能性的智能電視上。

 

在智能手機出現之前,手機已經有了部分的網絡通信功能,本來就有網絡基因,IPHONE之後,電腦化的手機和後來的PAD很自然的過渡到了移動互聯網的狀態;而電視傳統習慣之頑固,使得至今人們仍然最多想到的是硬件功能上的加法,而不是互聯化之後的乘法,這正是樂視超級電視要做的事情,因為這將開拓一個全新的產業,不論在2013年樂視年會上,還是在超級電視的發布會上,賈躍亭把這一點都說的很清楚:樂視要做的是「大屏互聯網」繼而到樂視生態!

 

這個認識的不同,也反映在樂視銷售盒子和電視的策略設計上,硬件或免費或低價,賣的是服務費,走的是網絡營銷,儘管會有很多人不認同,但是客戶在慢慢積累,其中部分人會形成穩固的長期客戶,如果樂視網內容服務和APP服務到位,還會爭取更多的高粘性客戶;如此,企業和客戶的關係絕不是一次性的銷售,只要成為樂視的客戶,就有可能在未來多次在樂視網消費,而娛樂又是那麼頻繁的消費品,一旦被圍獵,高性價比的服務又層出不窮,作為消費者,有什麼理由拒絕呢?

 

OTT市場很活躍,但是賣服務的,只有樂視一家,並有監管控制平台,這個路子走下去,客戶積累到一定程度,不受監管的各類盒子氾濫到一定程度,樂視的特別之處就會體現出來,因為硬件提升和功能都不難,不論你是「摸著看」還是「摸摸看」,難度高的是由國家管控下的大屏互聯,這個管控是需要逐漸磨合與積累的,絕不可能短期締造,從這個角度上說,目前視頻行業,在商業模式上強調用戶積累的與合法性的,也確實只有樂視網一家。

 

而最值錢的生意,最能獲得資本市場高估值的商業模式,就是客戶積累,這是樂視網的基本發展方針,過幾年回看,就能體會它的意義是多麼重大。企業做事,一定要有一個清晰的終極目標,樂視的目標就是不斷的積累長期客戶,版權是積累,客戶也是積累,和釀酒一樣,時間會給出巨大的差異化定義。

 

從建立之初至今,樂視網的核心價值始終是版權獲取和積累,這是樂視模式的息壤,是其根本源價值核心,並以此為原點,進行戰略性的垂直整合,上進入內容製造業,下進入多屏終端的佈局,秉承互聯網自由,公平,全面的元素,打造一個新媒體產業帝國。超級電視,僅僅是這個大構架下的一個關鍵環節,最終達到從版權積累到長期用戶的積累,從而完成大業。

 

就近幾年的發展看,目前樂視網已經有三點做到全球第一或首創:

 

1. 版權控制和積累,已形成品牌效應,這個美國企業也沒能做到。

2.播控平台和影視製造共舉,並且這個平台的影響力、流量、覆蓋面和多樣性功能不斷擴大,而內容製造在趨勢上已是國內最具國際化潛力的企業。

3. 全球首家完成對PC、PDA、手機、TV和院線大銀幕五屏全覆蓋的互聯網視頻企業。

 

第一點被樂視網做到,一是因為企業的遠見和頭腦,二是拜託中國一直以來糟糕的知識產權保護現狀,文化娛樂產業在美國具有極大的權重地位,其版權被製造商們牢牢地把握,制定有非常完整詳細的法律條列,任何傳播商在這一點上都無法跨過內容製造商,始終被其箝制,NETFLIX股價自前年以來的大調整,一來因為拓展較快,消耗較大,二來主要還是因為內容資源上受到限制太多,最後逼上梁山,走出應用大數據,拍出大受歡迎的《紙牌屋》,從而殺出一條新路,繼而再度被市場所追捧。

 

很多人認為樂視網的版權資源,都是些過時老片,商業價值有限,卻不瞭解這多年來,樂視已經通過版權購買和運作豎起了一塊影視著作產權保護的大旗,同時培養了一個專業的團隊,這兩個無形資產價值巨大,不僅團隊能識別好作品,能提前佈局和投入好作品,版權保護到位的品牌還能吸引好作品,更能吸引優質的國際內容製造商不斷與之深化合作,這兩大優勢,其實已經在2012年有了充分的展現,今後這一優勢將會越來越凸顯。

 

第二點,播控平台和影視製造共舉,做出名堂的全球也只有NETFLIX,但它的滲透面顯然還不夠,自制方面,NETFLIX有創新,但和傳統影視製造業的合作,相對弱勢;樂視網目前自制劇已經可以保證全年每個工作日都有播出,電影方面已經有樂視影業在運作,除了每年定量的產出之外,在院線佈局上領先同業一大步,實現全國所有二三四線城市銀幕全覆蓋,同時又和好萊塢有深遠的合作;電視劇方面樂視網幾年來一直有參與投資一些連續劇的製作,很多都是熱播劇;此外,在引進國外內容上也獨樹一幟,更講究和注重與境外大的內容製造商的長遠合作;

 

內容的不斷豐富,在播控平台流量近年來不斷上衝的情況下,互為正反饋,極大的提升了廣告價值和眼球關注度,並且同時,樂視網把優勢資源價值最大化,開發了電商的應用,除了網酒網,從樂視盒子開始嘗試自己的電商平台搭建,到今天超級電視出山後,完全使用自己的電商平台銷售,大大節約渠道推廣費用和廣告費,為超級電視的顛覆性定價打下基礎,未來隨著產品線和配件以及各項應用的不斷增長,這個電商平台的價值將越來越大。

 

第三點,就是五屏俱佔的格局了,以版權為代表的內容云端把控為縱,以五屏全佔的終端覆蓋為橫,把所有視頻和影像能放送廣告的位置全部拿下,這個五屏全佔,目前樂視網是全球獨一份;而這個縱橫架構,在影視文化產業內,可以算是全球首創。

 

做到上述的幾個第一和首創,需要戰略性的思維,更需要技術實力和市場運作的專業性,相比傳統的文字和圖像傳輸,視頻的成本很高,樂視的P2P+CDN技術,較好的支持了企業在資金不寬裕的情況下,讓用戶獲得更好的流暢視頻體驗,後期又和星網銳捷合作,更加優化了這一技術,凸顯了良好的經濟性。

 

在技術上最重要的構架----云視頻平台則更是和金山軟件合作研發,這個平台是實現多屏合一的重磅武器,是樂視網最終實現其商業模式架構的最關鍵,各終端隨時隨地無縫銜接需要過硬的技術支持。

 

在用戶體驗上,去年與銳捷網絡合作建立應用聯合實驗室,通過合作和創新,研究和開發能夠引領產業趨勢、持續滿足用戶多樣化的高新技術需求。

 

樂視還專門成立了大數據部門,並精耕細作的分成好幾個分組,用戶的行為習慣,內容偏好,廣告投放效果跟蹤等等,每天都源源不斷的為決策部門提供詳實的判斷依據。

 

樂視同時還為為土豆等視頻企業,為蘇寧、京東、淘寶等電商平台都提供著視頻技術服務,並且這類服務還延伸到更為廣泛的企業需求中。

 

去年上線的移動產品大咔,也是全球首發的技術,移動端視頻的一件利器,2013年,更多的移動新產品將會陸續上線。

 

今年新獲得3億多融資的樂視TV,投入巨資打造LETV UI和LETV STORE,LeTV UI和LeTVStore都向外界開放,其中LeTVStore目前已預置終端百萬台以上,與創維、康佳、海爾、海信等電視機廠商達成合作,植入其智能電視中;同時也成為樂視TV、清華同方、盤古等品牌的智能電視機頂盒的合作平台。LeTVStore的目標是力爭兼容最多的智能機型,使LeTVStore成為所有智能電視的首選。也就是說,在智能電視的軟件領域,樂視希望能夠佔據絕對強的優勢,這需要強大的技術能力來保證,也是培養客戶依賴性的重要手段。

 

2013年3月,樂視網發佈了代號為「Screensplay」的多屏合一界面技術,該技術採用了國內首個多屏合一的響應式佈局及柵格系統,使得PC、Phone、Pad和TV大屏等多個屏幕終端實現了視頻跨屏一致性,視覺感炫麗無比,影像內容陳列式上架,異常奪目,凸顯了視頻網站的特點,大大提升了用戶體驗,百度名片關於多屏合一界面技術的解釋,全部是樂視創造。

 

最新發佈的樂視超級電視,擁有107項專利和54項著作權,1253天的耕耘,說明其早在上市之初就已經開始了研發的準備,實際上,樂視網涉足硬件已經多年,剛上市不久就推出了樂視盒子,那時走的是高檔路線,使用的技術是1080P逐行掃瞄並具3D功能,高碼率的視頻傳播技術,是真正的全高清,與市面上普遍的1080i隔行掃瞄盒子有著本質的不同,儘管這種差異是要發燒級的人才能分辨,但企業的口號:只為極致體驗確實是在一直貫徹中,以這樣的精神,傾力打造一台具有顛覆性的電視機,應該在情理之中,因為這是一種秉性,對自己的要求之高,超過別人對他的要求。

 

一週前上線的樂視專業的視頻搜索網站LE123正在進行測試,這個專業化的搜索引擎志在視頻界的搜索大拿,是更具有專業性的視頻流量入口的導航者。

 

上述的技術追求和努力是符合一家高科技企業的定義的,也佐證了其行動力能夠跟得上企業發展的方略。

 

當然,有想法,敢做,技術先進還是不夠的,還要懂得經營,做企業是需要賺錢的,在這方面,樂視網相對保守,不做燒錢模式,只是更注重商業手段上的專業性。

 

去年底樂視網在全國展開的推廣營銷活動,被命名為「BEAT」戰略,從品牌營銷,娛樂營銷,多屏合一,視頻定製四個方面發力,結合企業發展的終極目的和長處,把客戶的需要與廣告主的關注點有機結合,展現了市場營銷方面極高的專業性。

 

而在樂視網今後最重要的盈利陣地--廣告的領域裡,最充分調動了所有先進元素,做足了文章,讓人們聽到很多的新概念,新名詞,廣告行業也有樂視創造。

 

比如羅盤精準營銷系統,這套系統由一針七盤構成,精準指向客戶營銷需求,實現廣告的精準化投放。

 

羅盤精準營銷系統的運作原理是以羅盤廣告發佈系統為驅動核心,涵蓋受眾人群、時間狀態、內容資源、地域分佈、行業客戶以及媒介產品共六大維度。通過對廣告主品牌傳播需求和品牌屬性的深度分析,選擇樂視平台上匹配的內容資源,在覆蓋全國地域和主流受眾人群中作出定向選擇,結合用戶在辦公室、路上、客廳、臥室四種時間狀態的不同收視行為習慣,採用多屏轟炸、地網聯動、首位獨佔、鎖定強化、漏斗篩選、追蹤定投、組合頻控、IGRP優化、創意組合共九大媒介產品,幫助廣告主實現多屏立體化廣告投放、定向貼片連投、核心段位獨家曝光、固定位置強化曝光、投放頻次靈活組合以及電視投放補充優化的傳播效果。

 

樂視羅盤精準營銷系統的最大價值,就是實現視頻營銷產品精準化應用,全面滿足多屏時代下,廣告主對跨多屏優化時的準確量化評估,幫助廣告主有效提升媒介投資回報率,科學準確完成跨多屏媒體效果評估和計劃優化。

 

這套系統,很明顯是樂視為自己的體系量身定製的,因為只有它實現了一云多屏的大框架,而廣告業未來的走向,就是精確化,過去那種天女散花的模式隨著技術和網絡化的不斷深化和發展,已經走到了盡頭,美國的社交網站FACEBOOK對谷歌帝國最大的挑戰,就是廣告的精確化走向,它能具體到個人。

 

樂視的這套廣告方案,把一個人從睜開眼起床,到上班途中,到在辦公室到下班,回到客廳臥室,到熄燈睡覺,所有時間和行為過程都被關照進系統,只要你接觸到任何一個終端,你就可能會受到樂視的影響,這樣的設計,其廣告價值,遠遠超過以前由電視,互聯網和分眾傳媒等主要玩家對廣告的定義,樂視網在廣告業務上用的心力,是相當的大,自制的網絡劇裡面,植入性廣告不少,後來乾脆來了企業定製,比如近期的《我叫郝聰明》。

 

以廣汽本田為例,樂視為其量身打造了覆蓋四屏的整合營銷方案:首先,通過樂視iPhone客戶端「廣本歌詩圖影視專區」,鎖定用戶上班路途時間,專題曝光量突破4500萬;在Pad端,鎖定用戶睡前時間,獲得3200萬的曝光量。其次,通過樂視PC端鎖定上班族午休時間,相關品牌曝光量達到1.2億;此外,通過TV端的品牌投放,鎖定樂視用戶晚餐時段的黃金時間,樂視為廣汽本田在樂視TV云視頻智能機量身定製1080P超清廣告,在樂視TV版推出廣本歌詩圖劇場專題,總曝光超過100萬,樂視成為首家推出TV端超清廣告的視頻網站。為廣汽本田定製的多屏營銷策略,有效提升了視頻用戶對廣汽本田品牌價值的認知。

 

以上是廣告投放的的廣度和精準度上的創新,更進一步,在深度上,即品牌聚焦層面,樂視又有一個稱為SunFlower--太陽花模板的方式,為廣告主提供一站式的品牌傳播服務。舉例來說,作為樂視的月度品牌專題,「五月幸福季」以《金太狼的幸福生活》為主打,整合了多部有關「幸福」的經典影視劇組成了「幸福的酸甜苦辣」,有效聚焦了「類型片」用戶群。在此基礎上,樂視通過線上推廣、戶外推廣、線下活動及公關、社會化傳播、用戶互動對「五月幸福季」品牌專題進行360度推廣,巧妙地植入海馬汽車的品牌信息。通過SunFlower太陽花模式,促使海馬汽車的核心廣告曝光464,562,259次,超越預期2倍;海馬定製互動活動參與人數超過2萬,相對網絡視頻營銷互動參與人數難突破四位數的瓶頸,實現翻倍。(以上多處數據節選自《樂視之變:多屏時代的視頻顛覆者》)

 

 

這些做法,充分挖掘了版權庫的深度價值,影視作品是有連續性和關聯度的,版權庫積累越是深厚,就越是能挖掘巨大的價值,和精準廣告的營銷接合起來,其創造價值的能力,很難有第二種商品可以替代,這就是文化產業最有魅力的部分。

 

在技術上,樂視也為更好地拓展廣告業務做足了工作,一些廣告上也玩起了高科技,比如口紅廣告,用戶可以選擇不同的顏色來看效果;而前文提及的大數據部門,很大程度上也是為精準廣告的投放效果而工作,當然這個工作涉及的面很廣,是綜合性的。

 

樂視網傾力打造的一云多屏這個大平台,對於未來的廣告主來說,也是一個全新的戰場,絕不是簡單的傳統貼片廣告那麼簡單,因為這完全就是一個活的營銷平台,人對影視內容的偏好是可以側面反映其對商品的偏好的,如何把這個利器的效率提升到最大化,是需要雙方互動的,從這個意義上來說,樂視網的努力甚至可以重新定義廣告,它的影響力,將不僅限於影視製造和傳播,對整體廣告業也將造成影響,而這一點,中國的資本市場還沒有什麼反應,漸漸的,相信市場會看到這其中深刻的價值,從樂視網到樂視超級電視到樂視生態,企業本身和投資界都需不斷磨合,增進瞭解,如能進入到樂視生態的境地,那就是了不起的創造,創業板可以因此笑傲江湖了。

 

樂視網一云多屏戰略是基於對互聯網趨勢的四個預判提出的,這四個預判是視頻化、大屏化、電商化以及移動化,也被稱作互聯網的新四化,而目前我們更常聽到的是移動化,電商化也很火,視頻化的趨勢性已經有所表現,大屏化則還處於被啟蒙的階段,如果從這四個角度去審視樂視網,會發現它確實早有動作,並且都不是淺淺的涉及,而是早做準備,介入頗深,視頻化自不需說,目前已經是長視頻覆蓋量第一,網站流量排名上升最快,全國排名躋身前30位;移動化方面,已經有四個產品上線,今年還將推出三到四個新品,影響力巨大;電商化,樂視網運作網酒網,自己也做了電商平台,實現自己的產品自己平台銷售;大屏化就是TV端的進入了,這更是足足憋了1253天的雄心,今天也終於得以實現,而且是整合了全球最頂尖的相關製造型企業。

 

總體而言,我們看到的是一個有想法,肯努力,有執行力的積極創新的企業,雖然問題也不少,但是相比很多企業而言,這一個正在最有前景的行業裡做實事。

 

因此,樂視員工無疑是很幸運的,就眼光、戰略性佈局以及執行力三大標準而言,賈躍亭和劉宏組合是中國互聯網界少有的,騰訊在發展道路上都有過搖移的時候,樂視卻是早有戰略,一路堅毅執行,實屬不易,所以,要做出事業,只需緊跟領軍人物,咬緊牙關,攥緊拳頭,努力奮鬥,完全可能打拚出一個不可思議的巨無霸,因為文化娛樂產業有這個深度和廣度,還有別的產業不具有的超級的跨時空能力和延伸性,這是阿里的網商和騰訊的通信產業都不具備的。

 

當然,企業發展道路漫長,問題也不會少,我對樂視網的質疑也不是沒有,比如今年選擇劇目,《新編輯部的故事》不那麼出彩,《大宅門1912》卻沒有入選,這似乎不應該,因為《大宅門》和其續集樂視網都有,為什麼不考慮完整性,收錄其所有的作品,畢竟《大宅門》是曾經少有的影響力巨大的劇目。

 

其二,就是在超級電視發佈會上,我最關心的問題沒有給我一個清晰的答案,那就是如何體現出「千萬人定製」與「千萬人參與」,這個定義是僅僅屬於生產製造供應環節的,還是包含了產品質量與性能的改造與提升呢,富士康如果通過樂視平台能做到這種規模與消費者的互動,那也可以算是一個不小的製造業革命了,倘真如此,其對傳統製造業的顛覆性將更大,因為不同用戶的需求千差萬別,如果製造商能滿足用戶的差異化需求,並能在價格上體現出來,那傳統電視廠商是真的遇到大麻煩了,對很多用戶來講,過於炫目和超前的東西他們不需要,只要具備基本的智能和較好的畫面,內容上有所保證,捨棄很多不實用的超前智能,換以低廉的價格,市場或將空前的大。因此關於這一點,還將跟進觀察,至少在樂視電商平台和富士康的生產能力上,要想實現所說的千萬人定製並非難事。

 

最後,我想就兩個比較有代表性的質疑說說自己的看法,算是商榷,大家從不同的角度解讀同一件事很正常,觀點有所交鋒更有助於認識本質。

 

本月7日樂視網超級電視發佈會後,各界的評論很多,當然有很多是走偏的,過於糾纏在智能電視上了,對於這些評論,本文前段已經表述了自己的看法,另有兩個觀點,覺得比較有代表性,也談談我的想法。

 

質疑一來自鈦媒體的《樂視超級電視的圖謀與風險:一場孤膽英雄夢》,很客觀的一片文章,有肯定也有顧慮,主要擔憂有兩點,其一是:作為一台肩負著打通全產業鏈使命的產品,如此豐富的接入將會導致其對內容的控制力極大的削弱。

 

用過樂視盒子的朋友知道,這簡直是一款超級百搭神器啊,你可以接任何外接設備,你可以裝任何第三方插件,可以看直播電視,幾百個頻道,可以裝PPS/PPTV/搜狐視頻/優酷視頻/百度云等等,包括XMSC,總之,應用千奇百怪,無所不包。

 

樂視超級電視,也沿用了盒子的這種思想,巨豐富的外接功能,彷彿為用戶考慮到最周到。

 

鈦媒體的疑慮是:樂視所仰慕的蘋果模式,恰恰是相對封閉的,索尼微軟也不例外。索尼和微軟的遊戲機在破解前,是不能通過任何三方未認證的介質安裝遊戲的;蘋果之所以可以經營起iTunes音樂商店,和其嚴格的策略是密不可分的,一切導入到蘋果的音樂內容,必須通過iTunes傳輸才能正常播放;亞馬遜的Kindle取消了一切非必要的接口,把存儲都搬到云端,限制用戶自我擴展。而樂視超級電視在內容管控上卻沒有任何限制,還為用戶提供極大的便利,進行外源接入。作為一款定價如此誘人的電視,鈦媒體小編完全不會懷疑其製造銷量的能力,但如果沒有強有力的內容管控,不久就可能見到這樣的情況:高清3D愛好者買來樂視超級電視掛上硬盤看片去了;遊戲愛好者買來樂視超級電視打PS3、XBOX360遊戲去了;小米腦殘粉買來樂視超級電視接上小米盒子了;這樣的場面,估計不是樂視希望看到的。太過開放的系統,並不利於黏住用戶。

 

我想鈦媒體的這番疑問是很有道理的,但我認為不夠中國,因為中國多數人是不理會不習慣封閉模式的,如果馬云的淘寶走亞馬遜模式,必定不會有今天的淘寶,易趣就是純美式范兒的,結果被淘寶打得沒有絲毫招架之力;蘋果模式進入中國,馬上相應的有了「越獄」這個名詞出現,而且相當普遍,後期隨著安卓系統的開放性,蘋果的軟系統賺錢能力在中國受到很大的挑戰,這是中國,對自由開放和免費的追求,任何時候都有過之而無不及。

三年前樂視做盒子,走得完全是高端路線,2998元的盒子我買過,當時市面上淘寶的各種盒子也不過400/500多元,不受任何管控,現在樂視盒子白送,只收服務費,外接功能達到業內極致,就是為用戶提供極大便利,讓各類用戶先進樂視的門,然後再用更好的服務和更精彩的內容贏得用戶的經常光顧,所有用戶的額外需求,樂視盒子和電視都能滿足,不管怎樣,樂視終究還是廣電監管下的視頻企業,把用戶彙集到這樣一個平台下,總比用各種山寨設備過於分散要更好一些,除非廣電有能力從源頭就關閉各種不受監管的盒子在市場上流通,否則堵絕不如輸導和有意識的彙集。

 

我曾撰文專門描述過中國互聯網企業的特別屬性,這是一個沒有門檻,很透明的行業,在這個行業要想獲得高門檻,那就是反其道而行之,就是全開放的,全功能的,費用儘量低的無門檻狀態,做到這一步,才可能會進入到無敵的狀態。

 

所以樂視盒子和電視的超級多功能,符合絕大多數國人的需要,因而被市場迅速的接受,也是大概率事件;而從管控的角度來看,視頻行業迅猛發展終究不可阻擋,只能引導,所謂樂視盒子和電視的政策風險,是很多人不夠瞭解其發展的全過程所致,樂視網的上市,超級電視1253天的研發,涉及如此影響力的國際性大企業,產品是一個怎樣的設計思路,將要達到怎樣的目的,相關管控方一直就有深刻的瞭解,樂視自919顛覆日以來,每一次發佈會都有代表監管方的聲音出來說話,5/7超級電視發佈會後當天,新聞聯播和經濟聯播新聞都在第一時間報導,要說監管方一直在游離或者打醬油的狀態,那是絕不可能的,事實上,新產業不可阻擋,那麼與其讓其氾濫到完全失去管控的可能,還不如讓大眾聚集在幾個可管控的企業門下,所以,所謂的廣電181以及盒子掛靠牌照方,是政策上早都有所準備的策略。

 

樂視盒子和超級電視,除了自己的內容,還包羅萬象,全部大拿,如此狀態,等於其他視頻企業也在為它製造內容,如果要切割這個功能,未來市場就是完全一盤散沙,別說管控,啥也做不了。這不是我個人的揣度,也不是猜測,這是事實的描述。

 

不知這番解讀,能否打消鈦媒體的顧慮。

質疑二來自我的一位股友,他是投資好手,一直以來都有自己的獨立見解,十分難得,在《樂視超級電視:不可持續的商業模式》一文中,提出超級電視的商業模式本質為刀架刀片模式,這一模式來自美國吉列公司,通過低毛利率或者成本銷售剃鬚刀架,再由消費者後續的持續購買刀片實現高額獲利。

 

這一商業模式的本質在於刀片的粘性與控制力。也就是說,消費者必須購買公司的刀片而非其他品牌的刀片,否則這一商業模式會面臨極大的經營風險。如果無法控制「刀片」的銷售,那麼「刀架」的銷售必須以合理的毛利率進行銷售。在樂視網這個案例中,「刀架」就是超級電視,而「刀片」為後續的訂閱費、廣告費、應用收入的分成等等。

 

隨後,作者通過數據分析推導出超級電視利潤單薄,很可能陷入賣一台虧一台的尷尬境地,如此,一旦後續「刀片」銷售不暢,那將必定是一場玩不下去的遊戲,所以,超級電視走不遠。

 

從邏輯上來講,立論的提出和論證都是完全對應的,當然得出的結論也是站得住的,但我的看法是,立論本身就錯了,因為超級電視並不是「刀架刀片模式」。

 

樂視網完整的商業模式是一云多屏,云是內容供應與製造,是樂視網最核心的價值所在,多屏則是內容落地與延伸的土壤架構,全部加合運作起來是一個生態型結構,可以稱作東方不亮西方亮,彼此照應的體系,超級電視僅僅是整個生態系的一個重要環節,當然,它目前的運作模式,只是貌似刀架刀片而已。

 

可實際上它不是,首先樂視網是一個在商業運作上相對小心和保守的企業,這是有傳統的,它從不玩燒錢遊戲,超級電視的定價必然是充分考慮了利潤的,X60功能龐大,是富士康造,S40功能沒那麼大,使用材料和生產商都和X60不同,目的一定是要保證基本利潤。具體的數據,廠商不會向外透露,任何機構揣測的數據都不可靠,我認為倒是以企業一貫的行為態度來分析反倒更加可靠。

 

其次,不論X60還是S40,都有490元的一年服務費,這將是純利潤,是否會有分成不得而知,但夏普和富士康目前的困境使得他們最迫切的追求就是產能迅速提升,能快一天就遠離損失一天,在這個組合中,各家的追求不同,樂視必定求基本的利潤,富士康和夏普求上量,只要上量,他們的困境即可解除。

 

而且,眾籌銷售的創新營銷體系,商家先拿客戶資金,再看單組織生產,這比起傳統的製造業模式,不知省去多大的資金壓力,周轉成本,儲運成本,預判與市場實際需求不符合的成本,況且銷售平台使用自家的電商平台,推廣也在自己的平台上做,這林林總總的成本核算下來,比起傳統製造,砍去相當大的一個數字完全是合理的。去年,鴻海60吋大電視在美國賣的很火,價格低於一千美元,走的還是傳統的銷售渠道,必然是有利潤的,相比之下,不難推算超級電視是否有利潤。

 

而更重要的一點是,在傳統的刀架刀片模式裡,銷售刀片是不可能產生額外溢價的,只能靠刀片本身盈利,而影視內容的傳播則不同,用戶甚至可以不再續費,但只要積累,達到一定的數量級,就會產生很高的廣告溢價,這一點目前已經不是空中樓閣,樂視盒子已經接近有百萬的用戶,下半年加上盒子增量和電視開賣,達到一個可以去和廣告商議價的數量級不難,此外,TV端本身就是一云多屏的重要補充,企業的盈利點很多,移動端,PC端,內容製造,視頻服務,版權分銷,付費觀看,網絡院線的點播,影視製造投資分成,電影生產盈利分成等等,所謂的生態體系架構,就算超級電視初期需要扶著走一段,也是沒有問題的。

 

所以,割裂的看企業運營的一部分,是有失偏頗的,刀架刀片模式,並不適用樂視生態模式。

 

總體而言,當下樂視並非一無是處,而是站在聚光燈下,口氣很大,壓力也超前,能不能成功,還需要觀察,我也不是卞和,說看見璞玉,非要獻寶,被砍了左腳砍右腳,還要孜孜不倦,樂此不疲的叫好,企業好不好,是他自己做出來的,不是某個觀察者能寫出來或吹出來的,我只能說,它過往表現不錯,當下也不錯,由此推斷,未來也當不錯!


智能 電視 誤讀 誤區 二月 立春
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=55698

菜鳥貼:股市中常見的心理誤區 梁劍

http://xueqiu.com/8186325164/24131299

親眼所見,未必是事實或者事實之全部——

誤區一:我曾經看好的幾個股票都飛漲了,真後悔沒買

多數人都遇到過類似情況,這的確是事實,但並非事實之全部。我們喜歡選擇性的記憶和遺忘,不願意記錄或者回憶那些「曾經看好而後來跌了的股票」。這種心理加強效應,就如同「提曹操,曹操就到」的錯覺一樣。我們有時候驚嘆於剛剛提到某人(某事),某人(某事)就出現的奇觀,但粗暴地無視了提到的絕大多數人和事情,並沒有立刻顯現的事實。

於是,在為「握住同學的手,後悔當初沒下手」痛心疾首之後,總結出的教訓就是下次果斷下手。但殘酷的現實是,前面一個看中而暴漲的股票,與下一次看中的股票漲跌之間,毫無邏輯關聯。

誤區二:看到的高手,都是翻倍翻倍的回報

的確有可能存在,某些人、在某段時間、在某個股票上,有數倍甚至更高的回報。但這絕對不是普遍存在的、可持續複製的事件。導致出現身邊的人普遍高回報的錯覺原因有:

1,人傾向於披露甚至誇大自己的盈利,而隱藏或者輕描自己的虧損;

2,他們也有錯誤的判斷,巨大的虧損,但可能沒有披露;或者披露了,我們沒有留意到;或者留意到了,沒有那些翻倍回報的故事更勵志。

3,一群人斷斷續續地在重複上面的事情時,我們看到的主要就是別人的高額回報;

4,能長期堅持複利20%的年回報率,就有機會成為世界矚目的股神。但常識告訴我們,這世界沒有多少股神,也就意味著,能持續做到這20%,已不容易。

誤區三:他說的都很準

首先,「准」的這個概念本身是比較模糊的,就如我們預測某個人最終要掛掉,100%準確,但對其人生決策,沒有任何參考意義。

其次,「很準」的錯覺,又可能是來自類似前面兩個誤區中的選擇性記憶。他說錯的時候,說不定更多,僅僅是偶爾蒙對而已。

總言之,相信常識,忘記奇蹟——即使有奇蹟,對我們也有沒有可複製的意義。別人的思維方式和決策過程,可能比結果更值得關注。@梁劍 發表於 @雪球

其他,歡迎球友們補充。
菜鳥 股市 常見 心理 誤區 梁劍
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=58627

品質越高收益率越低:投資優質公司的誤區? afa68

http://xueqiu.com/5504830612/24139747
1、達摩達蘭:《投資原理》P182-184;《打破神話的投資十誡》第6章
Tom Peters的業績卓越公司VS業績不突出公司:「業績卓越的公司的財務狀況可能好於業績不突出的公司,但是業績不突出的公司至少在考察的期間內與業績卓越的公司相比而言是更好的投資。」198% VS 82%。
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S&P普通股評級與股票收益率:「等級最低的股票收益率最高,等級最高的股票收益率最低。」「它表明購買等級最高的股票、期望得到較高收益率的投資者將忍受失望的痛苦。」

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2、蒙蒂爾《價值投資》第十章「追悔莫及的錯誤」
羅森維格《光環效應》對《基業長青》選出的「高瞻遠矚」公司跟蹤研究:在《基業長青》結束研究前19年裡,這些公司的平均收益率為21%強,標普500指數的收益率是17.5%。此後的17年,這些公司的平均收益率為13%,標普500指數的收益率是14%。而羅森維格選出的「比較公司」的收益率則超過了「高瞻遠矚」公司。

安吉納等人對《財富》評選的最被羨慕公司和最被卑鄙公司的收益率進行了檢驗。「根據公司的總得分調整每年的投資組合。在23年內,被『鄙視』公司的年均收益率為17.5%,高於受『羨慕』公司近2個百分點。在按行業調整之後,兩者的差異增加到2.5%。」

3、奧肖內西《華爾街股市投資經典》
(待補充)

4、結論和反論
(1)選擇高品質公司或卓越公司的組合投資策略,所取得的收益率很可能令人失望,「因為它忽略了公司目前的價格已經反映了該公司的管理和資產質量這一可能性」(達摩達蘭)。所以,追求高收益率的投資者大多數時候會選擇遠離這些光彩奪目的明星公司。
(2)「只有在市場低估了該公司的質量的時候,該策略才有可能賺取超額收益率。」(達摩達蘭)這可能是巴菲特成功的關鍵點,雖然他說「以合理價格買入優質公司……」
(3)相反的策略,「購買財務等級低的公司的股票回報期限要長,而且冒的風險更大。」(達摩達蘭)
(4)對於相對集中持股的投資策略,只選擇優質公司勝算高。
(5)對於持股跨越經濟週期的長線投資者而言,只買最優質的公司可能是唯一的正確選擇,雖然收益率很可能輸給市場指數。
品質 越高 收益率 收益 越低 投資 優質 公司 誤區 afa 68
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微博易創始人徐揚:微博營銷的九個誤區

http://www.iheima.com/archives/45040.html

編者按:本文整理自微博易創始人徐揚在黑馬會首屆華東私享會上的分享,徐揚此前是百度99號員工,賣出了百度第一個關鍵詞,他也是Twitter最早的中文用戶之一,2009年嘗試創業,做客戶端形式微博產品滴,後創辦微博營銷公司微博易,2012年年收入過億元。

微博易創辦近三年來,總共跑過大概32萬起微博營銷活動,現在每天都有2000個活動在做。

微博營銷有一些很成功的案例,比如,我們推起來的航班管家、藝龍、攜程、美麗說,但80%的微博活動是失敗的:老闆覺得這個事兒挺好,但發出去,沒人看。10萬、20萬資金丟進去,十幾個轉發,沒有辦法就只能補水軍,這些錢太可惜了。

誤區一:猜錯了客戶的視角

為什麼說80%的活動做錯了?首先就是猜錯了客戶的視角,我們做微代言業務時特別明顯。

一個很大的油漆品牌做活動,我們幫他選了幾個色彩鮮明的年輕明星。這家公司的媒介經理20多歲,小姑娘一看就說,真棒,這些明星我很喜歡,活動一定能做火。然後提案到了他們媒介總監,30多歲,看了說不行:這都什麼人,我都沒有見過,回去重寫!我們就按照30歲的人會喜歡什麼明星,重新包裝了方案。之後到了老闆那,老闆40多歲,又讓改方案,讓選誰誰誰。最後,根本沒人玩。當我們以自己的眼光去想一個活動,丟出去一定是失敗的。

誤區二:轉發多,活動就成功

去年年底,我們配合做了一個活動叫調戲凡客女客服,當時共1萬7000人參加,但最終成交的定單是0。

為什麼?整個微博的用戶生態,可以分為泛人群、小白、大白、金領四層,呈金字塔狀。最下面的是泛人群,在微博上大約2億左右,多數是在校學生和工作一到兩年的人,這群人的特點就是極其活躍,但沒有購買力。再往上是小白人群,大多工作2—3年,他們是傳說中的月光族,靠淘寶的打折產品才能把工資花到31號。再往上一層是大白,勉強踮著腳角能買奢侈品。再往上是金領,買什麼不問價格,只問自己需要不需要。

去年,微博上60%的人在玩品牌公關,26%在做官微聚攏客戶,14%的人在賣東西。玩品牌公關,要想明白,到底要擊中哪群人,他們有什麼愛好,我們做什麼活動他們會喜歡,而不能只圖個熱鬧。

誤區三:用微博宣傳產品優勢

有一個客戶想推一款手機,我去見了老闆。老闆一直在和我念叨,小米為什麼賣那麼貴,我的CPU是幾核的,我的顯卡、聲卡都比他好,他說了四十五分鐘我也沒聽明白,因為我到現在也不知道自己的手機是幾核的。他主要的營銷思路就是說自己產品的優勢。但其實,沒有人會在乎你所謂的產品優勢,大家只在乎一件事——這和我有沒有關係,沒有關係都是扯淡。

誤區四:做企業官微就是攢粉絲

有一個企業的官方微博賬戶,靠發各種段子,攢了400萬粉絲,隨便丟一條都很多人回,他們做微博維護的哥們兒經常出來講課,說自己是如何運營官方微博的,告訴大家怎麼發段子。但有一天我看到很荒謬的一幕,一個人在下面留言,小編你每天發這麼多段子,你們公司到底是干嗎的?

喝過可口可樂的多少人?關注可口可樂官微的多少人?用iPhone手機的多少人?關注蘋果官微的多少人?淘寶有多少粉絲?40萬,但淘寶有800萬賣家,5億買家。

微博更加開放,基於興趣,是用來聚攏同類人群的,比如,一個帳號叫不弄指甲就鬧心,全球唯一一個只說怎麼染指甲的媒體,男生聽了一點感覺沒有,女生一聽就興奮。如果真想做官微,你首先要想明白,你想影響什麼人,他們喜歡什麼,明白後,就做一個這樣的帳號,把內容給他們,讓他們覺得喜歡,把目標客戶聚起來。

官微存在的價值,或有益或有趣,如果都沒有的話,這個官微還需不需要存在就可以查一查了。

誤區五:所有企業都應做官微

不是所有企業都可以做官微的,企業官微的粉絲增長跟目標用戶群體在微博中存在的密度有關係。

同樣十個月,美麗說發展了300萬粉絲,發展一個粉絲的成本大概2毛錢。螞蜂窩旅遊攻略,增長了30萬粉絲,一個粉絲10塊錢。我們還有一個做紫砂壺的客戶,十個月只增長了1500個粉絲,一個粉絲的成本是150塊。想影響的群體在微博上的密度不一樣,增粉的速度就不一樣;目標用戶群的密度越高,企業獲取粉絲的成本就越低。

誤區六:微博是和用戶互動的

一些專家說,企業微博營銷的重點是和用戶對話、互動。真粉絲不超過2萬的,可以這樣。真粉絲超過2萬,這話不能聽。

知道李小璐一天收到多少條私信嗎?兩萬條,@她的則有7萬個人。一對一互動的話,就要了她老命了。我就一萬多粉絲,每天十幾個人@我求助,拆遷的、打官司的,亂七八糟什麼都有。真粉絲到10萬,你怎麼跟客戶互動?

微博實際上跟廣播一樣,當信息需要一對多瞬間傳播的時候,就用微博,當需要和客戶深度互動的時候,可以用微信。

誤區七:用微博做銷售

很多人在微博上賣東西,比如發條微博,說今年流行某某顏色的裙子,現在特價銷售,帶個鏈接。這種營銷形式,一度很有效,並在去年雙十一達到高峰。去年,這樣一條微博丟出去,花3000塊,能有3萬人點擊鏈接。但今天,我們再丟一個促銷鏈接,3000塊能來1500個人就不錯了。用戶看到鏈接不再衝動了,所以,現在如果想通過在微博上做鏈接效果,放棄吧,除非你的產品毛利很高。

誤區八:學習「陳歐體」

還記得2012年聚美優品做的陳歐體吧,「你只聞到我的香水,卻沒看到我的汗水;你有你的規則,我有我的選擇;你否定我的現在,我決定我的未來;你嘲笑我一無所有不配去愛,我可憐你總是等待;你可以輕視我們的年輕,我們會證明這是誰的時代。夢想,注定是孤獨的旅行,路上少不了質疑和嘲笑,但,那又怎樣?哪怕遍體鱗傷,也要活得漂亮。我是陳歐,我為自己代言。」

2013年,微博內容更輕,80%以上微博將來自移動設備,人們為每條微博分配的注意力已經從12秒降低到8秒。因此,無論是做企業營銷還是個人寫微博,寫三行以上的全是廢話,最好的方式就是一行字加一個圖。

誤區九:抓住微信營銷的機遇

2013年,微博圈子裡很多人很迷茫,微博在下滑,微信很牛逼。我們拿到的內部數據,微信用戶已經過了5億。即便20%活躍,也至少1億用戶,弄過來千分之一就是10萬用戶。現在很多講座,天天在講怎麼做微信營銷。但其實,微信營銷是一個謊言。

微信從誕生到現在,只有兩篇文章說明了微信要做什麼。第一篇是馬化騰兩會期間答記者問,第二篇是上週曾鳴說微信的5.0。兩篇文章總結下來,微信要做的是O2O的服務系統,騰訊從來沒有想過微信往營銷方面發展。在看得到的未來幾年,微信在傳媒和營銷方面不會有特別大的動作,所以不要相信專家們的那些文章,包括什麼十大案例,什麼星巴克、招商銀行。

大家誰在微信上查過賬單?一個普通用戶天天拿著微信查賬單,這事兒靠譜嗎?我們也問過據說微信營銷非常好的某銀行,銀行負責人說,做微信營銷最大的收穫就是這件事情炒作的價值。

最後,給大家幾個建議。第一,玩這些新媒體之前一定要想明白媒體的定位是什麼。第二,不是每個企業的每個產品都適合自媒體營銷。不要去迷信微博和微信,用戶在哪兒我們就在哪兒。第三,自媒體時代到來,口碑就是品牌。第四,自媒體營銷,就是利用各種方法增加品牌在自媒體中的提及率。我們能夠看到,2012年,所有電影的票房收入跟他們在微博上的提及率是成正比的。

博易 創始人 創始 徐揚 微博 營銷 的九 九個 誤區
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政經八卦:克強經濟學的誤區,7月7日 井底望天

http://blog.sina.com.cn/s/blog_521090fd0102ef7o.html

先講一下,最近英國的經濟學人雜誌上,對克強經濟學(Likonomics)的幾點評論。這個詞彙,原來是在巴克利幹活的三個老中,折騰出來的。象安倍經濟學有三隻箭一樣,克強經濟學,也是有三大塊。

第一塊,就是「沒有刺激」。

安倍經濟學,搞的是貨幣政策和財政政策的雙重放水,但是克強經濟學,兩樣都不干。在5月13日,小強同學說了,刺激的機會不大,政府主導的投資也沒有多大空間。看來,在中國,和美國一樣,經濟刺激,已經是一個負面的詞彙了。當然原因不一樣,在美國,當初的經濟刺激,大家都認為規模太小,而在中國,現在大家都認為規模太大。其實,我看兩種看法,都是事後諸葛亮,好像都是事情發生多年後,挺有本事的樣子。

第二塊,是去槓桿。目前的情況,就是中國的信用擴張速度,高於GDP的增長速度。

其實大家看我的《花開花落》和《夢幻泡影》裡面,我好像討論過,什麼樣的國債是對經濟好,什麼樣是對經濟差。其中主要看法,就是如果你債務擴張,帶來的GDP增長更高,就是正面的。比如你債券擴張1塊錢,GDP增長了1塊5。這個是好的信用擴張。

那麼要是你的債券擴張了1塊錢,GDP增長了5毛錢,這個就是壞的信用擴張。看來中國目前已經到這個拐點了。

我還記得,當初我提議中央開始壓制房地產,其中就提到如果習李兩位,在北戴河會議上,不出聲,讓人家繼續容忍房地產泡沫,象吸星大法一樣,來吸掉你的經濟刺激,那麼人家到時候退休,你上來的時候,就沒有政策空間可以用了。有興趣的同學,應該把那篇文章,找出來,再讀下哈。現在看來確實,刺激的空間和效果,都沒有多大的騰挪餘地。目前計算的全社會信用,就是包括貸款、公司債券、房地產貸款等等的總數,是190%的GDP。

目前小強同學是想降低這個比例,所以大家看到6月底的央行動作,就知道了。後面我會說到,小強同學的方法,其實是不對的,呵呵。

第三塊,就是結構改革。

這塊就是蠻有意思的。

小強同學說了一句話,叫做「改革就是最大的紅利」,呵呵。改革,就是一個大花瓶,啥花兒草兒,都可以往裡面插哈。

大家知道的,估計就是啥土地流轉啊,利率市場化啊,資本帳戶開放啊,汽油、天然氣、電力價格放開啊,等等。當然這次的大花瓶裡面,有多少東東,是要等秋天的三中全會了。

經濟學人的同學,對中國目前的經濟學家,有兩個主要批評。其實和我的觀點比較相似。

第一個,就是所謂沒有陣痛,就沒有改革成效。

這種提法,總是讓我想起「休克療法」的東東。通常吹噓這種玩意的王八蛋,都是讓別人去休克,讓別人去陣痛,又不是丫自己去休克和陣痛。

想想當初老朱在東北亂搞國企倒閉,害得多少人家破人亡,搞出多少黑社會,多少妓女,就知道,這種玩意不是啥好東西。經濟學人同學的看法,就是你不支持搞政府投資主導的鐵公雞等大型工程,俺沒意見。但是如果經濟繼續走弱,你是可以考慮,給人家退退稅收啊,多點民生支出嘛。

當然小強同學也考慮了這兩招,這個還是值得表揚的哈。但是目前的一個誤區,就是在中國太多狗屁經濟學家,把刺激作為改革的反面。彷彿你一刺激,就不會改革了。好像就是微觀經濟的改變,必須要有宏觀經濟的痛苦,作為必須的代價。

而且一談改革,就要老百姓受苦。這種看法,就是胡扯淡。

其實就是說,你如果對目前的財政支出不滿意的話,你可以改變支出的構成。比如三公消費收斂一下,你不要喝茅台,喝點二鍋頭嘛。那麼擠出來的支出,可以去搞社保哈。這種情況下,其實增加一些支出,也不是問題。

同時,你的經濟在轉型的過程中,也是可以擴張的嘛。

比如中國的經濟,以前是過度依賴於外貿出口。

但是過去5年,中國的外貿佔GDP的38%,降低到26%,同時經濟還是平均增長了9%哈。

在信用擴張上面,中央擔憂是正確的。

因為上次我們介紹過BIS的同學們搞的研究,其中談到了一個信用差距。就是你的信用佔GDP的比重,和長期的趨勢線的差距。

如果這個差距超過10%,那麼3年後,就會出現問題。經濟學人的計算,中國現在的情況是14%。

因為看歷史的例子,這個早期預警系統正確的機率,是85%,所以是應該重視的。但是如果你的貸款,是去了消費貸款,那麼對內需的增長,是正面的。就是說,對GDP增長是正面的。或者你的貸款,去了企業的經營擴張,那麼對GDP的增長也是正面的。唯一的問題,就是你的信用,是去了房子和土地,那就沒啥正面幫助了。

所以你如果只打擊信用增長的總規模,而不是專門打擊房地產部分,可能最後結果,就是總規模下來了,其中下得最多的,反而是前面那兩個。最後要是搞成信用總規模等於房地產貸款總規模,你就玩完了。

注意這個房地產貸款,不是指的買房子的同學的貸款,那個是屬於消費貸款類的。這個指的是房地產商在現有的土地和房地產上買賣的貸款。這種區別對待,才是壓縮信貸規模的關鍵。

我自己的看法,就是不知道啥時候開始,改革似乎成了包治百病的靈丹妙藥。好像啥事情,只要一改革,馬上點石成金,化腐朽為神奇哈。

一個國家發展經濟是人民生活更好,而不是為了改革而改革,為了開放而開放。

(7月12日補充:看到了這麼一段東西,大家瞭解一下。

(轉)今日下午參加了與一個國務院專家的交流活動,具體觀點應該能夠代表當前決策者的想法,供參考:

1、下周國務院常務會議非常重要,將對上半年經濟形勢進行總結,對下半年政策取向做出重要決定,然後提交常委會討論。這次會議將是近期最重要的一次會議。

2、經濟形勢的判斷:總體平穩,主要經濟指標在預期之內;但經濟下行壓力加大,存在失速風險。

3、目前廣泛流傳的「克強經濟學」有誤,新一屆政府同樣重視經濟增速。特別是,年初定下的7.5%的經濟增速目標要力保,這是政治問題,除非發生較大的危機。如不能完成7.5%的目標,則明年需要在人大會議上做出解釋,對於處於開局之年的新一屆政府而言,是不願意發生這種情況的。常委會的經濟形勢研討會由之前的半年度和年度調整到今年的季度,顯示重視程度的提高,增長速度依然很重要。

4、從整體的政策基調上看,應該是大穩小動。對增長的重視程度將開始加大,如果不調整政策,增速會跌到7%以下。投資方面,找到一個立竿見影的方向很難,只能多方面發力。貨幣政策、房地產政策等調整的餘地都不大,主要是考慮社會輿論。

5、政策重點放在擴大內需上。(1)投資會在一些點上加大力度,棚戶區改造、鐵路投資(仍有空間,特別是中西部,相比公路運輸有優勢)、城市基礎設施建設(智慧城市等)、寬帶提速和4G建設、節能環保、技術改造等。(2)改善消費環境,增加消費點,如信息消費、服務消費、電子商務消費、旅遊休閒度假(恢復五一長假)等。

6、特別是技術改造,90年代亞洲金融危機時對企業推出技改補貼政策,對投資的拉動倍數達到13倍,並且符合總理升級版的政策思路,800億技改貼息能帶動上萬億投資。

7、近期提出的運用沉澱資金也有空間。各部委單位的沉澱資金要運起來,有預測認為這部分資金有3萬億,可能會出台規定,這部分資金現在不用,以後就凍結。

8、融資平台:國務院的態度是有保有壓、區別對待。在發展中解決問題,而不是一棍子打死。

9、財政上:中央政府狀況好一些、地方政府壓力大。

10、環保方面,短期會由於財政支出壓力投入難以保證,但長期是個大方向。

11、城鎮化規劃在緊鑼密鼓的做,三中全會前後推出。

   這個就是批評小強,調整不一定必須要陣痛。
政經 八卦 克強 經濟學 經濟 誤區 井底 望天
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傳統企業電商佈局的七大誤區

http://www.iheima.com/archives/48333.html

1、電商只為增加銷售

我訪談了很多傳統企業:為什麼要做電子商務?基本是兩個答案:一、如果不做電商,企業未來危險;二、為了增加銷售。這表明企業未能理解電子商務的本質,走錯了方向。

電商是什麼?「企業利用電子網絡技術和相關的技術來創造、提高、增強、轉變企業的業務流程或業務體系,使之為當前或潛在的客戶創造更高的價值。」簡言之,電商是一種方法而非目標。此定義從根本上重新定義了競爭,遠遠超越了國內企業家對電商的看法,如價格更低、速度更快、種類更多等。

增加銷售當然是最重要的目標之一,但絕不是電商的唯一目標。傳統企業應認識到電商具有五大價值(圖1):增加和顧客互動交流、在線品牌拓展、增加服務價值、降低成本、增加銷售。如果讓銷售一葉障目,就極易陷入開網店、出更多產品、打價格戰的怪圈之中。增加和顧客互動交流、在線品牌拓展、增加服務價值才是傳統企業發展電商之因,而增加銷售和降低成本是隨之而來之果。否則,增加銷售不過是無源之水。某企業,線下規模很大,但淘寶就是做不起來。調研後我發現其線上品牌推廣幾乎為零,與消費者有關的品牌新聞較少,負面新聞倒是不少,還未應對;微博幾乎不和消費者互動……做不好淘寶難道不是很合理嗎?

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2、不是保守就是激進

人們往往以為傳統企業保守、被動、拒絕變革,實際上,更大的風險不是來自「等死」,而是革命性的「找死」。絕大部分傳統企業當家人缺乏互聯網基因,用傳統企業得失的舊思維來做電商,所以策略上不是保守就是激進。保守者往往是小企業,激進者多數是曾通過直覺賭對市場的大企業家。不少知名企業家曾喊出「幾年裡電子商務要做1 000億」的口號。我的經驗,此言一出,該公司的電商業務危矣。企業家精神中的豪賭情結,以及受到衝擊時所引發的受挫感,很容易一擲千金希望迅速改造企業——重金招兵買馬挖角,以速度為本的併購,對既有核心業務進行再造。

「居危思危」的心態易導致極端的做法,從而忽視傳統業務的優勢而從事自身短板。中國企業的運營能力原本就粗放,管理能力和領導能力靠邏輯而非直覺,「革命型」地改造企業、迅速地改變業務模式,高舉高打,雖然企業家們腦子裡惦記著高回報,但得到的往往是高風險。

應該用「里程碑」而非簡單的「銷售目標」來啟動電商。與其喊口號,不如紮實地按階段做好相關部署。第一階段:完成電商戰略規劃,如電商模式定位;第二階段:完成資源投資,如網站功能、I T平台準備、倉儲物流、人員團隊;第三階段:完成營銷策略,如產品規劃、渠道營銷等;第四階段:完善用戶體驗,如服務保證、個性化推薦等。

百麗線上業務的發展經歷了6個階段:調研、探討、規劃期,籌備測試期,初步發展期,快速發展期,電商化+平台化期,全網營銷+B2C平台期。簡言之,百麗的線上線下業務融合是一種「進化型」而非「革命型」的方式,短期回報不算高,但風險也低,是隨著中國電商時代的發展逐步構建企業電商的核心能力的過程,電子商務是融入企業既有的核心業務而非從核心業務分離。

3、電商僅為渠道戰略

某知名服裝企業,線下10億元不到,做電商已兩年多,卻幾乎沒有增長。一個重要原因是,電商只有賣庫存的權力,無權規劃電商業務的產品線。

這是很多傳統企業的真實寫照——電商戰略等同於渠道戰略,從而只有量的積累,難有質的飛躍。如果把線下業務僅當作最底層的渠道銷售策略,而非企業戰略,就一定會忽視消費行為的全過程、消費者滿意度、品牌策略,就會輕視諸如諮詢反饋、互動、供應鏈管理、用戶體驗、企業形象、在線增值服務等能給核心業務和流程帶來根本性變化的機遇。

安踏起初只指定了一個人從事電商業務,基本責任是清理庫存尾貨。有一定業績後請了有經驗的職業經理人來打點電商業務。直到2012年底,企業創始人才直接來管理電商業務。馬克華菲去年「雙十一」在淘寶、天貓店共銷售4 5 0 0萬元,但基本是線下庫存尾貨。我問其負責人:「 如果只有一個機會可以做得更好,是什麼?」他不假思索回答道:「若新貨可以通過電商出售,當日業績有望達到7 000萬元。」

為什麼不能讓新品上線呢?電商的根本目的不僅是增加收入,也是與顧客更貼近的渠道,可以瞭解應該推什麼新品、何種價格、買新品最多的消費者來自什麼地區等,能有效助力線下新品上市。

4、電商產品從A到B

很多企業負責人經常困惑於線下和線上產品的衝突,認為一定要有差異化的產品策略——線下銷售A,線上銷售B。傳統企業做電商主要是A到A+,利用電子商務把線下的產品品牌做得更好,而非立即去推一個網絡新品牌。當然,如果目前線下和線上的產品完全相同、價格也一致,也值得商榷,否則線上業績很難短期提升。

「產品線下線上區分」有五大方法:網絡專供品、不同型號、新貨預售、賣線下庫存、推限量版。目前,在中國比較成功地升級電商的傳統企業,基本能讓消費者感受到「和而不同」(圖2)。所以,應以中庸的心態來做電商,完全一樣以及完全不一樣都不是最佳選擇。

 

5、「天貓、京東就是電子商務」

以為做電商就是做淘寶(天貓)和京東,原創自有品牌倒不是大問題,但線下渠道品牌就另當別論了——價格賣低了,線下不干;賣高了,消費者不理你。所以要及早佈局全渠道零售。所謂全渠道,就是利用所有的銷售渠道,將消費者在各種不同渠道的購物體驗無縫聯結,最大化消費過程的愉悅性。它既有電子商務固有的優勢,如豐富的產品、搜索、比價、社群互動、顧客評價等,也有線下門店的優勢,體驗、面對面的諮詢溝通、更佳的環境氛圍。數據顯示,單一店舖比多渠道零售少20%的業績,多渠道又比全渠道少20%。

單一渠道唱獨角戲的時代已一去不返,未來主流是線上線下的協同,線上線下同價是大勢所趨。消費者購買決策,是建立需求、尋找資源、建立信任、明確價值、選擇產品、談判、交易、獲得服務、再次交易的過程。所以售前要調研,要下單、付款,交易後要物流、服務等。搭建不同渠道讓消費者自由切換購買,順暢無縫的全渠道購物是一種必需而非奢侈的要求。

6、內外部沒有實現同步化

傳統企業跨渠道經營基本會遇到3個障礙:(1)不同渠道相互孤立,導致考核標準和目標的衝突;(2)流程和數據在不同渠道出現冗餘,導致不一致;(3)沒有集成多渠道的平台,以支持多渠道的交互。

某線下線上表現都很好的男裝品牌,之前曾投資多渠道零售I T系統,集中管理消費者和分銷商間的電子商務活動,捕獲分析顧客購買信息,希望提供接觸點一致的良好體驗。系統能力是保證了,但線下團隊理念未跟上,實際操作中,線下能捕獲線上消費者信息,但反之不行。相對而言,目前絕大多數傳統企業還沒有做線下線上融合的I T系統部署。和一些老闆談I T系統的重要性,沒幾個人會聽你的。同步化,並非要在企業和客戶之間、企業內不同部門之間引進同一種語言,而是像同聲傳譯,使得不同渠道和不同部門可以互相補充,以創造最佳顧客體驗為目標來協調行動。

「外部同步化」是指,企業要在客戶面前表現一致,不論他們購買什麼、怎樣購買和如何選擇。「內部同步化」則需要建立一個存儲所有客戶和產品信息的統一數據庫,不能分別存放到不同的業務單位、地區部門和職能部門中,要打破職能部門、產品機構、業務單位和地區部門的內向邊界線,促進業務協同效率。

對一個傳統企業來說,同步化遠比速度更重要。企業要思考基本的問題:客戶如何購買?如何思考問題?並以此來改變產品、業務單元和地理導向的組織架構。一個著名的案例是3M公司。未同步化時,3M以產品為導向,有5萬種產品分散在各網站,數據沒整合。之後業務同步化,以客戶需求為導向構建了全球數據庫:存儲所有產品、部門、地區的客戶、產品、銷售、存貨和財務數據,網站使用單一註冊賬號和搜索引擎,而所有3M成員則直接瀏覽數據庫記錄。同步化後,3M公司以一致的面貌服務客戶,產品和服務以客戶為中心自由組合。

7、實體店只是賣貨場所

摩托羅拉2 012年零售願景調查報告顯示,76%的零售商不知道消費者何時到店,8 5%無法定製門店訪問,8 9%無法將消費者網上活動與店內活動聯繫起來;80%的購物時間被浪費在尋找商品上,40%的受訪者表示這是其不滿意的主要原因。

普華永道的報告顯示,未來零售趨勢是「大店更大,小店更小」。一方面,一類實體店可轉型為大型展廳、品牌旗艦店,讓消費者感受現場氣氛、向專家諮詢、體驗產品;另一方面,還有一類實體店可轉型為小型交易提貨點,因為顧客已從網上瞭解研究了產品,在網站選購,而到實體店提貨。總部集中交易是未來趨勢,各區域中心得到發展,網上商店提供信息流和資金流,而C RM則將送貨單給最近的實體店,後者負責配送並收取返點,充當物流角色,實現無縫對接。

因此,企業要減少實體店存貨,在性價比更高的地段建設更大的倉庫,建設更智能的配送體系和客戶數據集成系統。同時,實體店應該提供更為個性化、更為精準的零售服務,如實施視頻展示、互動應用和提供個性化諮詢,讓消費者更好地體驗,如利用移動端搜索、導航、門店購物流程、路徑的重塑,社交網絡整合等。儘管店內銷售仍然是值得歡迎的,但機理已經不一樣,66%的消費者表示店員能夠提供幫助(而不是忽悠)時會購買更多商品。店員應該配備智能通訊設備,加強培訓,通過語音和文本協作,催生更多的計劃外購買。

儘管店內銷售仍然是值得歡迎的,但機理已經不一樣,66% 的消費者表示店員能夠提供幫助(而不是忽悠)時會購買更多商品。店員應該配備智能通訊設備,加強培訓,通過語音和文本協作,催生更多的計劃外購買。

傳統 企業 電商 佈局 七大 誤區
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創業失敗的十個思維誤區

=http://www.iheima.com/archives/48674.html

思維誤區一:過度自信

這類創業者很多產品出身,對於自己的產品,都有著極高的自信。談到競爭對手不屑一顧,從來不把同類的產品放在眼裡,問到優勢在哪的時候,認為最大的優勢在於自己團隊,在於人,在於價值觀這些比較務需的東西。從來不去追蹤對手產品,也認為對手永遠追趕不上自己,盲目對技術自信。黑馬哥見過一些這樣的創業者,更有甚者,對於產品的批評質疑聽不進去,認為產品就是最好的,不需要調整。還有詆毀同類產品。如果以及有了以上的思維誤區,請最快修正,真正的創業者好的思維態度是要自信,但不盲目自信。要在戰略上藐視對手,但在戰術上重視對手。能夠聽得見旁觀者對產品的批評與吐槽,能善於學習同類其他產品優秀的地方,而不是一味的對對手的產品吐槽。

思維誤區二:從眾心理

從眾心理即指個人受到外界人群行為的影響,而在自己的知覺、判斷、認識上表現出符合於公眾輿論或多數人的行為方式。這可以表現在一些創業者對項目的選擇上。在項目的選擇不是從需求和自己的資源出發,而是看美國創業者在做什麼,其他創業者在做什麼。跟隨著別人也做什麼。雖然創業要學會借大勢,但是並不意味著就要從眾隨大流。經常見到很多創業者嘴裡面不是用戶需要什麼,而是移動互聯網,O2O,3D打印。看著別人做什麼,就跟著做什麼,並且不斷轉向,創業的目的就是跟隨別人,什麼熱門做什麼。我曾經認識一個創業者,最初做團購,團購倒了他又轉向做電商,電商泡沫破滅又做O2O,結果幾年下來依然處於一個很小的規模。從當年的分類信息大戰,到視頻大戰,再到團購血戰,再到新一波即將出現的硬件盒子大戰,無不是因為創業者所犯的從眾的思維錯誤。

思維誤區三:拖延思維

這是我見到的最為常見的一個思維。就是所有戰略制定的事情無限期的拖延。曾經很長的時間呆在某個創業公司,然後給老闆提出了一系列他認為很好的意見,並且很鄭重的記錄在自己的手冊之。然後信誓旦旦的說要立刻尋求改變,並且反覆的強調我們就要推進一系列讓公司脫胎換骨的計劃。然後一個月過去了,這個創始人再次拿起了本本,很認真的對黑馬哥說我立刻就要行動,然後三個月後他又有了一個新主意,說我們馬上實行新計劃,然後,直到那個公司進入小敗局案例庫,也沒見到他去做他寫進他的小本本的故事。很多創業公司負責人每天都會很忙,於是有無數的事情讓他去拖延,於是久而久之,每個戰略的討論,都見不到落實,所有的戰略都成了精神上的一次快感。所以,當確定了一個計劃,立刻去做。

思維誤區四:團隊和氣思維

最失敗的團隊不是每天都會有爭吵的團隊,而是每天都完全沒有爭吵和不同意見的團隊。很多創業公司的創始人太過於信奉少數服從多數原理,而不是信奉自己的判斷和直覺。他們依賴於其他人來跟他們拿主意,然後用大多數都覺得好的方法來決策,但卻忽視了一個很重要的一個思維慣性,每個人決策都是依靠對自己最有利最方便的方式去提意見,很少有從最有利公司的角度提問題。如果有一天某一個創業公司發現,整個公司保持著高度一致的慣性,大家都一致同意創始人的意見,達成很好的共識,那麼你就要小心了,你已經可能陷入創業的思維誤區了。

思維誤區五:懈怠思維

創業是一條漫長的道路,很多創業者只是取得了一點點成功就出現了思維上的懈怠。很多創業者在初期還很能吃苦耐勞,每天可以保持6天12小時以上的工作時間,但是一旦有一天,獲得一個階段性成功以後就發現很多最後失敗的創業者陷入了懈怠思維之中,慢慢發現在辦公室見不到人影了,經常出入各種演講場所,講授著成功的法則,參加著各種的會議,然後公司的業務卻在這個期間出現各種問題,而創業者卻沒有察覺。最終就像溫水裡的青蛙,在這種懈怠與麻醉之中將自己的公司的前程給葬送了。

思維誤區六:忽視基本概率的思維

每個創業者都認為自己會成為下一個騰訊或者百度或者阿里巴巴。基本每個創業者都認為能成為這樣的巨頭,但是只要仔細算算概率,能夠成功,或者能夠做到上市的公司的概率還不如買彩票的概率,所以,當很多的創業者開始開口閉口的談論成功的定義和未來的目的就是要上市的時候,你就已經可能進入失敗的思維困境之中了,因為上市實在是一件太過於幸運的事情了,而忽視概率論思維,而是一味的去放大公司的理想,反而有很大的幾率會導致公司夭折。所以,每個創業者都要計算一下成功的概率到底會有多大,不要太期望成為下一個谷歌或者百度。畢竟現實一點會離成功更近。

思維誤區七:過度相信經驗的思維

在決策之中除了依靠別人決策的思維之外還有另外一種相信經驗的思維。在證明這種思維之前先分享一個經典的故事:曾經一個小島上土著的居民在二戰依靠空投的物資而生存,每當他們看到有戴著無線電的空軍到來,就知道有食物吃了。當二戰結束沒有了空投之後,他們依然想要免費的食物,所以,就戴著一個無線電坐在一個很高的地方,等著食物到來,可是,一直沒有食物來了。這個故事說明了人們喜歡用過去的經驗來判斷現在發生的事情,而很多創業者痴迷於過去的經驗,喜歡研究其他創業成功者的經歷,習慣於用以前的錯誤的思維來武裝指導自己,學習自己,結果過去的思維習慣已經不再適用了,就像前面故事裡面的土著居民一樣,外部的環境已經發生變化了,但是沒有發現環境的變革。最後只能遭遇失敗了。

思維誤區八:自利思維

這是往往發生在創始人身上的錯誤。一個創業企業的創業者往往把所有的成功都歸功於自己身上,產品好是自己有判斷力,團隊好是自己領導有方,業績好是自己銷售能力強。能成功都是因為自己的原因而忽略了團隊的功勞。在所有的地方都只是想著自己的好處,當思考的思維都是在這些方面的時候,一個創業者也離自己的失敗的錯誤已經不太遙遠了,整個團隊會離心離德。形成不了凝聚力,因為,不公平是團隊所有失敗的最大的阻礙,而自利是導致不公平的根源。

思維誤區九:固執的思維

對於自己的創業方向,明知道不正確了也不轉向。即使這個項目已經無力維持還是固執的堅持一個項目方向,而不是利用精益創業的思維實現小步快跑,不斷的試錯。對於自己的方向的錯誤和產品的錯誤不願意修正,,並且不聽下屬的意見,持續的按照自己的思維。很多創業者由於其過度的自信而陷入自我的固執環境之中,最終導致失敗。

思維誤區十:無法預見黑天鵝的思維困境

黑天鵝事件是創業者市場會遭遇到的問題,就是在一切條件都很滿足的情況之下,依然還是會遇到這樣的問題。所以創業者在思維之中要時刻的保持對黑天鵝可能出現的警惕與應對。當黑天鵝出現之後,創業者要想好一切應對的方法與方式。

當然創業失敗遠遠不只有這10個思維的困境,還有更多其他的失敗的因素,但在小敗局之中這些因素是最為典型的因素。


創業 失敗 的十 十個 思維 誤區
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【中巴誤區批判系列之一】閒話ROE(淨資產收益率)對選股的意義 笑面銀狐

http://xueqiu.com/1220698046/25351854

目前有很多投資者在選股的過程中非常重視ROE這個財務指標,尤其是中巴們。但是巴菲特強調的是留存收益創造價值的能力,而不是ROE,如何理解留存收益創造價值的能力呢?假設公司A和B今年都賺了100萬,都拿出50萬進行分紅,剩下50萬投入再生產。公司A這50萬留存收益創造了80萬的利潤,而公司B這50萬留存收益則創造了100萬的利潤。收益公司B留存收益創造價值能力比較高。再同樣的分紅政策下,公司B可以通過留存收益獲得比公司A更高的成長。這就是為什麼巴菲特強調這個概念的原因。留存收益創造價值的能力和ROE這個指標密切相關,但是並不相等。

比如像茅台這樣的公司,如果加大分紅力度減少賬上閒置的資金顯然可以提升ROE的數值,但是留存收益再投入創造價值的能力有提高嗎?沒有!假如某公司原來沒有任何負債,但是通過適當的使用銀行貸款這種財務槓桿,導致淨資產的減少,總資產規模的增大,來擴大生產規模獲得更多的利潤。這個時候它的ROE是顯著提升的。但是他的留存收益創造價值的能力有沒有提升呢?沒有!所以如果你緊盯著ROE這個數值的話,那就是你沒有真正理解巴菲特的意思。沒有抓住事物的本質。

對於某些企業而言,它的盈利能力和資產規模緊密相關。比如銀行、地產還有製造業。銀行要擴大利潤規模則需要發放更多的貸款。發放貸款的規模和銀行的資產規模緊密相關,房地產公司要擴大利潤規模則需要擴大營業規模。需要蓋更多的房子。那麼蓋更多的房子你就需要更多的資金和土地之類的存貨。對於製造業,你的營業收入規模、利潤規模和你的生產規模緊密相關。要生產更多的產品,你就需要投入更多廠房、機器設備之類的固定資產。也就是說,要擴大經營規模就需要擴大公司的資產規模。凡是這一類性質的公司我們通常稱之為重資產的公司,也就是說經營收入規模和公司擁有的資產規模緊密相關的。這類公司留存收益創造價值的能力就比較重要。

但是也有一類公司屬於輕資產類,也就是說公司收入、利潤規模和公司的資產規模關係並不緊密。比如互聯網公司。這類公司你不能通過留存收益來擴大資產規模就能簡單的擴大收入、利潤規模。也就是說,對於這類公司,你討論什麼ROE或者留存收益創造價值的能力已經沒有多大的意義。

對於成長股投資而言,驅動公司股價不斷創出新高的根本動力來自於收益的持續高增長!雖然留存收益創造價值能力比較高的公司雖然對於公司獲得持續的高成長有積極促進作用。但是驅動利潤增長的引擎還有很多,不僅僅只有通過留存收益創造更多的價值這一種途徑。比如房地產公司可以通過加快存貨周轉來提升業績,銀行可以通過擴大利差來提升業績。茅台、阿膠這些年是通過提價來提升業績。也就是說,如果兩個公司留存收益創造價值的能力差不多,但是在成長性方面依然有可能相差巨大。而且,一個公司ROE/留存收益創造價值的能力高也有可能長期處於利潤不怎麼增長的狀態。翻開股市的歷史,不缺乏這樣的案例。所以,投資者的重點不應該是ROE/留存收益創造價值的能力,而是應該關注公司在經營中通過什麼樣的手段來獲得收益的持續高增長!在我過去的投資實踐中,我基本上不怎麼關注ROE這個指標,而是關注驅動公司業績在未來持續高增長的因素!不過有一點可以肯定的是:優秀的公司ROE/留存收益創造價值的能力都很不錯。

目前市場上習慣給予ROE較高的公司以較高的估值溢價,其實這是錯誤的。我的看法是,應該給予成長性較高的公司以估值溢價,而不是ROE較高的公司溢價。
比如在過去幾年因為招商銀行的ROE比較高,市場給予了較高的估值溢價,但是招行在最近幾年並沒有表現出較高的成長性,於是它的股價表現相對於其他幾個銀行要差很多。所以,我們要關注的是收益的增長,而不是ROE,這也就是為什麼彼得林奇的著作不提這個指標,而是強調收益!受彼得林奇的影響,我也基本上不考慮ROE。

我們來看一個格雷厄姆在《普通股領域新的投機》 所舉的例子:
在此,我要談一談對待普通股估價的新的態度所涉及到的1~2個額外的數學問題——我將只簡要的談論這一點。如果(正如許多檢驗所顯示的)市盈率一般會隨著盈利能力(賬面值的回報率)的增加而增加,那麼,這一特徵的數學結果就是,價值一般會直接以利潤的平方而增加,但是,與賬面值的變化相反。這樣,很重要、並且非常真實的一點在於,有形資產會對一般的市場價值產生抑制作用,而不是價值的來源。來看一個很一般的例子。如果A公司每股20美元的賬面值,賺取的利潤是4美元,而B公司每股100美元的賬面值,也賺取的是4美元的利潤。幾乎可以肯定,A公司的股票會以更高的利潤乘數出售,因此,其價格也會高於B公司的——比如,A公司的股價為60美元,B公司的股價為35美元。由於假設每股利潤相等,因此,下列說法並非完全沒有道理:B公司的每股高於A公司的80美元資產,是導致B公司股價比A公司低25美元的原因。

延伸閱讀:巴菲特的ROE指標在中國靈驗嗎?http://stock.hexun.com/2010-03-20/123055072.html 
2000-2008這9個年度對比情況如下:ROE前20名股票平均漲幅過去9年有5年落後300指數

未完待續……
中巴 誤區 批判 系列 之一 閒話 ROE 淨資產 收益率 收益 選股 意義 笑面 銀狐
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【創業誤區】「三低」手游真的得屌絲得天下?

http://new.iheima.com/detail/2013/1208/56959.html

人其實不怕別的,就怕沉溺在自己的幻想中不能自拔。而現在做著黃粱一夢的,顯然就是想憑藉「三低」用戶一統天下的手機遊戲行業。能夠讓整個行業陷入美妙夢境中,肯定得有一塊大蛋糕擺在眼前——據移動遊戲行業數據統計顯示,2013年上半年移動遊戲市場規模已突破50億元,其中「三低」用戶貢獻比例超65%。預計2013年全年市場規模將超過100億元,而且這一比例還在不斷地上升。這塊蛋糕是不是看起來很美味?事實果真如此嗎?

「三低」用戶指的是「年齡低、學歷低、收入低」為特徵的社會人群,細分具體的社會群體層面,包括餐廳服務員、農民工、高中及以下學生群體、個體工商戶等。從某一方面來看,很像當年火爆的網遊《征途》以及如今大紅大紫的小米的中堅用戶——「屌絲」這一特殊群體。如今,這股風潮吹向了手遊行業,憑藉著其他行業「得屌絲者得天下」的慣性,手遊行業也在繼續向「三低」人群進行猛烈推廣和營銷,叫囂著好好壓榨「三低」用戶的價值,實現自己的暴利美夢。

的確,隨著網絡資費的降低、智能手機的普及,即使是「三低」用戶也能廣泛接觸手機遊戲。而就目前來看,因為手游是最簡單、最輕鬆的休閒方式,「三低用戶」也確實是手游的主力消費群體——土豪早就和白富美去旅遊了。雖然手遊行業為「三低」用戶的激增而歡呼雀躍,但事實上,「三低」手游是沒有出路的。

雖然「三低」用戶是以往網遊和目前中低端智能手機的主力消費者,但這一經驗並不能直接作用於手遊行業。首先,手游的用戶黏性很低。據統計,每款手游新用戶一個月後的留存率不到50%。這是因為目前手游有數十萬款,數量遠遠多於網遊,用戶的可選範圍太廣。而對於「三低」用戶來說,他們比土豪更有著強烈的好奇和「喜新厭舊」的心理,力爭將智能手機的利用範圍最大化。因此,嘗試多款手游就成為他們的常態,自然不可能在一款手游上投入太多。

其次,「三低」用戶消費水平低,且沒有在移動端養成良好的付費習慣。在以往,我們經常聽到網遊中有充值數萬、數十萬的玩家。但在移動端,國內用戶的特點就是寧願花三四千元買高端手機,也不願花六塊錢去買一款遊戲。要不然為什麼蘋果每次的越獄消息都牽動那麼多果粉的心?要不然為什麼安卓平台上的遊戲基本都是採用免費廣告的模式?就算「三低」用戶被某款卡牌遊戲或者手機網絡遊戲吸引,也絕不會充值數萬乃至數十萬,數千元也許就封頂了——畢竟手游的生存週期太短。

最後,就是遊戲開發商面對的問題了——獲取用戶的成本越來越高。隨著幾大互聯網巨頭進入移動分發領域,營銷推廣的渠道越來越集中,幾乎被幾大巨頭瓜分並壟斷。由此,遊戲開發商需要投入越來越多的資金去獲取用戶。如果僅僅吸引「三低」用戶的注意,也許會連底褲都配得一乾二淨。遊戲開發商不是傻子,自然知道孰輕孰重。也許在未來,中高端用戶才是它們爭取的目標,而「三低」用戶則只是其中的配角。

作者 韓磊 來源: 創事記

創業 誤區 三低 手遊 真的 得屌 屌絲 絲得 天下
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小心!別走進選擇合作夥伴的誤區

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0117/58017.html

合作夥伴對企業是至關重要的。i黑馬認為,選擇到合適的合作夥伴就相當於企業成功了大半。但是在實際創業活動中,往往有人過分看重“主導權”或不考慮自身情況而盲目選擇,導致企業走入誤區。那麽都有哪些誤區可以避免呢?1.迷戀主導權而尋求過度弱小的合作夥伴有些企業為了在合作項目中擁有更大的“話語權”,享受說了算的痛快,故意尋求實力較弱的夥伴。但實際創業活動中,誰都想說了算,誰都想當“主人”,但主人不是誰都能當的,不是誰都能夠當好的,當家做主意味著更多的付出和更大的責任。創業者在尋求合作夥伴時一心追求話語權,但軟弱的合作者卻可能在你需要時,不能給予你及時和有力的幫助,反而有可能使一些更強大的潛在合作夥伴卻步不前,棄你而去,使你喪失更多的機會。2.沒有對合作夥伴進行深刻了解有時候因為受到形勢和環境所迫,不得不很快找到能夠出資的合作夥伴。但是如果對對方沒有深入了解便草率地簽下了合作合同,那麽很快創業者會感到後悔。如果對方缺乏誠意,合作款項遲遲不到賬,會最終影響到項目開發速度,喪失了搶占市場的最好時機。創業者因急於發展企業,對合作方的信譽、實力疏於考察,極易為企業留下隱患。在涉及資金投入時,一定要強調資金的到位期和資金到位的比率。創業者在合作合資前,務必對合作夥伴進行全方位的調查研究,對合作夥伴的品行、經營能力、資金實力等,都要有翔實的了解,以減少投資風險。3.未與合作夥伴達成共識就實施如果合作雙方對某一個項目僅僅因為簡單的了解和互相賞識就開始創業,那麽後期很容易出現意見不合的情況。特別是當投資方對生產方的市場運行方式有著完全不同的看法。自視為“救世主”的投資者,在不了解行情的情況下強行要求對方改正,而對方又覺得自己沒有什麽不對,執意不肯聽從,雙方僵持不下,遲遲達不成共識。創業也就難以為繼了。4.過分看重錢在合作中的地位作為一個投資者,需要的是耐心與細心。不能認為自己是投資者,就頤指氣使,將自己當成救世主和百事通,這樣極容易引起合作者的反感,激化矛盾,導致兩敗俱傷。一個理智的投資者,應學會尊重合作方的意見,並盡力彌補對方在管理、市場等方面的不足,做到有節制、有分寸,遇到問題充分交流,必要時要能夠求同存異,克己從人,以爭取雙方利益的最大化。5.選擇實力遠超過自己的投資夥伴剛畢業的大學生在自主創業時,往往會因為自己剛畢業,經濟基礎薄弱,不得不尋求投資合作夥伴,以求利益共享、風險共擔。當和極具實力的大型企業合作,對方為這一項目投入了足夠的資金,同時也占據了大部分的股權。資金問題解決了,但在經營、管理、人力等諸多問題上卻達不成共識。對方往往會因為自己是大股東,根本不按大學生的思路運作。最後導致的結果不僅是項目失敗,還挫傷了幾個大學生的創業信心,使其在破產的邊緣徘徊。事實上,由於合作夥伴過於強大,攬權、搶權意識強烈,會導致真正有知識有想法的人卻陷入英雄無用武之地的尷尬中。尤其是對於剛出道的創業者,在以股權融資的時候,一定要考慮雙方力量的平衡問題。雖然不能一心想著“制住”對方,但也一定要隨時警惕被對方“制住”。6.進行沒有希望的“友情”投資有時候創業者會因為友情或者親情的關系,答應他人的合作要求,卻忽視了對方真正的能力和才幹。最後既沒能讓好友感受到創業的好處,也使自己陷入困境。投資者在投資時,一定要記住,感情代替不了理智,不要被感情的溫情面紗蒙蔽住眼睛,迷惑了頭腦,最後為了“講感情”,其實卻傷害了雙方的感情。7.對合作缺乏真誠頻頻違約有的創業者為了讓自己占到更大便宜,會在腦子里把小算盤撥了又撥,極力尋找合作條款的空當,不按合約規定辦事,屢屢推諉、延遲、壓縮投資時間和數額,尋找各種借口讓對方替其出資、墊資。這樣的行為會讓對方也對合作喪失了信心。私心太重,合作缺乏誠意,不信守承諾,是投資合作中常見的事,亦常常成為投資失敗的誘因。事實上,一個人太過聰明,總企圖在合作中占點小便宜,把合作夥伴當做傻瓜,結果一般都會是“聰明反被聰明誤”。一旦雙方反目或互相扯皮,受損失的是合作雙方。作為一個投資者,如果你打算尋找一個合作夥伴,你就一定要有與對方真誠相處的準備,1加1等於2,1減1就是零,1雖比2小,但卻大於零。所以,如果你不能做到與合作對方真誠相處,最好還是一個人單幹。8.迷信專家,過於相信專家的能力一年到頭總會有許多這樣那樣的專家在媒體上指點江山,也總會有許多聽了專家的話而投資失敗的倒黴蛋指著專家罵娘。專家不是萬能的。投資者對專家在投資中的作用往往不能準確定位。對專家的話偏聽偏信,當專家出現失誤時,因他們是專家而仍睜一只眼閉一只眼,結果往往造成投資失敗。創業者不能過分迷信專家,既要聽他們在說些什麽,又要以自己的智慧加以判斷、甄別;對專家既要大膽利用,又要合理地監督。只有這樣,才能發揮專家在投資中的功效,增加投資的成功率。 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:大學生創業網 | 編輯:kongmingming | 責編:韋
小心 走進 選擇 合作 夥伴 誤區
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創業公司走向移動化的5個誤區

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0204/58382.html

本文來自First Round Review,他們準備的文章既講故事,還同時向創業者提供可操作的建議,以助力打造優秀的公司。

誤區1:在每個平台上建原生App(「Native App」)純粹是種浪費

現實:如果你想要一個5顆星的App,不用掙紮了,5顆星是屬於原生App的。

跨平台 App(Cross-Platform App)的好處無需贅述,這是個一勞永逸的工程,一次代碼能在所有設備上使用。聽起來簡單,沒錯,Facebook,LinkedIn,甚至美國西南航空剛開始也都是這麼想的。 但圖方便的代價就是,很快 Mark Zuckerberg 就跑出來宣稱對於 HTML5 (可使網頁 App 實現接近原生 App 的體驗效果)是個巨大的錯誤。Thawar 至今仍記憶猶新的是,在西南航空還在用跨平台 App 的時候,他參加的所有會議都把這個 App 作為 App Store 裡最糟糕的案例拿出來講。

「公司們取捷徑的時候,絲毫沒有意識到,他們把最糟的用戶體驗留給了所有人「

三家公司後來都重新開發它們的 App。然而跨平台 App 仍對在時間金錢上都捉襟見肘的創業公司最具吸引力。他們過度依賴 HTML5,混合 App (「Hybrid App」)和跨平台工具包, 儘管它們都無法生成絕佳的用戶體驗,至少現在還達不到。每個看上去很美的解決方案都有它的弊端:

HTML5:跨瀏覽器兼容問題難以解決,導致最後需要對每個平台進行優化。

混合 App:其實就是原生 app 外殼封裝的 web app,這種 app 會像網頁一樣整體刷新重繪界面,給人慢的印象。此外,應用本身和 web 界面間的溝通層通常較為複雜,也更容易出錯。原生 app 無界面延遲,只重載數據。

跨平台工具包:要求每個平台有大量自定義代碼,這樣給每個平台寫原代碼更容易。

與其求廣不如求精,把最熱門平台的 App 寫深寫透才最重要。這又引發了另一個議論,究竟哪個平台能帶來最大收益?當大多數公司都把操作系統 iOS 或 Android 放在首位時,調查結果令他們大跌眼鏡。其實黑莓和 Windows Phone 的使用者才是一些公司的目標客戶, 這一切都取決於你想要這個 App 扮演什麼角色。為找到最佳平台就意味著要挖掘客戶群的人口統計資料,從而發現用戶們不同的使用習慣。例如 Android 用戶和 iOS 用戶就有十分不容的使用習慣。Thawar 認為要在完全攻克一個操作平台之後再拓展到其他平台,從時間和質量上來看,這都是做出一個好 App 的唯一途徑。

誤區2:我們已經有完善的後台支持App了

現實:你需要改變,升級或者完全重建後台以創造出最佳移動體驗。

API 設計和實現對構建出運行優良的 App 至關重要。很多公司都體驗到遠高於網站的來自移動終端的訪問量。試想,以銀行為例,多數人或許一週都不會登錄網銀一次卻可以每天瀏覽 50 次手機銀行。你的後台設施可以從容應對這樣大的流量嗎?Thawar 記得曾有一個擁有優良網站後台的客戶,在移動 App 上線後,才意識到服務器在處理每個請求時就需要往回輸送 1.4MB 的數據,在這種量級的數據交換下優良的用戶體驗幾乎不可能。

Thawar 給公司們應對類似問題的建議是:

將有效載荷最大化:最好的移動用戶體驗和最小的數據傳輸並。對於移動終端來說,好的 API 允許從服務器回傳的最大的有效載荷應低於 4KB。

分頁處理:任何類型的返回列表都應當支持游標類型和分頁的結果(例如,我能夠從第四頁開始的 25 個結果)。

重試:

允許客戶端向服務器多次發送相同的 API 請求以確保收到,而『重試『同樣的 API 請求並不意味著向同一個服務器發送兩個請求。

低延遲:每一個 API 請求的延遲越小,App 的反應越敏捷。

每一個屏幕生成單個 API 請求:最完美的情形是移動終端的每個屏幕都只向後台發送不超過一個的 API 請求。允許在服務器終端多程序運行並回傳數據以達到鬆散耦合。

誤區3: 自己開發和外包給移動開發公司一樣快。

現實:自己開發至少要多花4倍時間。

Tharwar 有著和各種公司合作的經驗,甚至是最後不選擇和他們合作的公司,他也都一一分類存檔以積累經驗。很多公司會來到 Thawar 的團隊這裡詢問多久能做好一個怎樣的 App。當從 Thawar 的團隊裡得知這個 App 需要 1 到 3 個月的時間後, 一些公司選擇自己開發了。但等他們的 App 在 App Store 上線那至少是 1 年後的事了,4 倍的推遲屬於正常範圍。

很多團隊都有自己的 HTML,CSS 或 JavaScript 的資源,但極少創業公司能有一個成熟的移動開發團隊。選擇自己開發 App 實則是在金錢和時間的權衡中選擇了後者。但為什麼開發 APP 要花創業公司這麼久的時間呢 — Tharwar 認為創業公司忽略了最關鍵的需求 : 對口的人才。

多數公司都沒有把增強工程師們在某一特定方面技能的時間算進去。當決定自己開發時,你需要的不僅僅是出色的工程師,而是有移動產品開發經驗,QA 和 UI 設計方面的專才。 並且這樣的一支團隊還要能達到高效密切的溝通。如果做不到,可能的結果是:錯誤的產品願景,或是不完善的 QA 等等。

如果你決定找外包的 App 開發公司,那如何選擇又是一個問題。你需要關注的對方的企業文化是否契合,相互間是否能建立起高效的溝通反饋,對方公司是否有相關經驗。Thawar 認為雙方能夠高效溝通是最關鍵的。以 Chipotle 為例,這個大型連鎖快餐店自 2009 年的第一版 App 上線後,直到 2013 年才推出第二版 – 四年的延遲歸咎於溝通低效。不要忘記,使用者期待見到是一個性能和設計上的不斷完善的 App。

Tharwar 給出的建議是,在挑選合作公司是關注以下問題:

從過往的項目和客戶那裡,他們在技術和經驗上分別學到了什麼?

能否和客戶本身的研發團隊共同開發?

他們熟悉「敏捷開發「(Agile Software

Development)嗎,能否做到例如緊密協作,密切溝通,頻繁交付新版本等等。

他們曾犯過最大的錯誤是什麼?

Tharwar 認為最後一點是最重要的, 這是個關於誠實度和透明性的測試。也會讓你對相互間的合作方式有一個初步的試水。

誤區4:我如果把App的開發外包了,那我什麼也不用做了。

現實:創業公司作為客戶,也要密切參與到開發過程中。

最完美的情況是讓雙方每天坐在一起工作,App 開發公司才能夠切實理解你究竟想要什麼。對於 Tharwar 的 App 開發團隊而言,他們的目標是儘早以及不斷交付有價值的軟件。對於客戶方而言,通過和軟件開發公司的合作也是一個積累經驗和為未來自己開發 App 準備的過程。一個優秀的移動開發團隊甚至可以讓你看清楚以後要僱傭什麼樣的員工,且在無形中提高你未來移動團隊的質量。

誤區5:一旦我把項目給這個開發團隊,我就得永遠依賴他們。

現實:你隨時可以離開,也可以自己接管。

令人諷刺的一個現象是,最好的移動開發公司最後都銷聲匿跡, 因為他們教會了客戶如何去建立自己的移動開發部門。「結對編程」(Pair Programming)讓雙方尤其是客戶方的優秀的工程師們不斷進步,當創業公司羽翼漸豐時,建立自己的移動開發部就不是難事了。

作為一個創業公司,你需要一個理解你公司,產品並且把你的成功和他們自己的成功結合在一起的夥伴。這樣的夥伴不僅能夠祝你在移動業務上勢如破竹,更能給整個公司的業務帶來新的機遇。


創業 公司 走向 移動 化的 誤區
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