http://blog.sina.com.cn/s/blog_59d5d75d0102drra.html
眾所周知，巴菲特喜歡有強大品牌的企業，帕特·多爾西在《巴菲特的護城河》一書中認為，「如果消費者僅僅因為品牌就願意購買或是支付更高的價錢，那麼，這就是經濟護城河存在的最有力的證明。」
但是，如何讓品牌這道護城河變得更加寬廣卻不是一件容易事兒。本書中講述了不少在品牌問題犯下錯誤的案例，其主角均為知名甚至「卓越」的企業。至於為什麼會這樣，作者（艾·裡斯和勞拉·裡斯）認為，這主要是因為企業管理層多為左腦思維者。
如果你是一個企業裡那種典型的CEO，那你很有可能是左腦思維者。在做出一個決定之前，你通常需要得到事實、圖表、市場數據和消費者調查的支持。在你看來，盈虧結算和股票市值就是商業的終極標準。
如果你從事的是營銷方面的工作，那你很有可能是右腦思維者。你的決定常常是憑藉（對市場）「本能的直覺」，很少或幾乎不依靠任何支持性的證據。你十分認可營銷這門極富創造性的學科。
思維方式不同，「董事會裡的戰爭」也就難免。不過，在我看來，企業管理層之所以會在品牌問題上與營銷派有不同的觀點，與其受到來自公司股東方面的壓力更大、更直接也不無關係。在作者提出的25個 營銷誤區中，「管理派關注短期，營銷派關注長期」、「管理派期望『爆炸式』推動品牌，營銷派期望緩慢建立品牌」、「管理派傾向於品牌擴張，營銷派傾向品牌 緊縮」、「管理派主張完整的產品線，營銷派主張狹窄的產品線」、等很鮮明地將企業管理層那種追求短期收益的心態表現了出來。畢竟，即使是在美國，像巴菲特 這樣的長期投資者也只是少數人。
讀完這本書，我的第一感是，品牌問題的重要性超出我的想像。我原以為，柯達公司的衰落是因為受到新技術、新產品（數碼攝影）的衝擊，而書中給出了一個令人震驚的事實——柯達公司早在1976年就發明了數碼相機！作者認為，「如果柯達早前能給它的新發明一個新的品牌名，它會是大贏家。」
我的第二個感想是，品牌問題的複雜性也超出我的想像。以可口可樂為例，儘管近十年來股價漲幅甚微，巴菲特在伯克希爾2010年年報中仍然對其讚賞有加：
2011年，我們幾乎肯定可以從可口可樂獲得3.76億美元分紅，比去年高2400萬美元。我預計十年之內，3.76億美元的分紅還將翻倍。到那時，如果我們每年從可口可樂獲得的收益超過最初投資成本100%，我一點都不會感到奇怪。時間是偉大生意最好的朋友。
然而，在裡斯的眼中，可口可樂並非沒有問題。
品牌很重要，但只有在能代表一個品類時才有價值。根據國際品牌集團的數據，世界上最具價值的品牌是可口可樂，但是它的品牌價值已經開始下滑。1999年時，其價值達838億美元，而今天只值667億美元了。
可口可樂的品牌價值為什麼下跌了呢？
因為可樂這個品類冰山在融化。自千禧年開始，美國每年的汽水軟飲料消費量比上一年下跌一到兩個百分點。儘管可口可樂公司每年要花費超過3億美元用於廣告投放，也仍無法阻止銷量的下滑。
可口可樂股價低迷，是因為這個麼？
自2001年初至2010年末，可口可樂的股價（復權價）僅上漲了7.93%。這並非是因為公司經營業績欠佳——2000年，可口可樂公司的營業收入和歸屬於母公司所有者的淨利潤分別是204.58億美元和21.77億美元；2010年，則分別為351.19億美元和118.09億美元[1]，增長了71.66%和4.42倍。
裡斯還認為，可口可樂沒有能夠很好地在今天和未來的需求之間找到平衡點，它本應該推出一個零熱量的獨立品牌來吸引年輕一代，事實上，它也曾這樣做過，這個品牌就是Tab。然而，一個戰術上的錯誤扼殺了Tab品牌。「公司沒有把最新的甜味劑用在Tab可樂中，把它留給了健怡可樂。」
在短期來看，健怡可樂確實收穫了巨大的成功。在推出的一年後，它成為最暢銷的低熱量軟飲料。最終它被評選為20世紀80年代最好的新產品。
但從長期來看，Tab會是個更好的選擇。它不僅不會被當做可口可樂的又一個子品牌（這是人們對健怡可樂的認知），Tab還可以被定位成一個完全獨立的產品，甚至成為未來的可樂品牌。
是裡斯過於求全責備還是可口可樂未來的發展確有隱憂？這個問題是很值得我們探討的。
書中的其他一些觀點對價值投資者也很有幫助，如「管理派傾向品牌擴張，營銷派傾向品牌收縮」。A股市場上，很多市場參與者看好多元化發展、產品線全面的企業，認為它們的成長空間更廣闊，而專業化發展的企業則成長性有限。果真如此麼？什麼樣的行為才能讓公司的品牌更強大、護城河更寬廣？看看（這本書）就知道了。