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菜鳥貼：股市中常見的心理誤區 梁劍

http://xueqiu.com/8186325164/24131299

親眼所見，未必是事實或者事實之全部——

誤區一：我曾經看好的幾個股票都飛漲了，真後悔沒買

多數人都遇到過類似情況，這的確是事實，但並非事實之全部。我們喜歡選擇性的記憶和遺忘，不願意記錄或者回憶那些「曾經看好而後來跌了的股票」。這種心理加強效應，就如同「提曹操，曹操就到」的錯覺一樣。我們有時候驚嘆於剛剛提到某人（某事），某人（某事）就出現的奇觀，但粗暴地無視了提到的絕大多數人和事情，並沒有立刻顯現的事實。

於是，在為「握住同學的手，後悔當初沒下手」痛心疾首之後，總結出的教訓就是下次果斷下手。但殘酷的現實是，前面一個看中而暴漲的股票，與下一次看中的股票漲跌之間，毫無邏輯關聯。

誤區二：看到的高手，都是翻倍翻倍的回報

的確有可能存在，某些人、在某段時間、在某個股票上，有數倍甚至更高的回報。但這絕對不是普遍存在的、可持續複製的事件。導致出現身邊的人普遍高回報的錯覺原因有：

1，人傾向於披露甚至誇大自己的盈利，而隱藏或者輕描自己的虧損；

2，他們也有錯誤的判斷，巨大的虧損，但可能沒有披露；或者披露了，我們沒有留意到；或者留意到了，沒有那些翻倍回報的故事更勵志。

3，一群人斷斷續續地在重複上面的事情時，我們看到的主要就是別人的高額回報；

4，能長期堅持複利20%的年回報率，就有機會成為世界矚目的股神。但常識告訴我們，這世界沒有多少股神，也就意味著，能持續做到這20%，已不容易。

誤區三：他說的都很準

首先，「准」的這個概念本身是比較模糊的，就如我們預測某個人最終要掛掉，100%準確，但對其人生決策，沒有任何參考意義。

其次，「很準」的錯覺，又可能是來自類似前面兩個誤區中的選擇性記憶。他說錯的時候，說不定更多，僅僅是偶爾蒙對而已。

總言之，相信常識，忘記奇蹟——即使有奇蹟，對我們也有沒有可複製的意義。別人的思維方式和決策過程，可能比結果更值得關注。@梁劍 發表於 @雪球

其他，歡迎球友們補充。

品質越高收益率越低：投資優質公司的誤區？ afa68

http://xueqiu.com/5504830612/24139747
1、達摩達蘭：《投資原理》P182-184；《打破神話的投資十誡》第6章
Tom Peters的業績卓越公司VS業績不突出公司：「業績卓越的公司的財務狀況可能好於業績不突出的公司，但是業績不突出的公司至少在考察的期間內與業績卓越的公司相比而言是更好的投資。」198% VS 82%。
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S&P普通股評級與股票收益率：「等級最低的股票收益率最高，等級最高的股票收益率最低。」「它表明購買等級最高的股票、期望得到較高收益率的投資者將忍受失望的痛苦。」

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2、蒙蒂爾《價值投資》第十章「追悔莫及的錯誤」
羅森維格《光環效應》對《基業長青》選出的「高瞻遠矚」公司跟蹤研究：在《基業長青》結束研究前19年裡，這些公司的平均收益率為21%強，標普500指數的收益率是17.5%。此後的17年，這些公司的平均收益率為13%，標普500指數的收益率是14%。而羅森維格選出的「比較公司」的收益率則超過了「高瞻遠矚」公司。

安吉納等人對《財富》評選的最被羨慕公司和最被卑鄙公司的收益率進行了檢驗。「根據公司的總得分調整每年的投資組合。在23年內，被『鄙視』公司的年均收益率為17.5%，高於受『羨慕』公司近2個百分點。在按行業調整之後，兩者的差異增加到2.5%。」

3、奧肖內西《華爾街股市投資經典》
（待補充）

4、結論和反論
（1）選擇高品質公司或卓越公司的組合投資策略，所取得的收益率很可能令人失望，「因為它忽略了公司目前的價格已經反映了該公司的管理和資產質量這一可能性」（達摩達蘭）。所以，追求高收益率的投資者大多數時候會選擇遠離這些光彩奪目的明星公司。
（2）「只有在市場低估了該公司的質量的時候，該策略才有可能賺取超額收益率。」（達摩達蘭）這可能是巴菲特成功的關鍵點，雖然他說「以合理價格買入優質公司……」
（3）相反的策略，「購買財務等級低的公司的股票回報期限要長，而且冒的風險更大。」（達摩達蘭）
（4）對於相對集中持股的投資策略，只選擇優質公司勝算高。
（5）對於持股跨越經濟週期的長線投資者而言，只買最優質的公司可能是唯一的正確選擇，雖然收益率很可能輸給市場指數。

微博易創始人徐揚:微博營銷的九個誤區

http://www.iheima.com/archives/45040.html

編者按：本文整理自微博易創始人徐揚在黑馬會首屆華東私享會上的分享，徐揚此前是百度99號員工，賣出了百度第一個關鍵詞，他也是Twitter最早的中文用戶之一，2009年嘗試創業，做客戶端形式微博產品滴，後創辦微博營銷公司微博易，2012年年收入過億元。

微博易創辦近三年來，總共跑過大概32萬起微博營銷活動，現在每天都有2000個活動在做。

微博營銷有一些很成功的案例，比如，我們推起來的航班管家、藝龍、攜程、美麗說，但80%的微博活動是失敗的：老闆覺得這個事兒挺好，但發出去，沒人看。10萬、20萬資金丟進去，十幾個轉發，沒有辦法就只能補水軍，這些錢太可惜了。

誤區一：猜錯了客戶的視角

為什麼說80%的活動做錯了?首先就是猜錯了客戶的視角，我們做微代言業務時特別明顯。

一個很大的油漆品牌做活動，我們幫他選了幾個色彩鮮明的年輕明星。這家公司的媒介經理20多歲，小姑娘一看就說，真棒，這些明星我很喜歡，活動一定能做火。然後提案到了他們媒介總監，30多歲，看了說不行：這都什麼人，我都沒有見過，回去重寫!我們就按照30歲的人會喜歡什麼明星，重新包裝了方案。之後到了老闆那，老闆40多歲，又讓改方案，讓選誰誰誰。最後，根本沒人玩。當我們以自己的眼光去想一個活動，丟出去一定是失敗的。

誤區二：轉發多，活動就成功

去年年底，我們配合做了一個活動叫調戲凡客女客服，當時共1萬7000人參加，但最終成交的定單是0。

為什麼?整個微博的用戶生態，可以分為泛人群、小白、大白、金領四層，呈金字塔狀。最下面的是泛人群，在微博上大約2億左右，多數是在校學生和工作一到兩年的人，這群人的特點就是極其活躍，但沒有購買力。再往上是小白人群，大多工作2—3年，他們是傳說中的月光族，靠淘寶的打折產品才能把工資花到31號。再往上一層是大白，勉強踮著腳角能買奢侈品。再往上是金領，買什麼不問價格，只問自己需要不需要。

去年，微博上60%的人在玩品牌公關，26%在做官微聚攏客戶，14%的人在賣東西。玩品牌公關，要想明白，到底要擊中哪群人，他們有什麼愛好，我們做什麼活動他們會喜歡，而不能只圖個熱鬧。

誤區三：用微博宣傳產品優勢

有一個客戶想推一款手機，我去見了老闆。老闆一直在和我念叨，小米為什麼賣那麼貴，我的CPU是幾核的，我的顯卡、聲卡都比他好，他說了四十五分鐘我也沒聽明白，因為我到現在也不知道自己的手機是幾核的。他主要的營銷思路就是說自己產品的優勢。但其實，沒有人會在乎你所謂的產品優勢，大家只在乎一件事——這和我有沒有關係，沒有關係都是扯淡。

誤區四：做企業官微就是攢粉絲

有一個企業的官方微博賬戶，靠發各種段子，攢了400萬粉絲，隨便丟一條都很多人回，他們做微博維護的哥們兒經常出來講課，說自己是如何運營官方微博的，告訴大家怎麼發段子。但有一天我看到很荒謬的一幕，一個人在下面留言，小編你每天發這麼多段子，你們公司到底是干嗎的?

喝過可口可樂的多少人?關注可口可樂官微的多少人?用iPhone手機的多少人?關注蘋果官微的多少人?淘寶有多少粉絲?40萬，但淘寶有800萬賣家，5億買家。

微博更加開放，基於興趣，是用來聚攏同類人群的，比如，一個帳號叫不弄指甲就鬧心，全球唯一一個只說怎麼染指甲的媒體，男生聽了一點感覺沒有，女生一聽就興奮。如果真想做官微，你首先要想明白，你想影響什麼人，他們喜歡什麼，明白後，就做一個這樣的帳號，把內容給他們，讓他們覺得喜歡，把目標客戶聚起來。

官微存在的價值，或有益或有趣，如果都沒有的話，這個官微還需不需要存在就可以查一查了。

誤區五：所有企業都應做官微

不是所有企業都可以做官微的，企業官微的粉絲增長跟目標用戶群體在微博中存在的密度有關係。

同樣十個月，美麗說發展了300萬粉絲，發展一個粉絲的成本大概2毛錢。螞蜂窩旅遊攻略，增長了30萬粉絲，一個粉絲10塊錢。我們還有一個做紫砂壺的客戶，十個月只增長了1500個粉絲，一個粉絲的成本是150塊。想影響的群體在微博上的密度不一樣，增粉的速度就不一樣;目標用戶群的密度越高，企業獲取粉絲的成本就越低。

誤區六：微博是和用戶互動的

一些專家說，企業微博營銷的重點是和用戶對話、互動。真粉絲不超過2萬的，可以這樣。真粉絲超過2萬，這話不能聽。

知道李小璐一天收到多少條私信嗎?兩萬條，@她的則有7萬個人。一對一互動的話，就要了她老命了。我就一萬多粉絲，每天十幾個人@我求助，拆遷的、打官司的，亂七八糟什麼都有。真粉絲到10萬，你怎麼跟客戶互動?

微博實際上跟廣播一樣，當信息需要一對多瞬間傳播的時候，就用微博，當需要和客戶深度互動的時候，可以用微信。

誤區七：用微博做銷售

很多人在微博上賣東西，比如發條微博，說今年流行某某顏色的裙子，現在特價銷售，帶個鏈接。這種營銷形式，一度很有效，並在去年雙十一達到高峰。去年，這樣一條微博丟出去，花3000塊，能有3萬人點擊鏈接。但今天，我們再丟一個促銷鏈接，3000塊能來1500個人就不錯了。用戶看到鏈接不再衝動了，所以，現在如果想通過在微博上做鏈接效果，放棄吧，除非你的產品毛利很高。

誤區八：學習「陳歐體」

還記得2012年聚美優品做的陳歐體吧，「你只聞到我的香水，卻沒看到我的汗水;你有你的規則，我有我的選擇;你否定我的現在，我決定我的未來;你嘲笑我一無所有不配去愛，我可憐你總是等待;你可以輕視我們的年輕，我們會證明這是誰的時代。夢想，注定是孤獨的旅行，路上少不了質疑和嘲笑，但，那又怎樣?哪怕遍體鱗傷，也要活得漂亮。我是陳歐，我為自己代言。」

2013年，微博內容更輕，80%以上微博將來自移動設備，人們為每條微博分配的注意力已經從12秒降低到8秒。因此，無論是做企業營銷還是個人寫微博，寫三行以上的全是廢話，最好的方式就是一行字加一個圖。

誤區九：抓住微信營銷的機遇

2013年，微博圈子裡很多人很迷茫，微博在下滑，微信很牛逼。我們拿到的內部數據，微信用戶已經過了5億。即便20%活躍，也至少1億用戶，弄過來千分之一就是10萬用戶。現在很多講座，天天在講怎麼做微信營銷。但其實，微信營銷是一個謊言。

微信從誕生到現在，只有兩篇文章說明了微信要做什麼。第一篇是馬化騰兩會期間答記者問，第二篇是上週曾鳴說微信的5.0。兩篇文章總結下來，微信要做的是O2O的服務系統，騰訊從來沒有想過微信往營銷方面發展。在看得到的未來幾年，微信在傳媒和營銷方面不會有特別大的動作，所以不要相信專家們的那些文章，包括什麼十大案例，什麼星巴克、招商銀行。

大家誰在微信上查過賬單?一個普通用戶天天拿著微信查賬單，這事兒靠譜嗎?我們也問過據說微信營銷非常好的某銀行，銀行負責人說，做微信營銷最大的收穫就是這件事情炒作的價值。

最後，給大家幾個建議。第一，玩這些新媒體之前一定要想明白媒體的定位是什麼。第二，不是每個企業的每個產品都適合自媒體營銷。不要去迷信微博和微信，用戶在哪兒我們就在哪兒。第三，自媒體時代到來，口碑就是品牌。第四，自媒體營銷，就是利用各種方法增加品牌在自媒體中的提及率。我們能夠看到，2012年，所有電影的票房收入跟他們在微博上的提及率是成正比的。

政經八卦：克強經濟學的誤區，7月7日 井底望天

http://blog.sina.com.cn/s/blog_521090fd0102ef7o.html

傳統企業電商佈局的七大誤區

http://www.iheima.com/archives/48333.html

1、電商只為增加銷售

我訪談了很多傳統企業：為什麼要做電子商務?基本是兩個答案：一、如果不做電商，企業未來危險;二、為了增加銷售。這表明企業未能理解電子商務的本質，走錯了方向。

電商是什麼?「企業利用電子網絡技術和相關的技術來創造、提高、增強、轉變企業的業務流程或業務體系，使之為當前或潛在的客戶創造更高的價值。」簡言之，電商是一種方法而非目標。此定義從根本上重新定義了競爭，遠遠超越了國內企業家對電商的看法，如價格更低、速度更快、種類更多等。

增加銷售當然是最重要的目標之一，但絕不是電商的唯一目標。傳統企業應認識到電商具有五大價值(圖1)：增加和顧客互動交流、在線品牌拓展、增加服務價值、降低成本、增加銷售。如果讓銷售一葉障目，就極易陷入開網店、出更多產品、打價格戰的怪圈之中。增加和顧客互動交流、在線品牌拓展、增加服務價值才是傳統企業發展電商之因，而增加銷售和降低成本是隨之而來之果。否則，增加銷售不過是無源之水。某企業，線下規模很大，但淘寶就是做不起來。調研後我發現其線上品牌推廣幾乎為零，與消費者有關的品牌新聞較少，負面新聞倒是不少，還未應對;微博幾乎不和消費者互動……做不好淘寶難道不是很合理嗎?

 

2、不是保守就是激進

人們往往以為傳統企業保守、被動、拒絕變革，實際上，更大的風險不是來自「等死」，而是革命性的「找死」。絕大部分傳統企業當家人缺乏互聯網基因，用傳統企業得失的舊思維來做電商，所以策略上不是保守就是激進。保守者往往是小企業，激進者多數是曾通過直覺賭對市場的大企業家。不少知名企業家曾喊出「幾年裡電子商務要做1 000億」的口號。我的經驗，此言一出，該公司的電商業務危矣。企業家精神中的豪賭情結，以及受到衝擊時所引發的受挫感，很容易一擲千金希望迅速改造企業——重金招兵買馬挖角，以速度為本的併購，對既有核心業務進行再造。

「居危思危」的心態易導致極端的做法，從而忽視傳統業務的優勢而從事自身短板。中國企業的運營能力原本就粗放，管理能力和領導能力靠邏輯而非直覺，「革命型」地改造企業、迅速地改變業務模式，高舉高打，雖然企業家們腦子裡惦記著高回報，但得到的往往是高風險。

應該用「里程碑」而非簡單的「銷售目標」來啟動電商。與其喊口號，不如紮實地按階段做好相關部署。第一階段：完成電商戰略規劃，如電商模式定位;第二階段：完成資源投資，如網站功能、I T平台準備、倉儲物流、人員團隊;第三階段：完成營銷策略，如產品規劃、渠道營銷等;第四階段：完善用戶體驗，如服務保證、個性化推薦等。

百麗線上業務的發展經歷了6個階段：調研、探討、規劃期，籌備測試期，初步發展期，快速發展期，電商化+平台化期，全網營銷+B2C平台期。簡言之，百麗的線上線下業務融合是一種「進化型」而非「革命型」的方式，短期回報不算高，但風險也低，是隨著中國電商時代的發展逐步構建企業電商的核心能力的過程，電子商務是融入企業既有的核心業務而非從核心業務分離。

3、電商僅為渠道戰略

某知名服裝企業，線下10億元不到，做電商已兩年多，卻幾乎沒有增長。一個重要原因是，電商只有賣庫存的權力，無權規劃電商業務的產品線。

這是很多傳統企業的真實寫照——電商戰略等同於渠道戰略，從而只有量的積累，難有質的飛躍。如果把線下業務僅當作最底層的渠道銷售策略，而非企業戰略，就一定會忽視消費行為的全過程、消費者滿意度、品牌策略，就會輕視諸如諮詢反饋、互動、供應鏈管理、用戶體驗、企業形象、在線增值服務等能給核心業務和流程帶來根本性變化的機遇。

安踏起初只指定了一個人從事電商業務，基本責任是清理庫存尾貨。有一定業績後請了有經驗的職業經理人來打點電商業務。直到2012年底，企業創始人才直接來管理電商業務。馬克華菲去年「雙十一」在淘寶、天貓店共銷售4 5 0 0萬元，但基本是線下庫存尾貨。我問其負責人：「 如果只有一個機會可以做得更好，是什麼?」他不假思索回答道：「若新貨可以通過電商出售，當日業績有望達到7 000萬元。」

為什麼不能讓新品上線呢?電商的根本目的不僅是增加收入，也是與顧客更貼近的渠道，可以瞭解應該推什麼新品、何種價格、買新品最多的消費者來自什麼地區等，能有效助力線下新品上市。

4、電商產品從A到B

很多企業負責人經常困惑於線下和線上產品的衝突，認為一定要有差異化的產品策略——線下銷售A，線上銷售B。傳統企業做電商主要是A到A+，利用電子商務把線下的產品品牌做得更好，而非立即去推一個網絡新品牌。當然，如果目前線下和線上的產品完全相同、價格也一致，也值得商榷，否則線上業績很難短期提升。

「產品線下線上區分」有五大方法：網絡專供品、不同型號、新貨預售、賣線下庫存、推限量版。目前，在中國比較成功地升級電商的傳統企業，基本能讓消費者感受到「和而不同」(圖2)。所以，應以中庸的心態來做電商，完全一樣以及完全不一樣都不是最佳選擇。

 

5、「天貓、京東就是電子商務」

以為做電商就是做淘寶(天貓)和京東，原創自有品牌倒不是大問題，但線下渠道品牌就另當別論了——價格賣低了，線下不干;賣高了，消費者不理你。所以要及早佈局全渠道零售。所謂全渠道，就是利用所有的銷售渠道，將消費者在各種不同渠道的購物體驗無縫聯結，最大化消費過程的愉悅性。它既有電子商務固有的優勢，如豐富的產品、搜索、比價、社群互動、顧客評價等，也有線下門店的優勢，體驗、面對面的諮詢溝通、更佳的環境氛圍。數據顯示，單一店舖比多渠道零售少20%的業績，多渠道又比全渠道少20%。

單一渠道唱獨角戲的時代已一去不返，未來主流是線上線下的協同，線上線下同價是大勢所趨。消費者購買決策，是建立需求、尋找資源、建立信任、明確價值、選擇產品、談判、交易、獲得服務、再次交易的過程。所以售前要調研，要下單、付款，交易後要物流、服務等。搭建不同渠道讓消費者自由切換購買，順暢無縫的全渠道購物是一種必需而非奢侈的要求。

6、內外部沒有實現同步化

傳統企業跨渠道經營基本會遇到3個障礙：(1)不同渠道相互孤立，導致考核標準和目標的衝突;(2)流程和數據在不同渠道出現冗餘，導致不一致;(3)沒有集成多渠道的平台，以支持多渠道的交互。

某線下線上表現都很好的男裝品牌，之前曾投資多渠道零售I T系統，集中管理消費者和分銷商間的電子商務活動，捕獲分析顧客購買信息，希望提供接觸點一致的良好體驗。系統能力是保證了，但線下團隊理念未跟上，實際操作中，線下能捕獲線上消費者信息，但反之不行。相對而言，目前絕大多數傳統企業還沒有做線下線上融合的I T系統部署。和一些老闆談I T系統的重要性，沒幾個人會聽你的。同步化，並非要在企業和客戶之間、企業內不同部門之間引進同一種語言，而是像同聲傳譯，使得不同渠道和不同部門可以互相補充，以創造最佳顧客體驗為目標來協調行動。

「外部同步化」是指，企業要在客戶面前表現一致，不論他們購買什麼、怎樣購買和如何選擇。「內部同步化」則需要建立一個存儲所有客戶和產品信息的統一數據庫，不能分別存放到不同的業務單位、地區部門和職能部門中，要打破職能部門、產品機構、業務單位和地區部門的內向邊界線，促進業務協同效率。

對一個傳統企業來說，同步化遠比速度更重要。企業要思考基本的問題：客戶如何購買?如何思考問題?並以此來改變產品、業務單元和地理導向的組織架構。一個著名的案例是3M公司。未同步化時，3M以產品為導向，有5萬種產品分散在各網站，數據沒整合。之後業務同步化，以客戶需求為導向構建了全球數據庫：存儲所有產品、部門、地區的客戶、產品、銷售、存貨和財務數據，網站使用單一註冊賬號和搜索引擎，而所有3M成員則直接瀏覽數據庫記錄。同步化後，3M公司以一致的面貌服務客戶，產品和服務以客戶為中心自由組合。

7、實體店只是賣貨場所

摩托羅拉2 012年零售願景調查報告顯示，76%的零售商不知道消費者何時到店，8 5%無法定製門店訪問，8 9%無法將消費者網上活動與店內活動聯繫起來;80%的購物時間被浪費在尋找商品上，40%的受訪者表示這是其不滿意的主要原因。

普華永道的報告顯示，未來零售趨勢是「大店更大，小店更小」。一方面，一類實體店可轉型為大型展廳、品牌旗艦店，讓消費者感受現場氣氛、向專家諮詢、體驗產品;另一方面，還有一類實體店可轉型為小型交易提貨點，因為顧客已從網上瞭解研究了產品，在網站選購，而到實體店提貨。總部集中交易是未來趨勢，各區域中心得到發展，網上商店提供信息流和資金流，而C RM則將送貨單給最近的實體店，後者負責配送並收取返點，充當物流角色，實現無縫對接。

因此，企業要減少實體店存貨，在性價比更高的地段建設更大的倉庫，建設更智能的配送體系和客戶數據集成系統。同時，實體店應該提供更為個性化、更為精準的零售服務，如實施視頻展示、互動應用和提供個性化諮詢，讓消費者更好地體驗，如利用移動端搜索、導航、門店購物流程、路徑的重塑，社交網絡整合等。儘管店內銷售仍然是值得歡迎的，但機理已經不一樣，66%的消費者表示店員能夠提供幫助(而不是忽悠)時會購買更多商品。店員應該配備智能通訊設備，加強培訓，通過語音和文本協作，催生更多的計劃外購買。

儘管店內銷售仍然是值得歡迎的，但機理已經不一樣，66% 的消費者表示店員能夠提供幫助(而不是忽悠)時會購買更多商品。店員應該配備智能通訊設備，加強培訓，通過語音和文本協作，催生更多的計劃外購買。

創業失敗的十個思維誤區

=http://www.iheima.com/archives/48674.html

思維誤區一：過度自信

這類創業者很多產品出身，對於自己的產品，都有著極高的自信。談到競爭對手不屑一顧，從來不把同類的產品放在眼裡，問到優勢在哪的時候，認為最大的優勢在於自己團隊，在於人，在於價值觀這些比較務需的東西。從來不去追蹤對手產品，也認為對手永遠追趕不上自己，盲目對技術自信。黑馬哥見過一些這樣的創業者，更有甚者，對於產品的批評質疑聽不進去，認為產品就是最好的，不需要調整。還有詆毀同類產品。如果以及有了以上的思維誤區，請最快修正，真正的創業者好的思維態度是要自信，但不盲目自信。要在戰略上藐視對手，但在戰術上重視對手。能夠聽得見旁觀者對產品的批評與吐槽，能善於學習同類其他產品優秀的地方，而不是一味的對對手的產品吐槽。

思維誤區二：從眾心理

從眾心理即指個人受到外界人群行為的影響，而在自己的知覺、判斷、認識上表現出符合於公眾輿論或多數人的行為方式。這可以表現在一些創業者對項目的選擇上。在項目的選擇不是從需求和自己的資源出發，而是看美國創業者在做什麼，其他創業者在做什麼。跟隨著別人也做什麼。雖然創業要學會借大勢，但是並不意味著就要從眾隨大流。經常見到很多創業者嘴裡面不是用戶需要什麼，而是移動互聯網，O2O，3D打印。看著別人做什麼，就跟著做什麼，並且不斷轉向，創業的目的就是跟隨別人，什麼熱門做什麼。我曾經認識一個創業者，最初做團購，團購倒了他又轉向做電商，電商泡沫破滅又做O2O，結果幾年下來依然處於一個很小的規模。從當年的分類信息大戰，到視頻大戰，再到團購血戰，再到新一波即將出現的硬件盒子大戰，無不是因為創業者所犯的從眾的思維錯誤。

思維誤區三：拖延思維

這是我見到的最為常見的一個思維。就是所有戰略制定的事情無限期的拖延。曾經很長的時間呆在某個創業公司，然後給老闆提出了一系列他認為很好的意見，並且很鄭重的記錄在自己的手冊之。然後信誓旦旦的說要立刻尋求改變，並且反覆的強調我們就要推進一系列讓公司脫胎換骨的計劃。然後一個月過去了，這個創始人再次拿起了本本，很認真的對黑馬哥說我立刻就要行動，然後三個月後他又有了一個新主意，說我們馬上實行新計劃，然後，直到那個公司進入小敗局案例庫，也沒見到他去做他寫進他的小本本的故事。很多創業公司負責人每天都會很忙，於是有無數的事情讓他去拖延，於是久而久之，每個戰略的討論，都見不到落實，所有的戰略都成了精神上的一次快感。所以，當確定了一個計劃，立刻去做。

思維誤區四：團隊和氣思維

最失敗的團隊不是每天都會有爭吵的團隊，而是每天都完全沒有爭吵和不同意見的團隊。很多創業公司的創始人太過於信奉少數服從多數原理，而不是信奉自己的判斷和直覺。他們依賴於其他人來跟他們拿主意，然後用大多數都覺得好的方法來決策，但卻忽視了一個很重要的一個思維慣性，每個人決策都是依靠對自己最有利最方便的方式去提意見，很少有從最有利公司的角度提問題。如果有一天某一個創業公司發現，整個公司保持著高度一致的慣性，大家都一致同意創始人的意見，達成很好的共識，那麼你就要小心了，你已經可能陷入創業的思維誤區了。

思維誤區五：懈怠思維

創業是一條漫長的道路，很多創業者只是取得了一點點成功就出現了思維上的懈怠。很多創業者在初期還很能吃苦耐勞，每天可以保持6天12小時以上的工作時間，但是一旦有一天，獲得一個階段性成功以後就發現很多最後失敗的創業者陷入了懈怠思維之中，慢慢發現在辦公室見不到人影了，經常出入各種演講場所，講授著成功的法則，參加著各種的會議，然後公司的業務卻在這個期間出現各種問題，而創業者卻沒有察覺。最終就像溫水裡的青蛙，在這種懈怠與麻醉之中將自己的公司的前程給葬送了。

思維誤區六：忽視基本概率的思維

每個創業者都認為自己會成為下一個騰訊或者百度或者阿里巴巴。基本每個創業者都認為能成為這樣的巨頭，但是只要仔細算算概率，能夠成功，或者能夠做到上市的公司的概率還不如買彩票的概率，所以，當很多的創業者開始開口閉口的談論成功的定義和未來的目的就是要上市的時候，你就已經可能進入失敗的思維困境之中了，因為上市實在是一件太過於幸運的事情了，而忽視概率論思維，而是一味的去放大公司的理想，反而有很大的幾率會導致公司夭折。所以，每個創業者都要計算一下成功的概率到底會有多大，不要太期望成為下一個谷歌或者百度。畢竟現實一點會離成功更近。

思維誤區七：過度相信經驗的思維

在決策之中除了依靠別人決策的思維之外還有另外一種相信經驗的思維。在證明這種思維之前先分享一個經典的故事：曾經一個小島上土著的居民在二戰依靠空投的物資而生存，每當他們看到有戴著無線電的空軍到來，就知道有食物吃了。當二戰結束沒有了空投之後，他們依然想要免費的食物，所以，就戴著一個無線電坐在一個很高的地方，等著食物到來，可是，一直沒有食物來了。這個故事說明了人們喜歡用過去的經驗來判斷現在發生的事情，而很多創業者痴迷於過去的經驗，喜歡研究其他創業成功者的經歷，習慣於用以前的錯誤的思維來武裝指導自己，學習自己，結果過去的思維習慣已經不再適用了，就像前面故事裡面的土著居民一樣，外部的環境已經發生變化了，但是沒有發現環境的變革。最後只能遭遇失敗了。

思維誤區八：自利思維

這是往往發生在創始人身上的錯誤。一個創業企業的創業者往往把所有的成功都歸功於自己身上，產品好是自己有判斷力，團隊好是自己領導有方，業績好是自己銷售能力強。能成功都是因為自己的原因而忽略了團隊的功勞。在所有的地方都只是想著自己的好處，當思考的思維都是在這些方面的時候，一個創業者也離自己的失敗的錯誤已經不太遙遠了，整個團隊會離心離德。形成不了凝聚力，因為，不公平是團隊所有失敗的最大的阻礙，而自利是導致不公平的根源。

思維誤區九：固執的思維

對於自己的創業方向，明知道不正確了也不轉向。即使這個項目已經無力維持還是固執的堅持一個項目方向，而不是利用精益創業的思維實現小步快跑，不斷的試錯。對於自己的方向的錯誤和產品的錯誤不願意修正，，並且不聽下屬的意見，持續的按照自己的思維。很多創業者由於其過度的自信而陷入自我的固執環境之中，最終導致失敗。

思維誤區十：無法預見黑天鵝的思維困境

黑天鵝事件是創業者市場會遭遇到的問題，就是在一切條件都很滿足的情況之下，依然還是會遇到這樣的問題。所以創業者在思維之中要時刻的保持對黑天鵝可能出現的警惕與應對。當黑天鵝出現之後，創業者要想好一切應對的方法與方式。

當然創業失敗遠遠不只有這10個思維的困境，還有更多其他的失敗的因素，但在小敗局之中這些因素是最為典型的因素。

【中巴誤區批判系列之一】閒話ROE(淨資產收益率)對選股的意義 笑面銀狐

http://xueqiu.com/1220698046/25351854

【創業誤區】「三低」手游真的得屌絲得天下？

http://new.iheima.com/detail/2013/1208/56959.html

人其實不怕別的，就怕沉溺在自己的幻想中不能自拔。而現在做著黃粱一夢的，顯然就是想憑藉「三低」用戶一統天下的手機遊戲行業。能夠讓整個行業陷入美妙夢境中，肯定得有一塊大蛋糕擺在眼前——據移動遊戲行業數據統計顯示，2013年上半年移動遊戲市場規模已突破50億元，其中「三低」用戶貢獻比例超65%。預計2013年全年市場規模將超過100億元，而且這一比例還在不斷地上升。這塊蛋糕是不是看起來很美味?事實果真如此嗎?

「三低」用戶指的是「年齡低、學歷低、收入低」為特徵的社會人群，細分具體的社會群體層面，包括餐廳服務員、農民工、高中及以下學生群體、個體工商戶等。從某一方面來看，很像當年火爆的網遊《征途》以及如今大紅大紫的小米的中堅用戶——「屌絲」這一特殊群體。如今，這股風潮吹向了手遊行業，憑藉著其他行業「得屌絲者得天下」的慣性，手遊行業也在繼續向「三低」人群進行猛烈推廣和營銷，叫囂著好好壓榨「三低」用戶的價值，實現自己的暴利美夢。

的確，隨著網絡資費的降低、智能手機的普及，即使是「三低」用戶也能廣泛接觸手機遊戲。而就目前來看，因為手游是最簡單、最輕鬆的休閒方式，「三低用戶」也確實是手游的主力消費群體——土豪早就和白富美去旅遊了。雖然手遊行業為「三低」用戶的激增而歡呼雀躍，但事實上，「三低」手游是沒有出路的。

雖然「三低」用戶是以往網遊和目前中低端智能手機的主力消費者，但這一經驗並不能直接作用於手遊行業。首先，手游的用戶黏性很低。據統計，每款手游新用戶一個月後的留存率不到50%。這是因為目前手游有數十萬款，數量遠遠多於網遊，用戶的可選範圍太廣。而對於「三低」用戶來說，他們比土豪更有著強烈的好奇和「喜新厭舊」的心理，力爭將智能手機的利用範圍最大化。因此，嘗試多款手游就成為他們的常態，自然不可能在一款手游上投入太多。

其次，「三低」用戶消費水平低，且沒有在移動端養成良好的付費習慣。在以往，我們經常聽到網遊中有充值數萬、數十萬的玩家。但在移動端，國內用戶的特點就是寧願花三四千元買高端手機，也不願花六塊錢去買一款遊戲。要不然為什麼蘋果每次的越獄消息都牽動那麼多果粉的心?要不然為什麼安卓平台上的遊戲基本都是採用免費廣告的模式?就算「三低」用戶被某款卡牌遊戲或者手機網絡遊戲吸引，也絕不會充值數萬乃至數十萬，數千元也許就封頂了——畢竟手游的生存週期太短。

最後，就是遊戲開發商面對的問題了——獲取用戶的成本越來越高。隨著幾大互聯網巨頭進入移動分發領域，營銷推廣的渠道越來越集中，幾乎被幾大巨頭瓜分並壟斷。由此，遊戲開發商需要投入越來越多的資金去獲取用戶。如果僅僅吸引「三低」用戶的注意，也許會連底褲都配得一乾二淨。遊戲開發商不是傻子，自然知道孰輕孰重。也許在未來，中高端用戶才是它們爭取的目標，而「三低」用戶則只是其中的配角。

作者 韓磊 來源: 創事記

小心！別走進選擇合作夥伴的誤區

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0117/58017.html

合作夥伴對企業是至關重要的。i黑馬認為，選擇到合適的合作夥伴就相當於企業成功了大半。但是在實際創業活動中，往往有人過分看重“主導權”或不考慮自身情況而盲目選擇，導致企業走入誤區。那麽都有哪些誤區可以避免呢?1.迷戀主導權而尋求過度弱小的合作夥伴有些企業為了在合作項目中擁有更大的“話語權”，享受說了算的痛快，故意尋求實力較弱的夥伴。但實際創業活動中，誰都想說了算，誰都想當“主人”，但主人不是誰都能當的，不是誰都能夠當好的，當家做主意味著更多的付出和更大的責任。創業者在尋求合作夥伴時一心追求話語權，但軟弱的合作者卻可能在你需要時，不能給予你及時和有力的幫助，反而有可能使一些更強大的潛在合作夥伴卻步不前，棄你而去，使你喪失更多的機會。2.沒有對合作夥伴進行深刻了解有時候因為受到形勢和環境所迫，不得不很快找到能夠出資的合作夥伴。但是如果對對方沒有深入了解便草率地簽下了合作合同，那麽很快創業者會感到後悔。如果對方缺乏誠意，合作款項遲遲不到賬，會最終影響到項目開發速度，喪失了搶占市場的最好時機。創業者因急於發展企業，對合作方的信譽、實力疏於考察，極易為企業留下隱患。在涉及資金投入時，一定要強調資金的到位期和資金到位的比率。創業者在合作合資前，務必對合作夥伴進行全方位的調查研究，對合作夥伴的品行、經營能力、資金實力等，都要有翔實的了解，以減少投資風險。3.未與合作夥伴達成共識就實施如果合作雙方對某一個項目僅僅因為簡單的了解和互相賞識就開始創業，那麽後期很容易出現意見不合的情況。特別是當投資方對生產方的市場運行方式有著完全不同的看法。自視為“救世主”的投資者，在不了解行情的情況下強行要求對方改正，而對方又覺得自己沒有什麽不對，執意不肯聽從，雙方僵持不下，遲遲達不成共識。創業也就難以為繼了。4.過分看重錢在合作中的地位作為一個投資者，需要的是耐心與細心。不能認為自己是投資者，就頤指氣使，將自己當成救世主和百事通，這樣極容易引起合作者的反感，激化矛盾，導致兩敗俱傷。一個理智的投資者，應學會尊重合作方的意見，並盡力彌補對方在管理、市場等方面的不足，做到有節制、有分寸，遇到問題充分交流，必要時要能夠求同存異，克己從人，以爭取雙方利益的最大化。5.選擇實力遠超過自己的投資夥伴剛畢業的大學生在自主創業時，往往會因為自己剛畢業，經濟基礎薄弱，不得不尋求投資合作夥伴，以求利益共享、風險共擔。當和極具實力的大型企業合作，對方為這一項目投入了足夠的資金，同時也占據了大部分的股權。資金問題解決了，但在經營、管理、人力等諸多問題上卻達不成共識。對方往往會因為自己是大股東，根本不按大學生的思路運作。最後導致的結果不僅是項目失敗，還挫傷了幾個大學生的創業信心，使其在破產的邊緣徘徊。事實上，由於合作夥伴過於強大，攬權、搶權意識強烈，會導致真正有知識有想法的人卻陷入英雄無用武之地的尷尬中。尤其是對於剛出道的創業者，在以股權融資的時候，一定要考慮雙方力量的平衡問題。雖然不能一心想著“制住”對方，但也一定要隨時警惕被對方“制住”。6.進行沒有希望的“友情”投資有時候創業者會因為友情或者親情的關系，答應他人的合作要求，卻忽視了對方真正的能力和才幹。最後既沒能讓好友感受到創業的好處，也使自己陷入困境。投資者在投資時，一定要記住，感情代替不了理智，不要被感情的溫情面紗蒙蔽住眼睛，迷惑了頭腦，最後為了“講感情”，其實卻傷害了雙方的感情。7.對合作缺乏真誠頻頻違約有的創業者為了讓自己占到更大便宜，會在腦子里把小算盤撥了又撥，極力尋找合作條款的空當，不按合約規定辦事，屢屢推諉、延遲、壓縮投資時間和數額，尋找各種借口讓對方替其出資、墊資。這樣的行為會讓對方也對合作喪失了信心。私心太重，合作缺乏誠意，不信守承諾，是投資合作中常見的事，亦常常成為投資失敗的誘因。事實上，一個人太過聰明，總企圖在合作中占點小便宜，把合作夥伴當做傻瓜，結果一般都會是“聰明反被聰明誤”。一旦雙方反目或互相扯皮，受損失的是合作雙方。作為一個投資者，如果你打算尋找一個合作夥伴，你就一定要有與對方真誠相處的準備，1加1等於2，1減1就是零，1雖比2小，但卻大於零。所以，如果你不能做到與合作對方真誠相處，最好還是一個人單幹。8.迷信專家，過於相信專家的能力一年到頭總會有許多這樣那樣的專家在媒體上指點江山，也總會有許多聽了專家的話而投資失敗的倒黴蛋指著專家罵娘。專家不是萬能的。投資者對專家在投資中的作用往往不能準確定位。對專家的話偏聽偏信，當專家出現失誤時，因他們是專家而仍睜一只眼閉一只眼，結果往往造成投資失敗。創業者不能過分迷信專家，既要聽他們在說些什麽，又要以自己的智慧加以判斷、甄別;對專家既要大膽利用，又要合理地監督。只有這樣，才能發揮專家在投資中的功效，增加投資的成功率。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：大學生創業網 | 編輯：kongmingming | 責編：韋

創業公司走向移動化的5個誤區

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0204/58382.html

本文來自First Round Review，他們準備的文章既講故事，還同時向創業者提供可操作的建議，以助力打造優秀的公司。

誤區1：在每個平台上建原生App(「Native App」)純粹是種浪費

現實：如果你想要一個5顆星的App，不用掙紮了，5顆星是屬於原生App的。

跨平台 App(Cross-Platform App)的好處無需贅述，這是個一勞永逸的工程，一次代碼能在所有設備上使用。聽起來簡單，沒錯，Facebook，LinkedIn，甚至美國西南航空剛開始也都是這麼想的。 但圖方便的代價就是，很快 Mark Zuckerberg 就跑出來宣稱對於 HTML5 (可使網頁 App 實現接近原生 App 的體驗效果)是個巨大的錯誤。Thawar 至今仍記憶猶新的是，在西南航空還在用跨平台 App 的時候，他參加的所有會議都把這個 App 作為 App Store 裡最糟糕的案例拿出來講。

「公司們取捷徑的時候，絲毫沒有意識到，他們把最糟的用戶體驗留給了所有人「

三家公司後來都重新開發它們的 App。然而跨平台 App 仍對在時間金錢上都捉襟見肘的創業公司最具吸引力。他們過度依賴 HTML5，混合 App (「Hybrid App」)和跨平台工具包， 儘管它們都無法生成絕佳的用戶體驗，至少現在還達不到。每個看上去很美的解決方案都有它的弊端：

HTML5：跨瀏覽器兼容問題難以解決，導致最後需要對每個平台進行優化。

混合 App：其實就是原生 app 外殼封裝的 web app，這種 app 會像網頁一樣整體刷新重繪界面，給人慢的印象。此外，應用本身和 web 界面間的溝通層通常較為複雜，也更容易出錯。原生 app 無界面延遲，只重載數據。

跨平台工具包：要求每個平台有大量自定義代碼，這樣給每個平台寫原代碼更容易。

與其求廣不如求精，把最熱門平台的 App 寫深寫透才最重要。這又引發了另一個議論，究竟哪個平台能帶來最大收益?當大多數公司都把操作系統 iOS 或 Android 放在首位時，調查結果令他們大跌眼鏡。其實黑莓和 Windows Phone 的使用者才是一些公司的目標客戶， 這一切都取決於你想要這個 App 扮演什麼角色。為找到最佳平台就意味著要挖掘客戶群的人口統計資料，從而發現用戶們不同的使用習慣。例如 Android 用戶和 iOS 用戶就有十分不容的使用習慣。Thawar 認為要在完全攻克一個操作平台之後再拓展到其他平台，從時間和質量上來看，這都是做出一個好 App 的唯一途徑。

誤區2：我們已經有完善的後台支持App了

現實：你需要改變，升級或者完全重建後台以創造出最佳移動體驗。

API 設計和實現對構建出運行優良的 App 至關重要。很多公司都體驗到遠高於網站的來自移動終端的訪問量。試想，以銀行為例，多數人或許一週都不會登錄網銀一次卻可以每天瀏覽 50 次手機銀行。你的後台設施可以從容應對這樣大的流量嗎?Thawar 記得曾有一個擁有優良網站後台的客戶，在移動 App 上線後，才意識到服務器在處理每個請求時就需要往回輸送 1.4MB 的數據，在這種量級的數據交換下優良的用戶體驗幾乎不可能。

Thawar 給公司們應對類似問題的建議是：

將有效載荷最大化：最好的移動用戶體驗和最小的數據傳輸並。對於移動終端來說，好的 API 允許從服務器回傳的最大的有效載荷應低於 4KB。

分頁處理：任何類型的返回列表都應當支持游標類型和分頁的結果(例如，我能夠從第四頁開始的 25 個結果)。

重試:

允許客戶端向服務器多次發送相同的 API 請求以確保收到，而『重試『同樣的 API 請求並不意味著向同一個服務器發送兩個請求。

低延遲：每一個 API 請求的延遲越小，App 的反應越敏捷。

每一個屏幕生成單個 API 請求：最完美的情形是移動終端的每個屏幕都只向後台發送不超過一個的 API 請求。允許在服務器終端多程序運行並回傳數據以達到鬆散耦合。

誤區3: 自己開發和外包給移動開發公司一樣快。

現實：自己開發至少要多花4倍時間。

Tharwar 有著和各種公司合作的經驗，甚至是最後不選擇和他們合作的公司，他也都一一分類存檔以積累經驗。很多公司會來到 Thawar 的團隊這裡詢問多久能做好一個怎樣的 App。當從 Thawar 的團隊裡得知這個 App 需要 1 到 3 個月的時間後， 一些公司選擇自己開發了。但等他們的 App 在 App Store 上線那至少是 1 年後的事了，4 倍的推遲屬於正常範圍。

很多團隊都有自己的 HTML，CSS 或 JavaScript 的資源，但極少創業公司能有一個成熟的移動開發團隊。選擇自己開發 App 實則是在金錢和時間的權衡中選擇了後者。但為什麼開發 APP 要花創業公司這麼久的時間呢 — Tharwar 認為創業公司忽略了最關鍵的需求 : 對口的人才。

多數公司都沒有把增強工程師們在某一特定方面技能的時間算進去。當決定自己開發時，你需要的不僅僅是出色的工程師，而是有移動產品開發經驗，QA 和 UI 設計方面的專才。 並且這樣的一支團隊還要能達到高效密切的溝通。如果做不到，可能的結果是：錯誤的產品願景，或是不完善的 QA 等等。

如果你決定找外包的 App 開發公司，那如何選擇又是一個問題。你需要關注的對方的企業文化是否契合，相互間是否能建立起高效的溝通反饋，對方公司是否有相關經驗。Thawar 認為雙方能夠高效溝通是最關鍵的。以 Chipotle 為例，這個大型連鎖快餐店自 2009 年的第一版 App 上線後，直到 2013 年才推出第二版 – 四年的延遲歸咎於溝通低效。不要忘記，使用者期待見到是一個性能和設計上的不斷完善的 App。

Tharwar 給出的建議是，在挑選合作公司是關注以下問題：

從過往的項目和客戶那裡，他們在技術和經驗上分別學到了什麼?

能否和客戶本身的研發團隊共同開發?

他們熟悉「敏捷開發「(Agile Software

Development)嗎，能否做到例如緊密協作，密切溝通，頻繁交付新版本等等。

他們曾犯過最大的錯誤是什麼?

Tharwar 認為最後一點是最重要的， 這是個關於誠實度和透明性的測試。也會讓你對相互間的合作方式有一個初步的試水。

誤區4：我如果把App的開發外包了，那我什麼也不用做了。

現實：創業公司作為客戶，也要密切參與到開發過程中。

最完美的情況是讓雙方每天坐在一起工作，App 開發公司才能夠切實理解你究竟想要什麼。對於 Tharwar 的 App 開發團隊而言，他們的目標是儘早以及不斷交付有價值的軟件。對於客戶方而言，通過和軟件開發公司的合作也是一個積累經驗和為未來自己開發 App 準備的過程。一個優秀的移動開發團隊甚至可以讓你看清楚以後要僱傭什麼樣的員工，且在無形中提高你未來移動團隊的質量。

誤區5：一旦我把項目給這個開發團隊，我就得永遠依賴他們。

現實：你隨時可以離開，也可以自己接管。

令人諷刺的一個現象是，最好的移動開發公司最後都銷聲匿跡， 因為他們教會了客戶如何去建立自己的移動開發部門。「結對編程」(Pair Programming)讓雙方尤其是客戶方的優秀的工程師們不斷進步，當創業公司羽翼漸豐時，建立自己的移動開發部就不是難事了。

作為一個創業公司，你需要一個理解你公司，產品並且把你的成功和他們自己的成功結合在一起的夥伴。這樣的夥伴不僅能夠祝你在移動業務上勢如破竹，更能給整個公司的業務帶來新的機遇。