互聯網公司該向東莞學什麽?
來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0209/58465.html
對於互聯網公司而言，東莞到底有何值得學習的呢?首先是如何找到用戶的剛性需求。在i黑馬觀察到的所有成功的互聯網產品之中，滿足剛需是基本要求。而所謂的剛需無非是人類自身角度最實際迫切的需求。這就要求互聯網公司創業者在選擇產品的時候一定要善於從人類本源本質需求出發。
第二，互聯網創業者應該像東莞學什麼?學競爭的手段。競爭手段有一個最著名的規則，人無我有，人有我優，人優我轉。如果東莞的服務只是一個單純的「性」，那麼東莞也不可能這麼名氣。而在於圍繞著基本的需求滿足為出發點，不斷地優化自身的產品結構。看看東莞，多達上百項的服務，基本滿足了所有可能擁有的需求。這給互聯網公司的啟示是千萬別一招鮮，當你確信你已經滿足了用戶的需求的時候，立刻要成為行業領頭者，成為行業領頭者之後，如果還有人來模仿，你就要學會改變方向。
第三，互聯網公司要像東莞學什麼?學快速迭代的產品思維，學產品細節與服務的分解。服務業最高的精髓是什麼，是標準化，怎麼標準化，就是要善於將一個服務的步驟分解為多個小的服務，同時不斷優化每個服務的精準與優質度，然後反覆的分解，反覆的練習，直到所有的流程都一致了，再練習下一個環節，任何好的服務都是這樣煉成的，日積月累，就能形成競爭差異，互聯網公司也要將自己的產品和服務分解為標準的細節，然後反覆演練，這樣才能標準化，而標準化到極致是壁壘。
第四：互聯網公司要跟東莞學什麼?學營銷與粉絲經濟。東莞這樣的產業是灰色產業，是無法公開與見光的，但是為何幾乎全國中國男性都知道東莞，原因是東莞形成了品牌的心智定律，並且擁有了粉絲。而又粉絲的前提是一群去過東莞來的人的口碑傳播。互聯網公司要重視第一批用戶，只有讓第一批用戶用的極爽，自然口碑傳播，口碑勝過一切行為。而口碑的關鍵在於心智，從而形成心智-口碑-粉絲-在傳播。而東莞通過t台秀的方式，並且標籤化每個服務者，讓用戶清楚的知道自己的選擇。所以互聯網公司要善於標籤化自我的產品。
第五：互聯網公司要跟東莞學什麼?給用戶榮譽感。東莞為何能紅，其中視頻的細節可以看得到，當用戶走進去第一瞬間就是喊老闆好，這就是榮譽感，不管你是不是老闆，當你進去，你就先滿足了男性的內心的自尊心。這就是對人性的深刻洞察，當把你當做老闆的時候，男人出於面子，往往就會大手花錢。對於互聯網公司而言，不管是面對屌絲用戶，還是高富帥用戶，你一定要給其榮譽感。遊戲中為何那麼多人熱衷於升級打裝備成國王，那就是榮譽感在背後支撐。
第六：互聯網公司要跟東莞學什麼?學體驗式銷售。先想想為何它的產品不是一個價格，為分為幾個不同的價位，因為他們深刻運用了價格的炮灰理論。只有對比過才能產生差異，如果不給以視覺衝擊，單純靠文字推銷和介紹有用嗎。先讓用戶免費視覺體驗，再導入銷售，這是多麼高明的招數，對於互聯網公司而言，要善於用各種視覺衝擊和傻瓜似的方式讓用戶試用你，只有讓用戶用，你才可能產生真正的付費，我突然想起婚戀網站了，你一上來就讓我付費我真不願意，但是你讓我嘗試爽了我肯定會付費的。
當然這些都是互聯網公司可以學習的精華，任何事物都有可學習的，當然也要區分事物本身的糟粕，如此可為幸甚。
辭職創業，我們該向毛大慶和蔡雪梅學什麽？
來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2015-04-26/912003.html
“我不去想是否能夠成功
既然選擇了遠方
便只顧風雨兼程”
——汪國真《熱愛生命》
在房地產市場由“黃金時代”向“白銀時代”轉變的過程中，地產圈高管辭職屢見報端。最近有兩位高管的辭職，引發的關註度超過平常。
先是萬科原副總裁毛大慶辭職創辦優客工場，再有世茂集團副總裁蔡雪梅辭職一事也終得確認。她向邦地產君回複稱，目前已經遞交辭呈，等老板最終批準。
在“大眾創業，萬眾創新”的偉大號召下，辭職創業，是一件看上去很美好的事。但無數經驗告訴我們：創業是一件九死一生的事情。我們看到的那些光鮮的成功，都是這樣的獨苗而已。
喬布斯、雷軍、馬雲等人創業的那個年代已經遠去，而今，我們面臨一個全新的商業環境：一方面，市場爆發、資本活躍、信息觸手可及、行業貫通而開放；另一方面，巨頭壟斷、資本橫行、社會功利現實、對手狡猾而殘忍。
這是最好的時代，這是最壞的時代。毛大慶、蔡雪梅，這些地產圈功成名就的頂級職業經理人，毅然投身創業大潮。邦地產君發現，兩人離職背後有著許多純屬偶然的巧合之處，比如都不能擺脫房地產行業，比如原來的東家對他們的創業項目都有投資。
辭職創業，他們究竟憑什麽？我們又可以從他們身上學到什麽？邦地產君發現，至少有三點值得我們學習。
第一，跟主業相關，又與互聯網+“談戀愛”。做了多年職業經理人的毛、蔡兩人都是自主創業，按說，這步子跨得有點大，但是，他們的創業項目均與房地產有關，創業思路又緊貼互聯網思維。
房地產行業向“白銀時代”轉型的大勢，以及互聯網+的風，吹動了房地產業職業經理人的“躁動之春”。
一方面，樓市整體供需關系發生深刻改變，傳統的房地產開發業務面臨增長的煩惱，開發和營銷人才的空間受到擠壓。
另一方面，互聯網+的風如此之猛，這股熱帶旋風正在吸引專業的房地產從業人才。互聯網思維的興起刺激著這些人才脫離原有公司，以“創客”身份參與到“周邊產品”的開發中。
第二，打造多個朋友圈，利用交叉點帶來機會。這一點，無數的成功者已經嘮叨過很多次了。但邦地產君還是要嘮叨一下，因為有些新情況出現。
無論是毛大慶還是蔡雪梅，都將以“外部合夥人”的身份與原公司建立合作關系，一方面是，背靠大樹好乘涼，另一方面是，舊資源與新資源的交叉，會激發出更多可能性。
毛大慶辭職創業，萬科不僅要投資，還在北京臺湖項目率先試行V-LINK，里面包含很重要的一項內容——讓業主在社區里創業，而合作方正是毛大慶的優客工場。有了萬科的支持，毛大慶的創業，離成功又近了一大步。
而毛大慶身後那一長串豪華陣容：沈南鵬、李開複、汪靜波、徐小平，有了這些大佬的鼎力支持，毛大慶的創業，不成功都難。這就是圈子的力量。
而蔡雪梅辭職創辦的新公司，雖然還是商業機密，但據知情人士透露，新公司將得到世茂集團董事局副主席許世壇的投資，根據蔡雪梅此前在世茂所倡導的理念，她在互聯網圈的資源也不會少，兩個資源圈的交疊，勢必會讓她離“結合互聯新理念開創白金時代”的夢想更近。
第三，有夢最美，希望相隨。在普通人眼中，毛大慶、蔡雪梅兩人早已功成名就，攬盡人生無限風光。但是，2015年，46歲的毛大慶依舊對自己的人生做出了全新的選擇。
王石曾說過，創業者要有創業的動力，要有野心。在邦地產君看來，毛大慶創業的最大動力，來自四個方面：總理、萬科、馬拉松和祖父杜孟模。這一點，在毛大慶《擁抱最美時光，尋找最初夢想》的告別信里，表露無遺。
而支撐蔡雪梅辭職創業的動力，則來自其對房地產市場的深刻洞察。去年末，她撇開萬科提出的“白銀時代”，首次提出房地產“白金時代”的概念，並認為在移動互聯網的影響下，房地產開發的盈利邏輯，將由線性開發轉向螺旋式開發，從土地開發升級為開發一個以人為主題的全新生態圈。
創業者的光環很美，創業者的夢想醉人，但創業是一次艱難的修行。創業路上，你是否具備那種少見的“創業基因”？創業路上，你是否已經天時、地利、人和兼備？邦地產以一首汪國真的《跨越自己》，與創業路上的你共勉。
《跨越自己》
我們可以欺瞞別人
卻無法欺瞞自己
當我們走向枝繁葉茂的五月
青春就不再是一個謎
向上的路
總是坎坷又崎嶇
要永遠保持最初的浪漫
真是不容易
有人悲哀
有人欣喜
當我們跨越了一座高山
也就跨越了一個真實的自己
除了“奮鬥者”形象，我們還該向華為學什麽？
來源: http://www.iheima.com/space/2016/0328/154924.shtml
文/技術管理那些事（微信ID：jsglnxs）
年初一個華為的勵誌視頻在朋友圈刷了屏，講述的主要是華為員工怎樣在非洲各國開拓市場的故事。華為“奮鬥者”的形象，被這個視頻推向了頂點。
奮鬥者的價值觀，我也堅信這是華為成功的關鍵原因之一。同時，最令我感受深刻，和認為作為管理者要學習的，卻是華為在員工管理方面的三個特色：精細化，流程化，以及戰略化。
我沒有在華為工作過，但有很多同學、朋友在華為，來來往往，所以差不多從跨入IT界這麽多年來，我一直通過他們接觸到華為的各個方面。最近和華為前高級副總裁、資深管理專家胡彥平老師學習了一段時間的管理課程，讓我對華為的認識更加明晰起來。
而關於華為管理的這三個故事，也是給我印象最深刻的。
1. 客戶接待體系 - 精細化
差不多是1997年左右，華為成立十年了，在全國來講已經有了相當實力的研發系統，也推出了業界領先的一代產品——C&C08系列機。而那時，和技術研發能力相比，華為的銷售接待體系也做到了非常牛掰的地步，建立了強大的行為規範。
這是當時華為的朋友和我交流時，最深刻的感受。他們在華為做銷售技術支持，據說入職後，光是要學習的接待規範就長達百十來頁。當時他們接待的大都是郵電局的局長、總工們。“郵電局”這種說法已經成為歷史，簡單講，就是現在的“郵政局”加上移動，聯通，電信。他們的權力之大，你懂得。於是，華為對銷售如何接待他們的衣食住行進行了事無巨細的規定。比如規範能細化到，到旅遊景點開會不允許為了省錢自帶水，必須在現場買礦泉水給客戶喝。這一點，保證了成百上千的華為銷售代表們有了很強的統一執行力。
對銷售的管理如此，你也可以想象到，華為對每個團隊、每個職能的管理細化到了什麽程度。對我們來講，創業公司有技術驅動型、運營驅動型、產品驅動型，管理精細化對重運營、重銷售的公司尤其重要。我和一些成功公司接觸時，也曾被他們對運營團隊的精細化震撼到，幾百人的團隊，每一個人都知道自己在遇到幾十種情況的時候應該如何處理，知道如何精準地和上下遊接口，每樣事情推進到第幾分鐘的時候要執行什麽動作也一清二楚。
2. 流程建設IPD - 流程化
1999年，華為花了5000萬美元，既不是買設備也不是買品牌，而是買了一個叫IPD（集成產品研發）的流程，買了IBM的咨詢服務。我和當時的流程改革辦公室負責人胡彥平老師討論過這個話題。華為作為一個設備制造商，每年立項開發中的項目數不勝數，卻在當時花這麽大成本部署一個IBM使用過的系統，來保證當時無數設備生產的按時交付比例，其中的含義引人思考。
很多互聯網公司可能對IPD不屑於顧，認為這種“笨重”的流程肯定不適合我們這種輕資產的互聯網科技公司。我認為其實不然，當年華為花5000萬美元，是買的流程嗎？不是。是流程管理的思維模式。
因為自己也帶項目部，和很多知名公司的項目經理打過交道，當研發團隊發展到200人以上的時候，基本都達到了6-10人的PMO團隊去推動關鍵項目的落地。PMO的一個關鍵任務就是要指定合理的項目流程規範，讓產品經理從一個idea開始，到和開發團隊、測試團隊討論可行性，到項目沖刺、驗收、上線部署，直到後期數據跟進，都有清晰的流程依據。
而16年前的華為，肯花大價錢，就是要從之前“靠熟人刷臉”去推動跨部門合作，轉變成“靠既定流程”去推進。這麽一想，是不是管理成本大大降低了？
3. 核心技術布局 - 戰略化
2004年，華為成立了海思半導體公司，開始研發自有知識產權芯片，經歷了8年抗戰，在2012年巴塞羅那CES大會上，海思發布了四核手機處理器芯片K3V2，華為P6使用的就是這款芯片，它也是我用過的第一款國產手機。從此我這個經歷過Motorola和Samsung的手機老兵變成了華為的粉絲，直到今年看到華為手機在中國銷量的井噴。
當時，華為P6還有很多瑕疵，最嚴重的是發熱，這也是K3V2芯片最大的缺陷。大家都知道為什麽ARM為何在移動領域打敗了Intel，因為它功耗低。但是後來華為持續發力，研發出了芯片型號麒麟620、930、935，並在P7、P8上應用，解決了發熱的功耗問題。
1987年成立的華為，是個交換機生產公司。從2003年開始涉足手機行業，而在那時起，它就已經開始布局研發中國芯。距離今天，12年過去，華為成為大陸的國產智能手機行業中，唯一一家擁有自主研發芯片的公司。華為的戰略眼光，可見一斑。
從上世紀90年代，程控交換機時期的銷售勞動密集型的精細化管理，21世紀初實施IBM IPD大規模流程建設，到2012年轉變成技術集約型高科技形象。華為每次都能及時為下階段進行戰略部署。
也許，奮鬥者精神和戰略眼光兩者兼得，才是華為的偉大之處。
版權聲明：
本文作者技術管理那些事，文中所述為作者獨立觀點，不代表i黑馬立場。推薦關註i黑馬訂閱號（ID:iheima）。
技術創業乘上風口，創業者該向以色列學習什麽？
來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0812/158105.shtml
技術創業乘上風口，創業者該向以色列學習什麽？
分享投資
以色列為何能持續不斷地產出優秀的高科技創業公司？有哪些思路和經驗值得國內的技術創業者們借鑒？
本文授權轉載自分享投資公眾賬號（ID：fxtzvc），作者吳寒。
目前風險投資基金對先前“過熱”的商業模式創新類項目逐漸趨於保守，開始重點關註諸如“精準醫療”、人工智能”等高科技創業領域。
而以色列是高科技創業的典範，已經成為全世界除矽谷以外，高科技創業公司最密集的地方。以色列為何能持續不斷地產出優秀的高科技創業公司？有哪些思路和經驗值得國內的技術創業者們借鑒？
本文作者吳寒是分享投資享投就投投資經理。美國南加州大學生物醫學工程碩士，華中科技大學生物科學學士。在分享投資參與多個醫療項目投資工作，曾參與創立某醫療健康產業創業服務平臺，擁有民營綜合醫院籌建工作經驗。他對以色列的創業投資環境進行了相對全面的調研與分析，發現以色列在高科技領域中的創業模式很值得中國技術類創業者學習。
如果你對以色列醫療健康領域的創業與投資感興趣，歡迎聯系：[email protected]。 文章內容僅代表個人觀點。
高科技創業在以色列已經“產業化”
近年來，在國家大力支持“大眾創業，萬眾創新”的背景之下，國內創業與風險投資活動達到了前所未有的熱度，“社交”、 “智能硬件”、 “互聯網金融”、 “O2O”、 “共享經濟”、 “新媒體”、 “知識經濟” 等一系列創業熱門概念被陸續推上風口浪尖。
但從2015年下半年開始，隨著大批前期估值高企的明星項目集中倒閉，以及整體宏觀經濟環境面臨的挑戰加劇，資本市場逐步回歸理性，風險投資基金對先前“過熱”的商業模式創新類項目更加趨於保守，開始越來越關註諸如“精準醫療”、人工智能”、“大數據”、“虛擬現實”、“現實增強”等高科技創業領域。
說到高科技創業，不得不提以色列，在過去的20多年中，以色列政府大力發展高科技產業，目前以色列已經成為全世界除矽谷以外，高科技創業公司最密集的地方。以色列為何能夠持續不斷地產出優秀的高科技創業公司？有哪些思路和經驗值得國內的技術創業者們借鑒？
過去幾年，分享投資也一直在關註以色列的投資機會，先後派出多名高管前往以色列考察。而分享投資旗下的“享投就投”，正計劃整合分享投資在以色列的資源和經驗，籌備第一只以色列專項投資基金。在基金的可行性研究過程中，我對以色列的創業投資環境進行了相對全面的調研與分析，發現以色列在高科技領域中的創業模式很值得中國技術類創業者學習，希望分享給大家。
以色列人口840萬，面積22,072平方公里，將近1.4個北京大小，2015年人均GDP3.6萬美元，約為深圳人均GDP的1.5倍，有80余家高科技企業在納斯達克上市，僅次於美國及中國。以色列在通訊、農業、軟件、醫療器械、生物技術、機器人等各個高科技領域均處於世界領先地位。
為什麽以色列的高科技創業這麽厲害？簡單概括一下：
以色列自然資源匱乏，地緣環境惡劣，勇氣與科技是生存發展的關鍵；
鼓勵移民，目前是70多種不同的民族及其文化的棲息地，來自全球各地的高素質猶太裔移民給國家註入了創新創業的活力；
重視教育，基礎科研及教育水平高，高素質人才聚集；
鼓勵創新，包容失敗；
實行全民服兵役制度，軍隊培養了大量高科技商業精英；
政府為初創公司營造了絕佳的創新創業生態環境。
除了上述原因以外，在調研過程中，我觀察到以色列之所以能夠源源不斷地產出優秀的創業公司，還有一個很重要的因素：高科技創業在以色列已經“產業化”，分工具有模塊化、精細化等特點。
揭秘以色列的創業生產流水線
我將以色列的創業產業比作一個面包廠的生產流水線，由以下四個部分組成：
第一，流水線的“動力系統”：強大的基礎科研及研發實力。
拿醫療器械領域舉例，以色列人均醫療器械相關專利數量全球排名第一，總專利數全球排名第四；每一萬人有140位工程師或者科學家，全球排名第一等等。
第二，流水線的“傳輸系統”：全世界最高效率的技術轉化組織（Technology TransferOffice）。
以色列絕大部分高校、科研機構都配有TTO，主要任務是將科研成果進行專利的申請、授權與轉化。請看下面這張圖表，我們將以色列、美國、英國、日本每年公開的發明數量、專利申請數量、技術授權數量、創業公司數量以及每年從IP獲得的收入金額，除以在高等教育中投入的研發費用，以色列幾乎每一項數據都是最領先的。
第三，流水線上的“面包師”：大量具備創業素質與意願的以色列職業創業家。
這些職業創業家負責做“面包”，做好的“面包”絕大部分都賣給了跨國公司，少量的面包師自己“開店成功”，把公司做上市了。軍營里的生活，培養了以色列人很多優秀的創業家素質，目標明確、執行力強、細節為導向、精於協作、兢兢業業、雄心勃勃，與此同時，大量的軍隊技術被以色列創業者轉化進入民用領域。
第四，流水線上的“強力助手”：技能熟練的政府、孵化器、風投基金等第三方機構。
他們的技術嫻熟且專業，幫助面包師更快、更好地做出優質的面包。就是在這樣一個精密的工廠流水線上，以色列可以源源不斷地產出優秀的高科技創業公司。
除此之外，就連以色列創業公司的創業模式，都是有“套路”的，而這些“套路”非常值得國內的技術創業者借鑒。
以色列創業公司擁有的六大特點
1、科學家+MBA的創始團隊組合。
我在看以色列項目的過程中發現，以色列高科技創業公司的CEO大部分都是MBA畢業，公司的CTO是技術的持有人。還有一種情況，CEO僅僅是單純找到技術轉移組織，拿到技術授權，再找一位CTO去商業化這項拿到授權的技術。我平時主要關註國內醫療健康領域的技術類創業公司，國內大部分技術類創業公司的CEO通常都是技術的持有人。
2、選擇一個沒人涉足但又有明確市場需求的前沿細分領域，引領技術潮流。
在以色列，比如醫療器械領域，創業公司會從實際臨床需求出發，自己創新性地去找到一個技術解決方案，該領域的市場不用“特別的大”，但是解決方案一定是別的公司沒有做過的。而在國內我們看技術類創業公司，會采取一些原則，其中一個很重要的原則就是國產替代化，絕對的創新在國內並不多見。國內的創業圈還有另外一種現象，就是一旦在某個領域有一家創業公司成功獲得了融資或取得了階段性成果，馬上就會有更多的創業者進入到這個領域，很多時候會發生“惡性競爭”。
3、創業公司保持小規模，大部分10人以內，技術研發階段，會聘用很多兼職人員，降低初期起步成本。
因為以色列大部分創業公司都是技術類創業公司，起步初期不需要很多的人，小團隊能夠保持高效。一旦研發成功，很多創業公司也不會選擇招聘市場和銷售團隊的做法，他們會直接把產品賣給擁有現成渠道資源的大公司。
4、全球化產品銷售。
因為以色列只有800多萬人口，國內市場非常有限，所以從創業一開始，就會采用全球化的銷售策略。他們的醫療類產品，主要通過FDA及CE的認證，銷售市場也集中在歐美，因此在產品設計的階段，以色列創業公司就需要考慮到全球各地不同市場之間的差別。
5、創業的任何階段，都可以賣給相關產業公司。
2005-2014年，以色列共有62家醫療健康產業的創業公司被收購，其中20家還處在R&D階段，19家剛剛才產生收入，只有23家處於收入增長階段。而國內的大部分技術創業者，往往會希望自己能把公司做上市。
6、不斷複制以上的模式。
在賣掉自己的公司後，這些CEO、CTO們又會尋找下一次創業機會，重新踏上創業的旅程，不管前次創業成功或失敗，以色列人都有勇氣從頭再來，也正因為此，我們在看項目的過程中，能發現不少的高齡創業者。
以色列創業模式對國內技術創業者有哪些借鑒意義
第一，國內技術類創業者在創業方向的選擇上，可以追求一些小而美，有實際需求，卻又還無人涉足的領域進行前沿技術研發。
為什麽這樣的創業方式原來在國內並不多見？我認為有兩點比較重要的原因：首先，過往粗放式的經濟增長模式以及龐大的國內市場，導致商業模式創新等“短平快”的創業機會在中國更加地受歡迎，但這類機會已經越來越少，接下來技術創業者將迎來很多的機會，需要沈下心來，做深一個領域；其次，中國具備成熟商業意識與風險承受意願的技術人才目前並沒有很多，大部分技術創業者往往會選取一些現成的技術進行模仿和優化，不希望承擔過多，及過長時間的研發風險。
其實很多以色列的技術創新，其絕對技術含量並不高，而是方向選的好，解決方案又具備創新性，願意承擔風險，團隊擁有執行力，善於利用資本力量。
第二，國內技術類創業者在技術獲取途徑上，不一定要采用自己的技術，完全可以向海內外的各大科研院校及技術持有者申請技術授權。
其實國內已經慢慢開始出現一些技術化轉移機構，只不過因為國內的基礎科研與產業化的距離較大，能轉化的成果相對有限。但如果創業者具備全球化的思維，應該是可以在全球範圍內搜尋現有適合產業化的技術，進行創業，這樣的創業可能很適合MBA們。
第三，國內技術類創業者在創業伊始，需要做好定位，小而美的技術創業往往適合賣給相關產業公司，公司進行融資時的估值不能虛高，應該與退出方式相匹配。
在中國，大部分技術類創業者要麽是研發數款產品，把公司做上“小康”並一直維持；要麽是希望通過自己的努力把公司做強做大做到上市。真正在一開始，就把公司定位賣給相關產業公司、通過並購退出的並不多見。這種現象和國內創業投資發展階段高度相關，但在可預見的未來，中國像以色列那樣的職業創業者會越來越多。
需要強調的一點是，如果公司初始就定位為並購退出，融資時的估值一定不能虛高。
舉個例子，國內醫療器械上市公司發生的所有並購案例，都沒有超過10億元人民幣的，因此，一旦一家技術類創業公司把自己定位為並購退出，公司的估值一定需要給投資人留下足夠的“盈利空間”。
他山之石，可以攻玉，隨著國內創業與投資環境的逐步成熟與規範，我相信技術創業者們將會迎來他們的“春天”，也希望技術創業者們能夠從以色列的創業模式中得到啟發。
[本文授權轉載自分享投資(ID：fxtzvc)，作者吳寒，文章僅代表作者個人觀點，不代表i黑馬立場，題圖來自123RF。]
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