ZKIZ Archives


聚焦王健林:“不动产”模式下的万达2.0


http://www.xcf.cn/ztlb/201005/t20100506_84460_1.htm


时隔10年,王健林创办的万达集团再次给人们以视觉冲击力,这一次不是荧屏上的足球,而是市中心的“城市综合体”,从写字楼到酒店,从电影院到超级 市场,几乎覆盖一切需求。

  咱当兵的人

  王健林,出生于1954,四川成都人。

  15岁初中刚毕业,参加过长征的父亲执意将其送入部队锻炼。

  王健林回忆:当时有三个地方可以去,北京卫戍区、某坦克部队,以及吉林省军区中朝边防部队。“我感觉当个边防战士挺浪漫,于是就来了东北。”

  他进入了吉林省军区边防四团,他看到了故事中的“林海雪原”,也是杨靖宇战斗过的地方。

  事后王健林在参与《小崔说事》时回顾:我六几年一入伍,就赶上毛主席发了一个一一二四批示,11月24号批了个示,“野营训练好”……我们那些 当兵在东北,在吉林,冰天雪地,在没了膝盖的深雪,一两千人就拉出去走了。

  “领导倒是蛮照顾我,没让我背大枪,给我配了个手枪。”虽然如此,装备仍然有十几公斤。

  每天平均走四十到五十公里……给王健林印象最深的却是,老班长教他如何吃饱饭:他说你先上去盛半缸,你快吃,这样的话你半缸虽然吃的慢一点,少 一点,你一定吃在别人前头,你第二次再去的时候,满满一下,你就吃饱了。

  一千多公里的野营拉练,15岁的王健林没有掉队,如此走了六年。

  王健林可能是那种天生适合部队生活的人,在军校进修后他成为一名参谋,之后成为一名宣传干事,很快在全军都有了影响。

  28岁的时候,他已经成为全军最年轻的一名团职干部。作为一名部队中的处级干部,他开始涉及到具体的行政管理和财务管理。虽然已经在陆军院校获 得了专科文凭,他仍然用三年时间完成了辽宁大学的函授自修课程。

  1987年的时候,有一个变化,就是“百万大裁军”。当年7月王健林从部队转业进入大连市西岗区人民政府任办公室主任。

  王健林一上任,就发现一个问题,区政府居然没有食堂。一问才知道,区政府的办公楼落成三年了,仍然不通煤气,因此也就没有食堂。中间大概有些 “宿怨”,王健林一趟趟拜访负责安装的总工程师,一个月后“堵了三年气”的煤气总算是开通了。此后是食堂采购、盖浴室等等。

  第二年,所属的西岗区住宅开发公司欠债149万元,濒临破产。区政府为了收拾这一摊子,于是公开招贤。结果,出人意料,原本仕途看好的王健林主 动请缨,下海了。

  “周围的人都很诧异,他们不知道,我只是比他们早走半步,开始了我的创业之旅。”

  “值钱的只有两样东西:一台1万多块钱的搅拌机;还有一辆双排座2万多块钱的农用车。”注册房地产开发公司需要100万元,王健林跟大连房屋开 发公司借了100万元,结果要扣除20万元的利息及50%的担保。

  开发公司有一些初级的管理问题,有一个故事说,王健林要辞退一名司机,此事在当时困难重重,最终王健林跑到市政府以辞职“要挟”才最终解决。

  接下来需要出业绩,王健林是房地产开发的外行,或者军人气质也是一个方面,“拆迁回迁问题杂、成本高,没人愿意干,我们是大连的第一个。”

  其实也属于无奈之举,当时房地产开发需要分配额度,西岗区住宅开发公司拿不到额度,至于旧城改造则是“想开多少给多少”。

  今天大连市政府西南方向的“北京街”就是这样一个项目,当时一算成本,每平方米的造价已经是当时大连的最高房价1200元,王健林琢磨,“那我 们就多卖几百块钱呗!”

  “800多套房子,一个月就卖完了,一下子挣了一千多万。其实也很简单,我们就是做了几点创新,一是推出130多平方米的大产型,二是在北方率 先设计了明窗大厅,三是采用了铝合金窗。”按当时的说法,王健林成为了一名“年轻企业家”。

  此时属于经济转轨的时期,或者市场上抓住机会只是一个方面。

  之后发生的一件事情,让王健林颇有些情绪:员工跟着我连续埋头干了两年多,第三个五一节,大家提议平时加班加点却不能加工资,能不能出去集体旅 游一下,我想那也是应该的啊。

  这件事情的结果是,人还没回来,举报已经递交上去了,虽然在上级的求情下,免于处分,但是要求每名员工必须把200元补交回来。

  大连万达

  企业家需要更多自主权,这也吻合当时的社会发展趋势。

  1991年,国家体改委和大连市体改委在大连选择三家企业作为东北首批股份制试点,王健林成为了先行者。

  对应股份制改造举办了一次有奖征名活动,最终的名字“万达”取意“万事通达”。第二年,大连市西岗住宅开发公司也正式更名为大连万达集团股份有 限公司。当年万达便拿出了200万元,将原本水泥覆盖的大连人民广场改造成绿化广场。

  2008年4月王健林在接受《京华时报》采访时回忆:第一次卖房子,有人提建议,每套房子销售时多加3平方米。王健林很奇怪,问为什么,建议者 说业内都这么干。

  “那个年代的竞争是比较混乱的,而且是卖方市场。虽然当时也叫商品房但那时还不是严格意义上的商品房……我当时就对人说这个局面长不了,最终可 能会产生竞争,可能会放开,所以我说不管别人怎么做我们要狠抓工程质量。”2006年12月王健林回忆1992年。

  王健林从营口地震受到启发,住宅能不能搞框架?但是框架每平米要增加一百块钱,当时房价不过一千多块钱。“我们反复研究,把楼板搞成混凝土现场 浇铸工艺,稳定性好而且还防渗,这个工程我们一推出来,让人觉得万达的房子注重质量,靠得住。”

  90年代初期的房地产热潮很快就过去了,王健林回顾:93、94、95连续三年,全国房地产整体行业利润率为负,那时很难做,但我们也可以做出 成绩,销售也很好,而且利润连年增长,靠的就是工程质量。

  1995年,万达推出“三项承诺”:第一,保证房子不渗不漏,渗漏一处赔款3万元;第二,保证面积不短缺,少一赔三,少一平方米赔三平方米的 钱;第三,房屋入住30天时间内,可退换房。

  “万达在1994年的销售额是29个亿,占了当时大连房地产份额的20%以上。”不过,当时局限于大连的万达,销售从1994年以后开始下滑, 之后在16个亿左右。

  从2009年算,大连万达退出中国职业足球已经有九年了,但是今天仍然是人们认识这家公司的原因。

  “1994年,大连市体委主任找到我,说国家想搞足球联赛,我也算个著名的球迷了,所以就干了!”1994年3月8日,王健林宣布成立大连万达 足球俱乐部。这也是中国第一家职业足球俱乐部,至少是最早的一批。

  此后大连万达在全国足球甲A联赛六年四次夺冠,包括三连冠,超霸杯冠军一次,亚俱杯亚军一次。此外创造了联赛连续55场不败的记录。

  不过,在1998年9月27日对辽宁队比赛后,万达对主裁判俞元聪点球的判罚很生气,当时媒体报道:俱乐部董事长王健林“怒发冲冠”,宣称“万 达永远退出中国足坛”。

  “六年我们总投入了3个多亿,收回1亿多,净投入两个多亿。”

  在《小崔说事》中王健林回顾:当时最大的问题就是制度设计有问题,管理足球的部门是一个官办的机构,是任命的,他管理的事情是市场化的,那么这 个体制和市场化的运动发生了矛盾。

  “第二个原因就是我在快退出足球的前两年,我已经明显的感觉到赌博集团已经渗透到我们的行业里面来,有赌球的,而且影响到赛场的比赛。”

  2000年1月9日,大连实德接替大连万达。

  年度人物

  退出足球圈之后,另一个可以有更多时间思考的问题,是产业方向。

  王健林回忆:02年之前万达做了很多行业,我们有三个工厂的投资,制药厂、电梯还有LG的变电站设备。其实就是搞房地产开发老觉得不踏实,所以 搞了这么几个工厂,后来觉得这也不是路子。

  “搞合资电梯,占的股份是40%左右,自己说了不算,又没什么技术,工业方面对手也强,动不动就是世界500强。”

  1999年,万达就同沃尔玛探讨,即在开发商业地产之前,就依照沃尔玛的需求建设,同时获得沃尔玛的入驻。

  “第一次上门跟人家说,一口就被拒绝了,慢慢谈,一次一次上门谈,整整花了一年。”2001年7月,长春重庆路万达购物广场的广告出现在媒体。

  长春万达购物广场之后,有了第一批六个项目,合作方是沃尔玛、美国百胜,国际家私连锁公司。2001年,万达成立商业地产开发管理有限公司。

  王健林借鉴“订单工业”“订单农业”,把“联合协议、共同参与、平均租金、先租后建”的模式取了一个名字——“订单地产”。

  其实王健林对此有一个长时间的思考,2004年6月在接受《经济观察报》采访时表示:我们在做住宅地产的时候就有一个很深的体会,一个楼盘开盘 之后,可能在3-6个月内现金流非常高,当该楼盘卖完了之后,这个项目的现金回流也就停止了。

  他进一步指出:从1992年开始,万达先后进入多个行业,多元化的目的首先不是为了多赚钱、赚快钱,而是为了寻找到一个“万岁产业”。“当初, 我的初衷很朴素,就是为了给跟着我干的这批人找一个能发退休金的地方。”

  此时万达在全国已经有了15家Shopping Mall。

  Shopping Mall的定义是:“大型零售业为主体,众多专业店为辅助业态和多功能商业服务设施形成的聚合体。”由若干个主力店、为数众多的专业店和商业走廊的集合, 集购物和其他服务功能于一体。

  这时期,王健林的思路有了跨越:作为收租物业,最怕的就是承租人不守信用,或者公司破产导致无法还租,与其冒这个风险,不如我们去寻找最大的、 最成功的大客户去合作,万达的目标就是向世界500强收租。

  同一时期,王健林必须做“减法”,将资源投入到商业地产上,资产处置只是问题的一个方面,员工妥善安置是一个挑战。好在物业也可以吸收大量员 工。

  “现代企业制度和人情味同样重要,如果因为要完成现代企业转变而失去朋友,我宁可不做。”这句话说出来并不容易,其中的甘苦只有当事人自己知 道,旁人很难轻松下结论。

  万达在公益上的投入,可能比外界以为得要早,要多,改制后的第二年,万达掏出2000万元兴建大连市西岗区体育馆;2000年,万达捐资 5000万元建设大连实验学校。

  根据官方网站上找到的资料:万达集团投资5亿元兴建了占地106万平方米、建筑面积30万平方米的大连大学。12年来,万达奉献于社会公益事业 的投入累计达8亿多元人民币。

  顺便一提的是,从1997年开始,万达开始涉足艺术品市场。2000年12月,在翰海秋拍上,大连万达的玥宝斋以440万元获得八大山人的《孤 禽图》。该画尺幅不大,高100厘米,宽60厘米。有人幽了一默,王健林400万买了一只鸟。“我们搞收藏不是为了升值,而是想为弘扬民族文化做点事 情。”

  大连达沃斯会议中心一侧正在兴建万达中心和万达公馆。其附设的美术馆建筑面积为1.5万平方米,新闻稿指出:将馆藏万达集团董事长王健林先生多 年收藏的500余幅、总值超过20亿元的中国近现代名家字画,无论建筑和馆藏作品都将达到国家级展馆的水平。

  2004年在接受媒体采访时,一个问题是,什么时候在胡润财富榜上看到王健林的名字。王健林有一个著名的回答:富豪榜就是杀猪榜,我可不想上。

  2005年百富榜公布以后,胡润解释,“比如万达集团王健林,强调自己是集体企业,而且王健林在其中的股份很少,对方非常坚持,我也没有办 法”。

  2005年年末王健林获得一项非常重要的荣誉,CCTV中国经济年度人物。

  颁奖词如此介绍:左手点石成金,他是国际级卖场在中国的最大房东;右手雪中送炭,他是为农民工扶危救困的仁义豪客;他开拓了民企海外募资的全新 路径,一个健康的企业公民,一个在物质上和精神上先富起来的人!

  于是12月末的颁奖典礼上,《工人日报》要闻部主任石述思提了一个问题:您作为刚才颁奖词里面的企业公民,公民就代表着责任,你有必要为我们画 一幅像,什么是好的房地产商?

  “比较难,房地产企业对中国经济做的贡献比较多,但是得到的表扬比较少,房地产商经济地位还比较高,但社会地位比较低,一直赚钱不少,但是近两 年心情不好。”王健林如是说。

  银幕背后的“城市综合体”

  或者对年轻男女来说,万达电影院是今天他们对万达直观的认识。

  根据2006年时的计划,到2010年底,万达旗下会有近400块银幕;这个数字到2015年将会再翻一番。这个计划或者会提前。

  “除对之前6个购物中心重新投巨资改造改建电影院外,2003年以后投资的所有万达商业广场都要有电影院这个配套设施。”

  2004年10月,万达与时代华纳旗下华纳兄弟影业成立了合资院线公司。根据约定,到环境适合的时候万达就将院线股权转让给华纳。

  跨国公司有时候真的是缺乏耐心,随后持续的亏损让时代华纳失去了信心,结果万达承接了院线的股权。

  时代华纳撤离之后,管理费用下降,同时万达调整了市场定位,或者关键在于市场趋势,2006年电影院线越过了盈亏平衡点。2008年银幕数达到 302块,收入达到5.7亿元,利润达到5500万元。

  “百货是消费,带来人流;影院是娱乐,能够留下人流。”

  既然如此,在退出百货业五年之后,2007年5月8日重新推出万千百货,根据王健林“同步进入,同步开发,快速扩张,快速升级,以规模带动效 益”思路。之后两年,在哈尔滨、成都、西安、北京四地开出首批四家商场。

  业内有些不同的看法,认为运作不善反而会拖累整个开发计划。万千百货集团总经理丁遥在接受《中国企业家》采访时强调,“百货利润不高,但是抗周 期能力强,而且有持续不断的现金流,对集团的支撑力度是很难计算的。”

  2006年6月,万达成立了商业规划研究院。其招聘介绍中强调,是国内唯一一家专业从事大型商业中心和五星级酒店规划、设计的机构。2008年 9月《万达购物中心设计准则》出版。

  2004年12月王健林在中国商业地产领袖年度高峰论坛上有一个演讲,题目并不生动,是《商业地产的六大要素》,其中有那么一段:

  ……请我去帮忙招商,只要我能帮他们招商成功,可以给我30%的股份。每层荷载统统500公斤,层高也全部一样,我一看就知道麻烦了……超市至 少要1吨承重,建材要4吨,图书要2吨,你怎么改?所有的主力店看完,都回一句话:不去。这两个项目,一个40多万平,一个20多万平。现在是欲罢不能, 想干不行。

  万达同样交纳学费获得的知识是“只租不售”,王健林指出:任何一个商业项目,都需要1-3年的市场培育期,任何一个商场不可能开业就火而且一直 火下去,这是不可能的。而小租户没有培育市场的心态。这样一来,业主收不到理想的租金就开始闹事,有的人跟我们打官司……

  王健林一度用回购的办法解决了一些纷争。“商业地产销售商铺后遗症太大,它不能保证商业的整体性和有效经营,这是我们用巨大代价换来的教训。”

  2006年9月王健林同银行业沟通,主题是《调控也是一种机会》,文中涉及了他对房地产市场的观察:随着这几年经济的发展,随着户籍制度的松 动,随着人们收入的增加,人的流动性加快,房地产市场出现了一个趋势,就是越来越向大城市和特大型城市集中。

  他进一步指出:房价越低的地方市场风险越大,这是我的一个看法。现在中国房地产市场就是这么一种趋势,而且这种趋势越来越明显。

  因此商业地产的机会在于,31个省会城市加5个计划单列市,再加另外4个地级市:苏州、无锡、东莞、温州。

  王健林提出了“城市综合体开发”的概念:从05年下半年,06年开业的十来个项目,都叫做城市综合体。什么叫城市综合体?我们一般会建一个酒 店,一般是五星级,有的还会配一个商务连锁酒店……

  王健林有一个更生动的比喻,即“月光经济效益”:就是延长消费时间,刺激晚上消费,把收租计租的时间拉长。各种业态在一起,比较效益增加,也能 刺激消费,增加酒店的入住率,这就叫做创造月光经济效益。

  2009年7月合肥万达广场奠基,在接受当地媒体采访时,王健林表示:合肥是一个六百多万人的省会。合肥市民的总量已经有两百多万。再加上我们 项目建设期还有一年半,将近两年。到2011年初的时候,可能超过300万人口了,所以我相信,我们矗立在发现和创造市场之间。

  2006年12月在大连理工大学EBMA班学员毕业典礼上,王健林有一个《商业地产是万达核心竞争力》的演讲,他指出,从事一般住宅开发潜在的 风险:招拍挂也非常激烈,每一块地都经过多重竞争,利润空间压得很薄。如果不是中国房地产升值大趋势……“一旦房地产价格升值趋缓或是停止,这种拍卖拿地 的价格趋势是非常危险的。”

  他进一步指出:我们做一个大的购物中心,最起码可以解决万人以上就业难题,因此受到当地政府普遍欢迎。因为现在中国就业是一个很困难的问题。

  《调控也是一种机会》中他则表示,而在现在万达在全国发展,大多来自于政府的邀请。每个月邀请我们的项目好几个,我选一选,觉得还不错就去谈一 谈。当然也走招拍挂的程序,但政府支持你的情况下,就会容易一些。

  融资

  “那我就有点不明白了,这么好的商业模式,为什么其他的房地产商不同样采用呢?”

  在《小崔说事》中,崔永元就问。

  这不是一档财经节目,于是王健林回答:我在思考这个问题……其实我觉得主要是心态,如果 这种发展长寿的这个心态,咬牙顶着,这个肯定是会有人来做的。

  其中的关键是,专业壁垒只是一个方面,更重要的是持有物业,本质上是细长的现金流在支持 一个庞大的资产,资金至关重要。

  这个问题对万达来说,同样是存在的,电影院线虽然占国内15%份额的电影市场,但为集团 提供的现金支持暂时可忽略。

  万达运营的重要策略在于,将商业中心和住宅统一起来,连片开发。

  “我们商业广场就是一个市中心。购房者首先要求的是周边配套,那商业广场的住宅就好像是 插在蛋糕上的蜡烛,销售一直很好,我们是不降价的。”2008年11月万达企业文化部总经理石雪清在接受《经济观察报》采访时表示。

  2005年5月王健林在浙江业地产高峰论坛上作了一个题为《商业地产的八点心得》的演 讲,其中指出:在购物中心旁边规划开发一些住宅。假如总投资5亿元,7%的回报率,住宅卖了2亿元,剩下3亿元作为租金回收,加起来,回报率12%,就可 以了。

  当然其中还是难以避免周期影响。“万达2004年憋得够呛。差点没挺过来。”2005年 王健林在接受《中国企业家》采访时实话实说。这一阶段,万达接连拿下12个项目,资金压力之余,也奠定了商业地产的发展基础。

  2004年5月,王健林通过毕马威会计师事务所,开始接洽澳大利亚的麦格理银行 (Macquarie Bank)。

  他们谈的是REITs,即房地产投资信托,“Real Estate Investment Trust”的缩写。同债权融资相比,REITs是以股权形式的投资,不会提高资产负债比。大多数REITs都是持有商业地产,靠租金回报投资者。 1960年,世界上第一只REITs在美国诞生。

  2005年6月,麦格理—万达房地产基金成 立。万达注入了9个项目,据说万达获得了40亿元的资金。其中包括发行了国内第一例CMBS(商业抵押担保证券)。一个组合抵押贷款池中,通过证券化,以 债券形式向投资者发行的融资方式。

  “我们选择麦格理就是因为他同意我们在合资公司中占51%的绝对控股地位。”此时的计划 是,将万达现有的15个购物中心项目打包进入REITs,在香港联交所上市,获得80亿元资金。

  这里有一个标杆,美国最大的商业地产投资、开发及管理公司西蒙地产(Simon ProPerty),持有物业2100万平方米,拥有北美地区公开发售的最大REITs。

  “也许,十年八年之后,开发这种辛苦钱我们就不赚了。收购别人建成的购物中心,或者指导 别人选址、开发,我们定向收购。”

  不过此后上市受阻,这一时期,境外公司收购内地物业受限。此后,2007年8月王健林面 对媒体表示,公司将在A股上市。但是这不意味不再有兴趣,2009年9月王健林在接受《华夏时报》采访时表示:我们当然希望房地产信托基金早点出来,那样 会改变目前融资渠道单一的现状。如果有结果,万达会是最好的样本。

  2008年9月,万达将运营中心从大连迁至北京的万达广场。万达方面表示,“我们的高 管、董事长均已搬到北京办公”。但是大连万达集团目前的注册地仍为大连,企业办税也仍在大连完成。

  一个细节是,王健林给所有愿意去北京的万达员工每人25万元用作安置费用,也包括四名年 近五十从未到过北京的司机。

  2008年胡润百富榜,王健林名列第第20名,个人财富从一年前的50亿跃升到160 亿。

  胡润如此描述:万达集团在房地产方面取得的成绩有目共睹,其遍布全国的商业地产在各大中 心城市随处可见。超过16家的五星级酒店,使万达集团成为国内拥有五星级酒店最多的企业,王健林对五星级酒店的痴迷可见一斑。

  随后发布的《福布斯》富豪榜,王健林列第35位,个人财富为57.1亿,20天内资产缩 水三分之二。原因很多,根本在于,又进入了一轮房地产周期。

  不过简介某种意义上肯定了他的努力:他提出“颠倒程序”的“订单地产”, 使得万达系的年租金收益超过20亿元,成为国内首屈一指的商业地产企业。

  然而这一阶段,王健林又开始连连拿地,虽然从2007年11月到第二年3月,万达没有再 买过一块地。“如果大家都等好时机,看准了才出手,那赚的就是一个平均利润。只有大风险,才有大收益。”王健林如是说。

  2009年7月在接受《21世纪经济报道》采访时,王健林透露:万达新一轮土地储备起步 于去年下半年,半年内新增7幅土地。今年上半年加大了力度,新增10幅土地,总面积约650万平方米,下半年计划将再新增至少10幅地,全年新增土储目标 超过1000万平方米。

  关于上市,“万达已完成了股改,进入了上市的申报程序,我们希望尽快上市,计划是明年, 最迟后年。当然,这还需要有关政府部门的批准。”上市的资产涉及商业地产及酒店物业。

  2009年9月前,万达集团完成了两轮私募,年初是引入建银国际作战略投资者,第二轮 “入股的都是民营企业的大腕,没有一家国有企业。”共募集资金超过40亿元人民币,这应该是创下了民营企业内地私募的记录。

  8月28日,万达牵头四民企出资200亿在吉林省白山市抚松县,投资兴建长白山国际旅游 度假区。万达集团企业文化部副总经理陈志平在接受《每日经济新闻》采访时间透露,此项目,万达出资占其中的40%。

  万达在全国30多个城市拥有项目。根据王健林的计划,新开工面积1000万平方米,续建 面积也在1000万平方米左右,而明年的销售额将达到500亿元的级别。

  结语

  中国的企业家只用了不到30年就适应了市场经济,那么说其实不准确,他们已经开始可以自 如地驾驭市场经济,甚至于推动市场经济的发展。

  其实有感慨,面对趋势的时候,你只能投身其中,置身事外,如同是滞留在车站的月台上,目 送时代的远去。

聚焦 王健 不動產 模式 下的 萬達 2.0
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=15424

万达的加法


http://www.xcf.cn/ztlb/201005/t20100506_84464.htm


这一次,王健林距离成为中国新首富和最大慈善家的梦想真的越来越接近了。

  作为中国最大的不动产商,大连万达集团旗下的万达商业地产的A股上市已经进入倒计时:8月10日,万达集团完成了第二轮私募,与年初的第一轮私 募合计,共募集资金超过40亿元人民币,无论是资金规模,还是认购价格(第二轮价格为17元/股),都创下了迄今为止中国民营企业内地私募之最。

  毫无疑问,万达商业地产公司顺利IPO后,将成为中国房地产行业市值最大的企业(一个参考数据是,万达称集团2008年税后利润已突破200亿 元)。而据说,上市后,大连万达集团持有的股权收益计划将全部用于王健林慈善基金。被称为“江湖上最后一个地产大佬”的王健林终将彻底浮出海面,一跃成为 更广泛人群的商界偶像。

  如果说万达在商业地产的开拓上屡次如有神助,那么其IPO之路却充满了波折。要么时运不济,2007年其房地产信托投资基金(REITs)上市 计划被叫停;要么赶上了市场环境变化,2008年熊市IPO大门关闭。

  一年前,2008年9月,万达将运营中心从大连迁址北京CBD。长安街的阳光照进万达广场黑压压的庄严建筑,但万达仍然是一家带有谜样性质的公 司。或许因为IPO不成、万达演进速度又太快,外界始终无法仔细打量万达的真身,这家公司多年来的性格基因与发展密码被掩埋在它看似并行实则交叉的多条产 业路径中。

  王健林算不上一个刻意低调的人,军人出身的他谈风爽朗、经常哈哈大笑,对各类问题均不回避,快速作答;他也时常现身商界各色论坛聚会——比如9 月上旬即将在大连召开的夏季达沃斯,他必将是场内场外一个夺目的“地主”。但是,读者们显然对地产界的另一个“王”——王石以及他所创立的万科有更清晰鲜 明的认知。

  北万达,南万科——这个古老的说法存在于2000年-2002年之间。此后,两家当时少有的跨区域发展的房地产公司走上了完全不同的发展道路。 万科走专业住宅开发商路线,王石毫无争议地成为了地产行业的带头大哥。万达则坚定地走上了商业地产的艰难征程,在不断试错不断修正中,用19个商业地产综 合项目奠定了自己在亚洲商业地产绝对领军者的地位,王健林中国商业地产教父的身份也无人能够撼动。

  预计到2009年底,包括已开业、正在施工和最新扩张拿到土地的项目,万达集团持有的物业面积有可能达到1000万平方米。这是什么概念呢?全 球最大的商业地产公司美国西蒙持有物业2100万平方米,第二名为1700万平方米左右,第三、第四名只有1400万平方米左右。按万达现在的发展速 度,2015年,万达集团就有可能进入全球商业地产前三名。

  有意思的是,万达集团历史上的三次大发展,都发生在房地产业大调整期间。1993年至1994年,全国治理整顿,当时万达以住宅开发为主,不仅 在大连取得发展,而且跨区域到广东开发,后来又走向全国。2004年宏观调控,已进入商业地产领域的万达在2003年底准确判断形势,一口气拿下12个项 目,奠定了商业地产的发展基础。这一次也是这样,烈火烹油的地产业从2007年9月后忽然掉头向下、甚至冰封千里,可是万达在过去一两年内尽管在减缓速度 却依然狩猎频频,单以2009年来看,2009年至今新增加项目10个,下半年可再拿8至10个项目。

  在商业地产领域,王健林说,他“唯二”提防的两个国内对手,是两家大央企:华润和中粮。“这两家虽然规模和能力跟万达比还有距离,但是他们是大 国企,资本实力比我们强。”其他的?可能局部会有竞争者,但全国范围内,万达自称已不怕追兵了。

  很大程度上,王毫不遮掩的自信来自于别家难以企及的全产业链。

  如果说万科一直在做减法,万达就是一个“加”出来的商业地产帝国。万达的主业早已跳出商业地产之外,同时踏入商业、酒店、文化、零售等领域。在 这些领域里,万达拥有多项全国规模第一。

  不过,一直有业内同行对这种全产业链模式提出质疑。“做完整的产业链不容易,万达怎么保证有这么多的专业人才储备,是一个大问题。”某地产公司 董事长说,“商业地产与实体经济的互动性很大。在经济上行时期,万达的模式是没有问题的;如果经济衰退、消费受到影响,那么对商业会有一系列的连锁反应, 对万达的影响也会很大。”

  不难看出,万达最近几年新进入的行业都与商业地产一样,前期投资大、回收期长。在宏观调控一轮紧过一轮的市场中,万达如何一边“反向思维、逆市 进取”,做出一个个需要前期投资巨大的商业项目,又一边在这些项目上开枝散叶出更多烧钱的公司?

  更关键的是,以前的成功是否会进一步催化万达的野心?它扩张的边界在什么地方?它具备相应的风险控制力吗?

  全产业链的养成:“逢山开路,遇水搭桥”

  对于万达复杂的商业地产王国,王健林是最好的导游:在位于北京CBD的万达广场,他考察了最近的商家招租情况;然后去了万千百货,询问销售状 况;晚上在万达影城看了一场《白银帝国》之后,住进了万达索菲特大饭店。

  这只是一个虚拟的场景,事实是,这个王国的成形,是王健林“要什么就必须有什么,没有就自己亲自来”思维的直接体现。

  “志在必得。”对于王健林性格的形容,万达高管大多数选择了这个词。“他就是认准了方向一定会走下去的人,逢山开路,遇水搭桥。没有什么他觉得 自己做不到的。”万千百货总经理丁遥说。

  从2001年底进入商业地产行业,万达不断试错,历经了“商业地产”、“订单地产”、“城市综合体”三代产品。2006年,发展出以宁波项目为 代表的“城市综合体”后,用王健林的话说,万达打通了商业和地产之间的“任督二脉”,“开了天窗”,对商业地产有了规律级别的领悟,而此前,万达不过是一 个对各项目简单克隆的开发商思维。

  而要针对每个项目不同的商业定位、商铺搭配、人流动向分别进行系统研究和设计,问题就来了。万达遇到的第一块巨石是“设计”。

  最早,像国内大多数地产公司一样,万达有一个自己的设计部,自己只做初步方案,然后找其他设计院做深化设计。在这过程中,万达发现,很多地方的 设计院根本不知道怎么设计商业中心、五星级酒店。

  “中国有商业地产才有几年呢?我们也不过是刚刚搞懂商业地产是怎么回事。国内的规划院设计所根本没有理解商业地产的人。他们会做漂亮的建筑外 形,看上去合理的街道,但是他们没有参与过商业运营,尤其不懂得商业地产的流向设计和功能布局。”王健林说,“如果只是做一两个商业项目,请个优秀的建筑 师给把把关也还过得去,但是万达是批量化生产城市综合体的,一年可能要看100个项目,最后定10个项目,每个项目又有很多的变量,外面的设计力量没法满 足我们对成本和效率的要求。”

  “有我们给设计院讲明白我们的想法的时间,我们都把图纸做出来了。”规划院院长张诚建筑专业出身,在万达以“极度自信”著称。2008年12月 初,他刚刚被提升为副总裁,是万达最年轻的副总裁。“但这还只是成立规划院最浅层的原因。规划院是整个商业地产产业链条的基础。一个项目的选址定位,需要 规划院在前期就深入介入,否则很可能会选择一个有硬伤的项目。除了选址,还要和招商部门做全面的沟通,整个规划院要做到对整个产品线的控制。这是可以提升 品牌的部门,是万达的核心竞争力所在。”

  2006年6月,为了适应万达城市综合体的快速发展,在王健林的推动下,万达成立了自己的商业规划研究院。现在,规划院的编制从10人扩充到 90人。无论是商业中心还是五星级酒店,从结构、机电、立面到装修,万达规划院全部能独立完成设计。这在国内地产界相当罕见,不过,国外的大型商业地产公 司绝大多数都拥有自己的设计规划院。

  建立自己的规划院只是个开始。几乎同时,万达成立了自己的酒店管理公司。

  最早,万达在大连、成都、哈尔滨等城市建造五星级酒店,一直以项目公司代建的形式操作。随着酒店数量的不断增加,逐渐发现这样很不专业,“酒店 复杂的机电设计、装饰装修、具体管理等方面都与大面积商业建筑有很大的不同。”万达酒店管理公司总经理宁奇峰回忆说,王健林认为酒店是城市综合体中的一个 重要组成部分,就下定决心成立了独立的酒店管理公司。

  接下来,你将看到王健林“逢山开路、遇水搭桥”最成功的一幕——万达电影院线。虽然,这在王健林看来有“歪打正着”的成分。

  2004年10月,时代华纳旗下子公司华纳兄弟影业与万达成立了合资院线公司。双方约定好,等国家放开文化产业后就将院线股份悉数转给华纳。但 是,运气不佳的是,国家随后收紧了对文化产业的开放,华纳迟迟等不到控股的机会,院线又一直处于严重的亏损状态,索性选择撤离。

  “最开始也没想着要自己经营,曾经联系过上广电等几家院线,但是他们都不能保证跟着万达在全国发展。院线是我们确定的主力店,是战略产业,我们 只能选择自己做。”万达电影院线公司总经理叶宁说,“因为是个完全陌生的行业,500强华纳都经营得一塌糊涂,我们期望很低,想只要没有华纳亏的那么厉害 就行了。”

  完全出乎万达人的想像,自己管理院线的第二年就一下子翻了盘。万达在市场定位上做了调整(“大家来看电影就是来看电影,不是像美国人以为的那样 来买玩具吃爆米花的”,叶宁说),加上华纳离开之后节约了一半的管理费,万达电影院线在2006年全面盈利。

  “2008年,万达院线纯利润超过5500万元。”王健林说。万达院线的影院数量从2005年的5家迅速扩张到2008年的38家(不含加盟影 院),总银幕数达到302块,收入达到5.7亿元。2009年上半年,万达院线收入3.8亿元,同比增长66%,利润3600万元,同比增长170%。一 个更有想像力的数据是,2008年万达票房占到全国全年票房的15%。王健林预计,这个数字到2009年就可以达到20%。

  这个无心插柳的好结果给了万达进军文化产业的信心。在2004年,万达就提出进入文化产业,并进一步提出要拍电影。不过,4年过后,虽然万达大 连影视基地已经动工,但是王健林还暂时看不出有做投资人制片人的意思。“这点谨慎我还是有的。”王健林说。

  但是王健林接下来做的事情并不比投资拍电影更让业内大跌眼镜。2007年5月,万达旗下的零售企业万千百货正式成立。事实上,零售,日后成为万 达产业里最遭业界诟病的一部分。

  但王健林认为这是战略需要,“对现代购物中心来说,最基本的主力店不能缺两块:一个是百货,一个是影院。百货是消费,带来人流;影院是娱乐,能 够留下人流。如果这两个最重要的主力店我都能控制,能经营好,能配合我的产品设计,那万达的商业地产链条就非常完整了。”他说,原来万达提不了速,很重要 的原因是在百货主力店上得不到足够支持,好的地方都争着来,差一些的地方谁也不来,所以下决心自己做。“万千百货对万达集团最大的贡献,不是销售额不是利 润,而是支持了万达核心业务的快速发展。”

  他补充了一句:“我也看好百货行业,零售是在经济危机时也能保持盈利的行业。”

  这并不是万达第一次进入百货行业。2004年,万达撤出2003年刚刚进入的大洋百货的投资。“现在我有点后悔退出大洋百货,百货至少需要5年 的培育期,坚持一下也就成了。”他说,你去看全世界前十大商业地产发展商,都或多或少自己做零售业。

  万达内部有人评论,“董事长是个好胜的人,当年百货没做成多少是有点心结的。”

  万千百货秉承万达雷厉风行的性格,成立5个月后就开了第一家店。现在,万千百货已经有4家店,今年年底会增加7家店,明年再有17家开业。

  直到现在万千百货成立两年了,反对意见仍然存在。汉博投资公司董事长朱友军说,“万千百货很可能是万达的一个败笔,如果万千百货做不起来,反而 会影响整个项目的运营。”万千百货集团总经理丁遥则辩称,“百货利润不高,但是抗周期能力强,而且有持续不断的现金流,对集团的支撑力度是很难计算的。”

  王健林对万千百货的要求并不苛刻,“行业平均水平是3-4年盈利,你只要长期向好就行,5-6年能盈利就算合格。”

  开路搭桥至此,一个更直接的质疑摆到了王健林面前。一个成功打造了围绕核心产品的全产业链的企业,一个做什么成什么的企业家,如何控制自己因为 不断成功而膨胀的自信心?王健林和万达的边界在什么地方?

  “现在就是边界。至少在三五年内,万达不会再向新的产业扩张。”王健林说。

  他的解释是,“我们现在扩张的产业不是孤零零的,都是围绕商业地产的核心产业伴生的。商业广场是消费、娱乐、交流的一个综合体,想达到这些功 能,超市、百货、影院、游乐中心都是必须有的业态。超市现在有成熟的合作伙伴可以选择,但是全国性连锁的百货就太少了,而且品牌比较强,很难跟上我们的发 展速度。我们不能让一个业态制约我们的发展。自建院线也是同理。”

  另一位万达高管说,“一个具有超过常人能力的人难免有很强的控制欲。企业越大面临的诱惑越多,风险越大。进入产业过多难免会遇到挫折,万达以前 也不是没玩儿折过。关键看董事长会不会在关键时刻醒悟,不玩儿了。足球不是说退就退了吗?变电站、酒厂、电梯厂不是说关就都关了吗?我相信他有这个判断能 力。”

  万达的斯巴达军团及阿喀琉斯之踵

  “如身之使臂,臂之使指,莫不制从。”王健林用西汉贾谊《治安策》中的一句话来形容万达的执行力。在万达成立20年近百个项目中(包括住宅项 目),只有昆明一个项目没能按期交工,其总经理被开除了。北京万达石景山项目从破土到开业只有13个月,期间还经历奥运期间不许施工,照样一天没有拖延按 计划开业。

  “万达基本就是军事化管理。”这是万达从高管到基层员工的共识。在万达,男性员工必须穿深色西装打领带;女性员工必须穿职业套装,必须化淡妆, 饰品不能超过三件(耳环一个算一件!)。在电梯和公共区域,不允许高声说笑。万达要求早上8:30上班,但是大多数员工7:30已经到了,因为迟到在这家 公司是件很可耻的事情,“昨晚陪客户喝酒到凌晨3点”从来不构成理由。“就像士兵的天职是服从命令,对于万达的管理层和员工来说,使命就是按照要求完成任 务,没有什么理由可以讲。”万达集团副总裁尹海说。

  同样体量的项目公司,万达的人员配置基本是同类公司的一半。很多其他公司需要24-30个月完成的项目,万达的工期是18个月。

  “每个项目开业,我们部门都要扒层皮,至少一个月要连轴转。”万通商管公司曲德君现在还用“不可能的任务”来形容西安万达广场的开业,“每天跟 商家排装修施工计划,最后要求施工方一定要加班,甚至把商家关到门里不让出来,我们给他送饭,每天晚上必须要干到12点钟才能走,第二天早上必须7点钟以 前开始干活。”哈尔滨项目,开业前5小时,曲德君盯着工人画好停车场外广场的停车线,换上西装,准备庆典。

  在万达,一个人六七年换六七个岗位很常见。项目经理被调回总部担任某部门的总经理或者相反,总部某部门总经理被指派建立新产业部门,都是司空见 惯的事情,从来没有谁考虑过要去申诉,更没有谁对王健林说过“我不愿意”。

  “就像一个轮子在转的时候,你不跟着轮子同样的速度转,很快就会被甩到外面去。跟着这个节奏转了几圈以后,新人就融进来了。容不得你不敬业,容 不得你不雷厉风行,要不然根本就没有你的空间。”曲德君说。

  万达团队之所以像古希腊战无不胜一样的斯巴达军团,和王健林18年的军旅生涯有必然的联系,他自己的作风就是雷厉风行、令行禁止、讲究效率。如 果不出差,王健林每天7点20就到公司了,一年工作360天,只有过年休息5天,其他时间都在工作,基本没有娱乐。在万达,高管层说话都很习惯用军事来举 例子。王健林被形容为“林彪的带兵风格,再加入一点刘邓的人情味”:在大战之前,林彪会在房间里闷3天,想清楚所有部队怎样部署调动,然后把指令下达出 去;彭德怀会把所有的将领叫到一起,一顿臭骂激励斗志;刘邓则会召开联欢会,鼓励所有将领。

  2008年11月22日,万达集团召开总经理级别以上会议,讨论两项问题:项目公司是否应该承担寻找新项目的责任,现在哪些集团总包采购的物品 可以将招标权力下放到项目公司。讨论的核心很清楚:项目公司是否应该在万达的公司运作中拥有更多的权力和承担更多的责任。

  从2001年异地扩张进入长春,万达现在已经进入超过24个城市,项目公司数量超过30个。要管理如此庞大的一支队伍,王健林选择的是“中央集 权制”。从项目拿地、规划设计、前期招商、成本控制、财务预算、销售计划等所有环节都由集团总体控制,项目公司只是签订目标责任状,负责建造和销售。集团 与项目公司签订目标责任制,财务和成本控制人员实行轮岗制。这些制度避免了万达集团扩张过程出现弊端和漏洞,用王健林的话说,“不给犯错误的机会。”

  这种管理方式的选择一方面缘自王健林性格强势、亲历亲为,更重要的,这是由商业地产项目运作特点决定。“集团总部的信息量、知识面、接触项目数 量均远远高出项目层面,发展部一年要看100多个项目,项目经理盯着的最多不过三四个。”尹海说,“董事长对于总部控制的理解,最早来自于沃尔玛等连锁企 业。他们是万达最早的商业启蒙者。”

  但是,随着万达扩张版图的扩大,项目公司与集团之间的摩擦也越来越多。

  集团负责和政府进行土地项目的谈判,签订合同,项目公司的人对谈判情况一无所知。“我前期什么都不知道,后面什么都要我负责,解决不了还觉得我 能力有问题。”尹海曾经多次听到项目公司对他抱怨。集团层面对项目公司的反应也颇多怨言。“前期最困难的都解决好了让你执行,还这么多怨言。”

  这些冲突促成了这场对万达管理运营方式改革的讨论。有项目公司总经理问:“我在这个城市已经3年做了3个项目了,我对这个城市的理解和人脉资 源,是不是也可以贡献到项目的前期工作当中去?”在现实操作中,成都项目公司已经提前启动,主动为集团在绵阳和攀枝花寻找到两个合适的项目。

  但可能有一些高管高估了此次会议的意义。王健林在总结时强调:“今天讨论,不是说万达的发展模式要做颠覆性的改革,不是从明天开始集团和发展部 的功能就弱化了,只是要调动项目公司拿地的积极性。”

  “场上赢球的时候不换队员。万达现在做得很顺,任何事情不做颠覆性的改造。这有心理暗示作用,不仅是一个战略需要。”1994年-2000年曾 经担任大连万达足球俱乐部董事长的王健林已经多年不提足球,但最后他还是用足球打了一个比方。

  《中国企业家》记者在现场聆听了王健林的教诲:“如果都让项目公司拿地,万达就离垮掉不远了。地块是不是适合做商业?做什么商业?做多大面积? 哪几个主力店?步行街朝哪个地方开口?住宅要配多大面积?要不要配酒店?配哪些业态?这些判断能力,我不客气地说,万达集团除了我之外还没有第二个人能够 完全具备。如果有第二个人,我早就退休了。起码可以做董事长不用兼总裁了。我想万达集团再干5-10年,练就10-20个有这种本领出来的时候,就可以组 成一个审批委员会,项目报上来就投票,2/3同意就通过了。”

  王健林很强大,但这可能也是万达的最大风险:公司对老板的依赖无以复加。

  除了对万达总体战略的规划把握,王健林在万达的全业务链条中也几乎是个全才:他能够轻松画出商业项目总图,也能够画出酒店套件的室内平面图;他 知道百货商场每个楼层的承重,也知道超市紧急供电系统需要多少柴油储备;当然,他对所有旗下产业的运营数字随口拈来,甚至知道万达北京CBD项目有多少块 非标准砖。

  “可能与我个人愿意学习有关系吧,我什么事都想搞清楚,希望和大家开会的时候感觉自己的指导性很强。我不想当那种甩手掌柜,就弄几个战略点。” 他自己也在改变。几年前,他坚持认为,“企业家太超脱不好。”现在他意识到,“天天在公司工作的和天天在外面玩儿的董事长,哪个对企业的发展更有利,可能 得长时间来看。”

  王健林个人的强势是否会对万达的管理团队带来负面的作用,减耗团队的创造力?他认为这个问题的答案是“绝对不可能”,但是,其高管发出了相反的 声音:

  “董事长个人能力太强了,大家很容易有依赖心理,下面可能更多的只是去简单执行。”

  “因为觉得他很强,所以有时候有些不同的观点也不敢表达,确实担心自己想的不如他周全。”

  “万达很强调制度化建设,但是很多规则只是纸上有,实践过程中还是需要关键岗位有关键的人去推动。”一位已经离开万达的高管说,“万达有很多事 情,没有王健林的亲自推动是做不下去的。”

 万达副总裁尹海说:创业之初,老板的能力突出是正常的,但现在王健林已经在努力培养核心团队。“现在规划院、投资决策委员会、招投标决策委员会的 作用都很大,重大问题都是集体决策。”当然,你也可以想见,王健林仍旧拥有一票否决权。

  1993年就完成了股份制改造的万达集团,在2007年才有了执行总裁。迄今为止,王健林的身份仍旧是董事长兼总裁。万达的副总裁基本都是 40-50多岁,只有最近新提升的副总裁张诚不到40岁。还很难看出王健林对自己的接班人的培养意图。“我身体这么好,再干个20年没问题吧。”王健林经 常在闲聊时这么跟下属开玩笑。他希望自己到2009年可以只看项目的总图,不用再看平面图。2008年年底时,王健林对本刊说他有可能在2009年把总裁 职位交出去——不过到现在,此事还没有发生。

  既然不承认自己的强势反而是万达的一个隐患,那么王健林对万达担忧在何处呢?他给出的答案是:太快。

  “万达必须再快一点。快是战略问题,必须要快。现在是最后的机会,可以做大市场份额,可以积累经验,可以赢得未来的市场空间和话语权。”但是, 他同时也承认,速度快是万达的最大危险,如有闪失,万达这样的巨人也有可能一夜垮掉。

  王健林说他对国内的竞争对手并不担心,但是美国西蒙集团、澳大利亚西部集团、新加坡嘉德置地在最近几年都已经进入中国,这是令他担忧的卧榻旁的 酣睡者。“西蒙在资本市场上是2A到3A的评级,什么概念?募资成本只有1.8%-2%,他赚5%就有的赚。我们呢?我们募资成本是7%-8%,怎么跟他 比?所以我们必须利用这几年保护期,干到百八十个项目,让他们怎么弄都不会超过我。”

  他叹了口气,“永远这么快是不可能的,我都受不了了。”

  像很多高速扩张的房地产企业一样,万达面临的最大发展瓶颈是人力。万达和全国所有著名的猎头公司建立业务联系,每年用于猎头的费用超千万元。人 力资源部总经理肖广瑞几乎每天都要面试项目总经理,“现在万达在建的10多个项目,有2/3的项目总经理是刚刚进入万达经过两个星期的培训就被派出去 的。”最近两年万达新加盟高管的数量超过前五年新增数量的总和,350名高管在万达不到5年的超过50%。2008年万达员工已经超过1万人。2009年 上半年万达又新进员工2462人,预计全年计划新进员工7000人。

  “其实没有想像的那么危险,在外派项目公司经理时,我们会注意新老搭配。”尹海说,“风险是可控的,因为有现成的制度。万达总部高度集权的管理 方式,让拿地、规划等重要步骤都在集团层面解决了。每个项目流程点都有集团的控制,项目公司只是操作层面,按照现有制度、管理权限去操作就可以了。”

  与“快”伴生的另外一个问题就是不够精细,这是王健林在2009年7月的年中总结会上说的:“万达广场的名气大,效益也不错,但是不够精细。一 是设计不精细。二是工程施工质量不精。三是品牌商家不够。四是管理不够精细。这可能是因为我们建设速度太快,很多东西都需要整改、确定。”

  上市之困

  2009年7月,王健林在集团年中总结大会上宣布,公司计划在今年三季度完成股改,正式申报上市,争取明年登陆上海交易所。

  为在A股上市,万达今年初成功引进建设银行旗下的建银国际作为战略投资者,完成第一轮私募,随后于7月启动了第二轮私募,有近400亿元资金踊 跃认购。建银国际、华控产业基金等三家专业投资机构、三家民营公司和投资人张大中(大中电器创始人)最终入股万达商业地产。两轮私募共融资40亿,第二轮 认购价格达每股17元。

  不过,高调对外公布私募的万达并没有同样高调地给出上市时间表,毕竟,这家公司在上市的路上走了太久了。

  万达企业文化部总经理石雪清在自己的办公桌里翻腾了很久,找出了一张名为《万达高管持股协议书》的协议书。在2008年6月,万达做了公司的第 一次高层参股,按照石雪清的说法是,“董事长拿出18个亿,让高层持有万达的股权。”

  现在,这张协议书在石雪清眼里还“只是一张纸”。就在这次高层参股计划完成之后,中国A股毫无争议的陷入了熊市,IPO大门关闭。万达在A股上 市的计划不得不暂时搁置。随着今年万达完成和建银的私募、国内股市再度雄起以及IPO大门的重新开放,万达上市的消息又开始在坊间流传。

  “我很不愿意谈上市的事情。”万达副总裁尹海说。进入万达16年的他从财务部做到投资部再到分管投资的副总裁,见证了万达在上市道路上的所有波 折。

  成立于1988年的万达(前身为大连西岗区住宅开发公司)在1992年就完成了自己的股份制改造,是东北地区企业的第一家,算是房地产企业的试 点。到1994、1995年,证监会要求各部委在自己体系内推荐优秀企业上市,建设部就多次找到万达。但是万达放过了这次机会。“那时候我们只是单纯盖住 宅,也还没跨区域发展。说穿了现金流非常充裕,图纸一出来房子就卖光了,连银行贷款都不需要。”尹海回忆说,那个时候整个管理团队认识水平比较浅,从心理 上就没主动把企业往上推。

  即便到1995年中国房地产市场第一次泡沫破裂,大连万达也没有感到行业的寒意。“那个时候万达已经是大连绝对的第一,市场占有率达到20%左 右,再说那时候土地还都是协议转让,那次地产危机也没有对万达形成什么真正的冲击。”

  到2000年,万达账上的流动资金能够在20亿元上下,万达开始了跨区域发展,并很快进入商业地产项目。

  当时间进入2004年,万达持有在建的项目已经超过10个。资金的压力让万达开始认真考虑上市的事情。“其实我们可以走慢一点,自己滚动着来, 但是董事长希望用速度拉开和竞争对手的距离。”尹海说。

  但此时,资本女神似乎已经取消了对万达的眷顾。“当时国内股市正处于漫漫无休的大熊市,而且证监会当时比较倾向的是制造业和零售业,对房地产企 业的IPO虽未明令禁止,但是基本是限制的。”尹海这样回忆2004年,万达在这一年想到了去海外上市。

  2004年8月,摩根大通通过投资界的人找到了王健林,里昂证券、麦格理、摩根士丹利、瑞银和凯德置地接踵而至。为此,万达专门成立了投资部, 由尹海担任总经理。尹海回忆,2005年年初,万达高管在杭州出差,麦格理追踪而至,上午刚谈完,下午摩根士丹利又到了。在谈过一轮后,万达与摩根大通、 摩根士丹利和麦格理签订了框架协议,但最终屏开雀选的还是麦格理。

  “因为我们想清楚了,真正适合万达的是做REITs,IPO是次一等的选择。”尹海说。REITs的形式是万达与麦格理合资成立一家基金公司, 万达以物业出资,麦格理以资金出资,这样,万达就拿到了自己进一步扩张所需要的资金,又同时享有物业收租的回报;更重要的是,基金公司也可以上市,又不受 增发的限制,万达可以不断地把完成的项目注入这家基金公司,这样就可以获得源源不断的资金。另外,因为基金股东的分散性,万达不必担心自己失去对项目的管 理和控制权。“感觉终于找到了一劳永逸的解决资金问题的办法。”王健林在2006年接受本刊采访时说。

  在商业地产发达的国家比如美国和澳大利亚,商业地产公司只负责建造和之后的商业管理,物业并不自己持有,而是卖给房地产基金(也就是后来的 REITs),这样滚动资金扩大规模。房地产基金将物业资产证券化,可以上市,投资者通过分红的方式获取物业的收益和增值。王健林一直把澳大利亚的西部集 团作为万达的事业标杆,西部拥有超过2000万平方米的商业物业,通过REITs,王健林看到了赶上西部的可能。

  2005年6月,麦格理—万达房地产基金(MWREF)成立。与澳大利亚麦格理银行合资在境外成立了中国基金。穆迪、标准普尔这两家世界权威评 级机构,分别给了这只基金A+和A++的评级。万达将前期9个项目装入基金公司,虽然对持股比例讳莫如深,王健林对外的说法是万达是第一大股东,拿回40 亿元的资金。

  当时REITs仅仅存在于少数几个发达国家,香港也开始试水REITs。喜欢“第一”、“最先”、“最大”的王健林,希望做相关的第一只 REITs,想再将6个项目装入基金公司就上市。

  天算不如人算。2006年7月,国家外管局、商务部、发改委几部委联合发文《关于规范房地产市场外资准入和管理的意见》,严格限制境外公司收购 内地物业。如果境外公司在国内购买物业,必须在境内注册公司。此前,万达和麦格理合资成立的基金公司购买万达的商业地产项目,可以将出租物业的租金扣税后 直接出境;新文件出台后,税后租金还需要扣除物业折旧才能出境,由于国内计算折旧比例很大,商业地产项目的效益就大打折扣。或者境外公司也可以直接购买国 内地产项目的股权,但是股权要等到公司清算才能回笼资金,境外公司又完全等不起。万达与麦格理的合作,就此停了下来。

  “第一反应是特别沮丧,”尹海说,“接下来高管不断开会,分析有没有避开政策的可能性,也焦急的等待国家会不会有更松的细则出来。”万达在半年 的时间内跑遍了发文的所有部委,希望还有可操作的空间,但是得到的答复都很直接:“管的就是你们这种类型。”

  万达还没有就此放弃,他们和麦格理一起游说建设部,希望能够在中国成立自己的REITs。或许你还记得2006年有关REITs的讨论有多热 烈,但是最终“没有下文”。2006年底,万达对REITs彻底死心了。“董事长当时很悲愤。”尹海回忆说。

  “REITs是我判断失误。最想玩儿个不一样的,耽误了。要做红筹,2006年肯定挂牌了。”王健林说。

  不过,虽然与麦格理的合作迄今没有结果,万达还是在与这家国际地产基金的合作中上了一堂宝贵的管理课。一直以来,万达几乎都没有请过外部的老 师,唯一的例外,是麦格理给万达带来的改变。

  2006年3月,万达在和麦格理讨论合作项目的时候,麦格理给了万达一打厚厚的A4纸,要求万达对每个项目回答100个问题。“所有问题都需要 有数据支撑。比如这个项目的电费是多少,调查报告必须有电业局的文件,没有文件要提供周边两个项目的数据,再没有就要做访谈,访谈还要签字。”王健林说。 “这100个问题把从拿地、建设到后期的运营管理所有的问题全问到了。”尹海说,“如果能做到把这些问题前期论证都考察到这么细的程度,项目风险就非常 小。”在麦格理暂停了和万达的合作之后,万达还是将这100个问题中重要的问题总结到了自己的项目管理流程手册中,保证了后来“目标责任制”的落实,“这 让我们的流程规范上了一个大台阶。”

  2006年,中国股市进行股权分置全流通改革后,股市回暖,并进入新一轮牛市。万达又看到了A股上市的可能性。

  但是,万达在这个时候又陷入了新的选择挣扎。“2006年年中的时候,万达只有12个项目,其中还有9个放在麦格理基金里面,租金状况也一般。 真正做得好的宁波、上海、北京项目,当时还都在建。”尹海说,“我们就想,要不要再等等,等项目更多一点,规模更大一点。”

  时间很快就到了2007年,万达通过与麦格理的持续沟通,重新签订合同。如果万达能够在国内上市,可以自己选择是否把前期进入麦格理的9个项目 拿回。

  这时候,万达的商业地产全产业链条已经锻造完毕,王健林希望将项目公司和酒店公司成立独立的商业地产公司分拆上市,将万达电影院线和万千百货留 在集团内部。“一方面希望给投资者一个‘主业鲜明’的印象,另一方面,也不排除将来可以把文化产业和零售业单独上市,毕竟这两个产业尤其是零售业的估值要 更高一些。”尹海说。但是,讨论持续了很长时间,万达商业地产公司业务确定完成于2008年5月,股市的这一轮热潮已经过了。

  “万达一天不上市,就无法打消公众对其内部运作的猜测。”一位匿名业内人士这样评价。

  “在国外,主要是资本的力量在做商业地产,采取的是资本+运营的模式。中国的信贷体系、资本市场实际上都不支持商业地产发展。万达的模式,是既 做开发又做运营,风险还是比较大的。”中原地产华北区董事总经理李文杰说。

  尹海承认,“由于受资金的限制,我们的发展速度只能有意识的放缓。”

  2008年11月,在接受本刊专访时,王健林透露,从对万达2008年20个项目的分析情况看,万达商业地产投资的构成比是自筹资金占 30%-40%,略高于银行贷款的30%,还有30%来自于预售。“但比较严峻的问题是,现在预售的比例在直线下降。我们对明年的形势可能要进行重新分析 和判断了。”显然,2008年的经济之冬对万达影响不浅。万达别无选择,必须趁着2009年经济基本面与股市转暖的时机抓紧启动上市。

  “REITs失败对我们影响很大,我们不想再在上市完成前透露更多的细节了。”在7月最近一次采访中,尹海说。

  “中国融资渠道太少,REITs、资本市场现在都无法支持商业地产的发展。现在万达商业模式已经比较成熟了,发展中最大的障碍就是资金问题。” 河南建业地产董事局主席胡葆森对万达如是评价。

  附文

  不动产帝国前传

  这是中国商业地产史上的最早的探索,这里有十几亿的学费,有几百起官司,有跟世界500强的恩怨情仇。

  “2006年,我好像终于明白了什么是商业地产。”王健林说

  “这是万达很重要的一个部门。”王健林指了指万达广场B座23层的一个办公区。那里的5个位子常年空着,因为人都被王健林派出国去了,他们的工 作要求很简单:“不计时间和经济成本”,给王健林描绘出万达第四代商业项目的特点。

  从2001年底进入商业地产行业,王健林和他带领的万达在产品模式上不断试错,已经历经了三代产品:“商业地产”、“订单地产”、“城市综合 体”。现在,城市综合体(同时拥有酒店、写字楼、商场、商业街和高级公寓的建筑群)这种万达第三代产品模型日臻成熟,王健林开始担心万达招式用老。

  万达商业地产研究部王鹏在万达内部刊物上发表的一篇研究文章里提出:“我们已开业的购物中心规模全国称雄,却很难说哪几个行业领先或全国瞩目。 尽管从土地储备、扩张速度、商业规模等方面,商业订单地产模式能吸引资本眼球,但从租金回报率、股东价值最大化等角度看,尚存在着不少缺憾。”

 “比如说,万达的第四代产品会不会是专营店?”王健林低声道。大概自己也觉得这个想法现在看起来还很不靠谱,所以他紧接着就跟了一句:“我就是随 便说说。”

  产品试错

  2001年底,万达开始在长春试水它的第一个商业地产项目。

  万达从顺风顺水大发其财的住宅地产进入陌生的商业地产,基本是王健林一力主导。王健林在万达成立13年的时候,要进入商业地产,想到的不过是 “商业地产不像住宅卖了就啥都没有了”。

  不难想见王健林当时听到了多少反对的声音。万达已经开始了全国化扩张,所有的住宅项目都是在图纸阶段就一售而空,赚得盆满钵满。为什么现在要进 入投资巨大、完全陌生的商业地产项目呢?“做住宅只能不停地生产;做商业做到一定规模,持有收租金也够企业运转了。”王健林一意坚持做下去。后来他说: “这可能是民营企业‘老板说了算’的好处,职业经理人是不敢冒这么大的风险的。”

  长春项目开业之初非常顺利。作为万达第一代产品的代表,长春项目只有一个单体建筑,一层店铺被零散出售回流资金,其余三层留作公司资产收取租金 获利,二层、三层出租给沃尔玛,四层做影城。万达第一代产品6个项目全部是按照这个模式建立。

  “向五百强收租”是现在被奉为商业地产教父的王健林抛出的第一个商业地产信条。没有一个商业地产项目的王健林近于谦卑地追了沃尔玛一年,获得了 沃尔玛的“兴趣函”。

  沃尔玛的号召力完全符合王健林的想像。一层店铺被迅速售罄,最高售价达到了6.8万元/平方米。2002年在长春,这样的楼价毫无疑问是天文数 字,这给了王健林面对内部反对意见的空前信心,但当时他还不知道,祸根也就埋在了6.8万这个数字之下。

  伴随着高昂售价的是更热切的获利心态,几乎所有一层店铺的业主都期望自己的投资能够马上获得丰厚的回报,租金坐地飞涨,租户被高昂的租金压倒, 几个月不盈利纷纷关店,既而围坐在商城一层,阻挠客人进入其他楼层。

  类似的纠纷一直持续到万达的第二代产品项目——“商业组合店”上。

  “沈阳项目是老板的心病。”现任万达集团财务部总经理的张霖曾经被派往沈阳担任项目公司总经理,他的主要工作就是“善后”。几百个商铺业主因为 经营惨淡要起诉万达。这场旷日持久的法律纠纷从2004年一直延续到2007年。200多起官司,王健林亲自参与的超过80起。最终,完全丧失了耐心的王 健林选择了回购的方法,店铺款加利息加投资回报,他用8.9亿元去了自己的心病。不过,迄今为止,还有几个商户没有接受王健林的收购建议。

  “商铺再也不卖了。”2005年年底,王健林和他的高管团队闭门开了3天会,得出了这个结论。这是王健林用5年时间、9亿元现金、12个项目换 到的商业地产真经。

  2005年前后,王健林面对集团内反对继续往下做商业地产的意见也有些底气不足了。这个时候住宅地产市场已经全面启动,卖住宅赚钱又快又容易, 是调回头重新做住宅,还是继续在商业地产的荆棘道路上继续探索?“我当时立了一个时间线,5年。商业地产做5年要还是乱七八糟,那说明咱们吃不了这碗饭, 退回去做住宅。”王健林说这句话的时候已经有了更明确的思路,他自己用铅笔画出了万达的第三代产品“城市综合体”的雏形。

  现在,万达上下提起宁波项目神色都格外不同。“那是万达的代表作,是向外推广万达的范例。”万达规划院院长张诚在2008年12月初被提拔为万 达最年轻的副总裁,他当时是宁波项目的总经理。

  宁波项目总建筑面积超过60万平方米,是目前为止万达已开业项目中面积最大的,商业中心面积是27万平米,还有一个白金五星级酒店和一栋高为 160米的超高层写字楼。项目的中心是一条室内步行街,这是万达商业地产第三代产品的灵魂,步行街的每一层都通往各主力店,在任何一个平面上顾客都可以到 达任何商店。

  宁波万达广场为万达确定了“城市综合体”的几大规则,“城市综合体应该包括商场、酒店、写字楼、商街、高级公寓等固定业态。”这些规则被接下来 的所有项目沿用至今。

  商铺不卖了,怎么平衡现金流呢?这可能是王健林最棘手的问题。曾经一度想要放弃住宅项目专心做商业地产的王健林这时候想到了住宅的作用。“别人 在万达商业项目旁边的住宅项目都获得了溢价,为什么万达不能够从自己的商业项目上获取住宅溢价呢?”

  王健林最终这样确立了“城市综合体”的资金规划:住宅项目是销售重点,100%销售;其次是写字楼,按照不同项目的资金情况和写字楼的投资回报 期决定出售的比例(现实情况是,万达很少持有写字楼),这两块销售会占到整体项目前期投资的1/3左右;另外,2005年国家各银行推出经营性物业抵押贷 款,万达广场可以通过抵押获得10—15年的长期贷款(比如上海北京万达两个项目,就获得抵押贷款50亿元),也解决了万达的一部分资金问题。剩余资金缺 口则靠自有资金来补充。

  “过了2006年,忽然感觉什么都顺了,像爬过一个陡坡,面前是一片平坦的高原。说简单一句话,商铺不卖了,经营没有问题,怎么做怎么有。”王 健林说。就这样,他迈过了自己给自己设定的5年死限。

  “万达从第一代店走到第三代店,无形资产的积累要远远大于企业的经济效益。包括技术积累、运作模式、管理模式、资金管理、对高管的培养,每个环 节都得到了锻炼。”现在担任集团财务部总经理的张霖经历了三代产品的项目锻炼,他这样总结,“这是一个企业成长必须的积淀。走的弯路,浪费的钱,都是有价 值的。”

  “王健林是一个非常优秀的企业家,他对制订的战略从来没有摇摆过。万达这几年的发展形势也证明了他战略的正确。”中坤集团董事长黄怒波这样评价 王健林,“很多民营企业把自己弄得像个神,不承认失败。但王健林从不回避失败,这体现了一个企业家的雄心和气魄。”

  面对始自2007年9月的地产寒冬,万达也很难独善其身,住宅的销售直接关系到项目的现金流能否平衡。王健林在“927”新政发布的第二天即向 所有项目发出指令:动用所有办法推动销售,快速回笼资金。2007年,万达成都项目销售超过计划50%,昆明项目超过200%,原本计划2008年售完的 项目基本在2007年售罄。万达也在2007年创造了单盘销售12亿元的好成绩,但是,这种成绩再没有在2008年保持。万达集团成立20年来,也首次在 2008年没有实现年度目标。不过,万达还是有超过10%的增长,在中国所有大型房地产企业中,万达是唯一一家实现业绩同比增长的,2008年全国房地产 销售额比2007年减少30%,一些重点城市甚至减少40%-50%,在这种情况下,万达的成绩算相当不容易。

  随着2009年年初房地产行业回暖并奋力上扬,2009年上半年,万达合同销售额80亿元,入伙指标销售额120亿元,同比增长200%。

  先商业,后地产

  现在,万达广场有14个项目与沃尔玛合作。虽然万达对沃尔玛的租金始终三缄其口(外界传言曾低至20元/月·M2),但是业界都知道万达多数项 目尤其是早期项目对沃尔玛都是“半租半送”(至少6个月的免租期在最早的6个项目合同中就是一个必要条件)。事实上,万达对主力店的租金普遍要求非常低, 业界传言最高不过50元/月·M2的水平。

  在万达副总裁尹海的记忆中,2000年前后的沃尔玛牛气冲天。万达方面认为谈判已经结束,可以签合同了。沃尔玛只肯出一个函,内容是“我们对你 的项目感兴趣”。万达只能捏着这点“对方的兴趣”按照对方的苛刻要求施工建造。等沃尔玛验收完项目,要正式签合同了,沃尔玛的合同都是美国总部出的合同文 本,全都是维护自己的权益,而且完全没有任何的修改可能。

  这种一边儿倒的局面随着万达的发展壮大逐渐发生变化,尤其是万达开始学着引入主力店竞争方式后,沃尔玛的态度发生了根本性的转变。2004年年 初,万达开始和家乐福方面接触,“我们头一天和家乐福接触,第二天沃尔玛就主动给我们发函说合作的事情了。”

  2007年5月,万达在上海组织“万商会”,就2008、2009年即将建成的项目对主力店进行招商,超市企业来了近30家。“万商会感觉就像 万达的百团大战,以前不知道自己究竟实力有多强。这样一下子就看清楚了,甚至把自己也吓了一跳。”万达商务部总经理潘韬说。潘韬2006年加盟万达,他在 与沃尔玛的合作中已经感觉不到丝毫的弱势。“你们现在会打牌了。”曾经在外交部负责军事谈判的潘韬,转述这句来自沃尔玛的评价时微微一笑。

  “现在万达在主力店铺的选择上已经非常理智,不再迷信500强。要根据区域市场的情况做出选择。比如说在北京,家乐福显然比沃尔玛人气更足。” 潘韬介绍,在哈尔滨,万达选择了更具区域优势的大润发超市。“我们对商业的理解水平在不断提高。”

  最终,万达确定了“7+1”的主力店结构,除超市主力店外,其他7家主力店(包括百货、电影院、KTV、健身等业态)都与万达签订了紧密合作协 议,保证无条件在万达所有新增商业地产项目中开店,确保了万达广场商业的租赁面积在开工之前至少落定70%以上。另外,万达还有30多家紧密关系的合作伙 伴。

  跟这些合作伙伴的密切关系被王健林视作万达的核心竞争力之一(另外两条一是全产业链,二是万达的执行能力),是“别人学不到,抢不走的。”“很 多合作伙伴愿意和万达一起走,是因为合作多次对接容易。万达的项目越多,这种互相渗透的关系就越紧密。很多时候,合作不是靠合同维系的。”王健林说。

  “豪爽、大气”,这是万达员工、合作伙伴、政府官员对王健林的一致评价。

  2006年决定将万达运营总部搬迁至北京,王健林给所有愿意去北京的万达员工每人25万元用作安家费,包括前台,也包括4名年近五十从未到过北 京的司机。“他们跟万达这么多年了,只要愿意去,我就一个也不抛下。”王健林这个立业于东北的四川人综合了两个地域的豪爽气。

  王健林对合作伙伴的豪爽是不作区分的,他能够给沃尔玛6个月的免租期,也愿意帮助武汉的街头游戏厅做成营业额过亿的企业。“让商户都赚钱,这样 他们都跟着万达走。”这是王健林经常对员工说的话。

  万达负责小商铺招租的是万达商业管理公司。公司总经理曲德君告诉记者,盈利指标不是他的唯一考核指标,更重要的是租金收缴率。租金收缴不到位, 说明有商铺经营不好,是商业业态不合理的基本表现。“所有非主力店的构成要从商品结构、业态结构、经营档次多方面考量。比如一个餐饮店的市场影响力已经不 行了,就要换一家更好的品牌进来。”

  现在,万达的商业地产项目中的小商铺部分,基本可以做到三年将租金翻一倍。这显然是个让王健林很得意的事情,随着万达商业出租势态看涨,他决定 提高小商铺在万达城市综合体中的比例,“先从30%提高到35%吧,毕竟小商铺才是赢利能力最好的部分。现在万达到了抓投资回报率的时候了。”

  “万达能处理好招商与销售的关系,项目干一个火一个。” 国美集团旗下鹏润地产发展中心总监陈云峰多年负责公司的销售与招商,他认为王健林“意识先进”。

 据万达财务部总经理张霖说,2008年,万达集团仅租金收入超过40亿元。

  人物

  国王“王”

  豪爽的性格,对最大、最早、最多、第一流的追求和热爱,只是王健林和万达的一面

  文 | 本刊记者  王琦

  王健林箭步流星走进了他的办公室。感觉到办公室有点热,他按了一个按钮,办公桌上升起一个操作台,点击操作台的一个图标后,12扇6米高的百叶 窗同时落下一半,150平方米的办公室不再那么阳光炫目了。“这下好多了。”他说。

  你的感觉没错,王健林就是万达帝国的“国王”。

  王健林在足球上曾一掷千金(3.5亿元),这为万达跨区域发展做了最早的品牌推广,也让他多少沾上了神秘色彩。2000年退出足球圈后,他更多 的江湖传言是有关他的“政府关系”。

  王健林的父亲是红四方面军的老红军,最高官至西藏自治区副主席、四川省委组织部副部长;王健林从军18年,以吉林省军区边防四团团职干部身份转 业;他在大连西岗区人民政府办公室主任的2年公务员经历——凡此种种,都让王健林看起来“政治人脉”丰厚。

  “政府关系在万达最初的发展中,还是起到一定作用的。但最终万达是靠产品去打动地方政府。”万达副总裁尹海在军队就是王健林的手下,后追随王健 林在万达工作多年。

  在产品形成品牌之前呢?万达对政府一向豪爽。道路、绿化、人工湖、广场,提出要求一一满足;赞助学校、慈善捐款更是不在话下。

  在宁波、上海、北京项目开业后,万达有了对政府推广的资本:“你看,我可以改变城市的面貌,树立新的地标,带来上万人的就业机会,创造数千万的 税收。”王健林说,“一位政府官员对我说,万达的项目挠到了政府的痒痒。”万达大多数项目都是来自政府的邀请,几乎没有在土地拍卖市场上有过竞争对手。上 海南汇项目,万达以周边楼面地价1/3的价格拿下。

  王健林的分享精神超过一般人的理解。超过100万字、有关商业地产所有细节的《万达商业地产系列教材》,他说要公开出版发行;万达与用
萬達 加法
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=15425

胃口惊人 万达千亿圈地旅游地产

http://www.21cbh.com/HTML/2010-10-14/4MMDAwMDIwMDk4Mg.html

胃口 驚人 萬達 千億 圈地 旅遊 地產
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=18564

王健林:万达不能把国内第一当作目标

http://www.21cbh.com/HTML/2010-10-28/zNMDAwMDIwMzIzNw.html

22年前靠55元钱注册起家的大连万达集团(下文简称“万达”)董事长王健林,22年后以财富280亿元成为“胡润房地产富豪榜”新首富。

巨变背后隐含着新首富怎样的价值观?“很多人聪明,但多谋少断,做事不坚决,成不了大事。”王健林说。

在最低迷的2008年底和2009年初,万达逆市扩张,四处拿地,拿地后以最快的速度开工、销售。随后,万达的业绩迎来爆发式的增长。过去两年时间里,万达的销售额几乎每年翻一倍,2010年或有望突破700亿。

在财富道路上狂奔的王健林在万达内部讲话中突然宣布,适当放缓步伐。同时决定今后万达广场每年开店数稳定在15个至18个之间,酒店10个左右,不再扩大规模。从求快向求精发展。

万达式加法

过去三年里,万达一直在做加法,在最低迷的时候拿地,进入新的领域。为了上市引入私募投资者,成立商业地产股份公司。

2009年初,大部分房地产企业选择了收缩,万达逆市扩张。王健林认为,中国没有出现全面危机,只是进出口暂时遇到困难,坚信中国经济会很快恢复,继续较快增长。2008年第四季度和2009年前两个季度万达大规模投资买地。

由 于万达敢于逆市拿地,且拿地后马上动工,才出现了去年业绩翻番的局面。2010年上半年,万达集团销售额同比增长超过200%。其中,万达集团旗下的核心 支柱企业和计划上市平台的万达商业地产股份有限公司,实现房地产合同销售面积278.8万平方米,合同销售金额334.4亿元,成为上半年仅次于万科、销 售额突破300亿元的房企。其销售额的一半以上来自商铺、写字楼等非住宅类物业。

为了应对调控,万达今年已经做出调整,改变销售顺序。主推非住宅产品。过去万达是先推住宅,后推公寓、写字楼,最后推底商。

除 了销售业绩增加外,万达的持有型物业面积也在大幅度增加。包括施工在建的持有型物业和新摘牌的持有型物业面积,万达的总持有物业面积已达1213万平方 米。万达持有的物业,除了每年贡献租金外,物业本身不断升值。以上海五角场万达广场为例,当年建设成本不到20亿元,2007年时银行对其进行评估,不包 含地下面积,项目估值达60亿元。

2009年9月,万达进入广州后,已基本完成万达广场在全国范围的布局。现在除贵州、青海、西藏、新疆 外,其他省市都有万达广场。万达副总裁张诚在近日举办的万达集团招商大会上介绍,“2011年万达集团计划开业的多个广场项目,目前正在稳步推进,今后在 全国范围内将有42座万达广场呈现,新开业面积突破300万平方米”。

公开资料显示,万达取得的许多土地,成本甚低。2009年的万达获得 的土地成本甚至低于2008年。为了控制风险,王健林也表示万达不会进入一些地价过高的区域,不会参与地王的血拼。许多城市甚至主动邀请万达去当地做开 发。令王健林颇感自豪的是,在谈判中,万达拥有议价权。

而“万达式加法”也不仅仅局限于商业地产。从去年开始,王健林联手联想集团柳传志、泛海集团董事长卢志强、亿利集团董事长王文彪等人共同进入旅游地产的开发。10月22日,王健林在内部讲话上确定旅游度假区为万达的新的支柱产业。

民间资本一直是大家关注的重点问题。尤其在今年5月国务院颁布了《关于鼓励和引导民间投资健康发展的若干意见》(即“新36条”)后,民间资本何去何从更成行业内的焦点。

王健林建议,“民营企业要给自己准确的定位,不要轻易进入金融服务、保险、石油、化工等垄断行业,不要同占垄断地位的国有企业竞争。”服务业符合中国民企的发展方向,“不过不要考虑做什么生产型服务业,做消费服务业就行了”。

限速发展

过去一年,房地产是“胡润百富榜”上唯一一个平均财富下降的大行业,多位地产富豪的财富大幅缩水,但王健林的财富不降反增。

事 实上,在做加法的同时,王健林也在对自己的财富做减法。一部分做慈善,同时将一部分股份授予100多名总经理以上的高管。“我这个人不求财,企业上市我把 自己的股份拿出一部分来,送给200多名高管,并且将个人90%以上的财富捐给社会做慈善基金。”王健林在2010年会上面对数千名员工说。

提 及上市,王健林说是否上市并不决定企业发展,欧洲有很多优秀的私营企业没有上市,但照样成为国内行业的龙头。而之所以推动上市,出于三方面的考虑。第一, 提高企业的透明度,让外界知道万达为什么能够如此快的发展,财务报表是怎样的。第二,建立外部监管渠道。“我既是创始人又是董事长,现在我还清醒,但有一 天我年纪大了怎么办,万一决策失误怎么办?”王健林说。第三个原因是,让高管的股票有流动性。万达高管的原始股份,要到上市才能体现出价值。

在高歌猛进扩张了数年以后,王健林今年首度表示,调整下半年发展计划。而调减速度也是因为管理问题。商业管理和百货两家营运企业的发展 速度目前还低于万达广场的开发速度。万达可以用不到一年时间完成拿地、建设,开始销售,但商业管理的团队需要时间培养。王健林强调,今后很长一段时间,万 达都要将人力资源的工作重点转向营运企业。

王健林曾感慨,按现在每年递增的速度,2012年有可能提前实现万达的三年战略,销售额超过1200亿元,进入世界五百强。雄心万丈的王健林说,“现在万达的各项业务,无论商业地产、酒店建设、电影院线还是万千百货,都不能把国内行业第一当作目标。”


王健 萬達 不能 國內 第一 當作 目標
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=18862

萬達集團爭食百億票房

http://news.hexun.com.tw/2011-03-28/128291643.html

 《財經》記者 張傑 董珺

  爭第一是萬達集團多年的追求,作為地產首富、萬達集團董事長王健林不僅這樣說,而且付諸行動。

  3月24日上午,萬達電影院線股份有限公司(下稱萬達院線)與美國IMAX公司結成唯一緊密戰略合作夥伴,三年內在中國內地組建100塊IMAX銀幕,今年底,將至少建成50個IMAX影廳,這一數字已經超過了目前IMAX銀幕在中國內地總數的兩倍。

在當天的簽約儀式上,王健林稱,影院數量的進一步增長,將使上遊的制片商與發行商更有信心,有利於做大電影票房。

  這將是投資者在萬達院線上市聽到的前又一利好。此前,這家由地產商組建的電影院線已占約15%的中國內地票房總額,市場份額位居第一。在內地37家電影院線公司中,萬達院線並非第一個萌生IPO念頭,但目前它卻是走得最快的一家。

  2月23日,北京市環保局官方網站披露,萬達電影院線股份有限公司上市環評核查進入公示階段。王健林內部稱,年內力爭完成萬達院線國內上市。據接近萬達的人士透露,2010年萬達院線實現營收17億元,其中票房收入14億元,凈利潤逾3億元。

  萬達集團旗下商業地產尋求IPO多年,但一再受阻於周期性行業調控。令人意外的是,自2005年以來伴生於萬達商業地產資產組合的影院業務卻迅速做大,五年後達標上市門檻。

  這樣的成長故事並不孤立。在2010年中國電影票房收入首次突破100億元前後,主打制片業務的華誼兄弟(300027.SZ)與主打發行概念的博納影業(Nasdaq:BONA)已先期上市。如果順利,萬達院線有望成為國內首家以純院線業務上市的公司。

  除此之外,中影集團也有望在年底前完成整體上市。傳出上市意願的院線公司還有時代華夏今典電影院線公司。3月18日,今典院線董事長張寶全對《財經》記者稱,旗下院線將計劃在明年開始申請上市,2013年完成國內上市。

  與資本的對接,有助於新一輪的院線建設跑馬圈地。在張寶全看來,中小城市影院數與銀幕數的增長,是內地票房總額破百億元的關鍵。

  他認為,4塊-6塊銀幕的中小影院數量是在歷史空白的基礎上恢復性增長,將極大改變內地電影票房的分配格局,但他同時亦擔心:在一線城市,多廳影院已經出現投資過熱,明年下半年,約有四分之一的豪華多廳影院將出現運營困難,四分之一不盈利。

  百億票房拆解

  長期以來,相對於出產票房總值與票房利潤,內地電影產業更擅長制造明星演員、大導演與娛樂緋聞。但是,近年來,內地電影票房的加速增長,不僅一掃行業不掙錢的局面,而且吸引了各種來路的票房掘金者。

  2008年內地電影票房為43.41億元,2009年,數字變為62.06億元,2010年最後一天,內地電影票房增至101.7億元,同比增 幅高達63.9%。自2005年始,地產商、VC、PE、銀行業、煤老板都相繼入局,成為內地電影產業不同產業鏈條上的大手筆投資人之一。

  電影產業的財富效應高潮莫過於2009年10月30日,當日,華誼兄弟首批登陸創業板,成為兩市首家純影視概念的股票,上市當日股價上漲近 150%,多位明星股東、創始人身價暴增,以王中軍為例,其持股4390.8萬股,賬面身價31億元。而余下的明星股東如馮小剛、馬雲等,也通過資本市場 放大財富,之後他們每一次套現都成了新聞話題。

  這一切是如何快速發生的?《財經》記者采訪發現,影院數量與銀幕數量的快速增長是中國電影票房總額跨越百億元的主要因素。在張寶全看來,內地電 影能夠在2010年成為一個百億元票房的產業,獲益於2010年電影業發生的兩大變化:膠片放映開始退出歷史舞臺,數字放映成為主流;數字拷貝實現同步放 映,在此推動下,二三線影院銀幕數增長迅速。

  他解釋說,從全國看,電影放映方式從膠片放映全面轉向了數字放映,一方面,這讓此前的二三輪影院全部變身為首輪放映,令更多的二三線影院獲得同 步放映機會,搶在盜版之前,吸引更多觀眾走進電影院;另一方面,數字拷貝的成本大幅下降,影院拿到數字拷貝的價格很便宜,不像從前膠片放映,拿到一個膠片 拷貝需要10萬元票房保證金,從而刺激了二三線影院的建設。“數據顯示,除去年的《阿凡達》外,兩大賣座電影《唐山大地震》與《讓子彈飛》占據了內地年度 總票房的12%以上,而這兩部電影的票房分別有65%與75%是由數字放映來實現的。”

  目前內地共有電影銀幕數6200塊,不僅絕對數量與國外的電影大國有差距,分布結構亦存在較大不合理,多廳的豪華影院集中在一二線城市,而三四 線城市幾乎沒有什麽影院。來自廣電總局的數據顯示,去年全年新增影院313家,新增銀幕數1533塊,平均每天新增4.2塊銀幕,其中去年中西部地區和中 小城市新增影廳數均達到全國新增影廳數的40%以上。

  張寶全相信,放映方式改變不僅是一個技術問題,而且關系到整個電影票房分配體系的未來。

  “數字放映在去年票房過百億中扮演了重要角色,未來,采用數字放映的中小影院將是中國電影票房的主力來源。”張寶全說,“正是基於這一點,我們 幾年前開始布局數字放映院線投資,很多人不理解,但是我們少開發一個地產項目,卻孵化了一個新產業,中國電影是一個鉆石礦,是可以持續增長十年的產業。”

  博納影業CFO許亮對《財經》記者表示,2010年內地電影業以18.6%的影院增長實現了32.8%的銀幕增長和63.9%的票房增長。這組 數字說明幾個問題,一是影院越修越大,第二票房增長還靠上座率驅動。電影院越修越大說明,目前影院還集中在比較大的城市,三四線城市還無法支撐這麽大的影 院。票房增速與影院建設的速度距離飽和還有比較大的距離。“我們掌握的數據看,目前全國2800個縣,只有800個有現代多廳影院。”他說。

  廣電總局數據顯示,2010年全國電影產量526部,但進入放映的僅260部。除審查因素外,院線過度依賴大成本制作的商業電影,也導致許多中 小制作的電影沒有公映機會。從收入結構看,國產電影票房57.34億元,占56.3%,首超進口大片。但從票房分布看,十余部中外大片是頂梁柱。今年,可 以預期的重量級大片盛景不再,票房總額是漲是跌,成為懸念。

  北京新影聯影業責任有限公司副總經理高軍表示,2010年《阿凡達》的票房收入14億元,馮小剛兩部影片拿了10億元,以及姜文突然發力,這三個因素就占了30億元。“樂觀估計,2011年票房能比去年增長15%左右就可以了,有悲觀的說法可能達不到去年水平。”

  “今年票房增速最多不會超過40%,去年下半年,一些二三線城市已經實現了同步放映,對票房增長的貢獻去年已經顯現,如果把新增銀幕因素考慮進去,今年的增速會低於去年。”張寶全表示。

 渠道投資熱潮

  在現行的票房利潤分配慣例下,除去票房總收入3.3%的營業稅與5%的國家電影專項發展基金上繳外,剩余票房收入約有57%為院線與影院獲得, 43%由制片與發行方獲得。這一慣例意味著,誰擁有最多的銀幕數與影院,誰就有話語權。

深諳此道的各方正各盡所能進行渠道建設。2010年12月,博納影業以發行為主要賣點,以輕資產運營為概念在納斯達克上市,成功融資9979萬美元,雖然發行首日股價表現不佳,但是融資所得為布局旗下影城提供了現金支持。

  博納影業的招股材料披露,IPO所得中約4000萬美元將用於包括影院在內的收購,以構造一個全國性的放映網絡。目前,博納影業在北京、西安、 上海、石家莊等地擁有六家影院,公司創始人於冬作為大股東擁有的另一投資公司設立的十家位於全國主要城市的影院尚未裝入上市公司。

  韓國最大的院線運營商希傑集團CGV影院早在2005年即已進入中國院線市場,其雖然定位高端,但是,實行本土化運營的CGV也正發力影院投資。

  CGV海外開發部總經理羅正勛對《財經》記者表示,到2015年,CGV的目標是在全國布局100家影城。目前,公司在與永旺、太古、瑞安等知名商業地產運營機構合作,到2010年底,將有20家影城投入運營。目前,CGV在內地擁有五家合作影城。

  萬達的目標更為激進。《財經》獲悉,母公司給萬達院線今年的任務是,新增23家影城,新增銀幕數210塊,總收入達到27億元。“指標雖然是開 業23家,但希望院線盡可能多開影城。利潤很重要,市場規模也很重要,力爭到年底新開業影城達到25家以上。”王健林在年度工作會上動員說,“未來五年, 共開業200家影城,銀幕數達到2000塊,年收入85億元,規模排名全球前五,利潤排名全球行業第一。”

  除萬達外,加入院線建設的地產商還有世茂股份(600823.SH),2010年1月世茂股份組建世茂國際影城,提出五年內建成40家影城、新增銀幕300塊、總票房額進入全國前五的遠期目標。

  外界的擔心是,影院投資是否出現過熱跡象?畢竟,內地影院平均上座率僅有30%。張寶全的答案是肯定的,他對《財經》記者表示,多廳大影院在一 線城市已經投資過熱,隨著票價下降壓力的來臨,這些支付了越來越高租金的影院將發現,盈利將是一件很難的事情。但是,機會將出現在中小影院的建設上。

  據《財經》記者了解,今典旗下的“17.5電影院”即主要定位於三四線城市的數字放映市場,張寶全認為,在“17.5電影院”投資模式下,一個 100座的影廳成本約70萬元,票價17.5元,最晚四年即可收回投資,周期遠遠低於多廳影院的五至七年周期。“中小影院建設將是最賺錢的生意,未來,今 典將是全國銀幕數最多的院線。”他說。

  羅正勛也對《財經》記者表示,一線城市的影院數量確實很大,隨著土地成本越來越貴,開發商對租金要求也更高。“我們在招商中發現,有的企業為了 拓展影院,不惜代價,報價很高,但是,三至五年內就會有一些影院大整合,開發商在尋找合作夥伴時,也會更加謹慎,因為他們本身成本很高,出於擔心影院無法 長期經營下去,就會去尋找一些品牌的影院運營商,這就是我們的機會。”

  而高軍則表示,大片影院投資過熱的結論還太早,只能說成本加大,風險加大。單座位造價提高,同一個項目大家都去爭,最終籌碼是價格,造成成本加大。

  在眾多的影院投資商身上,可以看出一個明顯的區分:由地產商組建的院線陣營,以及在電影業浸淫多年的專業影院運營商。通常而言,像萬達集團、世 茂股份這樣的商業地產商投資影院,大多是把影院作為其商業地產戰略的一個組成部分,其對投資回報周期容忍度更為寬松,口號喊得最為響亮的萬達能否置身事 外?

  張寶全認為,萬達投資影院是由於項目運營需要,也有政府因素,這一選擇並無錯誤,但是,萬達院線也要獨立核算,雖然母公司提供了場地,但是在運營階段,還是要按照影院運營的產業規律來做。

 萬達估值樣本

  倘若萬達院線IPO、中影集團整體上市如期實現,到年底,植根於內地電影產業的上市公司將升至四家,覆蓋制片、發行、院線三個細分領域。資本市場將做何選擇?

  “我會買入萬達。萬達是連鎖賣場類型,華誼兄弟是明星概念型,博納影業是風險投資型。中影是國企,看似龐大,利潤卻不樂觀,因為它要承擔很多體制內的工作。”高軍說。

去年底,博納影業在美上市,但是首日即破發,跌幅高達23%。相比前年華誼兄弟的創業板高市盈率發行待遇,可謂冰火兩重天。

  但是,電影院收入僅占博納影業主營收入的20%,華誼兄弟目前也僅僅有三家影院處於運營狀態,它們在資本市場上的表現尚無法為萬達院線IPO提供參考。

  顯然,藉萬達院線IPO的契機,外部人士觀察中國電影產業的視角將更趨完備,另外,萬達院線也有望成為其他院線同行資本之旅的不二樣本。

  萬達院線的問世,本屬“逼上梁山”。2005年之前,萬達商業地產裏的影城均由時代華納管理運營,但是受阻於外資不能控股中資院線的政 策,2005年末,華納突然退出,萬達無奈接盤。工商資料顯示,2005年1月,北京萬達電影院線有限公司成立,註冊資本金1000萬元,2006年底, 北京萬達院線更名萬達電影院線股份有限公司,註冊資本金增至1億元。後經歷多輪增資擴股,至2010年10月底,萬達院線股本增至5億元,其中,北京萬達 投資有限公司合計持股68%,其余股東名單中不乏知名PE。

  財報顯示,2007年-2008年,萬達院線的年度凈利潤分別為680萬元、8392萬元。2009年,萬達院線虧損1832萬元。但到 2010年結束,萬達院線卻傳出了盈利超過3億元的消息,凈利潤率高達17%。這令業界羨慕,但其背靠“富爸爸”萬達集團的模式難以模仿。

  即使上市成功,萬達院線的未來發展空間還有多大?博納影業CFO許亮表示,以地產業務為依托的院線的IPO面臨兩大瓶頸:其一,盈利中可能有很 多關聯交易,其租金成本比其他影院相對低,財務增長速度可能很好看,但如果有朝一日地產不能繼續輸血,那增速可能就會下來;其次,這種模式鎖定黃金地段, 但此類院線很難開到別人的物業裏去。

  票價也是院線行業面臨的又一風險。相比其他電影市場,內地電影票價偏貴。隨著電影院數量快速增長,票價下調將對所有的市場參與方構成影響。羅正 勛表示,電影票價調整會在三至四年內來到。許亮則比較樂觀:“我們身處一線城市,看到的不是整個中國的情況,市場裏既需要俏江南也需要麥當勞,所以低票價 影院和大片影院屬於不同市場,並不矛盾。”

  籌措多年的中影集團整體IPO也有望年內落定。據高軍透露,中影集團早在幾年前即已籌劃上市,但是因利潤率太低,只好把中央電視臺電影頻道的收入計算在內,此次整體上市,院線只是二級公司,幾個院線如何整合,還未可知。

  但是,“在中國電影產業,只做制片就是瞎子,看不清市場的變化;只做發行就是瘸子,上下遊都不接;只做院線就是傻子,有優厚的渠道資源優勢,不向上遊中遊滲透,說明資源整合能力有問題,抱著金飯碗吃殘羹冷飯。”高軍認為,全產業鏈運作將是未來方向。

  這一方向雖然相對遙遠,但並非不可想象。公開資料顯示,萬達早年曾宣布在大連、大理投資建設規模數千畝的影視基地。萬達院線總經理葉寧曾表示, 未來投資制片也將進入集團考慮範疇。當然,這一想象空間也存在於韓資身份的CGV,後者的母公司是韓國規模最大的制片商,一旦每年進口國外電影不能超過 20部的配額管理制度松動,CGV在華影城有望獲得更大的片源發行優勢。

萬達 集團 爭食 百億 票房
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=24803

大連萬達:創新商業模式成就核心競爭力

http://www.yicai.com/news/2011/08/1018113.html

於上海市東北角五角場的萬達廣場,每日的客流高達10萬人次,而截至今年年底,大連萬達集團(下稱「萬達」)將在全國佈局超過50個這樣的商業地產項目。

商業地產只是萬達的五大產業之一,除此之外還包括高級酒店、文化產業、連鎖百貨和旅遊度假。創立於1988年的萬達,從50萬元註冊資本起家,經過 23年的努力,發展成為年銷售額超過1000億元的大型企業。如果用一句話來概括萬達的發展,大連萬達董事長王健林總結說:「那就是創新商業模式。」

商業模式的非顛覆性創新

「商業模式創新是最具競爭力的。」王健林認為,不管是技術層面、管理方式還是營銷方式的創新,都不如商業模式創新重要。

在王健林看來,商業模式創新並不是做前人從未做過的事情。即使是在傳統產業,通過進行商業流程的再造,也會產生無窮的放大效應,從而形成核心競爭 力。比如,當其他企業都在賣擔擔麵時,如果能夠通過連鎖的方式,像麥當勞那樣,對面條生產加工企業進行流程再造,做大企業的規模,做響產品的品牌,也是創 造了新的商業模式。

創新是萬達點滴累積起來的競爭力。王健林還記得,萬達的第一次創新,不僅為自己賺到了第一桶金,同時也打通了萬達今後發展的道路。成立之初,面對其 他企業都認為只會賠錢的城鄉舊區改造項目,萬達通過產品的幾項大的創新,使得該項目比當時大連市最高的房價還要高出500元/平方米。「這說明,只要敢於 創新,敢於冒險,一定有發展機會。」王健林說。

1998年,萬達又成為中國房地產行業中第一家跨區域發展的企業,截至目前,萬達成為全國房地產企業中跨區域發展城市最多的企業,在幾乎所有的省 會、計劃單列市,都有萬達的項目。「跨區域發展戰略是萬達的另一次創新。現在萬達取得的這一切,都來源於當時走出去的正確戰略。」王健林認為。

當企業發展了十多年,積累了大量的資產,也與外國企業合資成立了電氣公司時,王健林敏銳地發現,合資企業都是靠國外的技術,住宅房地產業也面臨較大的行業風險。如何能夠讓萬達經營得更加穩健,經得起更大市場大潮的擊打?

2000年,王健林下定決心,利用房地產黃金時期對萬達進行轉型,進軍商業地產領域。當年就在長春投資建成第一個萬達廣場。經過5年的摸索,萬達逐漸掌握了商業地產的運營經驗。

管控資金與管理風險

發展迅速的萬達,今年上半年實現收入618.2億元,同比增長69.7%。然而,快速擴張也給萬達帶來了兩個基本問題:資金和管理的風險。

建立風險控制制度,是萬達從外方合作夥伴——世界著名的麥瑞房地產基金學到的本領。在學習借鑑麥瑞項目評估體系的基礎上,萬達形成了具有自身特色的 萬達發展項目問題清單。在萬達所有的項目中,都必須執行的一項風險控制程序,就是對當地政府和企業提出100多個問題的清單,並要求必須用數據回答,然後 通過規劃模型,成本控制系統進行專業核算,經過決策委員會審核,最後由董事長批准。在此基礎上,再與當地政府談判購買土地。另外,萬達還建立了嚴苛的財務 制度,健全的內部審計制度,要求對所有公司每年審計一次,並設立了網上舉報電話。通過上述措施,儘管每年萬達的現金流量都非常大,但從來沒有出現過一起財 務事故。

雖然經歷了四次房地產調控,萬達的發展依然快速、穩健。在王健林看來,這要歸功於萬達把現金流作為企業的第一生命線,時刻予以關注和重視。「銷售為 首,現金為王;現金流比負債率更重要。」王健林說。從每年的9月1日開始,萬達就要對第二年設定資金計劃。萬達最重視的有三張表:第二年項目發展表、成本 控制表、現金流量表。此外,萬達還建立了自己的研究機構,重點研究分析國家的宏觀經濟形勢,這就避免了萬達對大趨勢的判斷髮生根本性的錯誤。

此外,萬達在2006年開始投資信息系統,至今已投入十多億元資金。到2008年,萬達建立了全國第一套企業全業務流信息管理系統。

王健林表示,不同於現在很多企業的信息孤島,或只有財務系統、銷售系統,萬達所有的業務系統都可以在線運作。信息科技同樣支撐著企業的風險控制系統。今年,萬達的信息系統獲得了第一個知識產權,目前已經對40多個子項目進行了專利申請。

服務業或成未來支柱

2005年時,王健林再次思考對萬達進行第二次轉型升級,以主動適應國家經濟結構調整,實現萬達的持續、穩定、健康發展。最終決定向文化服務行業進軍。

如今,萬達已經連續4年成為中國文化領域投資最大的企業之一。王健林認為,首先,文化行業是沒有天花板的行業,有著無限的想像空間;其次,文化是社 會和企業經濟發展的最高形態,所有的產品最後都要通過文化來表現;再次,文化產品最具有穿透力和影響力,一部好的文化作品,可以影響幾十年、上百年。他認 為,人生追求的最高境界是精神追求,企業經營的最高層次是經營文化。

「很多人覺得文化投資不一定賺錢,其實只要運營得當,創新經營模式,盈利一定可觀。萬達希望成為中國企業,特別是中國民營企業中,在世界文化品牌上 最強有力的創造者。」王健林說。現在,萬達集團現代服務業的發展速度,已經超過了房地產業務,預計5年內,現代服務業將成為萬達集團的核心支柱產業。

對於未來規劃,王健林希望萬達能夠發展成為世界一流企業,2012年進入世界500強。他說:「萬達的定位和參照係數就是世界第一。」

大連 萬達 創新 商業 模式 成就 核心 競爭力 競爭
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=27079

「萬達只跟有追求的官員打交道」

http://www.infzm.com/content/74356

生於紅色家庭、當過18年兵的王健林,在短短24年間建起了萬達商業帝國。從為政府分憂解難,到政府上門求援,王健林對官員追求政績心理的準確掌握,使萬達的商業綜合體模式發揮得淋漓盡致。

「從拿地到開發我們能實現在十八個月內開一個萬達廣場。對於五年一屆急於出政績的地方政府來說,萬達模式是再受歡迎不過的了。」

「萬達只跟政治上有追求的官員打交道。有些地方政府哼哼哈哈的這種,我就堅決不去,反正請我的有的是,何必跟你扯這個。」

57歲的王健林斜倚在椅背上,脖子上掛著萬達的胸卡。在這個矗立於天安門東8公里、北京中央商務區核心地段的萬達廣場B座頂層,大連萬達集團董事長王健林擁有一間兩個巨大套房組成、坐北朝南的辦公室。

王健林早年有過18年的行伍生涯和2年的公務員履歷,現在則是中國不動產領域的「教父」。在最新福布斯中國富豪榜上,他以255億元人民幣的資產排名第15位。

自從四年前他將總部從大連遷至北京,幾乎每天都有地方官員造訪,他們渴望在這裡見到王,並「帶回」一兩個萬達廣場。

王健林也熱衷於出席「體制內」的各種會議。3月21日,全國非公有制企業黨的建設工作會議上,他受到領導的接見;次日,作為少數幾位嘉賓之一,王健林又被邀請座談黨建工作經驗;4月10日,他作為「中華慈善獎」獲獎代表赴中南海接受領導接見。

在房地產行業,王健林走了與大多數同行們不一樣的路——不是簡單地賣住宅,而是致力於商業地產。但3月中旬以來,王健林被調查傳聞一出,幾乎摧毀了王健林著力塑造的萬達形象,這家公司早年的崛起及近年來的快速擴張更為引人猜疑。

2012年4月9日下午,王健林接受了南方週末記者的專訪,回應坊間的諸多傳聞。他自辯說,「沒有任何人到萬達做任何調查。我跟大連現在被調查的企業家,沒有關係。」

紅色家庭,軍人出身

1954年10月24日,王健林出生於四川省都江堰一個典型的紅色家庭。王健林的父親是紅四方面軍的老紅軍,最高官至西藏自治區副主席。

14歲的時候,王健林初中畢業。從電影《林海雪原》中獲得的激情,促使他奔赴軍營,成為內蒙古邊疆扎魯特旗邊防部隊的一名戰士。

王健林當年的戰友於學顏對南方週末記者回憶,雖然是干部子弟,但王健林在部隊並沒有得到什麼優待。當時邊防部隊條件極其艱苦,長年住在帳篷裡,每天以玉米粥充飢,從部隊出發去最近的集市也有五百多公里。就在這樣的條件下,王健林由普通士兵成長為一名軍官,併入黨。

1978年,王健林被部隊推薦到大連陸軍學院讀書。畢業後,王健林被軍校的領導看中,破格留校任用,並被提升至團級幹部;1986年,「百萬大裁軍」的大背景下,王健林轉業任大連市西崗區人民政府辦公室主任。

1988年,西崗區房管處下屬一個剛成立不久的房地產公司,因總經理的經濟問題負債幾百萬,瀕臨破產。西崗區政府為了拯救這個「爛攤子」,面向全區公開招賢——34歲的王健林決定抓住這個機會。

當年年底,王健林成為了大連市西崗區住宅開發公司(以下簡稱「西崗開發」)總經理。工商資料顯示,成立於1987年的西崗開發即大連萬達集團的前身,當時還是西崗區區屬國有企業,其1989年營業收入為1285.8萬元,淨利潤291.2萬元。

據萬達一位內部人士透露,多年以後,王健林有一次在公司內部提起自己的軍旅生涯時笑言:「如果不轉業,現在最多混個將軍,那有什麼意思?」

但18年的軍旅生活,給王健林的一生都打上了深刻烙印。直到今天,王健林的作風依然是雷厲風行。他每天早上7點就到公司,參加任何活動從不遲到一分鐘。

老闆的這種軍人風格,也直接影響到了萬達集團。萬達從高管到基層,男員工必須穿深色西裝打領帶,女員工必須穿職業套裝,必須化淡妝。公司要求是8點 半上班,但因為老闆從來都是7點來公司,因此員工基本上都提前一個多小時到崗。據萬達集團企業文化部總經理劉明勝稱,因為老闆的準時,就連萬達上千人參加 的「萬達年會」也無一人遲到,整齊劃一地按時開場。

搔著政府的「癢癢肉」

創業之初,當時開發房地產首先要有計劃指標,拿到指標後才能申請用地,而大連能拿到計劃指標的只有三家國有房地產公司,萬達沒有計劃指標,只能花錢 向國企買指標。王健林輾轉拿到大連南山住宅項目,並開發成功。南山住宅所掙的200萬元成為王健林的第一桶金。此後,他又迅速抓住大連舊城改造的機會,崛 起為大連首屈一指的地產開發商。

「包括後來砸錢玩足球,都為王健林在當時的市領導那裡,爭得了一個很高的印象分。」大連一位開發商對南方週末記者表示,滿足主政官員的政績訴求,搔著政府的「癢癢肉」,是王健林過去二十多年裡開疆闢土的利器。

而早在1992年,處於事業起步期的萬達集團,在並不十分富裕的情況下,就替政府做了眾多公眾建築。1990年,企業剛剛成立兩年,王健林就捐贈 100萬元建設了大連西崗區幼兒園;1993年捐資2000萬元興建了大連市西崗區體育館;1994年,萬達又出資5億元建設了大連大學。

在沒有「招拍掛」制度的1990年代,政府當然會投桃報李,給予王健林不少土地實惠。然而,更大的綠燈在於西崗開發的改制上。1991年,國家體改委和大連市體改委準備在大連市選擇3家企業,作為東北地區首批股份制試點單位,西崗開發成為首批試點單位。

工商資料顯示,1992年8月,大連市股份制改革試點領導小組辦公室同意在西崗開發的基礎上,成立大連萬達股份有限公司,註冊資金為8000 萬,40%的股份為企業內部職工認購,另外60%的股份分別是向中國工商銀行大連信託投資股份有限公司、大連渤海飯店集團和大連萬達房地產集團募集而來。

這其中,大連渤海飯店集團的法定代表人為湯闖,大連萬達房地產集團公司的法定代表人為王健林,都屬於全民所有制企業。

1997年6月,大連萬達股份有限公司更名為大連萬達集團股份有限公司,註冊資金增至1.2億,其中大連萬達房地產總公司以7000萬出資佔 58.33%股份,中國工商銀行大連信託投資股份有限公司以1500萬出資佔有17.5%的股份,企業內部職工認購股份減至20%,其他股東分別為大連渤 海飯店集團公司、大連煤氣公司、大連電業局供用電技術服務公司等國企。

資料顯示,大連萬達房地產總公司也成立於1997年6月,註冊資金為5000萬元,其對萬達集團的7000萬出資來自西崗計劃經濟委員會。

此後的十年間,通過多次極為複雜繁瑣的轉讓,在2007年1月,大連萬達集團股份有限公司股東結構變為:由王健林為法定代表人的上海萬尚置業有限公 司佔股49.25%,尹海(大連萬達集團副總裁)為法定代表人的北京萬達投資股份有限公司控股30%,大連一方集團佔有6.5%股份,北京合興投資有限公 司(法定代表人亦為大連一方董事長孫合喜)佔股14.25%。國有股和內部員工認購股此時均已退出。

商業綜合體「芝麻開門」

在1990年代,讓王健林聲名鵲起的招牌莫過於大連萬達足球隊,中國足球專業聯賽的「八冠王」,後無來者。

2000年,王健林在聲望的頂點退出足球圈,同時讓人不可思議的是,他決定淡出住宅地產,轉向商業地產開發。

故事的開頭後來已經成為業內公開的橋段。在經歷第一代單體盒子以及第二代盒子組合的試錯後,2006年,寧波萬達廣場開業,王健林的第三代綜合體——「盒子+街區+高層」綜合體一下子開啟了寶藏之門。

隨後的幾年裡,萬達廣場以每年十幾家的速度迅速在全國批量誕生。以萬達廣場的就業、稅收和形象效應低價獲取核心地段的緊缺土地資源,以萬達廣場周邊住宅銷售支持商業地產運營,是王健林實現「資金平衡」與「快速擴張」的主要籌碼。

「一座萬達廣場,一個城市中心」的口號開始在全國叫響。商業綜合體變成了品牌,地方政府引進萬達也構成實在的政績體現——萬達在隨後幾年裡確立了議價權。

對此,王健林也並不避諱。王健林稱萬達每年做二三十個項目,百分百來自政府「邀請」。每年來萬達北京總部上門邀請的城市超過一百個,他一方面抱怨過 多應酬擠佔了私人時間,一方面為萬達對地方城市的議價權而得意:「但我們還沒有這麼多能力,只能篩選其中最多30%的項目進行開發,現在稍微貴一點兒的地 方我就放一放,放一放他著急了,可能第二年把價錢降下來了又請我去。」

顯然,地方政府視王健林為解決就業、提升城市形象的騎士。王健林也稱萬達是一個跟政府關係比較良好的企業,核心原因來自萬達的商業模式,「憑藉著萬 達的執行力,從拿地到開發我們能實現在十八個月內開一個萬達廣場。對於五年一屆急於出政績的地方政府來說,萬達模式是再受歡迎不過的了。」

2009年兩會期間,寧夏的領導到萬達集團總部會見王健林,親自邀請萬達去銀川做個萬達廣場。寧夏當時還沒有進入王健林的戰略佈局中,「但是人家親 自來訪問,邀請我去做一個項目。我就去做一個,開業以後效果很好。銀川市的領導又來邀請我們做第二個,我當時想銀川才70萬人,有必要開兩個嗎?但是人家 就在我們這連呆兩天,我一看這不答應不行,就又去做了一個萬達廣場。」

「萬達只跟政治上有追求的官員打交道。有些地方政府哼哼哈哈的這種,我就堅決不去,反正請我的有的是,何必跟你扯這個。」王健林對南方週末記者說。

被麥格理忽悠錯過上市

依託城市綜合體的這一商業創新及團隊的超強執行力,萬達攻城。王健林甚至對記者聲稱要在中國開1000家萬達廣場,然而令他感到頭疼的,是IPO之路。

「也怪我,2006年本來就有機會在香港紅籌上市,當時找了JP摩根、摩根士丹利等,框架都搭好了,被麥格理一忽悠,說我別做IPO了,做REITs(房地產信託投資基金)多好,於是錯過了最好的機會。」王對南方週末記者說。

當時REITs的形式是萬達與麥格理合資成立一家基金公司,萬達以物業出資,麥格理以資金出資,這樣,萬達就拿到了自己進一步擴張所需要的資金,又同時享有物業收租的回報。

更重要的是,基金公司也可以上市,又不受增發的限制,另外,因為基金股東的分散性,萬達不必擔心自己失去對項目的管理和控制權。

「當時麥格理這麼一說,我想這個似乎很好。」王健林於是跟著麥格理去澳大利亞學習REITs管理,還考了一個REITs經理人證書。等他考完證書並 成立了全國第一支針對商業地產的房地產信託投資基金,2006年7月,國家外管局、商務部、發改委幾部委聯合發文《關於規範房地產市場外資准入和管理的意 見》,嚴格限制境外公司收購內地物業。

等萬達那時候再去改IPO,香港紅籌上市之路也被監管部門封死了。不得已,王健林在2007年回頭來做內地A股IPO,但沒想到剛做完架構,2008年又來了金融危機,萬達上市之路再次擱淺。

「2010年事實上我是有機會上市的,當時有兩個上市公司淨殼賣給我,我當時沒想去要,光想著不缺錢,就自己上市吧。結果沒想到一等等到宏觀調控來了,眨眼2012年了。」王健林說。


萬達 只跟 跟有 追求 官員 打交道
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=32872

蘇寧的第三張面孔:地產躍進或是隱形萬達

http://www.21cbh.com/HTML/2012-4-28/xMNDE5XzQyNjExMQ.html

掌門人張近東想讓蘇寧電器做中國的沃爾瑪+亞馬遜,但在上市公司之外,蘇寧電器集團(以下簡稱「蘇寧集團」)擁有的另一張面孔可能是——隱形萬達。

在蘇寧集團給非上市部分蘇寧置業的任務是,在2020年建成300家蘇寧電器廣場和50個大型城市綜合體的蘇寧廣場。這個規模目標,目前除了萬達,國內開發商中鮮有能及。

「蘇寧做商業地產,首先是做商業。其價值,不取決於建築的價值,而是給商家帶來的運營價值,與住宅完全不是一個概念。」蘇寧集團副董事長孫為民在接受本報採訪時如是說。

在對開發商巨量轉戰商業地產現象批駁不斷時,似乎沒有比商業巨艦做商業地產更合適的了。但作為一家傳統的輕公司,蘇寧的轉型,在平衡長短期資金特點、管理者和商戶雙重身份等方面,仍非坦途。

地產躍進

去年6月份,蘇寧電器集團公佈了10年轉型規劃,即集中三個平台的建設,對蘇寧易購進一步加大投入。其次是打造全國物流基地和配送網絡。再一個,就是加大蘇寧電器廣場和蘇寧廣場等商業物業自建。

蘇寧集團副董事長孫為民介紹,自2007年,蘇寧集團就開始加大商業物業的自主建設,去年年中明確規劃到2020年建成300個蘇寧電器廣場,50個蘇寧廣場項目。蘇寧在其中是主力店、品牌店,「希望與其他商業業態一起,打造商業圈生態。」

據 瞭解,蘇寧廣場和蘇寧電器廣場,主要是按照商業體量來劃分。前者的建築面積一般在30萬方—40萬方,後者則從幾千方到數萬方都有。「從形態而言,蘇寧電 器廣場以電器店為主力,配以一些家居、餐飲和娛樂的業態。而蘇寧廣場,則是屬於大型的城市綜合體,包括零售、住宅、酒店和寫字樓,電器店是其中零售部分的 主力店。」蘇寧集團副總裁蔣勇介紹。

在啟動商業地產計劃前,蘇寧實際上對高端住宅、酒店、物流地產等均有涉獵,目前又全面進入商業地產和科技地產。

蘇寧一直未對外宣佈過公司實際的土地儲備和開發持有物業的總量。但據悉,該集團內部的非上市公司蘇寧置業,即蘇寧的地產平台,其項目儲備中有近80座蘇寧電器廣場和蘇寧廣場,遍佈北京、上海、南京、天津、成都等全國眾多一、二線城市。

目前,蘇寧又開發了蘇寧睿城、蘇寧徐莊基地等科技園區。其物流產業基地已在杭州、北京、南京、上海、天津、無錫、徐州、成都等數十個城市全面鋪開。

據透露,今年蘇寧計劃開工的商業地產項目達到數百萬平米,項目超過20個。「按照目前的進度,應該會提前完成集團的十年目標。」蘇寧集團一位管理層說。

變重的邏輯

中房信分析師薛建雄認為,蘇寧、國美等電器連鎖商超之所以都走上了持有型物業的道路,主要原因在於,本不豐厚的利潤被不斷上漲的租金所吞噬,由此觸發了其打通上下游的想法。

據蘇寧電器年報,該公司現有實體店面以租賃方式開設為主,截至2011年末,蘇寧電器旗下連鎖店合計1684家,自持的連鎖店僅35個,比例僅為2%。

根據第一太平戴維斯的統計,近年優質零售物業租賃費每年上升幅度在8%—10%左右。而蘇寧這兩年正處於早期租賃店面到期,續租租金會有較大幅度提升甚至無法續租的處境。

年報顯示,2006年到2011年,蘇寧電器年租賃費用從9.5億元增加到36.2億元,增幅高於其營業收入的同期增幅。值得注意的是,這些年蘇寧的擴張多在租金基數較低的三、四線城市,由此比照,其租金升幅更為明顯。

核心優質物業資源的競爭日益加劇,租賃物業的硬件條件,也給蘇寧落實連鎖店標準化建設帶來較大的困難。「位置、面積和格局,你都很難調整。」前述蘇寧人士說。

此前,蘇寧在山東淄博等地籌劃的多家店曾因店面租賃問題而被迫閉店,店租問題已經成為制約蘇寧電器擴大發展的瓶頸。

近年來,公司在大力推動「蘇寧易購」網上購物的同時,也在實行「租、建、購、並」的實體店綜合開發策略,計劃在2020年將自建店比例提升到10%—15%。

但變重的同時,蘇寧可能需要面臨新的問題。薛建雄說,相比原來數百萬元租賃就可以開店的快速複製模式,如今動輒就需要投資數億元建蘇寧廣場。「地產業沉澱資金能力眾所周知,這對蘇寧運營資金和風險管控,將提出更高的要求。」

雙刃劍身份?

「蘇寧做商業地產,首先是做商業。因為商業地產的價值,不取決於建築的價值,而是給商家帶來的運營價值,與住宅完全不是一個概念。」孫為民說,這種價值來自於兩個因素,一個是地段,另一個是商業業態組合的協同效應。

但恰恰有業內人士認為,蘇寧本來的大型商戶身份是一把雙刃劍,「蘇寧做商業地產,可能需要面臨的問題是招商,作為管理者和商戶的雙重身份,在佈局零售面積時,這個平衡可能需要把握好。」薛建雄說。

「當然電器店是其中的主力店,但我們會綜合考慮整個廣場的業態佈局,包括引進餐飲、百貨、影院等主力業態。電器實際上是消費目的性非常強的業態,蘇寧旗下會員人數超過5000萬,這對餐飲娛樂類需要聚人氣的客戶而言,非常有吸引力。」一位蘇寧管理人士說。

雖然蘇寧商管公司主要以蘇寧集團原來的隊伍為班底,在商戶資源上可能並沒有太大的優勢,但是一方面,有蘇寧本身在商業運營領域的品牌,其次,我們最近在做的一件事是,與商戶領域Top10進行洽談,他們對蘇寧在建項目都非常認可,這跟我們本身在選址上的高標準分不開。

4月中旬,無錫崇安寺項目被作為蘇寧廣場品牌發佈的所在地。據瞭解,這是蘇寧目前在建20個蘇寧廣場項目中最大的一個,總建面達32萬方,其中購物中心面積為10萬方。當時拿地時期本是土地市場低點,但是該項目樓板價仍然達到七八千元每平方米,接近周邊住宅售價的一半。

孫為民介紹,「樓板價不低是因為地段效應。由於這個項目是無錫市第一人民醫院舊改項目,處於無錫知名的崇安寺商圈,處於在建的兩條地鐵線換乘站上蓋,商業潛力非常大。」

據介紹,自去年年底啟動的無錫項目招商,截至4月份,10萬方零售面積已經簽下了40%,「估計年底能完成任務」。該項目計劃2013年正式亮相。


蘇寧 的第 第三 三張 面孔 地產 躍進 或是 隱形 萬達
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=33061

萬達26億美元併購AMC 火拚A股院線第一股

http://www.21cbh.com/HTML/2012-5-21/4ONDIwXzQzNzA4OQ.html

5月21日上午,大連萬達集團宣佈,以26億美元正式併購北美第二大電影院線AMC。一躍成為全球最大的電影院線運營商。萬達集團董事長王健林稱,這是一次「震驚世界的民企跨國併購」。

今年4月,萬達集團旗下的萬達電影院線和商業地產分別向深交所和上交所遞交IPO申請。目前,萬達商業地產公司的申請仍在接受初審,而萬達電影院線正在落實反饋意見中。業內分析,大手筆收購北美院線,無疑將提高萬達院線的股票發行價。

而倚靠商業地產巨鱷萬達集團,萬達電影院線在與廣州金逸影視傳媒火拚成為A股院線第一股的道路上又添加了幾分籌碼。

北美第二大電影院線AMC的所有者包括Apollo投資基金、摩根大通、貝恩資本、凱雷等在內的投資集團。過去幾年,AMC一直虧損,今年前4月才開始了盈利。目前,AMC在全美經營346家影院,擁有5028塊屏幕,其中IMAX屏幕120塊,每年觀影人次約兩億。

據外界分析,AMC的估值是15億美元。併購後,萬達集團將以26億美元價格購買AMC100%的股權和承擔其債務。併購後,萬達將再投資不低於5億美元的資金用於運營。王健林對AMC未來盈利充滿信心,不過也認為構成此次併購行為的最大的問題是AMC負債太高。

統計數據顯示,當前全國各大院線擴張已步入高潮期。截至2011年末,全國新建影院803家,新增銀幕3030塊,平均每天增加8.3塊銀幕。全年全國城市影院數量已突破2800家,銀幕總數達到9200多塊,銀幕增長率超過45%。

廣電總局數據顯示,2011年中國電影票房收入增加了33.3%,達到131.5億元,行業市場價值達到了172.5億元的規模。而今年中國市場的發展更為迅速。

隨著萬達商業地產的成功和中國電影產業的成長,萬達影院目前已成為亞洲銀幕數排名第一的院線,2011年它的票房收入居中國第一。

截至目前,萬達院線每年便以100塊銀幕的增速爆髮式成長。此外,萬達院線旗下幾乎所有影院都是自有資產,所有權、管理權、經營權高度統一,形成了商業地產和院線聯動的萬達模式。

此次併購,無疑將加速中國更加牢固在電影市場上的定位,萬達併購北美院線甚至讓國產片輸出跟著沾光。

在海外併購道路上,王健林認為萬達的海外併購會主要集中在文化,酒店和零售三個方面,方式將繼續採取併購和股權投資。

附:萬達影院與AMC實力對比

萬達 AMC

影院數 86家 350家

屏幕數 730塊 5028塊

2011年票房收入 17.8億元人民幣 上百億美元


萬達 26 美元 併購 AMC 火拚 院線 第一 一股
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=33822

萬達院線:大而不強

http://www.21cbh.com/HTML/2012-6-1/0ONDIwXzQ0NTI0OQ.html

如果不是機緣巧合,大連萬達集團(下稱「萬達」)董事長王健林或許不會考慮做院線,也不會有今天國內第一大院線萬達院線股份有限公司(下稱「萬達院 線」)。對於萬達在文化產業上的大舉投入——以31億美元併購美國第二大院線AMC公司,業內質疑聲不斷,已經嘗到甜頭的萬達顯然是要在影視文化產業這條 道路上頭也不回地走下去。

逼上梁山

若不是當年上影集團的一念之差或許不會有今天的萬達院線。

2004年前,還在專注於地產業務的萬達沒想過自己會辦院線公司。

知情人士透露,當初,萬達一心想發展城市商業綜合體,為了保證綜合體有多種商業業態,萬達也想把電影院這樣的商業業態引入萬達商業綜合體內,因為電影院不僅不佔用優質地段,即便放在綜合體最偏僻的角落也可以很賺錢,而且還能帶動綜合體的人氣。

「當時萬達只想引入一個好的院線公司。後來,萬達找到了當時國內最大的院線公司之一的上影集團。」上述人士說。

不 過談判並不順利。萬達的想法是,萬達廣場建到哪裡,上影集團的影城就造到哪裡。在上影集團高層看來,萬達一年要造十多個廣場,上影集團就要跟著建設十多家 影城,以一家影城投資2000萬~3000萬計算,一年就要投入2億~3億元以上,而當時全國票房收入才十多億元,這讓上影集團高層為難,最終放棄了此次 合作。

雖然被國內最強的院線公司拒絕,不過萬達集團並不死心,又找到了當初非常看好中國電影市場的華納公司,此時的華納賣掉了在英國的所 有影院,並看中了中國這塊尚未真正被開墾的沃土。雙方一拍即合,2004年年初,華納宣佈與大連萬達集團合作共建「華納萬達國際影院」,雙方先後在大連、 天津等5個城市建立了5家具有五星級水準的多廳影院。不過很快雙方合作不歡而散,知情人士透露,雙方合作生變很可能是政策影響,由於雙方主要合作模式是萬 達出資建設影院,華納協助萬達建設影城並提供一定技術支持,影城還可以使用華納卡通人物。雙方還約定時機成熟後將合資經營,可是過了近兩年,華納未出一分 錢購入影線公司股份,華納這種只出知識產權(主要是卡通形象使用權)、不出錢的做法很難讓萬達接受。華納也有苦衷,由於政策上外資進入我國影院市場有限 制,華納遲遲無法進入實現對影院的收購。雙方合作就此作罷。

經過兩次碰壁後的萬達,此時已經很難找到更好的合作者,此前找的兩家都是國內 以及國外數一數二的院線巨頭。於是萬達一橫心,乾脆自己做院線。2005年,萬達集團出資900萬、萬達集團房地產管理有限公司出資100萬共同成立了北 京萬達電影院線有限公司,正式進入電影文化產業。

捆綁地產

萬達集團進入院線的時機可謂正當時。

2005年開始,中國電影產業實現了輝煌的跨越。從2005年到2011年,中國城市電影票房從20億元暴增至131億元。「萬達院線選擇了中國電影產業高速發展的時期進入,時機非常好。」聯和院線負責人向《第一財經日報》記者坦言。

萬達院線借助萬達廣場,給影院聚攏了很高的人氣,這種院線捆綁地產的模式至今讓其他院線羨慕不已。「能夠找到萬達廣場這樣的優質物業開設影城是很多院線夢寐以求的事。至今,院線的爭奪還是主要集中在優質地段的爭奪。」一家院線公司負責人表示。

顯然,為萬達院線發展貢獻最大的還是商業地產。業內研究人士表示,萬達院線公司既做院線業務,還同時做影院業務,能夠同時吃進院線的約5%票房分賬以及影院的約50%分賬,僅此一點,其盈利水平就高於大多數院線公司。

本報獲得的資料顯示,萬達院線營業收入從成立初2006年的6179萬迅速增長到了2010年的6.7億元,淨利潤從2006年540萬元暴增至2010年的1.72億元,房地產支持下的萬達院線實現了從螞蟻到大象的蛻變。

四 年前還默默無聞的萬達院線,在2009年以8.33億元的票房問鼎全國,票房產出佔比全國15%,成為國內第一大院線。2007年~2009年三年內,全 國票房平均增長30%左右,萬達院線的增幅達60%,居全國第一;平均單塊銀幕票房是全國單銀幕平均票房的17倍。廣電總局最新數據顯示,萬達院線去年票 房收入達到17.85億元,領先第二名中影星美院線4億元。

發展困局

事實上,萬達院線的發展並非一帆風順,在2009年,萬達院線淨利甚至還虧損了1832萬元。萬達廣場的建設速度已經難以滿足萬達院線的發展速度,萬達院線也開始在萬達廣場之外建設影院,這削弱了萬達院線的優勢。

「但是又不能不走出去。」知情人士透露,「隨著中國電影市場的發展,院線公司對優質地段的爭奪也進入白熱化,萬達院線如果固守萬達廣場將會失去萬達廣場之外的大批優質商業地段的市場。為了搶佔優質地段,萬達院線從2009年開始在萬達廣場以外的區域建設影院。」

北京新影聯有限責任公司總經理黃群飛告訴記者,近年來,隨著票房高漲,影院租金也不斷上漲,很多院線公司為了爭奪好的地段,哄抬租金,一線城市很多影院租金已經達到影院票房的20%以上,高的甚至有25%左右,給影院的運營成本帶來了很大壓力。

不過,當萬達院線走出萬達廣場時,很多優質地段已經有多家院線入駐。藝恩諮詢相關分析師透露,萬達院線在重慶新開的一家影城,周邊已經有六七家影院,票房面臨很大壓力。

因此,萬達院線也在籌劃開拓三四線城市。雖然,業內對中國電影市場的前景依舊看好,但是短時間內,一二線城市影院過於集中,三四線城市市場並未真正啟動。

為何買AMC?

或許看到國內增長乏力,萬達開始將觸角伸向海外。

5月21日,萬達宣佈收購美國第二大院線AMC,收購金額高達26億美元,加上最高不超過5億美元的運營資金,全部投入金額高達31億美元,成為中國民企海外最大併購。「公司國內市場發展空間限制也可能是萬達發展海外市場的原因之一。」藝恩娛樂諮詢相關分析師表示。

不少業內人士對這樁併購無論從選擇的地點還是公司都不看好。

美加市場去年票房下跌3.8%至102億美元(折合約640億元),對比中國2011年電影票房年增長35%至131億元,美加市場顯然已是強弩末勢。

AMC公司的發展狀況也不盡如人意。目前AMC觀影人數不斷減少,利潤也被現在持有AMC的私募基金不斷擠壓。去年第四季度,AMC淨虧損8300萬美元,而2011財年,AMC淨虧損則更高,達到1.23億美元。

一位院線產業觀察人士表示,由於是一家年代久遠的院線公司,萬達需要投入大量資金跟時間對AMC旗下影院進行翻新,加上收購金額如此巨大,很可能造成萬達集團的資金鏈緊張。


萬達 院線 大而 而不 不強
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=33952

萬達頻繁借貸2億輸血萬千百貨

http://www.21cbh.com/HTML/2012-5-28/3MNDIwXzQ0MjY3MQ.html
日前,萬達集團為旗下公司萬千百貨擔保,從華電國際旗下華鑫國際信託貸款5億元。華鑫國際信託內部人士透露,這筆貸款目前已經打款2億元。

借貸始末

這並不是萬達今年以來為旗下百貨公司的第一次借貸。

今年2月份,金谷國際信託就向萬達集團貸出為期12個月的9億資金,用於其旗下萬千百貨2012年度新開百貨店項目的資金需求,並發行相關信託產品。

前述內部人士透露稱,今年4月份左右,萬達集團開始與華鑫國際信託接觸,針對貸款進行溝通。在約半個月後,雙方敲定這筆貸款,金額定在5億。目前,華鑫國際信託貸出的3億元尾款將在不久全部貸出,並將在5月底公開發行相關的信託產品。

但對於萬達集團這筆貸款的期限,上述人士表示暫時還無法告知。

萬千百貨內部一位中層管理者則稱,萬千的融資向來由萬達集團層面來進行,其對上述貸款沒有耳聞。

除萬達在今年以來為百貨產業貸出的至少14億資金外,萬達商業為萬千百貨一直提供物業租賃之便。在整個零售行業,物業租金壓力逐年上升,沃爾瑪、家樂福等零售巨頭,都曾因物業租金上漲之爭遇到門店拓展阻礙。

作為萬達集團的全資子公司,萬千百貨成立於2007年5月8日,與商業地產、文化產業和高級酒店一起成為萬達集團四大支柱產業。並與萬達商業形成「商業地產+百貨」的模式。

事實上,在萬達商業地產項目上,與沃爾瑪曾保持長期合作,依靠後者作為招商的賣點,並提供遠低於市價的租金優惠,這也是2007年萬達開始發展百貨線的初衷。

至今,萬千百貨發展不溫不火,根據萬達集團對外公佈的信息,百貨線遲遲未實現盈利。

發力零售

頻繁的融資背景,是萬達集團對零售產業加速併購和門店建設。

日前,萬達集團董事長王健林在接受媒體採訪時表示,萬達未來的併購的三個方向分別是文化產業、酒店行業以及零售產業。零售產業上,將和現在的百貨結合。所有的併購都將預留兩年的時間來做充分準備。

萬千百貨總經理丁遙則曾表示,計劃在今年新開18家門店。

在2011年,萬千百貨則新開14家門店,累計達40家店,營業面積120.9萬平方米,收入69億元,完成計劃的110%,虧損額相比計劃指標大幅減少,超額完成年度減虧目標。

萬千百貨在最近的另一個動作,則是在5月初通知在7月1日起更名為「萬達百貨」,在6月30日前完成所有涉及更名事項,包括百貨總部及所屬公司名稱中的商號、工商註冊變更為「萬達」,百貨所有漢字標識更名為萬達百貨。

萬千百貨正式將品牌變身「萬達」,對其顯然意義重大。王健林曾表示,這是百貨線出於品牌的考慮。

前述的萬千百貨中層管理者向網易財經表示,萬千百貨更名將提高消費者對其的認知度,在品牌上與母公司保持一致,有利於萬千百貨的長期發展。

萬千百貨對外宣稱,其瞄準的目標是中國百貨業的冠軍百盛,計劃明年的銷售目標是實現200億元,後年萬千百貨會達到300億元,到2013年門店數進入中國百貨業的第一集團。


萬達 頻繁 借貸 輸血 萬千 百貨
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=33954

萬達190億元投資俄羅斯旅遊業 將建經濟特區

http://www.21cbh.com/HTML/2012-6-6/2NNDIwXzQ0ODM2NQ.html

萬達集團繼上月收購AMC後,再次使出大手筆,擬投資30美元發展俄羅斯北高加索旅遊業。這是昨日俄羅斯總統普京在華訪問期間簽訂的協議。

據俄羅斯新聞網引述北高加索療養地公司董事長阿赫梅德·比拉諾夫的話報導稱,北高加索療養地公司與大連萬達集團於5日在北京簽署了相應的協議。他表示,中國旅遊業的同行參觀過達吉斯坦,參觀的城市還包括傑爾賓特市、索契、阿爾黑茲和莫斯科。

據阿赫梅德·比拉諾夫透露,萬達集團的投資將用於索契、阿爾黑茲以及達吉斯坦境內的裡海沿岸低地,當地計劃建立一個自由經濟特區。 此外他還透露,「中國同行還希望在莫斯科、莫斯科州和列寧格勒州投資。」

半月內甩出60億美元 轉型戰略加速

這是繼上月21日萬達宣佈出資31億美元併購全球第二大院線集團後,再次在海外的超百億級別的投資。半個月內,接連甩出60億美元級別的國際投資大手筆,分別投資文化和旅遊產業,標誌著萬達的轉型戰略驟然加速。

王 健林曾表示,萬達將加速轉型,需要在國際化方向進行加速佈局,「立志十年內成為世界一流跨國企業,為中國民營企業爭光。」此外,萬達還提出「2020年萬 達商業地產的收入比重將降至50%以下,徹底實現轉型。」其轉型中很重要的一個板塊,即開闢出文化旅遊的新戰場。而併購AMC影院公司和此次對俄羅斯旅遊 業的投資將是其戰略的重要落點。

國內旅遊業佈局早已起步

在文化旅遊方面,萬達早已進行佈 局。萬達旅遊度假產品系中的首個項目是佔地21平方公里、投資200億元打造的長白山國際旅遊度假區,其南區將在今年7月率先正式面市,其中度假酒店區、 旅遊小鎮先行營業;而滑雪場受到季節性因素影響,最晚於年內正式營業。據萬達集團相關負責人介紹,該度假區北區的住宅項目長白山明珠在2010年9月已開 始全國推售。

\

圖:萬達長白山度假區旅遊小鎮

此外,在大連,萬達領銜,泛海、一方、億利、聯想等中國知名企業聯合投資500億元,在大連金石灘打造萬達大連金石國際度假區,其中文化旅遊項目佔到330億元。這是迄今為止中國旅遊投資項目的最大手筆。萬達在文化產業中儲備的大量資源將用於本項目。


萬達 190 億元 投資 俄羅斯 旅遊業 旅遊 將建 經濟 特區
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=34220

萬達50億美元收購資金何來

http://magazine.caixin.com/2012-06-08/100398578_all.html

斥資26億美元收購美國第二大連鎖影院公司AMC引起的市場喧囂尚未消停,6月5日,大連萬達集團股份有限公司(下稱萬達)又出手了。這次是在俄羅斯總統普京訪華期間簽署的一項合作協議,計劃在俄羅斯投資30億美元發展旅遊業。

  連續、高調的海外大手筆讓萬達成為焦點,外界對這些投資的猜測和爭議紛起:兩次投資都暗合高層訪問主題,商業項目的背後是否有政治意圖?對 AMC的併購在商業上價值何在?巨額海外投資的錢從哪裡來?在房地產調控的背景下,萬達如此逆勢擴張,資金鏈能否承受?「萬達模式」能持續多久?

  這些問題既代表了外界的疑慮,也是擺在萬達面前的考題。

AMC疑雲

  萬達對AMC的併購案在5月21日宣佈之後,市場一直爭議不斷。最大的疑問在於這樁交易的商業價值並不明顯。

  易凱資本CEO王冉即在微博上點評說,通常一個低增長地區公司收購高增長地區的公司不需要別的理由,因為增長就是理由;但反過來一定是需要的。對萬達來說這個「別的理由」是什麼?

  整個收購案的對價是26億美元(約合人民幣164億元),對應AMC娛樂控股公司的全部股權和承擔債務;此外,萬達承諾在未來投入不超過5億美 元的運營資金。AMC在美國運營346家影院,擁有5034塊電影屏幕,其中包括2336塊3D屏幕和128塊IMAX屏幕,是全球最大的IMAX屏幕運 營商,其股東包括Apollo全球資產管理公司、貝恩資本、凱雷投資集團、CCMP和光譜股權投資等私募股權投資機構(PE)。交易完成後,這些PE們得 以套現,AMC易主萬達集團。

  AMC在5月25日發佈的年報顯示,截至2012年3月29日,在過去一個財年中,公司營業收入總計約26億美元,淨利潤虧損約8200萬美 元。資產負債結構方面,在約36.38億美元的總資產中,歸屬為股東權益的淨資產僅1.54億美元,負債為34.84億美元,資產負債率為95.7%。其 中,企業借款約21億美元,其他長期負債超過4億美元。

  萬達董事長王健林在收購簽約儀式上表示,財務成本過高導致AMC公司虧損,收購後將著力降低其負債率,並保證管理層的穩定。從AMC年報可見, 企業借款及融資租賃的利息支出約為1.67億美元,而運營利潤僅有9400萬美元。萬達此次需要支付的26億美元中,多少用於購買股權,多少用於償債,雙 方一直未曾披露,外界也無從知曉,但如何償債是收購的關鍵。

  如果收購後不減債(即短期內償還一定債務),如此大的財務包袱,萬達收購後也難以扭虧。AMC的債務結構中,尚有15億美元的票據在2014年、2019年和2020年到期,這些票據的利息成本較高。

  相對於巨額債務,AMC的淨資產僅1.54億美元,股權收購的金額並不高。王健林5月25日接受媒體採訪時稱,「這次併購有相當大折扣,根本不存在溢價收購的問題。」

  另外,萬達此次收購的是AMC娛樂控股公司,其直接持有AMC娛樂公司,後者實際承擔著AMC品牌下各家影院的運營管理工作。據年報披露,兩家 公司賬上現金總計超過5億美元,這些現金將隨著併購轉至新的控制人。因此王健林說,萬達實際需要支付的金額只有21億美元左右。他還算了一筆賬。這次收購 相當於用實際支付的21億美元買來5000塊屏幕,每塊價格大概是40萬美元,低於國內的投資成本人民幣350萬元/塊,所以這次收購是值得的。而AMC 在過去三年內的平均收購成本大概是每張屏幕30萬美元。

  但這樁併購案仍備受市場質疑,核心問題就是很難看見未來的投資收益。美國電影業已經進入穩定發展階段,影院收入和支出都相當剛性。即使AMC公 司降低了財務成本,也只能基本實現盈虧平衡,若想大幅提升盈利相當困難。過去幾年間,美國電影市場保持了相對穩定的態勢,觀影人次維持在每年13.3億 -14億之間。票房總收入的增幅也低於5%。AMC公司的營業收入最近幾年大多維持在25億美元左右。

  萬達以書面協議承諾保持AMC公司高級管理層不變,同時不會對AMC的僱員政策施加影響。目前,AMC擁有1.85萬名全職和兼職員工。也就是說,萬達未來在降低AMC運營成本方面,將受到不小的約束。

  美國影院投資的收益模式與中國大為不同。國內影院方在票房分成上比較強勢,可以拿走一半以上。而在美國,影院方在票房分成上比較弱勢,製片方拿 走絕大部分的票房收入。渤海產業基金執行董事李剡對財新記者指出,影院在運營內容和服務方面都趨向同質化,更多是比拚硬件和價格,而這兩塊恰恰都是侵蝕運 營利潤的。從這個角度看,影院投資更看重的是市場規模及行業增長潛力。

  大部分接受財新記者採訪的投資界人士的看法是,「很難看到這樁併購的投資收益。」萬達很難通過對AMC旗下影院的運營來獲得相應的投資收益,在美國上市的可能性也非常小。此前,AMC一直尋求上市而多年未果。

  接近交易的人士也向財新記者透露,對於併購AMC,萬達內部也有不同意見。之前和AMC已經談了近兩年都難出結果。今年4月王健林力排眾議,突然拍板定下這筆交易,連參與交易的中介機構都感到太突然。

萬達院線上市急

  和投資AMC相比,加大國內院線投資在商業邏輯上看應更為合理。正在申請A股上市的萬達電影院線股份有限公司(下稱萬達院線)是近年中國電影市場高增長的受益者。

  從2005年到2011年,中國電影票房收入實現了從20億元到131億元的增長,平均每年增幅近40%,而萬達院線的增幅達到60%。據萬達院線銷售中心的數據統計,截至5月27日,萬達院線在2012年的票房已突破10億元大關。

  萬達院線能同時獲得下屬影院約50%票房分賬和院線部分約5%票房分賬。據財新記者獲得的數據顯示,萬達院線2010年的收入接近16億元,其 中票房收入13.87億元,淨利潤達2.8億元。2011年,萬達院線收入達20億元,其中票房收入17.85億元,淨利潤達3億元。

  萬達院線在2010年底進行了一輪私募,出讓32%的股權給27個機構投資者和自然人,市盈率高達30倍,據悉套現20多億元,投資者包括華控 成長(天津)股權投資基金、上海仁福投資、博瑞遠達(天津)股權投資等,其中博瑞遠達是一個由新天域資本控制的投資實體。目前,萬達院線的上市還在初審階 段,正在回答初審員提出的問題。

  接近萬達院線的人士告訴財新記者,萬達方面曾有意以萬達院線為主體來併購AMC,但是收購後會構成重大資產重組,極大延緩上市進程。最後只好採 取集團收購的方式規避重組問題。但是,AMC收購案仍涉及同業競爭問題。「萬達需要向證監會解釋,或許國內外兩個市場的說法能說得通,但證監會是不是認可 還不確定。」該人士稱。

  據財新記者瞭解,萬達院線在上一輪私募中的價格已達到30倍PE(市盈率),如此高的私募估值,令本來有意入股的渤海產業基金望而卻步,也令其 上市定價陷入尷尬,因為現在證監會和資本市場都很難接受超過20倍的PE估值。而未來如果要將AMC資產再注入萬達院線,多數投資人可能也很難接受。

  據財新記者瞭解,在宣佈併購AMC之前,萬達已向主管部門遞交了發行進口影片牌照的申請,市場猜測這可能是萬達併購AMC的短期盈利點。此前, 進口影片的發行被指定給中影集團和華夏電影發行公司。而進口影片的發行,由「政府控制」向「政府主導」轉型已成趨勢,進口影片的利潤率較高,各家公司都躍 躍欲試,等待牌照放開。

  今年2月17日,中國國家副主席習近平訪美期間,中美雙方就解決WTO電影相關問題的諒解備忘錄達成協議,中國政府同意將在每年20部海外分賬 電影的配額之外,再增加14部3D或IMAX分賬電影的名額,而美方票房分賬比例也將由此前的13%提高至25%。因此有市場人士猜測認為,萬達對AMC 的收購,也有迎合高層政策的成分。

  「當然,也不排除萬達將一些國產電影通過AMC帶入美國市場,這將取決於美國市場是否接受,短期內不可能成為商業模式。」上述接近萬達院線的人士對財新記者說。

貸款為後盾

  動輒數十億美元的併購和投資,萬達的錢從哪裡來?

  據財新記者瞭解,萬達集團與中國銀行、中國進出口銀行、工商銀行、北京銀行和渤海銀行等多家銀行有密切合作,這幾家銀行代表都出現在了5月21 日萬達和AMC的收購簽約儀式上。有消息稱,萬達的併購資金主要來源於銀行貸款,一部分是人民幣併購貸款,一部分是通過「內保外貸」獲得美元貸款。

  中國銀行內部人士向財新記者證實,中國銀行已與萬達集團簽署協議,中行將作為AMC收購案的貸款牽頭銀行,但具體金額目前還未確定,因為具體融資方案要等交易獲得中美雙方政府審批後才能確定。

  據財新記者瞭解,中國銀行總行的貸款額度也比較緊張,新增貸款難度較大,可能只能在已有授信額度裡發放貸款。目前,萬達集團在中國銀行的貸款餘額是170億元。有消息稱,中行北京分行有意對萬達新增一些貸款。

  四大國有銀行都曾與萬達集團簽署過「總對總」戰略合作協議。其中,中國銀行、中國農業銀行對萬達集團貸款較多,2010年農行對萬達集團的授信超過200億元,而建設銀行和工商銀行貸款則較少。目前,建設銀行對萬達集團的貸款餘額大約在20億元左右。

  今年2月,中國進出口銀行與萬達集團簽訂戰略合作協議,將對萬達集團的文化、旅遊產業及跨國併購業務提供金融支持。有知情人士告訴財新記者,中 國進出口銀行將在萬達海外併購中發揮比較大的融資支持作用。進出口銀行內部人士對財新記者透露,該行針對萬達的主要對口機構是大連分行,正在為萬達積極提 供融資服務,目前進出口行已和萬達簽訂合作框架,並無授信額度,「主要是強調雙方的戰略性合作,沒有綁定金額和項目。」

  一位銀行人士告訴財新記者,對這一類巨額跨國併購,銀行在設計融資結構時會考慮多種組合方案。包括用「內保外貸」的方式來規避「併購貸款最多佔 併購資金50%」的規定,即境內企業向境內分行申請開立擔保函,由境內分行出具融資性擔保函給境外分行,再由境外分行向境外企業發放貸款。但為規範人民幣 跨境貿易結算,去年7月央行已要求暫停境內企業從境外銀行直接融入人民幣(除貿易融資外)。意味著前述「內保外貸」方式已受到限制。

  「萬達的海外併購和投資,得到了政府的鼓勵和支持。」中國商業地產聯盟副會長兼秘書長王永平認為,萬達集團能獲得低成本的貸款。也就是 說,AMC公司的25億美元負債,其中一部分將逐步轉為萬達的集團負債。而這將進一步推高萬達的負債率。據財新記者獲得的資料顯示,截至2011年底,萬 達總資產約2030億元,其中淨資產205億元,資產負債率已高達89.9%。

萬達模式風險

  在房地產調控的背景下,如此大規模的海外投資,萬達資金鏈能否承受?高速擴張的萬達是否存在風險?

  2011年,萬達整體收入達到1051億元,萬達商業地產公司實現年收入953億元,其中項目系統收入902億元。王健林對外表示,這是依靠 「萬達模式」快速發展的結果。所謂萬達模式,簡單概括可稱之為「以售養租,以現金流滾資產」的模式。通過住宅、公寓和商舖及寫字樓的開發和銷售,來獲得現 金流滾動開發,最後持有高檔酒店和購物中心並運營。理論上講,住宅、商舖和寫字樓的銷售回款能夠覆蓋整體項目投資的一半以上,甚至有些項目自身即能實現資 金平衡。

  在此基礎上,萬達又以商業地產為核心向外延伸,培育了酒店、院線、零售百貨等幾大產業。拓展產業鏈的好處在於,可以迅速填滿各萬達廣場的主力店、次主力店的招商,加快商場開業的速度,帶來人氣後,反過來又能促進住宅、商舖的銷售,加速現金回籠。

  更重要的是,萬達模式受到了很多地方政府的青睞。王健林今年4月在清華大學演講時透露,現在萬達所有的項目都來自於地方政府的邀請,而萬達每年只能在諸多邀請中最多選擇三分之一的項目去做。

  「萬達廣場以商業為主,提供就業和稅源。更重要的是,萬達的開發模式也迎合了地方官員的需求,契合了現實的地方政治生態。」王永平說,萬達廣場 從開工到開業只要18個月,甚至更快,能夠讓地方政府的政績當期兌現,所以很受地方官員的歡迎和支持。另外,王健林全國政協常委的政治身份,與其他企業主 相比,也是一種優勢。

  這些優勢,直接體現在拿地和土地價格上。通常,萬達的項目都是當地重點招商引資項目,各種手續開綠色通道,有些地方政府還會在土地出讓時設定特 殊條件,以實現「定向出讓」。在二三線城市,萬達項目的土地價格會低於周邊項目30%,甚至更多。有的三四線城市甚至還會將土地出讓金再度返還給萬達。 2010年,萬達新增1976萬平方米土地儲備,拿地資金投入約300億元,以此計算平均樓面地價約1500元/平方米。而低地價又有助於項目實現資金平 衡,同時能帶來更高利潤率。對萬達而言,這已形成良性循環。

  「萬達現在任何時間賬面現金都有幾百億,萬達旗下將有一個千億級的公司,兩個百億級的公司。」王健林曾公開表示。

  但是,這也並不意味著萬達可以高枕無憂。據財新記者獲得的一份材料顯示,截至2010年底,萬達總資產達到1414億元,其中賬上貨幣資金 394億元(當年新增的現金流為183億元,當年的投資與籌資現金流分別為-227億元和221億元),但是,萬達同期的流動負債高達706億元。即使刨 除其中380億元的預收賬款,流動負債仍超過320億元。換言之,賬上現金並非隨意可動,有大筆土地款、稅款、工程款及銀行借款需要支付。而且,這是在 2009年-2010年連續兩年銀行信貸大規模開閘情況下的數據。

  2011年之後,隨著房地產調控的深入,銀行信貸緊縮,整個行業資金面趨緊。萬達也不能例外。「萬達擴張速度快,一個重要因素就是賣得快和賣得 貴。」王永平說,住宅銷售是萬達很重要的回款來源,房地產調控下,萬達的回款速度還是受到了一定影響,現金流沒有2010年時那麼充裕。

  為周轉資金,萬達一般將酒店、寫字樓的裝修等項目外包合作,有時出讓部分項目股權或由其他企業墊資。一位與萬達有合作的企業人士告訴財新記者, 與其他知名房企相比,「向萬達要錢最費勁」。萬達方面常以「內部電子化管理流程需要20多個人蓋章」等理由拖延付款,而且經常更換對接人員。

  和資產高增長同步,萬達的負債水平也一貫高企,但是淨利潤增幅卻遠遠跟不上資產的膨脹——這意味著萬達的負債率上升很快,可能會影響到它在銀行 的貸款能力。2009年,萬達總資產約741億元,負債約688億元,淨利潤約26億元;2010年,總資產增至1414億元,負債1280億元,淨利潤 約72億元;2011年,總資產增至2030億元,負債1825億元,淨利潤約79億元——沒有達到集團預計的90億元。而且這些淨利潤中包含了寫字樓投 資的賬面收益。

  這暴露了萬達的另一個隱憂,租金收益過低。資產規模不斷擴張,資產收益率卻在下降。「在國內,租金收益率能有3%-4%,就算可以的。」王永平 說,萬達商業地產租金收益差不多也在這個水平上。隨著地價增長的回落,投資者更加關注租金回報,「商舖銷售就沒有這麼多神話了」。調控下,萬達在2012 年也放緩了增長預期。「今年總體目標偏低,(收入)只比2011年增加11%,特別是項目系統零增長,這在萬達24年歷史上是第一次,反映出萬達對市場的 判斷和對宏觀調控的應對。」王健林今年初在萬達內部的總結大會上說。過去幾年,萬達的收入及資產規模增速都在40%以上。

  王永平認為,商業地產競爭已從圈地競爭、營銷競爭,進入運營管理的競爭。萬達商業地產的開發量和持有量已經足夠大,但是租金水平、盈利水平不 強,該到後期抓精細化管理的時候了。「在(萬達地產業務)上市沒有時間表的情況下,通過精細化管理來增加自身的現金流很重要。」王永平如是說。

  本刊記者溫秀對此文亦有貢獻


萬達 50 美元 收購 資金 何來
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=34286

萬達種菜富士康進農業 大佬務農風越刮越烈

http://www.21cbh.com/HTML/2012-6-26/3NNDE4XzQ2MDY3NQ.html

《中國經濟週刊》 實習生 蘇琳

「陳光標」牌飲料即將面世。

繼今年3月宣佈在黑龍江承包近百萬畝農田種植農作物之後,5月20日,陳光標公佈了他「務農」的最新進展:目前已在農業領域投入5億元,預計「陳光標」牌綠色食品和飲料將於今年下半年推出。

網易、京東、聯想、富士康、萬達……「大佬務農」風越刮越烈,席捲各行各業,但他們的目的,卻並非都是逐利。

富士康:改變「血汗工廠」形象

2012 年春節剛過,富士康科技集團(下稱富士康)顧問孫明賢便帶領富士康集團農業項目考察團前往河南。此次合作源於2011年河南省政府舉辦的「中原經濟區合作 之旅——走進台灣」活動,活動期間,富士康與河南省政府一次性簽訂了18項合作協議,現代農業項目便是其中之一。

在河南省農業廳外經處副處長張勝利看來,富士康在河南投資農業項目,並非完全出於經濟利益的考慮,更是出於「支持地方經濟發展」的目的。

河 南是富士康不可多得的合作夥伴。2010年,得知富士康將在大陸設廠的消息之後,河南省便將爭取富士康定為「省長工程」,不僅由省委書記、省長親自參與, 還在土地、稅收、勞動力等方面提供了前所未有的優惠條件。政府的積極態度令富士康很受鼓舞,陸續在鄭州、南陽、洛陽、開封等地開設了工廠、基地。

河南因此得到了豐厚回報。富士康落戶不僅拉動河南的經濟指標頻頻刷新,還為河南吸引投資樹立了樣本。

但富士康落地也帶來了麻煩。實習風波、墜樓事件、招工難、「血汗工廠」等負面新聞不斷將富士康推到風口浪尖,同時公眾也把目光追到河南。

為擺脫負面形象,最近幾年,富士康開始頻繁參與公益事業,試圖緩和公眾的牴觸心理,同時維繫與地方政府的良好關係。據張勝利介紹,這一次富士康在河南投資農業項目目的也在於此,「主要是為了帶領農民致富,而非為了經濟收益」。

網易養豬,為公益作秀

5月,豬肉價格持續下跌,進軍養豬業已三年的網易仍在不慌不忙地修建養豬場。網易農業事業部副總經理周炯對豬價下跌表現得很淡定:「養豬是長期的事業,時間成本是必須的。」

2009年,丁磊宣佈將投資數千萬元建立養豬場,並聲明「養豬不是網易的一項投資,而是公益項目」。

此 言一出,媒體紛紛發出了「作秀」質疑,而丁磊也坦陳「就是在作秀」,目的是「通過養豬來探索農業生產新模式,同時,為解決食品安全問題做一些嘗試」。時隔 三年,網易的新型養豬模式終於有了進展。今年3月,「網易現代農業園」在浙江省安吉縣皈山鄉開工。雖然地處山野,但這個佔地1200餘畝的「豪華」養豬場 卻很是吸引公眾眼球,「空中樓閣」、分區豬舍、2平米「豬均面積」以及按寫字樓標準建立的空氣過濾系統,無一不顯示著網易的大手筆。不過,張勝利擔心網易 「養殖場投入大,回收週期長,一旦出問題,投資就泡湯了」。

東方艾格農業諮詢分析師王曉悅也認為,丁磊養豬雖然具備很好的硬件條件,但在軟件建設如疫病防控、人才等方面,還有很長的路要走。從產業化角度看,前景尚不明朗。

對此周炯毫不擔心,他相信網易養豬「肯定會盈利」,「雖然前期投入比較大,但把這些成本分攤到20年,其實就沒那麼高了。」

聯想:打造核心資產

與富士康和網易相比,聯想控股進軍農業領域的規劃要靠譜得多。

2010年,聯想控股農業投資事業部成立;2011年10月,原聯想集團(微博)高級副總裁、新興市場總裁陳紹鵬加入聯想控股,領導現代農業板塊業務;2012年聯想控股年會宣佈現代農業被列為聯想控股五大核心運營資產之一。

這些變革都來源於聯想控股集團董事局主席柳傳志「把農業培養成為聯想控股的核心資產之一」的設想。

聯想控股進軍農業的目標很明確:打造包括種植、運輸、冷藏、製作和銷售的食品行業全產業投資模式。

「我們的目標是做安全高品質的農產品(6.10,-0.05,-0.81%)和食品,」聯想控股農業投資事業部人士介紹,「要達到這個目的,必須打通產業鏈,對上游和下游進行把控。」

目 前,聯想控股旗下只有一家從事農業項目的子公司——北京華夏聯誠果業商貿有限公司(下稱華夏聯誠)。但最新的消息稱,為配合聯想控股的中長期戰略規劃,聯 想控股農業投資事業部近期將註冊成為聯想控股旗下子公司,負責聯想控股在農業領域的運營。屆時,華夏聯誠也將被納入其中,並根據新公司的架構在業務模式、 發展路徑等方面進行梳理。

聯想控股在農業領域的行動也被業內人士看好。清科集團分析師肖認為,聯想控股在資金、銷售渠道和品牌運作方面的經驗,有助於農產品品牌的建立。但是農業本身具有弱質性特徵,受天氣等不可控因素、物流等配套環節制約較多,投資仍有風險。

對此,柳傳志早就做好了長期不獲利的準備,「我們對未來農業有一個長遠規劃,不會急於求利。」?

雖然大佬們進軍農業並不都是為了賺錢,但投入如此大手筆,回報便不得不考慮。

有消息稱,目前資本大鱷們所投農業項目中,至少有一半血本無歸或被套牢。

但 無論是宏觀環境還是市場走向,農業都正顯示出無限的潛力。中投顧問農林牧漁業研究員宋傑凝認為,當前農業政策利於資本進入農業,處於高速發展期的農業有利 於企業獲得較高的回報率。為規避風險,他建議大佬們在三方面加強:確保足夠充裕的資金,對投資農業項目進行投資收益可行性分析,以及建立相應的市場退出機 制和應急措施。

務農的大佬們

武鋼:養豬

2012年兩會期間,武漢鋼鐵集團公司總經理鄧崎琳透露,武鋼準備建萬頭養豬場,還準備在武漢市周邊丘林荒地上,養豬、養雞、種菜,立體養殖、綠色養殖,以此度過鋼鐵行業的寒冬。

萬達:圈地種菜

2011年1月,萬達集團在北京延慶投資4.9億元,圈地5700畝建設中國最好、世界一流的有機農業園。一方面是為集團員工提供健康、綠色的食品,另一方面則是幫助當地農民脫貧致富。

匯源:投資農業全產業鏈

2007年,匯源集團發展有機農業。目前,匯源已擁有新疆阿爾泰10萬畝野生沙棘基地、北京密雲1500畝有機蔬菜基地、山東德州1萬畝示範基地,並開發了有機農作物種植等項目。(註:文章有刪減)


萬達 種菜 富士康 富士 農業 大佬 務農 風越 越刮 刮越 越烈
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=34697

萬達百貨盈利之殤

http://finance.qq.com/zt2012/company4/

一直被市場詬病利潤率不高的萬千百貨,期望以換名字的方式開啟它快速盈利之路。

7月25日,萬千百貨總經理丁遙在京宣佈,萬千百貨正式更名為萬達百貨。一字之差讓萬達背後的戰略調整浮出水面,因為它結束了萬達多品牌還是單一品牌的戰略搖擺。 

在經歷了2008年至2011年的快速開店之後,2012年至2014年,萬達百貨的首要目標是增強單店盈利能力。這一直也是丁遙急需化解的硬傷。 

他的另一個雄心是,到今年年底,萬達百貨要開業57家店,單一品牌店面數量位列全國第一。到2015年,開業110家,成為中國連鎖百貨企業的老大。

按照中國連鎖經營協會2011年度銷售額排名,萬達百貨69.3億的收入遠在大商、王府井、百盛等龍頭企業之後,三年之後,這兩個目標丁遙能否實現?

大萬達戰略

萬千廣場的指路牌已將萬千百貨更名

7月25日更名新聞發佈會之前,丁遙的新名片已經放在了名片夾裡。他熱情地向來訪的媒體記者發放印有紅色「萬達百貨」字樣的新名片。 

這一天之前,全國40家萬千百貨已經完成了全部店名、店招、導示系統的更換。

騰訊財經在位於北京石景山的萬達廣場中看到,印著紅色「萬達百貨」字樣和集團人字形LOGO的一長串新標籤掛在了百貨內各個顯眼的位置。 

「換名字後還沒有感覺到有新的變化。」女裝區一位銷售人員稱,她希望這裡的客流量以後能更多一些。 

今年5月中旬,網上流出的一份萬達集團紅頭文件首次爆出:為充分利用集團已形成的無形資產價值,集團決定自2012年7月1日起,百貨系統更名為「萬達百貨」,要求在2012年6月30日前完成所有涉及更名的事項。 

此後,各地萬千百貨開始陸續更名。 

丁遙回憶起2007年萬千百貨命名時說,當時也考慮了直接用萬達的名字,但又覺得「太男性化」——與地產、足球關聯度較高,而百貨的顧客七成又都是女性,最後選中了「萬千」這個聽上去比較柔美的名字。 

此番更名並不是由集團提出,而是在今年5月份時由百貨公司自己提出再上報至集團,在集團層面迅速獲批。「為了減少顧客的認知難度」,丁遙稱百貨公司內部對更名並沒有產生分歧。更名後,股權結構和財務結構都沒有發生改變。

儘管如此,這一字之差還是讓萬達背後的戰略調整浮出了水面,它結束了萬達多品牌還是單一品牌的戰略搖擺,意圖打造「大萬達」體系。至此,萬達的四大支柱產業——商業地產、文化、旅遊、零售產業已經全部歸到「萬達」名下。

企業換標或是更名,背後往往隱藏著幾個更深層的變化。這些變化可能包括:企業重組;走向國際市場;公司戰略發生重大變化。萬達百貨屬於第三種,即「重塑商業格局」。

更名之後的百貨將作為萬達廣場的服裝板塊來運營,進一步改變之前跟廣場服裝品牌同質化的現象,與廣場錯位互補。

管理層方面,萬達近期重金聘請南派百貨名將——原廣百副總經理亢小燕出任萬達百貨副總經理,分管運營。在2006年新大新將成為廣百上市後募投的項目之後,亢小燕加盟新大新,上任即對門店商品結構進行調整,讓新大新在2007年第一個季度就扭虧為盈。

亢小燕的這種經歷也是萬達百貨急需的。

盈利之困

萬達百貨總經理丁遙

「目前萬達百貨毛利率還要略低於行業平均17%的水平,」丁遙坦言,「因為部分門店剛進入市場,要保持價格優勢,給供應商更優惠的條件。」

事實上,當其他百貨零售業者則越來越為昂貴的租金和選址而煩惱的時候,萬達百貨也因捆綁商業地產獲得了更多的機會和低成本優勢。目前,百貨的租金還是按內部成本核算的方式在進行,並沒有真正向集團交租。因此,如果再算上租金,萬達百貨的毛利率會比目前更低。

在與騰訊財經的訪談中,丁遙始終不願意透露萬達百貨平均或者單店具體的利潤數字,只是強調,會通過提升服務、產品組合等其他方式來彌補給供應商的優惠這一塊成本。不過,騰訊財經從業內獲得的數據是,毛利率最高的單店約為12~13%;而最低的即新開店的僅為1~2%。

在經歷了2008年至2011年的快速開店、搶佔市場之後,2012年至2014年,萬達百貨的首要目標就是增強單店盈利能力。騰訊財經獲悉,集團對百貨的考核也將主要集中在毛利、淨利及商品品質三項指標。

國內的百貨店絕大多數都是聯營制,即與供應商的合作採取品牌扣點、利潤分成的方式。中國百貨商業協會副秘書長范豔茹認為,這一模式本身利潤分成就不高,加上同質化經營、價格戰,百貨店近年的利潤已經越來越薄。 

還處於養商期的萬達百貨更是如此,同時,受經濟放緩影響,今年上半年百貨的客單價也出現了同比下降。

2012年上半年,萬達百貨收入同比增長70%,較去年同期200%的增速明顯放緩。40家店今年銷售額預計130億元,同比增長190%,這一增幅也明顯比前幾年有所放緩,2011年增長240%,2010年增長300%,2009年增長340%。

萬達披露的數據顯示,旗下百貨店均銷售額3億元,相比之下,其他上市百貨公司店均銷售額5億元。事實上,根據2011年的銷售額69.3億 來計算,40家店平均銷售額僅為1.7億元。不過,丁遙解釋,造成這一差距的原因是,2007年成立的萬達百貨平均店齡1.8年,而其他上市百貨平均店齡 已經達到3.5年。

不過,營收業績不樂觀的現實並沒有擋住萬達的雄心。

更名以後的萬達百貨顯示出了空前的自信。丁遙的計劃是,到2015年,萬達百貨開業110家,成為中國最大的連鎖百貨企業。

他並不迴避自己要以量取勝。 

「行業老大的一個重要評判標準就是營業額。」對於業界時常用來和萬達比較的百盛,他直指,「2013年就能跟百盛抗衡了」,「肯定能超過百盛」,而一個重要原因就是「開店的速度比百盛要快得多」。

速度之困

萬達百貨掛滿新標籤 主打服裝銷售

三年成為行業老大,萬達百貨的信心首先來源於集團戰略。萬達董事長王健林此前在多個場合說到,2020年,萬達的非地產業務將佔50%以上。對於百貨來說,這或許是個機會。

萬千百貨成立之初,集團曾經下達過一個「十年預算方案」,在這個投資額為10億的總方案裡,對百貨的毛利水平、開店數量等指標都有涉及。雖然今年為止,已經全部投資完畢,但集團對百貨的資金支持並不會終結。

今年4月,集團為萬千百貨擔保,從華鑫國際信託貸款5億元以助力百貨業發展。而兩個月之前,金谷國際信託剛向萬達集團貸出為期12個月的9億資金,用於其旗下百貨2012年度新開百貨店項目的資金需求,並發行相關信託產品。

靠集團的資源來發展,也使得萬達百貨飽受外界質疑。在與騰訊財經的訪談中,丁遙對這種說法似乎頗為不滿:「我們要輸血要投資不奇怪,因為我們的發展覆蓋太快了,這麼大的事情肯定需要很多資金,現在投資多,但未來的收穫也會多。」

「集團給的支持計劃,也僅是支持新店開業,如果開業二三年還達不到盈利,母公司就不好支持了。」 昭邑零售商業諮詢總經理劉暉對騰訊財經表示。

2012年上半年,萬達集團收入562.1億元,同比去年減少9%。這也是萬達集團收入歷史上第一次同比減少。其中,商業地產公司上半年收入494.6億元,同比去年減少14%。 

 「在所有行業中,房地產業最困難,不僅面臨開工減少、銷售下滑、回款困難等問題,而且還背負著宏觀調控的壓力。現在國務院開會,必講堅持房地產調控不動搖。」王健林在做上半年總結時這樣說到。

業內人士分析,作為萬達集團收入最重要的來源,如果商業地產持續回落,可能對百貨的支持力度會降低,甚至「丟車保帥」也不一定。

此前,百貨的發展被更多認為是集團的捆綁要求,即作為商業地產的配套業態。 2007年以後開業的萬達廣場都已經捆綁了百貨。近年來,百貨保持了跟萬達廣場同樣的開業速度,繼去年新開業14家店之後,今年計劃再開18家門店。

事實上,百貨也有單獨開店或是進駐其他購物中心的想法,但在人才和招商都欠缺的情況下,顯然還力不從心。 

去年,萬達百貨40家店、店均銷售額1.7億,而百盛52家店,店均銷售額超過3億。對於擴張太快導致單店效益不高的質疑,丁遙回應到「錯過了這個時期,再進入市場可能就會變得更困難,競爭會更激烈。」 

「我們開車開到120碼就覺得很快,但對舒馬赫來說就不一樣了。這個(企業的擴張速度)跟企業自身的掌控能力和資源有關。」

招商之困

萬達百貨和萬達廣場的店舖有不少重合

更名之後的百貨門店分為四大類型——高端、精緻、時尚及社區生活四種店態形式。繼已經開業的合肥店之後,長沙、武漢都將開業高端百貨店。此後,萬達時尚流行店的比重將逐步從目前的9成降至7成。

王健林在一次內部會議上對百貨提出的要求,就包括2012年「招商上有重大突破,特別是對奢侈品店的招商。」

萬達一直以來的定位都集中在中端主流消費市場,萬達廣場所選擇的區位也通常是城市的區域商業中心或者自營商圈,並非城市核心區,想要打造高端店或許並不容易。而萬達百貨本身業績的下滑、單店銷售額不濟也會增加招商的難度。

丁遙坦言「高端要求標準高,奢侈品店是開始有點難」,他的策略是,百貨店一開始建立關係的過程中,推出來的服務項目、產品就必須是很瞭解對方的需求,很清楚對方的胃口,這樣做到後會變成奢侈大牌主動找過來。

招商的另一個困境則來自於萬達內部的同質化現象。

儘管丁遙解釋,萬達廣場是囊括服裝服飾、餐飲、娛樂在內的多種業態,而百貨是以服飾為主,但萬達內部的同質化其實已經無法迴避。

騰訊財經同樣在位於北京石景山萬達廣場看到,萬達百貨和萬達廣場的店舖有不少重合,比如only、veromoda兩個女式休閒裝品牌,在兩塊區域均有較大面積的店面。

「對雙方的銷售多少都會有一些影響,」萬達廣場一位招商部人士坦言。在北京石景山這些早期的店中,由於品牌重合現象,萬達廣場和百貨之間的 招商甚至存在競爭的關係。上述廣場招商人士稱,除了品牌基於自身定位、年銷售量等因素,考慮是入駐百貨還是廣場,他們也會以廣場人流量比較大來吸引品牌入 駐自己的區域。

在萬達百貨任職之前,丁遙曾是萬達商業廣場的招商總監。對於百貨的招商,他反覆提及的一個詞就是「錯位互補」,定製化的自營品牌也在他的計劃之列。

「老店的重合率的確比較高,但新店這個問題基本上已經杜絕了。雙方的招商以前競爭比較激烈,區隔開來以後就好了。」丁遙對騰訊財經表示。

不過,在百貨業同質化現象已經越來越嚴重,自營品牌卻又無法在短期內支持起營業額的現狀下,萬達百貨「錯位互補」的招商策略還將面臨來自市場的嚴峻考驗。
萬達 百貨 盈利 之殤
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=36664

專訪沙鋼董事局主席沈文榮:鋼鐵業「冬天」裡的對話 Vs 王健林:萬達廣場面臨三大問題

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6a54e96a010158lq.html

專訪沙鋼董事局主席沈文榮:鋼鐵業「冬天」裡的對話
作者 陳志龍
來源 第一財經日報
時間 : 2012-09-28 00:56
字號 :



將本文分享至:专访沙钢董事局主席沈文荣:钢铁业鈥湺焘澙锏亩曰 <wbr>Vs <wbr>王健林:万达广场面临三大问题   专访沙钢董事局主席沈文荣:钢铁业鈥湺焘澙锏亩曰 <wbr>Vs <wbr>王健林:万达广场面临三大问题   专访沙钢董事局主席沈文荣:钢铁业鈥湺焘澙锏亩曰 <wbr>Vs <wbr>王健林:万达广场面临三大问题   专访沙钢董事局主席沈文荣:钢铁业鈥湺焘澙锏亩曰 <wbr>Vs <wbr>王健林:万达广场面临三大问题   专访沙钢董事局主席沈文荣:钢铁业鈥湺焘澙锏亩曰 <wbr>Vs <wbr>王健林:万达广场面临三大问题   专访沙钢董事局主席沈文荣:钢铁业鈥湺焘澙锏亩曰 <wbr>Vs <wbr>王健林:万达广场面临三大问题

专访沙钢董事局主席沈文荣:钢铁业鈥湺焘澙锏亩曰 <wbr>Vs <wbr>王健林:万达广场面临三大问题 专访沙钢董事局主席沈文荣:钢铁业鈥湺焘澙锏亩曰 <wbr>Vs <wbr>王健林:万达广场面临三大问题
专访沙钢董事局主席沈文荣:钢铁业鈥湺焘澙锏亩曰 <wbr>Vs <wbr>王健林:万达广场面临三大问题說鋼鐵業入冬並不為過,眼下,鋼鐵行業正經歷著量價齊跌的低迷。從企業到市場再到調控,餐桌上的沈文榮打開了話匣子,他眼中的一噸鋼已經賺不到一盤青椒小炒肉的錢。


感謝你在冬天來看我。」寒暄、握手,沈文榮喝了口白開水。

近日,在沙鋼位於江蘇張家港的總部,這位沙鋼集團董事局主席以工作午餐的形式接受了記者的採訪。原先約定上午11點的會面被推遲到12點,地點也移至沙鋼賓館的一間小餐廳。作為擁有總資產1500多億元的全國最大民營鋼企,坐落在沙鋼廠區內的沙鋼賓館只是幢其貌不揚的老樓。

「老闆太忙了,身體也不是很好,前些時候痛風發作,見客人都是坐在輪椅上。」一位秘書一邊調試手中的錄音設備,一邊不停地回望門口,「最近整個行業十分困難,每天都大會小會套著開,夜裡有時開到12點,今天一上午都在開會。」

一噸鋼「不及」一盤菜

說鋼鐵業入冬並不為過,眼下,鋼鐵行業正經歷著量價齊跌的低迷。從企業到市場再到調控,餐桌上的沈文榮打開了話匣子,他眼中的一噸鋼已經賺不到一盤青椒小炒肉的錢。

服務員推開門,沈文榮依舊是洪鐘般的嗓門,疲勞卻掩飾不住地寫在臉上。桌上已經擺著幾道家常菜。

話題自然是從鋼材價格談起,沈文榮說自己「煉了快40年的鋼鐵」,二十年前,一噸普通鋼的利潤在2000元以上,十年前,還有1000多元,「現在一般特種鋼鐵100元都不到,一噸普通鋼連這盤小炒肉的利潤都沒有,保本都不容易,不少鋼鐵企業一虧就是幾十億。」

國家發改委數據顯示,鋼材價格已經連續數月下滑,1~7月,鋼鐵行業實現利潤793億元,同比下降48.3%。其中,鋼鐵冶煉及加工行業利潤242億元,下降73.2%。

以20mm中厚板為例,8月份平均價格為3629元/噸,同比下降26.6%。也就是說,一公斤的價格僅為3.6元,不及一些普通水果和蔬菜的價格。

作為行業龍頭的寶鋼,已經連續下調主要品種訂貨價格,而寶鋼股份(600019.SH)半年報顯示,今年上半年營業利潤為27.18億元,同比降幅59.79%。鞍鋼股份(000898.SZ)的半年報則顯示,其利潤總額為-27.79億元,相比去年同期1.33億元的跌幅令人咋舌。

從環渤海灣的曹妃甸、江浙沿海再到廣東湛江,大型鋼鐵企業密佈。而在許多小縣城,在城鎮化和工業化浪潮中,多年來小鋼鐵項目越清越多。

沈文榮說,鋼鐵行業過去十幾年來一直在調控,但也陷入博弈加劇的怪圈,比如近幾年集中度的問題並沒有解決,因為小鋼廠的數量仍在增多。伴隨著2008年國際金融危機的應對措施,投資、出口和「鐵公基」的拉動下,鋼鐵業再現沸騰,大鋼廠頻頻漲價,小鋼廠甚至一天一個價,價格的持續上漲使囤貨增加庫存成為獲利的法寶。

市場亢奮持續到了今年初,發改委信息顯示,今年一季度,全國重點大中型鋼鐵企業虧損10.34億元,鋼鐵主業平均銷售利潤率-0.12%,鋼鐵行業已由微利運行進入虧損狀態。

誰來接盤庫存

沈文榮說,他從上世紀70年代開始煉鋼,沙鋼的年產量從當初的3000噸增加到現在的3000萬噸,同期國內的鋼鐵產能從兩三千萬噸猛增到七八億噸。今年出現價格跳水,是行業長期積累的產能嚴重過剩矛盾到了集中爆發的臨界點。

鋼鐵行業因投資和產能巨大,對地方經濟規模的「加分權重大」。經濟週期向上時,想「大上鋼鐵」的城市不在少數。

「4億噸的需求對應7億~8億噸的產能。在全球經濟向好時,能依靠低成本優勢和外部市場來消化過剩產能,靠退稅維持贏利。而今年出口大幅收窄,國內需求在減少,不像前幾年有那麼多的高鐵、高速公路和基礎建設項目。」沈文榮說,經濟下行壓力和全行業超高投資率形成的產能過剩相互強化,行業困局一時難以改觀。

他稱,過去每輪調整三五個月就會復甦,2008年也就四個月時間就走出來了,但這一輪鋼鐵行業的下滑已剎不住車。談到最近受萬億基建項目(9月以來,包括18個城市25個軌道交通、城際鐵路項目的建設規劃或可行性研究報告等一系列基礎項目獲批,據初步估算,此次涉及的基建項目總投資額達上萬億元)刺激的一些行業回暖,沈文榮分析,「這也只是短期解決少量的去庫存化問題,不能從根本上解決全行業的虧損和困境,全行業看不到好轉的跡象,最多只是給想出局者割肉離場的機會,因為產能太大,庫存太多了。」

值得關注的是,房地產和製造業特別是家電行業的增速回落,都直接影響鋼鐵需求。行業數據顯示,截至8月底,國內26個主要鋼材市場五大鋼材品種(螺紋鋼、線材、熱軋板卷、冷軋板卷和中厚板)社會庫存量為1456.4萬噸。

「大家都看不到底,鐵礦石價格恐慌性下跌,又倒逼鋼材價格跳水。價格下降通道中如果囤貨,如同伸手接這把『奪命飛刀』,大量的經營者都在斬倉離場,6月底線材市場價4000元一噸的時候,你要『揮刀自宮』喊3700元,不然根本出不了手。」一位鋼材貿易商如是說。

 

調控難度

採訪沈文榮前,記者與一家船企董事長談及行業現狀,回顧了2007年最高峰值達12000多點的某項海運指數,現在已經跌到600多點,他說:「我有生之年再也看不到這個高點了。」

當記者把這段感嘆轉述給沈文榮時,他沉吟半晌,說:「我雖然不像他那麼悲觀,但全行業三十年積累的問題集中爆發,想讓它短時間消化解決不可能,這輪調整沒有三五年沒法過得去。」

他說,鋼材價格跌破3000元/噸不是沒有可能。歷史數據顯示,在2008年上半年的那一輪下跌中,螺紋鋼的價格就曾從4600元/噸跌至2800元/噸。

沈文榮浸淫鋼鐵行業數十年,經歷多輪經濟週期的考驗,對調控和緊縮背後的體制困境有切膚之痛的體會。

「這幾年資本形成快,想賺快錢的人多,投資過度、產能過剩,鋼鐵、造船、光伏概莫能外,一哄而上,最後只有靠價格來『拼刺刀』,都以為黎明前的黑暗很短暫,自己都能僥倖活到最後。但如果一次真正長週期的調整開始,那就要出大事。」沈文榮說,中國現在已是世界第一大產鋼國,但中低端和粗鋼比重較大,現在的產能有一半是過去6年間上馬的。

「過剩產能你又不能把它炸掉,只要有一點利潤,就要開足馬力生產。」他說,「這導致了市場低迷時,初級產品的產能繼續向上攀升,而價格向下滑翔的痛苦。不從根本上改變產能過剩的形成機制,無論是傳統的鋼鐵,還是所謂的戰略新興產業,這種波動、損失甚至崩潰就難以避免。」

作為民營鋼鐵企業的領軍者,沙鋼在2012年中國企業500強中名列第44位,但令沈文榮感嘆的是,一些領域的企業文化短板在經濟困難的時候尤為凸顯。在面對困難的時候,「我們的企業不是像日韓企業那樣,迅速抱團形成緊密一致的對外機制,如幾大巨頭坐下來,協商通過限產來穩定價格。」

「我們是各自為陣,關起門來『拼刺刀』,往往給人家來撿皮夾子。」他說,沒有一致對外的機制,從鐵礦石談判就能看到,大難當頭各自飛,談判時被人家各個擊破。

「過去我們都習慣所謂的波浪式前進,但這一輪的波峰就像6000點的股市,已離我們遠去,在波谷中嗆水的時間會很漫長,嗆的苦水都是自己釀的,只能自己咽。」沈文榮說,「鋼鐵也好,光伏也罷,這一輪調整付出的代價十分高昂,根子還在於政府和企業沒有釐清自己的邊界。特別是在盲目發展市場失靈時,政府不能放任不管。」

事實上,政府近年來也一直在加強行業調控,本月,商務部相關負責人就表示,將促進國內市場對太陽能產品的需求,並制定政策調整產能過剩的行業。




達廣場目前面臨三大問題。說這話的不是別人,而是萬達的掌門人王健林。

客流增長下降、顧客消費意願下降以及商家減少開店計劃,這正困擾著密集開業的萬達廣場。

昨日,出席萬達商業年會的萬達集團董事長王健林在演講中說,今年以來,萬達廣場發現了三個問題,首先是客流增長在下降。王健林坦言,在今年消費形勢更為嚴峻的情況下,萬達廣場今年全國平均的增長速度,由之前兩位數掉到了個位數。

其次是單個顧客的消費量在下降。王健林說,算上超市、百貨、服裝、餐飲、娛樂等,若去年萬達廣場單個顧客消費額是100元,今年大概就是90多元的水平,再算上3%到4%的通脹因素,下降非常明顯。他由此判斷,顧客消費意願甚至消費能力均在下降。

到今年年底,萬達廣場約達70個,僅在建的就有近50個,分佈在全國近30個城市。如此快速擴張的同時,萬達的招商速度卻飽受質疑。

「今年商家開店計劃有較多調整,甚至可以說較大幅度的下降。」王健林說,特別是跨國連鎖企業,2011年以前,給多少店開多少店,甚至幾家連鎖企業搶一個店,可今年很多連鎖企業大幅度調整自己的計劃,這種現象不是一家兩家。

萬達2012年上半年工作會議上的數字顯示,集團上半年收入562.1億元,完成全年目標的48.4%,同比去年下滑了9%。這也是萬達集團收入歷史上首次同比減少。

而作為萬達集團旗下最核心的萬達商業地產公司,今年上半年收入為494.6億元,完成全年目標的50.1%,同比減少了14%。
專訪 沙鋼 董事局 董事 主席 沈文榮 鋼鐵業 鋼鐵 冬天 裡的 對話 Vs 王健 萬達 廣場 面臨 三大 問題
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=37994

萬達甲方乙方

http://magazine.caixin.com/2012-11-02/100455531.html

從長白山旅遊度假項目開發模式可見,萬達在和地方政府的合作中處於強勢地位,看上去萬達像甲方,而地方政府反倒像乙方□ 本刊記者 朱以師 于寧 文大連萬達集團以擴張迅猛著稱,短短幾年內,旗下的萬達廣場旋即遍佈全國。現在,新一代的旅遊綜合體正沿著城市商業綜合體的模式開始演進,而占地規模更大的文化旅遊城也在籌劃之中。商業和旅遊地產均佔用資金巨大,而回收緩慢,因此,外界對於萬達如何完成資金周轉一向頗為好奇。

在所有這些萬達模式中,萬達集團與地方政府的關係是其核心所在。過去多年來,萬達歷次戰略調整和轉型,總能契合政府的政策及發展思路,滿足地方主政官員的政績訴求,繼而迅速地開疆辟土、跑馬圈地。各地政府對萬達模式趨之若鶩。萬達集團董事長王健林曾透露,每年到萬達總部邀請其投資的城市有上百個,萬達只能從中挑選30%來 做——這種強勢的“選擇權”,使得萬達在與地方政府的合作談判中總能處於“類似于甲方”的優勢地位,不但能以極低甚至免費的價格獲得土地,還能獲得各種稅費減免及補貼。

近年來,萬達在公開市場拿地頻頻 陷入“內定”傳聞。

長白山國際旅遊度假區,是萬達旅遊綜合體的開山之作(詳見本刊2012年第25期“萬達長白山造城始末”)。近日,財新記者獲得了萬達集團與當地政府簽訂的《長白山國際旅遊度假區項目投資合同書》及《補充協議》,證實了常見於萬達模式的“零地價”、“內定”拿地等“傳說”,萬達集團與地方政府的合作模式亦在此案中有典型而充分的顯示。

“零地價”拿地

萬達長白山國際旅遊度假區項目位於吉林省白山市撫松縣松江河鎮,占地面積約20平方公里,包含旅遊新城、國際會議中心、高檔酒店群、大型滑雪場、高爾夫球場、露水河國際狩獵場和漂流等多種業態。歷經兩年多開發建設,目前萬達廣場、高檔酒店群、旅遊商業小鎮等已經開業,滑雪場也將於今年年底投入運營。

撫松縣政府在2009年3月6日與大連萬達商業地產有限公司、中國泛海控股集團、大連一方集團、巨人投資、億利資源集團五家公司簽訂投資合同書。財新記者獲得的這份投資合同顯示,度假區項目總投資規模約為200億元,其中旅遊新城開發投資約90億元,10個酒店開發投資約30億元,大型滑雪場投資約 15億元,露水河國際狩獵場和漂流投資約10億元,其他用地開發投資約35億元,度假區基礎設施開發投資約20億元。由上述五家公司成立合資公司負責項目的投資、開發、建設和運營。後來,巨人投資退出,聯想與用友科技進入,最終形成萬達、泛海、大連一方、億利資源、聯想和用友科技六方股東的格局。

項目公司名稱確定為長白山國際旅遊度假區開發有限公司。在同日簽署的《補充協議一》約定,項目公司取得土地只需實際支付林地、耕地的徵地費用以及用地範圍內的拆遷補償、林下經濟補償、拆遷勞務費和採伐勞務費。其中,地方林徵地費用為2.453萬元/畝,一般公益林的徵地費用為2.986萬元/畝,重點公益林的徵地費用為3.119萬元/畝,耕地徵地費用為2.014萬元/畝,拆遷補償及勞務費用不超過1億元。撫松縣政府在協議中承諾,除上述需要支付的費用,其餘費用會在一個月之內以適當方式全部返還,且返還款不計稅。實際上,上述聲稱需要萬達支付的費用,也在隨後的幾個補充協議中以各種形式得到了返還承諾。

萬達則在協議中承諾,在旅遊新城範圍內建設2萬平方米的辦公樓及配套設施,贈予撫松縣政府,作為黨政機關辦公地址。撫松縣政府承諾在2011年底之前完成搬遷。但今年6月底財新記者到訪長白山項目時,縣政府仍未搬遷。

甲乙雙方在2009年6月15日簽定《補充協議二》,約定將度假區項目建設用地分為南區與北區,分別為5平方公里左右。據當時測算,北區地塊總地價款約為13.5億元,即作為掛牌出讓起始價。

項目公司在土地掛牌前墊付前期徵地費用5.7億元,掛牌後交競買保證金1.6億元,摘牌後再付6.2億元。

北區地塊在2009年8月21日確認成交,經調整後的總建築面積約為635萬平方米,總地價款約為8.308億元。項目公司在2009年6月26日、8月11日分別支付了1.95億元和3.7億元,作為墊付的前期徵地費用。隨後,又在8月19日支付了1.6 億元競買保證金。土地確認成交後,項目公司在8月26日支付1.058億元,總計支付款項即為8.308億元。

與此對應,撫松縣政府分別在8月26日、9月22日和9月25日補貼給項目公司1.5億元、0.35億元和3.65億元,累計支付補貼額為5.5億元(另扣除0.3億元補貼款作為南區地塊的地價款)。如此,項目公司為北區地塊實際支付2.508億元,但對於這筆款項,撫松縣政府亦承諾通過補貼、行政性收費減免等方式及時返還。

南區地塊與北區操作手法相同。根據雙方在2010年3月30日簽訂的《補充協議四》,南區地塊出讓面積為6.35平方公里,總地價款12.72億元。雙方約定,項目公司在2010年4月8日之前墊付前期徵地費用6億元;土地掛牌後,項目公司支付1億元競買保證金;摘牌後,撫松縣政府在2010年5月11日至6月8日的一個月內分五次補貼給項目公司8.46億元,項目公司則在5月分三次支付5.72億元。

如此,項目公司為南區地塊實際支付4.26億元。撫松縣政府承諾通過補貼、行政性收費減免等方式及時返還。

這種“邊返還邊支付”的土地款支付方式,資金在政府和開發商的左右口袋中騰挪,極大地減少了項目公司的實際資金支出。項目公司只需要墊付前期徵地費用,即可完成土地款的支付周轉。

更重要的是,在取得土地之後,又能將土地抵押至銀行獲得資金,投入項目的滾動開發。這構成了“萬達模式”中平衡現金流的重要一環。

雙方還在《補充協議一》中明確,項目公司因取得建設用地而繳納的土地契稅以及建設期間產生的各項稅費,在繳納後的一個月內,撫松縣政府將省級及以下各級政府所收取的部分,以適當方式返還。同時,項目建設期間,地方政府應收取的報批報建等各項行政性收費全額減免。此外,在項目經營期間,撫松縣政府將繼續補貼和返還省級及以下各級政府所收取的稅費,直到補齊用地成本為止。補貼時間為收取稅費後的一個月內。撫松縣政府還明確,對給予的補貼、扶持資金,項目公司無需繳稅。

如此,萬達取得的長白山項目土地基本為“零地價”,只在辦理公司註冊、立項批復、項目可研編審、環評、徵地手續等前期工作時,支付給撫松縣政府共1500萬元的包幹費用。

同時,雙方在《投資合同書》中約定,自2011年起,撫松縣在長白山西坡門票收入分成中給予項目公司一定的利益分享。以長白山西坡接待50萬人次為基數(如實際不足50萬人次,則以2010 年實際接待人數為基數),超出部分的15%由撫松縣政府于每年1月15日之前,以適當的方式獎勵給項目公司。

此外,北區的旅遊新城地塊在完成市政配套之後,也由項目公司分期招商轉讓,轉讓土地所產生的所有稅費,項目公司僅實際承擔轉讓價款的5%,超出部分在徵收後全額返還。

撫松縣政府還承諾向國家申請基礎設施建設項目無償國債扶持資金不少于1億元,力爭2億元以上,用于度假區項 目內道路、基礎設施建設。

違規“預避險”

除了“零地價”拿地之外,萬達集團還通過補充協議對項目違規部分進行提前避險,如長白山項目中的高爾夫球場與別墅。萬達在與撫松縣政府的《補充協議》中明確,投資合同中的“其他用地”是指高爾夫球場和別墅用地,高爾夫球場占地約3平方公里,別墅用地約4平方公里。隨後,萬達方面在《補充協議二》中明確,關於南區地塊中的高爾夫用地,撫松縣政府以小球訓練中心等名義在控制性規劃中體現,但政府需保證開發公司可以經營高爾夫,如因經營用途遭受處罰,則撫松縣政府承擔全部責任並賠償全部損失;別墅用地,撫松縣政府需同意以雙拼、聯排住宅項目立項,並在銷售時及時發放預售許可證,否則萬達將終止一切投資。同時,撫松縣政府需確保在南區地塊掛牌文件及規劃設計條件通知書中體現“雪上兩項、小球訓練 中心;運動員公寓、酒店公寓”等建設內容。而萬達集團對外一直否認有高爾夫和別墅項目,堅持只有雪上兩項運動場地和運動員公寓,“高爾夫經營屬增項內容,如果獲批就做,不獲批就不做”為確保地塊轉讓無虞,萬達要求政府在土地掛牌時提出 “競買企業註冊資 本10億元以上,有大型商業中心及五星級酒店開發運營經驗”等限定條件。這一方法在其他城市也時常被使用。萬達今年在東莞、佛山、昆山等城市拿地時,多次傳出“內定”傳聞,地方政府通過限定競買人資質等方式,將地塊“定向出讓給萬達。

在長白山項目中,萬達集團還在協議里約定,如果萬達不能如期拿到土地將撤回所有投資,墊付的前期徵地費用還將按月息0.8%收取佔用費。此外,為保證還款,白山市政府向萬達方面出具了同意履行付款義務的函,承諾如果撫松縣政府無力償還墊付款,白山市政府將代為償還。

為了保證項目後期的運營,萬達方面要求撫松縣政府徵得省政府同意承諾在2011年10月底之前,開通長白山機場到北京、上海、廣州、深圳、成都的航線,並確保至北京、上海、廣州的每條航線每天至少一班飛機;長白山內、中兩個環路建成通車;營撫高速全線通車鶴大高速2013年建成通車。但是,開通航線一事並不順利。直到今年7月底長白山項目開業時,萬達集團仍在與吉林省政府協調航線事宜,並提出補貼航空公司的想法。

萬達緣何強勢

“萬達與地方政府的框架協議還屬正常但‘貓膩’比較多地藏在投資合同及補充協議里,往往萬達像甲方,地方政府反倒像乙方。”一位開發商人士告訴財 新記者,在二三線城市,萬達對地方政府非常強勢。

萬達每年做的項目全部都來自政府邀請,且只是每年各地諸多熱情要約中的一小部分。由此,萬達掌控著對地方政府的議價權。“現在稍微貴一點的地方我就放一放,放一放他著急了,可能第二年就把價錢降下來又請我去。”王健林曾如是說。

中國商業地產聯盟秘書長王永平對財新記者分析稱,萬達模式的獨到之處,源於其對地方政府的巨大吸引力。一方面,王健林有“紅帽子”,身兼全國政協常委、全國工商聯副主席等職務,更容易為地方官員接受與信任,且其通常與省級官員接觸,從上而下更能促進項 目落地。另一方面,地方政府認為萬達廣場的城市商業綜合體模式,可以提供更多的就業崗位和稅源,提升城市形象。

更為重要的是,從拿地到開業僅需18個月的“萬達速度”,在五年一度的政府換屆節奏中,更能迎合地方主政官員的短期政績訴求。


萬達 甲方 乙方
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=39561

大連萬達→大連實德→大連阿爾濱 一家足球俱樂部的財富之旅

http://www.infzm.com/content/83654

儘管風格和目的各異,但貫穿王健林、徐明、趙明陽三任老闆的,始終是行政力量、金融資本和企業利益之間的盤根錯節。球隊消亡了,故事還在繼續。

2012年12月3日,經大連市足協上報大連市體育局同意,大連阿爾濱足球俱樂部整體收購大連實德足球俱樂部一事已上報中國足協。

在一個月前的11月2日,下午一點,球員洪海(化名)第一次確認自己東家大連實德俱樂部將不復存在的消息。那是大連實德本賽季中超謝幕戰,也是這支中國足球「八冠王」的最後一場比賽的前一天,他和其他隊友之前被告知,集體到實德俱樂部訓練基地開會。

他們到達後,發現基地內停了很多車,這與過去半年的冷清氣氛大不相同。大夥兒都在等待一位「神秘人物」的出現。

不久後,一輛醒目的邁巴赫汽車慢慢駛入。一位穿著黑色西裝、留著平頭的中年男人從車裡走出來,笑著說:「從現在起,這裡的一草一木都是阿爾濱的。」

阿爾濱集團是東北地區最大的民營建築公司之一。老闆就是這位現年43歲的中年男人,名叫趙明陽,他還是新銳中超球隊大連阿爾濱隊的老闆。

一支球隊的興衰與存亡在別的地方可能不算什麼,但在被稱為「足球城」的大連,卻能攪起一場風暴。

趙明陽為什麼會接下這一幾乎注定賠本的燙手山芋?「中國的事情你還不懂?」趙明陽在接受南方週末記者採訪時反問記者。

最早的掌門人王健林

這支成立了近20年的球隊,最早的掌門人是大連萬達集團董事長王健林。入主後第一場比賽,王拎著20萬元現金隨隊征戰。重賞之下,必有勇夫,萬達隊奪得了中國足球職業聯賽的第一個甲A冠軍。

第一年投資足球,王健林本來只想花400萬,到最後嚴重超支,掏了600萬。這對於事業剛起步的萬達集團來說「簡直要了命」。據大連市足協一位負責人向南方週末記者回憶,彼時王健林口口聲聲說「明年搞不起了」,聲稱要退出足壇。

不過隨後王健林帶領高管去新加坡訪問一家財團,卻被拒之門外。直到托熟人告知對方:「這家企業是中國甲A聯賽冠軍隊的老闆。」這家財團方被打動,以高規格接待。

從新加坡回來後,王健林彷彿打通了任督二脈,決定咬牙繼續投資足球。

然而王健林雖在球隊運營上的實際權力較小——時任大連市市長的薄熙來是著名的「足球市長」。1998年賽季初,王健林想請徐根寶當主教練,萬事俱備,就差開發布會了。「這時薄熙來把王叫到了辦公室,對他說原來的主教練遲尚斌是被市裡重點表彰過的人物,怎能說換就換?」上述人士稱。

被薄罵出辦公室後,王健林只好宣佈遲尚斌官復原職。

上有市領導強硬幹預,下面還要面對足壇的「假賭黑」。在足球聲望的頂點,王健林選擇退出。1999年12月24日,王健林將足球俱樂部甚至足球基地等優良資產一起甩賣給大連實德集團董事長徐明。

轉讓合同書顯示,大連實德集團只需掏5000萬元現金,其餘的7000萬元「通過實德集團指定的承貸單位承擔萬達集團在建設銀行大連分行的貸款來支付」。

儘管退出了足球圈,但萬達俱樂部累積起來的品牌效應在很長一段時間裡使王健林在商業開拓上如有神助。

前萬達俱樂部總經理石雪清曾向南方週末記者回憶稱,2003年6月他任職萬達集團重慶分公司總經理後,到南坪區為項目選址,卻一直未能找到合適的地塊。快要放棄的時候,石雪清與陪同的當地官員一起吃飯,南坪區區長恰好在隔壁,聽說石雪清曾經是萬達足球俱樂部總經理後,執意要見他。最後,石雪清拿到了想要拿的地,後建起南坪區萬達廣場。

徐明「利益捆綁太深了」

如果不是一心要討「足球市長」的歡心,徐明或許從來不會出現在體育場看台上。

業界多位受訪對象認為,徐明進入足球圈,與大連市有意打「足球名片」的背景有關。「徐明不懂球,也不看球。」徐的一位朋友說,「他只是把足球當成企業運轉的棋子。」

接管俱樂部的最初三年,大連實德隊幾乎囊括了所有國內頂級賽事的冠軍。但後來,隨著大連市主要領導的調整,以及「G7革命」(以「政企分開、管辦分離」為主要目標的足球改革)的失敗,地方政府對足球支持逐漸減弱,一切都變了。

「以前主場比賽經常有副書記、副市長賽前看望球隊,徐明就拚命把成績做上去。但後來領導不重視足球了,連體育局長都不去看球了,徐明對足球的熱情和投入也驟然降溫。」前實德俱樂部一位中層人士接受南方週末記者採訪時稱。

2005年,大連實德隊拿到第一個中超冠軍——這是這支中國職業聯賽最成功球隊最後的輝煌。2006年年初,大連實德隊在亞洲A3聯賽中排名墊底,慘敗而歸,從此開始滑坡。

一位曾經在實德俱樂部做過高管的人士向南方週末記者透露,有一天他到徐明辦公室匯報工作,中間徐接到一個電話,這位高管聽出電話那頭是大連市某區的一位副區長。電話打了半個小時,他聽出副區長是想通過徐明,和薄熙來及薄谷開來搭上線尋求晉陞機會,而徐明滿口答應。

不久後,這位高管就辭職了,他對南方週末記者稱,他預感徐明會出事,「和某些領導利益捆綁太深了」。

新「球迷老闆」趙明陽

趙明陽和王健林及徐明的不同在於,他是一個狂熱的大連隊球迷。

高調的趙明陽給外界的印象是一位飆豪車、玩遊艇的紈褲子弟。不過從外表來看,趙身材中等,體型標準,時常一臉笑容。他習慣留平頭,衣著普通,像在小區內隨便碰到的一個中年人。

他於1969年10月出生於大連金州區登沙河鎮阿爾濱村。工商資料顯示,阿爾濱集團的前身是村屬集體所有制企業阿爾濱建築工程公司,2002年改製為大連阿爾濱建設有限公司,他和公司創始人即他的父親趙文玉分別佔股32.1%和35.6%。經過幾次增資擴股及股權轉讓後,趙明陽從父親手中接棒,如今所持股份高達93.26%。

趙氏父子緣何能從無數鄉鎮建築施工隊裡脫穎而出並發展壯大?

據石雪清透露,王健林對建築質量要求極為苛刻,如今幾乎只和中字頭的國有大型建築企業合作,「唯一例外的是,阿爾濱集團承攬了萬達集團在大連的60%工程量」。

這一切源於趙氏父子給王健林留下的深刻印象。2002年王健林把大連雍景台項目交給阿爾濱承建,兩年後這個項目獲得了2004年度魯班獎(中國建築領域的最高獎項)。石雪清回憶稱,為了表示感謝,王健林曾專門召開新聞發佈會,獎勵趙文玉400萬元。

從父親手裡接過阿爾濱集團後,趙明陽向房地產業進軍。2008年2月,阿爾濱集團成功收購大連開建房地產開發有限公司,後者是一家成立於有國家一級資質的房地產開發企業;2009年,阿爾濱集團又進入盤錦,取得一千三百多畝的土地資源。

極少人知道這位「富二代」早期曾有過當農民工的經歷。阿爾濱村位於大連市東北角,人多地少,許多人成年後便外出打工,初中畢業後的趙明陽也未能例外。

在工地干了四年,在父親的建議下,趙明陽去學修車,終日與發動機的轟鳴聲為伍。從大型挖掘機到小汽車,各種類型的車的性能他都熟悉。直到發家後他去奔馳公司買挖掘機,銷售員看到一位億萬富翁能熟練地駕駛挖掘機推土,驚得目瞪口呆。

4年的修車經歷讓趙明陽對發動機有一種特殊的情感,他熱衷於收藏一切帶髮動機的玩意。他的車庫裡停滿了數十輛摩托,從哈雷到寶馬,從德國貨到日本製造,不過許多摩托車他並沒有騎過。

趙明陽同樣喜歡收藏汽車。在他擁有的眾多豪車中,既有布加迪威龍,也有勞斯萊斯的頂級幻影,以及賓利的敞篷。最讓他得意的作品則是1400萬買來的奔馳房車,他聲稱房車內的所有裝修都是他親自操刀設計並參與製作的——儘管他沒有專門學過繪圖。

讓趙明陽最為狂熱的還是足球。他經常半夜起來看歐洲五大聯賽,亦經常去現場看球,對大連隊很多球員的特點都很熟悉。2012年11月2日,他在接管實德俱樂部後的會議中,忽然說出實德隊很多球員的愛好、缺點及習慣。

「看他們吃驚的樣子,我猜他們當時心裡想趙明陽是不是找過私家偵探。」趙有些得意地對南方週末記者說。

1加1等於幾

事實上,早在2009年,趙明陽就差點收購了實德俱樂部。當時徐明已經委託了大連東大招投標代理有限公司,決定將大連實德俱樂部70%的股權以4.2億的價格公開招標出售。趙明陽一度是接近交易的人。儘管價格不菲,但當時徐明滿口答應球隊轉讓後「將實德所有房地產項目給阿爾濱集團承建」的條件,這讓趙明陽一度非常動心——但真到簽約關口,徐明的承諾變卦,趙明陽選擇放棄。

彼時李明剛從大連實德俱樂部總經理位置上辭職,趙明陽撥通了李明的電話。他倆決定組建一支新球隊「玩」,並從中國乙級聯賽打起。從2009年4月註冊球隊成功,到2011年10月衝進中超,阿爾濱的發展速度超出了趙明陽的預料。

中超第一年,趙明陽在足球上花了兩個多億——這快要趕上聲勢浩大的廣州恆大隊老闆許家印。

趙明陽未曾預料到,因為2012年3月中旬徐明「出事」,讓他重新獲得入主大連實德俱樂部的機會。

為大連足球尋找新東家,令大連市足協頗為頭疼,他們的「底線」是不能讓這座城市曾經的旗幟離開大連。最終的入主者是趙明陽,「因為他投資足球意志非常強,且搞足球的動機看上去更純粹。」大連市足協一位領導如此評價趙明陽,「在大連足球最困難的時候趙明陽站了出來,用他不太寬厚的臂膀,扛起了大連足球。」

由於中超規定一家企業不能同時注資兩傢俱樂部,這意味著實德俱樂部會併入阿爾濱俱樂部,一支曾經代表大連甚至中國足球的榮譽之師就此宣告消亡。

從一開始,包括李明在內的大連阿爾濱俱樂部高層極力反對趙明陽收購兼併大連實德俱樂部。

2012年11月9日,阿爾濱隊外籍教練斯塔諾耶維奇宣佈辭職。17天後,他成為北京國安隊主教練。斯塔諾耶維奇的離開讓大連不少球迷非常傷心。他們更無法理解趙明陽隨後為何任命本土教練徐弘為阿爾濱俱樂部的新任主教練。徐弘之前是趙明陽非常欣賞的大連足球史上的一名「功勛級球員」,然而退役後擔任主教練的履歷平平,且與大連足協官員關係密切。不少球迷擔心,兩支風格不同的球隊合併,人事上的消耗很可能讓「1+1」的結果小於1。

好處在哪?

趙明陽買下實德俱樂部到底要花多少錢?一位接近實德集團清算小組的大連市足協人士向南方週末記者透露,趙明陽以承接實德集團所欠大連銀行3.3億元債務的方式收購實德俱樂部。

阿爾濱俱樂部的一位高層證實了此事。他解釋稱,實德集團欠大連銀行約20億元,實德集團持有的2億股大連銀行股份被折算為16億元左右,沖抵後的債務還有3.3億元,「誰買實德俱樂部,誰就出這個錢」。

實德集團持有大連銀行的股權以每股約8元的價格清算,而2012年7月在上海聯合產權交易所掛牌的大連銀行股權4.3元一股也無人問津。顯然,大連銀行為掃清上市障礙,急於與徐明撇清關係。

實德俱樂部所有球員資產的總和僅1億元左右,但趙明陽要掏3.3億元來埋單。重要的是,據趙所言,受累於房地產調控,阿爾濱集團2012年的銷售收入原計劃為70億元。「現在看來只有50億元左右。」他說,「今年我一平米都沒開工。」

從11月2日開著邁巴赫進駐實德訓練基地到現在,一個月過去了,但趙明陽還在等。阿爾濱俱樂部的一位高管稱,趙明陽在等政府的政策支持。

趙明陽聲稱自己無心上市,也沒有興趣去接近政治,「穩穩當當搞到我退休就行」。但如今,足球帶給他的快樂似乎也沒那麼純粹了。

2012年10月,趙明陽和俱樂部高管去天津,找泰達俱樂部總經理李廣益爭取球員陳濤的轉會。為了砍價,趙明陽在飯桌上喝下了兩瓶紅酒,席間有人揶揄他搞足球能撈到不少好處,喝紅了臉的趙明陽當即伸長脖子,一邊左右張望,一邊反覆念叨:「好處在哪?」



大連 萬達 實德 阿爾 一家 足球 俱樂部 俱樂 財富 之旅
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=40776

當前位置:首頁>> 行業>>張華容——萬達商業地產帝國背後的女人,她離開了王建林 張華容——萬達商業地產帝國背後的女人,她離開了王建林

http://www.iheima.com/archives/39333.html

據說她原來只是銅鑼灣集團的小秘書,後來卻參與操盤過66個萬達廣場中的43個,當紅星美凱龍的大老闆想在城市綜合體發力,愣是將她從王健林那裡撬過來,並且在4月26日砸1000萬元在人民大會堂給她開了場盛大的發布會,她就是張華榮。她是怎樣一個女人?

萬達廣場,在很多城市那是地標性的建築,看到它就知道周邊是購物、娛樂和享受的中心,以它為樣板的城市綜合體被認為是新總理城鎮化大局中最大的「商業機會」。

截止到2012年,全國有66座萬達廣場、38家五星級酒店、6000塊電影銀幕、57家百貨店、63家量販KTV。正是靠著萬達廣場為核心的資產,王建林締造了年收入1417億元,淨利潤超過100億元的萬達帝國。

鮮為人知的是,這個帝國之所以能成就今天的版圖,離不開背後的功臣之一——張華榮。

據搜鋪網的報導,張華榮最早發跡於深圳。

1999年,張華容進入深圳天虹商場工作,從基層做起。2004年,張華容進入深圳銅鑼灣集團——有人在論壇裡吐槽,說張最早是銅鑼灣集團老闆秘書出身。銅鑼灣的老闆陳智被譽為「中國shopping mall之父」,他率先在國內傳播SHOPPING MALL(美式購物中心)理念,2005年以後,其創立的C MALL 銅鑼灣品牌在中國的影響力日漸加大。張華容在銅鑼灣的兩年時間裡,負責招商、戰略聯盟管理以及全國大型招商會等工作,繼續深入學習、儲備商業地產的相關知識,掌握了管理方面的經驗。

2005年,一個企業合作的機會,張華容接觸到了萬達集團的兩個商業項目,即現在知名的上海五角場萬達廣場和寧波鄞州萬達廣場,並於2006年正式加入萬達集團。

那時候萬達的商業地產業務並不好做,很多人認為萬達是倒賣商舖的,不相信萬達可以做好商業。董事長王健林也曾經坦言,萬達一開始不懂商業、不懂地產,一路摸索著前進。當時的開發團隊不懂招商,對基本的商業房產技術要求也是模棱兩可。張華容的到來,為招商團隊注入了新的活力。

張華榮首先操盤的是寧波鄞州萬達廣場。她清楚地記得,在操盤鄞州萬達廣場時,項目周邊是一片荒地,她的日常伙食就在沙縣小吃和方便麵中解決,「吃到後來一聞到方便麵的味道就想吐」。現在,寧波鄞州萬達廣場已經成為寧波市的一大商業中心。

當時與寧波鄞州萬達廣場同期籌建的還有上海五角場萬達廣場。就這樣,張華容上海、寧波兩頭跑,直至2006年的12月22日、23日,兩大項目相繼順利開業。

在萬達,截止到2012年她離開,張華容參與項目規劃設計、招商運營等事務,從她手上開出了43個萬達廣場——佔了66個萬達廣場的65%。她最高曾任職萬達常務副總。

2012年8月,張華榮加盟紅星商業,任職執行總裁、副董事長,負責整個商業地產運作,參與土地獲取、前期開發、規劃設計、後期招商運營以及自有的商業品牌投資。紅星商業的團隊高管團隊構成,過半數來自萬達,剩下一部分來自房地產公司。紅星美凱龍的大老闆車建新說,他們用於購物中心建設和運營的資金,50%-80%來自賣房子和家具廣場賺的錢。

4月26日,車建新北京在人民大會堂開了一個紅星商業品牌的新聞發佈會,據說整場活動的費用將近1000萬。紅星商業是紅星地產的商業版塊,主打品牌是愛琴海購物中心,第一個愛琴海今年8月開業,位置在北京北三環百盛太陽宮店旁邊。已經開業的一百多家紅星美凱龍有將近一半要被改造成購物中心,這一百多家紅星美凱龍有將近一半是自持物業。

看來紅星美凱龍也也要大賭城市綜合體了。其實不只紅星美凱龍,蘇寧、頤高等3W渠道商也在謀劃城市綜合體的生意。誰將成為第二個萬達值得期待。

當前 位置 首頁 行業 張華 萬達 商業 地產 帝國 背後 女人 離開 了王 建林
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=55077

萬達急做大

2013-05-20  NCW  
 

 

是為了“大而不倒”,還是在造就一個具有競爭優勢的“實業帝國”◎ 本刊記者 劉冉 文liuran.blog.caixin.com 在多數市場研究人士看來,萬達集團是近年中國民營企業中成長最快的企業之一。收購投資大動作頻頻,國內外市場多線推進,資產和投資規模急速擴張。

萬達集團董事長王健林近日在接受財新記者採訪時,袒露了內心的諸多 “大格局”——首先是布局全球電影院線領域。目標是在最重要的美國、歐洲、中國三大市場占據20% 以上的份額,搭建電影院線帝國,博取行業話語 權,進而獲得更有利的盈利模式。萬達為此積極地“走出去” 。繼去年收購美國AMC 公司並扭虧為盈後,有知情人士透露,萬達目前又在歐洲市場展開談 判,目標包括兩家歐洲的領先院線。此外,王健林還想將萬達城模式通過並購重組方式快速輸出海外,成為像迪士尼一樣在全球有重大影響力的文化品牌。

其次在國內, “一年建近20個城市綜合體,開近20家百貨店” ,萬達以這樣的速度在商業地產、高級酒店、文化旅遊、連鎖百貨四大產業迅速布局。截至2012年底,萬達集團資產達到3000億元,淨利潤約100億元,但2015年這兩個數據的目標分別是4000億和200億元。

67座萬達廣場,38家五星級酒店,6000 塊電影屏幕,57家百貨店,63家量販KTV,持有物業1290萬平方米——這一連串數字構成了現在的萬達。

王健林的願景當然遠不及此。從和銀泰百貨(01833.HK)的收購談判即可見其在百貨業有更大的 “野心” 。一旦如傳聞所言成功收購銀泰百貨現控股股東沈國軍的全部股權,萬達將瞬即擁有超過100家百貨門店,一躍成為行業老大。但虧損店多,盈利店少,單店低效的百貨板塊,從一個角度體現了短期過快擴張之弊——連內部人士都直稱“違背商業規律” 。類似情形也存在於商業地產領域,在地方政府的熱情推助下,衆多萬達廣場或萬達城,亦可能存在脫離市場實際需求的風險。

萬達到底有多少業務是 “違背商業規律”地成長?是為了“大而不倒” ,還是在造就一個具有競爭優勢的 “實業帝國”?萬達內部人士稱, “老闆(指王健林)開購物中心,是需要在這個地方通過這個商業體再做些其他事情,而不僅僅為了這個商場。 ”多元投資目標注定有多元的風險,萬達的實力和前景終究如何,還要以效益評高下。

各地追捧文化旅遊項目

萬達國內首個文化旅遊城項目——總投資200億元的哈爾濱萬達文化旅遊城(下稱哈爾濱萬達城)4月28日開始動工,掀開了萬達文化旅遊板塊的“大藍圖” 。

哈爾濱萬達城是東北地區最大的文化旅遊項目,規劃有文化、旅遊、商業、酒店四大內容,以室內項目為主。項目位於哈爾濱松北新區,占地80公頃,總建築面積90萬平方米,預計年接待遊客2000萬人次,年收入60億元,計劃于2017年開業。官方預計200億元總投資可在六到七年後收回成本。

王健林表示,萬達城不會像萬達廣場一樣在全國大規模複制,在中國最多做七至八個,每個萬達城的輻射半徑至少是周邊幾個省。據財新記者不完全統計,萬達目前披露了十個文化旅遊概念商業項目,其中包括三個旅遊度假區(長白山、武漢、西雙版納)和六個萬達文化旅遊城(哈爾濱、北京通州、南昌、無錫、廣州、合肥) ,另外還有一個影視產業園(大連金石文化區) 。投資規模最小的60億元,最大的500億元,總投資規模近2500億元。他透露,接下來還會在西北、西南各尋找一個萬達城。

早就進入規劃期的北京通州萬達城未能最先動工。王健林解釋稱,目前與通州區的合同已經簽訂, “關於土地的面積、價格、容積率、建築內容等方面都溝通差不多了,正等待市領導層面對該方案的討論和認可。通州區的拆遷進展非常快,樂觀估計年內開工。 ”長白山項目是萬達目前惟一開業的旅遊度假區,運營情況頗受關注。王健林透露,長白山項目去年7月28日開業時,夏季旅遊時間只剩下一個半月,但酒店入住率已近60%,超過預先設定的35% 入住率目標。冬季旅遊預期是5萬人次,50% 的入住率,但去年冬季酒店實際入住率近85%,接近10萬人次。去年長白山的機場航線只有北京、上海、長春三條,今年隨著天津、武漢、成都、西安、哈爾濱等六條航線開通,預計入住率至少還會增加。 “所以萬達正加快在長白山的投資,今年還會有五個酒店開業。同時將增加大量休閒類產品,將服裝類產品換成酒吧、餐廳等。 ”王健林沒有透露長白山度假區目前的收益情況,但他表示,這類大型項目的成本回收期至少是八到十年, “沒有足夠的心理準備和資金實力肯定是不行的” 。

之前長白山項目的拿地過程頗受外界爭議,當地政府以基礎建設投資名義返還了萬達的拿地款項,萬達幾乎不承擔土地成本。王健林表示,哈爾濱土地性質是商業出讓,政府確實給了一定優惠, “但是我們沒有要稅收返還” 。

一位萬達集團內部人士坦言,萬達確實有拿地的優勢。 “地方政府非常歡迎我們,因為萬達最誠信的一點是能保證開業時間,從拿地到開業最長18個月,地方政府領導很看重這點,希望在任期內見到提高就業、稅收、商業級次的成效。因此很多城市拍賣土地時,政府會設計競拍門檻,大家一看就知道是定制給萬達的。 ”哈爾濱萬達城能率先動工,就與當地政府的招商熱情密不可分。據王健林透露,今年1月初,時任黑龍江省長(現任省委書記)王憲魁要求萬達抓緊一切時間儘快落地、儘快開工,哈爾濱政府亦積極配合,短短四個月時間就完成了拆遷、供地。

王健林對哈爾濱萬達城的規劃是年均2000萬人次、60億元收入,相當于人均消費300元,但這和哈爾濱目前的旅遊消費水平有相當差距。2012年哈爾濱全年接待遊客5076.4萬人次,總收入554.3億元,人均消費不足110元。其中的重頭戲“中俄旅遊年”與哈爾濱冰雪節有國家旅遊局向全世界助推,但人均消費亦不足100元。

萬達與地方政府有著巨大的共同利益,但風險之一是容易脫離市場的實際需求,盲目做大規模。王健林坦言, “其實我們在長白山配了一個,又叫我們落在哈爾濱,這還真是挺為難的,長白山主打冰雪,那哈爾濱怎麼打呢?我們最後將哈爾濱定為室內冰雪,和長白山的室外冰雪相區別,再加點新內容,做電影樂園、秀場、室外主題公園等。 ”而地產商與地方政府的勾兌並非沒有政策風險。萬達長白山項目就曾因別墅和高爾夫球場的違規建設受到國土資源部等部門的調查。 “調查組沒有認定是違規,只是說打了個擦邊球。 ” (參見本刊2012年第25期“萬達長白山造城始末” )一位萬達內部人士向財新記者證實,長白山高爾夫球場確定將在2013 年開業。

萬達百貨欲借殼

4月17日,有媒體報道萬達欲以82億港元收購銀泰百貨全國31家門店以及12個正在籌備的項目。4月19日,萬達、銀泰雙雙公告否認。王健林在4月28日亦否認進行了談判。

但萬達集團內部人士告訴財新記者,“萬達與銀泰的談判已經進行很長時間,但目前還沒談攏,最近會出結果。 ”一位前任銀泰百貨高管對財新記者透露,持有銀泰百貨約33% 股份的控股股東沈國軍意欲悉數賣掉所持6.6億股。

按照82億港元總價,即每股約12.4港元,較目前9港元 / 股溢價40%,估值頗高。他證實,一方面萬達百貨等大型商場高速擴張,另一方面遭受電商行業衝擊,腹背受敵的現狀使沈國軍確實想全身而退。同時沈旗下其他項目,如參與阿里巴巴牽頭的物流項目,以及銀泰置地旗下多宗地產項目都亟需補充資金。

上述萬達內部人士透露,雙方估值上的分歧並非主要障礙,主要是萬達認為銀泰百貨在內部組織上有一些較為 明顯問題,所以遲遲下不了決心。王健林則表示,國內上市政策不允許將虧損 店、盈利店拆分上市,但境外可以,所以萬達百貨確有境外上市考慮,但目前還沒最後決定。

銀泰百貨2012年底總資產達212.9 億元,全國有31家門店,在浙江有絕對 性優勢,有19家門店。2012年營業額達39億元,淨利潤9.7億元。而截至2012 年底,萬達百貨擁有門店57家,2013年底將增至76家;營業收入為111.8億元,預計2013年將達201億元,是中國規模最大的百貨連鎖企業。一旦萬達控股收購銀泰百貨,總門店數量將突破100家。

上述萬達內部人士告訴財新記者,銀泰百貨的招商資源最為萬達看重,因為這是萬達弱項,尤其國際一線品牌進駐較少。今年即將開業的武漢中央文化區的購物中心希望引進 Prada、Gucci 等國際大品牌,但萬達缺乏與這些國際一線品牌溝通的經驗。 “銀泰是相對強勢的甲方,招商資源較為豐富,並購後我們可以直接拿過來用。另外,並購也可以讓我們減少一個競爭者。 ”王健林坦承,萬達百貨確實虧損店多,盈利店少,主要因為擴張速度太快。他認為,百貨商場基本上是開業頭兩年虧損,第三年或第四年開始盈利,萬達基本可做到第三年盈利。2012 年新開17家店,2013年計劃新開19家,2014年計劃新開27家,這些新開店基本都會虧損。隨著開店步伐放緩,預計在2015年可以實現合併報表後的淨盈利。

但在一些業內人士看來,萬達對百貨業的盈利前景仍太過樂觀,畢竟現在電商對百貨業的衝擊日益加大。

“我們為什麼做自己的百貨?就是因為沒有一個企業能跟得上萬達的速度。 ”上述萬達內部人士稱。其實萬達之前和大洋、百盛、新世界都合作過,但萬達一年近20個城市綜合體, “哪個企業一年能開近20家百貨店?不可能” 。

公開資料顯示,百盛與新世界百貨從1994年起進駐中國,19年來分別開了60家和40家商場,而萬達百貨自2007 年成立到現在已有60家。上述萬達人士坦言, “行業有行業的規律,他們這麼多年才開幾十家店是有原因的,而萬達短時間內開這麼多肯定違背商業規律。 ”他舉例,百貨擴張過快給招商、人員招聘都帶來很大壓力,萬達通過信息化管理系統將壓力分攤到各環節負責人身上,到時間點沒完成任務就要受處分。

急速成長帶來的不僅是管理上的壓力,也拉低了經營業績。2012年萬達百貨平均單店收入僅為1.96億元,排名第一的萬達北京銀河店收入只有5.5億元。

可資對比的是,王府井百貨(600859.SH)旗下的成都王府井購物中心(成都二店)在首個完整年度銷售額即突破10 億元。廣百股份(002187.SZ)旗下的廣百新一城(江南西)店亦在開業首年便實現盈利,2011年營業收入和淨利潤分別為3.97億元和3150萬元。

財新記者獲得的工商資料顯示,截至2011年底萬達總資產達2030億元,其中淨資產205億元,資債率達89.9%。但王健林2012年10月曾對外透露,萬達的資產負債率大概在80% 左右。一位萬達內部人士向財新記者分析,雖然萬達很容易從銀行獲得貸款,但近年來擴張步伐加快,資金需求量太大,仍須通過其他途徑再獲融資。

上述萬達內部人士表示,萬達還是希望將各業務板塊分別上市。商業地產借殼恒力商業地產(00169.HK)的交易預計在三到六個月內完成;萬達百貨也可能借殼上市;電影院線有國家文化產業政策支持,A 股 IPO 較有希望;酒店在報表上看超過預期,上市有望;只有旅遊度假板塊尚需時日培育。

海外無邊際擴張

4月初歐洲市場傳出消息,萬達集團準備收購兩家歐洲大型影院公司: Odeon & UCI Cinemas Holdings Ltd(下 稱 Odeon & UCI)和Vue Entertainment Ltd(下稱Vue) ,各方正在磋商。

Odeon & UCI是目前全歐洲最大的電影院線運營商,也是歐洲惟一一個在多個國家處於領先地位的院線,在歐洲地區的絕對市場份額接近10%。Odeon & UCI 在歐洲七個國家236個影院擁有2179張屏幕,也是歐洲最大的3D 和IMAX的運營商。

分析人士稱,Odeon & UCI包含債務的估值在15億 -16億美元,但其資產 質量不佳。近年來,Odeon & UCI的市場佔有率一路下滑,去年營業額7.24億英鎊,同比增長僅4%; 其EBITDA(稅息折舊及攤銷前利潤)為9080萬英鎊,較2011年的1.03億英鎊下跌3%,是近10年的最低;流動負債為1.86億英鎊,1年期以上非流動負債高達6.6億英鎊,淨資產為-1400萬英鎊,已經資不抵債。

英 國 泰 豐 資 本 私 募 股 權 公 司(TerraFirmaCapitalPartnersLtd.,下稱泰豐資本)于2004年出資10億英鎊(約合13億美元)收購了 Odeon 和 UCI,將二者合二為一。2011年泰豐資本試圖 出售 Odeon & UCI未成。

“Odeon & UCI 2012年利潤的下滑成為泰豐資本與萬達談判的重要難點。 ”一位歐洲業內的知情人士對財新記者透露,去年整個歐洲院線的業績都不好,較2011年大幅下滑,這種現象未來還會持續多久目前無法預測。 “泰豐資本在考量企業的估值時會根據未來的成長性有所溢價,但萬達則擔心未來業績會持續下滑。 ”上述知情人士指出,導致 Odeon & UCI 2012年業績下滑的原因有三:一是去年舉辦了倫敦奧運會和歐洲杯足球賽,兩項四年一度的體育賽事嚴重影響了歐洲地區院線暑期檔的業績,但這種一次性的客觀因素在未來肯定會有所好轉。二是意大利和西班牙的業績出現較 大幅度下滑,但目前難以判斷西班牙的經濟危機是否已充分體現到電影院業績上,因為西班牙政府在去年年中給電影票加了20% 左右的增值稅,變相提升了電影票價,這對業績的影響是暫時的還是持久的,需萬達自己判斷。三是3D 技術對歐洲電影觀衆的吸引力已大不如前,前幾年歐洲3D 電影票房都呈現兩位數以上的增長,而2012年該增長率降到了個位數。換言之,需要用3D 技術的電影其實並沒有那麼多。

同去年被萬達收入囊中的美國院線AMC一樣,高負債成為 Odeon & UCI 這種被基金控制好企業的最大特點,貸款多、杠杆大,每年財務成本高企。但上述知情人士稱,這並不代表公司運營得不好,基金公司為爭取更多資金才給公司加了很多杠杆,如果實業集團接手降低貸款水平,會立刻扭虧為盈。

AMC 已經顯示出這一效果,公司2012 年共創收26.5億美元,實現盈利約5800 萬美元,告別了2011年虧損2.42億美元的不利局面。

萬達在接觸的另一家歐洲院線VUE 由私募股權DoughtyHanson&CO控股,2012年12月被後者收購,目前擁有120 家影院的1150張屏幕,業務覆蓋五個歐洲國家和中國台灣地區。一位行業資深人士向財新記者分析,VUE 被出售的可能性很小, “因為是去年才剛剛換的買家” 。VUE的影院主要是以英國為主,目前新股東正在努力幫助 VUE 拓展新市場。曾有市場分析師認為,VUE 的整體估值在11億-12億美元。

從2013年一季度全球票房市場統計情況看,Odeon & UCI所在的英國、愛爾蘭、德國和奧地利均實現了兩位數的強勁增長,這意味著 Odeon & UCI 所在市場仍有較大成長潛力。但泰豐資本的募集資金已經用盡,並不具備繼續擴 張的能力,所以泰豐資本急於沽售。同時泰豐資本的策略是完全控股,不與其他機構合作,也不會出讓部分股份。但VUE 可能更願意考慮出讓部分股權的模式。

“上述價格只是市場給出的估值,但電影院是一種獨特的資產,目前雙方還只在談判初級階段,最終價格要看雙方的談判過程。 ”上述知情人士表示。

仍有不少市場人士並不看好萬達“走出去”收購海外電影院線。深創投華北區總經理劉綱認為,萬達收購歐美等成熟地區影院不如拓展中國三四線城市影院。 “電影業在歐美是夕陽產業,增長空間有限;而中國無疑是最具有潛力的地區,這是任何人都能看明白的。 ”王健林也坦言, “如果單一看海外電影院線的收購,利潤增長有限,賺不了大錢。 ”但他認為,如果能在世界上三個重要的電影市場——美國、歐洲、中國分別有20% 以上的市場份額,就搭建起了一個電影院線帝國,話語權將完全不同,盈利點也會隨著規模的擴大產生新的邊際效應,盈利模式都會發生改變。比如電影廣告收入會成倍增長,相關衍生產品也會隨之而來。

王健林表示, “很多人都說歐美院線是不是發展到頂了,我覺得不是,管理也會創造效益。 ”他以AMC 為例稱,2013年 AMC 比去年還會好很多。 “其實很重要的一點,歐美很多企業已經是沒有主人的企業,基金公司作為股東關心的是怎樣儘快賣出去套現,而不是這個企業運營得怎樣。 ”比如 AMC 總裁在八年時間內見了100多個潛在買家,每個星期都跟別人說重複的話, “這個團隊還會有心思放在經營上麼?”而萬達則會依靠激勵制度和信息化監控系統,讓 AMC很快就扭虧為盈。

2012年12月,萬達集團與印度信實集團達成了一項長期合作協議,將在印度和美國市場建立商業不動產和電影院。王健林在多種場合表示,未來幾年要把萬達模式建到海外去。 “我們在俄羅斯談的項目就是想輸出萬達城,使之成為像迪士尼一樣在全球有重大影響力的文化品牌。 ”王健林透露,萬達的海外發展策略是“並購為主,兼顧投資” ,在海外的發展不會是一個酒店、一個廣場重新投資開業,第一速度太慢,第二對文化不熟悉。萬達最近在倫敦和紐約收購了兩個地產項目,要做五星級的高端酒店。

一位萬達集團內部人士向財新記者透露,目前萬達還準備在印度孟買建設萬達城。 “孟買項目在我們內部已經有建築規劃了,但沒有對外公佈。 ”他表示,按照萬達的速度,列到計劃內的項目,兩年到三年內一般會實施。同時,萬達在土耳其也將進行一些投資。

“萬達現在的這種拓展,我們內部人都沒有辦法揣測,這是一個沒有邊際的拓展。因為萬達涉及衆多領域,每個領域的觸角都可以拓展,橫向、縱向都可能。 ”上述人士舉例稱,比如影視方面,萬達和好萊塢派拉蒙、迪士尼等幾個大制片商已完成談判,好萊塢每年將會到中國拍十部以上的大片,萬達大連金石影視文化區將成為重要拍攝基地,同時美國電影學會也將到大連金石做一個有影響力的國際電影節。

他還透露,萬達準備在華盛頓買一個港口附近的舊物業,計劃改造成商業體。而外方之所以願意和萬達合作,就是看重萬達在中國有衆多商業渠道,瞬間可以在中國鋪開。

本刊記者于寧對此文亦有貢獻


萬達 急做 做大
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=55864


ZKIZ Archives @ 2019