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宸鴻未演先轟動 低調老董不自在

2010-11-01 TCW




「你參與抽籤了沒?」這是十月十九日起,各大券商營業員,最常接到的電話內容,為的就是十月二十九日要上市的宸鴻光電(TPK)。

這 檔可說是台灣最純正的蘋果概念股,吸引投資法人的關注,一再將未來股價喊上六百元,引發今年來最大的新股上市全民運動,總計吸引五十八萬人參與抽籤,申購 數達二百四十五倍,凍結市場逾一千二百八十億元資金。中籤率只有一‧三%,比大樂透普獎平均中獎率一‧七%還低。這股熱潮,恐怕連宸鴻董事長江朝瑞自己都 沒想到。

一手創辦宸鴻,同時投注心力在透明玻璃投射式電容技術的江朝瑞,因為這個新技術的資金投入門檻大,在公司成立以來,就有上市籌資的想法。

法人追捧不已!卻因條文解釋多等兩週

原 本,江朝瑞的想法,與未上市股王晨星半導體董事長梁公偉一樣,第一目標都是美國納斯達克(Nasdaq)。不過二○○七年時,江朝瑞在花旗投資銀行大中華 區前董事總經理李明山建議下,因為美國投資人不了解科技零組件產業,恐怕不易受青睞,最好的股市,應該是科技股最受歡迎的台灣市場,而放棄赴美掛牌的想 法。

但是當時台灣證交所還沒有第一上市條例,資金門檻壓力讓江朝瑞一度想轉往香港股市掛牌。然而二○○八年此法令一開放後,江朝瑞隨即轉向,回到他最熟悉的台灣掛牌,才能引發此次的全民抽籤潮。

此時,卻又發生一個小插曲,原本打算在十月十三日就掛牌的宸鴻,在準備掛牌之際,九月二十七日突然傳出,因為有外資法人委請律師,向主管機關要求解釋,外資法人是否可以購買外國企業來台上市第一上市和TDR(台灣存託憑證)。

沒想到,證期局回覆,因為法令條文無此規定,恐怕是不能買,所以需要和央行討論是否開放。這一小意外又延後了宸鴻的上市作業。為了讓外資法人也能投資宸鴻,才將掛牌日延到十月二十九日。

宸鴻繞了一圈,從美國、香港到台灣,最後還因一個條文而延後掛牌,卻還是讓法人追捧不已,宸鴻究竟有何魅力?

魅力一:開發獨家專利,客戶群大

沾上蘋果光是最主要原因,由於宸鴻獨家和蘋果合作開發玻璃投射式電容技術,最後由蘋果將此技術專利註冊為蘋果所有的雙面ITO(導電玻璃)技術DITO,也因為有了這個技術,才讓蘋果能推出iPhone、iPad產品。

平時低調的江朝瑞,現在因為蘋果而爆紅,受到各方追捧,他也感到相當不自在。江朝瑞甚至對友人說,「我們只是小供應商,沒有蘋果,就沒有我們啦!」

宸鴻雖然為蘋果生產觸控面板,但憑著技術底子,宸鴻再開發出一項專利技術——單面ITO技術SITO,繞過為蘋果獨家開發,讓宸鴻也能為其他業者開發觸控面板。

宸鴻為蘋果開發的DITO專利,就是在ITO導電玻璃的上層與下層,兩面都貼上感應器。而SITO就是將兩面的感應器貼在同一面上,效果和雙面製程一樣,但卻完全避開了蘋果所使用的專利,讓宸鴻的客戶群,不只有蘋果。

走進宸鴻位於廈門的總部,可以看到各式各樣智慧型手機製成的相框,從宏達電(HTC)、索尼愛立信(Sony Ericsson)、黑莓機(BlackBerry)等各大品牌,放在宸鴻的走廊與各大會議室中,當成裝飾,這些全都是宸鴻的客戶。

魅力二:良率九成,高於同業水準

第二個原因,就是高於同業的良率水準。宸鴻的生產良率在目前電容式產業中達到最高約九成水準,超出勝華約十個百分點,又沒有如勝華一樣,還有兩成營收並非來自觸控螢幕製造,純度較高。

最後,則是加上籌碼相對少,此次釋出只有資本額一四%的籌碼,再加上技術扎實,讓法人視宸鴻為觸控面板的必備持股,才會未演先轟動,成為市場焦點。

只是在上市前夕,碰上了金管會調查另一高價股盈正豫順的炒作事件,讓宸鴻的上市案更令外界關注,不過宸鴻是直接上市,股價不像盈正豫順已在興櫃被炒高,所有投資者立足點相同,因此追捧的熱情不減。

隨著宸鴻上市日期越來越近,目前無論是外資報告或者券商報告都在漫天喊價,從九月底的四百元一路喊上六百元,抽中一張至少「賺三十萬」的想像,才造成這次超級熱潮。

為了避免投資人受到不實資訊的誤導,宸鴻高層無論在私下或公開場合,都避免提到公司數字和財務預測。此次在上市前,證交所還稍稍提醒,希望公司低調點。因此,宸鴻的上市前法說會對於數字和預測也都將維持一貫,保守以對,希望降低外界的過度關注。

這也反映了江朝瑞低調的個性,更不希望投資人因為不實資訊而投資受害。

未來觀察重點:對手突破研發、擴產競爭

搭著這波觸控熱潮,無論是宸鴻或勝華,估計都將花三億美元擴產,明年產能開出後,將是觸控面板廠對決廝殺的一年,更考驗各家的技術實力。

接下來,宸鴻的蜜月行情,股價能漲多高?能走多久?

首先,是觀察面板廠大廠,如友達、奇美電的內嵌式製程良率,面板廠積極以內嵌式製程直接將觸控面板做在面板,繞開宸鴻最擅長的貼合技術;其次是如勝華等對手的量產和成本下降幅度,這也是影響法人對宸鴻持股信心的變數。


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阿瘦老董 辦完告別式重當囝仔

2011-1-31  TCW




對阿瘦皮鞋董事長羅水木來說,幸福的拼圖:樂觀、人際、金錢、自我實現,他早在四十歲以前,就已經取得。

四十年後,八十歲的他卻為自己舉辦生前告別式。為什麼幸福之人,要為自己安排死亡儀式?

場景挪到去年三月二十日星期六,大稻埕基督教長老教會。

這天中午時分,長老教會裡工作人員忙著布置、過流程,不一會兒,大廳的長椅上,串起綵帶鮮花,彷彿婚禮現場;一抬頭,卻發現舞台上,竟掛著斗大的「羅水木弟兄生前喜樂告別感恩禮拜」。

八十歲自辦告別式 親友見證下,慶祝重生「羅小弟」

羅 水木是台灣第一個舉辦生前告別式的企業家,也是第一個以「歡慶重生」為主題舉辦生前告別式的人。在他之前,在台灣舉辦生前告別式的人不超過十人,每個都因 罹患不治之症、來日無多,想趕在死期之前表達對親朋好友的感謝與祝福。像羅水木這樣為慶祝自己重生而辦的生前告別式,在台灣是創舉。

也難怪主持告別式的高俊明牧師,在三年前頭一回聽羅水木提起時,吃驚的比起大拇指說:「你真是先進!當真樂觀又百無禁忌。」

「如果是真的告別式,眼睛一閉,我不曉得誰來看我,乾脆辦個生前告別式,才知道誰會來看我、要跟我說什麼話,」羅水木笑說,「要是真的告別式,越簡單越好,我又看不到!」

當天,每位參加生前告別式的來賓全都盛裝出席,他自己也破天荒的戴上領結、穿正式西裝。如此隆重場合,羅水木沒邀政商名流,到場全是至親老友,每個人熱情的彼此擁抱,「恭喜、恭喜」聲充滿全場。

告別式中,羅水木不改幽默本色:「在座的各位大哥大姊,現在看到我這孩子出生,大家要給我照顧,從今開始出去大家叫我『羅小弟』。今日羅小弟重生,請大家給我疼惜。」

那天起,朋友都叫羅水木「羅小弟」,年齡只有他一半的球友也這麼叫。「球隊的男生我叫大哥,女生都叫姊姊。」他說,「現在覺得活一天賺一天,活在當下,比以前更開朗。」

他對於活在當下的體悟,始於一趟七十七天的心路歷程。

七 十多歲肺長異物 小小○‧七公分,勾貧病交迫回憶 二○○七年一月,羅水木進行年度健康檢查,發現肺部出現直徑約○‧七公分左右的黑色腫塊,從X光片上無法判斷是良性或惡性腫塊,若要知道結果,唯有開刀一 途。醫生顧慮羅水木年近八十,胸腔動刀又是大手術,建議他觀察半年,再決定是否開刀。

「唉,阿爸好像有癌症,」回家後,羅水木忍不住跟小兒子、阿瘦皮鞋執行長羅榮科吐露心事。羅榮科為父親再安排一次檢查,結果一樣:○‧七公分的黑色腫塊。

從那以後,羅水木每天憂慮纏身。往事一幕幕重回眼前。

年輕時,羅水木有兩個噩夢,一個是貧,一個是病。因為家貧,他手足失散,六歲被迫出門討生活,受盡欺凌,度過悲慘童年。但他順勢接納命運給他的爛牌,掌握每個機會,由貧翻富,四十歲前已年收入三百萬元(約合目前四千萬元),並在現在中山北路附近擁有一棟棟的房子。

病,卻非他能全然掌控。十三歲得瘧疾,二十歲得肺癆,當時他認識的人當中,有六人因肺癆死亡,他在臥病八年後終於好轉。此後,他非常注意養生,六十五歲前後就將事業交棒第二代,參加八個球隊,一個月打球十四天,心情保持輕鬆愉快。貧與病,早就不在他腦海裡駐足。

但○‧七公分的小黑塊,又把他思緒帶回貧病交迫的年代。

「我覺得人生糟糕了;每天都在想那個黑點,覺得一定是不好的東西,」羅水木說。

人 生第一次 沒病也等出病,撇家人反對動刀 阿瘦皮鞋總經理、大兒子羅榮岳回憶,父親向來豁達,年輕時被好朋友倒會五百萬元,照樣一覺到天亮。但是那段期間,父親面帶愁容,每天睡不安穩;「不知道硬 塊到底是什麼,他很慌,加上這輩子都沒動過手術,還是大手術,就很害怕。」

七上八下的日子過了幾週,羅水木召開家庭會議,告訴家人自己等不下去,沒病都會等出病來,與其每天擔憂,不如面對它,「動手術看看裡面到底是什麼碗糕。」羅水木的意見,全家反對,但苦勸不聽,家人只好同意他農曆年過後開刀。

三月二十日當天早上八點,羅水木被推進開刀房。經過六個多小時之後,醫生推門出來,手術袍上沾著血,宣布羅水木肺上的黑點是塊黑碳,不是癌細胞,家人終於鬆了一口氣,而處於昏迷的羅水木,也被送入加護病房觀察。

在 加護病房昏迷的前三天,他頻頻做怪夢。他夢到自己身處異次元,周圍有很多人看著他,他們的身型很瘦,沒頭髮、沒穿衣服,面無表情,都不快樂;每次眼睛一 閉,就到異次元,眼睛一睜開,又回到現實。就這樣半夢半醒三天,第四天終於清醒,一醒來便看到守在床邊的太太,他頭一回發自內心想:「活著在世上真幸 福」;並且暗立誓願,如果三年後、八十歲還活著,就要舉辦生前告別式,宣告「過去種種譬如昨日死」。

人生再來一次 活一天賺一天,笑稱未滿週歲 復原出院後,羅水木把肺中取出的黑碳裝在皮夾裡,隨身攜帶,提醒自己活著真好。八十歲那年,羅水木更親自帶了三十八位、平均七十歲的朋友到日本旅遊;回國後,便開始籌備生前告別式,並在告別式上,受洗成為基督徒。

「過 去三十二年來,我老婆每天禱告我受洗,我都跟她說我信『阿拉』(編按:上海話的「我」,指信自己),」羅水木說,「因為我六歲開始賺錢、養家、做生意到現 在,都相信自己、沒靠過別人。但是開刀之後竟然還能活三年,我才了解性命無法操之在我,所以多活一天就多賺一天,每天都很開心。」

早在告別式前,羅水木便將阿瘦股權多數轉給子女;告別式後,羅榮岳、榮科兩兄弟召開家族會議決定,未來將提撥相當金額做公益信託,回饋社會,以繼續父親熱愛生命的力量。

現年八十一歲的他,稱自己「還沒滿週歲」(因生前告別式未滿週年);他開玩笑跟妻子說,「我現在是baby,你要再養我十八年到成人喔,」以前他叫妻子叫老婆、阿嬤,現在改稱她「媽咪」。

說也奇怪,舉辦告別式後,原本他走路會喘的習慣,突然消失,精神也越來越好。採訪當天他為我們示範養生體操,他臉不紅氣不喘,跟著做體操的我們卻累壞了。

我們問他,要怎麼做才能像他這麼幸福?

「要樂觀;樂觀才會幸福。朋友和家庭第二,然後就會賺到事業、賺到錢,」他還強調,「錢最不重要,因為錢賺就有、夠用就好,其他的怎麼樣也未必賺得到。」


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捷安特老董vs.文心蘭CEO 談群戰4大迷思


2011-11-07  TCW




一位是將台灣自行車推上全球品質 尖端的戰將,一位是整合雲嘉南文心蘭花農開闢海外第二市場的推手,他們有什麼共同點?

他們全球化的起點,都在荷蘭。

一九八六年,巨大集團董事長劉金標選擇在荷蘭,成立歐洲捷安特公司,做為全球化的第一站;二○○七年起,中華文心蘭產銷發展協會秘書長曾明進把荷蘭當目 標,經常自問「荷蘭能,台灣為什麼不能?」

在全球市場中創造比較優勢,好比登山攻頂,他們都有夢想與熱情,也有環境限制,對未來態勢的評估,正決定他們腳下這一步。

《商業周刊》邀請兩人跨世代、跨產業對談,針對產業整合的條件、龍頭的角色、合作的迷思,展開精彩對話。

迷思一:同行敵手,一定是冤家?

巨大集團董事長劉金標(以下簡稱劉):A-Team成立有個背景,大陸改革開放後,因為工資低廉、經營成本低,台商外移到那裡設廠經營,台灣開始逐漸空洞 化。這種情況一直下去,整個產業就瓦解了,但台灣有很多優勢和人才,包括國際貿易、技術發展、經營的能力,太多是我們台灣擁有的。

我就跳出來建議,志同道合、經營理念比較接近的,成立A-Team,邀請我們的競爭對手像美利達一起來參加。A-Team的目標就是:我們一定要共同來捍 衛台灣!

捍衛要做什麼事情?我們把握住具競爭效益的,再怎麼努力都敵不過大陸的,乾脆放棄。我們企業經營,認輸也是一種勇氣啊!

放棄之後,手就空出來了,投入研發資源朝高級化發展,突破「工業產品一定越做越便宜」的魔咒。

大家都講,同業沒有辦法合作,同行是冤家,可是我們合作成功。因為我們知道,捍衛台灣是第一,台灣流失掉的話,什麼都沒有了。

迷思二:沒有危機感,能有共識?

中華文心蘭產銷發展協會秘書長曾明進(以下簡稱曾):文心蘭產業當初談整合的時候,確實因為出現很大的危機感,協會做了很多措施,包含整合產銷、開發第二 市場,確實也化解一些危機。

不過現在遇到一個滿大的問題。今年日本三一一大地震,因為(文心蘭)仰賴日本單一市場,這個產業可能因此垮掉,所以協會出面協調,想辦法把出口花量稍微降 低,所以供需嚴重失衡的情況並沒有出現。

結果花農的想法變成:「也沒多壞,那我跟你參加合作幹嘛?」有時候我會有一種想法,就讓它一敗塗地,真的很慘的時候再來救。

《商業周刊》問(以下簡稱問):會不會花農的危機感還不夠強?危機一定是合作的必要條件嗎?

劉:當然,危機產生的壓力,會逼得你不得不合作。如果經營環境很優渥,為什麼要合作?

曾:像我們要去做第二市場的開拓時,大家也認為說有必要嗎?反正日本市場經營得好好的……,我提文心蘭的產業要跳到另一個階段去發展盆花,很多人還是: 「幹嘛,切花就做得好好的,幹嘛投資那麼多成本去做盆花?」

劉:你也知道,我們自行車行業是很多行業別製造出一部自行車來:鋼鐵、塑膠、鋁合金……,某個程度已經是生命共同體,這個是我們(跟蘭花產業)不一樣的地 方。蘭花我就自己種,從苗到收成我就可以賣,每一個都是企業主,談到整合的事情可能是你大我大,搞不好還在那邊比較,人不為己天誅地滅。

問:如果你已經預見危機,別人卻沒看到,這時怎麼辦?

劉:我只能用一句話形容:先知是寂寞的。我們看到、想到了,有危機感,但是別人天塌下來可以當棉被蓋,他們沒有危機感的話,這個共識就有問題了。要想辦法 讓共識形成,以後大家才能談合作。

我們經營者是很敏感的,我常常在公司裡面談「讓未來決定現在」。未來是怎麼樣,我們現在應該做什麼,但常被同事問,「未來誰知道?」我當然也很難去說明, 如果我知道未來會怎樣,我去買股票就好了!(眾人笑)

可是我們如果是「江中鴨」的話,春江水暖鴨先知,鴨一定先知道的啦!你如果在江中你知道,你在岸上不知道啊。

那段時間,我提這個案子(指二○○二年組A-Team),沒有人認同,包含我們海外客戶、協力廠商,都認為同業合作不可能成功。不過我已經做很完整的思 考,整個系統觀,產業的環境、長短處、資源,我都有研究,研究了也知道,(自行車)進一步高級化有市場,我有很大的信心。

嚴格講起來說,我那時很「固執」的提這個案子。也有人在笑,說:「劉金標,你口氣比力氣大!」產業的事情那麼多,你哪有辦法做到合作?但是我一直堅持,讓 未來決定現在,我們不做的話台灣絕對完蛋。

曾:這話我很有感觸,能夠看到比較遠的,可能是孤鳥。農業算是比較草莽性格,很多時候我說的人家不一定聽得懂……,等到協會成員逐漸知道我的理念,這種懷 疑或不信任才比較少。

劉:能做這個事情(指出面整合)的,只有龍頭,業界龍頭有影響力,產業的興衰,龍頭本來就是要扛起這個責任使命。當時我們也算是龍頭,邀請大家來共商大 計。

迷思三:合作是目的,還是手段?

曾:雖然我們(指大林三班)也是龍頭,不過沒辦法像這麼明顯……。我們想把很多力量整合起來,由大林三班先做基礎,做這個區塊的推動,其他花班再參與。

曾:我想請教董事長,文心蘭產業現在遇到一個問題,我們去攻一個新市場,剛開始要很大的付出,後續可能遇到風險和利益的分配,分配不好,合作可能就瓦解 了,A-Team如何解決這樣的問題?

劉:我們那段時間,所謂新車種的開發、研究發展,還是各自在進行。有一段時間,我也想把新車種的開發,大家來做、來分享,可是後來想想,這塊如果合作下去 的話,可能會導致失敗。

因為一個車種可以救活一個企業,這是無形的財產,是產業的基本面,所以我們當時就各自發展。生廠技術、管理技術以及系統製造,經營理念的交流,這些我們全 面開放。

為什麼要合作?無非是要把餅做大,如果餅沒辦法做大,合作都是空談,這是第一個。另外一個,同業對這個有沒有共識?如果沒有共識,社會上形形色色的人都 有,你跟他講大公大義的事情,他聽不進去。即使說好,還是會搞小動作,這就是人性,人性問題要把它考慮進來。

曾:人性的部分考慮進來,事情就更複雜了……。

劉:合作本來就是複雜啊!這麼複雜的事情你要做,要考慮代價。合作的成果值不值得付出代價?合作本來就是「綁手綁腳」,你要花很多心血,所以回過頭來,目 的是什麼?要把它先明確下來,再考慮人性、現實環境、產業特性,有沒有合作的可能,如果沒有可能,我不建議一定要合作。

曾:董事長談到這點,其實我也滿感觸的,只要牽扯到人,就會複雜化,所以可能這部分我回去也會思考,如果做整合不一定能達到百分之百的效果,也許就讓整合 維持這個階段就好……。

劉:講一句實在話,(同行)他的宏觀、視野到底多大?如果不是格局高,合作不來。回到人性的問題,不一定要合作,合作反而誤了商機,失敗也有可能。

迷思四:合作成功,就永不分手?

問:董事長一直強調「讓未來定義現在」,之前的合作,是因為預見危機;現在環境已經改變,A-Team繼續合作是必要的嗎?

劉:我們也認為A-Team階段性的使命已經完成了,必須與時俱進,回歸到正常的競爭。並不是這樣做成功了,就繼續這樣子走,時間久了,可能對的事情就變 成錯了,因為環境不一樣了。

我們台灣已經捍衛住了,台灣的工業領導,流行的地位很鞏固,我們轉型成功了,台灣形成高級化實力重鎮,全世界歷史悠久的品牌,包括義大利、世界各國、日 本、美國,紛紛到台灣來,不是設公司就是派人長期跟台商共同經營,產地已經國際化了,這是很微妙的發展。同業長期的合作,這個違背自由經濟法則,我們還是 要尊重自由市場的法則。

問:這時候叫大家不要太依賴合作,會有阻力嗎?

劉:有有有。至少二十家(A-Team成員除了巨大以外),每一家都認為合作這麼成功,為什麼不繼續?大家不願意放棄,這讓我感受很大的壓力。因為成效太 好啦,另外有一種危機,我深怕這種好,反而延伸出迷思或迷信,依賴合作。

我很明確的告訴他們:同樣的一個計畫,繼續做五年、六年,如果沒有進一步調整改進的話,就會鈍化掉,變成一個形式化,會產生一種minus(減分),大家 會太相信這種合作模式,忽略市場的變化或商機。

當然,現在大家是不會這樣想的,我是有一股叛逆性,看法跟別人不同,才會有這樣的主張。


捷安特 老董 vs 文心 CEO 談群 群戰 迷思
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老董牛肉麵要上市 味千拉麵搶入股

2012-3-5  TWM




又一波餐飲上市潮!繼台商烘焙大廠克莉絲汀在香港掛牌,擁有六十年歷史的「老董牛肉麵」(KY老董食品)也於二月二十三日宣布在台公開發行,將從目前一. 四八億元股本,募資到四.五億元,預計明年登錄興櫃,可望成為兩岸第一碗「上市」的牛肉麵。

在上海世博會一炮而紅的老董牛肉麵,目前在上海的直營店共有三家,在台灣則有八家,去年合併營收約新台幣三.二億元、獲利六千萬元,換算起來EPS可達四 元。

看好老董牛肉麵有機會飄香全中國,估計有十家陸企捧著銀子準備入股,包括對岸一家上市的LED大廠,而其中唯一與餐飲相關的「股東」,正是中國拉麵王「味 千拉麵」。

據傳,味千拉麵透過台商牽線,找上老董牛肉麵董事長劉正雄洽談,而合作模式比照之前味千入股八十五度C,將協助拓展中國通路。

味千拉麵去年被媒體踢爆湯頭非現場調製,深受「骨湯門」事件所苦,去年營利因而滑落,這次若與老董合作,「雙麵連手」的想像空間很大。而有了味千等股東的 銀彈加持,劉正雄或許能一圓「三年中國一百五十店」的夢想。

(林讓均)


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欣海老董百歲秘訣 大啖美食不忌酒



2012-7-16  TWM




七月七日,國賓飯店一場生日晚宴,慶祝欣海天然氣名譽董事長、人稱「郭外科」的郭金塔百歲壽辰。當晚,連戰、蕭萬長、陳冲等政商名流參與盛宴。貴賓們身價非凡,堪稱最「貴氣」的生日宴。

郭金塔是台灣早期的醫學博士,專攻外科,曾設「郭外科」診所。岳家、親家均赫赫有名,岳父是前台北商銀(併入永豐金控)董事長陳逢源,親家是新光集團創辦人吳火獅。長子郭瑞嵩另一半是吳火獅長女吳如月;女兒郭蕙玉另一半為彰銀董事長陳淮舟,一家人和金融業結緣甚深。

郭金塔長壽,有其獨特的「養生之道」。個性隨興的他,從不忌口,不僅嘗遍世界美食,還遍飲各地好酒,也常一時興起,吆喝朋友小酌,但,有個原則:「從不過量」,只吃七分飽。不只如此,天天到欣海天然氣上班,堪稱全台最老上班族。

郭金塔結縭五十七年,高齡九十六歲的另一半陳璧月,走的是﹁傳統派﹂的養生法,飲食都有節制。郭瑞嵩當晚分享父母長壽秘訣,想要長壽的人,現場就有﹁模範生﹂可以請益

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昇恒昌四千員工每周全台跑透透 發揮創意扶助弱勢 老董帶頭拚公益員 工越做越「回甘」

2012-10-01  TWM




每逢周末,穿著黃色背心、胸前有一塊紅色免稅商店標誌的昇恒昌員工,就像一群小蜜蜂,由江松樺父子帶頭,飛到全台灣各個角落做公益。

這樣的行動,已經經年累月,但,多年如一日。

撰文‧劉俞青

九月十五日星期六的下午,入秋以來第一道東北季風吹襲,外頭大雨滂沱,但台北市松山菸廠內一場為失智老人舉辦的活動照常舉行,江建廷一身溼透,準時在二點半小跑步進入會場。這已經是《今周刊》最近一年來第三次和他在公益活動的場合上碰面了。

江建廷是江松樺的獨子,擔任昇恒昌的執行副總經理,今年剛滿三十歲,身高一七五公分,單身,是標準的「富二代」。但周末假日,他的主要工作就是勤跑公益活 動的場子,只要員工告訴他要去參與哪個公益活動,無論是探視新竹尖石鄉山上的孩子,還是花蓮的淨灘活動,他能到一定到。一年五十二周,至少一半以上的周 末,都可以看見他到場加油打氣的身影。

和一般企業做公益的目的,多半以提升企業形象不同,昇恒昌上下四千多位員工,是長年不分職位高低、由董事長江松樺父子帶頭,捲起袖子一起做公益。江松樺告 訴員工:「你們出力就好,錢的事我來。」各部門可以按照自己的專長或關注的社會領域,選擇適合的公益活動參與,至於所需的經費,只要報上去,公司很快就撥 款支持。

做公益自己也受益

員工因奉獻社會 在工作上更有向心力公司力挺員工做公益的政策一下達,員工間自然而然產生一種同儕效應,很快地,各式各樣的公益活動有如雨後春筍,在昇恒昌的各部門間擴散開來。

員工提出做公益的點子非常多樣豐富,從更生團契到急難救助、從清寒鼓勵到身心障礙扶助、從環境保育到法律受害者的保護,還有捐助醫療設備、關懷弱勢兒童 等,簡直包山包海;有員工當起說故事媽媽,講故事給偏遠地區的孩子聽;資訊部同仁跑到大老遠的山裡,幫孩子修電腦;還有人倡導環保,發誓每個周末要讓一個 台灣沿海沙灘變得乾乾淨淨。

「大家都做,怎好意思不參與?我已經報名下禮拜的淨山活動。」一位才剛到昇恒昌上班一個多月的司機告訴我們。顯然這股同儕力量,像散發在空氣裡的香氣一樣,在每位員工身上發酵。

「做公益像喝茶,做的時候很辛苦,但做完之後,嗯,會『回甘』。」在大雨中,站在街頭拿著引路的牌子,指引大家公益活動場所方向的一位年輕員工,意外對我們說出非常有哲理的話。

「其實董事長不只出錢,也很出力。」昇恒昌名下共有三個基金會,三個基金會的共同創辦人陳銀欉說,做公益其實利人利己。「很多年輕員工因為公益的付出之 後,開始懂得體貼主管,也體貼家人,對自己的人生產生很大的變化。」但站在公司經營管理的角度,也同時符合統御領導與提高向心力的功能,一舉多得。

經商不求最大利益

提供所有員工午餐 免費讓優質商品上架陳銀欉和江松樺認識快二十年,看著昇恒昌從無到有,到如今幾乎獨霸台灣免稅商店;也看到江松樺對公益的付出,很多活動他都是親自撩下去做,他說江松樺做公益是真心誠意,發自內心。去年昇恒昌更是唯一獲得國家公益獎的營利團體。

「我學佛,對於生死,每天在面對;當你要走時,有這麼多錢要做什麼?」採訪之間,江松樺不只一次提出對「錢」的看法。不只做公益,他的經商之道,很多不符 合教科書裡學到的「利潤極大化」原則,包括他給員工很好的福利,每天中午都免費供餐給員工,連離島及機場據點都照樣供餐,昇恒昌因此員工流動率很低。

江松樺對股東願意分享,所有股東都樂意掏錢增資;他甚至要員工下鄉去找具備台灣特色的產品,昇恒昌掏腰包為這些不懂包裝的台灣產品做企畫、包裝,然後就在 寸土寸金的免稅賣場裡販售。他不打自有品牌,要客戶喜歡的話,就向這些上游廠家下單;員工透露,這部分業績,「幾乎沒有賺錢」。

「我自己就是按照《弟子規》上所言,身體力行,以身作則給大家看。」今年年初,江松樺還在公司的月會上這樣對員工說。因為做公益不能強制規範,即使獎勵, 也只限於口頭,江松樺希望所有的員工都是發自內心,「因為唯有真心付出,回饋才會甘甜有味。」但也因江松樺這幾年年事漸長,一些太遠、跑不來的公益場子, 兒子江建廷開始接棒上來,而且,跑得比爸爸還勤快。

江建廷從小就是留學生,幾年前,頂著國外漂亮的學歷光環回國,還受到爸爸的感召,主動當了一年的兵。退伍之後,被派到第一線銷售,「一站就是十個小時,而 且和所有同仁一樣結算業績,客戶不認識我是誰,當然不會特別找我購買,但所有產品品項、特色、價格,我都背得滾瓜爛熟。」江建廷說。

江松樺把「身體力行」四個字,用在教子上、經營企業上,當然,也用在公益上,他曾說:「在佛面前,所有種下的福田,最後都是自己收割。」江松樺顯然領略心頭。

昌四 四千 員工 周全 臺跑 透透 發揮 創意 扶助 弱勢 老董 帶頭 公益 工越 越做 做越 回甘
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鬍鬚張誤踩三地雷 逼老董急道歉

2012-10-15  TCW




一場漲價風波,從台北市政府、媒體與作家都群起撻伐的主角,是一碗由六十四元漲到六十八元的滷肉飯。

最後,在鬍鬚張董事長張永昌召開記者會公開道歉,並宣布調回原價之下,畫下句點。

「我是為顧客的感受道歉,讓大家感到不滿意、不舒服,要為此道歉,」張永昌接受本刊專訪時坦承自己這次的錯誤,是沒有在顧客滿意和員工照顧之間,取得一個好的平衡點。

「做生意不只賺錢,而是贏得人心。」這句話是張永昌在記者會前一天深夜失眠時,在自己筆記本封面內頁寫下的。雖然他仍強調鬍鬚張的經營成本高於小吃店、路 邊攤,不能擺在同一天平上做對比,但當輿論壓力大過成本壓力時,他也不得不妥協,為了挽回消費者支持和企業形象,最後做出降價決定。

但商家反映成本、調高價格,本來就是常見之事,也不是只有鬍鬚張漲價,且滷肉飯並非民生必需品,消費者大可不吃,最後商家自然會因市場機制而被淘汰,為何這次引起各界如此大的反彈?

地雷一: 景氣壞時喊漲,惹惱顧客

「他們選錯時機了!」多位餐飲業者直指,雖然餐飲業皆因原物料漲價與油電雙漲而承受壓力,但在景氣接連亮出十個藍燈、基本工資緩漲等消息瀰漫社會時,「非萬不得已,千萬不要在這個時候湊熱鬧!」一位業者如此說。

政治大學企業管理研究所教授洪順慶表示,漲價是下下之策,因為這是最容易讓消費者有感的。雖然漲價是店家的權利,但若怕影響生意就要兼顧消費者感受,如果 價格提高但來客數減少、總需求量下降,經營反而更辛苦。他指出,在成本壓力下,還是有其他做法,例如以促銷方式吸引來客,或用套餐搭配提高客單價,量大了 以後,單位成本自然會下降。

然而,更大的問題也許不只是出在時機點而已。張永昌說,今年年初的時候,其他部分店家一口氣漲了五元,他自嘲當時「自以為是」的為顧客著想,先漲兩元(指小碗滷肉飯),這次再漲兩元,但反而引起消費者有「一年連漲兩次」的負面觀感。

地雷二: 高估滷肉飯,價值難凸顯

「重點不在於漲了那兩塊錢、四塊錢,而是因為『滷肉飯』三個字。」一位不願具名的餐飲業者指出,滷肉飯即使和牛肉麵一樣被定位為庶民美食,但牛肉麵至少還有牛肉,烹調過程也較複雜,相較之下,滷肉飯食材與料理方式算簡單,價格背後的「價值」較難凸顯。

他指出,上萬元的高價牛肉麵畢竟只有一、兩家,供應量也有限,但鬍鬚張是連鎖經營,追求的是量大,因此在價格上就不太可能拉得很高。

但這並非表示平民美食就只能賣低價,例如,欣葉餐廳的菜脯蛋,主食材只有三顆蛋,可以賣到一百八十元;再如鼎泰豐的小籠包,一籠十個賣一百九十元。張永昌 坦承,如果單純講食材成本,鬍鬚張和小吃攤的差距沒有這麼多,「會被嫌貴,表示消費者沒有感覺到我們做的附加價值,這是我們要檢討的。」

此外,當漲價事件被媒體報導以後,鬍鬚張第一時間的說法是,米飯等食材成本及油電費用上漲,「成本是你家的事,消費者不會替你考量。」洪順慶說,消費者只會考量自己付出的價錢和相對應得到的價值感。

麥當勞亞洲區前副總裁、現為上海交通大學海外教育學院連鎖經營EMBA總裁班教授李明元也說:「越去講成本,大家越會去幫你拆解計算,然後發現兜不起來,你也解釋不清,就會像滾雪球,越鬧越大。」

地雷三: 漲主力產品,容易被關注

不過,這也不代表經營品牌或企業化,就只能自己默默吸收原物料高漲、勞工薪資墊高等經營成本,畢竟企業經營仍以獲利為前提。所以,考驗的就是每家企業的經營能力。

李明元表示,滷肉飯之於鬍鬚張,被定位為iconic product(象徵性產品),主要功能是吸引消費者進店消費,而非關鍵獲利來源,不能用成本的思維去決定售價,售價一旦定出來了,能不動就不動,因為消費者對此價格會非常敏感。

若真承受不住成本壓力,非漲價不可,洪順慶建議,可以調其他品項,例如配菜、湯或飲料。因為飯是主食類,對一般消費者來說的「必要性」較高,而其他品項的選擇度大,如果嫌貴可以不點,會去點的消費者也是對價格較不敏感者。

此外,研發新產品也是解套方法之一。不管是開發新口味或是研發新菜色,在此情況下,消費者沒有比較心理,容易接受其價格。

過去鬍鬚張的滷肉飯一直為單一口味,「只有大、中、小碗的區分,以為就是這樣了,沒有其他延伸,」張永昌說。但如此就會陷入單一產品被拿來比價的迷思與侷限。現在他體認到,舊產品是維繫感情,新產品才可能有新生命、新價值,「同樣的東西也可以做出不同變化。」

即使因為政府單位干涉、媒體大幅報導,因此放大了輿論效應,但張永昌仍然樂觀面對,「這是我學到最寶貴的一堂課,」他說。

 
鬍鬚 張誤 誤踩 三地 逼老 老董 董急 道歉
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國產老董揮刀 砍四十年山頭文化

2012-11-19  TCW
 
 

 

九月十一日,一封高達四頁的人事派令下來,國產實業執行長莊中和離開工作二十幾年的崗位。更換董事長、總經理在國產屢見不鮮,但今年來,兩岸工廠有高達二十位中高級幹部換血,是國產有史以來規模最大的人事調整,也是台灣年過半百老企業中罕見的大動作。大刀闊斧的操刀者,是國產實業、中興保全董事長林孝信。

他的專斷果決》每年一紙命令,調整人事

有人說,林孝信精通數字,任何數字的變動難以逃過他的眼皮。有人則以專斷來形容他的霸氣,與他好好先生的外表,有極大的差距。林孝信對數字敏銳度高,來自於他每天花一到一個半小時,熟讀旗下公司日報表中的數字,「看了三十幾年,背也背起來了。」而他的專斷則來自於人事調動。

中興保全中階以上主管,習慣性的在每年的二月二十八日,把行李打包完畢,準備三月一日的調動派令。從台北調到台中,或是從台南調到台東,一紙命令,立即遷徙,這是中興保全行之三十五年的服從文化。

國際顧問公司Booz & Company日前發布研究報告,二○一一年,德國企業高階主管更換率達一六.七%,比前一年度幾乎多出一倍。經濟快速變動時,更換高階主管,成了趨勢。

人事大調整,這不是林孝信第一次揮刀整軍,卻是動作最大的一次。他從根部調整,要推倒國產形塑四十年的山頭文化,徹底改造國產。「國產企業六十年,內部形成很多的山頭,我們很頭痛的。你講什麼,他們不同意,就執行不下去。」林孝信清楚,要消弭山頭,談何容易?「國產的企業文化非常傳統,員工比公務人員還要公務人員,」老化、墨守成規,是這群員工的面貌,利益糾葛更是公司前進的絆腳石。

「那是一個錯綜複雜的結構,各廠在做什麼,總公司都不知道。」過去,國產的採購到產品價格的訂定,由各廠決定,容易留下人謀不臧的機會。把採購權和產品定價權收回,成了迫切的課題。「講一句『收回來』容易,要執行起來很困難,」林孝信說。「把上面的主管換了,但工廠裡的廠長做了四十年,怎麼管?」資淺的高層主管罩不住各工廠的山頭。「問題是誰收?要怎麼收回來?二十三個廠,至少要找五十個砂石場?你有這麼多人可以去做嗎?人家在那邊做生意做這麼久?你能夠改變得了嗎?」林孝信語氣肯定,卻充滿無奈的說著。

他的另類經營》學電子業管理,增加獲利

二○○○年,林孝信從哥哥林嘉政手中接下在倒閉邊緣的國產和復興航空,是兩家年近半百的公司。肩負著父親創設的公司、哥哥經營不善,自己對公司又情況不了解下,要力挽狂瀾,即使知道前面是懸崖,只能義無反顧的往前衝。

父親林燈,早期有著事業傳承給長子的不成文規定。林孝信從日本留學回國後,認份的自行創業,從未進入國產或是復興航空工作過。臨危授命,憑藉著經營中興保全的成績單。

林孝信是第一個從日本把保全業引進國內的人;經營的中興保全三十五年,迄今仍穩坐龍頭,每年每股稅後盈餘,比同業的新光保全高出五成,是國內經營成績最好的保全公司。而國產是國內第一家經營預拌混凝土公司,復興航空則是國內第一家民營航空業,是父親林燈創下的事業,儘管他從未出現在接班名單上,卻不忍父親打拚多年的事業就此消失。要讓兩個「第一」屹立不搖,「真是痛苦極了。」

「我接復興跟國產時,是很難的抉擇。因為我不接,馬上整個企業體就垮掉;我接了之後,我也不知道要怎麼做。」林孝信回首這一段仍心有戚戚焉。

林孝信決定一手緊握著金雞母中興保全,「萬一有什麼事情,我還要靠中保翻身。」另一手則著手整頓國產與復興航空。天平的兩端,一端是每年每股稅後盈餘超過三元的中興保全,另外一頭是虧損且快要破產的國產與復興航空,操作不順,中興保全也會跟著瓦解。

接受日本教育,經營日式企業的林孝信,把中興保全營運成功模式帶進國產與復興,運用「顛覆」和「數字」兩大管理方式,讓這兩家企業起死回生。

方式一:顛覆毛利率六%傳統

傳統上,預拌混凝土業的毛利率六%,林孝信堅持打破對獲利的傳統印象,把電子業擅長運用的B╱B值(訂單與出貨比)運用在國產預拌混凝土的價格與接單上,利用每天掌握進出貨數量與控制成本,擠出獲利空間。

思維改變,隨時緊盯價格,不到一年,毛利率從六%增加到一○%。預拌混凝土業毛利率六%的既定印象,被林孝信徹底顛覆。方式二:顛覆載客率迷思

大多數人觀察航空業營運成敗,多瞄準載客率,「載客的人數比載客率還要重要,」林孝信觀察復興航空經營得好不好,以飛機的航班,與載客的總人數為觀察點。譬如,一天飛三十個航班,載客人數四千人,比一天飛三十二個航班,載客人數同樣是四千人要好多了。航班減少、成本降低,等於是拉大獲利空間。只看載客率,容易迷失在比例的高低,而忽略效率問題。

他的善於等待》熬過虧損,將進軍百貨業

種種改革,除了內部阻力,還有自己的「心魔」,要如何堅持下去,可以等到春暖花開?

父親林燈給林孝信「忍耐」的訓誡,與他最喜愛的日本戰國時代大將軍德川家康的「等待」,成了林孝信能夠穩步改變國產與復興航空的座右銘。

林孝信年輕時脾氣不好,常會發飆,「爸爸不時提醒我要『忍耐』,還送了大大的『忍』字給我,要我時時提醒自己。」父親還說了一段日本戰國時代德川家康、織田信長與豐臣秀吉的「杜鵑不啼」故事,讓林孝信了解等待的重要性。這個故事講的是,杜鵑不啼時,織田信長會說「殺了他」,豐臣秀吉則說「想辦法讓他啼」,德川家康則選擇「等他啼」。這份等待,讓德川家康得到江山。

如今,林孝信靠著父親贈送的「忍耐」與德川家康的「等待」,不僅成了改造國產的心法,也重振了老店。

二○一二年上半年,國產稅後虧損五千六百一十四萬元,第三季開始轉虧為盈,前三季出現三千七百萬元獲利。這份營運成績單,證明林孝信下對賭注。「我覺得太陽出來了。」只是,這個陽光他等了十二年,他耐心的等待,終於看到黎明的曙光。

熬過二○○○年生死交關,國產轉虧為盈,位在台北市南港九千六百坪土地,正準備開發活化,即將設立飯店、商辦與百貨公司。國產的未來,不僅出現曙光,而是耀眼的太陽光。

三十五年前,林孝信創辦中興保全,事業從零開始。三十五年後,他接手國產、復興航空,讓集團快速成為年營收五百億元的集團。林孝信自稱,這是他失眠三十多年,利用無數個夜晚思索營運策略、營運模式所換來的。也是他經歷投資四十幾個行業,繳了不少學費,換來的難得經驗,他也因此成了「點子王」。

目前占中興保全營收二.六%,占合併營收十三億元的自動提款機(ATM)補鈔業務,就是林孝信半夜跺方步想出來的生意。從未在ATM領過錢的他,突發奇想,如果各銀行的補鈔業務由中興保全代為服務,既可以減輕銀行行員風險,又可以開闢新業務,沒想到日後竟成了穩定的收入。

照亮老集團的「陽光」,除了改革、等待,還有什麼?在林孝信身上,還多了與時代脈動的敏銳觀察,才能不錯過下一道陽光升起的時機。

【延伸閱讀】林孝信讓旗下企業都賺錢-3家公司2012年前3季營收獲利中興保全:營收46.2億元、稅後淨利14.4億元、每股盈餘3.33元復興航空:營收71.0億元、稅後淨利1.5億元、每股盈餘0.28元國產實業:營收64.7億元、稅後淨利0.4億元、每股盈餘0.02元資料來源:公開資訊觀測站


國產 老董 董揮 揮刀 砍四 四十 十年 山頭 文化
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影城老董 絕路養出建材EPS王

 
2012-12-24  TCW

 

誰,能一手管影城,另一手又管工廠?國賓影城董事長張世宗,正是讓台灣主流防火建材矽酸鈣板生產廠惠普虧轉盈,並後發先至成市占龍頭的推手。

「惠普市占率約二○‧三%,是台灣矽酸鈣板製造產業龍頭廠商,」中華徵信所的研究報告指出,以去年市場銷量推估,惠普市占比第二名的大倡國際高出五個百分點稱王。

用在室內隔間牆板與天花板的矽酸鈣板,可取代磚牆、木材,是由紙漿、水泥、石英粉等原料製成的防火建材。以隔間板為大宗的惠普,包括一○一大樓、W Hotel、台北國際航空站等,都採用它的板材。

國產集團旗下的惠普,今年前三季營收五億五千萬元、每股盈餘(EPS)二‧八九元,儘管營收分別約只有地磚、壁磚大廠冠軍建材與金屬建材廠青鋼的十分之一及二分之一,但惠普近一四%的淨利率,卻遠勝前三季虧損的冠軍建材,也較青鋼多近十三個百分點,居上市櫃建材每股獲利王。有此成績,是張世宗上任後靠三個突破換來。

計價革命砍價增產反擺脫惡性循環

第一個突破,是計價革命。

八年前,張世宗代他父親、國賓戲院創辦人張明吉掌管惠普時,幾乎是接下一個累積虧損近億元的爛攤子。那年,惠普剛購併國浦,準備從地毯廠轉型矽酸鈣板廠,當時市場龍頭大倡營業額至少是惠普的兩倍大。惠普由於缺訂單,陷入減產、堆高成本的惡性循環……。

看到台灣矽酸鈣板只有四家廠商,屬寡占市場,學管理的張世宗發現客戶對產品價格較敏感,讓技術源自英國百年矽酸鈣板大廠Cape、價格居台廠最高的惠普生意施展不開,他決定從價格上下工夫,把每片三百七十元的價格砍去一成,以求性價比合理化,擴大市占。

但,惠普當時一週只生產三天,總經理倪勇算出每片成本頂多只能打平材料費而反對,連父親也質疑他:「賠錢還降價,這樣不是賠更多?」

「做兩千萬除以一百個員工,做八千萬也除以一百個員工,(工費成本)就差很多,」張世宗評估材料、人工與製造費用成本後,卻力排眾議產能全開。他發現,達經濟規模下,攤提成本再搭配降價衝量就能帶來良性循環,「我常在黑板畫一個三角形,價高量少,降價當然就會把量撐出來。」

「他(張世宗)發現國浦(惠普購併建材廠)是一輛大巴士,卻只載幾個人,當出租車在用,」倪勇回想,自己要買原料、發薪水,才直覺若便宜賣絕對虧本,反觀張世宗的思維不同,因此跳脫惡性循環。

良率革命原料和機台採購都比人貴

一個轉念,讓惠普虧轉盈,接下來,張世宗再砸錢買關鍵原料並更新設備,突破良率打造高商品力。

經銷矽酸鈣板的宜紀負責人王勝玄觀察,惠普技術勝過同業,關鍵在不輕易更改配方甚至偷工減料。「良率要高,其實就是材料不能隨便用,」張世宗透露。相較同業用美國、智利產紙漿,惠普則選用全球品質最好,但成本至少貴上一成的加拿大長纖紙漿。

「什麼叫五星級飯店,不是枕頭睡到凹了才換,」張世宗管影城時,不到四年就把整套電腦系統換新,他也把該經驗帶進製造業,接手惠普第二年就陸續更新設備,且敢採購比同業至少貴兩倍的德國機台。

張世宗強調,一般工廠思維都是一省再省,但不能只算成本,更重要的是機器生產良率,「要有一加一減觀念,雖然這邊省了,那邊又加了。」以工程施工來說,瑕疵品最多只能以七五折賣出,不只無利可圖,一旦缺角或板材厚薄控制不準、龜裂,都會影響外觀,不良品還可能有客訴問題。

綜合關鍵材料與機台優勢,惠普生產良率已從他接董事長的八四%,進階到目前上看九八%。晶鋼工程公司副總經理王國禎觀察,惠普的板材穩定度較高,不用擔心冷熱溫差、施工工法等龜裂成因,「如果有問題,國泰、華固這些一線建商早就換供應商了。」

通路革命大小咖都不漏,突破寡占

再來,他又以螞蟻雄兵策略,突破通路限制。

元大寶來證券投資銀行業務部協理蔡佩孜觀察,矽酸鈣板產業並非直接面對消費者,主要透過經銷商推廣品牌,經銷商越多,品牌推廣才會越有利,通路角色舉足輕重。

不像大倡以工程公司通路為主,深知通路多,客戶接觸面才廣的張世宗,讓惠普除承接工程標案,也兼顧經銷通路,分散景氣風險。他一方面區隔價格、產品,並調整組織,由兩組人馬分別負責新舊經銷商,他以產品力為基礎,用現金回饋鞏固既有大經銷商,再開發新經銷通路,「看你的東西有沒有夠強,如果夠強,大家願意接受這事。」

目前累積近百家工程公司與經銷通路,居矽酸鈣板業界之冠,去年建築法規修正,對生產防火建材的惠普來說又是一大政策利多。

只不過,惠普在台灣隔間牆的矽酸鈣板市場已近飽和,在接連突破價格、良率與通路同時,能否順利進攻天花板新市場,搶下同業甚至進口品市場,再擴大規模,是這位影城老董下一步的關鍵挑戰。

影城 老董 絕路 養出 建材 EPS
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低調立錡董事長邰中和 勁爆發言一夕暴紅 你不知道的「十五K」老董另一面

2012-12-24  TWM
 
 

 

一向低調的立錡董事長邰中和,竟因「十五K」發言而一夕暴紅。這位宏碁創辦人之一,在科技圈投資領域遍及IC設計、網通、太陽能,他究竟是一位怎樣的大老闆?

撰文‧賴筱凡、林宏文

「再吵下去,我告訴你,連十五K(指薪水一萬五千元)都到不了。」就是這句話,讓立錡董事長邰中和成了近期討論度最高的科技業老闆。

爭議爆發的第一時間,外界沒有立即認出邰中和的身分,正是他一向低調使然。攤開邰中和的頭銜,從宏碁創辦人之一、立錡董事長、旭揚創投董事長、科技媒體《電子時報》董事長等,在在都顯示他在科技業界的影響力;更別提他投資的公司,從IC設計、網通、太陽能等,遍及整個科技圈。

儘管如此,邰中和沒有因而特別張揚。每每他投資的公司舉行上市前法說會時,縱使他是背後大金主,邰中和也總是一身休閒裝扮,默默坐在最後一排,讓人以為他只是一般的投資人。

參與創辦宏碁 開啟科技投資但邰中和也沒有想像中那般難以親近,只要旁人上前與他談話,他都會禮貌性地回覆;在他親自主持的股東會上,股東提的問題,他也都會逐一答覆。所以,這次邰中和發言惹風波,格外讓人跌破眼鏡。

「他一直都不是多話的人,會去那個場合(指經濟部舉辦的全國產業發展會議),也是捧場性質,誰知最後擦槍走火。」熟識邰中和的業內人士指出。

邰中和的父親在小學教書,但健康狀況不佳,須長期休養,家中經濟稱不上富裕;因此,一九七一年邰中和從交大控制工程系畢業後,就逕自到神通電腦上班,負責電腦處理器(CPU)的銷售。

在那個大同與聲寶還是股王的年代,處理器的商機才剛開始,邰中和搭上處理器熱潮,業績不差。一九七六年,他與交大同學黃少華、學長施振榮等各投資了十萬元,共同創辦了宏碁。

曾與邰中和在宏碁共事的矽谷創業名人、雲端技術平台9×9公司執行長段曉雷,曾提起一段小故事。那時段曉雷剛加入宏碁沒多久,對於許多產品都不甚了解,有一次接到客戶詢問電話,一堆專業名詞讓他滿頭霧水,慌張之際,碰巧遇見邰中和,便向他求救。

當時,邰中和什麼也沒跟段曉雷多說,僅僅丟下一句話:「只要開始去賣(產品),就什麼都懂了。」之後,邰中和的這句話深深影響段曉雷,讓他開拓出一片天。後來,段曉雷創立網上網(AboveNet)公司,邰中和也出手投資,網上網掛牌後股價大漲,最後還以十六億美元被收購。

邰中和在宏碁前後待了十七年,他的人生第一桶金也是在宏碁攢下來的。近期《電子時報》社長黃欽勇給員工的內部信就提及:「邰先生說,跟著施振榮的人,都分享了財富與榮耀。」只是,後來宏碁品牌剛在美國扎根,時任宏碁美國分公司個人電腦事業部總經理的邰中和,在當地親身體會到創業的爆發力,許多創業公司一掛牌,股價就跟著飛天;這讓他毅然離開宏碁,成立旭揚創投,開啟他的高科技投資生涯。

回饋社會的行動從未間斷

邰中和的高科技投資範圍很廣,但以IC設計及網通兩大產業最為專精,最成功的案例有邁威爾(Marvell)、立錡、凌耀等,由於幾乎都是最早期投入,獲利至少都有二、三十倍。其中,邁威爾掛牌,旭揚創投與相關人士持有股票價值高達上百億元,就讓邰中和賺到人生最大一桶金。

邰中和在高科技投資成績斐然,更讓旭揚創投贏得台積電董事長張忠謀信任,成為極少數台積電出資入股的創投基金。

但邰中和的投資也並非一帆風順。他投資的網路數據儲存服務廠是方電訊,就曾為建構大型機房,在北市內湖蓋了兩座辦公大樓,耗資超過二十億元,大部分都由邰中和自掏腰包。然而,二○○○年網路泡沫破滅,網通需求大幅萎縮,資金深陷其中,讓他一度財務調度困難,最後只好在○六年賣給中華電信。

儘管如此,邰中和回饋社會的行動,從未間斷。好幾次他的母校淡江大學募款、籌措獎學金,他不只出錢也出力,遇到淡江校友就幫忙傳播募款訊息。他的妻子阮妮蓮,長期投身慈濟的相關活動,還曾在一群企業家夫人組成的「慈友會」,當過台北慈友會總幹事。

其實,邰中和有兩個女兒、一個兒子,年紀都還很輕。對於台灣年輕人面臨起薪過低的窘境,也略有感受。但要解決台灣薪水偏低問題,得先從產業轉型開始著手,而不是大拜拜式地舉行會議,會議過程又達不到共識,最後在吵鬧下結束,忘了初衷是為了解決低起薪問題。

「看到他國的美好

更心疼苦難的國度」

「15K」爭議爆發後,邰中和手機關機,旗下員工也都低調不回應。然而,隔日早上,邰中和就發了一封內部信給員工,內容寫道:「抱歉!因個人的發言不當引起浪花。我非財團也不是大業主,而是白手起家的創業人。我樂於工作、認真打拚,得到第一桶創業基金。我們生長在同一塊土地上,我在台灣長成、受教育、創業;我也願盡一己之力回饋社會。感謝和我攜手打拚的工作夥伴。我多麼希望有一個安定、和諧的社會,讓大夥一展長才,豐衣足食。

我為生意走過許多國家、地方,看到他國的美好,更心疼苦難的國度。台灣人沒有足夠的天然資源,但我們有腦、有手、有信心!在互愛、互信、互諒的基礎上為台灣打拚。明天一定會更好!」

低調 立錡 董事長 董事 中和 勁爆 發言 一夕 夕暴 暴紅 你不 知道 十五 老董 董另 一面
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群聯老董綁緊東芝的「貴人學」

2013-06-10  TCW
 
 

 

身處在一個關鍵零組件每年供需變動,比夏天的西北雨更急、更猛的環境裡,更能考驗一個企業的核心能耐。

今年春天的台股,最令人意外的,是記憶體相關族群中,不少連年虧損的公司,都意外交出轉虧為盈的成績。

去年底,因為歐美景氣的高度不確定,加上快閃記憶體(NAND Flash)廠商減產,短短三個月價格就暴漲二至三成,使得下游各家廠商對今年第一季的需求都保守看待。國內記憶體產業每股獲利王——群聯電子也不例外,群聯董事長潘健成坦言,去年底給上游供應商東芝(Toshiba)的預估訂單量,「少得可憐」。

沒想到今年第一季,歐美經濟回穩,智慧型手機需求大增,比去年同期還增加四成。丕變的情勢讓群聯措手不及,訂單湧入,但快閃記憶體的貨源卻遠遠不足。這時,考驗潘健成能耐的時刻到了。

情急之下,他飛了趟日本,拜訪了東芝行銷、業務等部長,雖然他當場沒得到肯定供貨的答案,然而,當潘健成回到台灣,東芝給群聯的「救命」產品卻還是一批批的到了。東芝「硬擠」出來、交給群聯的貨量,足足是群聯最初下單量的五倍之多。

東芝的義氣相挺,讓群聯在今年第一季交出了史上第三高的單季獲利,每股稅後純益四.一五元。

這樣的故事,在過去十年已多次上演。記憶體上下游公司相互結盟不是新鮮事,東芝是全球第二大快閃記憶體供應商,市占率只略遜於韓國三星(Samsung),依附旗下的不只有群聯,但與群聯的關係卻最是緊密。

一個小故事,看潘健成如何抓住東芝。

熱血幫東芝背債》連累股價從六百變三十六

五月五日馬來西亞國會大選落幕,執政黨「國民陣線執政聯盟」贏得勝利,延續已長達五十六年的一黨獨大,雖然不少馬來西亞人之前一直希望「五月五,換政府」,但真正敢出來挺在野黨的企業人士,卻只有兩位,潘健成就是其中之一。

「我是滿腔熱血,要求公平、看不慣,才不計代價的去站台,」潘健成說。他在台灣念大學、創業成功,三十三歲就讓群聯當上IC設計股王,家人還住在馬來西亞。先前另一位替在野黨站台的企業人士,被執政黨以各種名義查稅,「總部幾乎被國稅局包圍了,」潘健成苦笑打趣說。

路見不平、甘冒風險,潘健成十三年來就是拿這種精神對待東芝,才換得東芝的全心信任與奧援。

群聯一年每股稅後純益十五元是常有的事,但二○○八年卻僅有四.四五元,因當年快閃記憶體急跌時,群聯甘願賠上數千萬美元、替東芝分攤跌價損失,連累自己的股價從六百多元狂瀉到三十六元,差點拖垮公司財務。「很大一個窟窿,」潘健成心有餘悸的說。

但能讓東芝屢次優先供貨,可不只是群聯的「義氣」而已。

集邦科技分析師陳玠瑋認為,群聯對東芝有兩層意義,一是群聯生產成品,如隨身碟、記憶卡,因此是東芝快閃記憶體的出海口;二是群聯也開發快閃記憶體控制晶片,在東芝產品開發初期,群聯就介入協助調校產品效能,加快上市時間。

群聯同時跨足兩個領域的模式,等於兼具控制晶片業者慧榮與記憶體模組威剛、創見的角色,在台灣只有群聯採行這種跨界策略。陳玠瑋分析,比起群聯,記憶體模組只能做上游業者的出海口,控制晶片業者只能做為開發夥伴,都只有一重意義。

「東芝會挺我們,當然群聯對它是有價值的。」潘健成註解。他強調,「要做記憶體生意,第一你要理性看清產業循環;第二你不僅要交朋友,還要『交對朋友』。」

為了拉近與母廠的關係,威剛、創見都先後聘請前三星主管擔任要職,希望穩固三星貨源、爭取新品合作開發的機會,不過這些韓國主管最後多以離職收場;威剛近五年每股稅後純益也如雲霄飛車般,不是大虧一個股本、就是大賺一個股本,不若群聯穩定。

痛恨三星沒信用》從此列入拒絕往來戶

在潘健成眼中,韓國三星絕對不是個好朋友。群聯曾與三星合作,同樣在快閃記憶體急跌時,賠錢力挺三星,獲得三星「日後賠償你」的口頭允諾;但當景氣大好、貨源不足時,三星卻以部門主管換人、允諾無效,總公司政策不允許等理由推託,不願意在交貨量、出貨價格上回饋給群聯。

幾次下來,氣不過的潘健成乾脆下令,將三星列為拒絕往來戶,而且群聯不管是員工家裡用的、還是上班辦公室用的,通通不准用三星產品。

占了隨身碟成本八、九成的快閃記憶體,單位價格一年跌四成是常有的事情,客戶從下單到交貨,更只有短短的七天,如果市場訊息掌握失準,一來一往可能就是大虧。

現在的記憶體,在潘健成眼中已經跟種高麗菜沒兩樣。「颱風天之後大漲,拚命種,大收之後就大跌,不收(穫)、再大漲,不是都在循環嗎?」潘健成解釋,現在因為資訊流通,循環加速,群聯與東芝之間的關係越緊密,越能掌握低買高賣的時機。

潘健成認為,快閃記憶體因手機、平板電腦出貨暢旺,十一月前仍是多頭走勢,但上游產能陸續開出,下一波景氣低點明年第四季可能就會來臨。無論後市如何波動,群聯與東芝互為貴人,「貴人不是平白無故掉下來,是你要會做人,不要太會算、太自私。」

【延伸閱讀】群聯EPS有3年超過14元—近5年營收與EPS表現

2013年首季EPS幾乎追平2008年全年資料來源:公開資訊觀測站

 

群聯 聯老 老董 董綁 綁緊 東芝 貴人
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喬山老董羅崑泉 拚到世界第一就交棒

2013-07-01  TWM
 
 

 

屆齡退休的家族企業董事長,最常面臨的尷尬問題莫過於交棒!全球第三大健身器材製造商、喬山健康科技董事長羅崑泉妙答:「拚到世界第一,才要交棒。」七十三歲的羅崑泉,儘管已到從心所欲不逾矩的人生階段,但仍活力充沛。每天早上五點半起床,使用自家的運動器材健身展開一天的生活。

今年以來,喬山購併美國某家擁有三十二家健身器材連鎖專賣店的通路商後,又馬上準備購併澳洲健身廠。透過購併行動,矢言二年內登上全球健身器材製造商龍頭。旺盛企圖心絲毫不遜年輕小夥子,頗有健身產業的「鐵男」氣勢。

喬山六月二十一日舉行的股東會上,羅崑泉主動提起交棒問題:「二○一五年,喬山要超越目前居第一與第二的Icon與Life,成為世界第一!」這番話聽在羅崑泉獨子,目前喬山總經理羅光廷耳中,除對老爸的雄心壯志感到佩服外,恐怕還多了一份的壓力。因為,目前喬山在低階低毛利的家用市場上,有不少凶悍追兵;屬於高階高毛利的商用市場,則耕耘不易。為了展現決心,羅崑泉甚至直言,不惜放棄毛利率低於一五%的產品,今年家用健身器材可能將零成長,全力衝刺高階市場。

董事長老爸出給總經理兒子的難題,有待羅光廷達陣擔起來。

(林麗娟)


喬山 老董 董羅 羅崑 崑泉 拚到 世界 第一 一就 就交 交棒
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雄獅老董 我那歪打正著的60億人生

2013-11-25  TCW
 
 

 

你知道一家旅行社可以做什麼事嗎?台灣一年有十多萬人考領隊導遊執照,卻有一個人搏出六十億元的身價,還住在帝寶的最高樓層。

十一月二日,台南後壁舉辦了一場古式婚禮,長袍馬褂、三輪車、鳳冠霞帔面紗,五對老夫妻重溫了三十年前的婚禮;前一天,中國吉祥航空首航台灣,在高雄舉辦一場盛大的首航儀式,象徵上海吉祥航空以及背後上海均瑤集團進軍台灣的決心;十月三日,醫藥物流廠久裕舉行上櫃法說。

三場看似截然不同活動,背後竟然有一個更令人意想不到地方,竟然都是旅行社起家的雄獅集團承辦。

驚奇一:辦仿古三十週年結婚慶不難,能辦誰的婚禮、請誰來看,這才難。結婚的有「商業銀行教父」花旗銀行台北分行總經理陳聖德、華新麗華總經理鄭慧明、台灣蘇富比國際物業顧問董事長陸大文,以及瑞昱創辦人、弘憶國際董事長葉佳紋。觀禮者有行政院前院長陳沖夫婦、富邦金控董事長蔡明忠夫婦、台積電太陽能與固態照明董事長蔡力行等。

驚奇二,吉祥航空是由同樣經營觀光、旅遊、網路旅行社的中國均瑤集團控股,它進軍台灣,跟雄獅可能是競爭、衝擊大過於合作,但能把競爭對手的生意拿來做,這很難。

驚奇三,辦上市櫃法說活動也不難,但雄獅今年才第一次一手包辦自己的上市法說會,怎麼自己昨天還是大姑娘上花轎頭一回,隔天就搖身一變成為資本市場的媒婆,替別人辦法說,轉變之快也讓人訝異。

一個「旅行社ㄟ」的翻身記意外踏入旅行業打造兩千名員工、營收百億帝國

再來看兩個場景,走進北投的華碩集團總部地下室,雄獅竟然在這裡駐點,成為除了賣工程師生活食糧的統一超商之外,第二個能夠直接進入華碩開店的公司。再回到內湖科的雄獅總部,辦公室面積四千八百坪、旗下兩千多名的員工, 台灣人每九個人出國就有一個透過雄獅,平均一天有九十個團出國,到歐美的長程旅遊團,每三個就有一個是雄獅的團。

建立這樣帝國的人,竟然是一個出生在澎湖,十三歲之前連火車、稻米長什麼樣都不知道的雄獅集團董事長王文傑。專門研究各國與台灣服務業的台大管理學院專任副教授黃崇興說:「王文傑建立了一個旅行社的帝國,在台灣找不到第二個。」

他的人生是一連串意外,親戚一句話意外讓他孤身來台求學,開拓眼界讓他求學一路順遂;接著意外踏入旅行社,又意外因朋友「寶劍贈英雄」,讓他成為股東之一,再因為一場投資失利,面臨翻桌的談判下,讓他完全掌控公司成為董事長,才得全力投資雄獅、建立王國。

然而潛藏在王文傑心中的卻是一句話。曾是台灣首富的宏泰集團董事長林堉璘,二○○二年聽說雄獅想租敦北宏泰的大樓,用台語告訴次子林鴻熙:「那個旅行社ㄟ要來租辦公室,你去跟他談談看。」

十一年前的一句話,今年十一月六日在雄獅大樓總部,外省籍的王文傑用台語如同錄音重播一樣重現在我們眼前,因為「旅行社ㄟ」在台語是個貶義詞,帶著輕蔑看這個職業與行業。

如今,王文傑因為雄獅上市讓身價高達六十億元,不僅住在帝寶,還住在頂樓,他更讓這個別人瞧不起的行業,變成了營收破百億元的公司,子公司橫跨美加、紐澳、東南亞與中國;還不忘告訴我們,上海自由貿易區一成立,上海副市長就請他到上海,願意在無底限的原則下開放中國市場給王文傑嘗試,只要雄獅肯進駐上海自貿區。

從租辦公室被貶抑,到今天中國高官禮遇招商,王文傑想告訴別人,雄獅已經從被瞧不起的旅行社ㄟ變成一個王國。王文傑說:「我是在縫隙下,把機會擴張。」二十八年來,他總是抓住每個意外和趨勢變化,在縫隙翻身,大膽擴張成為領先者。

冒出頭。當家人紛紛移民他留在台灣,做不高尚的領隊工作

人生的第一個意外——到台灣求學。一九四九年,王文傑父母從山東逃難到台灣,隨部隊逃難分配到澎湖,王文傑出生在文職人員家庭,初中一年級暑假,在台中的姑丈到澎湖玩,看到王文傑是他們家最會讀書的小孩,一句:「這孩子留在澎湖可惜了!」

開學後,王文傑一個人轉往台中念初中,寄宿姑丈家,在台灣相對困苦的年代,王文傑說:「早餐是豆芽、中餐還是豆芽、晚餐依然是豆芽。」在大家都貧窮的時代,父母不能怪姑丈家,只能疼惜王文傑。

所以,隔年母親一個人來到台灣,在台中眷村旁搭個簡單的棚子住下來,母子相依為命,在簡陋的棚子裡尋找孩子的未來。父親則積極申請調回台灣的機會,終於落腳雲林,王文傑轉往斗六,從初中、高中一路升學到東海大學政治系。

如果沒有意外到台灣、在陋棚下抓機會,不會有王文傑求學之路的順遂,也讓他練就了好的外文能力。

然而,逃難的惡夢始終圍繞在外省家庭中,家裡的四個小孩,有三個陸續移民海外,父親又在服兵役的時候過世,考公務員或是移民的選項在王文傑腦海徘徊,等待過程中,在朋友建議下,進入當時第一品牌理想旅行社擔任領隊的工作。

一九七九年,正是台灣觀光剛開放的年代,王文傑順勢搭上這股熱潮,雖然說得一口破台語,卻因此在旅途中增添不少趣事,成為飛歐美長程旅遊團最受歡迎的領隊。他形容,當時過得是非常「easy life」(指生活很寬裕),帶一次歐美團賺的錢,就可在台北永和買半棟房子。

這也讓他不到三十歲就賺進人生第一桶金,後來帶著母親移民美國。到美國生活後仍偶爾幫理想帶團,理想旅行社前董事長陳昭雄非常賞識他,希望延攬他回到公司上班,「你留在美國還是永遠打不進主流市場。」最後,王文傑被說服到台灣,但理想旅行社卻發生其他問題,他又意外進到雄獅的前身:寶獅旅行社。

早年台灣的旅行社,是一張桌子、兩個椅子就能做生意,當時的寶獅員工十八個人,就有十八種不同的桌子,還因為股東結構不同,一個辦公室內有兩組人馬,「一國兩制,完全是兩回事。」

敢拚搏。當旅行社都跑場找生意他一心效法瑞士十二層高的旅遊企業

當年能夠出國的人不多,讓十三歲前不曾見過火車的王文傑,見識什麼叫未來。一九八五年,第一次踏進瑞士,令他為之讚嘆的不是絕美風景,而是高度企業化,當他佇足在瑞士最大旅行公司庫奧尼(Kuoni)十二層高的辦公大樓前,抬頭看才發現被台灣稱為「旅行社ㄟ」的旅遊業,原來可以這樣經營。

他想起理想旅行社雖是台灣的領導品牌,經營卻還是以cost down(降低成本)為原則,辦公室隱身在老舊公寓的其中一層樓,上班得要爬樓梯上去。看著庫奧尼「有為者當若是」,他心裡這麼想著。

意外進入寶獅,機會總會到來,不到三個月,有一天晚上,當大家都離開辦公室以後,當時的創辦人之一、總經理呂政中卻把他留下來,兩人就坐在小角落的一張桌子旁。

「我想離開,可是我需要錢,寶劍贈英雄,你把我的股份買走吧。」王文傑答應了,雖不能百分百確定這是不是寶劍,但當年在瑞士庫奧尼的震撼,在他心中埋下了願景。

意外讓他從員工變成股東,也成了經營者之一,開始試圖改變,當時寶獅算是中小型旅行社,連前一百名都排不上,組出國團要有機位,但大部分的機票都掌握在幾家歷史悠久的大旅行社如大鵬旅遊、鳳凰旅遊手上,寶獅只能排別人剩下的位子。

在別的旅行社不願意讓出位子,航空公司也無法承諾會支援未來三到五個月出團機位的情況下,王文傑常常是抱著客人的護照及現金,在航空公司櫃檯等別家旅行業者退票,一旦有人退票他便馬上接手,有時候甚至在旅行團要出發的三天前才拿到他們需要的機票。

沒機位卻敢收錢、收護照,這不是賭嗎?但王文傑說,他認為這種性格更接近「搏」,因為國際機位雖有限,但客人也有限,搶到了客人,別的旅行社空有機位沒客人,總會讓出來的。

所以小旅行社要翻身,搏的對象是「牛頭」(broker),當時的客源都掌握在地方領導人士如里長等人手上,被稱為為牛頭。所以身高一百八十公分的王文傑常坐在機車後座,前面是一百六十公分高的同事載著他,天天去拜訪「萬華的黃太太」等地方人士,陪他們喝茶聊天。

這個畫面如今還深深烙印在他的腦海中,他自己形容,和先前的生活簡直是「貴族和平民的差距」,但他卻不以為苦,只想著要如何拿下每一筆生意。

其實這是縫隙,因為在出國一趟可以賺半棟房子的時代,台大外文、政大外交系出身的領隊,誰肯下鄉「牽猴拉生意」,去當地位較低的旅行社ㄟ,但不肯當旅行社ㄟ,寶劍跟廢鐵根本沒差別。

不怕輸。當賣掉房子才能做企業化他不顧母親反對、山頭林立,賭了!

這是第三個意外了,高材生變成旅行社ㄟ,後來,連董事長等原始股東也陸續把股份出清,轉讓給他,經過一年多的協調談判,王文傑為了買下大部分股權,甚至不顧母親反對,賣掉先前自己當領隊存錢買下位於民權敦北的房子,變成「無殼蝸牛董事長」。但他認為未來公司若要企業化發展,這是非走不可的一步,他說:「我是很敢,敢投資未來。」

然而壯大的過程中,又有意外來了,王文傑招兵買馬,到處網羅人才,包括從當時金龍旅遊、美國運通等老牌大公司找人進來,公司的流動率也高、企業文化不融合,形成各據山頭的狀況,王文傑說,有時他和大家開完會,會有一群人拉到旁邊再開一次。

這樣的情況到了一九九二年,王文傑投資的趨勢旅遊賠了兩千萬元,股東之間的問題爆發,王文傑認為要經營品牌、攻直售市場,希望把公司賺來的錢再投資;然而另一派卻希望把盈餘分掉,不能再繼續投下去。

他決定和對方攤牌,找對方兩個頭頭來,「我們路線不同,應該分開。做個選擇,你們做或我做。」雖然他表面上是問對方要不要買下公司,其實是想趕走對方,因為他心裡有譜,自己的股權較多。

雖然,最後他如願完全掌握經營權,但也被帶走了約三成的業務量,業績與士氣受到影響。「但那兩、三年的suffer(遭遇)對現在有幫助。我現在看人比以前精準,這是在挫敗困頓中學會的。」

「我不是每一件事情都做對,可是問題在於,你根本不敢try(嘗試)的話就沒有機會!」王文傑眼中看出的前瞻機會,不是沒有同業看到,但並不是每個人都敢去嘗試,對他來說,只要整體而言「贏多輸少」就算是贏,而且每次的學習曲線也會越來越短。

往上爬。當旅遊業還在傳統作業他燒錢提早數位化,躍升前十大

這是歪打,但清除了山頭,王文傑說,「完全掌握公司,才能重用資訊背景出身的雄獅集團總經理裴信祐,全面進行內部電腦(化)了。」服務業引進製造業的電腦系統,在當時根本就是怪招,但雄獅拉開了跟同業之間的差距。

沒想到二○○○年,意外又來了,網路時代來臨又掀起新一波的革命,因為當時的潮流都認為網路公司將取代某些實體行業,其中之一就是旅行社。所以連王文傑都感嘆說,才剛剛完成電腦化拉開距離,怎麼網路又來了,又要新一波的投資。

一開始,王文傑其實又是歪打,投資設立旅遊網站「天地網」引進網路人才,用最好的辦公室、一.五倍的薪水來養新事業,但實驗八個月就收掉,損失三、四千萬元。

打歪了,王文傑笑著說:「每一次投資修正的速度越來越快,從兩年才停損、八個月,到現在只要三個月。」他形容其在當時「是個岔路」,差點就下錯交流道,趕緊修正回到正常道路上。

天地網後來演化成雄獅自己的網站,而也是因為雄獅網站投入建置的早,讓它在二○○三年SARS後期,當其他旅遊業者還呈現停擺狀態時,雄獅已經開始接到訂單。航空公司也將賣不掉的機位,就交給雄獅處理,從此也改變了過去供應鏈上,小旅行社對上大規模航空公司的議價能力,雄獅也在此時躍升為前十大業者。

繼續衝。當多數同業保守守成他嘗試跨足媒體業,要做台灣TLC

鳳凰旅遊董事長張金明說,旅遊業的人到處跑,也都見過世面,只是做不做而已,「他(指王文傑)是雄心比較大,我們比較保守,氣勢比較弱,」張金明認為雄獅勇於嘗試與投資,確實是王文傑成功的地方,「我們投資的錢是一張、一張燒,他是一把、一把的燒。」

張金明說,即使大環境趨勢在改變,但維持不變也能有生存空間,「比較少聽到不轉變而倒掉的,反而是轉太快而死掉的更多。」

跑太快反而會跌倒甚至摔死,但王文傑一路走來還是敢搏,甚至成立電視頻道販售旅遊行程,投資近千萬元,在公司內設置攝影棚,找來攝影師、購物專家,半年內就回本賺錢,但重新定頻才驚覺有線電視頻道涉及黑白兩道,經營權複雜,王文傑毅然決然選擇退出,所有投資又成泡影。

別人不敢做的,他不停的嘗試,因為他覺得這只是繳學費。二○一一年王文傑又成立了欣傳媒,自製以旅遊為主題的平面與影音媒體內容,想要打造成台灣的TLC旅遊生活頻道(Travel & Living Channel),在位於內湖的新總部打造全新的攝影棚與錄音室。

這一次三個月就踩煞車,「我沒辦法、玩不起,」他坦承實驗不成功,「它現在還是岔路。」不過王文傑沒有放棄,預留伏筆說兩到三年後,會再去發展。每一次停損,就是和失敗妥協,但是王文傑在每一次學習當中的試錯歷程都越來越短,這也讓他不斷學習新事物。

因為,從每次意外歪打中,他學到只要跑得比別人更前面,就有更多的容錯空間。

當台灣大旅行社寧可少做少錯,但今年六十歲的他,將全球兩千多名員工都加入Line的聯絡人名單,依照不同專案設立群組,有三十名員工擔任小秘書負責維護與管理,透過手機裡近千個專案群組,掌控整個集團的營運細節,所以他每天手機訊息約有一至兩千則,就連集團每一個基層員工的離職原因都要向他報告,他笑說:「我現在每天當低頭族的時間很多!」

談到行動通訊,王文傑不由得興奮了起來,他認為這項科技,一定又可以為產業帶來革命性的改變。「我現在握有的資源更多,我活得比十年、二十年前更high!」

所以別人說他賭,但他說自己是賺來的十元投資六元,而不是將錢分掉,這是在搏未來。

當年的歪打正著,成就今日的百億帝國,一步步由小變大,靠實力當然也靠機運,王文傑認為自己不是賭,而是搏,敢搏的背後,是高度的信心和企圖心。我們在他身上看到了這種不斷往前的拚勁,原來,只要前方的路對了,意外雖會不斷,但敢勇往直前,歪打也能正著。

【延伸閱讀】路對了,歪打也能正著!——王文傑大事紀

誤打誤撞,踏入旅遊業:

1953年:出生於澎湖,十三歲到台灣本島求學,畢業於斗六中學初中部、高中部1975年:東海大學政治系畢業1978年:進入理想旅行社擔任領隊,賺到第一桶金1985年:加入寶獅旅行社擔任副總經理1986年:寶獅旅行社總經理退出經營,之後原始股東陸續退場,王文傑逐步掌握經營權

敢於投資,搶進賺數位財:

1990年:砸錢投資IT,先買套裝軟體,後找來現任總經理裴信祐,成立資訊部門1991年:成立「趨勢旅遊」主攻直客市場,隔年因投資失敗引發不滿股東離去,反而去除山頭勢力1993年:公司正式易名為雄獅旅遊1999年:投資設立「天地網」旅遊網站,八個月後宣告失敗,卻奠定網路銷售基礎2003年:成立雄獅旅遊頻道,一年後卻因經營複雜而退出

多角經營,打造百億帝國:

2005年:成立皇家旅遊,主攻高檔、頂級客層2007年:租下台北市東區忠孝復興路口的三角窗,成立旗艦店、提供二十四小時服務2008年:撤掉一年四千多萬元的雅虎奇摩入口網站廣告,改買關鍵字廣告,提升網站流量2009年:成立傑森全球整合行銷2011年:投資新媒體事業「欣傳媒」,推出雙月刊、經營電子報、影音媒體

雄獅 老董 我那 那歪 歪打 正著 60 人生
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日勝生老董 專走險棋吃「公家飯」

2014-01-06  TCW
 
 

 

全國最大的住宅聯合開發案美河市,將步上雙子星後塵,為台北捷運局聯合開發處再添一筆負面紀錄?

十四年前小建商如今通吃京站、合宜宅

距雙子星開發案爆出糾紛正好一年,二○一二年年底遭監察院糾正的美河市住宅案(新店機廠聯合開發案),因北捷前聯合開發處官員被台北地院依涉《貪污治罪條例》裁定收押禁見,再度躍上媒體版面。也讓負責建商日勝生的股價連續多日收黑,因此揭開日勝生十四年來從中小型建商,一路躍升為營建股營收王的關鍵原因。

關鍵字,就是「政府」。

在業界,日勝生因專接與政府的聯合開發案,成為知名的「聯開王」,經手的捷運共構案除了美河市,尚有京站BOT案、永春E.A.T等。近年更跨足其他政府標案,接連拿下浮洲合宜住宅、青年社會住宅、地上權等案。鮮少自行推案的日勝生,手上超過九成的案量,全和公部門有關。

日勝生的高得標率,在美河市案爆發同時,格外啟人疑竇。對此,日勝生副總經理周惠玉反駁,認為「每間公司的核心業務不同」,毋須放大檢視。但不能否認,日勝生的成功,確實與聯開案有正面相關。

永春E.A.T案打響名號推升股價,七個月漲近五倍

二○○三年,因永春E.A.T一戰成名的日勝生,股價在七個月內從八元迅速飆升至四十四.八元,漲幅近五倍。二○○九年,京站完工,日勝生成立京站控股、經營百貨賣場,並推出國內首宗「只租不售」住宅案,表現皆不俗。前者在百貨業不景氣情勢下仍能維持營收連年兩位數成長,朝IPO(首次公開募股)邁進。

直至去年(二○一三年),一九九九年投標、總銷達二百 八十二億元的美河市,終於在爭議中交屋認列,讓日勝生前十一個月營收累計近二百九十億元、前三季EPS直逼十元,打敗興富發,成為營建股營收王。資本額也從十四年前的十二億元,一路成長至現在約八十四億七千六百萬元。

只是,靠聯開案日漸壯大的日勝生,這一次,竟在自己的主場,踢到最大的鐵板。

美河市案被批暴利撿沒人要的案子,埋下爭議

「林董,是富貴險中求啊!」一名建商,如此形容日勝生董事長林榮顯的發跡過程。

他說,十多年前,他和許多同業評估過美河市一案,共同感想都是:這個是要怎麼做?

「聯開案,以前根本是沒有人要做的案子!」他說,對建商而言,自己買地、開發,不用和公部門來往、省去繁複手續,最簡單也最快,所以大建商面對聯開案,根本沒有興趣。但是,政府開標,又不可能讓名不見經傳的小建商接手,所以多半會找上上市櫃的中型建商。日勝生,就是在這樣的情況下和台北市捷運局牽上線。

只是,小碧潭周邊當時一片荒僻,許多建商評估都看不見發展潛力,加上高額的共構費(指捷運局初期整地、開發的經費)必須由建商負擔,「利潤怎麼算都不合,林董心臟有夠力!」

十四年前,協助日勝生做財務評估、投標美河市案的仲量聯行董事總經理趙正義也直言,許多人拿現在六十萬元的房價來批評日勝生賺取暴利,但當年當地房價只有十六萬元,以開價三十萬元計算,扣除造價之後,他們初估的建商分回比的確要到七成(日勝生在美河市的分配比率為六九.二五%),才能有不到三成的毛利,接近業界平均水平。而且,因為美河市是國內首例在機廠上方興建住宅的建案,人工地盤的工程難度、花費相對高,也是許多建商卻步的原因。

但是,當年的林榮顯敢標,從此做出名堂。在美河市之後,他又承接下南寶樹脂以非本業為由出脫的永春E.A.T案;就連京站這個沒有產權、無法借貸,挑戰國人「有土斯有財」觀念的案子,他都敢做。

一名建商透露,連續幾次聯開案的化險為夷,的確讓日勝生累積了不少經營公部門案的「眉角」,林榮顯也因此延攬許多前政府官員到公司團隊中。雖然該建商無法評論當中是否有違法情事,但推論林榮顯當初若沒有膽識、去撿別人不要做的,也不可能單靠聯開案就做到現在的規模。

「不過,聯開案的『險』,也在政府身上,」趙正義解釋,聯開案就像和政府合建,公部門出地、建商負責營建,依各自投入的金額設定戶數分配比例。而公、私地主最大的不同,在於和私地主合作,約簽下去,誰都不能反悔。但是,若你面對的是政府單位,對方隨時可能受在地居民抗爭、輿論影響,拉長行政流程。

這也是美河市一拖超過十年,到了去年年中交屋的重要關頭時,政府又因遭糾正,不願放行、卡住交屋流程的主因。現在,雖已交屋完成,但日勝生捲入司法案件,對企業聲譽已經造成負面影響。

成也蕭何,敗也蕭何,這句話,也許最能形容日勝生現在的處境。「聯開王」封號曾經是光環,現在卻成為負擔。

【延伸閱讀】專接政府標案,11建案僅1件自行開發——日勝生歷年推案表

推案年份:2003年形式:捷運聯開案案名:永春E.A.T地點:捷運永春站

推案年份:2006年形式:轉運站BOT案案名:交九轉運站:京站地點:台北市市民大道

推案年份:2007年形式:捷運聯開案案名:美河市地點:捷運小碧潭站

推案年份:2008年形式:捷運聯開案案名:信義18號地點:捷運木柵站

推案年份:2012年形式:合宜住宅標案案名:日勝幸福站地點:新北市板橋浮洲

推案年份:2013年形式:自行開發案名:日勝東京站地點:基隆八堵

推案年份:2014年形式:地上權標案案名:仁愛本真地點:台北市仁愛路

推案年份:未推案形式:地上權標案案名:敦南派出所案地點:台北市復興南路

推案年份:未推案形式:捷運聯開案案名:大橋國小案地點:捷運大橋頭站

推案年份:未推案形式:捷運聯開案案名:南港機廠案地點:捷運昆陽站、南港站間

推案年份:未推案形式:青年社會住宅BOT案案名:新北市青年社會住宅地點:中和、三重共3處

註:未推案指已拿下標案,但因仍在規畫、建設等原因未正式對外公開銷售整理:郭子苓

日勝 生老 老董 專走 走險 險棋 棋吃 公家
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提供股票行情起家 王志隆躍升MOD最大頻道代理商奪中職轉播 華衛老董扭轉收視習慣

2014-04-14  TWM
 
 

 

一名原本靠提供股票行情資訊起家的無名小將,如何成為中華電信MOD最大的頻道代理商?近日拿下中職電視轉播權的華衛集團董事長王志隆,又將如何扭轉全台上百萬名有線電視收視戶的收視習慣?

撰文.梁任瑋

外商媒體代理商集團MP & Silva今年一月以六年二十一.四二億元天價搶下中華職棒比賽轉播權,跌破所有人眼鏡,讓已轉播中職十七年的緯來電視台黯然退出,震驚業界。

過去,只要家中安裝有線電視,就能收看中職直播,但MP & Silva將中華職棒季賽交給只在中華電信MOD上架的博斯運動頻道轉播,全台四九八萬戶有線電視收視戶的收視習慣也被迫跟著改變,必須購買MOD及數位機上盒,才能看得到比賽轉播,而改變上百萬名球迷收視習慣的幕後人物,正是中華電信MOD最大的頻道商||華衛集團董事長王志隆。

靠博斯高球頻道打口碑

究竟,個性極其低調、極少在媒體上曝光的王志隆是何許人?而他對經營頻道又有哪些獨到本領?

總是穿著Polo衫、休閒褲,喜愛一身運動打扮的王志隆,完全看不出來他是擁有五十餘個電視頻道的董事長。

年近六十歲的王志隆,擁有中央大學機械工程系的高學歷,三十年前就跨入有線電視產業。早年他靠著提供電視台股票行情即時資訊起家,一九八九年成立的「長城資訊」搭上一九九○年台股站上萬點多頭行情,建立起事業基礎;後來政府開放有線電視頻道,他看好有線電視是未來的明星產業,也跟著轉進有線電視市場,成立華衛電視台,王志隆並大手筆挖角當年無線電視當家主播眭澔平、璩美鳳等當看板人物,因為話題十足,攻佔不少媒體版面。

一九九七年,國內有線電視市場進入高度競爭時代,在財團背景頻道業者互相爭搶有利頻道位置的情況下,華衛只能列在頻道表的「後段班」,收視不振,很早就在有線電視上嘗試提供互動式服務的王志隆,也決定轉型往衛星直播發展,並開始向海外發展亞洲衛星地面站建置,以C-Sky-Net台灣小耳朵將服務範圍擴展至東南亞印尼、越南與北美地區,華衛在有線電視的頻道則逐漸收掉。

二○○八年,中華電信發展高畫質內容節目平台MOD,在有線電視跌過跤的王志隆,也在此重新找到了一片天。「看準台灣的高爾夫球愛好者都是高所得族群,分級付費的意願較高,王董只靠著一個高爾夫球頻道『博斯高球』,在MOD逐漸建立起口碑。」負責籌組博斯運動網的博斯數位總經理黃敬庭說。

在收視族群穩定下,「博斯高球」每年也能獲得來自於中華電信的穩定營收,找到獲利模式的王志隆,開始大手筆的將這套獲利模式放大,積極擴充頻道數量。

掀電視分級付費波瀾

目前華衛在MOD已有六個體育頻道,為了豐富內容,又成立龍華數位、寰宇新聞台、Asia Travel台,六年來已有五十餘個頻道,在中華電信MOD一百五十個頻道中,華衛集團就佔三分之一以上,儼然成為中華電信單一最大的頻道代理商與供應商。據聞,如今華衛集團每年來自於中華電信拆帳的營收貢獻就達一億元以上。

事實上,中華電信MOD目前有一百四十四萬用戶,博斯運動網則有九十六萬訂戶,雖然和有線電視相比仍有成長空間,但博斯肯花高價來播放中職賽事,無非是希望在短期內衝高收視戶數量,達成在有線頻道上架的期望。

據瞭解,MP & Silva得標中職轉播權後,陸續和多家有線電視頻道洽談授權播放事宜,但普遍意願不高,最後找上曾有合作關係的王志隆,「若中職真的沒人播,可以嗎?」「不如我們就陪他走一趟吧!」外表海派、心思細膩的王志隆在決定拿下中職轉播權時,就是抱持這樣的想法,也顯示他發展數位電視頻道的決心。

「王志隆拿下中職轉播權,卻意外掀起多年來有線電視業者不願意面對的數位電視分級付費壓力鍋。」國內一位媒體代理商總經理分析,由於MP & Silva已用天價標得中職轉播權,博斯每場比賽轉播頻道要付出約一百五十萬元給MP & Silva,如此高額的成本,要談到有線電視系統業者願意接受的條件,有很高的難度,但這也讓台灣觀眾必須面對有線電視數位化的問題。

「他對於新技術很有興趣,也很願意砸錢投資。」黃敬庭表示,王志隆經常自嘲:「比別人早一步是先知,比別人早兩步是先驅,比別人早三步就是先烈了!」顯示總是看得比較遠的王志隆,一路走來雖然孤寂,但因堅持品質,終於在數位電視頻道熬出頭來了。

目前一年有一半時間都在印尼經營衛星電視的王志隆,台灣的業務除了龍華數位是由姊姊王淑華負責,其他都交給專業經理人打理,已屆耳順之年的他,能否藉由中華職棒轉播權翻身,大家都拭目以待。

MOD最大頻道商—華衛集團版圖子公司 台灣互動電視 星際傳播 博斯數位 龍華數位

亞洲衛星電視

成立時間 1992 1998 2006 2007 類型 知識類、新聞類、旅遊美食類衛星頻道代理 運動 影劇主要頻道 寰宇新聞台 BBC world news 博斯高球 龍華戲劇

頻道數量 60

10餘個 6 8

資料來源:華衛集團

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國巨老董推減資 密謀一石三鳥計

2014-05-05  TCW
 
 

 

四月二十四日,被動元件廠國巨董事長陳泰銘被媒體揭露,三月個人持股增加七千張,同一天下午,旗下兩間子公司智寶電子與奇力新電子宣佈將減資。而在此之前,國巨更已實施庫藏股計畫,並也曾於去年現金減資。

一連串大動作,是否代表自國巨下市案失敗後沉寂了三年的陳泰銘將有新計畫?

當年引發了「國巨條款」現在低調如鴨子划水

當初,陳泰銘以改造國巨為由,欲聯合私募基金公司KKR將公司收購下市,引發爭議,最後因主管機關不同意而失敗。三年來國巨營運雖有起色,但一位被動元件董座坦言,被動元件產業景氣雖有回溫,可是基本面其實變化不大。

在產業環境變化不大之下,國巨集團近期一連串財務操作,凸顯陳泰銘重新啟動下市案,藉以改造國巨的可能性大增。國巨公司證實,七年前陳泰銘為預備下市,引進KKR認購的二億三千萬美元可轉換公司債,已在今年一月全數轉換為持股,共佔國巨稀釋後股份約三成。經估算,目前KKR加上陳泰銘、家人和公司管理階層的持股,已佔國巨股數近五成。雖然《企業併購法》修訂後已增加「國巨條款」,規定公司下市需三分之二持股股東同意。

但目前國巨股權結構較過往集中,大股東持股近五成,若要下市,幾乎不須再公開收購股份,引起的輿論較小,下市相對容易。而國巨近期的財務動作更有一石三鳥的味道。

首先,國巨購買庫藏股與陳泰銘增加個人持股,除了象徵經營者有信心,向市場宣傳的意味濃厚外,同時也使股權更集中,避免KKR成為單一最大股東可能帶來的經營權威脅;其次,辦理現金減資後股本降低,可提升每股盈餘數字,讓股價提升;最後,現金減資與發放現金股利一樣可讓大股東拿回現金,卻不必課稅。

面對市場好奇,國巨公司表示,公司無從揣測大股東是否會再啟動下市,但財務結構確實會朝更健康的方向改進。擅長購併與財務操作的陳泰銘,現在打的究竟是什麼算盤?將再度成為投資人關注的焦點。

 
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啃泡麵老董 讓賓士、資生堂「發亮」

2014-05-12  TWM
 
 

 

賓士頂級S-Class、BMW七系列、雅詩蘭黛與資生堂的化妝品……,猜猜看,這些產品中有什麼共通元素?

答案是,讓它們得以在陽光下閃閃發亮,摻在車漆、粉底、眼影中的無數細微人工合成雲母顆粒,全都出自中國江蘇省江陰市一家資本額不到七億元的小公司——中國晶體新材料控股(簡稱中晶),而更令人驚訝的是,它的全球市佔率第一。

全球一年要用掉六十七萬噸的雲母,光是中國需求就約五分之一,長期大量消耗後,中國天然雲母礦場在三、四年前已告枯竭,只剩下印度為主的少數地區仍持續產出,順勢讓合成雲母崛起;再加上,合成雲母耐高溫達一千四百度的特性,也比天然雲母高出約一倍,用在汽車烤漆、航太機具上的效果更好。

看準商機,德國化學製藥廠默克(Merck)、美國陶氏化學(Dow Chemical)等國際大廠紛紛投入研究,但雲母合成過程中,必須加入可能會釋出有毒物質的氟,如何順利合成、又符合全球的「低氟」標準,成了大量標準化生產的最大障礙。

當國際多數公司苦於良率不穩定時,中晶材料竟然順利克服了這道難關。

搞研發,煉爐旁趴三個月比德國人還狂,創業界標準

二○○二年,中晶材料董事長戴加龍退出中國的「前進大西部」計畫,回到了江陰,著手準備他的第一座雲母工廠;在那之前,他在雲南的國家雲母礦場足足待了五年,學到相關知識,也看到它的未來機會。

創業初期,戴加龍深知要「站在巨人的肩膀才可能成為巨人」,因此決定全力爭取全球龍頭默克的訂單。他打聽到默克上海辦公室的位置,從江陰到上海站崗、用誠意打動對方,好不容易爭取到總部主管願意到他廠裡參觀,當時經濟拮据的他,趕緊向友人借了一輛別克車接送這些貴客。

那是春夏交際的時分,江陰遍地開滿黃綠色的油菜花,讓默克主管們看得醉心,工廠裡井然有序的設備,宣示戴加龍有別於中國同業小打小鬧的決心,終於,他拿下默克的第一張訂單。

然而,難關卻也隨之而來。

一次因為向外購買的原料品質良莠不齊,讓中晶的產品慘遭默克打槍,損失人民幣兩百多萬元,從小不服輸的戴加龍汲取教訓,決定從上游垂直整合,他從上海找來了華東理工大學的權威教授駐廠指導,不料半年後仍無進展,於是決定自己跳下來研究。

身為家裡八個兄弟姊妹中的老么,戴加龍少年時父母雙亡,最高學歷只有初中,但他有的,就是存活的堅強毅力與對機器結構的天分。坐在雲南礦場的山坡上,他靠著觀察,改良了設備,提升了效率;面對垂直整合的關鍵時刻,他只問教授兩件事情,一是如何檢測合成物的氟含量,二是氟的特性是什麼。

答案問到了,他領著中晶總經理何躍倫,在工廠約兩人高的煉爐旁足足「趴」了三個月,燒爐、拆爐一次就要十五天,中間不斷觀察結構變化,餓了就啃乾泡麵,累了就睡地上,沒想到這樣竟然給他試出低氟人造雲母的合成方式,最後還成了業界標準。

「我比德國人(默克)還狂!」教授半年做不到的事,他竟然解決了。「教授是用書本裡知識去計算的,我是用生活裡金木水火土相生相剋的自然規律,」戴加龍解釋,「我願意先做『拍腦袋』的事情,再往下去修改,」「拍腦袋,就是冒風險,就是今天一做,就準備一爐幾十萬可能要扔了。」

蓋設備,蹲在地上畫線製程良率九成,大廠搶購併

就算失敗的代價是新台幣百萬元也在所不惜,戴加龍一方面敢衝敢冒險,一方面又能靜下心研究機器結構,工廠裡的生產設備全是他一手打造,「我蹲在地上畫線,總經理、大學生跟在我屁股後面拿著皮尺量,不斷的改良。」他不埋單業界常用的設備規格,例如篩子一般多用長形,他改良為圓形,讓篩落過程運作得更快、更順。

曾經兩度參觀中晶工廠的成功大學資源工程學系副教授雷大同表示,中晶採用的是岩漿(高溫一千四百度)法,有別於一般人造礦物在水中合成的方式,難度較高,如果滿分一百分,他會給中晶打八十五分;而這種特殊製程、良率九成以上的大規模量產,在其他公司極少見。

正因為這種獨特性,二○○九年中晶的低氟雲母技術穩定後,包括默克、德國化學公司巴斯夫(BASF)、陶氏化學等大廠都出價要購併中晶,戴加龍卻故意開出比對方出價再高一倍多的高價做為門檻,婉拒了它們。「我不是為錢,這孩子是我生的,我要見證它的成長。」最後,默克出資供中晶研發,以此鞏固雙方長期合作關係。

現在的中晶,毛利率高達六四%,幾乎全數囊括國際塗料大廠客戶,去年營收年增率超過六成;隨著營運績效逐年高速增長,曾經必須向友人借車接送默克高層的戴加龍,現在有七、八輛高級車,現在的中晶,一手掌握低氟雲母的開發專利、獨有的量產設備,也握有業界報價的話語權。

夢想到這邊就告一段落了嗎?戴加龍搖頭,有了雲母合成的成功經驗,這樣的技術可以延伸應用。他已圈下工廠旁的大片空地,對下一步計畫暫時賣個關子,眼前先讓中晶營運績效穩定成長,六月來台灣掛牌後,要以實際數字喚回台灣資本市場對F類股的信心。

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股東會前狂加碼 吳珅篁擁二○%股權 萬安生命前老董 為何大買虧損華建?

2014-05-12  TWM
 
 

 

去年虧損的營建股大華建設,在六月股東會改選前夕,爆出萬安生命前董事長吳珅篁個人的投資公司入股消息,讓股價大翻身。吳珅篁為何看好華建?他的目的又是什麼?

撰文‧梁任瑋

即將在六月中旬股東會改選董監事的大華建設(以下簡稱華建),在四月底突然傳出,大型殯葬服務業者萬安生命今年以來已陸續加碼持有華建股票,部位已逾二○%,可望取得一席董事與一席監察人。消息一出,成為殯葬業熱門的討論話題。

據瞭解,這次大買華建股票的長昇國際與泰有投資兩家公司,是萬安生命前任董事長吳珅篁個人的投資公司;雖然他與妻子還持有萬安生命逾四○%股權,但因個人健康因素,四年前已卸下萬安生命董事長職位,目前公司由弟弟吳賜輝掌管。本刊向萬安生命副總經理吳寶兒查證,她也指出,萬安沒有投資華建股票,這是前任董事長吳珅篁個人投資行為。

不過,董監改選題材卻早已炒熱華建股價。據悉,早在四月中旬,證券業內即已傳出華建股價近日飆漲,並非建案「大華湖閱」銷售率佳,而是有殯葬業者即將入主;因此自四月中旬開始股價在半個月內從十四元飆至近二十元,站上十五年來新高。

帶領華建這波股價飆漲的幕後人物吳珅篁,五月六日接受本刊獨家專訪時證實,「目前持有華建股票七、八萬張,已掌握逾二○%股權,看好華建的長期發展,未來會持續加碼!」吳珅篁解釋,華建股東結構單純,未來共同經營比較和諧,今年董監改選至少會拿下一董一監,他也與華建董事長林文亮商量過,不會搶公司經營權,但會實際參與公司營運。

事實上,吳珅篁對事業強烈的企圖心,早在他二十年前開始經營萬安生命即已展露無疑,因為目前萬安生命掌握國內四十五家醫院太平間外包業務(協助醫院將往生者遺體火化、殮葬),是台灣最大的醫療院所往生室經營服務公司,可以想見其實力不容小覷。

把冰冷太平間變溫馨空間

雖然公司登記的設立時間是二○○三年,但早在一九四五年台灣光復之初,萬安生命的前身「萬字號」葬儀社即已成立,創辦者是吳珅篁的父親吳伙丁。萬安生命至今已有逾六十年歷史,是台北市老字號葬儀社;而真正打響萬安品牌知名度的關鍵,是在一九九八年進駐長庚醫院的往生室。

當時,吳珅篁才三十六歲,年輕有衝勁的他,看準卡位醫院通路有助於提高萬安生命在殯葬服務的市佔率,在同業一片看衰之際,大膽投標醫院委外發包太平間業務,不僅砸下千萬元將冰冷的太平間重新裝潢成溫馨空間,也吸引其他醫院跟進。

吳珅篁積極改造醫院太平間的原因,也有另外一說。吳珅篁二十五歲時母親過世,雖然自家堪稱「殯葬世家」,但當母親還在太平間時,大體卻只能躺在冰冷的鋼板上,讓他十分不捨,也對醫院太平間令人難忍的悲涼氣氛印象深刻,改造的念頭自此萌生。

根據統計,台灣每年在醫院往生的人數約有兩萬人,同業估算,即使萬安生命只拿到其中十分之一的喪禮承辦權,以平均每人三十七萬元的喪禮費用計算,也有七億四千萬元的營業收入;再加上來自其他業務來源與該公司銷售的生前契約履約件,萬安生命每年服務的喪禮近一萬件,換算營收有三十餘億元。

但根據《殯葬管理條例》規定,業者銷售生前契約的金額有七五%必須交付銀行信託,因此,國內幾家殯葬業者龍巖、國寶與金寶山紛紛主打一件銷售金額動輒百萬元的納骨塔或墓地;萬安則是台灣大型殯葬服務品牌中唯一沒有經營殯葬設施的公司,營業額的運用靈活度相對受限。

區隔市場 找橙果設計靈堂雖然萬安幾年前曾經打算投資殯葬設施,但找地興建墓園的門檻極高,因此吳珅篁決定以衝高業務量解決困境,更加積極爭取各大醫院往生室業務,把餅做大。據瞭解,萬安生命在旺季每月服務的喪禮高達一千餘件,是龍巖、國寶的三倍以上,數量相當可觀。

由於得標各大醫院太平間的權利金每年高達一千多萬元,具備一定的進入門檻,萬安市佔率之所以能衝高,靠的是吳家上、中、下游一條龍服務的競爭優勢。

已故的萬安創辦人吳伙丁娶有三位老婆,一共生了十六名子女,除了吳珅篁接掌家族本業葬儀社以外,吳伙丁的長女吳麗芬也成立蕃薯藤殯葬花藝,專門承攬萬安生命靈堂花卉佈置生意;二女兒則經營國樂隊;另外兩個兒子一位專門銷售棺木,另一位專賣喪葬用品。全家有五名子女從事殯葬服務業,吳家透過垂直整合大幅節省進貨成本,也擴大了萬安的市場規模與價格影響力。

除了明確聚焦醫院通路,吳珅篁為了扭轉過去殯葬業者給人的負面、不專業的企業形象,他也逆勢操作以月薪四萬至六萬元的高薪,招募年輕大學畢業生或單親媽媽擔任禮儀專員,藉此注入葬儀從業人員的新血。

甚至為了區隔市場,二○○九年,吳珅篁還大手筆找橙果設計創辦人蔣友柏替萬安生命設計靈堂,並且每年拍攝電視廣告,讓萬安生命從一家原本只侷限在台北市的葬儀社,轉型成為全國知名殯葬品牌。

標榜品質的萬安,近年來的確也經手不少名人的喪禮事宜,包括台塑集團創辦人王永慶、廣達集團副董事長梁次震夫人梁秀卿、知名棒球教練徐生明、藝能界大老楊登魁及藝人高凌風等,告別式均委由萬安處理。

將殯葬業導入企業化管理

認識吳珅篁多年的國寶服務經理鍾偉正說,「吳珅篁原本是世華銀行行員,因為母親過世,讓一度排斥接下家族事業的他,轉而回家協助父親經營葬儀社。由於待過外面的大企業,讓他上任後非常有抱負,也導入企業化管理,很認真管理萬安業務,投入全部的心力在工作上。」今年五十二歲的吳珅篁,由於健康因素退居幕後,目前未參與萬安生命營運,只擔任榮譽董事長,主要重心都放在股票投資,尤其對資產、營建股頗有心得。除了持有華建逾二○%股權,也買進不少全坤建設股票,住在信義計畫區豪宅「信義之星」的他,過去也投資過基泰、皇翔建設;但他強調,投資營建股都是價值型投資,無意搶公司經營權。

吳珅篁坦言,殯葬業者現金流量多,會選擇價值被低估的標的投資,他認為華建雖然這兩年呈現虧損,但有數塊早期持有的土地尚未推案,例如台北市忠孝東路SOGO百貨旁,華建擁有一二一坪土地,與鄰近地主談妥另一百坪土地進行都更協議,未來幾年爆發性會很強。此外,預計一五年完工交屋的「大華湖閱」,在全部完銷下可賺一個股本,一六年現金殖利率將兩位數起跳,都是吸引他持續加碼的主因。

對於自己最熟悉的殯葬業,吳珅篁也未完全放棄,他透露,自己也投資國統開發的基隆大水窟「擁恆文創園區」,《服貿協議》通過之後,也不排除進軍中國。

提起華建,近十年趁著房地產景氣復甦,陸續處分過去套牢的郊區土地、市區辦公大樓還清負債後,加上大幅減資,每股淨值已回覆到十一.三九元;雖然近五年在台北市區推出數件豪宅案,但由於公司始終沒有辦法大量增加可推案土地庫存量,導致每年可入帳營收落差極大。

雖然去年推出的內湖豪宅「大華湖閱」銷售率佳,但該案高達七、八十億元的總銷金額,必須在一五年建案完工後才能入帳,使得今年大華面臨入帳空窗期,在扣除管銷費用後,將連續第二年虧損;沒想到,一個董監改選題材卻意外讓股價狂飆。

吳珅篁能否複製帶領萬安生命成功轉型的經驗進入華建,他語帶玄機地說,今年六月股東會改選後結果就會揭曉。

吳珅篁

出生:1962年

現職:萬安生命榮譽董事長

經歷:世華銀行行員

學歷:高中商科

家庭:已婚,育有一女

萬安生命

成立:1945年

負責人:吳賜輝

資本額:1.68億元

主要業務:殯葬禮儀服務

主要客戶:全台醫院太平間共45個據點 (市佔率70%)

 
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電子業老董鄧傳馨 收藏慨贈各大學 三天捐40幅朱德群畫作的神祕藏家

2014-05-26  TWM
 
 

 

他是台灣收藏旅法抽象大師朱德群畫作最完整的藏家,不僅出錢幫大師遠赴日本策展,日前還捐出四十幅大師版畫給數所大學典藏,這位神祕客就是馨昌電子董事長鄧傳馨,他是何方神聖?

撰文‧梁任瑋

五月十三日,一位電子業神祕藏家捐贈十二幅朱德群版畫給台大管理學院;這十二幅版畫中,包括原畫作價值逾一億元的《紅雨村.白雲舍》木刻版畫。獲贈單位台大管理學院院長郭瑞祥說,「這批世界級畫作,已變成該院價值最高的資產。」捐贈事件也成為近日台灣藝術圈最受關注的大事。

旅法華裔的朱德群被封為「抽象派藝術大師」,師承林風眠,也與趙無極、吳冠中齊名,號稱「旅法三傑」。他在一九六三年創作的《無題》,去年十一月於香港佳士得以七九九.八萬美元成交(約二.四億新台幣),成為他畫作拍賣價格最高的一幅作品。

科技人跨收藏

眼光超神準,每年漲倍數願意捐贈這批價值不菲的版畫作品,是台大校友馨昌電子董事長鄧傳馨,而他捐贈對象不只有台大,還包括政大、師大、歷史博物館,三天總計捐出四十幅大師級作品,是非常有意義的創舉。

事實上,朱德群作品成為收藏家熱門標的,正始於鄧傳馨。二○○六年,鄧傳馨以二五八八萬港幣買下《紅雨村.白雲舍》,自此之後,其畫作平均每年以倍數上漲,若說朱德群是千里馬,那麼鄧傳馨無疑就是慧眼識英雄的伯樂。

「鄧傳馨收藏的朱德群畫作,在收藏圈裡絕對是最完整、最精采的。」相識近二十年的耿畫廊負責人耿桂英說,比起其他藏家,鄧傳馨開始收朱德群畫作的時間或許不是最早,但他認真研究大師每一幅作品的精神,很令人敬佩。

耿桂英說,多數收藏家都不願意主動曝光自己擁有哪些藝術家作品,但鄧傳馨不僅熱心為朱德群辦展覽,還大方捐出自己所收藏的大師作品給大學,「他替朱德群所做的,已經超越一位收藏家的胸襟。」本業從事電子零組件代理業務的鄧傳馨,原本是一位收藏門外漢,第一幅收藏的抽象畫,其實是趙無極的作品。他開始接觸藝術投資後,除了積極跑遍世界各地看展覽、參加拍賣會,甚至研究起與趙無極同時期的杭州藝專畫家吳冠中、朱德群的故事,「我那時鍾情這幾位藝術家,他們每一本傳記我都翻了好幾遍。」也就是在此時,他對朱德群的藝術創作產生了深厚興趣。

「○三年我在法國與朱德群夫婦首次見面之後,對於朱老師的作品完美地將傳統中國水墨畫的意境,以西方抽象畫的形式呈現,深深感動了我,因此才陸續收藏。」鄧傳馨說。也因為當時朱德群的作品價格仍處於低檔,他收藏的觸角才有機會擴及朱德群各時期的作品。

鄧傳馨認為,朱德群早年遠赴法國深造,雖然深受歐洲藝術潮流衝擊,轉而以抽象風格為創作主軸,但他在創新中堅持以自己的語彙表現中西藝術融合之美,啟發了鄧傳馨的經營企業之道。除了必須不斷接受挑戰,更必須創造自己的附加價值,才能在變化快速的科技業生存下來。

自掏腰包辦展

與大師結緣,粉絲變至交在本業上的潛移默化之外,藝術也讓鄧傳馨體驗人生難得的挑戰。近十五年來,因收藏朱德群作品而結緣,鄧傳馨有許多機會直接與大師對話,○六年,他認識了一位上野之森美術館的策展代理人,突然想起朱德群一直希望在日本辦展,於是透過這位代理人聯繫,雙方也順利敲定○七年六月舉行朱德群在日本個展。

但距離畫展開幕前半年,上野之森希望由鄧傳馨策畫,時間緊湊加上過去毫無辦展經驗,讓鄧傳馨緊張萬分;甚至,由於過去從未有藏家為朱德群辦展,還引起朱德群的好友、法國吉美亞洲藝術博物館館長戴浩石質疑,提出五十個問題追問辦展的動機與目的。

原本一度想放棄的鄧傳馨,因為已對朱德群許下承諾,仍然咬牙承辦完成,包括向三十位世界各地收藏家借畫的聯繫事宜,都一肩扛起,最後這場展覽一共展出一百多幅朱德群畫作,大獲亞洲藝術圈好評,鄧傳馨終於鬆了一口氣。

有了這次經驗,○八年,鄧傳馨接連在台灣國立歷史博物館舉辦「朱德群八八回顧展」;今年五月,又在耿畫廊主辦朱德群紀念展。據瞭解,這幾次辦展數千萬元的經費,多數都是鄧傳馨自掏腰包。

一開始,鄧傳馨只是以一位粉絲的角色協助藝術家,久而久之得到藝術家信任,更與朱德群成為忘年之交。

鄧傳馨透露,幾年前,朱德群曾寫一封信給他,「你對我作品的理解與欣賞、在精神的共鳴相通,我至深激動與感動,更難以言喻與欣慰。」從他幾度受大師託付執行許多任務可以看出,他們的情誼,不僅限於收藏的交流,更成為藝術圈難得的佳話。

真正的喜愛不藏私,這次鄧傳馨決定捐贈畫作,主要就是想讓更多人欣賞藝術之美。

一一年,同時擁有政大EMBA與台大復旦EMBA學位的鄧傳馨,提出由朱德群夫婦與子女捐贈版畫給台灣數所大學的念頭,經由朱德群夫婦同意後,他就展開接洽過程。

雖然朱德群今年三月溘然長逝,他仍依照約定捐畫給學校。鄧傳馨的台大復旦EMBA同學、特力集團總裁何湯雄說,「傳馨是非常熱心的同學,為了推廣藝術欣賞,還在校內成立『台大雅社』社團,邀請同學一起進入藝術鑑賞領域,可見他是發自內心地喜愛繪畫藝術。」今年五十三歲的鄧傳馨,出生苗栗通霄鎮烏眉裡,家族是烏眉裡最大地主,「烏眉國小的土地就是我曾祖母捐的。」但他從小放學後,不能和同學去玩耍,反而必須與四個兄弟姊妹趕回家幫忙父母務農、犁田。

苗栗農民之子

以信任為資產,闖蕩電子業從聯合工專電機科畢業後,第一份工作就進入日商三洋電機株式會社採購部門,由於日商企業強調實作經驗,每一項工作都必須按部就班,「雖然那時工作壓力很大,卻奠定了我紮實的專業技術與執行力,也逐漸建立我在日商科技業的人脈基礎。」他回憶起剛出社會的歷練,語氣充滿感激。

三年後,三洋電機欲結束台灣分公司業務,但仍有一些事務需要窗口聯繫,希望鄧傳馨能接手負責;一開始,他只是幫老東家服務客戶,後來有許多日本供應商覺得透過鄧傳馨可以省下不少成本,也請他順便銷售產品,之後他乾脆成立馨昌公司成為代理商。

由於當時台灣科技業許多半導體零組件都從日本進口,擔任代理商的鄧傳馨剛好搭上台灣電子業起飛的年代,曾被形容為「代理被動元件小天王」,不過,他穩定的業務都出自於客戶對他的「信任」。

「信任,是一個人最重要的資產。」鄧傳馨說,二十多年來與日本人做生意的經驗,讓他堅信「信任無價」的道理,一家公司只有建立起信譽,才能在市場生存下去,以他目前的客戶日本通信巨頭NEC為例,當年就是另一家科技大廠TDK介紹而來。

有人說,他為朱德群做的事情,是為了抬高自己收藏品的身價。然而,台灣收藏朱德群畫作的人很多,卻沒有人像他一樣主動替藝術家赴海外策展、砸百萬元印畫冊。鄧傳馨說,自己認識朱德群十餘年,從未私底下向朱德群買過一幅畫,他與大師的交往是藝術精神的交流,事實上,他從藝術分享裡得到的回報,遠遠超過帳面數字的意義。

鄧傳馨

出生:1961年

現職:馨昌公司董事長兼總經理經歷:日商三洋電機株式會社採購主任學歷:台大復旦EMBA境外專班碩士、政大商學院經營管理碩士、聯合工專(已改製為聯合大學)電機科

家庭:已婚

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戴誠志申讓五.五萬張股票 四年賺二倍 股東會前賣股 京城銀老董出哪招

2014-06-16  TCW
 
 

 

股東會召開前夕,京城銀行董事長大舉申讓五萬多張股票,這個金融業首見「創舉」,讓外界好奇,究竟是什麼原因讓財力充沛的戴誠志,寧可頂著「老董賣股」的壓力也要出脫股票?

撰文‧劉俞青

六月六日,京城銀行董事長戴誠志申報轉讓五.五萬張京城銀股票,佔京城銀股本四.五八%,上市公司董事長大舉申讓股票很罕見,尤其在敏感的金融業,引發不少議論。

時機點選在六月二十日召開股東會前夕,今年京城銀又將董監改選,此時戴誠志大動作申讓,難免被外界解讀為公司的經營團隊可能有所異動;對此,戴誠志表示:「申讓股票只是理財所需,一切都會以股東和員工的長期發展作為思考,怎樣對大家最好。」「銀行董事長大賣股票」,這在金融業幾乎前所未見,金管會高層則表示:「這事涉『公司治理』層級,可再行斟酌;但戴誠志畢竟不是京城銀最大股東,對經營權沒有重大影響。」雖說是「理財需求」,但如果以申讓當天京城銀收盤價格每股二十八.九元計算,這次申讓的總市值高達十五.八九億元,什麼重大的「理財需求」需要如此龐大資金,讓財力不虞匱乏的戴誠志即使冒著「董事長賣股」的壓力,也要大舉申讓,外界很好奇。

過去五年,戴誠志以其特殊的經營方法,投資許多高風險高報酬的債券,讓京城銀獲利節節攀高,去年更寫下每股盈餘三.五三元的歷史高點,絲毫不輸大型金控,也讓京城銀被外資圈戲稱為「投資銀行」。

不過,約莫一個多月前,京城銀與國票金控的合併案,才剛剛正式宣告破局,據瞭解,破局關鍵就是因為國票金的官股董事,對京城銀特殊的「獲利模式」很有意見,也讓原本為此合併大力奔走、極力促成的戴誠志,萌生倦意。

此外,京城銀最大股東蔡天贊與戴的共同友人表示,如今京城銀已經成功轉型,交出一張漂亮的成績單,兩人其實都很希望蔡天讚的兒子、也是京城銀副董事長蔡炅廷可以盡快接棒,但「年輕人常有不同想法」,而戴誠志這次大動作申讓,也有逼其表態的意味。

不過,戴誠志的友人透露,戴誠志這次申讓的股票,其實就是二○一○年時,京城銀辦理私募十五億元的可轉債而來,當時戴誠志自己認了十億元,而另外五億元則是由知名投資銀行教父宋學仁認下,當時的認購價格是每股十元。

由於私募閉鎖期是三年,因此這筆私募在去年七月時,順利轉換為普通股,只是京城銀股價早已不能同日而語,如今換算下來,如果戴誠志順利以目前市價賣出,則獲利近十億元,以不到四年時間,報酬率將近二倍,堪稱是投資高手。

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