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影城老董 絕路養出建材EPS王

 
2012-12-24  TCW

 

誰,能一手管影城,另一手又管工廠?國賓影城董事長張世宗,正是讓台灣主流防火建材矽酸鈣板生產廠惠普虧轉盈,並後發先至成市占龍頭的推手。

「惠普市占率約二○‧三%,是台灣矽酸鈣板製造產業龍頭廠商,」中華徵信所的研究報告指出,以去年市場銷量推估,惠普市占比第二名的大倡國際高出五個百分點稱王。

用在室內隔間牆板與天花板的矽酸鈣板,可取代磚牆、木材,是由紙漿、水泥、石英粉等原料製成的防火建材。以隔間板為大宗的惠普,包括一○一大樓、W Hotel、台北國際航空站等,都採用它的板材。

國產集團旗下的惠普,今年前三季營收五億五千萬元、每股盈餘(EPS)二‧八九元,儘管營收分別約只有地磚、壁磚大廠冠軍建材與金屬建材廠青鋼的十分之一及二分之一,但惠普近一四%的淨利率,卻遠勝前三季虧損的冠軍建材,也較青鋼多近十三個百分點,居上市櫃建材每股獲利王。有此成績,是張世宗上任後靠三個突破換來。

計價革命砍價增產反擺脫惡性循環

第一個突破,是計價革命。

八年前,張世宗代他父親、國賓戲院創辦人張明吉掌管惠普時,幾乎是接下一個累積虧損近億元的爛攤子。那年,惠普剛購併國浦,準備從地毯廠轉型矽酸鈣板廠,當時市場龍頭大倡營業額至少是惠普的兩倍大。惠普由於缺訂單,陷入減產、堆高成本的惡性循環……。

看到台灣矽酸鈣板只有四家廠商,屬寡占市場,學管理的張世宗發現客戶對產品價格較敏感,讓技術源自英國百年矽酸鈣板大廠Cape、價格居台廠最高的惠普生意施展不開,他決定從價格上下工夫,把每片三百七十元的價格砍去一成,以求性價比合理化,擴大市占。

但,惠普當時一週只生產三天,總經理倪勇算出每片成本頂多只能打平材料費而反對,連父親也質疑他:「賠錢還降價,這樣不是賠更多?」

「做兩千萬除以一百個員工,做八千萬也除以一百個員工,(工費成本)就差很多,」張世宗評估材料、人工與製造費用成本後,卻力排眾議產能全開。他發現,達經濟規模下,攤提成本再搭配降價衝量就能帶來良性循環,「我常在黑板畫一個三角形,價高量少,降價當然就會把量撐出來。」

「他(張世宗)發現國浦(惠普購併建材廠)是一輛大巴士,卻只載幾個人,當出租車在用,」倪勇回想,自己要買原料、發薪水,才直覺若便宜賣絕對虧本,反觀張世宗的思維不同,因此跳脫惡性循環。

良率革命原料和機台採購都比人貴

一個轉念,讓惠普虧轉盈,接下來,張世宗再砸錢買關鍵原料並更新設備,突破良率打造高商品力。

經銷矽酸鈣板的宜紀負責人王勝玄觀察,惠普技術勝過同業,關鍵在不輕易更改配方甚至偷工減料。「良率要高,其實就是材料不能隨便用,」張世宗透露。相較同業用美國、智利產紙漿,惠普則選用全球品質最好,但成本至少貴上一成的加拿大長纖紙漿。

「什麼叫五星級飯店,不是枕頭睡到凹了才換,」張世宗管影城時,不到四年就把整套電腦系統換新,他也把該經驗帶進製造業,接手惠普第二年就陸續更新設備,且敢採購比同業至少貴兩倍的德國機台。

張世宗強調,一般工廠思維都是一省再省,但不能只算成本,更重要的是機器生產良率,「要有一加一減觀念,雖然這邊省了,那邊又加了。」以工程施工來說,瑕疵品最多只能以七五折賣出,不只無利可圖,一旦缺角或板材厚薄控制不準、龜裂,都會影響外觀,不良品還可能有客訴問題。

綜合關鍵材料與機台優勢,惠普生產良率已從他接董事長的八四%,進階到目前上看九八%。晶鋼工程公司副總經理王國禎觀察,惠普的板材穩定度較高,不用擔心冷熱溫差、施工工法等龜裂成因,「如果有問題,國泰、華固這些一線建商早就換供應商了。」

通路革命大小咖都不漏,突破寡占

再來,他又以螞蟻雄兵策略,突破通路限制。

元大寶來證券投資銀行業務部協理蔡佩孜觀察,矽酸鈣板產業並非直接面對消費者,主要透過經銷商推廣品牌,經銷商越多,品牌推廣才會越有利,通路角色舉足輕重。

不像大倡以工程公司通路為主,深知通路多,客戶接觸面才廣的張世宗,讓惠普除承接工程標案,也兼顧經銷通路,分散景氣風險。他一方面區隔價格、產品,並調整組織,由兩組人馬分別負責新舊經銷商,他以產品力為基礎,用現金回饋鞏固既有大經銷商,再開發新經銷通路,「看你的東西有沒有夠強,如果夠強,大家願意接受這事。」

目前累積近百家工程公司與經銷通路,居矽酸鈣板業界之冠,去年建築法規修正,對生產防火建材的惠普來說又是一大政策利多。

只不過,惠普在台灣隔間牆的矽酸鈣板市場已近飽和,在接連突破價格、良率與通路同時,能否順利進攻天花板新市場,搶下同業甚至進口品市場,再擴大規模,是這位影城老董下一步的關鍵挑戰。

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