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台灣大學管理學院副院長暨 EMBA執行長黃崇興問（以下簡稱問）：近年雖然談「企業社會責任（Corporate Social Responsibility，簡稱CSR）」的台灣企業越來越多，但泰半還是從宣傳或是慈善出發，把CSR視為皇冠上多鑲一朵花，那種額外附加的概念。 然而，CSR不只是做好事、捐捐錢，而是像知名的策略學者麥克．波特（Michael Porter）講的， 是核心競爭策略的一環。 CSR要從慈善跳到競爭策略，其實是從一個軌道跳到另一個軌道，企業經營思維完全不同。 對許多台灣企業來說，企業社會責任已不是要不要做的問題，更多兩難取捨在於「為什麼做？」「怎麼做？ 」 二○一一年，3M在「全美最受尊崇的企業」（America's Most Visible Companies Ranking）調查中排行第三名，在受調查的六十家知名企業中僅次於Google與嬌生集團（Johnson & Johnson）。3M 在CSR上的耕耘成效明顯回饋到品牌。因此要請你分享，3M如何發展出CSR策略？ 3M台灣董事長趙台生答（以下簡稱答）：3M明年就一百一十年了，我們講永續經營，怎麼與社會產生長久關係？怎麼把顧客、員工、股東、社區照顧好？ 首先，我們對CSR的定位是EHS（environment, health and safety）──環境、健康與安全。怎麼樣保護環境？一方面我們配合客戶需求，一方面我們不斷領導需求，告訴產業，告訴社會說，該怎樣做。 在一九七○年代，3M就有一個很好的主張叫作3P計畫（Pollution Prevention Pays，污染防治回報計畫，將環保概念貫穿整個生產活動），例如，怎樣在一開始產品設計的階段，就想到應該要用什麼樣的材料對環境比較友善，不要造成二 次污染等。 品牌信譽優先？還是財務獲利優先？ 3M對環境的保護有很強烈的責任。最有名的案子是在（一九）九○年代，全球暖化這個議題越來越強，Ca氟化物是化學裡面常用的東西，紡織品、電子化學、很 多這類東西，非常廣泛運用，不只是3M，大家都在運用。 當時3M很有名的（明星商品）Scotchgard也有，但後來研究以後發現，Ca氟化物對環境不友善，比較麻煩的是一旦進入人體，很難把它排出去，經過 好幾年的討論後，3M在二○○○年決定全面放棄了Ca氟化物。要放棄是很辛苦的，因為（短期）沒有新技術可以取代，我記得當年營收就掉了六億美元吧！ 問：用高標準履行CSR，常理上來說，至少要取得財務上的正當性，不然行不通？ 答：剛開始，一定會在收入上有些損失，好在3M有很多的技術跟創新，比如說我不用Ca氟化物，我可以重新做一些東西來取代這個應用。 當然，短時間內會有些困難， 但我們認為最重要的是，3M這個品牌，在一百多個國家行銷，必須讓任何消費者信賴；當時如果我們不這麼做（改掉Ca氟化物配方），可能今天 Scotchgard也早就被消費者唾棄了。 幸運的是，二○○九年，美國聯邦政府將3M競爭對手抓去付了一大筆罰金，但3M沒有事，因為我們早在二○○○年就放棄Ca氟化物。 問：學理上將CSR的發展，分為慈善（Philanthropy）、風險管理（Risk Management）與價值創造（Value Creation）等不同發展階段，從剛剛的例子，可以看出風險管理絕對出現在3M的CSR演進過程， 就是說，3M當時就看到了消費者意識高漲，氟化物今天不禁以後還是要禁。 就像在一九八○年代，你講「品質」誰在乎？ 幹嘛要做品質管理（Quality Built In）？但是今天，品管還需要談嗎？ 今日道德標準，會是明日法律風險？ 問題在於，沒有競爭力的企業可能會想，我的EPS（每股盈餘）不高，如果我真的去做這件事，今天就虧死了，不如賺錢再回饋社會，不必像3M發展什麼污染防 治3P計畫？ 答：坦白講，社會責任最後還是離不開「錢」，公司的生存要有經濟活動的支持，就要客戶埋單，像電子產品流行PVC Free（無可塑劑，PVC被視為戴奧辛污染重要來源）上，老實說，我們還沒有做到百分之百。 我們領導客戶，但（同樣）也希望客戶同意。因為最後客戶不埋單，你所有講的東西都是假的。 相對來講，時代變遷，環境在變化。今天你對他（客戶）負責，是我這個東西不該有瑕疵， 但這不夠，到第二天，你要做到不只沒有瑕疵，還要沒有副作用；（接著）沒有副作用還不夠，你不能夠產生污染，到第四天，不只要不產生污染，連貨物的供應來 源都要沒有污染……。 今天一家小公司，做十塊錢的生意，我賺兩塊錢，其中一塊錢是要拿去捐掉，還是把這一塊錢拿去做出更好的商品？七○年代，3M發展EHS時，其實規模遠不如 今天，但若善小而不為，就永不會去做了。 3M的企業永續經營計畫，一開始的價值就講得很清楚，我們要尊敬我們所處的社會與環境，長期以來，它已成為我們的企業文化。 時至今天，我們不把品牌識別度直接與社會企業責任投資畫等號，但是我們的品牌識別度一直在加強；更重要的是，3M每一年（營收）還是繼續成長，連續五十幾 年，每一季都發股利給股東，而且淨利率穩定。 管理精華如果將企業比喻作一個人，CSR其實就像是它的道德觀與價值觀，是從企業文化裡長出來的行事準則。 早在一九七○年代， 「社會企業責任」這個詞，還是大眾陌生的概念時，3M就直接跳過慈善捐錢那個階段，將環保貫穿在企業策略與管理活動，進入創造價值的階段，而當企業經營所 追求的價值與公共價值相結合，獲利、成本與企業社會責任就不必是兩難議題。 企業要有智慧，不只是創造正利潤，更要創造一定比例的正利潤投資在無形、但有根本價值的議題。 【延伸閱讀】3M商業結合公益的社會責任學 說明：在當前全球反資本主義風潮之下，消費者對於企業應該擔負的社會責任標準越來越嚴格。其實，企業對社會責任的敏感度可以視為一種掌握趨勢的反應能力。 當企業忽略社會公益，只是花錢想贏得知名度，反而容易招致偽善的批評，最聰明的做法是像3M等知名的國際企業，將商業模式與社會責任結合，讓它成為企業新 的市場與營收的來源。 1.4個象限的社會責任矩陣 2.溫室氣體排放量減少72％3M依據環保防治回報計畫，從1990年起設定全球減碳目標，有系統的以數字管理，透過配方重擬、製程改善等方法，3M全球 溫室氣體排放量，1990年到2010年間減少了72％。 3.4400件污染解決方案3M鼓勵員工創新，重新規畫產品、改善生產流程、廢料利用等，根據統計，在2005年，3P（污染防治回報計畫）實施30年 後，全球3M員工提出了4,400件的污染解決方案，節省7億5,000萬美元成本。 | ||||||
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台大管理學院副院長暨EMBA執行長黃崇興（以下簡稱黃）：近年管理潮流講多通路策略，虛實整合變成很時髦的名詞。我對雄獅集團的興趣在於，雄獅一九九○年跟上網際網路浪潮，成功因應網路起家的競爭者挑戰之後，近年再大舉往店面投資，這個移動顯然違反許多人對於經營成本效益的思維。你們在考慮通路布局時， 同時還涉及兩個很關鍵的概念：一是市場重定位（reposition），再者是價值提升（value up）。虛實之間的選擇，你顯然有個企業藍圖？ 雄獅集團董事長王文傑（以下簡稱王）：產業其實是因為環境變化而變，因為工具變了，生產模式變了，成敗要件變了，交易鏈就改變。 追溯雄獅集團通路的選擇，第一個關鍵點，是（一九）九○年開始走了十年資訊自動化，將產品、銷售、行銷、管理、人資等連結，建立了內部網絡。這十年功，讓我們建立了對航空業者或是供應鏈的批發品牌。但是，即便我們覺得我們的商品好，下游的旅行社比我們權力還大，通路就是不在我的手上。 （一九）九九年，我們打進網際網路，那時我們一年營收三十三億元，可是從九○年之後投入IT迄今至少花了四至五億元，小股東也是很擔心呀。但在二○○○年後，市場完全洗牌。網路浪潮之前，長程旅遊品牌至少有五十、六十家。但現在看起來就是兩、三家瓜分了八○％的市場。有搭上網際網路浪潮的，和沒有搭上的，命運完全不同。 投資網路通路，須以消費者行為做品牌基礎 黃：在這段時間，你們與網路上的消費者直接接觸，學會了什麼？又是什麼讓你們決定進軍實體店面？ 王：二○○四年、二○○五年是我們開始覺得應該考量實體通路的時候。 大家都會質疑，投資門市成本高，效益不好衡量，其實網路上的投資才不好衡量效益。那時，從包括代理商給我們的生意、消費者的訪談，讓我們知道，八○％或九○％的消費者是在網路上做過研究，然後再打進來call center或是到我們樓上的辦公室解決問題。真正在網路上從接觸資訊走完交易流程（payment）的，只有三％。 但是，我可以告訴你，如果沒有liontravel.com這個網，我再加一千人也是沒有辦法（做到今天的規模），因為這些人如果通通湧到門口問你問題，你不是就崩解了？ 網路的好處在於，我們建立豐富的產品資訊，可以與消費者直接接觸，這是傳統媒體沒有的效益。 黃：但即使是在網路上建立品牌， 也有資源配置的問題？ 王：我在二○○八年、○九年，停掉了知名入口網站的廣告，一年（省下）新台幣兩億多元。為什麼？為什麼我要從網路上買一個廣告欄位，然後讓他點進雄獅網站？換個角度來講，我是內容提供者， 是入口網站要付我錢吧？ 省下這個廣告費用，我們大概三個月內，網路排名就從第一開始下滑，大家都很急，但我說就買關鍵字，果然沒有一個月，排名就再回來。 我們省下了廣告費，可是我加碼把這筆錢拿到門市去展店，做其他通路的發展費用。 這模式與策略其實不能隨便抄。（我敢）是因為，第一我確信我們的品牌是消費者熟悉的，消費者只要做網路搜尋，應該就會跳在前面；第二是現在還有新的工具呀，像SEO（search engine optimization，搜尋引擎最佳化）、ICT（information and communication technology，簡稱資通訊科技）。現在我們公司的IT部門技術團隊有一百一十人呀，就員工比率來講，我們每二十個人就有一個IT，這些人可以創造網路流量，我不用花廣告費呀！ 黃：到這個階段，雄獅算是成功的靠網路與資訊的投資，在網路虛擬世界建立了品牌力，但接下來的實體通路布局你又如何思索它的定位？ 做產業領導者，通路也要跟著產品多元化走 王：虛擬成功之後，我如果要再擴充市場占有率，我要擴充哪一些通路？企業、獎勵旅遊、標團、駐廠、工商服務？各種通路中，retail（零售）門市其實是最struggle（掙扎）的決定。因為，旅遊業是消費者打個電話，你（旅遊業者）騎摩托車就來跟我服務了，為什麼要有一個店面？ 做產業，特別是消費品牌，大概只有兩條路，不是走利基市場，就是做產業領導者。要發展多元通路， 是因我們的產品線就是全方位的，從「原料」（像機票）到「半成品」（像自由行）到「客製化商品」（像企業旅遊），你的產品與服務須對應到通路上。 就是說，必須研究消費者行為，或消費者光譜（consumer spectrum，即多樣化消費者分眾組合就像光譜）。要做產業的領導者，就不能只從某一個分眾市場來得到目標客戶，當雄獅越來越全產品化的同時，通路的多元化就得跟著走，所以你講虛實並進也對，可是（這樣想）不夠深。 黃：你的邏輯就是設法加深品牌與消費者之間的engagement（接觸）， 這個模式不管是虛是實，engagement越深越好？ 王：講得更透明一點，如果賣一張機票，我們賺六％到八％，但是，如果你可以幫某個產業做加值，在三天兩夜裡幫他做team building（團隊凝聚）、做gala dinner（餐酒會，通常只為特定團體聚會舉辦）， 還有講座，這樣的獲利率可不可以到二五％？這就是說，獲利來自於分眾，來自於差異化。 但虛擬世界的品牌效益，可不可以在實體中延伸？ 當我（二○○七年）決定在忠孝東路租每坪平均租金五萬元、月租百萬元的店面，所有員工都問呀，反對呀！我自己為了下這個決定，花了一個月的時間在忠孝東路來來回回走了不知多少趟觀察。 最後下定決定，是我到香港，當地的朋友帶我到灣仔去玩，地鐵的隔一條街，一個大概只有我這個辦公室四分之一大的地方，賣什麼？現榨果汁、冰品，一個月（租金）港幣二十五萬元。如果真的虧損，但如果去用紐約、香港、上海、東京，這些城市黃金店面的招牌效應來衡量， 那就當作淨費用的損失好了。結果我錯了，我們那個店試營運沒多久損益就平衡了。 品牌效益越高，虛實整合才能產出更大綜效 黃：消費者在虛擬網路上研究，到實體門市消費，這趨勢在零售業的消費行為是非常清楚的趨勢，但這還沒解釋你如何產出虛實整合的綜效？ 王：（回頭來看），在網際網路建立的品牌與營收模式，支撐了我們敢去試第一個這麼貴得不得了的店，我們那時的營收獲利和基礎品牌效益，我覺得已經有一點信心，如果是在二○○○年（網路建立的營收還不成熟），要我下這個決定，我是不行的。 這五年來，到二月為止，我們門市已有六十個，我還會繼續下去；有個店我們花了一千萬元裝潢（新的店型），有咖啡廳、人文空間，還可以辦party（派對）。但我希望把門市做為發展領導品牌深度的空間，（辦）講座、展示活動等，店租等於是別人幫我們付的（笑）。 以後，是講生活形態的時代，我們要往這個方向走。所以回到基本的，虛實掌控其實讓我們品牌跟未來的發展，都到了一條很明確的路底下。 管理精華 雄獅集團的轉變過程，顯示做品牌是重要的事。第一階段，它在網際網路時代初期，受到網路業者與傳統旅行社擠壓，因堅持服務和產品品質仍能夠存活，然後靠網路建立的營收模式，第二階段再回頭往實體走，（這）一樣也是需要品牌。不然就算你開店，消費者為什麼要駐足？或要走進那個店裡呢？ 但更有啟發性的是，它能做這樣的轉型，是因為有資訊科技的基礎支持。從雄獅的經驗來看，最初因應網際網路競爭，是被動因應市場變化，不變，就會被市場淘汰，然而在因應變化過程中，資訊系統也協助它建立它在這個產業的domain knowledge（領域知識）。 例如，ICT讓它可分析消費者行為，如果是在二○○○年前，沒有這套資訊系統提供消費者行為分析，那雄獅的決策就只能靠直覺判斷，能見度不會這麼高。 【延伸閱讀】名師觀點：虛實整合，應是手段而非目的 台灣企業常見的迷思是跟隨科技的潮流，而去建虛擬通路，虛實整合成為目的而非手段，僅把虛擬當成宣傳工具或者把實體的產品放到網路上而已，面對著已經習慣網路虛擬空間的消費者，企業必須先問，科技運用如何更有效解決消費者問題？ 對企業來說，多通路的策略抉擇，早就不是在虛實整合要不要做，而是怎麼做才能產出虛實整合的綜效，達到策略目標？ 舉例來說，當一家在實體占有絕大市占率的零售超商，決定要開網路商城時，它如何確定受到打擊的是它的競爭對手，而不是自己既有的實體通路？再舉例來講，當一家企業要做虛實整合，資源要放在哪裡，才算是有效？如果都思考清楚，虛實整合才是企業重新定位和增加附加價值的契機。 【延伸閱讀】實體店面營收貢獻增至33％97%的消費者習慣在實體店面完成交易，讓雄獅實體店面營收占總營收的比重，從2007年18%增至2012年33%。 【延伸閱讀】毛利率5年成長至9%以虛擬通路增加和消費者的接觸，引導到實體店面購買客製化高毛利產品，讓雄獅5年內毛利率由3%成長到9%，增加6個百分點。 | ||||||