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将星比星 锦江股份选了经济型


http://www.nbd.com.cn/newshtml/20090901/20090901024049855.html


每经记者  肖晓芬  发自上海

迪士尼落户上海应该只是个时间问题。受“迪士尼概念”的影响,相关上市公司一直都是市场关注的焦点,为此《每日经济新闻》从今天起将刊发系列调查和深度报道,带领大家进入上海迪士尼的核心,为你的投资提供实用的资讯。

        在 迪士尼入沪渐近的时候,一直作为世博会、迪士尼概念股而备受追捧的锦江股份(600754,SH)的重组拉开帷幕。8月29日,上海锦江国际酒店发展股份 有限公司(以下简称锦江股份)披露了资产重组方案,公司将以星级酒店业务相关资产置换,获得大股东锦江酒店集团以锦江之星为品牌的经济型酒店股权等。

        锦 江股份自8月5日起重组停牌,昨日复牌后虽然受大盘影响下跌10%,但此前在过去的26周时间里已累计上涨117.66%,在过去的13周里也上涨了 23.58%。此次重组,锦江股份似乎意在规避与控股股东之间的同业竞争,这对于满足经济型酒店快速扩张的融资需求,提升公司的长期成长性无疑是有利的。 不过也有分析人士指出,从世博会、迪士尼的短期效应来说,星级酒店受益将更明显,锦江股份由星级酒店置换成经济型酒店,短期内可能面临业绩下滑的风险。

锦江股份重组揭幕

        日 前,锦江股份及其大股东锦江酒店集团同时披露了资产重组预案,本次交易的核心是锦江股份以星级酒店业务资产与锦江酒店集团的“锦江之星”经济型酒店业务资 产进行置换。根据重组预案,此次置入的资产包括锦江之星旅馆有限公司71.225%股权、上海锦江国际旅馆投资有限公司80%股权、上海锦江达华宾馆有限 公司100%股权。置出资产为包括锦江国际新亚大酒店、新城饭店等11项星级酒店业务相关资产。以2009年7月31日本次资产重组基准日,此次置入及购 买的资产合计27.29亿元,置出资产合计30.70亿元。置入、置出的定价差额部分由欠付方以现金方式支付。

        本次交易前,锦江股份主业资产主要包括星级酒店资产、低星级酒店资产、餐饮与食品资产,以及对经济型酒店的少数股权投资等四大类。资产置换后,锦江股份实现主业向经济型酒店业务的转变。

成A股首只经济型酒店股

        本 次交易完成后,锦江股份将在酒店业务方面专注于发展经济型酒店业务,并成为国内首家在A股上市的经济型酒店公司。“锦江酒店集团将专注于经营星级酒店业 务,本公司则将专注于经营经济型酒店业务。本次交易有利于提高公司净资产规模、增强持续盈利能力,突出主业、增强抗风险能力,避免同业竞争。”锦江股份董 事会表示。

        在业内人士看来,此次重组最大的亮点就是提升了锦江之星的融资、扩张能力。昨日国都证券酒店旅游业研究员归凯 向  《每日经济新闻》表示,“从融资的角度来说,A股市场再融资相对H股更容易,而且锦江之星在国内A股上市有利于知名度的提升,这对于经济型酒店的快 速扩张也是有利的。因此本次重组从集团的利益出发也是有利的。”

        根据相关财报,“锦江之星”旅馆2008年实现营业收入 9.8亿元,同比增长46%,首次和持续加盟费收入约为6246.70万元,同比增长80.8%。2008年,锦江之星新签约发展了15家自营旅馆和65 家加盟旅馆。截至2008年底,营运及筹建中的锦江之星旅馆共有360家,客房数超过4.8万间。

        在星级酒店业务方面, 锦江股份与大股东同时从事星级酒店运营,存在一定程度的同业竞争。昨日,锦江股份董秘胡暋向《每日经济新闻》表示,由于现有高星级酒店业务发展受到一定限 制,此次重组将经济型酒店置入后,从长期的成长性看,未来的增长将远远超过星级酒店的业务。

        锦江股份表示,此次资产置换预案仍有待公司第二次董事会及股东大会通过,以及国有资产监督管理部门及证监会批准,还存在不确定性。

短期业绩或下滑

        一 直以来,锦江股份由于同时具备了世博会、迪士尼概念而备受追捧,那么此次资产重组对于主业向经济型酒店转变的锦江股份将产生怎样的影响呢?“考虑到锦江之 星经过多年的发展,已具备成为公司主营业务之一的条件,而且其发展战略也在过去两年中开始成熟,再加上世博会对锦江之星业绩的提升效应,此时向锦江股份注 入这一块资产正当其时。”国信证券研究员廖绪发认为。

        对于锦江股份来说,中国经济型酒店网CEO胡升阳向《每日经济新闻》表示,“短期来看会出现回调,但长期来说应该是利好的。”

        “从世博、迪士尼的概念上说,受益比较明显的应该是星级酒店;但从成长性上看,现有的星级酒店成长性肯定不如经济型酒店。星级酒店已经很成熟,最多提提房价,没有太大的成长空间,而经济型酒店扩张性较强,上升空间较大。”归凯向《每日经济新闻》表示。

        “ 虽然从长期角度来看,锦江之星业务成长性高于公司现有高星级酒店资产,但短期来看,现有高星级酒店资产业务赢利水平及受益世博会程度高于现有锦江之星业 务。据我们测算,重组议案若顺利执行,将使公司2010、2011年业绩分别下降18%和9%。”中投证券分析师曾光发表研究报告指出。

        对 于业界的担忧,胡暋昨日向《每日经济新闻》表示,大概到9月中旬第二次董事会会议之后,正式的报告出来会有具体的盈利预测,但应该不会下降这么多。胡暋认 为,世博会以境内游客为主,所以经济型酒店的受益也许会超过星级酒店;而从长期来看,经济型酒店未来的增长肯定要远远超过星级酒店的增长。

        “与高星级酒店相比,经济型酒店长期成长预期明确、行业波动小,如果将集团持有的锦江之星股份置入A股公司,我们认为即使保守估计,这块业务未来5年的成长速度也能达到30%,公司的长期成长预期将更加明确。”招商证券有关分析人士表示。

新闻链接

经济型酒店市场再起争夺

在当前金融危机的背景下,相对于高星级酒店出租率的大幅下滑,经济型酒店的抗跌性已经表现出来。此前,经济型酒店业的“老大”如家快捷披露,公司第 二季度净利润达到1亿元,创历史新高。汉庭酒店集团首席运营官张拓也向记者透露,自3月份盈利开始大幅增长后,汉庭在整个二季度的集团净利润近5000万 元,创下开业近5年来的最高纪录。

        随着市场的回暖,经济型酒店从此前的谨慎“过冬”又进入到快速扩张和激烈的市场争夺 中。经济型酒店为实现快速扩张,纷纷采取了大力发展加盟的措施。据了解,锦江之星营运及筹建中的加盟店达228家,占总数的63.3%,加盟店的比例进一 步提高。张拓也表示,预计2009年下半年汉庭新签酒店将增至100家,其中有一半是直营店,另一半是加盟店。

        值得注意的是,随着世博会的到来和迪士尼进驻的临近,上海已成为经济型酒店未来争夺最激烈的市场之一。中国经济型酒店网CEO胡升阳指出,“2010年,经济型酒店的增长数应在1000家左右,在新增酒店中大多数会出现在长三角地区。”

將星 比星 錦江 股份 選了 經濟型 經濟
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中国经济型酒店海外扩张之路

http://news.imeigu.com/a/1317183044907.html

最近,锦江之星进军菲律宾的消息公布后,很快引起了业界的强烈关注。经济型酒店比本土星级酒店先行一步,在境外开始圈地发展,前景如何,是否会引发新一轮的海外扩张潮?连日来,记者就此问题展开调查,详解经济型酒店对外扩张的密码。

新动向

近日,锦江之星与菲律宾上好佳(国际)正式签约,以品牌输出的方式拓展海外市场。据了解,按照协议,上好佳(国际)通过品牌授权经营方式,代理锦江 之星在菲律宾的酒店业务,独立发展直营店或加盟店。双方合作期限为15年,此期间上好佳(国际)在菲律宾将至少开出30家“锦江之星”连锁店。目前,已经 有两家锦江之星酒店在菲律宾马尼拉动工,预计最快于明年开业。

据锦江之星市场部有关人士透露,锦江之星正在制定国际化管理标准,并将为菲律宾锦江之星提供管理和系统支持,并纳入统一的预定系统。据介绍,菲律宾 锦江之星的管理及经营人员将进入锦江之星管理学院进行培训,上好佳(国际)将向锦江之星交纳品牌使用费、管理费、软件费、新开店费用等,并进行经营分成。 另外,菲律宾锦江之星同样实行会员制,同样适用于中国游客。

格林豪泰入驻日本

在锦江之星布局海外之前,格林豪泰酒店管理集团与日本连锁酒店公寓Weekly Mansion Tokyo(简称WMT)达成战略合作联盟,拓展海外市场。

据此前有关媒体报道称,双方合作分为短期和中长期合作两种方式。短期合作假话包括双方网站的相互合作与推广,酒店品牌宣传以及设施的相互支援等。而 中长期合作是指双方会员共同享有格林豪泰与WMT 的各项优惠促销活动,此外,双方还将以代表团访问的方式进行酒店从业人员的相互交流与学习。

值得一提的是,两家酒店将实现会员共享,比如向会员推荐对方的酒店入住,实现客源互访。

向外拓展之路遭遇坎坷

实际上,经济型酒店对外扩张之路并非一帆风顺。据了解,格林豪泰此前签约印度的四处物业,准备经营酒店,但由于印度土地所有权相关的政策十分繁复,以及金融危机的影响,格林豪泰在印度的扩展步伐不得不放缓。

记者了解到,不少业界人士对经济型酒店拓展海外市场仍表示怀疑。有业界人士反映,目前经济型酒店的客源主要来源于国内,在境外开点,恐怕不会快速抢占市场,再加上国内企业对境外的法律环境及市场未必熟悉,在政策环境上不占优势,因此向外扩展之路还难成主流。

7天连锁酒店方面表示,国内经济型酒店开始向海外输出品牌管理,说明中国的经济型酒店行业发展势头非常好,几大品牌的优势日渐突出。但是否开始发展 海外市场,主要是看每个企业自身的战略规划和发展步骤。7天有关负责人表示,海外的市场发展机会值得关注,但目前向外拓展的具体时间还未定。

品牌迈入标准化输出之路

7天连锁酒店集团有关人士表示,如何在国内布局千店,拓展市场输出品牌的同时,保证质量的提升是一个难题。7天自2011年初推出了业内首个服务认 证体系“Q+服务认证”,将经济型酒店客人的核心需求细化为优选项目,并对这些项目制定科学的评估标准,只有通过7天严格Q+评估认证的分店,才能挂上相 应的Q+单项认证标志。有关负责人表示,这些标志有效地帮助客人更快地选择到适合自己的分店,确保客人享受到更高品质的产品和服务。

据了解,2011年第二季度,Q+服务认证项目在7天各分店得到普及,已经推出的4个Q+认证项目雅兰护脊床垫、10秒速热淋浴、免费WiFi、洁 净毛巾封包等推进十分迅速。目前,已升级为雅兰护脊床垫的分店达到400家,和中国移动合作推出的免费WiFi服务,已有近100家分店完成铺设;10秒 速热淋浴系统和洁净毛巾封包服务已覆盖7天全国分店。

你是否看好经济型酒店海外输出品牌?

正方:可试水发展中国家市场

中国社科院旅游研究中心特约研究员刘思敏表示,近年来,经济型酒店获得了突破性发展,在整个国内的酒店市场中占支配性地位,但是并不具备像发达国家 的酒店品牌一样,进行品牌输出的实力,且对外品牌输出的经验不多,要经济型酒店品牌对发达国家输出品牌及管理,暂时是不现实的。

尽管如此,经济型酒店仍可以尝试走出去的战略,比如向发展中国家市场进军,可作为拓展海外市场的第一步。比如非洲地区,观光游和商务游的市场还不太 成熟,经济型酒店或能打入市场,但在旅游业较发达的东南亚地区,服务业发展到位,星级酒店价格并不高企,经济型酒店在此都未必具有发展优势。菲律宾属于东 南亚,它在整个东南亚旅游业发展中仍属于第二梯队,影响力和受游客追捧程度不及泰国,但发展潜力很大。经济型酒店选择这类型的市场进行品牌输出,风险和成 本相对较低,如果条件成熟,找到好的合作伙伴,相信这是一次极具推广意义的尝试。

但值得提醒的是,目前经济型酒店大规模向海外扩展的时机还不成熟,毕竟经济型酒店在国内发展仅10年左右的时间,还需要经受市场的检验。并且目前经 济型酒店还处在国内跑马圈地的阶段,尽管渐渐从快速增长期转变到市场调整期,这个时期内,如果遇到风险小,市场潜力大的拓展机会,且合作伙伴比较理想的情 况下,在等待下一个牛市到来之前不妨尝试进行海外扩张,而其中风险最小的方式就是品牌输出。

反方:经济型酒店品牌输出为时尚早

在广东省酒店行业协会会长杨小鹏看来,尽管经济型酒店对外输出品牌的做法值得支持,但他并不看好这一做法的前景。选择拓展的市场,必须经过一个系统深入的调查,要找客源输出地,而不是输入地,需要两地客源之间的互动。

他表示,如果要进行品牌和管理的输出,必须要对当地的法律、市场环境及人文风俗、民情文化等方面进行了解分析,而与法律、治安等相关的社会风险也会 随之上升。由于不熟悉国外劳工制度、房地产政策、物流配送等,企业运作成本也会有所增加。另一个原因则是国外经济环境和工会力量的强大,可能会对酒店发展 有所制约与限制,人才和市场的开发均不占优势。

杨小鹏认为,中国经济型酒店进行品牌输出还为时尚早,现在则应该走资本输出的道路,毕竟市场还不成熟,更何况现在国内经济型酒店品牌的实力还不够。相对于海外扩张,在国内扩张的风险则小很多。

酒店品牌走出国门不是梦

当得知上好佳(国际)主动找锦江之星谈酒店合作项目时,笔者认识到,本土酒店的品牌和管理已经开始得到国外部分人的认可,这一点是可喜的。

实际上,相较于国内本土星级酒店单打独斗的发展,经济型酒店在国内的发展趋于规模化,而今还有人称之为寡头化。不可否认的是,如今,几个大的经济型 酒店品牌占据大部分的市场份额,他们有的依靠外资,有的通过上市融资,有的正加速国内布局,有的则开始拓展海外市场,发展势头颇为迅猛,一方面证实了国民 对经济型酒店需求量的有增无减,另一方面,则意味着经济型酒店的品牌发展正在逐步走向成熟。

有人认为,目前经济型酒店的客源主要来自于国内,走出去的必要性不大。但笔者认为,向海外输出品牌管理是未来扩充本土经济型酒店影响力的必由之路,如果条件允许,时机成熟,输出品牌,既是出于谋利的考虑,亦是树立民族品牌形象,从本质上提升服务业品质的途径。

诚然,就目前而言,时机或尚未成熟,表现在几个方面,一是经济型酒店标准化体系还未健全,一些大品牌的确采取了统一化管理的标准和配置,但实际上在 操作过程中,直营店和加盟店仍然存在一定差距;二是品牌认知度还需进一步提高,尽管目前一些经济型酒店会员正在不断壮大,但如何提高会员的忠诚度和认可 度,仍需进一步探究。

在星级酒店目前难以像国外酒店品牌那样输出管理时,我们将对本土酒店品牌走出国门的期待放在了经济型酒店身上。这当然不是遥不可及的梦,至少在明年的菲律宾马尼拉,我们就能看到本土酒店的牌子。(文/周人果、郑雨楠)

中國 經濟型 經濟 酒店 海外 擴張 之路
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经济型酒店扩张利于规模化生存

http://news.imeigu.com/a/1318973822502.html

魏翔,北二外中国闲暇经济研究中心主任,经济学博士

在这个行业,质量是靠规模来保证的,而不是相反。“如家”开发高端精品酒店、开拓三线城市市场,都是对规模化的纵深利用,只有在这些利用成功的基础 上,才会有质量的保证。丢失了规模优势,经济型酒店的质量不堪一击。经济型酒店和高星级酒店不一样,失去了规模支撑,它向质量靠近,就是向死亡靠近。

最近二十年,中国的闲暇经济发展迅速,经济型酒店的发展大大得益于闲暇经济的这种进展。目前,经济型酒店行业出现了新态势,这些态势比以往更加复 杂,也被赋予了更模糊的解说。据我们的观察,中国经济型酒店从来没有像今天这样近地靠拢宏观经济,如此密切地受到宏观经济的影响。

规模化

“只有偏执狂才能生存”

最近十年,经济型酒店的一个最大动态是,行业领军企业迅速加大了扩张规模和扩张速度。最近的数据显示,中国经济型酒店门店数增至5870家,如家、7天、汉庭等主要经济型酒店集团的市场份额从2009年的23%增长到40%。经济型酒店的扩张出现跨越式发展。

对这种扩张速度,学者和媒体的评论罕见地一致,他们认为,这种扩张导致:管理质量跟不上规模化的速度;利润被摊薄,收益率下降必将拖住规模化的步伐;竞争出现白热化,经济型酒店陷入价格竞争的泥潭。

但实际上,在中国的经济型酒店市场上,我们的规模化不是过度了,而是才刚开始。我们不但要说“只有规模化才能生存”,而且要说“只有偏执狂才能生存”。

首先,经济型酒店的绝对供给量不足。

全国总共近6000家经济型酒店,只占中国所有酒店数的不到20%。美国的经济型酒店大概10倍于中国,占其所有酒店数约75%。而中国的人口是美国的4倍。中国的城市化已经越过45%,和美国相当。从这个角度看,中国经济型酒店的绝对数量不足。

其次,成本优势是未来经济形势对经济型酒店的首要要求。

北京和上海两地的经济型酒店客房超过1500间,汇集了全国经济型酒店四分之一的供给量,另外50%的供给集中在沿海的一二线城市。剩下25%的客房散落于其他75%的中小城市。在中国宏观经济背景下,这种格局蕴含了两重含义:

近期内,中国经济增长依然强劲,并存在价格和收入螺旋上升的趋势,同时,城市化的纵深化进程正在加速,这使得中小城市的消费能力在近期提升很快,经济型酒店在大城市的定价策略可以平行推进到中小城市,而且客源充实。中小城市存在经济型酒店进行规模化的大量成本空间。

长期内,中国经济最先面临的重大问题就是增速放缓,消费力回缩,经济型酒店的成本优势大于质量优势,通过纵深空间的规模化深挖规模经济、累积未来低成本的能力,是不二的战略选择。从这个角度看,还有什么比更加彻底的规模化更具生命力呢?

第三,规模化不足拉了质量提升的后腿。

不少人认为,目前的经济型酒店规模化过快造成质量管理脱节。这种看法来自于常识,却缺乏对整个行业的认识。

中国经济的增长,依赖于中国低成本的制造业。通过这种比较优势,我们才有可能建立起后续的创新型制造业。这就是经济学家林毅夫所定论的比较优势和自生能力发展模式。经济型酒店的战略发展逻辑与之完全一致。

通过空间纵深发展、局部覆盖性投入,经济型酒店可以在未来获得“掠夺性定价”的能力。这种能力得到了全球宏观经济形势的支撑和呼唤。如果没有这种宏 观基底,我们需要对目前的规模化表示忧虑,但在这样背景下,我们的问题转为,通过什么更好、更彻底的方式,可以更坚固地获得规模化?

国际化

并非为品牌提升 依靠“中国流”延展规模化

最近,中国酒店业有一个令人振奋的消息:我国经济型酒店品牌首次走出国门,“锦江之星”将以品牌授权方式落户菲律宾。为此,评论认为,这开启了中国经济型酒店国际化发展之先河,是真正意义上的品牌输出。

针对于此,也存在反对的声音。有学者认为,中国经济型酒店并不具备进行品牌输出的实力,且对外品牌输出的经验不多;选择拓展的市场,必须经过一个系统深入的调查,要找客源输出地,而不是输入地,需要两地客源之间的互动。

如果说,中国在国际上的成功得益于生产环节的规模化,那么,中国国内的成功企业,大多得益于消费的规模化。从网易、阿里巴巴、携程网、海尔到如家和神州租车,都是靠“网聚人的力量”获得了超常规发展。

经济型酒店的国际化,基点在于是否能充分利用国内优势,“网聚人的力量”。从这个角度看,经济型酒店的国际化,是规模化的外延。

如果把国际化的目标设定为品牌提升或质量改进,对中国经济型酒店来说就是走上了南辕北辙的道路。正确的目标是,通过国际化,加强规模化;通过国际化,把国内“漏损”到国际上的客源“抓”回来,将国内规模化延伸到国际。

为此,中国强劲的出境游所形成的“中国流”,是经济型酒店进行国际化的最大支持和最大目标。中国的经济型酒店进行国际化,最需要的是客源输入地,也就是中国出境游的目的地。我们并不需要太多关注客源输出地。

中国经济型酒店在对中国商务客人的规模化、标准化服务上积累了深厚的经验,但在对中国游客的控制和了解上,不及大型旅游集团。因此,经济型酒店的向外输出,一个可选的路径是和旅游集团的合作和共赢。同时,这也为旅游集团的纵向一体化提供了一个蓝海领域。

(责任编辑:胡涛)

經濟型 經濟 酒店 擴張 利於 規模化 規模 生存
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【麻煩大了】跑不動的經濟型酒店

http://www.infzm.com/content/76395

曾經無限風光的中國經濟型酒店,似乎正變得後繼乏力。

作為控有中國同類市場23.6%份額且一度名列全球快公司十強的如家,日前發佈其2012第一財季報:營業收入同比增長66%至12.55億人民 幣。先別高興,該季歸屬於股東的利潤為1.032億,可惜是負的。而在上兩個財年的同一季度,如家還分別錄得4605萬和3252萬的淨利。

此前,憑藉商務旅客定位擁有同業最高消費者忠誠度的漢庭,亦公佈了當季財務數據:虧損943萬,且還是營收同比上升52.9%的情況下。唯一的亮色 只有七天,淨利1896萬。不過,如若與2009第四季度,即七天在納斯達克掛牌時刻的同類數據2962萬比照,退步顯而易見。同時請注意,那時的七天旗 下連鎖酒店不足四百家,至今年2月,它已繼如家之後成為第二家門店過千的企業了。

個個面露菜色,病灶卻未必相同。以如家為例,就將本次史無前例的虧損,部分歸結於對昔日業內老五莫泰的收購。想想2011年,莫泰大股東摩根士丹利 10億美元的放盤價被攔腰砍至4.7億美元成交,同行中一片喝彩。可是,從銀行專項貸款2.4億美元所產生的每季2830萬人民幣本息還款,卻是一文都不 能少的。

原本為確保業內份額領先進行收購產生一定財務費用不足為奇,但真正令投資者忐忑的卻是別的數據。首先是入住率,首季僅80.7%,同比下降 4.4%,就算撇去世博期間93.5%的峰值不算,與2010年一季度的90.5%相較,落差一目瞭然。儘管如家方面解釋此乃受莫泰僅七成入住率的合併拖 累,但如家CEO孫堅者也承認,僅僅恢復莫泰該指標至八成平均水平,至少還需要16至18個月。

還有一項關鍵指標也在掉鏈子,那便是RevPar(每間可供出租客房每日營收),從2009年到2012年,164元、144元、140元、132元,一條美妙弧線,只不過是噘著嘴並不漂亮的下行。

獨如家不堪?當然不!一直自詡經濟連鎖酒店「LV」的漢庭,雖然其一直強調自己超過18個月的成熟門店RevPar為172元,但如若將所有門店一平均,則為156元,距昔日令季氏頗為驕傲的195元,已有兩成的差距。

至於七天,其首季盈利的最大貢獻來自業內最快的加盟店增長數。專注於更低收入人群的定位,注定其RevPar在前三甲中敬陪末座,而其入住率比漢庭低了13個百分點。

現在就不難理解,為何僅僅相隔6個月,如家、漢庭、七天的市值會分別縮水2.1億、0.57億和3億美元,而漢庭甚至一度跌破發行價。有些數字,一旦置於更長的時間軸便能顯出真章,一句「傳統淡季」不可能解釋和打發所有的疑慮。

或許意識到什麼,除如家外,漢庭和七天近期均出現人事異動。如果說鄭南雁提拔同門師弟林粵舟出任首席運營官尚有跡可循,那麼漢庭方面就多少有些弔 詭,先是為公司上市立下汗馬功勞的原CEO張拓轉任並無實權的非執董兼副董事長,而從攜程過來的執行副職總裁王海軍掛冠而去,入職才10個月的首席運營官 蘇暢也同時走人,而該要職竟空缺長達半年,直至原神州數碼總經理解云航接手。

人換了,穿慣規模擴張魔力鞋的企業發展思路,卻未必能在短期內改弦更張。同樣在第一季度,中國經濟連鎖酒店三巨頭均豪氣干云地發表了大計:如家 CEO孫堅放言十年內擴張酒店數目至5000家,躋身全球酒店三強;七天的鄭南雁則強調兩年內2000家門店見,未來6000家店起;而漢庭CEO季琦雖 沒給出具體數目,不過也貢獻了一個很感性也更野性的說法:2026年和洲際雅高等集團平起平坐,成為世界級全系列酒店品牌。

於是,僅一季度,如家,漢庭,7天,便一共新增了195家新店。當然,鑑於需要掏出大筆真金白銀,所以如家和七天的新增直營店數目只佔新增總量的8%和6%。

若要達成上述目標,加大加盟店權重是一個不錯的輕資產手段,但後者收入中5%至8%的加盟費上繳,並不能在營收額上對上市公司有太大幫助。而一旦選 擇重資產的直營店模式,營收增長固然好看,又必須忍受短期利潤率大幅下滑直至虧損的尷尬。是輕是重?在三家企業先後進軍更高端酒店市場後,這個題目勢必愈 發難解。

此外,隨著經濟型酒店利潤率逐步回歸10%以下,已有不少民間資金和物業持有者退出這個市場。加盟生意,畢竟求的是大家發財而非一人獨食。

最不妙的還是經濟大環境。一季度中國規模以上工業企業利潤同比下降1.3%,一度被學界指為見底信號,卻不想到了4月,進出口同比增幅又分別從 5.3%和8.9%降至0.3%和4.9%,與GDP呈正相關的發電量及鋼鐵水泥產量則繼續大幅下滑。原先指望二季度反彈已不現實,甚而有不少著名企業家 表示:「現在的日子比2008年金融危機剛爆發時更難過。」

作為經濟景氣另類指標,尤其是在經濟最發達的華東、華南擁有最多門店的三大家自然也深受其累,如家方面就表示,其二季度總營收預計為10.4至10.6億人民幣,較首季還有兩成降幅。

由此看來,習慣於快馬加鞭一騎絕塵的經濟連鎖酒店巨頭們需要重新思量「速度與激情」的大戲該如何繼續演繹。


麻煩 大了 跑不 不動 動的 經濟型 經濟 酒店
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經濟型酒店管理陣痛

http://www.21cbh.com/HTML/2012-7-11/5MNDIwXzQ3MjY5MQ.html

這一次,將經濟型酒店行業推到鎂光燈下的,是兩種近乎極端的表現。

6月8日,經濟型連鎖酒店布丁宣佈獲得富達投資、君聯資本、KTB、摩根凱瑞資本、建信資本五家機構共5500萬美金注資。資本的進入對經濟型酒店行業來說,是久違的好消息。

而另一廂,這個行業卻頻繁傳出壞消息:去年5月,如家在吉林通化的一家門店發生火災,導致10死35傷。2012年第一季度,如家、漢庭紛紛出現虧損,股價下跌;今年上半年,接連爆出各種衛生問題更是讓經濟型酒店遭遇信任危機。

這 兩種截然相反的表現,似乎將經濟型酒店業推到了一個微妙的轉折點。一方面,經過數年的高速發展,市場空間仍大有可為——從前幾大品牌未來幾年的擴張計劃 看,不但不減速反而可能會加速。例如,7天就計劃在2014年將分店規模擴大到至少2000家;漢庭也將主要以加盟店的模式迅速擴張。而另一方面,急速跑 馬圈地的過程實際是對美好商業模式的稀釋。為了不讓它稀釋,酒店管理者必須通過種種方法讓它「收攏,把線綁緊」,漢庭創始人季琦稱。

站在十字路口的經濟型酒店,如今面臨的是規模化與標準化間的博弈。而只有邁過了這道組織變革與管理升級的「坎」,原先的商業模式與美好願景才有可能持續下去。

問題頻出

從上世紀90年代錦江之星開出第一家門店以來,經濟型酒店在中國已走過15個年頭,形成了錦江之星、如家、7天、漢庭、格林豪泰等幾大品牌,並有4家上市公司,格林豪泰是其中唯一一家未上市的全外資公司。

截 至今年一季度末,「10歲」的如家旗下運營酒店已達1479家,而2005年成立的7天酒店,經過7年高歌猛進後開業酒店達1044家,成為第二個進入 「千店俱樂部」的品牌;漢庭、格林豪泰、錦江之星正在運營的酒店也分別達到675家、「600多家」和582家,如果加上在建的酒店,他們也都接近甚至超 過「千店」規模。

就在各個品牌一路高歌猛進的同時,去年來頻頻發生的「毛巾門」、「床單門」等各種「門事件」,讓這個典型的快行業始料不及地陷入尷尬。

「最近怎麼會這麼多事情?」7月2日,當記者見到格林豪泰董事長徐曙光時,他也在思考這個問題。

在他看來,經濟型酒店發展到今天,「體積大了難免會有個別案例出現」,另外,這也與發展速度有關,「此外,速度快了之後,如果管理系統、人員招聘和培訓體系跟不上,也會導致這樣的問題」。

漢庭創始人季琦認為,經濟型酒店快速擴張之下,「出問題就出在人身上」。一線的客房服務員被季琦認為是「最難管理」的,「比如有的阿姨以前在農村,她們家擦桌子、洗碗、洗鍋只有一塊抹布,對於他們,只能通過視頻或言傳身教慢慢提升」。

值得一提的是,如家、格林豪泰的「毛巾門」事件統統出在加盟店裡。毫無疑問,加盟體系將大大稀釋總部對單店的管控。

於 是,各家經濟型酒店不得不在管理流程上變得更為強勢。目前,錦江之星堅持前3年向加盟商指派店長,3年後加盟商指派的店長必須通過錦江之星的考核後才能上 崗;在一些統購物質上,加盟商也必須服從,例如,錦江之星的加盟商必須在3年內完成床墊的更換,且必須採用錦江之星推薦的3個品牌。

格林 豪泰酒店包括洗髮、洗漱用品等物資的採購,都要求統一的品牌。一些供應商與格林豪泰從若干年前就開始合作,格林豪泰認為,這些產品對客人的健康是比較有保 障的,門店可以根據自身庫存狀況從這些規定的供應商採購物資。「但不排除個別採購人員把非我們認可的品牌拿進來」,徐曙光說,這種現象一旦被發現,將受到 相應整治。

除了加盟模式,成本壓力可能是導致管理危機的另一個因素。以漢庭上海世紀公園店為例,「原來租金為7毛錢/平方米,現在則漲到 2.5毛錢/平方米,翻了四倍」;另據錦江之星副總裁李予愷提供的行業數據,10年前,經濟型酒店行業的人工成本率(即人工成本和酒店營收之間比例)約為 10%多一些,而目前幾乎接近20%。於是,租用「混合樓」被當作降低成本的方法之一。所謂「混合樓」,是指酒店與其它行業的公司共同租賃一個物業,而這 容易引發各種問題。發生火災的如家吉林通化店就是與KTV等娛樂場所共用一棟物業樓,結果如家被樓下其它業態經營者區域內引發的火災殃及。

李予愷稱,從酒店管理角度講,有約10道防線可以防止這次事故發生,比如,前台的報警終端,晚間工作的人員到現場檢查,保安定期巡邏,關閉防火門,提早喚醒客人等。

「這跟平時管理的細節,執行力和抽查、檢查系統都有關係」,李予愷稱,經濟型酒店一些問題的出現,「主要還是管理意識和細節不到位」。

「延伸」組織

隨著管理半徑與管理密度的增加,越來越多經濟型酒店意識到,要保證持續的標準化運作,「集權」與「授權」變得相當重要。如何將總部的指令通過若干個中間層級傳達到分散在全國各地的門店,保證信息不失真,且被認真執行,考驗著各家經濟型酒店的管理智慧。

最初,錦江之星由總部直接負責門店的管理,彼時,各店的店長們每個月要到總部直接參加時任總裁徐祖榮主持的工作會,總部也直接為門店提供支持、培訓等各項服務。

但 在門店數達到100家時,有些店已經開到了「千里之外」,總部直接管店的方式開始變得力不從心。於是,他們在總部和門店之間設立了「區域」,由區域負責人 直接管理門店。再往後,他們又發現,「區域」直接管理50-60家門店已經是極限,就又在「區域」和門店之間增設了「地區」。

目前,錦江之星共設立了8大「區域」,每個「區域」下轄100-200家店,「區域」下面的每個「地區」管理15家左右的門店,再往下就是店長,他們通常每人管1-2家店。

在這種組織架構之上,錦江之星試圖通過不同程度的「授權」,將中層管理者的積極性激發出來。

虞瑜是錦江之星南方區域公司總經理,管轄範圍是包括廣西、廣東等在內的5個省。總部每年會向她下達年度營收目標,包括門店每個房間的收益要達到多少,開業門店數要實現多少等;作為區域負責人,虞瑜接到營收目標後,再往下分配,並細緻到門店。

在 堅持公司標準化管理的基礎上,他們也獲得了一定的主動權,比如早餐品種的本地化。以早餐中的面條為例,虞瑜管轄下的門店提供的多是南方人常吃的米粉、米線 這樣的「細面」,不同於北方的「粗面」,點心的品種也與其它地區不同。「我們更多的是希望把每個省的文化做好,讓外來的客人跟本省的客人都能夠接受。」她 說道。

為保證總部命令的執行,虞瑜每天的工作除了開會,組織大家學習,發佈指令外,更多的是去巡店,查看指令落實的情況。在她看來,總部 下達的命令通常 「比較宏觀」,作為分公司負責人,她首先會在總部命令的基礎上,根據所屬地的特點,增加一些細化的內容,發送給各地區經理,接下來是召開會議進行落實,並 對落實情況進行檢查及獎懲。

隨著規模擴張,格林豪泰也增設和細化了很多部門。比如,目前其在全國設立了10個大區,再往下是二十幾個「區 域」,在每個「區域」內,為了方便管理,又以地理位置劃分,每20家左右的酒店劃歸為一個「城區」來負責。以大區區域經理為例,轄區內所有的門店管理、新 門店開業,包括員工培養和晉陞都與其最終的獎懲有關。

如家也在2009年門店達到600家的時候,開始在總部與門店之間增設兩個管理層級,進行區域化授權。

然而,這種授權究竟該做到何種程度,不同的經濟型酒店卻答案各異。

以各種節假日價格的調整為例,錦江之星的「區域」公司會對下轄地區進行提醒,由地區向門店徵求意見,門店給出調價方案後,由區域公司最後拍板。畢竟,各地的環境、淡旺季不同,消費群也不一樣,屬地化管理能更迅速的根據當地情況作出反應。

相 比之下,漢庭和格林豪泰的門店就沒有自行調價的權力。當格林豪泰的門店認為有價格調整需求時,他們需要與總部溝通。總部的市場部門再根據該酒店的位置、服 務、周邊競爭對手的信息等綜合考慮後,三個工作日之內給出同意與否的答覆。「我們不希望一些酒店的個人行為影響客人的體驗,這是我們比較擔心的。」徐曙光 解釋說。

「嗯威並施」

酒店業是一個極度講究細節的行業。管理升級不僅體現在組織架構的調整,也反映在對一線員工的細節管理上。於是,獎懲制度被普遍運用到經濟型酒店的管理中。

以 一線打掃客房的服務員為例,他們的薪資通常以「底薪+績效」的形式發放,以此激勵其多打掃房間。但當速度與收入掛鉤時,問題又來了:如何保證打掃的質量? 為此,格林豪泰設定了一個上限,通常是「18-20間/天」,力圖既保證質量又防止員工過度疲勞,而一旦某個房間被值班經理或客人發現打掃不乾淨,則需要 返工,並由客房經理負責培訓。

對於店長,根據國際行業標準,錦江之星設置了一個「0.3‰」的紅線,即每賣掉3300個房間最多只能有1 個投訴,即一家120間房的連鎖店,每月有一個投訴就超過了標準。只要有一個投訴到總部,店長當月的工資就會被扣掉200元;如果連續幾個月都超過 「0.3‰」的紅線,總部就會派人暗訪,如果再沒達標,總部就直接派人打分,如果打分不合格,店長的年底獎金將被削減20%,也失去了在公司評選先進的機 會。

錦江之星還有一個「連坐」制度,即一旦被總部查到某個一線員工違規,被處罰的是店長、地區和區域負責人。「這不是員工的問題,是干部的問題」,錦江之星認為。

虞瑜稱,她每個月都到錦江之星總部開會,總部會根據暗訪客人的滿意度,抽查,打分的彙總結果,在會上對他們進行獎懲。

「我們這塊的獎懲力度很大」,虞瑜稱,獎懲分明了,事情的落實就有了力度。

除了獎懲制度,漢庭內部還針對一線員工,尤其是一線打掃客房的員工,設立了一個「漢庭基金會」。不久前,季琦剛批准了「好幾萬元」的申請,支助一個家庭困難的客房阿姨治病。

「我認為這個阿姨得到幫助後,一定不會拿擦馬桶的毛巾去擦杯子,甚至跟她一起在漢庭工作的親戚、老鄉也會受到感染,喜歡這個企業,把企業當成自己家的企業對待。」在季琦眼裡,「人心的所向」比冷冰冰的制度更有效。


經濟型 經濟 酒店 管理 陣痛
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400萬投資1間經濟型酒店VS 400萬買民生銀行H股(那個好?) 相對價值

http://xueqiu.com/1124784388/24455413
  最近因為腳底做了個小手術,在家休養,閒著沒事寫了這篇文章,希望雪球前輩大哥們指點一下小弟投資思路肓點,自已是新手,希望自已能成為前輩們所說的有緣人,我將不甚感激!!!非常感謝雪球提供那麼好的交流平台,讓我們新手可以來學習;另外非常感謝白雲大哥和老股民大哥無私奉獻,白雲大哥和段永平大哥講述投資風格很一樣,講的都是本質的東西,讓人容易理解,很受啟發!本人向來發言較少,今天也來雪球冒個泡。

自已家人現在經營一家經濟型酒店(風格類似7天,如家),於2011年開業,投資金差不多400萬左右,由於酒店是自已姐夫裝修(一分錢沒賺),原材料家人自已購買,實際上叫別人做工程要多30到40萬,現經營情況良好,(目前盈利情況比下邊表格數據好一點),但考慮到酒店是10年週期,以後的經營也很難把握,在加上人工,租金的遞增,實際估計收入也和表格的數目差不了太多。

由於之前沒有經營酒店經驗,第一家店僥倖業績還可以,身邊有很多朋友都鼓動我們去找地方另開一家,說是要投資,都是比較好的朋友;這樣從去年開始去看了很多地方,都沒看到合適地方,合適經營地方不好找,(但最主要是現在做實業生意激情不足,一心想投資股票)自已之從接觸了段永平投資理念之後就經常把買股票回報率,和自已開店做比較,結果是開店動力不足,投資股票慾望很強!(主要是在現時股票估值情況下);家人也比較信任我,把酒店分紅大部分錢都交給我打理買股票,目前家人也是信仰買股票是買公司,都認同民生銀行比自已開酒店企業生命週期長。所以才寫下了這篇文章做一下對比;希望聽聽高手們的意見?由於本人文化水平很低,採取方法都很老土,都是以做小生意的邏輯寫,(賺了錢沒分就是留在公司,只要公司領導不要挪移),下邊是二個生意的條件:

400萬(人民幣)投資經濟型酒店客房(類似7天和如家風格)
假設條件成立:每年賺150萬,並全部分紅150萬,分紅再投資每年10%復合收益
查看原圖酒店初始投資400萬,租期結束,酒店固定資產拍賣加租房押金估計可回收80萬(這裡拍賣的東西有空調,電器,電梯,總之酒店所有能變現的東西)

10年總收益:分紅1500萬+分紅投資收益1129.2 萬+酒店淨資產處理80萬,總拿到手的=2709.2萬(這些錢都是實在拿到手的)

投資酒店的風險:

1位置的選擇決定了90%勝負!如果酒店位置不好或經營長期虧損,本金永久性虧本,那麼淨資產價值只有5%都不到,(轉讓都不好轉,針對位置,經營不善要好得多,可以通過調整)。

2 酒店合同一般都是10年到15年,在這經營期間有可能你所在位置拆遷,開發商看中地改樓房,這些例子很多(一般會有賠償,但10賠9不足,也花費了很多心血在酒店),如果是部隊租地,那有可能無賠償,部隊合同沒體現賠償,(只體現了假如軍事用地,無條件回收用地,部隊合同就是牛,全中國都一樣)(感覺部隊回收用地的概率要比民生銀行倒閉大很多)

3酒店安全問題:入位客人的安全問題,消防安全問題等…….

投資酒店好處:(經營良好情況下)

一次性投資,現金流好,不欠款,賺了錢不用再投資(這裡指是單一店,如果另開店那是另一回事),資金解凍快,可以再投資,實實在在每月都能分紅,讓人感覺心裡踏實,對於頃向做實業生意的人是好選擇。

投資酒店不好處:單體店如果請經理人去管,就要完全放開手,(請到合適人倒可以,但感覺合適人也不好找,我們店也換了好多個,因為不是星級酒店,規模也小,出不了太高的待遇,自然優秀綜合能力高的人不好找,目前是姐姐在管理,自已沒有參與經營)。如果自已去管理就很瑣碎,也很忙,營銷,客房,前台,公關(指的是當地一些部門,消防,衛生 派出所搞好關係;每年各種證件到期辦理,經常要和不願意打交道的人打交道,有時心裡會很不舒服);還有很多具體經營細節。酒店一年也有幾個月淡季,這幾個月有時也是很愁,淡季出現極端情況要虧本,(事實上身邊同行單體店有很多都是淡季虧本),以前在廣州開酒店都是指望每年廣交會賺點錢來填補淡季,但現在一年不如一年,以前一到廣交會,價錢可以加三倍,(大部分酒店天天爆滿)現在加一倍都很難(特別好的位置加一倍差不多),所有的生意都是供求關係,這就是目前經營的實際情況!

個人對酒店選位置體會:

根據自已經驗:一定要選擇稀缺資源地方,那怕租金貴一點,(因為地段好,房間單價可以高一點,相反開房率也會有保障)這一要求就槍斃了大部分地方不合適做酒店(從收益看),要做酒店好地段也非常不好找,因為平方數大部分要(3000至5000平方)有些好位置代價又太高了,喝茶費之類,老酒店整改,要花二頭錢),所以要耐心找,堅持去找有時就會找到,一般位置又沒信心,知道開了也不賺錢。(這裡有點像股市裡好公司股票總是貴的,要耐心等待,總會有機會)

好地段優越:

1好地段和差地段造酒店的一次性投入是一樣,因為材料和人工是一樣,只是租金費用高低,好地段單價能提高的收益完全能夠覆蓋高出的租金,相對開房率更有保障!通常開店3至6個月就能開始盈利,過渡期很快。酒店這個行業本來就是賣新,如果過渡期太長,酒店設備老化又要開始投入翻新,又要增加投入。

好地段具備的條件:1交通方便,公車多路車能到達,最好有地鐵口。

                2人口較多,居民樓密集,辦公樓多,有自已的停車位,(有批發市場附近更好)

                3稀缺資源,因為是成熟商圈,別人要再找地方造酒店可能性小,有也是通過整改老酒店,造價成本也會偏高;如果真開了,對方房價也不會低,才不會對自已店衝擊很大。這一點很關鍵!我們親身體會,我們店所在的位置200米內今年就新開了家2家7天酒店(都是老酒店整改,估計成本也不便宜,單價他們就賣得相對較高,對我們還是有一定衝擊,我們明顯沒有去年生意好!我們店屬於稀缺資源地段,根本沒有地方開新店,有也是通過整改,但仍然還是有新競爭對手出現,如果不是稀缺資源地段,那就會更多!

差地段不是(稀缺資源地段)劣勢:

1開店過渡期較長或很長, 開店一年內有可能是虧本,把自已信心都拖垮,如果要轉

讓經營權,也不好轉讓或者很低的價格出讓。

2房間單價過低,開房營率不高,營業金額上不了,盈利能力低,資金機會成本巨大。

3,隨時有新的競爭對手出現,可以造酒店的地方很多,成本也和自已差不多,通常會打價格戰,二敗懼傷!像7天和如家一般不會進入不太成熟商圈,會在商圈開始接近成熟進入,這時找地方還是有的,雖然租金會比之前高一點,但過渡期會很快,加上有品牌支持,對單體酒店打擊是非常大;如果你是單體店提前進入這個商圈,雖然租金會便宜一點,但過渡期會很長,好不容易看到生意向好,就馬上進來像7天和如家這種對手,壓力山大,自已的房間因為年限長,開始老化,只能通過調低價格來吸引客人,這要取得好的盈利水平就很難了;很多到最後還是要選擇加盟7天,如家這種酒店,又要另外投資裝修!

這就是沒品牌經濟酒店經營實際情況。很多會選擇這種不成熟商圈開店都是沒有行業經驗或是新進入者,把思維都想在剛開始經營酒店費用不要太高,這樣就能支撐時間長一點,壓力沒那麼大,不理解這個行業的生意模式;我們當時開店前找地方的思維也是這樣,找價格便宜的地方看,郊區,工廠房,都在(1月一平方)20多元,有時看到好的位置要50至60元,就沒底了,感覺費用太高,不敢搞,(只要也是沒經驗,身邊又沒有懂的人可以問),最後幸好有個朋友說了一句最本質的話:「在那裡造酒店的一次性投資都是一樣」,我們一致認為有道理,才往好地段地找,感謝這位朋友!要不然我們現在估計會很忙,忙著找人來轉讓!呵呵!!!

寫了那麼多,突然感覺投資股市和做實體生意其實是一樣,有太多共同地方,股票背後就是實體生意,對我而言,如果有選酒店地址的標準來選擇股票,估計出錯的概率會少很多,希望自已以後在買入股票時多想想這方面。



條件:400萬(人民幣)投資民生H股,假設7元(港幣)匯 0.7924=每股5.5468(人民幣)(可買721136股)  假設以下條件成立:每股收益複合增長10%,每年利潤35%分紅


投資10年期限到:(擁有民生股權數量2022年的淨資產是:(投資本金400萬+未分利潤1195.3萬+分紅再投資收益複合增長10% 1090.5萬元)=2685.8萬
2022年擁有民生股權數量純淨資產(400萬+1195.3萬)=1595.3萬
2022年分紅再投資(複合增長10%)=1090.5萬(這個錢已經放在另一個口袋自由支配,要買車,還是買樓自已打算),這時總淨資產達到2685.8萬
投資民生銀行風險:1金融風暴再次來臨,民生銀行破產,資不抵債(像雷曼兄弟;2多年虧損或不盈利,淨資產減少或沒有提高)
投資民生銀行(好處):相當人家已經把酒店建好,過了過渡期,又已經開始盈利,有強大品牌,不用加盟費,而且盈利能力比自已開店還好,以0.88淨資產就可以擁有,真正做到甩手掌櫃,省心省力,就等分紅,而且企業生命年限有可能30年至100年(這個是非常有可能)
投資民生銀行壞處:要忍受常年股價低迷,(這是買股票的前提,也是很多人不敢買股票的原因,如果自已最終不能克服這一點,那還是老老實實做實體生意),分紅數目沒有自已開店多等….
投資民生銀行的邏輯:1買股票就是買公司 2 有沒有持續賺錢能力 3 賺了錢怎麼分給股東
對於第1是非常信仰,(但由於學習做投資時間非常短,會不會出現中途懷疑了,現在說不準,只能以後才知道,自已才30歲出頭;芒格說過40歲之後才有真正的價值投資者,對於價值投資這些名詞概念不是特別強,我只知道買入時候能達到自已做實體生意的收益差不多就可以考慮,我自已大概定在15左右%。
2 民生銀行有沒有持續賺錢能力:沒有懷疑過,相信中國會越來越好。
3 賺了錢怎麼分給股東:這一點對於自已敢重倉民生有非常大作用,民生民營企業股權佔比很大,加上像史玉柱,郭廣昌等人代表著中國這個時代最頂尖商人,他們敢投,甚至史玉柱全身家投,我想他們肯定也是相信賺了錢最終能拿回來,這點我相信本質和常識。
4,如果我敢拿投資酒店的錢全部買民生銀行,(只能歸根於常識和信仰)別的什麼都不懂,因為我既不懂宏觀,又不懂微觀,更不可能懂銀行的商業模式(因為個人文化水平很低,從小到大對國家大事,政治,宏觀的東西從不關心,可能就是因為這個看段永平大哥寫的東西一下子就很感興趣。)
註明:民生銀行的分紅也是在假設條件內,自已感覺從10年期來看,這個分紅還是有信心達到,假如達不到,相信民生銀行的淨資產會更高;為什麼酒店和民生都要例出再投資10%收益;要體現酒店10年收益,分紅再投資收益要例出;所以民生也例出。(如果不含再投資,投資民生更有優勢)
二個生意數據對比結果

投資酒店10年收益總金額:2709.2萬(10年期已結束,沒有其它盼頭,唯一可能就是續簽,那就得重投入資金裝修,租金大概也會比原來貴)

投資民生銀行10年收益總金額:2685.8萬(呵呵,如果假設條件成立,收益金額差不多,但民生銀行企業生命週期估計會長很多,(可能是20年,也有可能是100年),如果真正投了,我想自已也是相信假設條件會成立。
投資股票經歷:
和大部分散戶一樣,都是在牛市氣氛中入市,2007年2月開戶(那時想法就是大家都在說股票,如果連股票都沒玩過,說出來丟臉呵呵),剛開始就是想拿5000元玩一下,但人總是免不了貪婪,特別是在大盤天天紅的情況,就把做貿易生意的一部分資金投進去,快進快出,偶爾賺了點錢就很是得意,買東西也比較下得了手,(當時買的資金不多,大概在20萬左右)。
隨著大盤天天創新高,到中國石油上市,報紙新聞,股市財經,都在宣傳這個中國最賺錢的公司,買這個股票可以養老之類的標語;自已本來也很少看這些節目,但太多地方再講,自然也就經常聽到。自已也感覺中國石油是好公司(現在看不是好價錢呀),當時中國石油48元左右,中石化才27元,中石化也是很賺錢的公司,股票對比了一下,馬上就有想買入中石化(怕買太慢),有了想法立即掛單12000股(27元多買,以前從來沒有分批買);本來是想搞一下短線,沒想到買進去就漲了一點,最高還漲到29元多,看到大盤天天漲,也不捨得賣,就這樣套到11.3的時候全部賣掉,因為做貿易生意要用到錢,這個是我當時單個股票虧得最多的,印像也比較深刻,在這中間,因為虧錢,想博回來,一路投錢進去,最多的時候是做生意的全部錢。(中間操作過的股票有印象是中園遠洋,南方航空,TCL,寶新能源等,自已也沒有完全統計過虧了多少錢,大概50萬以內:當時姐姐也拿了50萬給人代炒,大盤從3000多點炒到6000左右意然也輸了20多萬,哈操作比我還多,(真正印正了段永平2007年坐客波士堂說大部分人不管是牛市熊市都是虧錢的);以前也不知股票有分紅,PE這些指標,呵呵,真正做到不聽不問不學習的懶散戶)
以前買股票的思維:這個股票跌了二三天,估計第四天會漲,就想著買進去漲一點就出來,但經常是進去出不來了,出來都是割肉出來;另外就是找價格比較低的,可以股數買多一點,我本人從來不聽別人買什麼股,除了中石化受到(磚家)的影響,別的都是自已隨便瞎找出來。這樣一直持續到2010年,大盤越跌倉位越輕,一邊割肉出來;即使在2008年李嘉誠在電視上說有閒錢可以買點股票了,自已也好像聽不進去,聽不懂,(主要當時不知那裡是底,不知怎麼給股票估值)
由於2010和朋友去深圳合夥開公司(生產國產山寨手機,方案主要是用展訊),因為經常抄襲步步高OPOP手機外觀,就有時關注段永平,偶然的機會看到了段永平網易的博客,可以用一見鍾情來形容;(雖然買股票有幾年,但因為自已從來沒有看過K線,技術指標,理論相關東西,腦子對於股票是什麼一直是一片空白),所以非常容易並接受段永平投資理念,在這方面自已是非常幸運的);到現在基本天天要看一下段大哥的博客有沒有更新,我非常慶幸自已有機會看到他寫的東西。
2010年10月份開通了港股和美股,開始按自已接收的理念實踐,剛開始就是找些現金基本接近淨資產,PE低的公司,對公司前景考慮比較少,(當時考慮買入的有碧生源,卡姆丹克,通天酒業等,哈幸好沒買入)慢慢到2012年轉化成買優秀管理層,好公司,價格偏低,PE低,盈利相對確定(自已認為)的股票,感覺自已操作和之前操作完全相反,越跌越買,(難道是自已進步了,開個玩笑)2012年到現在基本都是買盤,很少有賣盤,有個別換股,換認為更低估的股票,這就是我買股票經歷。
個人工作經歷:(大部分潮汕人都是這種經歷)82年生於廣東汕頭農村地區,97年15歲初中沒畢業外出打工,在一家音像光盤公司上班至2003年辭職(3年的倉管員兼搬運工,夏天基本是穿皮衣;1年左右業務員,2年音像連鎖店店長;自已從進入公司開始從來就沒有想過要去別的地方找工作,自知自明,學歷太低,到那裡都是做同樣的工作;就只有一個信念,好好聽老闆的話,不要給老闆炒掉;心裡暗暗在想,只給這個老闆打工,那天離開就是自已做生意的開始。
2003年開始了自已全國性游擊式小生意,做過的行業有:保鍵品補血口服液,賣過畫,塑料貴金屬貿易,開過廣告公司,在服裝輔料城開過檔口,做過國產山寨手機省代理商,開過生產國產山寨手機公司(應該說是集成商,把所有手機配件採購回來,發給工廠代工,做成成品隨便自已叫個名字,全國招商),呵呵做了那麼多行業,只有塑料貿易做了4,5年,手機加起來做了差不多3年,別的都是幾個月,自從做了手機行業塑料就沒做了,手機生意也於2011年底清盤,2011年家人(自已兄和姐)開了個經濟型酒店至今。(那麼多項目只有塑料金屬貿易,酒店賺錢,其它都是虧本或沒賺,哈哈看來做實體生意風險也是一樣),這就是我個人工作經歷。懇請雪球高手們多給小弟指點指點,謝謝!
400 投資 經濟型 經濟 酒店 VS 萬買 民生銀行 民生 銀行 那個 相對 價值
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經濟型酒店殺入中端市場:下一步去哪兒?

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1119/147816.html

導讀:像10年前用經濟型酒店改造招待所市場一樣,現在它們開始推出中端連鎖產品,跟三四星級甚至五星級酒店搶生意了。

相較於經濟型酒店的200元至300元,中端酒店有更高的利潤空間,這讓如家們有更多的資源用來提供個性化設計和服務。

中端酒店的主力消費人群是高玉明那樣的30歲至45歲之間的商務人士。他們曾是經濟型酒店的第一批會員,對連鎖業態有清晰認知,前一次住宿體驗不好,下次另換品牌。同時他們也是互聯網時代追求新鮮和個性的主流群體,“千篇一律的房間”大概是他們第一個想要擺脫的事情。

閱讀和攝影是具有廣泛人群的主題,如果能在旅行途中擁有一個生活空間,構建真實的社交關系,消費者應該願意為這部分價值多支付五六十元的費用。不僅如此,未來這些店有可能會變成線下體驗店:你在酒店里看到、使用到的物品,從床品到裝飾,想要購買,酒店都可以都通過在供應商那里的備貨或重新下單生產,然後郵寄到你家里。

一個新的時代似乎即將到來。

高玉明每個月大概20天都在外出差,住的最多的是經濟型酒店,每天醒來不知道自己在哪個城市。

升任銷售部長之後,他的住宿標準提高到400元/天,但選擇不多:促銷的三星級酒店也賣到這個價格,可它們多數設施陳舊、空調時好時壞,而且,很可能你也不知道怎樣尋找到它們——它們多數是單體酒店。

如家、華住(漢庭酒店的母公司)、錦江和鉑濤(7天的母公司),這些你熟悉的經濟型酒店公司從高玉明的困惑中看到了機會。盡管錦江、華住都表示,它們從2006年就有了開拓中端市場的想法,但如家在2008年第一個付諸行動。“那時候我們想,什麽是經濟型酒店呢?就是招待所的豪華版。什麽是中端酒店呢?就應該是五星級酒店的經濟版吧。”如家集團CEO孫堅說,他們按照這個思路從五星級酒店的產品模型中砍掉了泳池、SPA、大型會議和餐飲設施,而保留對客房的五星級追求,讓客房的舒適度成為核心競爭力。另外,通過連鎖規模化運營,它們可以將客房價格控制在300元至500元——新品牌叫做“和頤”。

第一家和頤選在如家集團總部辦公樓隔壁的一處物業。孫堅給設計團隊定的方向就是“體現個性”。第一家和頤滿足了孫堅對個性化的要求。過道燈光幽暗,即使白天也像黎明或傍晚,地毯上繪制著星空,走在上面如同太空漫步,兩邊是兩排閃著熒光藍的門把,嵌在上面的門牌號透著白色冷光。整個酒店充滿太空概念。房型多至九種,親情房、女性房、商務房……當時,還沒有哪家連鎖酒店這麽做客房分類的。但這也讓人說不清和頤是商務型還是休閑型。

孫堅喜歡這個產品,他常來這家店觀察來來往往的客人,然後回隔壁的辦公室上班。“客人也很喜歡。”孫堅說。但很快,全球金融危機波及內地,經濟形勢不明朗,第二家和頤的開店計劃暫緩。

不過,和頤的個性化改造,卻成為經濟型酒店品牌升級過程中的共識。

“當市場往上走的時候,住宿人群還追求非物質層面的東西,不管是酒店設計、服務還是品位。” 為避免陷入低端同質化,錦江國際集團曾將中端酒店業務交由旗下錦江國際酒店集團去開拓,後者管理著整個集團的高星級酒店。集團猜想它可能“更懂”中端的消費者:這群人應該更成熟、挑剔、要求品位,這些特點更靠近高端消費者,而不是只要安全、衛生、交通便利就滿足的低端消費者。

但錦江國際酒店管理集團接手後,在中端市場的拓展並不順利,僅開兩家店項目就夭折。之後轉給錦江之星團隊經營(接手中端品牌“錦江都城”後,“錦江之星有限公司”更名為“錦江都城酒店管理有限公司”),一同劃歸過來的還有集團旗下10多處三星級酒店物業。

這些老酒店雖設施陳舊,但都有各自的文化歷史。為體現個性化,“我們希望它(錦江都城)有些故事,沒有故事也要創造一些故事。”李予凱說,能與酒店物業本身、周圍社區或城市做一個關聯,這樣才能與中端消費者建立情感溝通。

錦江都城希望通過情感連接實現更高的品牌溢價,甚至可以上升進入500元至700元的市場。地段特殊的,像緊鄰和平飯店的一處物業,錦江都城將價格區間定在1400元至1500元。

但這種類型的物業全國也只有大連、青島等個別城市才具備。其他大部分城市都是新城,若全部依托於歷史建築,錦江都城只能做很小的規模。

對個性化的追求反過來帶來了困擾。

暫時擱置中端市場的幾年間,孫堅也重新思考了和頤的個性化問題:太追求時尚其實容易過時,而“把一個產品設計得那麽複雜,怎麽快速複制?”在追求規模效應的連鎖業態里,越快開店,越能通過規模采購降低成本。這與低端經濟型酒店市場的擴張邏輯並無不同。

從酒店業格局來看,美國的酒店業呈現橄欖球形格局,中間是中端酒店,兩端分別是經濟型和高端酒店。中國龐大的人口都聚集在三四線城市,孫堅估計,中國未來的酒店業結構至少也應該是金字塔型:經濟型是底座,高端是塔尖,中端約占比25%。考慮到發展規模和快速複制,孫堅選擇放棄第一家和頤的設計方向。

2010年經濟回暖,如家重返中端市場,孫堅糾正了和頤的主題酒店偏向,在第二代產品中回歸經典的商務風格,以胡桃木色、灰色、米色和醬綠色等為主色調,同時允許加盟業主在不影響軟裝協調性的基礎上,添置自己的創意裝飾。只在不同的城市,依據所在城市特色和物業條件加入小比例的本地化設計。

錦江都城也另尋了出路。它在2013年6月收購了21家“時尚之旅”酒店,重新裝修為錦江都城“標準系列”。那些只能依托於歷史建築開發的酒店被做成“經典系列”。即便如此,“標準系列的產品也至少通過一個裝飾品,一幅畫,跟所在城市取得聯系。”李予愷說。

如家和錦江都為“個性化與標準化”反複拿捏,尋找折衷方案,華住卻完全不覺得標準化在中端市場會成為一個問題。

“像蘋果那樣,做出品質感和簡潔,你就能抓住大部分消費者。”沈怡軍說,對酒店的歸屬感可能更多體現在床墊舒適度、空調噪音大小、甚至房間墻壁的顏色,而不是墻上的一副畫。全季從漢庭身上延續了這種價值觀。它只開發一款酒店設計,然後持續性改進,把它做成大部分中端消費者喜歡的,再向全國複制。

叠代到第三代,全季酒店接近沈怡軍對中端酒店的理想形象:大堂敞亮,有沙發、咖啡、書架、自助上網、自助洗衣、小型會議室等功能區域。相較於二代店,三代店更穩重,例如,在淡綠、原木色等主色調下,二代店大堂的沙發采購的是淺米色搖椅,客房床頭的靠背只在70厘米處做了設計。而在三代店中,沙發換成了咖啡色,不易隨意晃動;同時加入誇張的燈飾調節氣氛;客房床頭靠背的設計範圍也擴大至墻面的2/3,減少局促感……“客人工作很繁忙,我們希望到我們酒店來會有一種很安靜的感覺。”沈怡軍說。

事實上,華住是在漢庭的基礎上“金蟬脫殼”進入中端市場的。“漢庭2005年開第一家店的時候其實想做的就是中端產品。”但是當時的中端消費並不成熟,他們不得不降低物業裝修和人員配備標準,改做成一個與如家、錦江之星和7天同陣營的經濟型產品。不過,開發團隊一直都在留意適合中端的物業:獨棟、大堂氣派、位置優越。這些物業租金高,做經濟型酒店可惜,華住拿下來冠以“漢庭酒店”品牌,區分於“漢庭快捷”,之後又將“漢庭酒店”更名為“漢庭全季”。到2012年再改為“全季”,並以華住中端品牌身份亮相時,它已經有23家門店——同期,和頤只有兩家,錦江之星和鉑濤的中端品牌仍在醞釀。

進入中端市場的方式,讓全季在業內被詬病為“經濟型酒店升級版”,而不是“真正的中端產品”。“根據什麽界定哪個是真正的中端酒店,哪個不是呢?”沈怡軍不以為意,“大家只是切入點不同,市場是最後的裁判。”

相形之下,7天的母公司鉑濤有意避開了這種難題,該集團直接把“中端產品應該做成什麽樣子”的研發環節外包了。

鉑濤酒店集團董事長鄭南雁委托麥肯錫做過一項調查,調查顯示,“2011年開始,中國消費者花在非必需消費上的金額占個人總收入的比例首次上升”,這表示,“消費者願意為自己喜歡的東西花錢,而不是根據功能需求或者性價比計算。”消費者選擇酒店的標準同樣也在變化,之前,消費者主要根據客房價格、地理位置和交通狀況進行選擇,而現在,品牌形象、客房設計、服務效率和消費者評價等價值因素都會起作用。

鄭南雁判斷“中國酒店消費的拐點已經出現”。

但他認為7天的原有團隊,乃至那些經濟型酒店同行,並不擅長在新市場里“找路”。將近10年,“7天每天想的都是怎麽幫消費者省錢,根本不懂得如何讓消費者舒服地花錢,”鄭南雁說,“那些創業公司找路能力強,尤其到了行業拐點捕捉細分市場消費者需求的能力最強,但是快速跑的能力差,而這是7天擅長的。”

7天因此選擇了最獨特的方式進入中端市場:退市(2013年6月退市),然後從一家經濟型酒店公司轉型為酒店創業平臺,並更名為“鉑濤酒店集團”。1年之後,有4個中端品牌在這個平臺上創立,麗楓、喆啡、Z-max和希岸。其中,麗楓以天然香氣為特色;喆啡將咖啡文化與酒店相結合;Z-max希望成為潮人喜歡的酒店,大堂被設計成社交清吧;希岸則想要獲取女性消費者的青睞。

這些品牌的創始人多數沒有酒店業背景,在鄭南雁看來這不是問題,“只要他們對品牌的界定能跟一個群體建立起真正的價值認同。”

以希岸品牌為例,從命名到功能,其創始人陸斯雲都做過針對性調查,例如,女生出差會帶很多衣服,不希望衣服皺皺的,因此希岸做了完全開放性的衣櫃。有時女生會忘帶卸妝油,希岸就考慮在成本可控範圍內提供卸妝用品。“我們還會要求服務員像閨蜜一樣給到女性消費者更多關愛,比如在特殊時期給到一碗紅糖水。或者工作很累回到酒店,可以有小甜點吃。”陸斯雲說,她自己作為女性,在外住酒店就有很多不滿意的體驗。

女性酒店被同行認為“太過細分”。鄭南雁不以為然,他告訴《第一財經周刊》:“純粹商務需求的連鎖酒店市場和純粹旅遊需求的酒店市場,其實比50%還要小。用男女分類已經是最大的分類比例了。”已有的四個中端品牌都是這樣“視需求倒推定位,確定成本之後制定出價格”推導出來的。

由創業者圈定目標消費人群,鉑濤如果認同它的品牌邏輯,就會入股。是否控股視項目實際狀況而定,但主導權歸品牌創始人。鉑濤提供品牌發展所需的財務、人事和供應鏈支持。這意味著,鉑濤變成一個提供資金、酒店經營培訓、采購供應鏈和訂房系統的平臺型公司,原先的7天酒店品牌成為與這些中端品牌平行的團隊,他們分別根據自己的業務需求向平臺上的職能部門“下單”。

在這種模式下,鉑濤旗下品牌之間形成競爭關系,這是鉑濤希望看到的。“你進來就要快速跑,不然後面的品牌又進來了。”鄭南雁說,同行都是在集團內部辟出一個團隊開發新市場,他們沒有創業團隊的瘋狂,這樣的內部團隊會攫取公司的所有資源,同時效益低下,這是他想要避免的。

就中端市場而言,鉑濤並不對品牌個數設限,每個品牌能開幾家店,也看各自能力,集團再決定是否要將資源向這個品牌傾斜。

競爭不止如此。對陸斯雲們而言,他們不僅要取得鉑濤的認同拿到頭筆運營資金,還要有能力在沒有一家直營店的情況下吸引業主加盟。因為退市之後,鉑濤就不再開直營店了。在同行看來,這違反酒店業規律,“你總要自己開一家店看能不能盈利,人家才會加盟吧?”李予愷說。但鄭南雁認為,10年前,品牌先行的做法可能不成立,但幾家經濟型酒店用10年時間教育了中國酒店市場,也樹立了各自的品牌,這可以為新創的子品牌背書。目前為止,麗楓簽約酒店60家,喆啡也有20多家,在4家經濟型酒店集團中數量最多。

不過,盈利卻存在風險。錦江都城開業運行近1年,財務模型尚未清晰。加上產品不成熟之前需要叠代,和頤和全季都做了20家店左右,才將酒店的風格和功能配備確定下來,作為成熟的產品開放加盟。鄭南雁沒有運營過中端,其中端品牌的創始人也基本是酒店業新手。陸斯雲在創立希岸品牌之前,在一家日化公司工作過7年。

每個被定義出來的細分市場是不是真實存在,同樣是未知數。

“所有的成功都有概率。”鄭南雁回應道,通過賽馬機制勝出的品牌,就是被市場驗證成功的。半路夭折的,則是成功附屬的代價。

“它們其實都還只是在拼硬件,盈利模式太單一。”亞朵總裁王海軍曾在如家和漢庭等經濟型酒店都工作過,2012年離開漢庭之後創立了中端品牌“亞朵”。這個品牌以攝影、閱讀為主題,酒店裝飾都來自攝影愛好者的作品,書吧根據單向街書店提供的書單選書。總部設立了獨立部門來企劃各門店的文化講堂活動,沒有盈利指標,但考核以上主題活動在門店的更新情況。

王海軍想要與會員建立真實的溝通,而不是讓掛在墻上的畫、擺在大堂里的書架成為擺設,會員則隨時可能因為價格跑到競爭對手那里去。“中國的服務業到了服務的價值大於硬件設施的時代,”他說。

陸斯雲也有這樣的想法:“其實我並不想將希岸只定位於一個酒店,而是想做一個以酒店作為載體的女性體驗中心,未來可以跟各種女性的品牌有跨界的合作。”

目前,亞朵在西安、成都和南京3個城市共開業4家店。

創業者在做全新探索,但傳統經濟型酒店公司並不為此慌張。“亞朵如果也想追求規模,也得走我們走過的路。”孫堅說。一家酒店投資額約為2000萬元,但技術系統的投資遠不是這個數字。孫堅透露,就如家而言,IT系統已投資共3億元。“建立幾家酒店太容易了,但是靠我的能力,還沒辦法去建立中端酒店背後的支撐系統。”孫堅說。

“當酒店做到一定數量的時候,規模大了以後,成本會降低,這就是連鎖的模型。其實我們更大的概念不是酒店,是連鎖。”經濟型酒店業態的利潤率在2010年之後就持續下滑了,現在差不多只有15%,只有鼎盛時期的一半。而中檔酒店的定價使得它的毛利率上升到60%左右。飽受業績增長壓力的如家們對這個新市場充滿鬥誌。

2013年年底至2014年年初,4家經濟型酒店做了同樣一件事:更名。7天更名為鉑濤,漢庭更名為華住,錦江之星更名為錦江都城酒店管理有限公司,如家酒店連鎖更名為如家酒店集團。從單一的經濟型酒店管理公司轉型為多品牌、全價格帶的酒店管理集團,並將中端作為當前戰略重點。

同為連鎖模型,中端酒店有著與經濟型酒店一樣的財務報表和運作流程。因此,開發、采購、財務、人事、會員系統等職能部門上升到集團平臺層面,中端品牌與經濟型品牌平行,共用集團的供應鏈,以“節省成本”。

資源集約是經濟型酒店從業者最擅長的,進入中端市場對它們最挑戰的是視野和品位。“一個企業有一個企業的文化,在轉型的時候,文化比專業更重要。”孫堅說。酒店經營仍是傳統行業,一個品牌需要10年以上的經營周期,管理團隊要經受得起長期磨合與煎熬。為了讓如家順利度過轉型期,他在既有經濟型酒店高管基礎上,引入有高星級酒店背景的人,後者在產品設計、采購標準、服務意識上都有高水準,而前者懂得控制成本和連鎖化運作。

如何與其他品牌在同一集團下共事,也需要建立新的遊戲規則。由於共用一個開發團隊,華住設立了決策委員會,以決定新物業給哪個品牌使用。決策委員會的成員包括漢庭、全季等品牌的負責人,加上集團層面的決策者。盡管中端酒店需求的物業類型與經濟型已有較大差別,但這個小組還是每周一上午都要坐下來開會,估算哪個品牌去改造這個物業能使收益最大化,再決定這個新物業分配給誰。

經濟型酒店市場日趨成熟,基本占用了已有的物業。對物業的緊迫感讓華住覺得“必須一邊做一邊調整提高,不能說想清楚了再去做,等你想清楚可能就晚了。”目前,全季是幾個中端品牌中發展最快的,到年底預計開出100家店。和頤預計到年底有40家,錦江都城也是這個數量,鉑濤旗下的多個品牌實際開業的還只是個位數。

此外,華住還從攜程手中拿到了中端酒店品牌“星程”,以吸納現有的三四星級酒店作為華住的加盟商。這個物業量非常大。根據攜程2008年推出該品牌時提到的數字,全國三四星級酒店有2萬家,均是單體運營,攜程想要以“星程”為品牌建立統一的線上預訂系統,通過收取訂單傭金獲利。最終被它納入旗下的酒店數量並不多。

2013年,華住拿下星程品牌後,采用了與攜程不同的經營方式:將合作方式改為特許加盟,即華住對加入星程品牌的酒店以統一標準重新改造,並派團隊進駐管理,通過收取加盟費和成交訂單傭金獲利。業主則支付裝修、采購、店員工資等費用,客房收入歸業主所有。沈怡軍認為這樣可以提升三四星級酒店加入星程的積極性。

作為與全季並行的中端品牌,沈怡軍預計星程未來的潛力更大。現在,這個品牌有30多家酒店。

現金流充沛的錦江都城在花了17億元收購時尚之旅後,也有意通過引入投資者或未來出售資產、只保留冠名權和管理權等資本運作的方式,套回更多資金,繼續拿下更多物業開店。

而為了讓產品更穩定,和頤還在控制它開店的步伐。

現在整個中端市場加起來只有一兩百家酒店,與經濟型市場相比,競爭還沒真正到來。

最難爭奪的仍將會是消費者。

“標準化只是基礎,未來最成功的酒店品牌,一定是服務出色的品牌。”李予愷說。

每家公司都在基於自己的認知在這個新領域進行著嘗試。

和頤設計了特色服務,在客人進店後送上歡迎茶,客人離店時送上隨手禮——一些小零食。與此不同,華住傾向於能用人機交互解決的都電子化,它的自助Check in系統,自助洗衣房、大堂里的公用電腦,都已落地。錦江希望找到合適的服務人員,愛跟客人聊天,又懂得分寸,服務起來感覺不唐突,“這樣的人培訓不出來,要找。”李予愷說。

如家的壓力會更大,畢竟,全季已經在為華住貢獻利潤了。2013年,全季酒店的RevPAR(每間客房每天平均營收)超過300元,經濟型酒店巔峰時期的最高RevPAR是184元,同樣由華住旗下的品牌漢庭在2010年創造。

孫堅打算在今年年底推出一個“經濟型酒店的升級版”,暫命名為“和美”,與全季直接競爭。

剛剛從對莫泰的並購案中緩過神來的如家,又要在中端市場努力表現了。

(文/吳洋洋張鑫)

經濟型 經濟 酒店 殺入 中端 市場 下一 一步 步去 哪兒
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華住收購中州經濟型酒店85%股權

來源: http://www.yicai.com/news/2015/12/4730461.html

華住收購中州經濟型酒店85%股權

一財網 樂琰 2015-12-24 20:10:00

華美首席知識專家趙煥焱分析,未來,酒店市場的資本並購運作會越來越頻繁。

近期,旅遊酒店業界的資本動作著實頻繁,在幾家OTA並購大戰之後,華住酒店集團(HTHT. NASDAQ,下稱:華住)也忍不住出手了。12月24日聖誕夜,華住宣布收購中州快捷酒店85%的股份。該筆交易歷經兩年,未來,雙方決定共同開發國內市場。

據了解,中州快捷酒店隸屬於中西部地區最大、國內十強酒店管理集團——中州國際集團,是該集團培育的河南第一家經濟型酒店品牌,自2004年第一家酒店開業至今,在全國發展連鎖店約30家。該集團旗下的河南中州皇冠假日酒店是原中州賓館,始建於1959年,更是素有河南“國賓館”之稱,是河南省地標建築之一。河南作為中國的人口大省,十多年來加快經濟建設,引領著“中原崛起”發展計劃。中州的目標是以河南鄭州為中心,輻射周邊,是中西部區域的第一酒店品牌。

華住目前在全國300多個城市已經擁有2,000多家酒店和4000多萬“華住會”忠誠會員。

談及此番的並購,華住方面表示,此次與中州合資,將有利於華住在區域市場的深入發展,也憑借雙方更好的聯合、融通,來實現更高效的規模化、平臺化運轉。作為一個國有老品牌,中州建立了一支成熟的管理團隊,並擁有多年與洲際、雅高兩大國際酒店集團的合作背景,建立了一套符合中國國情的酒店管理模式,在當地擁有極高的品牌度和當地市場影響力。而華住通過10年在國內的快速擴張,從經濟型到中高端市場的開辟都成效,強大的市場開拓能力和IT技術的應用開發,將有利於與中州的資源優勢互補,尤其是老牌酒店在互聯網時代的轉型。

對於未來的發展,華住透露,雙方的合作有利於未來多元化的發展,華住近年來正積極開拓從住宿體驗向出行、購物等服務領域不斷延伸。除中州快捷酒店之外,中州國際集團旗下還擁有中州國際飯店等五星級酒店、中州商務酒店、中州國際旅行等著名品牌,是一家綜合性旅遊企業集團。這為雙方未來在中高端酒店市場和出行領域的共同發展創造了更多可能性。

“經濟型酒店行業這幾年進入到一個入住率和房價雙下降的窘境,因此業者都在尋找新的贏利點,比如多品牌發展,去開拓新的細分市場。或者向中高端領域進軍,我們看到,如家推出了‘如家精選’,錦江之星則轉向‘錦江都城’品牌發展,華住更是推出了度假、公寓、中端酒店等多個品牌。但是多品牌發展需要新項目選址,如今隨著租金上漲以及優質位置越來越稀缺,再加上長租公寓的搶灘,這令經濟型酒店的擴張遭遇難題。於是,並購就成為了經濟型酒店業者開拓區域市場,短時間增加市場份額的好方法。所以類似中州這樣在當地區域具有一定知名度和占據一定市場份額的經濟型酒店就是華住這類大型同業者瞄準的收購對象。”華美首席知識專家趙煥焱分析,未來,酒店市場的資本並購運作會越來越頻繁。

據悉,華住在2013年收購怡萊酒店。自2014年起,華住與雅高酒店集團形成長期戰略聯盟,共同開辟在華酒店業務。在交叉合作後,使全球超過6,000萬忠誠會員,能夠接觸到全球6,000多家酒店——涵蓋高端市場的禧玥、美爵和漫心,中端市場的諾富特、美居、全季、星程,以及經濟型市場的宜必思尚品、宜必思、漢庭、怡萊和海友。目前,華住專註於移動互聯時代的服務革新。

編輯:陳姍姍

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華住 收購 中州 經濟型 經濟 酒店 85% 股權
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熱點|向存量要發展!經濟型酒店要批量“變臉”中端酒店了

在經過了快速發展的“黃金時代”後,經濟型酒店行業這幾年開始步入了入住率和房價雙雙下滑的緩慢發展階段,一批經濟型酒店開始面臨成本上漲、收益減少、新物業難尋等困境,究竟是關店止損還是另謀出路?這對業者而言是一個問題。

《第一財經日報》記者近期對如家、錦江系、華住和亞朵等諸多酒店業者進行采訪和調研後了解到,當經濟型酒店進入增速放緩的“瓶頸期”,而物業也越來越難覓之後,不少酒店巨頭開始尋找新的拓展方向——向存量要發展,將合適的舊經濟型酒店升級改建為客房價較高的新中端酒店,此舉不僅解決了尋找物業的問題,還從一定程度上提升了客房收益。不過,業者也需註意“一窩蜂”的風險——防止中端酒店市場過快地變成“紅海”。

經濟型酒店的升級策略

最近見到孫堅,他的職務已經從如家CEO變為首旅酒店總經理,如家酒店集團董事長兼CEO——這是如家私有化,合並入首旅酒店後的最新變動。而這也意味著孫堅的任務又加重了,其要負責整合如家與首旅酒店。

“其實未來,我們的方向很清楚,就是向存量要發展,向創新要發展,今後可以結合跨界,共享和融合的方式。酒店市場到這個階段,需要並購重組來對未來方向進行梳理。這幾年我們看到三四線城市的變化很大,到了一定的程度,其實合並,整合是一個通用的邏輯。在過去的一年半中,華住和雅高,如家和首旅,錦江和鉑濤以及維也納都進行了資本整合。”孫堅接受《第一財經日報》獨家專訪時透露。

在孫堅看來,從現有的經濟型酒店物業中尋找合適的項目去改建成為新的升級版酒店,這是一個不錯的方向。

在上海延安西路,一家原本品牌為莫泰的酒店經改建後成為如家精選、和頤酒店等系列產品後,房價從原本的約200元一夜提升到400多元一夜。

“我們原本經濟型的延安西路莫泰店,經改建後,形成了定位中高端的如家精選、和頤以及和頤至尊等一組新酒店產品,RevPAR(指每間可供租出客房產生的平均實際營業收入)從原本的200元左右變成了現在的400多元,這在真大程度上提升了酒店客房收益。”孫堅告訴《第一財經日報》記者,其實市場上還有很多位置不錯的經濟型存量酒店,如家和首旅酒店未來大可減少不良區域市場的開店數量,改為大量改造現有的合適酒店升級為中端酒店產品,向存量要空間和發展。

無獨有偶,位於上海福建南路的一家錦江之星近期也被改建為新品牌“康鉑“亮相,升級後的該酒店房價從200多元一夜一躍至500多元一夜。這也標誌著錦江系收購法國盧浮酒店集團後,正式將法國的Campanile“康鉑”酒店引入中國市場,該品牌定位中端酒店。

《第一財經日報》記者了解到,該酒店的前身是錦江之星經濟型酒店,經改建成為“康鉑”中端酒店後,其客房收益從原本的200多元一夜提升到500多元一夜。

“酒店業以前註重功能型,現在註重體驗式,因此我們開拓錦江都城和康鉑,兩者都是中端酒店,前者更多瞄準超過50年的歷史建築改建,更體現中國文化,可在一二線和三四線城市發展。而康鉑則有一定的社交功能和法國文化,更適合一二線城市,瞄準年輕客戶。”錦江股份CEO、錦江國際酒店管理有限公司CEO張曉強接受《第一財經日報》記者專訪時透露,康鉑會開放加盟,目前錦江系正在尋找合適的存量物業改造,希望可以把一部分經濟型的錦江之星升級改建成中端的康鉑酒店。

“根據計劃,我們希望在3~5年內將康鉑品牌發展到300家左右。首先是在核心城市發展,也是從核心城市的核心地段向周邊輻射。”錦江股份副總裁、錦江國際酒店管理有限公司高級副總裁李予愷指出。

酒店業的存量經濟學

記者在采訪中了解到,不僅是如家和錦江,華住、亞朵等業者也在尋求批量改建存量酒店項目的機會。

緣何這麽多酒店業者都瞄準了存量物業和中端酒店市場呢?

“經濟型酒店在這幾年進入了增速放緩階段,大量租賃物業到期,租金和人工都在上漲,可市場的客房平均收益卻在下滑,入住率也在下滑。經濟型酒店的黃金時代已經過去,如今業者要克服成本增加、收益下滑的窘境。地理位置好的物業成本太高,甚至你有時候願意出價也未必拿得到好的物業。因此,這令業者開始思考是否應該從現有的存量物業上動腦筋,來改建成客房價較高的新酒店。”華美首席知識專家趙煥焱分析。

孫堅也提出了類似的觀點。

“很多產業在中國市場容易產生‘一窩蜂’,然後就進入寒冬。2002年,經濟型酒店開始崛起,之後進入高速發展期,中國經濟型酒店產業把別人幾十年的發展在10年左右的時間內走完了,這令市場有些不消化。於是我們看到了酒店成本上漲的問題,物業的供給也比以前少,既然如此,我們不如找存量物業做升級,可以控制成本。”孫堅如是說。

那麽為何業者們都瞄準中端酒店呢?

“從投資模式而言,經濟型酒店的投資回報期越來越長,以前經濟型酒店的投資回報期大約在3~5年,而如今卻有不少經濟型酒店的回報期都超過5年。而中端酒店由於客房收益是經濟型酒店的翻倍,因此中端酒店的收益更高且回報期更短,很多中端酒店可以在5年內收回成本。再看高端酒店,這類項目投資非常高,動輒上億元,且目前高端酒店市場平均入住率很低,有時只有50%左右,高端酒店的投資回報並不十分理想。相對而言,中端酒店是目前性價比最高的酒店投資開發模式之一。”趙煥焱指出。

“中端酒店會是未來酒店市場的剛需。這既有外部原因也有內部原因,內部原因主要是成本的增長,包括物業成本上升和用工成本的上漲等;外部原因上,資本的力量和消費的升級都在推進中端酒店的發展。”李予愷認為,存量經濟型酒店改建為中端酒店是一個節約成本且提升收益的選擇。

亞朵酒店創始人王海軍坦言,這幾年將會有大量經濟型酒店物業面臨租約到期和成本難以負荷的困難,同時還有一批存量酒店占據優勢地理位置卻經營不善。“這就要求我們將這些存量經濟型酒店做升級改造,向個性化和性價比較高的中端酒店轉型。亞朵創辦之初就預見了這個市場趨勢,所以我們一直在強調中端。還有需要註意的是,未來85後和90後將是主力客源,具有文藝範兒且價格適中的中端酒店特別適合抓住這類客戶,這更要求業者要加強發掘中端酒店市場。”

值得註意的是,開發了諸多中端酒店後,這片原本的“藍海”或許也會逐漸變成“紅海”,而經過資本整合和新品開發後,首旅酒店、錦江等“大戶”麾下聚集了非常多的細分品牌。比如錦江系在收購了鉑濤、維也納酒店之後,現在超過30個品牌,其中有不少都集中在中端酒店市場。在業界看來,未來如何區分這些定位類似的酒店品牌、做好差異化發展並防止內部競爭等,都是這些酒店業“大佬們”今後需要面對的問題。

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【人物】一線CEO孫堅:經濟型酒店轉中高端有優勢

不懂醫學的零售管理者不是好的酒店CEO?

這句話聽起來似乎毫無邏輯,但卻是孫堅的真實寫照——1964年生於上海的孫堅畢業於上海醫科大學,之後卻並未從事醫療工作,而是赴澳大利亞學習市場營銷,進入了零售行業。

回國後的孫堅先後在泰國正大集團旗下的易初蓮花超市有限公司擔任市場部總經理和英國翠豐集團旗下的百安居(中國)任市場副總裁、營運副總裁兼華東地區總裁。

但沒多久後,孫堅又轉行了,以零酒店經驗的身份加入當時的如家,出任CEO,在具有強勢投資者背景、競爭極度激烈的經濟型酒店業紮了根,一幹就是11年。

總是笑瞇瞇的孫堅,公司內幾乎從來沒有人見過他發火,但就是這樣一個看似溫潤如玉的上海男人,卻將如家門店從最初接手時的20多家發展到了現在的3000多家,其間還完成了多筆收購和資本整合,遭遇過諸如和頤酒店事件、加盟商糾紛等痛苦和質疑。

近期,如家完成私有化,合並入首旅酒店,原本被業界以為會被“邊緣化”的孫堅卻一躍成為了首旅酒店總經理、如家酒店集團董事長兼CEO,面對市場走低、上市公司整合等一系列挑戰,孫堅或許不是一個典型的創業者,但卻是一個典型的服務型職業經理人。

外冷內熱

11年前,孫堅履新如家CEO,作為一個酒店業新人,當時的孫堅對《第一財經日報》記者坦言自己並沒有酒店經驗。可能因為留學海外的關系,孫堅大部分時候習慣說普通話夾雜一點英語單詞,一旦交談時間久了,如果遇到對方也是上海人,就會切換到上海話頻道。

當時孫堅給人的感覺是典型的“謙謙君子,溫潤如玉”,有良好的教育背景,有禮貌、謙遜、能言善道但卻懂得把握分寸。10多年過去,如今再次接受《第一財經日報》記者獨家專訪的孫堅,首次袒露了自己10多年的酒店業心路歷程,時光並沒有在他臉上留下太多歲月的痕跡,容貌和身材也沒有太大變化,給人的感覺依舊溫和。“這麽多年來,我有控制體重,上下變化不會超過4斤!”孫堅說。

大多數接觸過孫堅的人,無論是酒店業界、投資者、加盟商、媒體人等給予他的評價都和上述描述基本一致,而在業界,人們還給了孫堅一個稱號——“微笑CEO”,因為無論何時何地,大家看到的孫堅總是面帶微笑。

對於這種“自帶笑容”的模式,可以理解為其處事從容而淡定的一種風格。這種風格不僅體現在工作態度上,也貫穿在孫堅的生活習慣里。與很多企業領導者咖啡不離手不同的是,孫堅平時很少喝咖啡或茶等飲料,最愛喝白水。

如此寡淡的風格,加上時刻掛在臉上的微笑,很難想象孫堅生氣發火時會是什麽樣子。“孫總幾乎從來都不發火的!”這是《第一財經日報》記者在采訪如家員工時聽到最多的評價之一。

與那些極富激情和個性化的酒店管理者相比,孫堅數十年如一日地淡定著——無論是在經濟型酒店行業的快速發展期還是如今進入增速放緩的瓶頸期。但看似沒什麽情緒波動的孫堅,內心卻有著極易被觸動的感性一面。

《第一財經日報》記者曾經在參與如家員工大會時看到,孫堅談及一線員工默默付出才有了如家的成就時,在舞臺上一度哽咽落淚。這並非偶然事件,不少接觸過孫堅的人士透露,談到一些令人感觸的話題,尤其是員工或企業治理問題時,孫堅總是特別容易動情。

能叫出百家店長名字

創業難,守業或許更不易。

相比創辦了攜程、如家和華住,富有創造力和個性的季琦,孫堅的性格顯得四平八穩,更加細致且具有平衡感。

在數年前,如家還只有100多家門店的時候,孫堅幾乎可以叫得出每一家門店店長的名字。根據如家一些老員工回憶,當時的企業內部會議上,孫堅逐個和參會的店長交流,並且準確地叫出每一個店長的姓名、其所在門店的名字甚至是具體的地理位置以及該店的經營狀況等。

“如家如今共有3000多家門店了,現在我已經難以記住每一家門店店長的信息了,但是當年真的是記得住那100多個店長的名字。”孫堅向《第一財經日報》記者回憶道。

不僅如此,愛巡店的孫堅還很喜歡和一線員工聊天,比如和打掃衛生的阿姨聊聊工作和生活,有時候他也可以說得出部分一線員工的個人信息。

“這些細節都說明了孫堅是一個非常細致的人。這個特質在其長達11年對如家的守業過程中非常重要。創業者是開創了一個新商業模式,可是如何去守業則需要更加細致化的管理以及獲得更多員工的信任。孫堅的性格和經營風格就很好地構建了如家在過去10多年中細分化標準管理的體系,這對於如家的擴張和穩固都有重要作用。”華美首席知識專家趙煥焱分析。

守業的過程並不一帆風順。

隨著經濟型酒店行業快速發展,很快迎來了並購潮,數年前,如家陸續收購七鬥星和莫泰。然而吞下過多的經濟型酒店同業者可能會引起“消化不良”——除了在財務上,如家一度受到收購項目的拖累之外,被並購的酒店項目所引發的糾紛接踵而來。

2011年,如家正式接管莫泰。據悉,當時為了安撫莫泰員工的情緒,細致的孫堅在每個酒店內辟出了幾個房間改做員工宿舍,對於員工的餐飲也進行了改善,還成立了員工之家。可惜好景不長,由於莫泰要開始執行如家的統一化“新標準”,莫泰內部出現矛盾——莫泰單個酒店的客房量有200~400間,而如家單個酒店的客房量則在100多間,即莫泰的單體酒店客房量明顯大於如家,很多在如家可執行的標準,在莫泰卻因房量太大而難以運轉。

有業內消息稱,其實收購那麽多業績原本並不如自己的酒店項目,並不一定是孫堅的本意,但畢竟企業的背後有強勢投資者,有很多資本動作都是從投資人角度考慮,作為職業經理人的孫堅可以做的最為實際的事情就是處理好收購之後的整合工作。

此時,“平衡術”成為了孫堅必須運用的法則。

如家當時對莫泰進行了管理層、區域經理和店長三個層面的人事整合,並在一定程度上穩住加盟商。由於如家和莫泰彼時的加盟政策不同,為了平衡發展並保住莫泰的加盟店,孫堅采取了靈活政策——對於莫泰的加盟商,如家維持原本的加盟政策不變,而那些令莫泰一時無法接受的新標準執行情況以及2011年經營利潤並沒有被計入相關各店長當年的績效考核中。隨後,孫堅再進行了上億元投入來逐步升級莫泰門店,讓莫泰慢慢融入如家體系。

“必須要以孫堅這樣平穩過渡的方式才能做好整合,雖然其中難免也有員工流失,總也有人會不滿意,但這或許已經是最大限度地減少矛盾了。這對孫堅而言可能是痛苦的,因為投資方的一些資本決定必須由他這個職業經理人來平衡後續複雜的局面和工作。不過,這也正是孫堅存在的價值。”勁旅咨詢首席分析師魏長仁認為。

乒乓球中的管理術

在如家,有一個與眾不同的活動——家運會,即如家員工的運動會,至今已舉辦了8年,設競技類、趣味類、益智類、電子競技類共四大類30多個比賽項目。平時溫文爾雅的孫堅在這個時候會顯現出“狂野”的一面——他會參加足球、籃球、棋牌等多個項目,而其最擅長的則是乒乓球。

“悄悄告訴你,我有一個願望,就是等我退休以後,可以做業余乒乓球手,參加全國比賽!”孫堅略顯興奮地告訴記者。

數年前,在正和島全國乒乓球爭霸賽上,孫堅和世界冠軍王楠交手,正和島是由6000多名企業家參與的網絡社交平臺包括柳傳誌等一批商界領袖,孫堅當時與王楠打了一場比賽,勝敗結果當然毫無懸念——孫堅不可能贏過王楠。

“我跟王楠打了一次球,受了‘刺激’,才知道自己原來還沒入門呢,所以我想開始正規訓練了。”孫堅說。

之後,孫堅開始找專業教練學習乒乓球,在練習過程中,孫堅時常受傷,他的手肘已經打過三針封閉。

“乒乓球看似是誰都可以進行的運動,但其實要打得好非常難。我一開始以為要用手臂打,後來教練說要用手腕,可是當我剛剛會一點手腕技巧時,教練又說高手過招的差別在於握拍的手指,於是我又開始練習手指。結果教練又說得靠腰力和腳步移動等,我又開始練習腰部和腳步移動。最後教練說,其實打好乒乓球要靠全身的配合。”孫堅告訴《第一財經日報》記者,在練習乒乓球運動的過程中,他發現這和企業管理一樣,並不是僅僅靠一個部門,而是需要系統化地整體協同,並且要有反複操作練習的標準化的流程。

為了更有效地控制分店,孫堅對如家采取管理層、員工、客戶三個層面的標準化管理,在如家,這樣的中央控制平臺包括4項內容——中央管理平臺、中央采購平臺、中央財務平臺以及中央信息平臺。在店長層面,孫堅推行KPI管理,通過銷售、客源、成本等四個方面考核店長的工作。據悉,店長每天要找2個顧客填意見表,查2間房,每周或者每10天要開一次員工會,調查員工滿意度,同時要關註基礎設施、關註成本、關註人才的培養以及研究客源結構。

不少認識孫堅的人喜歡將其比作“大象”型管理者——溫和的有能力者,但孫堅卻喜歡稱自己為“獅子+蜜蜂”型的管理者——勤勞而有能力者。

“其實是人都會有生氣的時候,人也都需要發泄,可能我在打乒乓球時發泄了。我個人還是覺得我更像獅子型管理者。”孫堅說。

看過孫堅打乒乓球的人都覺得,他打球時有一股狠勁,和平時溫和的孫堅很不一樣。

“獅子”孫堅先後提出漣漪組織、服務業S型血等管理理論,對如家實行標準化、品牌化、連鎖化和系統化,經過11年的發展,如家的酒店數量從孫堅當初剛接手時的20多家擴張到了如今的3000多家。

孫堅和王楠

發力中高端業務

孫堅的策略讓如家一躍成為本土經濟型酒店“老大”,然而,樹大招風,風波接踵而至。

今年4月初,“和頤酒店女生遇襲”事件引發各界關註,相關的帖子和話題討論在朋友圈被瘋轉,點擊率數以億計。彼時,如家的危機公關被業界和消費者集體吐槽——反應速度慢、措辭不當、工作人員言論過激等。

而在“和頤酒店女生遇襲”事件發生時,正是如家從美股退市,私有化合並入首旅酒店的關鍵時刻,孫堅此時也面臨人事整合,在上述風波發生時,其對於外界的反應略有些慢而廣受詬病。

記者采訪了解到,當時孫堅的反應在一定程度上很可能要平衡首旅酒店,其很難第一時間給出直面反應。

“我並不避諱去談和頤酒店事件,現在回過頭去看,我覺得這個事情確實處理得不夠好。還有很多需要改進的地方。”孫堅坦言。

如果說“和頤酒店女生遇襲”事件是突發風波,那麽經濟型酒店經過10多年發展,行業陷入高成本、收益和入住率雙雙下滑的窘境則是孫堅需要面對的“持久戰”。

根據公開數據,從2005年到2014年期間,國內經濟型酒店總數從522家快速增加至16375家,而如家、華住和錦江之星三家酒店集團旗下酒店數量超過7000家。

如家官方披露的財務數據顯示,2015年,如家酒店集團營業凈收入為62.76億元,同比微漲0.07%,幾乎停滯不前。營業利潤及凈利潤亦均同比大幅下滑,2015年其年度酒店入住率亦下降至83.2%。其中2015年四季度營業收入同比上升2.57%,但凈利潤卻虧損1310萬元。

“競爭如此激烈,整體酒店市場都在比價,這使得經濟型酒店的客房價格上不去,但是如今的物業租金、人工成本都在上漲,所以我們看到經濟型酒店的投資回報期越來越長,以前可能是3~5年,現在可能要5年以上。因此我們在與首旅酒店合並整合後,會更加註重中高端酒店品牌的開發和拓展。因為中端酒店的客房價格較高,且投資回報期相對較短,一般可以控制在5年內。”孫堅透露,未來其要做的是開放式的顧客生態圈,這可以借力具有景區、酒店和旅遊投資產業鏈的首旅系來完成。

但在不少業界人士看來,做慣了成本控制的經濟型酒店要提升到中高端酒店,會存在很多問題,比如模式的不同、新品牌如何被認可等。

“我認為如果從高端酒店走到經濟型酒店會很難,因為高端酒店的財務模式是奢侈慣了的,很難擺脫,這樣就難賺錢。反過來,從經濟型酒店走向中高端酒店,則成本控制比較有優勢。當然,挑戰肯定存在,我們在做中高端酒店方面,的確在服務等方面還是有缺失的。所以,未來我們和首旅酒店就需要多分享學習,首旅酒店可能缺乏市場化、營銷化的東西,如家和首旅酒店在未來得互相學習,協同發展。”孫堅如是說。

攝影記者/吳軍

人物 一線 CEO 孫堅 經濟型 經濟 酒店 轉中 高端 優勢
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首旅如家階段性整合完成 從經濟型轉戰中高端

經過9個月整合,新首旅如家酒店集團(下稱“首旅如家”)亮相。

3月28日,首旅如家發布全新企業形象、全新會員體系等,與此同時首旅如家高層亮相,並對外正式揭曉新成立的三大事業部及最新產品。至此,首旅和如家的階段性整合宣告完成。

首旅如家總經理孫堅接受第一財經記者專訪時透露,未來將以每年擴張400-450家新酒店的速度發展,其中,中高端酒店是重點。並將聯動大首旅做產業鏈互動,輸送客源和導流。

不過業界指出,首旅系後臺對接的技術和成本控制會是挑戰。

成立三大事業部

自2016年初首旅酒店集團和如家酒店集團合並以來,首旅與如家的整合進度與成效就備受關註。

近年來,在國內消費升級背景下,各大經濟型酒店集團紛紛轉型,瞄準中高端市場。此前,如家以經濟型酒店起家,首旅則主要在高端酒店市場。

去年9月,首旅酒店集團宣布,聘任孫堅擔任公司總經理職務,同時,孫堅將繼續兼任如家酒店集團董事長、CEO。今年2月28日首旅酒店股東大會審議通過,公司中文全稱修改為:北京首旅如家酒店(集團)股份有限公司。

通過雙方的整合,新首旅如家酒店集團旗下所有酒店已完成銷售平臺、會員平臺以及營銷平臺的整合與打通。

首旅如家新成立三個事業部——高端酒店事業部、中高端酒店事業部、經濟型商旅酒店事業部。

中高端成重點

第一財經記者采訪了解到,如家是由經濟型酒店起家,而此番合並入首旅系成為首旅如家後,其麾下就融合了首旅系和如家系的各大品牌,目前新首旅如家已經覆蓋“高端”、“中高端”、“商旅型”、“休閑度假”、“長租公寓”、“聯盟酒店”系列酒店業務。而首旅如家的策略重點則從經濟型轉戰到中高端。

孫堅表示,如今,中高端酒店占比越來越大,首旅如家旗下的中高端品牌有“如家商旅、如家精選、和頤、京倫、建國”,各有自身定位,互補性很強。

“截至目前,首旅如家旗下中高端酒店已超過520家,今年計劃新開的酒店中,中端酒店占比也達到了42%。未來,中高端品牌是首旅如家酒店集團未來幾年的重點發展方向,計劃到2018年要達到1000家規模,2020年中高端品牌收入的占比提升至32%。”孫堅透露。

“經濟型酒店正經歷投資回報率越來越低的窘境,因此中高端是相對而言收益與投資回報比較高的選擇。關鍵是首旅系麾下很多中高端品牌,如家一直想轉型中高端,可惜其本身經濟型酒店的定位很難往上走,所以合並入首旅系後,借力首旅系的高端酒店效應則是一個轉向中高端市場的機會。”華美首席知識專家趙煥焱分析。

聯動的商機與挑戰

“我們的整合不僅僅是表面上將酒店品牌進行梳理和擴張,更重要的是後臺的系統打通和整個首旅系的相關產業鏈的合作,以此打造生態圈。新的銷售平臺,意味著首旅和如家的銷售系統打通,一個近億的新會員平臺也正式落地,提高管理效率。”孫堅告訴第一財經記者。

首旅如家計劃借助大首旅的資源和此前達成的各種跨界合作,構建顧客價值“生態圈”。首旅如家分別與首汽、康輝、東來順、全聚德簽署戰略協議,作為戰略合作夥伴,共同發展。

“大首旅集團是擁有全方位產業鏈的旅遊服務集團,作為其旗下企業,現在整個首旅如家酒店集團將會以住宿為核心,並在延伸資源上做更多的整合,把顧客各個方面的需求做對接,打造出吃住行遊購娛多維度、立體化、全方位的價值生態圈,未來這個圈子將越做越大。”孫堅說。

第一財經記者采訪了解到,現在很多商家都在策劃聯動,包括線上線下,然而後臺的平臺系統對接並不容易完成,因此首旅如家希望達成的“生態圈”需要面臨系統對接挑戰。

孫堅註意到了這個挑戰:“最理想狀態是從數據上打通,在整個大首旅體系內不一定後臺全部可以打通,但是內容可以嫁接。可以通過聯合營銷、電子券的方式打通,比如首汽、如家和康輝就場景做過一個打包產品。當然理想化狀態是希望全數據化打通,可這需要一個過程。我們打造生態圈也不是只和首旅系的公司合作,也會和其他公司合作。”

“現在對於商家而言最重要的是獲客,因此做特色產品、做O2O合作等都是為導流,大首旅涉及用車、餐飲、酒店、旅遊、景點等產業,互相之間所謂生態圈聯動,其實更多的是互相合作吸引客源。”趙煥焱指出。

孫堅坦言:“我們要做的是流量互導,從首旅如家角度而言,我們在導入流量,我們會在未來驅動很多的會員活動,嵌入相關內容來帶動大首旅的客源導流。”

在趙煥焱看來,首旅如家的整合的確有利於規模化和互相聯動開發,對如家而言可以升級轉型,向中高端靠攏,而首旅系麾下不少品牌則具有高知名度卻市場占有率不高,甚至有些所謂“老字號”已經略顯落寞,因此這類品牌也可以依托首旅如家重新拉動消費可能。但整體聯動的效果、客戶粘性並不可控,尤其是後臺系統的對接存在成本和技術方面的巨大挑戰。

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