這一次，將經濟型酒店行業推到鎂光燈下的，是兩種近乎極端的表現。
6月8日，經濟型連鎖酒店布丁宣佈獲得富達投資、君聯資本、KTB、摩根凱瑞資本、建信資本五家機構共5500萬美金注資。資本的進入對經濟型酒店行業來說，是久違的好消息。
而另一廂，這個行業卻頻繁傳出壞消息：去年5月，如家在吉林通化的一家門店發生火災，導致10死35傷。2012年第一季度，如家、漢庭紛紛出現虧損，股價下跌；今年上半年，接連爆出各種衛生問題更是讓經濟型酒店遭遇信任危機。
這 兩種截然相反的表現，似乎將經濟型酒店業推到了一個微妙的轉折點。一方面，經過數年的高速發展，市場空間仍大有可為——從前幾大品牌未來幾年的擴張計劃 看，不但不減速反而可能會加速。例如，7天就計劃在2014年將分店規模擴大到至少2000家；漢庭也將主要以加盟店的模式迅速擴張。而另一方面，急速跑 馬圈地的過程實際是對美好商業模式的稀釋。為了不讓它稀釋，酒店管理者必須通過種種方法讓它「收攏，把線綁緊」，漢庭創始人季琦稱。
站在十字路口的經濟型酒店，如今面臨的是規模化與標準化間的博弈。而只有邁過了這道組織變革與管理升級的「坎」，原先的商業模式與美好願景才有可能持續下去。
問題頻出
從上世紀90年代錦江之星開出第一家門店以來，經濟型酒店在中國已走過15個年頭，形成了錦江之星、如家、7天、漢庭、格林豪泰等幾大品牌，並有4家上市公司，格林豪泰是其中唯一一家未上市的全外資公司。
截 至今年一季度末，「10歲」的如家旗下運營酒店已達1479家，而2005年成立的7天酒店，經過7年高歌猛進後開業酒店達1044家，成為第二個進入 「千店俱樂部」的品牌；漢庭、格林豪泰、錦江之星正在運營的酒店也分別達到675家、「600多家」和582家，如果加上在建的酒店，他們也都接近甚至超 過「千店」規模。
就在各個品牌一路高歌猛進的同時，去年來頻頻發生的「毛巾門」、「床單門」等各種「門事件」，讓這個典型的快行業始料不及地陷入尷尬。
「最近怎麼會這麼多事情？」7月2日，當記者見到格林豪泰董事長徐曙光時，他也在思考這個問題。
在他看來，經濟型酒店發展到今天，「體積大了難免會有個別案例出現」，另外，這也與發展速度有關，「此外，速度快了之後，如果管理系統、人員招聘和培訓體系跟不上，也會導致這樣的問題」。
漢庭創始人季琦認為，經濟型酒店快速擴張之下，「出問題就出在人身上」。一線的客房服務員被季琦認為是「最難管理」的，「比如有的阿姨以前在農村，她們家擦桌子、洗碗、洗鍋只有一塊抹布，對於他們，只能通過視頻或言傳身教慢慢提升」。
值得一提的是，如家、格林豪泰的「毛巾門」事件統統出在加盟店裡。毫無疑問，加盟體系將大大稀釋總部對單店的管控。
於 是，各家經濟型酒店不得不在管理流程上變得更為強勢。目前，錦江之星堅持前3年向加盟商指派店長，3年後加盟商指派的店長必須通過錦江之星的考核後才能上 崗；在一些統購物質上，加盟商也必須服從，例如，錦江之星的加盟商必須在3年內完成床墊的更換，且必須採用錦江之星推薦的3個品牌。
格林 豪泰酒店包括洗髮、洗漱用品等物資的採購，都要求統一的品牌。一些供應商與格林豪泰從若干年前就開始合作，格林豪泰認為，這些產品對客人的健康是比較有保 障的，門店可以根據自身庫存狀況從這些規定的供應商採購物資。「但不排除個別採購人員把非我們認可的品牌拿進來」，徐曙光說，這種現象一旦被發現，將受到 相應整治。
除了加盟模式，成本壓力可能是導致管理危機的另一個因素。以漢庭上海世紀公園店為例，「原來租金為7毛錢/平方米，現在則漲到 2.5毛錢/平方米，翻了四倍」；另據錦江之星副總裁李予愷提供的行業數據，10年前，經濟型酒店行業的人工成本率（即人工成本和酒店營收之間比例）約為 10%多一些，而目前幾乎接近20%。於是，租用「混合樓」被當作降低成本的方法之一。所謂「混合樓」，是指酒店與其它行業的公司共同租賃一個物業，而這 容易引發各種問題。發生火災的如家吉林通化店就是與KTV等娛樂場所共用一棟物業樓，結果如家被樓下其它業態經營者區域內引發的火災殃及。
李予愷稱，從酒店管理角度講，有約10道防線可以防止這次事故發生，比如，前台的報警終端，晚間工作的人員到現場檢查，保安定期巡邏，關閉防火門，提早喚醒客人等。
「這跟平時管理的細節，執行力和抽查、檢查系統都有關係」，李予愷稱，經濟型酒店一些問題的出現，「主要還是管理意識和細節不到位」。
「延伸」組織
隨著管理半徑與管理密度的增加，越來越多經濟型酒店意識到，要保證持續的標準化運作，「集權」與「授權」變得相當重要。如何將總部的指令通過若干個中間層級傳達到分散在全國各地的門店，保證信息不失真，且被認真執行，考驗著各家經濟型酒店的管理智慧。
最初，錦江之星由總部直接負責門店的管理，彼時，各店的店長們每個月要到總部直接參加時任總裁徐祖榮主持的工作會，總部也直接為門店提供支持、培訓等各項服務。
但 在門店數達到100家時，有些店已經開到了「千里之外」，總部直接管店的方式開始變得力不從心。於是，他們在總部和門店之間設立了「區域」，由區域負責人 直接管理門店。再往後，他們又發現，「區域」直接管理50-60家門店已經是極限，就又在「區域」和門店之間增設了「地區」。
目前，錦江之星共設立了8大「區域」，每個「區域」下轄100-200家店，「區域」下面的每個「地區」管理15家左右的門店，再往下就是店長，他們通常每人管1-2家店。
在這種組織架構之上，錦江之星試圖通過不同程度的「授權」，將中層管理者的積極性激發出來。
虞瑜是錦江之星南方區域公司總經理，管轄範圍是包括廣西、廣東等在內的5個省。總部每年會向她下達年度營收目標，包括門店每個房間的收益要達到多少，開業門店數要實現多少等；作為區域負責人，虞瑜接到營收目標後，再往下分配，並細緻到門店。
在 堅持公司標準化管理的基礎上，他們也獲得了一定的主動權，比如早餐品種的本地化。以早餐中的面條為例，虞瑜管轄下的門店提供的多是南方人常吃的米粉、米線 這樣的「細面」，不同於北方的「粗面」，點心的品種也與其它地區不同。「我們更多的是希望把每個省的文化做好，讓外來的客人跟本省的客人都能夠接受。」她 說道。
為保證總部命令的執行，虞瑜每天的工作除了開會，組織大家學習，發佈指令外，更多的是去巡店，查看指令落實的情況。在她看來，總部 下達的命令通常 「比較宏觀」，作為分公司負責人，她首先會在總部命令的基礎上，根據所屬地的特點，增加一些細化的內容，發送給各地區經理，接下來是召開會議進行落實，並 對落實情況進行檢查及獎懲。
隨著規模擴張，格林豪泰也增設和細化了很多部門。比如，目前其在全國設立了10個大區，再往下是二十幾個「區 域」，在每個「區域」內，為了方便管理，又以地理位置劃分，每20家左右的酒店劃歸為一個「城區」來負責。以大區區域經理為例，轄區內所有的門店管理、新 門店開業，包括員工培養和晉陞都與其最終的獎懲有關。
如家也在2009年門店達到600家的時候，開始在總部與門店之間增設兩個管理層級，進行區域化授權。
然而，這種授權究竟該做到何種程度，不同的經濟型酒店卻答案各異。
以各種節假日價格的調整為例，錦江之星的「區域」公司會對下轄地區進行提醒，由地區向門店徵求意見，門店給出調價方案後，由區域公司最後拍板。畢竟，各地的環境、淡旺季不同，消費群也不一樣，屬地化管理能更迅速的根據當地情況作出反應。
相 比之下，漢庭和格林豪泰的門店就沒有自行調價的權力。當格林豪泰的門店認為有價格調整需求時，他們需要與總部溝通。總部的市場部門再根據該酒店的位置、服 務、周邊競爭對手的信息等綜合考慮後，三個工作日之內給出同意與否的答覆。「我們不希望一些酒店的個人行為影響客人的體驗，這是我們比較擔心的。」徐曙光 解釋說。
「嗯威並施」
酒店業是一個極度講究細節的行業。管理升級不僅體現在組織架構的調整，也反映在對一線員工的細節管理上。於是，獎懲制度被普遍運用到經濟型酒店的管理中。
以 一線打掃客房的服務員為例，他們的薪資通常以「底薪+績效」的形式發放，以此激勵其多打掃房間。但當速度與收入掛鉤時，問題又來了：如何保證打掃的質量？ 為此，格林豪泰設定了一個上限，通常是「18-20間/天」，力圖既保證質量又防止員工過度疲勞，而一旦某個房間被值班經理或客人發現打掃不乾淨，則需要 返工，並由客房經理負責培訓。
對於店長，根據國際行業標準，錦江之星設置了一個「0.3‰」的紅線，即每賣掉3300個房間最多只能有1 個投訴，即一家120間房的連鎖店，每月有一個投訴就超過了標準。只要有一個投訴到總部，店長當月的工資就會被扣掉200元；如果連續幾個月都超過 「0.3‰」的紅線，總部就會派人暗訪，如果再沒達標，總部就直接派人打分，如果打分不合格，店長的年底獎金將被削減20%，也失去了在公司評選先進的機 會。
錦江之星還有一個「連坐」制度，即一旦被總部查到某個一線員工違規，被處罰的是店長、地區和區域負責人。「這不是員工的問題，是干部的問題」，錦江之星認為。
虞瑜稱，她每個月都到錦江之星總部開會，總部會根據暗訪客人的滿意度，抽查，打分的彙總結果，在會上對他們進行獎懲。
「我們這塊的獎懲力度很大」，虞瑜稱，獎懲分明了，事情的落實就有了力度。
除了獎懲制度，漢庭內部還針對一線員工，尤其是一線打掃客房的員工，設立了一個「漢庭基金會」。不久前，季琦剛批准了「好幾萬元」的申請，支助一個家庭困難的客房阿姨治病。
「我認為這個阿姨得到幫助後，一定不會拿擦馬桶的毛巾去擦杯子，甚至跟她一起在漢庭工作的親戚、老鄉也會受到感染，喜歡這個企業，把企業當成自己家的企業對待。」在季琦眼裡，「人心的所向」比冷冰冰的制度更有效。