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兩岸三地:多餘的半官方組織 Uncle Ray

2008-10-06  AppleDaily

港 英政府管治香港的後期,開始成立不少半官方法定機構,如金管局、旅發局等組織。這些機構表面上不納入政府的管治架構,然而與一般公營機構一樣。政府對經濟 活動的介入越大,就會有經濟學上所謂的「crowding out effect(排擠效果)」。即政府會搶走市場上的資源,而由於政府未能比私人企業更好地運用這些資源,造成不必要的浪費。

薪高糧準獨立優差

香 港的情況,已到了非常不合理地步。各大學的副教授,月薪十萬,相比國外同行,這樣的薪金,簡直是天文數字,不用多提,當然還有那些甚麼「搓our breast」的左派政治精英、政治助理、副局長之流。讀到《The Wall Street Journal》一篇關於金管局及HKMC(Hong Kong Mortgage Corporation)的文章,可以與讀者分享。故事開始是金管局的任總於上世紀96年金融風暴前估計未來十年,香港的住宅按揭市場會有約800多億元 資金短絀,於是建議成立HKMC,向市場提供足夠的liquidity,當時已有不少學者提出異議,最後政府一意孤行。董建華十年浩劫,人去樓空,香港沒 有出現預期的「住宅按揭資金不足」問題。反而,偌大的一個HKMC,一群養尊處優、薪高糧準的高級財經精英,有甚麼可以發揮呢?06年,HKMC禮聘某顧 問公司,為HKMC訂立全新的「運作方向」,這群顧問建議HKMC投資一些香港非住宅按揭的資產,甚至衝出香港投資海外。既然有專家的 endorsement,HKMC開始向海外發展,例如與馬來西亞的Cagamas Berhad成立按揭擔保(mortgage guarantee)業務,這其實與HKMC成立的目的相違背。

阻礙私人企業發展

官員的腦袋構造非常特別,在正常的私人企 業,HKMC一早就壽終正寢。香港就是充斥着不少半官方組織,侵蝕私人企業的發展空間。金管局花費巨資買入「超豪」寫字樓可以顯示出官僚使用權力時的傲 慢,香港人選擇了「癲狗」與「長毛」,不是偶然。Uncle Rayray.uncleray@gmail.com
兩岸 三地 多餘 的半 官方 組織 Uncle Ray
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当政府也是“经济组织” 吴晓波


 http://blog.sina.com.cn/s/blog_5d877cc60100k3ls.html



上周发在FTC上的专栏,核心意思是:在当今中国的经济环境中,国有企业是那种“看上去象企业的政府”,而地方政府则是那种“看上去象政府的企业”,民营 企业夹居其间,进退失措。

 

标题:当政府也是“经济组织”

上周发在FTC上的专栏,核心意思是:在当今中国的经济环境中,国有企业是那种“看上去象企业的政府”,而地方政府则是那种“看上去象政府的企业”,民营 企业夹居其间,进退失措。 标题:当政府也是“经济组织” 一个国家及一个时代,影响经济成长的主要因素到底是什么?这是经济史学的原始命题之一,由此出发形成了形形色色的理论及学派。一种广为流传的理论是,近当 代经济的历史是围绕着工业革命而展开的,新技术的应用及发明是推动经济进步的主动力,另外有学者强调对人力资本的投资是经济增长的重要原因,还有的则探讨 市场信息成本下降对经济增长的效应。不过,这些理论似乎都无法解答这个疑惑:为什么有些社会具备了这些条件却没有如意的结局? 二十世纪下半叶以来,随着制度经济学的兴起,人们开始意识从制度安排的角度重新思考。如1993年诺贝尔经济学奖得主道格拉斯·诺斯所指出的,“那些原因 ――创新、规模经济、教育、资本积累等等――并不是经济增长的原因,它们乃是增长。我们的观点是,有效率的经济组织是经济增长的关键。除非现行的经济组织 是有效率的,否则经济增长不会简单地发生。” 不过,在诺斯的分析框架中,所谓的“经济组织”只指的是企业,另外一个“组织”――政府――在他的理论里是“一种提供保护和公正而收取税金作为回报的组 织,即我们雇政府建立和实施所有权。”关于这一点――国家财政收入的主要来源是税赋,数百年来的西方经济学家似乎并没有太大的分歧,如卡尔·马克思也曾经 论述说:“赋税是政府机器的经济基础,而不是其他任何东西。”、“国家存在的经济体现就是捐税”。然而在中国,诺斯或马克思的论述却不尽然准确,因为,政 府收入是由税赋和专营收入两项构成的,后者的实现,是通过控制战略性的、民生必需之物资,以垄断专卖的方式来完成的。这一治国理念之形成及传承,始于公元 前7世纪,在当时,齐国的管仲将盐铁收归国有专卖,此后两千多年

 

一个国家及一个时代,影响经济成长的主要因素到底是什么?这是经济史学的原始命题之一,由此出发形成了形形色色的理论及学派。一种广为流传的理论是,近当 代经济的历史是围绕着工业革命而展开的,新技术的应用及发明是推动经济进步的主动力,另外有学者强调对人力资本的投资是经济增长的重要原因,还有的则探讨 市场信息成本下降对经济增长的效应。不过,这些理论似乎都无法解答这个疑惑:为什么有些社会具备了这些条件却没有如意的结局?

二十世纪下半叶以来,随着制度经济学的兴起,人们开始意识从制度安排的角度重新思考。如1993年诺贝尔经济学奖得主道格拉斯·诺斯所指出的,“那些原因 ――创新、规模经济、教育、资本积累等等――并不是经济增长的原因,它们乃是增长。我们的观点是,有效率的经济组织是经济增长的关键。除非现行的经济组织 是有效率的,否则经济增长不会简单地发生。”



不过,在诺斯的分析框架中,所谓的“经济组织”只指的是企业,另外一个“组织”――政府――在他的理论里是“一种提供保护和公正而收取税金作为回报的组 织,即我们雇政府建立和实施所有权。”关于这一点――国家财政收入的主要来源是税赋,数百年来的西方经济学家似乎并没有太大的分歧,如卡尔·马克思也曾经 论述说:“赋税是政府机器的经济基础,而不是其他任何东西。”、“国家存在的经济体现就是捐税”。然而在中国,诺斯或马克思的论述却不尽然准确,因为,政 府收入是由税赋和专营收入两项构成的,后者的实现,是通过控制战略性的、民生必需之物资,以垄断专卖的方式来完成的。这一治国理念之形成及传承,始于公元 前7世纪,在当时,齐国的管仲将盐铁收归国有专卖,此后两千多年以来,被相继收归国有专营的有:酒、漕运、矿山、铁路、外贸、银行以及土地等等,在这种体 制内,政府其实变成了一个有赢利任务的“经济组织”。这种不同的经济理念,其实正是中国与西方诸国最大的差异所在。




问题在于,当政府也是一种“经济组织”的时候,它在经济增长的长期表现中又将扮演怎样 的角色?

与诺斯同为制度经济学派的张五常教授在他的新著《中国的经济制度》一书中给出了独特的描述。在这位从1979年起就专心关注中国的香港教授看来,最近这三 十年的中国经济改革是最成功的改革,而其真正的秘密是“县际竞争”的成功。

以来,被相继收归国有专营的有:酒、漕运、矿山、铁路、外贸、银行以及土地等等,在这种 体制内,政府其实变成了一个有赢利任务的“经济组织”。这种不同的经济理念,其实正是中国与西方诸国最大的差异所在。 问题在于,当政府也是一种“经济组织”的时候,它在经济增长的长期表现中又将扮演怎样的角色? 与诺斯同为制度经济学派的张五常教授在他的新著《中国的经济制度》一书中给出了独特的描述。在这位从1979年起就专心关注中国的香港教授看来,最近这三 十年的中国经济改革是最成功的改革,而其真正的秘密是“县际竞争”的成功。 “县际竞争”的原因是县的经济权力最大——“决定使用土地的权力落在县之手”。张五常用购物商场来比喻这个制度。“一个县可以视作一个庞大的购物商场,由 一家企业管理。租用这商场的客户可比作县的投资者。商场租客交一个固定的最低租金(等于投资者付一个固定的地价),加一个分成租金(等于政府收的增值 税),而我们知道因为有分成,商场的大业主会小心地选择租客,多方面给租客提供服务。也正如商场给予有号召力的客户不少优惠条件,县对有号召力的投资者也 提供不少优惠了。如果整个国家满是这样的购物商场,做类同的生意但每个商场是独立经营的,他们竞争的激烈可以断言。” 张教授高度赞赏中国目前的县际竞争制度。他指出,尽管“好些国家的租约或者雇用合约往往有类似的安排”,然而,中国道路的独特之处在于这种制度层层串连, 无处不在,而且,由于没有任何顾忌,各级分成往往由政府内部相关利益各方进行商讨安排,这种分成往往也体现了市场的力量和效率。 雄辩而天才横溢的张教授对中国经济的独特性给出了自己的观察意见,不过,这个“最优秀”的制度安排,却也似乎有很多天然的盲点。比如,在一些民营企业看 来,它似乎缺乏公平性。 在当今中国的经济环境中,国有企业是那种“看上去象企业的政府”,而地方政府则是那种“看上去象政府的企业”,当它们从各自的利益诉求出发,成为微观经济 领域中的逐利集团时,真正的产权清晰的中国民营企业集群则被夹在其中,进退失措,中国经

“县际竞争”的原因是县的经济权力最大——“决定使用土地的权力落在县之手”。张五常用购物商场来比喻这个制度。“一个县可以视作一个庞大的购物商场,由 一家企业管理。租用这商场的客户可比作县的投资者。商场租客交一个固定的最低租金(等于投资者付一个固定的地价),加一个分成租金(等于政府收的增值 税),而我们知道因为有分成,商场的大业主会小心地选择租客,多方面给租客提供服务。也正如商场给予有号召力的客户不少优惠条件,县对有号召力的投资者也 提供不少优惠了。如果整个国家满是这样的购物商场,做类同的生意但每个商场是独立经营的,他们竞争的激烈可以断言。”

张教授高度赞赏中国目前的县际竞争制度。他指出,尽管“好些国家的租约或者雇用合约往往有类似的安排”,然而,中国道路的独特之处在于这种制度层层串连, 无处不在,而且,由于没有任何顾忌,各级分成往往由政府内部相关利益各方进行商讨安排,这种分成往往也体现了市场的力量和效率。

雄辩而天才横溢的张教授对中国经济的独特性给出了自己的观察意见,不过,这个“最优秀”的制度安排,却也似乎有很多天然的盲点。比如,在一些民营企业看 来,它似乎缺乏公平性。



在当今中国的经济环境中,国有企业是那种“看上去象企业的政府”,而地方政府则是那种“看上去象政府的企业”,当它们从各自的利益诉求出发,成为微观经济 领域中的逐利集团时,真正的产权清晰的中国民营企业集群则被夹在其中,进退失措,中国经济的宏观环境也必然变得非常之诡异。

关于政府在经济增长中的角色扮演,诺斯的意见似乎也与张五常有点出入。在《西方经济的兴起》一书中,诺斯通过对15世纪西班牙“羊主团”的案例研究发现, “不能保证说政府会认为保护增进效率的所有权(即经济活动的私人收益率相对于社会收益率提高),与反对可能完全阻扰经济增长的业已受到保护的所有权,同样 对其有利。作为一种比较,政府在出售可能阻扰创新和要素流动的专有的垄断权时会得到短期利益,因为他直接从这种出售中所得的收入多于其他来源所得――即经 济结构重组的交易费用将超过直接收益。”

诺斯进而论证说,“有效率的经济组织需要在制度上作出安排和确立所有权,以便造成一种刺激,将个人的经济努力变成私人收益率接近社会收益率的活 动······政府的财政要求可能导致对某些不是促进增长而是阻碍增长的所有权的保护,因此我们不能担保一定会出现生产性的制度安排。”



是张五常说的对,还是诺斯说的对,而或他们各自说出了事实的一个方面?这实在值得持续的观察,在这样的分歧里,也许埋着另外一个关于中国经济奇迹的解释, 它可能是光明的,也竟可能是灰色的。

政府 也是 經濟 組織 曉波
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苹果发布供应商责任进展报告 环保组织不满

http://www.21cbh.com/HTML/2011-2-16/yNMDAwMDIyMDUyNw.html

2月15日,苹果公司正式发布了2011年度的“供应商责任进展报告”(Supplier Responsibility Progress Report)。

在过去的一年当中,供应链接二连三爆出的丑闻曾让苹果公司颜面扫地,包括代工厂商富士康的员工连续跳楼事件,以及生产触摸屏的台资企业胜华科技上百名员工中毒事件等。

北 京公众与环境研究中心主任马军向本报记者表示,苹果今年的报告已经较往年有了一定的进步,报告首次提到了富士康和胜华科技两家苹果供应商的名字,并披露了 这些供应商对存在问题的整改。不久前马军曾牵头发布一份名为《苹果的另一面》的独立调研报告,披露苹果公司在用工和环境方面存在的问题。

苹果在报告中提供了对127家厂商的审查结果,其中包括供应商严重违反苹果供应商行为准则的行为以及苹果对这些行为的回应,这些回应包括强制升级设施和与违规者终止业务关系等。报告显示,2010年苹果发现37家厂商存在严重违规行为,远多于2009年的17家。

苹果的生产规模在过去几年当中成倍的增长,但一些中国环保人士在调研后得出结论,苹果在对其供应商在劳工、污染等问题上,并没有同步进步。

富士康自杀事件调查过程

这份25页的报告有个两页的章节详细披露2010年苹果对富士康自杀事件的调查过程。2010年初,富士康连续的工人自杀事件,已经在全球对苹果的声誉造成严重影响。

2010年6月,苹果分管供应链的首席运营官库克(Tim Cook)带着一批苹果高管以及两名资深防自杀专家抵达深圳,开始对富士康自杀事件展开调查。

多年以前,正是在库克的主导下,苹果决定关闭自己所有的工厂。库克在那时给老朋友郭台铭打去电话,并将苹果产品逐步交由富士康这样的代工厂生产,以减轻苹果庞大的财务负担,同时也将管理数十万人巨型工厂的负担转手扔给了富士康们。

库克随即在深圳和郭台铭进行了会谈,在这份报告中苹果提到,当时苹果要求富士康立即采取措施,防止更多的工人自杀。

报告同时指出,苹果公司随即组成了一个由防自杀专家组成的独立调查小组,对富士康展开调查。这个小组调查了超过1000名富士康工人,和他们展开面对面的交谈,并详细询问他们的生活质量、焦虑的原因、心理健康状况。这个小组是在没有富士康干预的情况下发放的调查问卷。

调查小组在2010年8月时出具了调查报告。不过,苹果并没有在《2011年苹果供应商责任报告》中过多透露此项调查对富士康存在问题的结论,只是表示在苹果的建议下,富士康立即采取了措施,例如开通了24小时心理疏导热线等。

苹果公司的年度供应商责任报告中写道:“专家组对富士康的反应速度表示赞赏。富士康在处理这次危机的过程中,毫不隐瞒地和很多外部专家和政府官员合作。更重要的是,调查发现,富士康的对策明显地产生了挽救了生命的效果。”

责任全推给供应商?

马军评价道,今年苹果的报告显示出苹果公司对其供应商社会责任的管理上有了一定的进展,例如提到一些供应商整改的具体事例。

在此前不久,马军等NGO人士一起发布了自己的调研报告《苹果的另一面》。

中国的民间环保人士曾多次联系苹果美国总部,就联建科技等苹果供应商员工中毒事件要求苹果回应,但屡次遭到苹果的拒绝。“苹果此前一直不肯承认联建科技是其供应商,因此表示不能采取更多的行动。”马军告诉记者,这让他们感到非常意外。

在本次苹果的供应商责任报告第20页,有较大篇幅提到苏州联建科技中毒事件,报告中写道:“在2010年,我们得知苹果供应商胜华科技(联建科技的台湾母公司)在苏州的工厂有137名工人接触正己烷后出现不良反应……”

而联建科技正己烷中毒事件发生在2009年下半年,且有多家中国媒体对其进行过报道。

马军认为,对如此重大的事件,苹果一直到很晚时才了解到,说明了苹果对自己的供应链缺乏有效管理。

近年来,苹果产品在全世界飞速扩张,苹果供应商的队伍也成倍增长。但遗憾的是,苹果公司在对其供应体系管理上所表现出来的水准,并没有随着苹果产品的增长一起发展。

苹 果采购的零部件通常要求世界最精密的工艺。同样一块触摸屏,如果有一点轻微划痕,在其它消费电子厂商那里可以过关,但在苹果严密的检测标准下,往往会被退 货。这往往把苹果的供应商逼上一个两难的境地:尽管苹果的订单利润高,但是如果生产良率上不去,同样赚不到钱,并且拿不到苹果更多的额外订单。

一些苹果供应商不惜铤而走险,使用非法的工艺流程,胜华科技在苏州的工厂中毒事件就是最典型的代表。2008年9月起,胜华科技的子公 司苏州联建科技“突然要求使用正己烷代替酒精,让员工擦拭苹果手机显示屏”。理由是使用酒精擦拭显示屏出厂的产品良率较低,使用正己烷能够获得更好的效 果,但因为在密闭的车间内,导致多名员工中毒住院。

虽然苹果制订了《苹果供应商行为准则》,要求供应商必须遵守诸如禁止雇佣童工、严禁使用 有害物质等要求。但马军认为,苹果不能简单地将全部责任都推给供应商,而其报告正有这样的倾向,这样会导致苹果的采购人员只看产品的质量,而忽视苹果对生 产这些产品过程中对劳工及环境的损害,也无益于将来类似情况的防止发生。

马军谈到,在苏州联建科技的中毒事件调查中发现,在同一个工厂里生 产其它公司产品时就没有出现中毒现象。一些工人们向环保组织反映,苹果要求联建科技用大的塑料片把整个工作台全部包起来,以保证iPhone的触摸屏在无 尘的环境下进行生产,这样密闭的环境导致了工人们的中毒。

从现有披露出来的信息可以看出,苹果公司对供应链的各个环节有着很深的干预,“这家工厂的良率在短期内大幅提升,很难相信苹果对此毫不知情。”马军表示。

在对包括惠普、戴尔等多家IT企业进行调研后,中国的环保组织们得出结论,苹果对其供应商社会责任的管控要落后于惠普、GE等企业,这和苹果在IT业界日益攀升的地位不符合。


蘋果 發布 供應商 供應 責任 進展 報告 環保 組織 不滿
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蘋果供應商組織中毒員工複查 首日僅兩人參與

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20110222/2204093.shtml

 因為「正己烷中毒事件」,蘋果供應商蘇州聯建科技的名字在各個媒體上的曝光度猛增。
去年年中,《每日經濟新聞》連續報導《聯建科技47員工 正己烷中毒事件調查》、《iPhone供應商「血毒」暴利:用正己烷後 聯建科技月增利潤千萬元?》、《員工:十級傷殘僅獲5個月平均工資補助金》、《正己烷禁而不止蘇州已發多起中毒事故》等,使這一事件浮出水面。
如今,「正己烷中毒事件」再次曝出新動態,蘋果公司2月15日發佈了 《2011年供應商責任進展報告》,這一份報告中蘋果首次將蘇州聯建等供應商的名字呈現在公眾視野之中,「正己烷中毒」事件的後續發展如何?這些中毒員工 的現狀又如何?《每日經濟新聞》記者從蘇州工業園區新聞中心主任劉傑那裡獲悉,2月21日,聯建科技對37位中毒員工組織了複查,然而出於不信任,多數員 工選擇了拒絕參與複查。劉傑表示,僅有兩名員工進行了複查,「結果顯示正常」。
記者致電蘇州聯建科技公司管理部課長戴志豪,戴志豪表示「正在開會非常忙,一會結束會回覆。」但截至記者發稿,戴志豪仍舊沒有回應。
僅兩名員工參與複查
劉傑告訴《每日經濟新聞》記者,2月21日,江蘇聯建科技對37位中毒員工組織了複查,而且公司方面宣稱,這次複查請來了南京和上海兩地三級甲等醫院的專家。
21日上午,在蘇州工業園區內距離廠區及員工宿舍區最近的九龍醫院裡,來自上海、南京的專家一早就為機電圖檢查做好了準備。根據央視報導,只有當室內溫度調節到20℃,體表溫度達到32℃時,機電圖檢查結果才準確可信。
劉傑稱,一上午過去了,複查卻沒能按照預想的進行,原因是一名中毒員工也沒有出現。
2月21日中午11點,蘇州聯建科技中毒員工之一的賈景川接到了蘇州工業園區方面打來的電話。
接到電話以後,賈景川的第一反應是不去參加這次複查。同賈景川一樣想法的員工不在少數,比如中毒員工老崔。
實際上,對於這次複查,很多中毒員工期待了很久。老崔告訴記者,「我們想做複查,但不想在蘇州做。」
老崔從去年1月14日出院後發現身體又出現不適之後,與蘇州聯建聯繫,蘇州聯建表示他出院3個月後安排複查,老崔一直等待至今沒有動靜。
如今,蘇州聯建科技與中毒員工之間的矛盾逐漸體現在這些員工出院之後又陸續出現了病症復發的狀況,而員工們表示複診、複查等要求卻遲遲得不到公司的回應。
「我在蘇州的醫院接受了10個月的治療,但效果很不好」,賈景川告訴記者,他希望能徹底治癒正己烷中毒對身體造成的傷害,而在蘇州的多家醫院治療之後, 身體的各種病症卻反覆出現。「我希望找更權威的醫院和專家來鑑定和徹底治癒,不然以後會反覆發作多少次也不知道。」老崔說。
出院4個月以後,賈景川也稱病症又表現出來了,「手腳出汗,腿很怕涼,晚上腿還抽筋。」
老崔告訴記者,「我出院以後在蘇州的醫院至少做過5次鑑定,每一次(醫院)都表示我身體沒有問題。」然而老崔表示去年7月份在南京做的鑑定,卻指出他的病症與住院前情況相同。
直到下午5點左右,劉傑告訴記者,「下午有兩名中毒員工來進行了複查,結果顯示正常。」
劉傑還表示,「之後的幾天應該會有員工陸續來複查。」
對於一個上午也沒有員工去進行複查的情況,劉傑說,「我們向員工瞭解了原因,也與企業進行了溝通,但是下一步如何進展還在洽談當中。」
員工擔憂反覆復發
「我不想要什麼補償,只要能徹底治癒自己中毒以後的身體。」賈景川告訴記者,在此之前,他的賬戶裡多了一筆錢——1.7976萬元,這筆錢來自蘇州市人力資源與社會保障局的一次性傷殘補助金,是賈景川收到的第一筆補助。
蘇州市人力資源與社會保障局工傷保險處一名負責人告訴記者,「因公致殘的員工一共可以拿到三部分補償金:一次性傷殘補助金、一次性工傷醫療補助金、一次 性傷殘就業補助金。」其中,一次性傷殘補助金是由社保基金來支付的,在評定了傷殘等級之後的第二個月就可以發放。「後兩項補助金是由用工單位來支付的,員 工在簽署了離職通知後才可以領取。」
記者昨天聯繫到賈景川的時候,他的語速快而急,「我住院10個月,就花費了25萬元。」這筆費用是由蘇州聯建支付的,但是出院之後病症又開始復發。「如果反反覆覆地發病,我哪裡有錢去治病?」
「我們告訴蘇州工業園區的負責人,希望去北京進行這個鑑定。」老崔告訴記者,其他中毒員工和他有相似的想法,就是異地複查、異地治療,「我們之前有同事在外地醫院做的鑑定,公司方面卻不認可。」老崔指出。
對於員工希望赴北京治療以及複查的要求,劉傑表示,「這麼多員工要去北京,可行性並不大。」
事件回顧
2008年10月,聯建公司模組五課在作業場所開始使用更便宜的「正己烷」替代酒精進行擦拭顯示屏作業。去年開始,有工人出現四肢麻木、刺痛、暈倒等中毒症狀。經蘇州第五人民醫院鑑定為「正己烷中毒」。
2010年2月21日,央視《焦點訪談》播出節目 「無塵車間的怪病」,曝光了聯建科技員工正己烷中毒事件。
聯建科技總共發現有137名疑似正己烷中毒的員工,後經蘇州市疾病預防控制中心診斷為正己烷中毒的共101人,其中91人完成了工傷等級認定。
2010年4月,36家環保組織就代工廠污染導致多名員工中毒事件向蘋果等提出質疑。
今年2月15日,蘋果公司公佈了2010年供應商責任進展報告,首次就此作出回應,承認「有137名工人因暴露於正己烷環境,健康遭受不利影響。」

蘋果 供應商 供應 組織 中毒 員工 複查 首日 僅兩 兩人 參與
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揭開組織設計的神秘面紗

http://www.yicai.com/news/2011/03/702360.html

在推出新戰略或調整原有戰略時,企業通常需要改變組織的設計。不論企業正在爭取新客戶、快速推出新產品、大幅降低成本、向全球市場擴張或取得突破性的創新,組織設計都應該是這些行動舉措的核心。

然而,企業往往都是事後才考慮到組織設計的問題,甚至完全沒有考慮該問題。常見的情形是,高級主管根本不想更改組織設計。這可能是因為過去公司對於 組織設計的努力不見成效,沒能解決問題癥結,或者解決方案太過抽象,也可能是因為計劃執行雜亂無章。事實上,這些問題都是可以避免的。

許多難以處理的戰略和業務執行方面的問題都能夠並且應當通過組織設計獲得切實有效的解決方案。但前提是,企業主管必須認識到結構、個人能力以及角色與協力合作是改變組織設計的三要素。這三個要素之間具有動態的相互作用。

組織設計絕非單純地畫一張組織圖,在方塊與方塊間連上實線或虛線而已。有效的組織設計必須認清三項要素之間的關係。首先,這個流程從結構開始,接著 安排適當人選,然後定義角色與協力合作機制,從而使整個結構有效地運作起來。在這一過程中,高級主管必須留意這個改變給其他組織元素帶來的衝擊,並調整領 導行為和績效管理系統等其他元素。

結構

結構不只是組織結構圖的外觀和形狀。基本上,組織結構應能反映公司獲取成功的重要決策以及哪些高級主管應為這些決策負責。組織結構應回答以下兩個問題:

* 誰是盈虧當責者?

* 哪些部門應直接向首席執行官報告?

盈虧當責。企業通常依據產品、客戶群、地理區域或銷售渠道來設計組織結構。這種做法符合傳統組織設計理論,問題是許多公司常常誤解該理論的基本精神 或調整組織結構的行動過慢,從而無法及時應對戰略的變化。應對措施是:第一,每家企業的戰略不盡相同,因此需要一個獨特的組織結構與之搭配。沒有一家公司 的組織設計可適用於整個行業。其次,矩陣式結構雖然沒有先天性的問題,但企業主管必須特別注意組織設計中非結構性的方面——比如角色和協力合作——以使矩 陣式結構發揮作用。

職能部門匯報體系。企業中心的角色以及各職能部門在組織中的位置,取決於其重要性的高低。當各業務部門間非常需要保持一致性(比如風險管理和品牌策 略等),或存在顯著的規模優勢(比如研發和製造等),抑或企業主管想要充分掌握這些活動,那麼這些職能通常應該集中化管理。不論企業如何設置盈虧當責和匯 報體系,所有組織結構都應該儘量扁平化,這幾乎對於任何組織而言都是如此。

個人能力

企業在重新設計組織時常常掉入兩個陷阱:要麼是只以少數幾個重要主管為中心來重塑組織設計,或者是沒有考慮到新的組織結構要獲得成功所需具備的能力。

掉入第一個陷阱是可以理解的。例如,公司可能會將一塊很大的組織交由一位明日之星來管理,希望培養他在未來能擔負起更大的責任。從明日之星的職業發展來看,這個做法可能很有道理,但對公司而言卻不是最有效的成功之道,尤其是當明日之星最後離開了公司時。

掉入第二個陷阱是因為公司缺乏前瞻的眼光。如果沒有把擁有合適才能的人員放在合適的位置上,再完善的組織設計也是枉然。在設計組織結構時,企業主管 應評估每一重要職務在這個時點上需要哪些技能。一般來說,高級主管的角色需要具備四大類能力之一:變革管理能力、無可挑剔的執行力、專業能力和人才管理能 力。

在為重新設計的組織結構安排人選時,企業主管必須特別注意每個重要角色所需的特定能力,而不是單純以薪酬和職務說明來配備人員。

另一個容易被忽略的要素是,許多企業未能認識到組織是一個動態的有機體。各角色所需的能力將隨著時間而改變,因此擔任這些角色的人員也應隨之調整。

最後,組織重新設計需要運用現有人才並培養重要人才。企業應該為有才能的員工提供具有挑戰性且能激發其興趣的職務,以培養他的領導力。當企業將某個新職務提供給一位關鍵人才時,不妨先自問:「他會對新職務感到振奮嗎?」

角色與協力合作

如果說結構是一個組織的骨骼,那麼角色與協力合作即為該組織的神經系統。定義明確的角色與協力合作的機制能促進當責並實現卓越績效。

一個組織必須確保每個成員都要對績效表現負起個人當責,每個工作團隊也應負起團隊當責,以避免大家對責任和目標的認識含糊不清。要促進當責,最好的方式是通過一種「角色憲章」(role chartering)的做法。

首先,主管(業務部門或職能部門負責人)應該將整體目標轉化為其角色的四個方面:

* 個人當責和共同當責,即為完成任務所需承擔的責任

* 用來衡量達成上述當責的關鍵績效指標(KPI)

* 達成上述當責的決策權

* 該角色需要的領導行為

以上四個方面構成了一個主管的「角色憲章」。主管須和其直接下屬分享該角色憲章的內容,討論這些目標。接下來,每個下屬應撰寫自己的角色憲章,同時 和主管的其他直接下屬及主管本人進行會談,對彼此的角色憲章取得共識,由上而下以此類推。這個流程可以理清每個人的角色,加速決策制定,並強化整個組織的 戰略目標。為了讓「角色憲章」發揮功效,企業應將其納入績效管理、薪酬及獎勵機制中。

企業協力合作才能讓不同部門在重要流程(戰略發展、產品開發、創新活動、資源規劃、目標訂立及預算編制)上更有效地進行合作。

在很多企業中,這些重要流程常常被視作是一種非贏即輸的競賽,而不是有效建立團隊的平台。事實上,高級主管應特別關注這些流程,確保提供對的信息給 對的人,激發他們的工作動力,與團隊有效地通力合作並完成工作。這種協力機制可以避免結構僵化、防止員工互相指責或產生「與我無關」的憤懣情緒。這類良好 的協力機制往往是組織重新設計結構的成敗關鍵。

就像組織結構一樣,為了進行有效的改變,企業還必須考慮這些機制的設計可能對其他組織元素帶來什麼衝擊。一個機制鬆散的組織,可能需要仔細考慮如何加強紀律;有著嚴格的決策流程的公司,則可能只會讓員工更加抗拒改革。

(作者Julie Kilmann是波士頓諮詢公司組織設計議題的專家,Michael Shanahan是波士頓諮詢公司資深合夥人兼董事總經理,Andrew Toma是波士頓諮詢公司合夥人兼董事總經理,Kuba Zielinski是波士頓諮詢公司董事經理)


揭開 組織 設計 神秘 面紗
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環保組織稱李寧、耐克、阿迪達斯「同流合污」

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環保 組織 李寧 耐克 阿迪 達斯 同流 流合 合汙
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組織改造 老闆做或引進CEO?

2011-8-1  TCW




台灣家族企業需要轉型之際,尋找 外商戰將建立制度,提升競爭力是常見做法。然而,過去經驗顯示,外商人才在家族企業陣亡率偏高,根據DDI人力資源調查,失敗率逾六○%。一來外商與本土 企業文化和管理邏輯不同,一個重視制度,一個以人和關係為導向,因此外商經理人常有適應問題;二來,本土企業老闆難做到外商經理人期望的信任授權。

然而,特力集團董事長何湯雄三年前,找來IBM台灣區前總經理童至祥擔任特力集團執行長, 並同時進行組織改造,他如何解決創業家老闆與來自外商戰將間的「矛盾」?

台 灣大學副校長湯明哲(以下簡稱湯):過去也有本土企業找過外商戰將進入組織,不過,○九年特力集團找到IBM台灣區前總經理童至祥,仍令人意外。首先, 一個傳統企業,引進一個像IBM這種外商,管理哲學和能力的差距是相當大的,一般來說,企業即使是想要尋求改革,提升本身更為精進的管理能力,也很少採取 這樣的做法。你為什麼決定要用「引進外人CEO」的方式,來做改革?

特力集團董事長何湯雄(以下簡稱何):我覺得不是換人不換人,而是今天這個老闆的心態。一旦你認為,「我有個很大的問題,我必須改變,」(改革)才會開始。

二○○三年我不是買了個美國公司,八個月虧了新台幣六億元,你老闆(對員工)說每年業績要成長,利潤要成長,結果你隨便做了個錯誤決定,我們那時一年(每股)賺兩元左右,結果那年每人獎金縮水,本來要發一塊(錢)的只剩四分之一。

尾牙我就找果陀劇團(上台)演話劇,穿著戲服哦,蹦!(手勢揭幕,演員拿牌子)「決策錯誤,錢沉大海,全力以赴,從頭開始。」然後我自己再舉了個牌子出來:「剃頭謝罪」;所有台下的人都搞不清楚狀況。

我請了個barber(理髮師傅),等頭剃光後,我站在台前跟同仁說:「對不起!全力以赴!從頭開始。」然後我在每桌敬酒時,同仁都說:董事長,別擔心, 我們一定會賺回來的。

買這個公司,主意絕對不差,是公司管理跟不上來,沒有去控管財務、控制好過程。

湯:決策是對的,但管理能力跟不上來?

何:對。那之後才認真的說:我必須改變,我已經不適合幹公司的CEO(執行長)了。

二 ○○四年後,我們陸續找三個顧問協助公司改革。他們大約是二○○五年三、四月簽約進駐進來的。這三個人教我怎麼做正向溝通、徵才。有一次他們要求我和 Judy(特力集團共同創辦人、何湯雄妻子李麗秋)依「目標優先順序」各寫下我們認為總經理最重要的條件, 結果他們問「過去你以前的總經理符合這五個(條件)的有多少?」我們說最多兩個。

找外部人才時, 能力互補會比同質好?

所以企業家想改革,先開出符合的找人條件,你就成功一半。 像我是很靈光的人,今天特力不缺創意、策略,可我的組織化管理是一塌糊塗,今年給你一百萬元(獎金), 你不行給你五十萬元,都是憑感覺。

所以,我們開出條件,這個人要非常well trained(訓練有素),要非常有組織化管理的能力,能夠把我的願景化成制度,還要有「政治嗅覺(political sense)。」

湯:(笑)家族企業都需要政治嗅覺 。所以你的條件是這個CEO要能承上啟下,能夠實現你的願景?

何:條件開出來,我們花了整整兩年,去找CEO。有的我不喜歡,有些是不來的……。

湯:找CEO花這麼長時間?

何:哪那麼容易?如果失敗,會更慘。

湯:這個轉折,就是因為犯錯之後,你覺得光照老闆的想法做決策邏輯不對了,必須引進管理人才是不是?

何:開玩笑的講,很多企業家都是認為自己是經營之神。公司小還可以,當公司大到一個規模,一定要有嚴密的組織化管理模式,如果沒有一個受過良好訓練的執行長,我們(老闆)不會做的。

湯: 其實成功的老闆,多半有自己的邏輯,直覺很強。我這樣說沒有任何不敬的意思,比起名校畢業生,像你、像台灣大多數的CEO一樣,你們打仗不照課本的XYZ來。

何:不是不想照XYZ來,我不懂XYZ,街頭博士嘛……,(哈哈大笑) 但今天特力最缺的就是,因為快速成長,這個XYZ我們都不懂。

湯:你是照你的邏輯來做,那一套可能不是MBA(企管碩士)訓練經理人的方法,而是超越這套的做法……。可是有點不一樣的地方是,你開始希望在組織裡引進XYZ,但更多企業家是不認為這套方法有用的。

何:唉唷,我剛才講到目標優先順序,我以前呢,「唷!這個idea(主意)我做!」我覺得這個是good idea(好主意)、那個也是good idea。

內部改革時,老闆該先伸手或放手?

Sophia(特 力集團執行長童至祥)來之後,我們成立一個委員會,如果有任何主意,一定要透過這個委員會,有程序、 研究過後才進來。像是我們有個品牌,做有機產品的,日本人覺得很好,要去(日本)百貨上櫃,結果Sophia對我說No,以前公司的同仁哪會跟我說No啊 (笑)。講起來是個小店,但以前就是有太多像這樣小的地方,浪費人力、時間。

湯: 那你當老闆就沒意思啦?

何:唉……,講到永續經營,你要當多久的老闆?

湯:(說笑)你不會說,「我告訴你啊,一年裡應有五次,你們說No我說Yes的機會!」

何:唉……(停頓),這行不通,你改革絕對會失敗。因為做老闆的有太多的例外!越多例外,公司的毛病就越多。

有一天顧問教我:「They spent the most time on me!(員工把時間都花在老闆身上。)」

以前同仁一聽說:「何董事長要來參加簡報,」每個人緊張得一塌糊塗。為什麼?(常常)我一聽就想:「你根本就站在自己的框框做文章!」我就說:「重做!」這已經很客氣的了。這麼兇悍的耶!

那個(放手不管)感覺其實還是有一點點不是很舒服的。要忍耐一點(笑)! 我再講個故事。(將公司管理交出去)剛開始的前三個月,我天天晚上喝醉酒。要不然,我每次一看,手又想伸進去。但又不行,這種煎熬哦! (大笑)但要是真的伸進去,你就完了(正色)。

湯: 對呀!這個是玩假的,你沒有授權。

何:改革,you have to show the wind.(你必須預示風向,送出改革訊號)。我為什麼每天晚上喝醉?就是忍了,手不伸進去。就是說,今天一個企業主如果沒有打從心裡覺得「我必須改變!」不管CEO多優秀,你自己不改變,不可能的。

初期磨合時,老臣意見歧異怎麼辦?

湯: 可是老闆常會著急,想:「今天我這個方法可以到一百分,外來CEO的方法只有七、八十分,」你還照他們的方法做?你沒有說為什麼把我打折了?

何:我覺得討論啦,他們的七○%、八○%搞不好才是一○○%。一般人看不太出來我的耐性,(雖然)你這只能做到七○%,過程中我會繼續溝通。

湯:我們試著再釐清一些。不是說要擇善固執?可是你又說要懸崖勒馬,什麼情況要固執?什麼情況你會聽屬下的?

何:我們(共同)同意一個經營策略,如果你有個意見,經營委員會裡所有人都不同意,你不可違背。很簡單,你想做就花自己的錢,找外人去辦。

湯:決策拍板時,你和CEO各占幾成決定權?

何:策略十之八九都是我提出的,但重大決定,她(指童至祥)來跟我討論時,泰半都是很好,她非常專業,至於一般營運都由她自己決策。

我現在有什麼事覺得該馬上做的,會直接找執行長,你不跟她溝通,她感受會不好。

湯:你授權CEO,可是老臣呢?忠臣呢?不會有人找你窸窸窣窣(耳語、打小報告)?

何:我會找他們一起來,兩個人坐到我面前,把事情說清楚、弄明白。如果你有不可告人的秘密,你就不夠資格。

湯:多少人離開? 

何:我們是漸進式改革,並不激進,可是光是零售還是走了兩個總經理、三個副總,這種磨合是不容易的。

湯:你引進外商經理人有近三年,西方制度、他們的管理哲學,你百分之百肯定? 何:百分之百肯定!

湯:在管理相對論上,你是第一個這樣說的企業家,台泥的辜成允也有和你同樣的想法。他也談到改革時引進更為精緻、制度化管理時,要含淚送走老臣……。 何:不同的是,他是第二代改革,我是第一代改革。

我 們做外貿,有很多合作外商,經理人當家的都看得很短,而像沃爾瑪(Wal-Mart)這種家族的,反而看得很長。今天創業者為什麼找外商戰將進來?最棒 的,就是長遠想法可制度化,變成管理機制,然後整個公司改過來。所以我說,最棒的公司是創業家仍然在上位,但把營運交給專業經理人負責,有意見、溝通、形 成共識,再去執行公司決策。

管理精華

家族企業運用外商菁英的失敗率很高,特力集團給我們的啟示,第一、要從人治的管理制度轉 成法治的管理制度,外商CEO可以扮演重要的角色,但創業家還是老闆,主導公司的策略;第二、在尋找專業經理人時, 要有清楚的選人邏輯,他不會找個草莽英雄跟他對幹,而是要找一個能力與他互補,能夠為企業建立制度和執行力的人, 又要有高EQ能勝任家族企業中複雜的親情和權力、利益的糾葛;第三、要發揮成效,最重要卻也最難突破的是老闆的手,要放手、授權和信任,對何時要堅持、何 時要懸崖勒馬,則由制度決定,這就畫出創業家老闆與專業經理人間的分際。

【延伸閱讀】特力用外商CEO提升戰力

去年稅後純益率創新高:'09年找外商戰將,稅後純益率從1.29%提升至4.23%資料來源:股市公開觀測站

今年Q1稅後純益率7.48%特力集團在專業經理人執行組織改革後,今年第一季稅後純益率緩步上揚至7.48%,與2009年第一季2.92%相比,迄今成長超過4個百分點。


組織 改造 老闆 做或 引進 CEO
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村裡來的年輕人——對一個鄉村小額信貸組織的觀察

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  一群腳踏實地的理想主義者正在深入田間地頭,耐心運作著單筆五千元或一萬元的貸款業務。星星之火,可以燎原。

  文/本刊記者 劉建強

  又一個尤努斯的中國效仿者。

  貸幫。

  中國目前真正針對農戶的、貸款金額3萬元以下的小額信貸組織只有100多家,其中,沒有政府背景和國際援助的可能只有數家。貸幫是其中之一。他們自認 為正在解決中國政府一再強調的農村融資困難。他們正在做國有銀行不屑做或者做不到的事。他們相信公益可以通過商業經營實現。他們給農民帶去信用認知、創業 幫助。

  他們身份不明,孤立無援,隨時可能夭折。

 

 

  一筆小額信貸的誕生過程

  「5000塊太少了,」金老闆從褲兜裡摸出一小袋檳榔,往嘴裡擠入一枚。「我想貸1萬。」

  「不行啊金老闆,」李蟬婉拒了金遞過來的檳榔。「我們公司的規定,客戶第一次貸款只能貸5000元,如果你的信用好,下次可以增加額度。高經理應該跟你說過了吧?」

  高經理已經脫了鞋,與金老闆的妻子坐到了一起。她們坐在一個叫作「火箱」的床形裝置上,腿上蓋著被子,嘴裡嚼著檳榔。「火箱」下面有電熱設備。這是3月下旬的湖南省沅江市,金老闆租來的100多平方米的房子裡與正在下雨的戶外一樣冷,大概只有5℃。

  像中國南方大部分地區一樣,在湖南,「老闆」基本上成為對成年男性的尊稱,無論他們是否做生意。金老闆是洞庭湖區萬子湖鄉的一個漁民,以販運魚蝦為 生。據他說,好的年份,收入一、二十萬元沒問題,當然,花銷也很大。2007年,他的船沉了,改行兒開了麻將館。不久前,麻將館遭遇拆遷,他把它搬到了家 裡。他的一個房間裡擺著兩張麻將桌。

  金想重操舊業。他定製了一條價值6萬元的鋼板船,還需要1萬元到長沙購買發動機。高經理的姐夫與金同村,向他介紹了高經理為之服務的「貸幫」。

  「5000不好,」金老闆又把一枚檳榔放進嘴裡,「不需要。我有八九萬借給了親戚,不好要,面子過不去。我開賭場,一天賺5000也不止。」如同大多 數湖南男人,金說話的聲音大得像吵架。「這些東西,」他用手在空中一劃,「隨便一樣也不止5000塊。我們不可能騙你們。」在他所劃的範圍內,有一台櫃式 空調,一大一小兩個電飯鍋。

  「我們是信用貸款,」李蟬說,「不要抵押物。」她給金出主意,可以再找一個人,比如他的哥哥,來替他貸5000元,「壘大戶」。

  金老闆認為這個辦法不錯,吐掉檳榔渣,換了一枚新的,隨手把包裝袋扔進了垃圾桶。李蟬開始向他作「貸前培訓」:什麼是「三人聯保」,什麼是信用。

  「如果你不及時還款,給你擔保的兩個人不僅要替你還,他們的信用也會受到影響。」

  「知道知道,沒問題。」

  「那你找人吧,兩筆貸款,需要四個和你同村的女性擔保人。」

  金老闆的反應說明他剛才根本就沒有認真聽課。「我們村離這裡五六十里路,現在哪裡去找這麼多人?還都要拍照,人家也不願意。」

  「太麻煩了,」金老闆說,又把手伸進了褲兜,當然,這一回他沒有找到檳榔。「就貸5000算了。」

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湖南省沅江市蓮子塘村,貸幫工作人員在跟村民交流貸款事務。

  緊接著,他對李蟬強調的聯保人必須是女性這一規定又表現出驚詫。李蟬解釋說,他是他所在的村子裡第一個向貸幫貸款的人,因而不可能在村裡找到其他有良好信用的貸幫客戶擔保,這種情況下,貸幫認為,女性比較可靠。

  金老闆一邊大搖其頭,一邊開始打電話找人。李蟬指導著高經理在麻將桌上填寫客戶調查資料表。高經理接連兩次抄錯了身份證號碼,表情煩躁。像貸幫在當地招聘的許多農民客戶經理一樣,高經理文化不高。「她曾經填表填哭過。」後來李蟬對我說。

  在等待擔保人的時間裡,李蟬為金老闆和他的妻子照了合影,並對他們提供的證件拍了照。金老闆對需要在合同上按手印又表示了小小的驚奇。「太麻煩,」他說,「我在賭場一輸就是1萬。」

  金老闆的話引起了李蟬的警覺。「這個,」她指著麻將桌,「在這兒?」

  「賭場,」金老闆說,「這個是麻將館。」很快,他把我們帶進了一部黑幫電影。往年在不打魚的季節,金老闆就與幾個朋友合夥開賭場,一個月可以收入數萬 元。當然有「黑社會」,有「看場子」,有「保護費」,有「警匪一家」。金老闆自稱總是控制不住自己不賭,結果開賭場賺的錢只是過眼云煙。「我不會用家裡的 錢去賭,」金老闆說,「我老婆也不可能讓我貸款去賭啊。」

  金老闆不參與「黑社會」的活動,但有時會請他們幫忙。2011年春節,他把村裡的一個幹部約到茶樓裡,為自己曾經的沉船索要補償。看著金身旁的兩個人,村幹部給了他5000元。「我知道他貪污。」金老闆說。

  第一位擔保人來到了,距離我們見到金老闆過去了兩個多小時。她坐進「火箱」裡,聽李蟬的培訓。「如果金老闆不講信用,會影響你的信用。」

  「可以,可以。」她與金同村,以船運蘆葦為業。

  在完成了本人及證件拍照後,擔保人利索地在合同上按了手印。看得出來,這才是她一進門就想做的事。

  將近中午,另一個擔保人找到了,約好在街頭見面。是金老闆的妹妹。

  雨還在下,我們的雨傘數次被風頂得翻轉過來。我建議去看一下金老闆的船。

  洞庭湖邊,金老闆的船正在銲接中。一張平鋪的7米多長的鋼板上,已經焊好了幾個隔斷。

  「這裡裝魚,」堅持不打傘的金老闆指著那些隔斷說,「這裡放小龍蝦。」

 

  李蟬所在的公司叫「貸幫」,是一個專門向中低收入農戶提供3萬元以下貸款的鄉村信貸組織。這樣的組織目前中國有100多家,其中像貸幫一樣沒有政府背 景的不過數家,茅於軾創辦的山西永濟富平小額貸款公司規模最大,目前貸款餘額4000多萬元(近3000筆)。為了與數千家商業性小額貸款公司相區別,杜 曉山(中國社科院農村發展研究所研究員、中國小額信貸聯盟理事長)把上述組織稱為「公益性制度主義小額信貸」,而本來只有它們才叫「小額信貸」 (microcredit)。

  李蟬大學畢業進入貸幫不到1年,公司的年齡比她的工齡也不過大兩歲。她是海南人,在大學裡學的是「勞動與社會保障」。成為貸幫員工之前,她參加過一些NGO的活動,自稱要找「最辛苦的工作」。從目前來看,她的願望基本上實現了。

  我們在等從沅江市區到蓮子塘村的公共汽車。貸幫在湖南唯一的辦事處設在蓮子塘。細雨時有時無,寒氣逼人。「你說金老闆靠譜兒不?」李蟬跺著腳問我。她的鞋裡進了水。

  我認為問題不大。如果他想騙貸,不會講那些亂七八糟的事情。而且,高大姐是貸幫在當地招聘的第一批客戶經理,忠誠度就像她的姓一樣。

  我認為天氣太冷,應該打一輛出租車。我們已經站了將近40分鐘,到蓮子塘不過10幾公里。李蟬有些為難,她不想因為拒絕我的好意讓我難堪。「要不再等等吧,」她說,「享受慣了就吃不了苦了。」

  那天的4路汽車不可能來了。當我們跟著另一位也要去蓮子塘的小夥子坐上開往長途汽車站的公共汽車後,售票員說,4路車罷工了。

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尹飛描述的前景打動了經理們,他們暫時忘記了尋找客戶、催收欠款的煩惱。

  小夥子是當地人,在華宇物流某地分公司擔任部門主管,回來休假。他熱情地給我們買了票(每張1元)。他對華宇物流被荷蘭TNT收購之後的表現很不滿意:與外國高管的薪酬相比,他的工資可以忽略不計。

  在開往益陽(路經蓮子塘)的長途車上,我們熱情地給他買了票(每張4元)。我們回到了貸幫蓮子塘辦事處,要分手了。「我表哥在這一塊名氣很響,」華宇員工說,「如果你們遇到麻煩,可以去找他。」

  啊哈,金老闆。

  辦事處在蓮子塘村商業區的邊上。商業區主要包括一家農村信用社,一個小菜市場,一間理髮店,一家小旅館,幾家飯店,兩個小的日用品和食品超市,一個建材商店。

  貸幫租的是一棟簡易居民樓的底店,兩層,大約50多平方米。一層前半部辦公,後半部為廚房和衛生間。二層是宿舍。

  李子已經做好了晚飯。辦事處三個人裡只有他是湖南人,農業大學畢業,今年2月加入貸幫。另一位叫有為,是蓮子塘辦事處的創建者,廣東人。他們互相稱呼用的是在貸幫網上論壇的暱稱,按照這一習慣,下面我將稱李蟬為「饅頭」。

  作為辦事處主任,饅頭主持了當晚的小組會。有為有些不太配合,有時候可以感到他在故意找茬兒。他可能對不久前饅頭取代他的主任位置還有些生氣。三個人 討論了明天的客戶經理培訓和近期的宣傳計劃。他們對將要製作的宣傳橫幅上究竟是寫「深圳貸幫」(貸幫公司的註冊地)還是「貸幫」莫衷一是。他們就橫幅大 小、字體顏色等展開討論。在我這個旁觀者看來,有些議題很無謂,但與我們所熟悉的中國式會議不同的是,三個離開學校未久的年輕人的熱情。

 

 

  貸幫不是尤努斯

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  早上8點半,6個客戶經理從不同的村子趕到了辦事處,包括高大姐。最遠的一位離這裡有60公里,還有一位來自洞庭湖深處,需要坐船。有為按著牆上的 「講紙」(沒有講板,以寫好提綱的白紙代替)給經理們上課。「要讓農戶認識到信用很重要,」有為說,「誠信的客戶會享受到越來越低的貸款利率,從現在的1 分3(月息)直到9釐。」接下來,他要求經理們要「更專業」,掌握判斷客戶資質的技巧。他舉例說,如果看到客戶家裡總是剩菜剩飯,或者平時在家裡只炒一兩 個菜在外面卻大擺排場,就要格外警惕。「賭毒害全家」,這是他念的四句順口溜的最後一句。

  饅頭傳授的是如何正確填寫調查表。此類培訓顯然不是第一次,經理們的文化程度決定了培訓需要很大的耐心。他們的學習態度很認真,當饅頭髮給他們空白的調查表做測驗時,坐船來的那位竟然還畫出了數個手印的形狀。

  經理們提出,貸款額度偏小、按月還款過於死板等問題導致發展客戶困難。這不是饅頭們能決定的事情。這時候,門外停住了一輛轎車,下來一個戴眼鏡的小個子年輕人,提著包,走路身子略弓,進了辦事處。經理們都認識,他是貸幫的創始人尹飛。

  尹飛開著租自「神州租車」的汽車從長沙趕來參加培訓會。他的工作除了尋找投資,主要就是巡視貸幫在湖南、湖北、江西等地的幾個辦事處。

  「額度不是不可以提高,」尹飛笑眯眯地對經理們說,「靈活還款也不是不能商量,但是我們要先問一問自己,是不是已經把現在的產品做得很好了?」他的意思是,如果這麼小的額度、這麼高頻率的還款都不能做到無逾期、無拖欠,怎麼保證新產品可以無憂?

  「最主要的是要劃分區域,建立中心社區,追欠款、發展新業務現在都不重要。各位要盡快熟悉所在的社區,主動為其中的潛在客戶做信用評級,做到心中有 數,不要等人家送上門來。也不要遍地開花,自己又累,效果又不好。」尹飛去過印度和孟加拉,見過「窮人的銀行家」尤努斯,知道那裡的客戶經理一個人管理 300個客戶,而在座者手裡最多的不過幾十個客戶。

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  身子微弓、笑眯眯的尹飛看上去像一個好脾氣的推銷員,讓人感覺他既善解人意,又辦法無窮。他在貸幫內部叫蟋蟀。「想一想,」蟋蟀說,「如果你手裡掌握 著附近一百、兩百個潛在客戶,對他們的情況都瞭如指掌,那你還用像現在一樣10幾個村子到處去跑嗎?那時候,老陳,」他笑著招呼那位趕了60公里路的經 理,一位獸醫,「你每天在街上走一走,喝喝茶,就把業務辦了。我們的收入當然也會跟上,專職做貸款,不是沒有可能吧?」

  尹描述的前景打動了經理們,他們暫時忘記了尋找客戶、催收欠款的煩惱,也忘記了「遍地開花」在開展業務初期曾經受到鼓勵(尹稍後向我承認自己當時 「也不懂」)。「尹總的話給我們指明了方向,」老陳說,「我原來有幾十筆業務,還是總覺得可干可不干,現在覺得可以幹下去。」

  在小飯館裡吃了一頓午飯後,經理們回去了。饅頭和蟋蟀發生了爭論。一位曾經有信用的客戶再貸款時超過了貸幫的年齡限制(65歲以下),饅頭認為不該因此讓一位優秀客戶失望。「當初你給我們做培訓的時候說可以放寬,現在為什麼不行了?」

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  「我們在從扶貧自然人向機構轉變,原來的很多判斷標準對機構來說是不可操作的。」蟋蟀給饅頭解釋。「為什麼非要在65歲上較真呢?30歲40歲的客戶不夠嗎?而且,有沒有更聰明的方法呢?比如讓他的兒子作借款人。」

  尹說的原則是對的,但顯然他忽略了具體操作中的困難。「你覺得蟋蟀是不是在忽悠?」當天下午,尹飛開著「神州租車」趕往江西后,饅頭問我。這個海南姑娘掌握了不少北方俗語。作為領導者,尹飛有足夠的鼓動力、解釋力。「領導必須要高瞻遠矚吧。」我說。

  「我們都明白彼此的意思,」饅頭說,「但是為了催欠款,凌晨去農戶家蹲點兒的不會是蟋蟀。」

 

  蟋蟀有更大的壓力。來蓮子塘之前,他剛與理事會吵了架。理事們認為貸幫的業務質量不好,貸款逾期率達到了8%。尹不同意,如果與農村信用社30%到 40%的不良貸款率相比(甚至有資料推測這一數字為60%,或許因為分級不同)的話。除去創立初期的遺留問題,貸幫目前不到500萬元有效貸款餘額 中,180天以上的拖欠率不到3%。理事們更大的不滿在於,幾次看起來很有希望的融資都沒有落實。

  尹是江蘇人,像貸幫的大多數員工一樣,也出生於農村。1992年,16歲的尹考上清華大學,但未能進入報考的計算機系,被調配在水利系。他不去聽課, 甚至不參加考試。他自學計算機。他被學校勸退。尹前往深圳,加入張樹新創辦的電子商務公司瀛海威。互聯網泡沫破滅,尹應聘進入深圳市商業銀行籌建網上銀 行。2002年,26歲的尹因為成績突出被提拔為「行內最年輕的正科級幹部」。尹發現網上銀行儘管熱鬧一時,但遠非銀行的主流業務。他開始自學金融、財 務,如願介入中小企業貸款業務。2006年,平安保險收購深圳商業銀行,尹被新來的分管中小企業信貸的副行長看中,成為其秘書。尹設計了無須抵押和擔保公 司的小企業信貸方案,終因銀行「抵押文化強大」,無法推行。尹很沮喪。這一年,尤努斯獲得了諾貝爾和平獎,讓尹相信自己是對的:「人家根本沒有抵押物,做 了30年,幫助了那麼多窮人,風險控制得又好,不良率2%以下。我們則是500萬元以下的貸款基本不做。」在銀行新一輪的提拔中,尹落選了。雙重失望導致 他2007年6月辭職。

  尹飛希望自己能像尤努斯一樣做一家為農民服務的銀行。在中國,他不可能獲得牌照。他可以註冊小額貸款公司,但是既沒有那麼多錢(2000萬元註冊資本 金)又不想受限制(不能跨地域經營)。他不想犯法。2007年11月,阿里巴巴在香港上市,尹稱自己受到了啟發:他可以像阿里巴巴一樣做一個中介平台,為 放貸人和借款人撮合交易,而個人借貸,是合法的,並且,不需要審批。這就是目前貸幫使用的P2P(point2point)模式。

  接著,尹出現在湖南、湖北、江西、四川、云南等地,蒐集不同類型農村的資料,瞭解農民的借貸需求。他選擇湖北大別山區一個距縣城60多公里的村子進行 放貸試驗。他假裝成一個「有組織」的人。半年後,十幾筆貸款如期收回,只有一筆拖了幾天。他證實了尤努斯的說法:窮人是有信用的。

  2009年春節前,尹回到深圳,邀請過去的銀行領導、商界友好開了一個研討會。尹宣告自己的扶貧試驗成功:小額信貸能夠幫助窮人,同時也能賺錢。他列 出有可能出資共襄其事者的名單,一共40個人,借拜年之機逐一試探。這是尹飛第一次尋找投資,7個人響應,籌款30多萬元。

  尹聘請程序員開發網絡平台,註冊公司,招聘員工。有為就是這時候來到貸幫的。

 

  與有為同時加入貸幫的有10個人。跟著一位師傅在江西信豐、湖南耒陽等地嘗試辦了一些業務之後,2010年1月,有為被派往沅江蓮子塘村籌建貸幫第一 個辦事處。他與另外兩個同事一起租房、招聘客戶經理、宣傳。當時尹飛決定推行聯保和分期等額還款(原為無擔保、一次性還款)制度。「團隊所有人都跟我 吵,」尹說,「好不容易在會議室裡聽明白了,出去跟老鄉一談,回來就跟我說老鄉不接受,分期還款不行。」

  「老鄉不接受,」有為回憶說,「他們手裡現金流不穩定,分期還款有困難。」一直到4月末,業務仍無進展,兩個同事先後離開貸幫,客戶經理在鬧辭職。 「太難了,」有為說,「這邊的人要散了,總部那邊又不讓步。」他崇拜蟋蟀。他每天默念師傅教的「我們的辦法比困難還多」。

  5月初,有為與客戶經理們聯名上書請求放寬限制,並且保證業務質量。「我只能讓他們去試。」尹飛說。可以靈活還款讓農民的借貸積極性空前提高,有為當 月完成96筆貸款。「說實在的,」有為說,「尹總是冒了風險的。」按照尹飛的說法,他預料中的壞賬接踵而來。「原因就是我在會議室裡講的:他們確實不是想 騙你的錢,他是控制不住自己。他賺了錢,但是用掉了。」2010年10月,饅頭被總部分配到蓮子塘,跟有為實習一段時間後,代替有為成為主任。

  「有為是我師傅,」饅頭說,「我是前人栽樹後人乘涼。現在宣傳的時候還有人懷疑我們,更別說有為那時候了。」

  「說實在的,」有為說,「一開始是有點想法。尹總是想讓我休息一下。說實在的,公司出錢讓我到北京培訓,饅頭在這兒頂著,我才能去學習。」說實在的,有為說的每句話都很實在。這是一個誠懇的小夥子,只是脾氣倔強。

  有為同期的10個同事已經走了8個,教會他念「我們的辦法比困難還多」口訣的師傅也離開了。

  「不是有為犯了錯誤,」尹飛說,「是我犯了錯誤。就像打仗一樣,他本來只能用步槍,我給了他一把衝鋒槍。」直到現在,貸前調查、培訓和貸後管理不夠的 問題都不同程度地出現在貸幫江西、湖南、湖北幾個辦事處中。饅頭所說的「凌晨蹲點兒」大多也根源於此。「貸前培訓我們要求客戶經理做一次,主任上門一次, 要讓客戶發自內心地明白。這方面,他們下的工夫太少。」 以此相照,饅頭對金老闆的調查和培訓顯然有些草率:我們甚至沒有核實洞庭湖邊的那條製作中的船究竟是不是他的。在孟加拉,貸前培訓通常要3到5次,每次不 低於半小時。這是一個需要極度耐心的工作。「我的團隊吃的虧還不夠,」尹說,「那我怎麼辦?我得扛住損失,給他們空間去犯錯誤。小饅頭還根本不是一個合格 的主任,學生氣好重呢。」他舉例說,饅頭曾經給一個米廠「壘大戶」貸了3萬元,當他前去視察時,他馬上發現了火災、工傷、糧食價格下跌等諸多潛在的風險 點,「他們根本沒想到這些」。對於米廠1年的出貨量,饅頭認定的是實際數量的10倍。「這種信貸感覺可能3年也培養不出來。」

  「但是,」笑眯眯的尹飛眼珠一轉,「反過來說,這個項目非常有前途。就是這種水平的團隊,每個人管理一百多萬貸款,沒出太大的事,了不起吧?」

 

  合法性難題及資金瓶頸

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農村金融市場一直被譽為「金字塔底端的財富」。很多國家政府和民間社會組織致力於慈善之役,但始終沒有消除貧困。「微信貸」能最終改變一切嗎?

  貸幫累計2000個左右客戶中,像金老闆這樣具有傳奇色彩的不多。他的貸款申請已經通過長沙中心審核並在網上撮合成功,用時三天。

  唐老闆是貸幫的優秀客戶,已經是第三次貸款,金額提高到了2萬元,月利息降至1.017分。

  唐生於1972年,曾在福建打過3年工,2008年回鄉從事養殖業。他先後養過雞、豬,運氣不好,不是遭遇雞瘟就是趕上豬疫。「屢敗屢戰。」李子總結唐近幾年的人生經歷說。

  唐所在的村子叫楠竹山,離蓮子塘不遠。村裡的年輕人大多已不再熱衷於奔赴廣東、福建打工(那裡的工資水平已與本土接近),但他們仍然願意到家鄉附近的 城市尋找工作機會,像唐一樣留在村裡創業的年輕人極少。這一次,唐準備養殖食用青蛙。他僱用的巨大的挖掘機正在他承包的耕地上給青蛙挖池塘。

  貸幫的2萬元貸款並不能滿足唐的全部資金需求。「我們只是作為農戶資金來源的一個補充,」有為說,「不能包辦一切。」唐還是很感謝貸幫提供的幫助。儘 管村裡刷著「信用社是農民致富的好幫手」的標語,但包括金老闆和唐以及一位村幹部在內的很多人都認為沒有關係不可能從信用社貸到款。「很多人想到(農信 社)就怕。」唐說。農信社是中國最大的為農民提供貸款資金的組織,2010年有貸款餘額的農戶4000萬戶(杜曉山對這一來自銀監會的數字表示懷疑),它 留給貸幫之類民間金融組織的市場巨大。

  「這裡養青蛙,」唐指點著他租來的土地,「這裡種藕,種有機蔬菜。」你又想起金老闆了嗎?

  「遍地是黃金。」唐大聲說。他穿的雨靴沾滿了泥巴。夕陽下,遠處大片的油菜花在風中擺動。

  一位與唐同村的年輕人一直在看。「我想學習學習。」他有些不好意思。

  唐邀請我們到家裡吃晚飯。我鼓動有為和李子破一次例。「我的原則是,」之前有為曾說,「業務完成之前,不吃客戶一口飯,因為心裡不踏實。」

  「你們太教條,」唐作出很嚴厲的樣子,「弄得我們心裡很不舒服。就是家常便飯,又不是要花很多錢。」

  唐的妻子還是做了很多菜。唐喝了一點兒酒,臉變得很紅。他對很多事情有自己的看法,比如計劃生育。他有兩個孩子,老大是兒子,按規定不能再生,但他還 是讓意外懷孕的女兒出世了。他對收罰款的人說:「罰兩萬太少了,我有5萬,你們來不來拿?」村裡有因為「超生」被強行流產的,有被牽走耕牛的,還有的被遊 街示眾。「他們(管計劃生育者)也看人,」唐說,「欺負老實人。我是村裡比較調皮的。」他的女兒前年患病,花了1萬多元。他認為合作醫療實際上對農民並無 幫助:「到了醫院先問你有沒有醫保,有,原來5000(元)治好的就搞成10000。」他的這一說法在農民中很普遍,但一位村幹部表示了不同意見,他認為 持此說法的村民去的不是正規醫院。

  飯桌上當然少不了傳說。沅江檳榔業最大的一個老闆購買了10公斤海洛因,被抓走後又得到了釋放。「因為那是他的原料。」啊哈,金老闆,「賭毒害全家」。

  唐執意要送我們回蓮子塘。他用摩托車帶著我,那位挖掘機司機的摩托車可以載兩個人,他回家順路。

  「我在福建打了3年工,做管理人員,一個月工資跟老婆加起來7000多塊。我想自己當老闆,就回來搞養殖。我老婆說我們要是不回來,現在也能存下30 多萬。我說30萬算什麼。我可能不成功,但是人總要有奮鬥目標,即使不成功,也享受了過程。」在漆黑的鄉村公路上,唐不時回過頭來跟我講話,以致摩托車時 常改變方向。「貸幫這樣的公司還是太少了,」他最後說,「沒有競爭,利息就還是高。」

  當晚村裡停了電,這是我來之後的第三次。這篇文章的一部分素材就是在借蠟燭照明的5℃以下的旅館裡寫下的。在又黑又冷的房間裡,我想起有為說過的,建辦事處的時候沒有被子,他跟他的一位男同事緊緊抱在一起禦寒。

 

  尹飛也希望貸幫這樣的公司多一些。「我們一家做,犯了什麼錯誤,連找個藉口的地方都沒有。如果到處都有人做,即使我們出了問題,別人也能證明可以搞得很好,所以你(監管者)不要為難我。」

  貸幫的辦事處裡都懸掛著一個大的標牌,上面寫著從2004年到2009年中央一號文件中關於鼓勵為農村服務的多種所有制金融組織的內容。它應該是尹飛的尚方寶劍,儘管像我們熟知的那樣,以「鼓勵」開頭以「鼓勵」結尾。

  創立貸幫之前,尹飛請律師朋友論證了它的合法性,但他仍然做了「坐牢」的準備。他甚至想好了「怎麼讓人搭救」、「怎麼在媒體上呼籲」。他認為政治風險 不大,只是有被定為「涉嫌從事未經許可的金融業務」的可能。為了規避風險,貸幫堅決不吸儲,堅持每筆業務都是個人對個人的貸款,而且貸前即向放貸者收取管 理費(3-5%)而不是貸後與其利息分成。尹想找到一個公益機構「掛靠」,但沒有人願意接收。他托關係得以「私人身份」向銀監會「匯報工作」,請求監管, 在得到鼓勵的同時也被拒絕納入監管:「我們太小了,管你幹嘛?」尹可能需要借此讓自己保持接近體制從而接近「銀行牌照」的幻覺。

  錢是另一個重要問題。2009年,貸幫虧損60萬元,2010年這一數字上升至185萬元。貸幫理事會高峰時有30個人,陸續有四五位退出,尹飛都悉 數退還了他們的股金。目前,貸幫還有400多萬元現金。「支持到今年年底沒問題,」尹對饅頭和有為說,「不行,我領著你們改行兒在鎮上賣飼料,肯定能賺 錢。」

  看起來他像是在開玩笑。尹一再宣稱他當下最需要的是人,錢是第二位的。很快,你就將看到他是如何反駁自己的。

  「如果能再有300萬到500萬元投資,」尹說,「我就從大學再招100個小饅頭,他們便宜啊,他們有理想有追求,我就辛苦一點兒,來教他們。如果3 年以後,小饅頭這批人成長起來,能達到我業務管理能力的一半兒,每個人可以管理5000萬元貸款(每人管20個客戶經理,每個客戶經理管理200到300 萬貸款),不就是50個億了嗎?」當我們談到培養小饅頭的成功率和員工流失率(因為工作辛苦,待遇低或者缺乏能力)尹飛長出一口氣。「很難,真的很難。」

  他幾乎馬上又打起了精神。「有我這樣技能的人不是很難找,有這種追求、願意吃苦的人可能不多,那是因為我們沒錢,所以才需要理想。我們現在需要的是大量腳踏實地的理想主義者。要是有了錢,發工資就行了嘛。」

  面對不斷讓他碰壁的各類投資人,尹飛給他們描繪的就是「50個億」的前景:如果貸幫建立起能夠支撐50億貸款規模的團隊和流程體系,那麼,利用金融槓 桿效應,通過集合理財、定向扶貧信託、批發轉貸款、開放式扶貧基金、定期定投,委託貸款,資產證券化等「創新的非存款型金融產品」,5個億資本金至少應該 可以撬動50億元的資金,以6%管理費計,資本回報率可達到60%。「如果槓桿率是20倍呢?還有什麼生意比這個更賺錢?」

 

 

  2010年5月,通過原來瀛海威的一個同事,尹飛認識了蔡文勝。經過數次接觸,蔡答應在廈門與他談一次。5月13日,尹飛趕到深圳機場,最後發現當天並沒有自己的航班。他的航班是第二天的。

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  尹與蔡談了「一個下午」,一直遵循著朋友的告誡(找蔡的人太多,蔡忌諱上來就談投資)。臨別,蔡建議尹換一個智能手機上微博,「那是非常重要的輿論渠道」。

  尹在機場發了他的第一條微博。「今天到廈門拜訪蔡文勝先生,感謝蔡總對貸幫項目www.daybang.com提出了非常有價值的建議。有些蔡總的朋友也想進一步瞭解貸幫項目,歡迎郵件賜教。落實蔡總建議,利用候機時間,試用一下微博。」

  尹有意無意地與蔡保持著聯繫,中間有意無意地說到「蔡總朋友多,能否介紹投資」。蔡在貸幫網註冊了一個賬號,投了十幾萬元試用。

  2010年12月2日,蔡文勝在微博中寫道:「這二天做了個決定,投資一個項目。這個項目需要投入資金和精力,幾年內也不會賺錢,以後也可能很難賺 錢。但這個項目能夠幫助不少人,存在的每一天都會給一些人希望,以後發展能改變很多人的生活與命運……做投資都會有回報需求,心靈滿足也是種成就感。」

  . 至少,看上去打動蔡的並非「50個億」。「我本身是農民,」蔡對《創業家》說,「小時候一天三頓飯有兩頓寄在別人家。農民需要幫助。我從尹飛身上看到他對這件事情堅韌不拔的奮鬥,他不是為了賺錢。我把它當成一件有意義的事情去做。」

  蔡的投資尚未全部落實。「我會根據它的發展情況逐步加大投入。」他也不願意透露投資額和佔股比例。

  通過微博,尹又認識了薛蠻子(最近薛、蔡等人彷彿成了連體嬰兒)。薛認為這個項目不賺錢,還沒有答應投資。尹飛有足夠的耐心。我最近一次給他打電話的時候,他正陪著薛在湖南曾國藩故居遊玩。

  尹飛竭盡所能跟投資人接觸。他給素昧平生的汪潮湧(信中利國際控股公司董事長)發微博:「這裡是湖北和安徽交界大別山深處的小鎮,@汪潮湧 的家鄉。@貸幫已在這裡為數百農戶提供小額貸款,幫他們做小生意或發展種養殖。希望在@汪潮湧 等傑出黃岡人的支持下,能幫到更多的老鄉脫貧致富。」在最近的廈門微博營銷大會間隙,尹想跟參會的李亦非(汪潮湧夫人,陽獅銳奇大中華區主席)交換名片。 他猶豫著是不是等李與薛蠻子等人用完餐後再辦,而宴會廳裡用餐的人們都在席間自由走動、敬酒、交談。他終於在李亦非要離開的時候換到了名片。他身子微弓, 笑眯眯,格外謙卑。

 

  關於錢,我們說得夠多了。就快結束了。即便尹飛「錢是第二位的」指的是未來將撬動的「50個億」,那麼,當他有了足夠的「腳踏實地的理想主義者」之 後,「50個億」真的會「水到渠成」嗎?收購尹飛曾經任職的深圳商業銀行的平安保險為了進入銀行業努力了多少年?從1993年開始,杜曉山以社科院扶貧社 的名義在河北易縣為農民提供小額信貸,後擴展至河南虞城、南召、河北淶水等地。經過17年,扶貧社由最初的10萬美元(孟加拉鄉村銀行5萬美元低息貸款和 福特基金會5萬美元捐贈)發展至目前貸款餘額2000多萬元,速度緩慢。「沒辦法,」杜說,「沒有錢。」扶貧社的資金積累除了自身的「微利」外全部來自捐 贈,捐贈又多來自國外,而中國經濟的「奇蹟」導致這類捐款已近絕跡。杜希望能像小額貸款公司一樣從銀行得到批發貸款,但目前尚看不到可能。2009年,茅 於軾等人創辦的永濟富平小額貸款公司獲批成立,之前與當地果品協會合作的助農小額貸款項目有了合法身份,但同樣很難從銀行獲得資金。「更好的(融資)辦法 是從銀行轉貸,」茅對《創業家》說,「我們需要的數量也不小,但是銀行有更優質的客戶。政府要求銀行支持小額貸款,但它們可以做,也可以不做。」他認為尹 飛「5個億撬動50個億」的設想是成立的,但是,「按照現在的規定,小額貸款公司即使能夠取得銀行轉貸,也只能貸到資本金的50%。」

 

  我跟著有為和李子到蓮子塘所屬的三眼塘鎮去催費。在充滿檳榔和香煙味道的4路車上,我們得知前幾天4路車並沒有罷工,而是被其沿線的一個村子的村民攔住了去路。該村一位村民承包的行車路線與4路車有衝突。

  第一戶要催的是徐老闆,當期還款已經逾期數天。這是一位真正的老闆,經營著一個包子鋪。

  徐老闆正在鋪子裡間和幾個朋友打牌。看到有為,他抓起面前一小摞1元面值的紙幣走出來。「6天以後一起還清。」他說。

  「好吧,」有為說,「那你寫個保證書給我。」他拉開包,尋找紙筆。

  「不寫,」徐說,「你知道我的脾氣。不寫這個東西。」

  「說實在的,我們也要跟領導交差,別讓我們為難。你寫了,領導就知道我們來過了。」

  「嗯,要不不知道你們來過。」徐若有所思。

  「是啊。」有為拿出了紙筆。

  「不寫。」徐堅定地說。「我的錢都在兒子那裡,他上班去了。」

  「他幾點下班?」

  「六點。」

  「那我六點再過來。」

  「你不要過來。」

  「那你寫個保證書吧。」

  徐有些生氣了。他近乎衝動地從上衣裡邊的口袋裡拽出一疊一百元的鈔票。「這四百你先拿走,」他把錢遞到有為手裡,「不要過來。」

  在說好過6天清賬後,我們離開了。「說實在的,」有為說,「他們不是不還錢,但總是能拖就拖。他們覺得只要我肯定會還你就是有信用。他不是生氣,說實在的,這裡的人都愛面子,他的朋友們在等著他打牌,都在聽著,他想讓我們盡快離開。這也是施加壓力的一個好方法。」

  當我們催費結束準備返回蓮子塘時,一位開著面包車的司機停下來招呼有為。「我送你們。」

  有為謝絕了。「買這輛車的一部分錢就是從貸幫貸的。」他看著遠去的面包車說。

 

  在尹飛的計劃書裡,貸幫在2013年的貸款餘額將達到10億元(10萬筆),那時貸幫將越過盈虧平衡點,可實現利潤2500萬元。「不管你怎麼評價 我,」尹飛對我說,「我只希望你能幫我傳達出『我們需要大量腳踏實地的理想主義者』這個信號。」如果我沒記錯,我幫他傳達了三次。

村裡 來的 年輕人 年輕 一個 鄉村 小額 信貸 組織 觀察
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開心網謀變:調整組織結構 佈局移動互聯網

http://news.imeigu.com/a/1329677340391.html

【搜狐IT消息】北京時間2月20日消息,度過了偷菜等遊戲所帶來的輝煌期,也經歷了用戶流量下降的輿論質疑,現在的開心網已然完成了戰略發展方向與組織結構的調整,低調地開始從原來開心網的軀殼中破繭而出。

2月16日,開心網郭巍接受了搜狐IT的專訪,在採訪中,他詳細介紹了開心網的組織結構和戰略發展方向變化,以及與騰訊合作的進展。

內部結構調整

2012年伊始,一則開心網裁撤無線部門的消息便引發業界諸多揣測,而這其實只是開心網結構調整的一部分。

從2011年下半年開始,開心網便開始調整內部組織結構,截至到目前為止,開心網已經劃分了三大業務線,包括平台部門、遊戲部門以及新產品部門,而在此之前,開心網沒有新產品部門,而遊戲業務與平台業務也並未「分家」。

「以 前,開心網的遊戲業務只為開心平台服務,在調整之後,遊戲部門相對獨立,同時,這一部門又包括自主研發遊戲組和webgame聯合運營組,其中,自主研發 遊戲組不僅開發適合開心平台的產品,也開發獨立的遊戲產品,可以在其他平台運營和推廣。而新產品部門更像是一個創業團隊,專注於社交類新產品的研發,今年 1季度內,有兩款產品有望面世。」郭巍稱。

而郭巍也坦言,上述的調整是根據開心網的人員特點進行的,調整的目的也很簡單,即為了讓團隊的開發和執行速度更快。

「比如,我們把之前開發偷菜、轉帖等熱門功能的部分優秀人員調整到新產品開發部門,也是為了更快地看到優秀的新產品。」郭巍稱。

發力移動互聯網

無論是對移動互聯網部門的人員調整,還是從給各部門設立的考核指標看來,移動互聯網都無疑是開心網2012年最為重要的發力方向。

日前,開心網撤銷無線事業部,將原無線事業部門人員全部充實到平台、新產品和遊戲部門中。郭巍則認為,這恰恰是因為無線業務是2012年開心網最重要的戰略方向之一,將無線部門力量分拆深入到各部門,切實提升各條產品線移動互聯水平。

「我 們對移動互聯網的重視也體現在對各部門的KPI上。比如,對於開心網的平台部門,公司要求他們今年實現手機上網用戶數的跨越式增長;對於遊戲部門,公司要 求他們加強手機端遊戲的開發和運營;而新產品部門的研發方向也都與社交、無線有關,比如新的圖片分享產品,我們也會很快地推出IOS系統的應用。」郭巍 稱。

而根據郭巍的表述,開心網對移動互聯網的看法較兩年前也發生了巨大的變化。「經過反思,我們發現,以前對於移動互聯網的看法是不夠開放 的。2009年,公司便開始做開心網的手機端,當時我們認為手機只是輔助性業務,是為主站帶流量的,因此,我們做的手機端是全能的,爭取複製開心網PC端 的功能。而從2011年開始,我們注意到移動互聯網已經成為革命性的力量,至此,我們覺得必須改變思維。從最簡單最鋒利的功能做起,這可能更為適合移動互 聯網。」郭巍表示。

從經歷風靡全民的輝煌,到被質疑流量下降、邊緣化,開心網顯然已經將移動互聯網看作了重拾輝煌的重要機遇。

「我 認為,SNS公司應當十分關注Pinterest和Path這兩家公司在今年的發展,因為這兩種模式對國內SNS的發展,將具有深遠的影響,也很具有參考 價值。新的社交方式有可能會對傳統的社交網絡產生巨大的影響。儘管現在微博、微信等看起來已經是巨頭,但如果Pinterest與Path等類似模式的應 用迅速發展並引發熱潮,這也將對以前的巨頭產生影響,甚而在未來幾年內對整個行業的市場格局產生變化。」郭巍表示。

聯姻騰訊:低調務實

去年10月31日,騰訊戰略投資開心網,隨後雙方開展戰略合作。儘管這一交易因涉國內社交網絡市場的兩大知名公司而備受關注,但騰訊和開心網雙方卻異常低調,甚至未開新聞發佈會對外宣揚合作的前景。

「對於兩家公司合作的前景以及可能的難度我們都有預估,因此,這一合作伊始,我們和騰訊便都希望不要做出很大聲勢,希望能夠務實。」郭巍稱。

此 前,業內很多合作的高調宣揚與黯淡收尾可能也成了騰訊與開心網願意低調合作的原因。「許多公司之間的戰略合作初衷是好的,公司領導的願望和決心也是足的, 但在合作執行的過程中,因為涉及到兩家公司不同業務線,也因為不同公司執行人員KPI的不同,合作到最後往往便不了了之了。」分析人士稱。

騰 訊與開心網顯然也想避免這種事情的發生。「在我們發佈合作聲明的一週內,騰訊方面便與我們深入探討數小時,雙方都認為戰略合作的可執行性是關鍵所在,因此 我們定下合作基調,即從小事做起,不求快也不求聲勢。我們都約定,不管雙方在溝通過程中遇到什麼樣的困難,都要積極推動。」郭巍表示。

2011年11月,開心網接入了在騰訊平台表現不錯的三款第三方遊戲,而這也成為了開心與騰訊全面對接的演練期。

「騰訊是一家成體系的巨頭型公司,開心是一家創業公司,工作模塊的劃分相對模糊,同時我們還在調整結構體系,因此雙方的溝通和磨合還需要一段時間。」郭巍稱。

除了雙方在產品推廣和底層對接方面的磨合外,雙方的溝通也是耗費時間的一項工作。騰訊是一家業務線複雜的大公司,往往牽一髮動全身,一個改變便需要不同業務體系的參與,為了未來能夠全面同步對接,前期的演練和試驗是至關重要的。

「在把基礎性工作做完後,我們計劃今年二季度每月能夠同步接入兩款遊戲,今年三季度我們希望同步接入的進度加快。」郭巍表示。

此前,開心網便透露未來兩家還可能嘗試廣告與平台的互通。而根據郭巍的介紹,雙方廣告平台的對接也是希望先從一個個案例做起,積累經驗。

「我們希望在雙方合作一年之後再更多地向外界公佈成果,而不是在合作的一開始便高調宣佈。當然我們也制定了一些合作的規劃,比如開放平台對接、賬號互通、廣告對接以及開心網騰訊微博的關聯,希望這些合作規劃我們能夠實現。」(林豐蕾)

開心 網謀 謀變 調整 組織 結構 佈局 移動 互聯網 互聯
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騰訊組織架構變革——自己與自己的戰爭

http://www.yicai.com/news/2012/05/1736328.html

飆突進13年後,作為中國最大互聯網公司的騰訊已從4000人膨脹到了2萬人,業務線龐大到內部人也很難弄清的地步,對QQ的依賴與由此產生的內耗,深重地拖累了企鵝的步伐。

被稱為「行業公敵」的騰訊,在業內幾乎所向披靡,如今卻遭遇一個最為強勁的敵人,那就是:自己。

一場新的大變革,正在中國最大的互聯網公司騰訊悄悄發生。

2012年5月初,互聯網行業中廣泛流傳著一條消息,稱騰訊總裁劉熾平要離開騰訊。「最近一段時間,騰訊在做組織架構調整,所有BU重新打散,無線 和SOSO成為重災區,廣研的地位凸顯,電商和視頻等重資產項目將重組。馬化騰希望重新調整過的騰訊杜絕內部腐敗,重新找回創新的活力,而不是單純的惟 KPI論」。

馬化騰隨後在微博上回應,稱劉熾平的離職純屬謠言。不過,對於將要進行的「手術」,他卻沒有否認。

據多位騰訊在職員工向南方週末記者透露,劉的離職是假,但騰訊將要進行的組織架構大調整卻是真的。早在兩個多月前,他們就聽說了這一消息,只是現在還沒有下正式文件。

南方週末記者從騰訊內部員工中獲得的消息還包括:這幾年發展較為迅猛的電商將獨立成公司;而增長乏力的無線和SOSO則要裁員或者裁項目。

據騰訊深圳總部一位在職員工透露,騰訊將要進行的手術還不止於此,一場更大的變革將在內部展開。

「Pony這次要整治的其實是公司的老毛病,重新找回創新的活力。」這位員工說,其實早在兩年之前,Pony就不斷表示要進行戰略轉型升級,而今年將採取實際行動。

Pony是馬化騰的英文名,這個從未留過學的潮汕人在1998年創立了騰訊,此後,將其一步步打造成了中國第一、全球第三大的互聯網公司。在中國, 每4個人中,就有一個人在用他的產品——那個胖胖的、憨態可掬的企鵝。而所有能想到的互聯網業務——即時通訊、門戶、遊戲、電子商務、視頻、搜索等等,沒 有他不做的。他和他構建的企鵝帝國成為了行業內最具殺傷力的掠食者。

不過,這個高速成長的帝國,在狂飆突進了13年、體量日漸龐大之時,卻遇到了「大公司病」的困擾。這場即將展開的騰訊內部新革命,能否像2005年那次組織變革一樣,給騰訊重新注入活力?

5月16日,南方週末記者向騰訊公關部門求證,得到的回覆是:我們沒有收到相關信息。

第一次手術

這是企鵝帝國第一次對自己動手術。當時騰訊已經擁有多達30個業務部門,隨著業務的擴張,管理變成了一個大問題。

1998年,騰訊創立的時候有五位創始人,被稱為「五虎將」。除馬化騰與張志東之外,另外兩位是許晨曄、陳一丹,分別擔任首席信息官與首席行政官。另外一位創始人曾李青現已離開騰訊,進入投資領域。

根據騰訊2011年年報顯示,馬化騰持有騰訊股權10.37%,張志東持有3.63%,劉熾平持有0.56%。

在中國互聯網的第一波創業潮中,即時通訊的商業價值並沒有被充分認識,甚至包括馬化騰本人也沒有完全認識到。QQ曾經差點被賣掉,卻找不到人接手。

到2003年年底,QQ的註冊用戶已經超過兩億名,幾乎壟斷了國內的即時通訊市場。一年後,騰訊在香港創業板上市,以每股3.70港元的價格發售了4.202億股,募集資金達15.5億港元。

依靠數以億計的忠實用戶,騰訊將自己的觸角迅速伸向了互聯網世界的各個角落——門戶、網絡遊戲、無線增值、郵件、博客、電子商務等等。

馬化騰提出,騰訊要成為互聯網的「水」與「電」,浸入網民們生活中的每一個細節。2005年,以上市為分水嶺,騰訊提出了「二次創業」的概念。隨後便開始了歷史上第一次大規模組織架構的調整。

這是企鵝帝國第一次對自己動手術。當時騰訊已經擁有多達30個業務部門,隨著業務的擴張,管理變成了一個大問題:決策複雜,層次很多,關係不清晰,各個部門間的合作性也不是很強,每個地方都要長遠佈局,卻找不到合適的人才……

創業之初,騰訊的組織結構主要分四塊,除馬化騰外,其他四個創始人每人單獨管一塊——張志東管研發;曾李青管市場和運營(主要和電信運營商合作); 陳一丹管行政、人力資源和內部審計;許晨曄則管對外的一些職能部門,比如信息部、公關部等。這種粗線條的劃分,已經跟不上騰訊發展的腳步,公司管理層開始 商討,把公司過去幾百人時的組織結構調整為與近4000人的公司相匹配的組織結構。

最終,騰訊被劃分了8個系統,所有的一線業務系統被整合為4個Bu(業務單元)——無線業務、互聯網業務、互動娛樂業務和網絡媒體業務。另外兩個系 統分別是運營支持系統和平台研發系統。擁有電子商務等長期項目的企業發展系統和職能系統則直屬於公司最高層管理機構——總經理辦公室。

這次組織調整中,騰訊還首次設立了執行副總裁(EVP)的職位,由7人擔任,每個人都負責一個具體的業務部門。而馬化騰則抽身開來,留出更多精力進行公司的長遠規劃和產品規劃方面的工作。

依靠QQ這款中國網絡業絕無僅有的「殺手級產品」,騰訊幾乎可以進入互聯網上任何一個領域,並獲得足夠量級的穩定用戶群,但另一方面,騰訊人也自覺不自覺地產生大樹底下好乘涼的惰性。

憑藉著QQ,騰訊將觸角伸到了各個領域(CFP/圖)

成長的煩惱

在騰訊內部,對其最核心的資產——QQ的爭奪非常激烈。在內部的需求分類系統中,除了有「普通需求」,「加急需求」之外,老大需求通常都需要優先滿足。

組織機構的調整為騰訊帶來了新的動力,自此之後,騰訊產品四處開花,業務也開始騰飛。目前,騰訊形成了一百多項全業務線的產品,並提出「一站式在線生活平台」,進而延伸為「做互聯網的水和電」。

不過,問題也隨之而來。

由於產品線過長,騰訊的項目組也特別多。一般員工幾乎很難弄清楚,到底有多少個項目組,每個項目組下,又有多少個項目小組。「一些項目組之間,不清楚各自的想法,會出現一些重複開發的現象。」曾就職於騰訊遊戲部門的一位離職員工告訴南方週末記者。

據這位離職員工介紹,為了促進內部競爭,騰訊引入了國際通用的KPI(績效)考量標準。在一些直接盈利的部門,如遊戲、電商等,每個人的工資都和KPI掛鉤。部門的績效如何,直接影響部門員工的年終獎金。

這種激勵雖然促進了內部之間的競爭,但也帶來了意料之外的後果。

據這位員工介紹,在她所供職的遊戲部,每個項目小組會有一個Leader(員工們習慣用英文表述領導者),每幾個小組之上,又會有一個高一級的 Leader,與後一個Leader平級的,還有很多個Leader。由於相互之間有競爭,這些Leader之間,很少就各自的創意進行交流,採取的方式 通常是,各自帶領下面的團隊開發,「誰先做出來了,誰就是老大」。

負責一款遊戲開發的一位「leader」告訴南方週末記者,「這個行業裡最殘酷的競爭,其實是發生在騰訊內部的,因為最強的對手通常都在這裡。」

而最基層的員工,因為沒有直接背負KPI,所以,尋找好的項目小組,就成了個人的首要大事。在騰訊內部,這被形象地稱為「抱大腿」。

據這位員工透露,各項目組之間開發的遊戲並不同,「有的一看就是當年能賺錢的,而有的可能要很久才會有收益,如果你跟了那個能賺錢的項目,即便你沒做什麼,收入可能也比那些選錯了項目的人高。」

據她透露,一些遊戲,甚至都無所謂好壞,只要導入到騰訊的平台上,流量和在線數立馬就不一樣,「跟了這樣的項目,你就算走好運了」。

騰訊2010年公佈的數據顯示,QQ的註冊賬戶總數近10億,同時在線人數超過1億。也就是說,平均每4個網民,就有一個正在使用QQ。可資比較的是,盛大的網絡遊戲《傳奇》最為成功時,同時在線人數也不過百萬。

在分析人士看來,依靠這款中國網絡業絕無僅有的「殺手級產品」,騰訊幾乎可以進入互聯網上任何一個領域,並獲得足夠量級的穩定用戶群,這也就意味著更多的收入。

這讓人們開始有意無意地把馬化騰的13年的創業生涯總結成一個童話:用前3個月發明一台「永動機」(或許應該叫它「永動企鵝」),然後坐地生金。

「騰訊就像一個商場,花了幾年時間,建起來,積累了足夠的人氣,往後往裡塞什麼東西都好賣。」一位前遊戲部員工給記者打了個比方,同樣一款網遊,一 般的運營商做到20萬、30萬的在線玩家人數「就要開香檳慶祝」,而在騰訊的遊戲平台上,做到50萬的在線人數「看上去還挺輕鬆」。

據這位員工透露,在騰訊內部,如果研發的應用沒有過億用戶,都抬不起頭。「因為QQ的活躍用戶數都有近6億,你連六分之一都拿不到,那還叫什麼好的應用?」

巨大的平台黏性也造就了硬幣的另一面:騰訊的人自覺不自覺地產生大樹底下好乘涼的惰性。據另一位離職員工介紹,在騰訊內部,對其最核心的資產——QQ的爭奪非常激烈。即時通訊部每天都要處理各個部門發來的各種各樣的需求。

由於這些需求太多,即時通訊部不得不進行排期,列出優先級別,除了有「普通需求」,「加急需求」之外,老大需求通常都需要優先滿足。

「這其實是對營銷資源的一種惡性透支。」這位員工評論道,「第一次,第二次,用戶可能會打開看,但到第三、第四次,可能就會煩了。這就會影響客戶的體驗,進而影響QQ的品牌形象。」

事實上,對於這一點,騰訊高層也有所察覺。馬化騰就曾在一次接受媒體採訪時坦承:「(部分業務)是靠騰訊的品牌影響力去撐起來的,並不完全是自己的本事。」

對於內部的這種惡性競爭,他也曾想辦法解決。為瞭解基層動態,在2005年的架構調整之後,居於最高層的總經理辦專門設立了不定期的總辦接待日,由HR在各個部門隨機抽取十幾名員工,與馬化騰或是張志東、陳一丹等公司高層共進午餐,一起探討騰訊面臨的問題。

據兩位曾被抽中的騰訊員工介紹,午餐菜式並不豪華,吃飯的地方通常是在公司附近某個餐廳的包間,氣氛看起來很輕鬆,但相互之間並不熟悉的員工實際上都很拘束。

「在那種場合,誰會提真正尖銳的問題呢?」其中的一位員工告訴南方週末記者,當得知他被抽中吃飯時,他的領導非常緊張,生怕他說什麼壞話,「如果我真的講了他什麼壞話,還不被穿小鞋啊」。

年輕人「看不到未來」

騰訊在過去員工流動性並不高,但近年來新員工流失率不斷加大。南方週末記者採訪的多位離職員工透露,他們抱怨得最多的是「看不到未來」。這些更加強調個性與自我的80、90後員工,是騰訊面對的新挑戰。

騰訊日益擴充的產品線,對人才的需求也非常急迫。2004年,騰訊上市時,員工數不過兩千多人,此後便以每年四位數的速度擴招。上市至今的8年時間,員工數已經翻了10倍,達到了兩萬多人。

在互聯網企業中,能與其相比的只有淘寶,25000人。

一位剛在騰訊實習了三個月的應屆生說,他初到舉世聞名的企鵝大廈,第一印象便是人多,「總部的樓都快裝不下了,周圍的幾棟樓也都是騰訊員工」。

2009年,為了容納新的員工,這棟建築面積達8.8萬平方米的大廈開始啟用。從深圳大學地鐵站出來,便可遠遠看見其雄姿。大廈位於深南大道北側, 和南側的深圳大學遙相呼應。樓體總高193米,地上39層,地下3層,有高管專用電梯。馬化騰的辦公室就在最頂層,從這裡的窗口望出去,馬化騰日常居住的 香港就在眼皮底下。

幾乎在同一時間,成都騰訊大廈和上海騰訊大廈也投入使用。騰訊公司的宣傳稿上顯示,加上早在2005年購置的北京騰訊公司樓層,目前騰訊公司的佈局「已經形成南北中軸、東西兩翼的分佈態勢」。

2005年最後一天,也就是騰訊第一次調整架構之後,騰訊網更換了logo,以綠、黃、紅三色軌跡線環繞的小企鵝標識替代了過去的QQ企鵝圖案。馬 化騰說,新logo能更好地體現騰訊網的品牌內涵和經營理念——像水和電一樣真正融入億萬用戶的生活。現在,這個標誌就掛在大廈的最頂端。

而在大廈內部,QQ的形象隨處可見。員工的辦公室裡有QQ公仔,背景牆上有QQ,溫馨提示有QQ,就連男女廁所都是用「Q哥」和「Q妹」來識別。

業界將騰訊奉為年輕人的樂園,看起來的確如此。2006年,公司員工的平均年齡是27歲。在貌似太空艙的電梯間內,年輕人們進進出出,幾部液晶屏滾動播放著公司的慈善晚會、團隊激勵計劃以及各種球類運動召集等,創新和活力似乎無處不在。

在未加入公司之前,新員工們都對騰訊充滿美好的想像:大平台,名企,輕鬆的氛圍,超出同行的待遇,以及一流的工作環境等。但一進入工作,落差頓生。

騰訊漫長的產品線要求年輕人們變成各個環節的螺絲釘,在這個中國最大的互聯網企業內,最多的職位便是「產品經理」。這個崗位號稱無任何專業限制,因 而受到大量應屆生的追捧。實際上,騰訊最為核心的文化,也在於此。它的創始人就一直以「產品經理」自居,即便在今天,這個企業的所有員工,還是親切地將馬 化騰稱為「首席產品體驗官」。據說,他的業餘時間,除了上網,就是試用騰訊的各種產品,甚至會直接將某個產品的研發人員叫到辦公室,當面提意見。

不過,體驗產品是一回事,開發產品卻是另一回事。天涯論壇裡,一位在騰訊實習了大半年,差點拿到其offer的應屆畢業生吐槽道:人人都說QQ有海 量用戶,沒錯,但是,作為產品經理,你所從事的產品是不是海量用戶?QQ美食有多少用戶量?若你做的產品,不是公司戰略級產品,比如QQ手機管家,電腦管 家等,很可能就只是「3C」產品:copy、copy、copy 。

他還舉了他一個同學的例子:在騰訊最當紅的微信團隊中實習,「作為團隊的一員,很牛逼吧?但他實習三個月就只幹了一件事:每天不停地刷微博,看反饋」。

而這本來就是騰訊所遵循的信條之一:把用戶的需求放在第一位,時刻聽取他們的意見,並隨時做出改變。「問題是,如果讓一個年輕人每天干這種事,有什麼意義呢?」這位同學反問道。這些更加強調個性與自我的80、90後員工,製造了騰訊的新麻煩。

一些不甘於只做螺絲釘的年輕人便選擇了離職。騰訊在過去員工流動性並不高,但近年來新員工流失率不斷加大。雖然有諸如房價高生存壓力大之類的現實壓力,但南方週末記者採訪的多位離職員工透露,他們抱怨得最多的是「看不到未來」。

數據來源:豆丁網 (李伯根/圖)

公司裡的「富二代」

馬化騰曾在內部大會上多次提及,要警惕公司的「富二代」,「躺在功勞簿上等退休,毫無創新之氣」。

和任何一家由小到大的公司一樣,騰訊也面臨著既得利益者的阻撓。在騰訊內部,流傳著華為幫、香港幫和本土幫之說,分指騰訊人員結構在不同階段的變 化,以及由此形成的利益團體。據一位2011年離職的即時通訊部員工介紹,騰訊內部曾以「關係簡單化」為榮,員工也享受過由此帶來的快樂工作的樂趣。但隨 著公司壯大,一些權力之爭便開始出現,公司比以前複雜多了。「甚至比國企更複雜。」他補充道。

自2004年上市之後,騰訊便誕生了一批有著股票或者是期權的老員工。上市之初,騰訊的發行價不過3.7港元,而現在則漲到了220多港元,翻了近60倍。據這位員工透露,馬化騰曾在內部大會上多次提及,要警惕公司的「富二代」,「躺在功勞簿上等退休,毫無創新之氣」。

一些基層員工對此有著最直接的感受。新人之間流傳這一種說法,你能做多大的事,有時不是取決於你自己,而是取決於你跟了哪個Leader——如果Leader想做事,你也就能做事,如果Leader只想混日子,你也便只好混日子。

據騰訊遊戲部的一位離職員工介紹,按照騰訊的規則,只要你有創意,也可以自己組建研發團隊,一些項目組長為了做大,通常會想出各種點子,儘量地擴建團隊,將自己這份蛋糕做大。在這一過程中,一些不好的現象也隨之出現,「其中最典型的,就是討好上級」。

她給南方週末記者舉了個例子,有一次,一位更高層級的領導在內部交流群中就他們小組開發的遊戲中的某個細節隨口提了個建議,她的一位同事竟然用Word文檔複製下來,傳給小組成員:「領導喜歡這個,我們就按照這個來改」。

而據即時通訊部的另一位離職員工透露,一些不同部門的項目小組之間,竟然會出現相互抄襲,「看到你這裡有個好創意,直接拿來,改一改外觀或者是功能,也能用在另一個產品上。」

而騰訊視頻部的另一位離職員工則告訴南方週末記者,他對騰訊的失望,不只是創新精神的喪失,而是言路的閉塞,「從我到馬化騰,有12個層級,你說,我的聲音如何能到得了他那裡?」

這位員工告訴記者,在職期間,他曾向自己的領導提過多次意見,但都如石沉大海,最後,他選擇了辭職創業,「走出騰訊大廈的那一刻,我突然覺得豁然開朗,壓抑之情一掃而光。」兩年之後,已經是一家小公司老闆的這位員工對南方週末記者說。

不過,讓人意外的是,這些離職員工大多對騰訊依然有著高度的認同感,他們一面抱怨騰訊的種種問題,另一方面,卻在極力維護它的利益。他們都不停地向南方週末記者強調一個問題:Pony(馬化騰)沒有問題,問題出在中層管理上。

這種認同,不僅侷限於騰訊內部,即便在騰訊的對手中,也存在這種說法。在移動互聯網時代,騰訊推出的微信盛極一時,有記者問雷軍,米聊為何輸給了微信,雷軍列了四點,其中最後一點是「馬化騰成功後,沒玩飛機遊艇,還能盯到一線,是中國企業家的楷模」。

即便如此,騰訊內部的危機如何化解仍是個懸念,這不僅僅是高層與員工一起午餐所能解決的。

據騰訊一位在職員工透露,幾個月前,騰訊還專門組織高管去思科總部學習經驗,推進騰訊內部的組織架構SNS化。這種源於2001年互聯網泡沫破裂時 的體系,其核心是建立跨部門決策團隊,下放決策權。據瞭解,目前,騰訊已經在SNS等重合較多的業務方向設立了跨部門決策團隊。

而在最近兩個月中,內部組織架構大調整的風聲已從高層通過各級Leader傳遞到騰訊員工中,騰訊內部正在醞釀著一場新革命。

騰訊 組織 架構 變革 自己 戰爭
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=33588

中概股的匿名殺手:一個鬆散的黑客組織

http://www.21cbh.com/HTML/2012-7-4/5MNDA3XzQ2NjY5MQ.html

匿名分析(Anonymous Analytics)是做空界的一顆新星。

這家成立不到一年的機構,至今發出的做空報告不過3篇, 引起的動靜卻不小:在唱空奇虎360之前,它的頭炮是去年9月做空超大農業,導致其獨立外部審計師立信德豪會計師事務所請辭;此後它在今年4月攻擊華寶國 際,使得這家中國最大的香精供應商、亞洲市值最大的香精生產企業股價一夜暴跌20%。

但它卻聲稱自己不是做空機構。在做空奇虎360的報告中,匿名分析這樣介紹自己:「我們不是做空機構,匿名分析沒有直接或者間接持有或看空該報告中所提到的所有證券。」

「請叫我們『匿名分析』,我們從來不用個體的名字。」匿名研究的一位人士在回覆記者的電子郵件時表示。

這種古怪的作風,和其他做空機構的創始人喜歡在媒體面前高調曝光大不相同。它不是已經從事做空12年的香櫞,也不是曾經在做空中概股上名噪一時的渾水。匿名分析通過匿名的方式,刻意為自己披上神秘的面紗。

亦政亦商的黑客組織?

「我們通過不同尋常的方法獲得信息。」這是匿名分析網站的標語。

事實上,這種不同尋常的方法,源於不同尋常的機構性質。

和 一般投資者了然於胸的做空機構機制不同的是,匿名分析是一個更大的叫做「匿名」(Anonymous)組織的分支機構。後者是一個鬆散的全球性的網絡—— 儘管目前公眾對於它的規模不甚瞭解。《金融時報》將它稱為一個鬆散的黑客行動組織:沒有正式的成員名單,他們聯手從事惡作劇、抗議或各種形式的非暴力反 抗。

這個組織宣稱,它的主要目的是支持在津巴布韋、印度等國進行的反腐敗運動,同時為伊朗人民提供安全的批評其政府的平台。

乍聽之下這和做空機構的確沒有關係,政治理想和熱情完全超越了對金融市場的把控,但匿名分析表示,他們的主要任務是將目光轉移到公司層面,監察其透明程度,尤其關注那些缺乏良好公司治理以及捲入大型舞弊案的企業。

它承認,考慮到其「聯營方、合作夥伴、成員組織、顧問、客戶及其他關聯方」所持的空頭頭寸,它不排除在奇虎360的案子中存在一些個人的「間接利益」。

匿名分析宣稱,他們的成員包括遍佈全球的分析師、會計師、統計師、電腦專家以及律師等各行各業的專家。

匿名分析拒絕向記者透露究竟有多少人參與了奇虎360的報告撰寫中,只是表示「我們跟蹤奇虎360已經好些時候了」。

有意思的是,在匿名分析發佈了奇虎360的報告後,香櫞研究的創始人安德魯·萊福特十分積極地通過他的郵件系統轉發該報告的鏈接地址,這和一般做空機構之間不相互引用和推薦的行業習慣不同。

從中國經理人身上找缺口

但匿名分析在唱空中國股票上,和一般做空機構的運作機制毫無二致。

「我 們覺得周鴻禕是一個有趣的人。公平地說,我們相信他相當聰明,但是可能用在了錯誤的地方。」匿名分析向本報記者表示,「舉個例子說,我們聽了奇虎360和 分析師的電話會議,儘管周先生英語說得一般,但是他儘量在說。他是一個很有毅力和決心的人,這一點很好。但問題是,他選擇通過一些可疑的商業運作來傷害或 者激怒公眾,這是對於其才能的浪費。」

匿名分析的做空報告中,對周鴻禕本人的評價佔據了相當的篇幅,從其早年在3721的經歷,到後來創辦奇虎360的種種波折均有提及。

此前,香櫞研究的創始人萊福特曾對本報表示,通過研究一個上市公司高管的性格以及歷史,往往可以發現其對於一家企業管理風格上的影響,這一點往往在中國企業身上十分奏效。

「比如奇虎360的周鴻禕,他是一個很激進的且富有爭議的人物,他把自己的這種個人性格帶入對企業的管理方式中。」他說。

匿名分析明顯學習了這一經驗。

在做空中國概念股上,匿名分析顯然嘗到了不少甜頭。

首次發佈報告進攻超大農業後,香港政府隨即調查超大,導致其股票暴跌26%,隨後被停牌。此後,超大農業審計師數度更換,人們越來越相信匿名分析所言不虛。有些對沖基金甚至認為,匿名分析在超大農業上的影響力,超過了渾水當年做空嘉漢林業所引起的市場波瀾。

而匿名分析針對華寶國際的調查,質疑其高收入、高毛利數據造假,並以高派息吸引投資者入股,高管則藉機減持套現等,一度拖累在香港上市的中資民企全線下挫。

但 匿名分析透露,他們並不想把自己定位在專攻中國股票上。他們在報告中以諷刺的口吻表示:「我們從研究中國起步,並不是因為中國公司比西方企業有更多的舞弊 行為,而是因為他們更不善於隱藏自己做過的事情。對於資本市場來說,中國是新手,中國的職業經理們對於如何從資本市場偷竊,還不熟練。」

為了證明這一點,匿名分析向記者透露,他們接下來的策略是「要遠離中國一段時間」:「實際上,接下來我們將關注西方公司,我們下一個報告的目標是一家西方公司。我不評論為什麼我們要這麼做,但這麼做的確存在有趣的挑戰。」


中概 概股 股的 匿名 殺手 一個 鬆散 黑客 組織
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8·15,一場有組織的電商「約架」

http://www.infzm.com/content/79770

由京東一手策劃的「價格戰」,其實是事先經過周密安排的公關戰,主要是以微博營銷的方式展開。結果是,兩家商品重合率很低,所謂價格戰不過爾爾,而京東與蘇寧易購的網站訪問量都達到了歷史最高。

「打蘇寧指揮部」

戰鬥打響,在無數人等待的上午9點整。這是2012年8月15日,京東商城與蘇寧、國美的大家電產品價格戰開鑼。

價格戰的消息在前一天就已被廣泛張揚,京東創始人劉強東咄咄逼人地在新浪微博上向蘇寧發佈了挑戰書,蘇寧、國美負責人也在微博上陸續接招。幾乎每一方都宣佈,自己的大家電產品在第二天上午9點之後都會比競爭對手便宜。

這次價格戰,為什麼指向蘇寧而不是國美?劉強東說,國美的靈魂人物黃光裕還在監獄裡,需要給他一些時間,而且國美的銷售業績在下降,市值只有100億港元了,融資能力缺乏。如果京東和蘇寧都去打國美,國美會出問題,對京東沒好處。

「我一直覺得,三足鼎立是最有利於京東和電商行業的競爭格局。」劉強東對南方週末記者說。

所有京東副總監以上的高管,8月14日上午都收到了通知,要求停止休假,全部到崗。

8月15日的訪客登記表顯示,這天最早造訪位於北京北辰世紀中心京東總部的,是公關公司藍色光標的員工,他們8點41分就到了。京東公關部負責人李靜對早早前來記錄戰前動態的南方週末記者說:「你來晚啦,我們昨晚開會到十一點多。」

劉強東在8點30分至9點開完早會之後,就來到家電采銷部門,做戰前動員。他在這天做出的第一個決策是,下發通知,要求價格戰負責部門,把目前京東在全國投入運營的18個倉庫裡所有的大家電的貨都通過價格戰的形式賣完,同時要求加緊備貨。

9點51分,在京東商城總部,「打蘇寧指揮部」已經成立,設在一個叫做「溫哥華」的小會議室,外牆上貼著這六個紅底白字。

指揮部裡,坐著十個看上去很輕鬆的年輕「指揮官」,其中只有一名女員工。有同事沖那個女員工招手,示意她出去一下,立馬被其他幾個「男指揮」調侃:「蘇寧的人找你,哈哈。」

女員工出去,從同事手裡接過三顆潤喉糖。

其實,這場戰爭不是靠嗓子喊,靠的是這個部門的員工電腦上正在登陸的後台頁面,這是一場信息戰。

「太帥了!9點47到9點50,3分鐘之內,長虹的這款大家電全部賣完。」 一個女員工盯著後台系統,突然興奮地高喊。

坐在遠處的同事回應說:「那得讓庫房趕緊補貨啊。」

「今天最大的勝利就是讓蘇寧的股價下跌了不少,不過我覺得其實我們應該先聯手把國美打死算了。」另外一個同事插科打諢。

其實,蘇寧電器(股票代碼:002024)的股價先降後升,到下午2點半的時候,已經漲停。

跟員工們的輕鬆相比,劉強東要緊張得多。上午10點,劉強東出現在這個回字形走廊的東北角的「華盛頓會議室」,接受包括南方週末記者在內的多家媒體記者的採訪。

一個小時後,劉強東急著要結束採訪。他說:「我還不知道外面到底什麼情況呢。」

劉強東在自己的微博上曬出的京東「情報員」的制服照片。 (新浪微博/圖)

精心安排的「約架」

這場由京東一手策劃的「約架」事件,其實是事先經過周密安排的公關戰,主要是以微博營銷的方式展開。

南方週末記者從庫巴網副總裁彭亮以及京東獲得的書面材料顯示,給京東做這一輪微博營銷的是《創業家》前執行主編申音創辦的微博營銷機構NTA。

材料顯示,這次微博營銷的重點是找一些微博上的意見領袖,分析他們的微博喜好,策劃適合他們轉發的關於京東的內容。另外就是協調一些諸如「互聯網的那點事」等熱門微博賬號——「要保證可以使用,若不行,盡快更換其他賬號」。

這份材料還透露出京東和微博營銷機構NTA之前的會議討論要點。其中,NTA的意見是:要打競爭對手就要打擊他們的痛點;賬號容易暴露、文章不好,寧願不轉;合理利用意見領袖,找符合他們定位的內容轉發。

NTA一位不願意具名的負責人對南方週末記者證實,NTA參與了此次微博營銷,他表示:「我們去年就開始給京東做微博營銷,今年正式有了合作,這次京東價格戰的微博營銷,我們只是配合,主角是京東,是劉強東自己。」

按照劉強東的說法,這場價格戰本來是2012年第四季度要開打的。他提前向蘇寧發難的原因是,「總部位於江蘇南京的蘇寧通過地方政府的關係打壓京東」。但他不願意就此透露更多信息。

新七天電器網CEO左英傑對南方週末記者分析說,其實原因就是蘇寧宣佈了線上線下同價和零元購活動,劉強東出招是看準了時機,前幾年他可能也沒有這個實力。

對蘇寧、國美等一眾競爭對手來說,這場價格戰卻來得非常突然。蘇寧電器集團副董事長孫為民對南方週末記者說:「我們這個促銷活動,從3月初就開始準備,協調供貨商供貨花了半個月到一個月的時間,昨天才知道劉強東也會搞個促銷。」

「我們有幾十萬種產品,都會參與這個促銷活動。光採購到貨就花了半個月的時間,他們肯定是來不及的。」孫說。

但庫巴網副總裁彭亮告訴南方週末記者,他一直在跟蹤京東的價格戰準備工作,並非劉強東所說的臨時決策,而是至少準備了一個月的時間。他發現,京東參與價格戰的商品,大多不是新品,所以他判斷,京東有可能是在藉機清庫存。

8月14日晚上6點,國美網上商城總經理韓德鵬跟幾個同事在吃飯,有人提起京東要在第二天打價格戰的事情。當時韓德鵬感慨說,互聯網越來越像個娛樂世界了。他問一起吃飯的同事:「你們想打嗎?」大家都表示贊同。他做了一個決定,國美網上商城一定要參戰。

韓德鵬當即通知公司員工加班,以低於京東價格5%為原則,在全網率先開打價格戰。其實,據他透露,原本國美網上商城就要在8月18日挑起行業價格戰,京東在微博上的「挑事」,讓價格戰提前開打。

8月15日0點,國美網上商城的價格戰打響,價格直指京東。韓德鵬跟公司員工一起加班熬夜到8月15日清晨,沒睡幾個小時之後,所有員工早上6點都趕到公司。6點,蘇寧易購跟進價格戰。9點,京東啟動價格戰。

「其實是劉強東在微博上挑起輿論,但他沒想到我們這次跟京東玩真的。」韓德鵬說。

到底誰的價格最低

在這場價格戰中,到底誰的價格會最低?懸念在8月15日上午9點之後慢慢揭開。

根據比價網站一淘網的統計,截至8月15日下午4點57分,獲得價格金牌最多的B2C網站為國美旗下的庫巴網,411塊金牌。排在第二三位的分別是國美網上商城和京東商城。蘇寧易購排到了第六位。

不過,劉強東表示,他不相信阿里巴巴旗下的一淘網具備公正性。

南方週末記者在8月15日上午9點後,也一直在觀測這幾家電商的價格信息。京東和國美網上商城的運行良好,但蘇寧易購經常打不開,直到12點之後情況才好轉。

其實價格戰並沒有人們想像中的那麼激烈。作為價格戰的挑起者,京東價格變動最為明顯。一千多元的冰箱,京東幾乎是每隔半個小時左右會降一次價,降幅基本為20元。

但幾家電商的價格差距並不大。以一款型號為BCD-186KB的海爾冰箱為例,京東與蘇寧的初始價格為1389元和1399元,差距僅10元。但兩家在經過多輪調價之後,到下午1點,京東與蘇寧的價格變為1358元和1359元,相差僅1元。

南方週末記者跟蹤的三款洗衣機產品,到下午兩點半時發現,京東的價格均低於蘇寧易購的價格,但價格差僅在1元到10元不等。

在南方週末記者隨機選取的9種家電商品中,京東與蘇寧易購的商品重合率很低,最高也不超過5成,最低一類只有1個同型號商品。

相比較而言,國美網上商城的款式最全,上午9點之後,它定的價格比京東和蘇寧較低,後來也很少變動,但京東和蘇寧卻不斷在調價。到下午5點半時,京東和蘇寧很多款大家電的價格經過多輪變動,都已低於國美網上商城。

從南方週末記者監測的訂單編碼的統計數據粗略來看,上午9點13分開始,京東一小時的訂單量就超過了蘇寧易購此後四個小時的量。不過這一數據並不十分精確,因為既有蘇寧易購網站幾近癱瘓的緣故,也可能包含訂單未完成支付導致交易並未真實發生等情況。

這樣的價格戰,火力、強度都不及預期,連競爭對手都覺得有點意興闌珊。「這哪裡是價格戰?我沒看到麼。沒有打起來麼,不存在價格戰,只是說一說。」蘇寧集團副董事長孫為民對南方週末記者揶揄說。

新七天電器網CEO左英傑對南方週末記者表示,這次價格戰更多的是炒作,會讓消費者產生上網買家電更便宜的印象,消費者會逐漸從線下轉到線上,這種消費習慣的變化會對行業格局產生影響。

「我們員工早上就開始對一些商品進行比價,有好幾款商品京東的價格還沒我們低,這個價格戰打不起來的,各家都有一些應對的辦法,比如錯開產品型號,你降價的我沒有,要不就沒貨。這和以往國美蘇寧的價格戰沒有實質的區別,以前也是這種套路。」他說。

有人表示,電商間的這種價格戰勢必將成本轉嫁給家電廠商。劉強東也透露,大約有三分之一的京東大家電供貨商不支持這次價格戰,理由是不願意承擔過多的價格戰成本。這三分之一供應商主要是三星、夏普和索尼。

但劉強東表示,不支持不意味著京東不會將這些供應商的產品降價促銷。這部分成本最終會由京東和供應商一起承擔。

而創維一位中層對南方週末記者表示,「京東和蘇寧在這個價格戰之前都和我們有溝通,他們這個價格戰的成本反正是不需要我們承擔的,所以我們也沒有特別地反對。」

「我們從早上開始也在做監測,目前看到的情況是他們兩個網站的訪問量都達到了歷史最高。從目前的效果看,就是做了低價的廣告嘛,很多線下的消費者都登陸了他們的網站,流量的增長是非常明顯的。」他說。

在微博上,有人在質疑這種價格戰是否觸犯反不正當競爭法。但人民大學法學院教授史際春對南方週末記者表示,反不正當競爭法規範的是有欺詐行為的競爭 方式,而現在的兩方價格戰沒有欺詐誰,原則上是不違法的,除非有具體的證據證明有欺詐行為。「你低,我比你更低,不是好事麼?欺詐誰了?」

正在鋪開的戰場

除了電商網站以外,A股市場上也被這場價格戰攪得硝煙瀰漫。前一天,自劉強東在微博宣戰後,蘇寧電器股價尾盤收跌7.11%。

8月15日,價格戰開打,蘇寧電器開盤跌幅一度逼近5%。但到了中午,蘇寧電器公告稱,基於對公司發展前景的強烈信心,蘇寧電器集團計劃在未來的三個月內,對公司股票進行增持,增持總金額合計不超過十億元。公告發出後,蘇寧電器股價一度飆升至漲停。

在此之前的7月,蘇寧董事長張近東將個人股權質押融資47億元。8月13日,蘇寧電器又發行了80億元的公司債。

不過,蘇寧的麻煩還在後面。因為劉強東並不打算就此罷手。

「別的品類沒有打的空間,大家電是蘇寧和國美的命根子,現在國美蘇寧手機IT都不賺錢,小家電雖然賺錢,但規模小。大家電一年五六百億元銷售額,是他們唯一賺錢的品類。」劉強東說。

「我們的大家電的進貨成本比國美蘇寧高三個點,但我們的成本比他們低15%。」劉強東表示,京東上的大家電商品,跟國美和蘇寧實體店裡的大家電,只有30%左右是完全相同的產品。

國美蘇寧線下實體店的大家電的毛利率高達20%多,而京東的大家電毛利率只有幾個百分點而已。所以,如果一旦大家電線上線下價格同步,劉強東的說法是,不出一個財年,國美蘇寧全部完蛋。

這也是這次價格戰的主要目標,即京東要將蘇寧線下實體店大家電產品高達20%的毛利率,儘可能拉低。

8月17日,第一批京東招聘的「情報員」將進入到國美和蘇寧的線下實體店。他們將拿著京東配發的終端設備,給到國美和蘇寧來的顧客提供比價服務。如 果消費者有興趣購買,京東願意以低於國美和蘇寧線下實體店標價20%的優惠出售產品。如果客戶跟國美和蘇寧完成了討價還價,京東則在消費者討價還價後拿到 的價格上,再優惠10%。

劉強東說,京東已經收到了近三千份應聘情報員的簡歷,其中大部分是京東員工的家屬和社會上的離退休老人。這些情報員多勞多得,少勞少得,京東將給他們買人身意外保險,並上齊四險一金。這個情報員的隊伍,未來將達到三五千人的規模。

京東已經事先跟國美和蘇寧打好了招呼,告之將有穿著京東特殊服裝的情報人員進入到國美和蘇寧的線下實體店,希望國美和蘇寧善待這些情報員,並承諾情報員不會擾亂實體店的秩序。不過目前只有國美出來說「歡迎歡迎」,蘇寧沒有表態。

劉強東還在自己的微博上曬出了「情報員」的制服照片,顯見不是突然起意,而是準備日久。

「我耗得起。」劉強東說,「張近東一年幾百億元的大家電銷售額,要虧虧幾十億元,我一年幾十億元的大家電銷售額,要虧虧幾億元而已。」

他給大家電部門制定的銷售目標是,明年300億元,後年500億元。為此,京東不怕虧損,只求銷量。

不過,這場戰鬥,劉強東顯然也難以輕鬆脫身,因為對手的塊頭比自己大好幾倍——2011年,蘇寧的營業總收入接近600億,京東不過212億;至於淨利潤,蘇寧去年入賬近50億,而京東依然是個負數。

勝負需要留待觀察的另一個原因是,大家電並不是一般的商品,買了就能直接拿走,而是牽涉到物流、安裝、維修等諸多與生產廠家密切相關的環節——這意味著,真正的戰場是供應鏈與供應鏈之間的競爭,而在這個戰場上,蘇寧國美們已有多年經驗。



15 一場 場有 組織 電商 約架
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康師傅組織一分為二 延攬外商戰將掌舵


2013-01-14  TWM  
 

 

二○一二年十二月底,康師傅控股董事長魏應州宣告將組織一分而二,除了自己仍兼任執行長一職,另在內部新添兩位執行長。

原本的「麵、餅、水」三大事業體,屬於前兩者的方便麵、方便食品合併為「康師傅食品群」;飲料事業則與中國百事可樂結合為「康師傅飲品群」。這兩大事業體的執行長,分別是韋俊賢及朱華煦。

韋俊賢曾任全球最大消費品公司寶僑(P&G)全球副總裁兼大中華區總經理,是該公司歷來華人的最高職位。○三年,曾被喻為「台灣消費品界行銷教父」的他離開寶僑後,陸續任職雅芳亞太區總裁、妮維雅與李寧運動用品董事,主戰場都在中國。

至於朱華煦,曾擔任百事飲料中國區總裁長達十年,近年回台任職壹電視總裁,一二年退休後,被康師傅延攬管理百事灌瓶事業,等於再回鍋賣可樂。

向來敢挑戰國際品牌的魏應州頗愛用外商人才,像康師傅副總裁林清棠、飲品事業總裁黃國書,也分別曾任職於雀巢與可口可樂。

業界分析,將康控組織一分為二,不見得啟動接班,但有助於魏應州的長子與三子各擁半壁江山,則是無庸置疑。

(林讓均)

康師傅 組織 分為 延攬 外商 戰將 掌舵
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求效率》外資天王分析師楊應超 把皮夾當百寶袋 練出超凡組織力

2013-03-11  TWM
 
 

 

在競爭激烈的外資券商環境,經常當「空中飛人」的分析師楊應超,連皮夾也講究效率,不但能讓他在機場快速通關,不必常常換貨幣,還有資料備份功能,他有什麼獨門絕招?

撰文‧林心怡

「我常常整理我的皮夾,尤其是出國前一天,一定會換齊所需幣別、合用的信用卡??」年薪數千萬元的外資天王級分析師楊應超,滔滔不絕地述說外資分析師忙碌的程度,以及頻繁出國必須事事講究速度與效率的重要性。

他強調,即使有如空中飛人,但每次臨行前,再怎麼忙,都會花個十至十五分鐘,悉心整理皮夾。

「熟悉我的人都知道,我有『過度準備』的毛病,就是那種總是提早做好詳細準備,也不願臨時抱佛腳,犯下過錯的人。」皮夾是否條理分明,能完全適用所要前往的國家與即將進行的工作需求,幾乎成了楊應超訓練自己組織力與效率的方法之一。

他掏出一只伴隨他周遊列國四處征戰的TOD’S黑色短皮夾,雖然已用了十多年,外觀依舊有著平整的皮革光澤。一打開,裡頭彷彿是個「哆啦A夢」的百寶袋,東西齊備,卻又不嫌累贅。

提前準備 防忙中出錯

其中,楊應超必備的是一張國泰航空鑽石卡,十幾年來,他的飛行里程數超過一百七十五萬英里,幾乎可以繞行地球七十五圈,因此,擁有航空公司貴賓級的禮遇,能快速解決交通問題,節省通關時間,這對他而言非常重要。

其次是各式鈔票,除了目的地的貨幣,他還會帶上最常用的人民幣、美元、港幣與新台幣四種貨幣,有備無患。

「我不會把全部東西集中在一起,而是分門別類地整理清楚。」為了不讓皮夾因鈔票過多而長出難看的「鮪魚肚」,一旦容納不下,楊應超就另備信封或信封大小的夾鏈袋,將鈔票分類放好。

再來,就是整理各式各樣的卡片,除了航空公司貴賓卡,皮夾裡還會整齊擺放四至五張的信用卡。

此外,重要的東西,包括護照影本、簡報時需要的SD記憶卡等,楊應超也會細心地多備一份,放在皮夾裡層的扣袋內,以備不時之需,「我無法容忍忙中出錯的感覺。」他說。

因為重視皮夾,一年到頭在各大機場穿梭的楊應超,皮夾從未失竊過;也因皮夾有暗藏資料備份,不致發生萬一行李被拿錯而遺失重要資料的遺憾。

《為什麼有錢人都用長皮夾》一書曾提到:「錢包會反映出一個人的生活方式,特別是對待金錢(工作)的方式。」楊應超不厭其煩地整理皮夾,即使處在高度機動性的環境中也是如此。這般注重細節的個性,讓他早期率先發掘了不少好公司,包括鴻海、宏達電、富士康都是一戰成名的代表作。

注重細節 提升戰鬥力

除了勤走各國參加法說會,積極拜訪公司與CALL客戶以外,楊應超還時常思考新方法,例如他積極培養人脈,遇到公司不願提供的數據資料,則想辦法從公司內部、競爭對手,或上下游的客戶打探消息,得手的數據資料往往比透過正式管道還要快且精確。

像他能夠在外資圈率先發現鴻海的投資價值,就是從鴻海的衛星供應鏈廠商,打聽到消息;他也曾站在工廠外面數貨車,概算該公司產品出貨量,或是從公司的招募員工狀況,來推估業績變化。

「只要下定決心,人生沒有什麼不可能的事。」楊應超笑著說。在競爭激烈的外資券商中,他不到四十歲就當上花旗環球證券董事總經理;即使早已是業界公認專精電子中下游產業、且發表的研究報告為「最具影響力」的分析師之一,如今擔任巴克萊證券董事總經理的他,依舊保持多年來,凡事提前做好準備、整理的好習慣。

「因為人生就好比工具箱,要隨時檢查自己的戰鬥力與競爭力,才會不斷進步。」這是楊應超的座右銘,而我們也從他整理皮夾的習慣中,看到了他對工作細膩準備的堅持。

巴克萊證券董事總經理

楊應超的整理眉角

1.

放VIP通行證件:

例如航空公司貴賓卡,可快速解決交通問題。

2.

定期更換鈔票:

即使經常出國,也會隨時備齊美元、港幣、人民幣及新台幣。

3.

備份重要物件:

扣袋放重要資料記憶卡、護照影本,降低遺失風險。

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全國確診感染H7N9患者增至16人 世衛組織:無法就中藥是否能預防病毒做出評論

http://www.infzm.com/content/89522

截止4月5日下午5時,H7N9禽流感暴發病例分佈圖。 (魚仔/圖)

國家衛生和計劃生育委員會4月6日通報,截至4月5日17時,全國共報告人感染H7N9禽流感確診病例16例,其中死亡6人。病例分佈於上海(6例,死亡4例)、江蘇(6例)、安徽(1例)、浙江(3例,死亡2例)。報告的16例確診病例間未發現流行病學聯繫。所有病例的密切接觸者均已採取醫學觀察措施。只1名密切接觸者出現症狀,但已排除人感染H7N9禽流感,其餘密切接觸者均未發現異常。目前疫情處於散發狀態,尚未發現人傳人。

4月5日新增2例

江蘇省衛生廳4月5日通報,江蘇省新確診2例人感染H7N9禽流感病例。

患者殷某,女,61歲,南京市秦淮區人,退休在家。3月20日患者發病。4月2日因病情加重轉至南京某醫院治療。目前,患者病情危重,正在全力搶救。患者陸某,男,79歲,南京市秦淮區人,退休在家。3月21日患者發病。3月31日因病情加重至南京某醫院治療。目前,患者病情較重,正在全力 搶救。

除江蘇外,其他地區4月5日未通報新的病例。

4月6日起上海暫停活禽交易

農業部4月5日晚上9點多消息,國家禽流感參考實驗室再次從上海市送檢的738份樣品中檢測到19份H7N9禽流感陽性樣品,8份陽性樣品來自松江區滬淮農副產品批發市場,其中雞7份、環境樣品1份;3份來自閔行區景川市場,其中雞1份、環境樣品2份;8份來自閔行區鳳莊市場,其中雞2份、鴿子2份、環境樣品4份。此前,4月4日,國家禽流感參考實驗室從上海市送檢的松江區滬淮農副產品批發市場鴿子樣品中檢測到H7N9禽流感病毒。

浙江則有鵪鶉驗出H7N9病毒。據新華網4月6日消息,浙江省衛生廳3日確診的第二例人感染H7N9禽流感患者病前在上城區濱盛農副產品商行活禽攤點購買並食用過鵪鶉。杭州市疾控中心5日已從該活禽鵪鶉攤點上的鵪鶉中檢出N7H9病毒。目前該病毒樣品已送國家疾控中心複檢,並等待最後確認。6日凌晨,杭州市有關部門已對濱盛農副產品商行內放存的活禽進行撲殺,並暫停該商行內的活禽交易。

另據上海政府新聞新聞辦公室官方微薄「@上海發佈」4月5日消息,上海4月5日再次就H7N9禽流感疫情防控舉行新聞發佈會。上海市政府新聞發言人徐威通報,4月6日起,上海全市範圍內暫時停止活禽交易,並關閉所有活禽市場。徐威表示,將對相關人員進行一定的經濟補償。

上海市農委副主任邵林初表示,暫停活禽交易會產生一系列問題,上海將儘量減少老百姓損失,包括儘量不損害經營者和養殖戶的基本利益。上海已經關閉松 江區滬淮農副產品批發市場活禽交易區,被檢測出H7N9病毒的鴿子主人正在配合肉鴿來源調查,所有禽鳥已經被撲殺,共計2萬餘隻,並進行了無害化處理,對 商販等擬以不低於市場價50%的標準給予補償。

上海從4月6日起對全市3大活禽批發市場和461家活禽零售點以及各類花鳥市場,暫停活禽、野生鳥類的交易活動,並對所有活禽交易市場進行清理、消毒和封閉管理,堅決取締各類馬路市場活禽交易行為。暫時封閉公園等的進入式鳥園、鴿場等場所,鳥類表演等活動。

央視新聞官方微博@央視新聞4月6日消息,上海市信鴿協會緊急通知:2013年全市、區、縣信鴿比賽即日起全部暫停,任何信鴿組織及個人不得以任何名義組織信鴿賽事及信鴿司放活動。

世衛組織:無法就中藥是否能預防H7N9病毒做出評論

新華網4月6日消息,世界衛生組織發言人格雷戈裡·哈特爾5日表示,目前在中國確診的所有H7N9感染病例的密切接觸者中,沒有人的H7N9病毒檢測呈陽性,而且沒有跡象表明病例之間有流行病學聯繫,現階段沒有證據顯示該病毒可以「持續人際傳播」。

針對關於使用「持續」這個說法是否表明該病毒有人際傳播可能的提問,哈特爾表示,在對密切接觸者的跟蹤觀察結束前,必須保持警惕,現階段還不能就病毒是否具有人際傳播能力下定論。

哈特爾還表示,他無法就中藥是否能預防H7N9病毒做出評論,世衛組織推薦的預防方式包括個人衛生防護、避免接觸患病動物和死動物等。此外,初步試驗結果顯示,奧司他韋和扎那米韋等神經氨酸酶抑制劑可能對該病毒產生影響。

全國 確診 感染 H7N9 患者 增至 16 世衛 組織 無法 中藥 是否 預防 病毒 做出 評論
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這一年,細數互聯網企業組織架構大調整

http://www.iheima.com/archives/42512.html

 
细数互联网企业组织架构大调整
 范俊傑 /鈦媒體

百度、阿里、騰訊、新浪、人人、凡客等這一年都陸續進行了大規模組織架構調整,鈦媒體特將最近一年,互聯網業的變動進行梳理分析,在傳統互聯網用戶增長紅利漸失的今日,看這是一種怎樣的新遊戲?

組織架構調整是企業戰略的投射,也是企業對於外部市場環境的一種反應形式。面對互聯網行業多變的環境,及時調整戰略和相應的組織架構,對於企業來說顯得尤為重要。而這似乎也成為了互聯網企業競相追逐的「新遊戲」。

6月7日,百度宣佈對公司的組織架構進行調整,將原有的四大業務體系再度整合為兩大業務群組。這與2011年7月份百度的那次十年來最大規模的內部組織結構變動僅僅相隔兩年不到的時間。

至此,BAT三巨頭分別完成了各自內部的組織結構和人事的調整。

值得注意的是,從2012年5月騰訊進行組織架構調整至今,一年的時間裡,已經有不少互聯網企業相繼完成了內部組織結構的調整和人員調配。這其中有BAT三家巨頭,也有新浪、人人、凡客等中型公司。

對此,鈦媒體特將最近一年時間裡主要互聯網企業的組織架構變動進行了歸類和梳理。在傳統互聯網用戶數增長紅利逐漸消失、現有行業空間被大體切割成型、移動浪潮波詭雲譎之時,我們大體可以從中看出這些公司對下一階段發展的思考。不過,組織架構調整,緣何被這些企業競相追逐?

百度

調整詳情:

2013年6月7日,百度宣佈對組織架構進行調整,組建「前向收費業務群組」,成立「搜索業務群組」,分別由百度副總裁王湛和副總裁向海龍負責。

其中,向海龍負責的搜索業務群組包括銷售體系、商業運營體系、網頁搜索部、搜索產品市場部。

特點:以營收為戰略導向,突出除搜索以外的「前向收費業務」。

阿里巴巴

調整詳情:

2012年7月,阿里巴巴集團將此前的六大子公司調整為淘寶、一淘、天貓、聚划算、阿里國際業務、阿里小企業業務和阿里云七大事業群,並組成集團CBBS市場集群(消費者、渠道商、製造商、電子商務服務提供商)。

2013年1月10日,阿里巴巴集團宣佈,對現有業務架構和組織將進行相應調整。集團調整原有業務決策和執行體系,成立戰略決策委員會(由董事局負責)和戰略管理執行委員會(由CEO負責)構成。分工調整如下:

一、姜鵬(三丰)分管: 共享業務事業部;商家業務事業部;阿里媽媽事業部(展示廣告、P4P、淘客聯盟);一淘及搜索事業部;

二、張勇(逍遙子)分管: 天貓事業部;物流事業部(天網);良無限事業部;航旅事業部;

三、張宇(語嫣)分管: 類目運營事業部;數字業務事業部;綜合業務事業部;消費者門戶事業部;互動業務事業部;

四、吳泳銘(東邪)分管: 無線事業部;旺旺與客戶端事業部;音樂事業部;

五、張建鋒(行顛)分管: 聚划算事業部;本地生活事業部;

六、陸兆禧(鐵木真)分管: 數據平台事業部;信息平台事業部;云OS事業部;

七、王堅分管: 阿里云事業部;

八、葉朋(傲天)分管: B2B中國事業部(CBU);

九、吳敏芝分管: B2B國際事業部;B2C國際事業部。

2013年2月22日,支付寶內部架構調整為4個事業群/部,原支付寶劃分為共享平台事業部、國內事業部、國際事業部,三個事業部分別由井賢棟、彭翼捷和樊路遠任總裁。同時,阿里金融事業群併入,繼續由胡曉明任總裁。4人均向原支付寶CEO彭蕾匯報。

2013年3月7日,阿里巴巴宣佈籌建小微金融服務集團,並由彭蕾任CEO。

特點:打造互聯網商業城市,多觸角、全產業鏈發展,「平台、金融、數據」三步推進。

騰訊

調整詳情:

2012年5月18日,騰訊宣佈進行公司組織架構調整。這是2005年以來騰訊的第二次大型調整。此次,騰訊將原有的業務系統制(Business Units,BUs)升級為事業群制(Business Groups,BGs),把現有業務重新劃分為六大事業群和一個獨立子公司。

這六個事業群分別是:

企業發展事業群(CDG),由企業發展系統組成。

互動娛樂事業群(IEG),由管家團隊和互動娛樂線組成。

移動互聯網事業群(MIG),由原來的無線部門與搜索研發線部分部門組成。

網絡媒體事業群(OMG),將繼續由原來的網媒部門繼承。

社交網絡事業群(SNG),由即通部門、社交部門,QQ會員產品部等除電商外互聯網部門組成。

技術工程事業群(TEG),由原來的運營線、平台研發線的研究院、CDC、搜索研發線的部分部門組成。

另外,成立騰訊電商控股公司(ECC),專注運營電子商務業務。

特點:重新整合,避免因業務線和產品過多導致內部交易費用增加。

新浪

調整詳情:

2012年12月28日,新浪CEO曹國偉發內部郵件,宣佈新浪將進行內部組織架構調整,稱2013年公司的戰略是「移動為先」。

門戶板塊:

1)成立門戶技術部,負責門戶產品的開發和技術支持,由公司副總裁季旭負責。原無線事業部手機新浪網以及與咨訊/新聞相關的移動客戶端產品和技術團隊併入門戶技術部。季旭向杜紅匯報。

2)原產品事業部視頻和博客產品和技術團隊劃歸門戶板塊,與相關的門戶運營團隊合併,向杜紅匯報。

3)公司執行副總裁陳彤繼續負責門戶運營工作,向杜紅匯報。

微博板塊:

1)原無線事業部移動微博產品和技術團隊,原微博商業化產品和技術團隊併入微博事業部,由公司副總裁王高飛擔任總經理。王高飛將負責微博用戶產品和相應的技術和運營,同時也會負責微博的商業化產品和技術。王高飛向曹國偉匯報。

2)原公司音樂事業部,原公司產品事業部與微博相關的項目組一併歸入微博事業部。

3)成立獨立的微博開放平台部,由原微博開放平台和微博商業拓展團隊組成。由公司戰略規劃部副總裁褚達晨兼任總經理。微博開放平台部將負責微博開放平台的策略和規則,建立垂直領域的合作,搭建微博生態體系。褚達晨向曹國偉匯報。

其他:

1)公司銷售部由新到任的公司副總裁張宸陽負責,商業運營部由公司副總裁王雅娟負責,市場部、地方站及汽車和旅遊頻道繼續由總經理葛景棟負責。此三人向杜紅匯報。

2)建立獨立的產品創新部門,負責創新產品/項目的孵化,由公司副總裁彭少彬負責。彭少彬向曹國偉匯報。

3)遊戲事業部總經理劉運利繼續負責遊戲、彩票、讀書等跨平台、跨終端的個人增值業務。劉運利向曹國偉匯報。

4)CFO Herman(余正鈞)繼續負責財務和信息系統;人力資源副總裁Connie(康穎濤)繼續負責人力資源工作;研發中心總經理符慶明繼續負責全公司統一的網絡和技術支持。此三人繼續向曹國偉匯報。

特點:押注微博,向移動傾斜。

人人

調整詳情:

2013年1月16日,人人公司宣佈對公司的組織架構和業務群組進行調整,整合旗下人人網的研發團隊,並成立獨立的無線業務事業部。

調整後的人人公司將包括人人網、無線、遊戲、糯米網、56網五大獨立事業部。人人網手機客戶端的研發團隊將併入人人網事業部,與人人網PC產品進行一體化整合研發。人人公司副總裁黃晶將擔任人人網事業部總經理。

新成立的無線事業部專注於移動互聯網領域的新產品研發和運營,包括經緯名片通及其它移動產品,無線事業部由公司副總裁吳疆擔任總經理。黃晶和吳疆直接向人人公司董事長兼首席執行官陳一舟匯報。

特點:「移動為先」。

凡客

調整詳情:

2013年4月8號,凡客誠品在內部頒佈了《關於組織結構調整的通知》,提出「創新、專注、優化」,對公司組織結構做出相應調整,以加快公司的發展速度。

具體調整如下:

一、七大事業部;

二、八小事業部:襯衫事業部/童裝事業部/VT事業部/針織衫事業部/箱包事業部/褲裝事業部/針織褲事業部/箱包配飾事業部;

三、九大平台中心:手機事業部/海外拓展部/移動創新部/供應鏈中心/數據中心/用戶研究中心/市場推廣中心/品牌傳播中心/策劃中心;

四、三大運營中心:呼叫中心/倉儲中心/配送中心;

五、三大生產中心

特點:以促進增長為目的。

從組織結構的形式來看,幾家公司都不約而同地採用了事業群/部制。事業部制結構主要適用於產業多元化、品種多樣化、各有獨立的市場,而且市場環境變化較快的大型企業。這種形式可以使得各個事業群/部權責明確,並能夠保持相對獨立、促進競爭、提高效率。但可能提高企業內部交易費用,並且對公司管理層的要求較高。

這其中,BAT三巨頭擁有在各自領域(電商、搜索和社交)的話語權,業務相對穩定,組織架構的調整更多地是它們在一定發展階段的必然行為。但三者的風格又有不同:阿里巴巴的架構調整呈現「扁平化」特點,目的是為了配合其商業生態環境的建設;騰訊則以核心業務和產品作為結構的劃分維度,以避免管理混亂,促進內部競爭;百度則體現了銷售主導的特點,直接將組織結構調整為「前向收費」和「後向收費」(搜索業務)。

而新浪、人人和凡客的架構調整則有些依靠架構調整「自救」的意味:新浪對微博的押注不得不為、有目共睹,人人已經被陳一舟玩成了徹頭徹尾的資本遊戲,凡客在經過了2012年電商洗牌和淘汰之後,同比增長率已經大為放緩。它們都出現了一定程度上的危機,希望通過組織架構調整來押注某項重點業務,並借此對外傳達「變革」的信號。

組織結構的調整是企業自適應的結果之一,但它無法決定企業的命運,更不是「一針靈」。眾多互聯網企業紛紛玩起了組織架構調整的遊戲,是一種承上啟下的階段式總結,更是一種表態。只是,這其中的滋味冷暖自知——鈦媒體編輯葉元也曾對「組織架構調整」有過分析(見鈦媒體此前文章《調得了的組織構架,救不活的病入膏肓》鏈特擷取如下:

筆者更看好的是那些高速發展導致原有構架不能滿足業務高速增長而推動的構架調整,而那些企圖通過調整組織構架來挽衰退業務的,往往並不是好主意。

在企業衰退時,坐以待斃也不是可取的措施。但最重要的事情應該是找到新的有發展空間的發展方向,而不是一味的進行所謂的改革、重組。我們看到像雅虎,AMD這些昔日的巨頭,在陷入低迷以後,多次的改革,也沒有把企業拉出泥潭。

至於這些企業組織結構調整過後的成效如何,且交給時間和市場去驗證吧。

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國外火爆的新電視節目模式:組織類真人秀!

http://www.iheima.com/archives/42714.html

在歐洲,一種新的節目模式在年輕觀眾中引起極大反響,那就是結合了戲劇和紀實類節目特點的「組織類真人秀」(或結構類真人秀「structured reality」)。電視台之所以喜歡「組織類真人秀」,是因為這是一個接近年輕觀眾的成本相對低廉的途徑。

組織類真人秀用真人或不知名的演員,在真實場景拍攝,並運用沒有劇本的對話;節目在真實事件發生幾天後播出,是新鮮的熱點話題。少了編劇和名演員環節,組織類真人秀比起主流電視劇、娛樂節目,成本要小很多。

最成功的「組織類真人秀」是英國的「The Only Way is Essex」(「唯一的方式是阿薩克斯」),它剛在英國商業電視台ITV青年頻道下檔,已經播到第7季。該系列節目主角大多來自新貴家庭,長相英俊。他們真實生活中的亮點,會被節目以傳統電視劇拍攝方式「錄下來」。為了全面捕捉戲劇化的生活,一些關鍵場景會直接採用紀錄片的拍攝方法。當然,有一些場景也是製片人特意安排的,以創造更多衝突,讓人物關係發展得更為有趣,但是「演員們」如何面對和反應卻是不可預知的。 

與ITV競爭的另一青年頻道E4,也有一組年輕人——富有,且正在經歷著愛情創傷,這就是正在播出的「Made In Chelsea」(切爾西製造)第四季。這類節目成功的關鍵就是「模棱兩可」。觀眾似乎很喜歡這些「演員」在電視上的不確定性,他們利用外表在戀愛關係中到底可以得到多少?「演員們」的生活會發生什麼?哪些真實哪些虛假?

隨著製片人和「演員們」變得更有經驗,「組織過的」和「完全真實的」故事之間的差別就不易被發現。不確定性增加了觀眾對故事的黏性,而這種黏性 ——即觀眾的參與性對電視和廣告商來說不可多得。

電視台之所以喜歡這個新模式,是因為這是一個接近年輕觀眾的成本相對低廉的途徑。「切爾西製造」的平均收視率是2.5%;2011年,「The Only Way is Essex」頂峰時有150萬觀眾收看(從收視率來看其實很一般,《唐頓》、《夏洛克》這樣的熱門劇觀眾人數都是在千萬級,而英國最長壽的肥皂劇《加冕街》觀眾人數則能達到800萬)。但該模式比傳統的肥皂劇更便宜。

製片人付給「演員」的費用大多是象徵性的。不過,製作公司不得不在「新」工作人員身上花更多的錢,這個新角色叫「story producers」(故事製片),他們的主要任務是根據「演員」的真實生活軌跡明確故事線,同時在真實生活不能提供戲劇化衝突的情況下,想辦法創造條件以放大生活的戲劇性。德國一家製作公司,已經推出了專門培訓「故事製片」的項目。

在上面提到的「真人」秀基礎上,德國電視台又開始了升級改造,他們起用年輕演員,但同樣不用編劇,每個場景都由演員在製片人安排的更寬泛的故事線索基礎上即興表演。最近的成功案例是:「Berlin Night and Day」(柏林的日和夜)。

「組織類真人秀」正日漸「主流」。德國的 「Crime Stories」(「法制進行時」)已經進入英國主流電視台ITV。該片採用不知名的演員,在提前寫好的故事線索下即興表演,整個拍攝都發生在一個「警察局」裡。這個節目在白天播出,以前該時段安排的是成本低廉的遊戲類節目。

龍真點評

這類玩法非常有啟發。核心還是真實。粉絲經濟的核心就是真實,看得見,夠得上,互動感強,貼近生活。把劇情的精彩甚至刻意策劃與粉絲認為的真實掛上關係,是我們做教堂性產品的一個非常重要的出發點。


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歐洲有組織犯罪利用金融危機牟取暴利

http://wallstreetcn.com/node/47986

金融危機導致歐洲有組織犯罪活動激增。歐洲刑警組織警告現在有近3600個犯罪團體活躍在整個歐洲,他們甚至從家用洗滌劑產品等平淡無奇的商品走私中獲利。

歐洲刑警組織負責人Rob Wainwright稱,黑市交易的偽劣食品,藥品以及機械設備價值比危機初翻倍。

緊縮政策導致對黑市廉價產品需求增高,這使得犯罪集團獲利增加;他們又利用歐盟各國擴大稅收的努力兌現獲益。

此外俄羅斯、烏克蘭和其他東歐國家的數字犯罪活動正日益猖獗,他們利用高科技手段攻擊金融企業牟利。

歐洲有組織犯罪集團已經實現跨國運營。

「他們在不同的司法管轄領域,展開多類別犯罪活動,從本質上說他們是高度國際化的犯罪組織」。

「一些犯罪組織的成員來自60多個不同國家。所以他們從本質上就是跨國公司」。(via FT

儘管假冒奢侈品手袋和香檳的犯罪活動在危機前就已猖獗,隨著危機的逐步深入歐洲刑警組織發現黑市觸角伸向更多種類商品,其中甚至包括假冒飛機引擎部件

購買力下降令社會對黑市經濟容忍度加大

Rob Wainwright說:

「我們明顯發現黑市規模正在擴大,無論是從黑市整體規模,提供假冒產品種類看都是如此」。

當被問及這些犯罪活動是否阻礙歐洲經濟復甦時,他說:

「對的,簡單的說就是這樣。現在有人故意利用全球經濟現狀,為非法經濟獲利」。

削減成本的壓力使得一些歐洲企業更傾向僱傭非法勞工,這破壞了最低工資標準,並造成歐洲人口販賣網絡活動愈發猖獗。

犯罪組織甚至利用政府打擊衰退的努力牟利:歐洲一些國家提高增值稅稅率,使得偽造增值稅繳稅證明的活動激增。

刑警組織估計歐洲每年增值稅虛報犯罪金額約在1000億歐元左右。

Rob Wainwright說:「有組織犯罪利用了政府企圖從經濟衰退中復甦的努力,原本屬於納稅人的收入現在流入了黑社會的腰包」。

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酷6網CEO李善友:小米內部是如何做組織創新的

http://www.iheima.com/archives/55353.html

第一,小米沒有KPI。這在傳統企業看來是很不可思議的,即使在互聯網公司也沒有哪家企業是不做績效評估的。

第二,他們的管理層很少,七八個合夥人下面分別有個主管,管理著七八個小組,然後就是普通員工。不管你在別的公司做總監還是經理,在小米都是工程師,級別都一樣。表現好就加薪,但是沒有晉陞。也就是說,他們的管理異常扁平化,把職能拆得很細。這也對合夥人的能力提出很高的要求,因為意味著他們要管的事情很多。目前看來,他們幾個合夥人都還頂得住。

第三,不開會,甚至做出的決策都不發郵件,有什麼事情就在米聊群裡解決,連報銷都在米聊截個圖就可以了。

因為我做過人力資源管理,所以對他們的這種組織創新比較感興趣。一開始我覺得這些可能是宣傳,後來從不同渠道都證實了他們確實有這樣的做法。我就很認真地對待這件事情。但是我又開始納悶,雷軍之前在金山的時候,不是一樣有那麼多管理層、一樣開會、一樣做績效管理嗎?怎麼到了小米就變了呢?

我跟雷軍聊過一次,最近也跟小米的一個朋友提到這個問題。他說,在金山,一年才更新一次版本,MIIUI一個星期就得升級一次,這兩個速度是完全不在一個級別的。他一下提醒了我,時代不一樣了。

相比互聯網和工業時代,我們現在所處的移動互聯網時代有很大的改變,其中最重要的體現就是速度發生了變化。第一,在互聯網時代,你還可以慢慢做一件事情,有了好產品再發佈出去,但是如今你的產品兩三個月不被人所接受,可能就死掉了。第二,移動互聯網時代生產者和用戶之間的界限被打通了,現在有一種新的說法叫 「先進用戶引導型創新」。這意味著組織要更貼近用戶,不是從上往下,也不是平行關係,而是融為一體。過去的工程師都是閉門造車,小米的文化是工程師必須面對用戶,必須在微博、論壇、線下等渠道與用戶溝通。小米把管理員工的權力從老闆身上轉移到用戶身上。

其實企業文化說到底是由你所處的生存環境來決定的。如果後者發生變化,而組織不做出調整,那麼,企業是很難生存下來的。移動互聯網時代必然要求企業的組織結構要扁平化,每個部門要小巧且靈活。

對於傳統行業來說,組織創新面臨兩個問題。一是原來由工業文明時代引進的組織形式已經失效了,但他們沒有意識到;二是任何一個組織不管處於什麼時代,隨著時間的變化,組織必然會變得官僚、渙散和僵化。這是根本沒有辦法解決的,因為一個組織是很難自我改變的。

互聯網企業會不會好點呢?不見得。我最近與很多互聯網公司的老大們聊天,他們企業的各項數據都挺好,但他們極其焦慮。在移動互聯網時代,他們找不到感覺、找不到落腳點,因為互聯網的組織形式和文化也已經不適應移動互聯網時代了。在原有的體系內,用原來的人、原來的組織形式做一件不同的事,成功的概率是很低的。絕大多數鳳凰涅槃的企業,基本都是靠組織創新。像喬布斯那樣憑一己之力塑造公司文化的,畢竟是少數。

CEO 善友 小米 內部 如何 組織 創新
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【書摘】如何激發員工激情?讓個人與組織融為一體

http://new.iheima.com/detail/2013/1106/56180.html

組織中的每個人都有自己的激情。領導者怎麼對待員工的個人激情?在有著龐大管理機構和成千上萬僱員的大公司中,領導者能夠認可並激勵員工的個人激情嗎?答案是,必須要這樣,別無選擇。領導者需要知道的是什麼能激勵員工,而不是什麼能激勵自己。

組織中的每個人都有自己的激情,應在組織的目標中為其留下一席之地。領導者怎麼對待員工的個人激情?在有著龐大管理機構和成千上萬僱員的大公司中,領導者能夠認可並激勵員工的個人激情嗎?答案是,必須要這樣,別無選擇。富有才華的員工大批地離開所在的組織,就是因為他們的個人激情得不到組織的包容與認可。好消息是大公司正在開始重視這個問題,這意味著經營理念的一大變化。比爾· 托佩塔告訴福特漢姆領導力論壇的聽眾:「領導者需要知道的是什麼能激勵員工,而不是什麼能激勵自己。」從這句話中我的學生得到了第一手的信息。

為了將這種理念引入到公司的管理中,托佩塔使用了一種簡單卻行之有效的方法。他把同一份調查問卷同時分發給經理和他們的直接下屬。經理們要根據是否能激發員工的激情,對問捲上的項目進行排序。同時,直接下屬們對問卷項目也作出相應的排序。然後將雙方的排序進行比較並展開討論。托佩塔告訴我們,總體而言,經理們表現得很糟糕。他們自以為知道什麼能喚起員工的激情,但事實並非如此。但是隨著交流的深入和關鍵問題得以解決,奇妙的事情發生了——大家因為互相理解,開始將對方作為一個人來對待,而不再把對方看成是幫助部門完成季度定額的職能單位。結果怎樣呢?托佩塔的員工們對如何能為公司作出自己最大的貢獻有了發言權。將個人的激情與公司的目標相結合,員工得到了更深刻的滿足感,而公司得到了更大的利潤。

奧美(紐約)公司的總裁比爾· 格雷贊同托佩塔的觀點。格雷管理著本領域最成功、最富有創造力的企業之一,他的廣告公司位於曼哈頓,在行業中排名前十。員工達1 600 人之多。管理這些具有創造力和戰略思想的人們並不容易。正如典型的紐約廣告人那樣,他們是一些聰明、倔強、不願受到約束限制的從業者。格雷的工作就是要使這些才華橫溢的人發揮出他們最大的本領。他與員工接觸時,總是能鼓舞他們的情緒,從而達到目標。他很喜歡拿破崙的一句名言:「領導者是希望的派發者。」格雷正是這樣看待自己的角色的。

格雷還對福特漢姆領導力論壇的聽眾們說,數年間他常常和通用電氣的傳奇CEO 傑克· 韋爾奇打高爾夫,這一經歷使他對激情有了更深刻的理解。像韋爾奇這樣偉大的領導者也非常重視激情的作用。韋爾奇曾給過格雷一條建議:始終滿懷激情,記住上上下下每個人的名字,並使別人知道這一點,尤其是那些認為你絕不會知道他的員工。格雷認為韋爾奇的意思是,領導者能夠運用激情的語言在一個大公司的肌體內創造出一個小公司的靈魂,這在商業競爭中將是一個獨特的優勢。

格雷從傑克· 韋爾奇身上還得到另一條教益,那就是後者所運用的「3E」領導原則:精力飽滿(Energy),激勵員工(Energize),保持優勢(Edge)。這是美國一個最富有激情的領導者對激情所下的絕妙定義。

以韋爾奇的理念為基礎,格雷說他個人將領導者視為親自投身戰鬥的指揮官。他認為,一個領導者必須瞭解他的部隊,待部下如手足,親臨一線,與部下並肩戰鬥,瞭解一線員工如何應對所面臨的挑戰。將你的激情與員工的激情融到一處,並使他們真正瞭解你。領導者的最大錯誤是,忘記身處一線的部下正在打仗,也不相信他們能全力以赴。如果不先對進行中的工作作出評估就盲目地對採取的策略作出修改,將會產生巨大的不可預見的負面影響,使激情消散殆盡。格雷相信,在領導眾人達成目標時,創造力至關重要。領導者需要創造性地面對問題,並且創造性地解決問題。要保持持久的激情,創造力必不可少。對比爾· 格雷而言,領導者必須向下屬灌輸激情,否則就不是一個真正的領導者。

以上內容摘自《領導力散步》 湛廬文化出版


[編輯:chenbowen]
書摘 如何 激發 員工 激情 個人 組織 融為一體
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