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然而，企業往往都是事後才考慮到組織設計的問題，甚至完全沒有考慮該問題。常見的情形是，高級主管根本不想更改組織設計。這可能是因為過去公司對於 組織設計的努力不見成效，沒能解決問題癥結，或者解決方案太過抽象，也可能是因為計劃執行雜亂無章。事實上，這些問題都是可以避免的。

許多難以處理的戰略和業務執行方面的問題都能夠並且應當通過組織設計獲得切實有效的解決方案。但前提是，企業主管必須認識到結構、個人能力以及角色與協力合作是改變組織設計的三要素。這三個要素之間具有動態的相互作用。

組織設計絕非單純地畫一張組織圖，在方塊與方塊間連上實線或虛線而已。有效的組織設計必須認清三項要素之間的關係。首先，這個流程從結構開始，接著 安排適當人選，然後定義角色與協力合作機制，從而使整個結構有效地運作起來。在這一過程中，高級主管必須留意這個改變給其他組織元素帶來的衝擊，並調整領 導行為和績效管理系統等其他元素。

結構

結構不只是組織結構圖的外觀和形狀。基本上，組織結構應能反映公司獲取成功的重要決策以及哪些高級主管應為這些決策負責。組織結構應回答以下兩個問題：

* 誰是盈虧當責者？

* 哪些部門應直接向首席執行官報告？

盈虧當責。企業通常依據產品、客戶群、地理區域或銷售渠道來設計組織結構。這種做法符合傳統組織設計理論，問題是許多公司常常誤解該理論的基本精神 或調整組織結構的行動過慢，從而無法及時應對戰略的變化。應對措施是：第一，每家企業的戰略不盡相同，因此需要一個獨特的組織結構與之搭配。沒有一家公司 的組織設計可適用於整個行業。其次，矩陣式結構雖然沒有先天性的問題，但企業主管必須特別注意組織設計中非結構性的方面——比如角色和協力合作——以使矩 陣式結構發揮作用。

職能部門匯報體系。企業中心的角色以及各職能部門在組織中的位置，取決於其重要性的高低。當各業務部門間非常需要保持一致性（比如風險管理和品牌策 略等），或存在顯著的規模優勢（比如研發和製造等），抑或企業主管想要充分掌握這些活動，那麼這些職能通常應該集中化管理。不論企業如何設置盈虧當責和匯 報體系，所有組織結構都應該儘量扁平化，這幾乎對於任何組織而言都是如此。

個人能力

企業在重新設計組織時常常掉入兩個陷阱：要麼是只以少數幾個重要主管為中心來重塑組織設計，或者是沒有考慮到新的組織結構要獲得成功所需具備的能力。

掉入第一個陷阱是可以理解的。例如，公司可能會將一塊很大的組織交由一位明日之星來管理，希望培養他在未來能擔負起更大的責任。從明日之星的職業發展來看，這個做法可能很有道理，但對公司而言卻不是最有效的成功之道，尤其是當明日之星最後離開了公司時。

掉入第二個陷阱是因為公司缺乏前瞻的眼光。如果沒有把擁有合適才能的人員放在合適的位置上，再完善的組織設計也是枉然。在設計組織結構時，企業主管 應評估每一重要職務在這個時點上需要哪些技能。一般來說，高級主管的角色需要具備四大類能力之一：變革管理能力、無可挑剔的執行力、專業能力和人才管理能 力。

在為重新設計的組織結構安排人選時，企業主管必須特別注意每個重要角色所需的特定能力，而不是單純以薪酬和職務說明來配備人員。

另一個容易被忽略的要素是，許多企業未能認識到組織是一個動態的有機體。各角色所需的能力將隨著時間而改變，因此擔任這些角色的人員也應隨之調整。

最後，組織重新設計需要運用現有人才並培養重要人才。企業應該為有才能的員工提供具有挑戰性且能激發其興趣的職務，以培養他的領導力。當企業將某個新職務提供給一位關鍵人才時，不妨先自問：「他會對新職務感到振奮嗎？」

角色與協力合作

如果說結構是一個組織的骨骼，那麼角色與協力合作即為該組織的神經系統。定義明確的角色與協力合作的機制能促進當責並實現卓越績效。

一個組織必須確保每個成員都要對績效表現負起個人當責，每個工作團隊也應負起團隊當責，以避免大家對責任和目標的認識含糊不清。要促進當責，最好的方式是通過一種「角色憲章」（role chartering）的做法。

首先，主管（業務部門或職能部門負責人）應該將整體目標轉化為其角色的四個方面：

* 個人當責和共同當責，即為完成任務所需承擔的責任

* 用來衡量達成上述當責的關鍵績效指標（KPI）

* 達成上述當責的決策權

* 該角色需要的領導行為

以上四個方面構成了一個主管的「角色憲章」。主管須和其直接下屬分享該角色憲章的內容，討論這些目標。接下來，每個下屬應撰寫自己的角色憲章，同時 和主管的其他直接下屬及主管本人進行會談，對彼此的角色憲章取得共識，由上而下以此類推。這個流程可以理清每個人的角色，加速決策制定，並強化整個組織的 戰略目標。為了讓「角色憲章」發揮功效，企業應將其納入績效管理、薪酬及獎勵機制中。

企業協力合作才能讓不同部門在重要流程（戰略發展、產品開發、創新活動、資源規劃、目標訂立及預算編制）上更有效地進行合作。

在很多企業中，這些重要流程常常被視作是一種非贏即輸的競賽，而不是有效建立團隊的平台。事實上，高級主管應特別關注這些流程，確保提供對的信息給 對的人，激發他們的工作動力，與團隊有效地通力合作並完成工作。這種協力機制可以避免結構僵化、防止員工互相指責或產生「與我無關」的憤懣情緒。這類良好 的協力機制往往是組織重新設計結構的成敗關鍵。

就像組織結構一樣，為了進行有效的改變，企業還必須考慮這些機制的設計可能對其他組織元素帶來什麼衝擊。一個機制鬆散的組織，可能需要仔細考慮如何加強紀律；有著嚴格的決策流程的公司，則可能只會讓員工更加抗拒改革。

(作者Julie Kilmann是波士頓諮詢公司組織設計議題的專家，Michael Shanahan是波士頓諮詢公司資深合夥人兼董事總經理，Andrew Toma是波士頓諮詢公司合夥人兼董事總經理，Kuba Zielinski是波士頓諮詢公司董事經理)