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組織改造 老闆做或引進CEO?

2011-8-1  TCW




台灣家族企業需要轉型之際,尋找 外商戰將建立制度,提升競爭力是常見做法。然而,過去經驗顯示,外商人才在家族企業陣亡率偏高,根據DDI人力資源調查,失敗率逾六○%。一來外商與本土 企業文化和管理邏輯不同,一個重視制度,一個以人和關係為導向,因此外商經理人常有適應問題;二來,本土企業老闆難做到外商經理人期望的信任授權。

然而,特力集團董事長何湯雄三年前,找來IBM台灣區前總經理童至祥擔任特力集團執行長, 並同時進行組織改造,他如何解決創業家老闆與來自外商戰將間的「矛盾」?

台 灣大學副校長湯明哲(以下簡稱湯):過去也有本土企業找過外商戰將進入組織,不過,○九年特力集團找到IBM台灣區前總經理童至祥,仍令人意外。首先, 一個傳統企業,引進一個像IBM這種外商,管理哲學和能力的差距是相當大的,一般來說,企業即使是想要尋求改革,提升本身更為精進的管理能力,也很少採取 這樣的做法。你為什麼決定要用「引進外人CEO」的方式,來做改革?

特力集團董事長何湯雄(以下簡稱何):我覺得不是換人不換人,而是今天這個老闆的心態。一旦你認為,「我有個很大的問題,我必須改變,」(改革)才會開始。

二○○三年我不是買了個美國公司,八個月虧了新台幣六億元,你老闆(對員工)說每年業績要成長,利潤要成長,結果你隨便做了個錯誤決定,我們那時一年(每股)賺兩元左右,結果那年每人獎金縮水,本來要發一塊(錢)的只剩四分之一。

尾牙我就找果陀劇團(上台)演話劇,穿著戲服哦,蹦!(手勢揭幕,演員拿牌子)「決策錯誤,錢沉大海,全力以赴,從頭開始。」然後我自己再舉了個牌子出來:「剃頭謝罪」;所有台下的人都搞不清楚狀況。

我請了個barber(理髮師傅),等頭剃光後,我站在台前跟同仁說:「對不起!全力以赴!從頭開始。」然後我在每桌敬酒時,同仁都說:董事長,別擔心, 我們一定會賺回來的。

買這個公司,主意絕對不差,是公司管理跟不上來,沒有去控管財務、控制好過程。

湯:決策是對的,但管理能力跟不上來?

何:對。那之後才認真的說:我必須改變,我已經不適合幹公司的CEO(執行長)了。

二 ○○四年後,我們陸續找三個顧問協助公司改革。他們大約是二○○五年三、四月簽約進駐進來的。這三個人教我怎麼做正向溝通、徵才。有一次他們要求我和 Judy(特力集團共同創辦人、何湯雄妻子李麗秋)依「目標優先順序」各寫下我們認為總經理最重要的條件, 結果他們問「過去你以前的總經理符合這五個(條件)的有多少?」我們說最多兩個。

找外部人才時, 能力互補會比同質好?

所以企業家想改革,先開出符合的找人條件,你就成功一半。 像我是很靈光的人,今天特力不缺創意、策略,可我的組織化管理是一塌糊塗,今年給你一百萬元(獎金), 你不行給你五十萬元,都是憑感覺。

所以,我們開出條件,這個人要非常well trained(訓練有素),要非常有組織化管理的能力,能夠把我的願景化成制度,還要有「政治嗅覺(political sense)。」

湯:(笑)家族企業都需要政治嗅覺 。所以你的條件是這個CEO要能承上啟下,能夠實現你的願景?

何:條件開出來,我們花了整整兩年,去找CEO。有的我不喜歡,有些是不來的……。

湯:找CEO花這麼長時間?

何:哪那麼容易?如果失敗,會更慘。

湯:這個轉折,就是因為犯錯之後,你覺得光照老闆的想法做決策邏輯不對了,必須引進管理人才是不是?

何:開玩笑的講,很多企業家都是認為自己是經營之神。公司小還可以,當公司大到一個規模,一定要有嚴密的組織化管理模式,如果沒有一個受過良好訓練的執行長,我們(老闆)不會做的。

湯: 其實成功的老闆,多半有自己的邏輯,直覺很強。我這樣說沒有任何不敬的意思,比起名校畢業生,像你、像台灣大多數的CEO一樣,你們打仗不照課本的XYZ來。

何:不是不想照XYZ來,我不懂XYZ,街頭博士嘛……,(哈哈大笑) 但今天特力最缺的就是,因為快速成長,這個XYZ我們都不懂。

湯:你是照你的邏輯來做,那一套可能不是MBA(企管碩士)訓練經理人的方法,而是超越這套的做法……。可是有點不一樣的地方是,你開始希望在組織裡引進XYZ,但更多企業家是不認為這套方法有用的。

何:唉唷,我剛才講到目標優先順序,我以前呢,「唷!這個idea(主意)我做!」我覺得這個是good idea(好主意)、那個也是good idea。

內部改革時,老闆該先伸手或放手?

Sophia(特 力集團執行長童至祥)來之後,我們成立一個委員會,如果有任何主意,一定要透過這個委員會,有程序、 研究過後才進來。像是我們有個品牌,做有機產品的,日本人覺得很好,要去(日本)百貨上櫃,結果Sophia對我說No,以前公司的同仁哪會跟我說No啊 (笑)。講起來是個小店,但以前就是有太多像這樣小的地方,浪費人力、時間。

湯: 那你當老闆就沒意思啦?

何:唉……,講到永續經營,你要當多久的老闆?

湯:(說笑)你不會說,「我告訴你啊,一年裡應有五次,你們說No我說Yes的機會!」

何:唉……(停頓),這行不通,你改革絕對會失敗。因為做老闆的有太多的例外!越多例外,公司的毛病就越多。

有一天顧問教我:「They spent the most time on me!(員工把時間都花在老闆身上。)」

以前同仁一聽說:「何董事長要來參加簡報,」每個人緊張得一塌糊塗。為什麼?(常常)我一聽就想:「你根本就站在自己的框框做文章!」我就說:「重做!」這已經很客氣的了。這麼兇悍的耶!

那個(放手不管)感覺其實還是有一點點不是很舒服的。要忍耐一點(笑)! 我再講個故事。(將公司管理交出去)剛開始的前三個月,我天天晚上喝醉酒。要不然,我每次一看,手又想伸進去。但又不行,這種煎熬哦! (大笑)但要是真的伸進去,你就完了(正色)。

湯: 對呀!這個是玩假的,你沒有授權。

何:改革,you have to show the wind.(你必須預示風向,送出改革訊號)。我為什麼每天晚上喝醉?就是忍了,手不伸進去。就是說,今天一個企業主如果沒有打從心裡覺得「我必須改變!」不管CEO多優秀,你自己不改變,不可能的。

初期磨合時,老臣意見歧異怎麼辦?

湯: 可是老闆常會著急,想:「今天我這個方法可以到一百分,外來CEO的方法只有七、八十分,」你還照他們的方法做?你沒有說為什麼把我打折了?

何:我覺得討論啦,他們的七○%、八○%搞不好才是一○○%。一般人看不太出來我的耐性,(雖然)你這只能做到七○%,過程中我會繼續溝通。

湯:我們試著再釐清一些。不是說要擇善固執?可是你又說要懸崖勒馬,什麼情況要固執?什麼情況你會聽屬下的?

何:我們(共同)同意一個經營策略,如果你有個意見,經營委員會裡所有人都不同意,你不可違背。很簡單,你想做就花自己的錢,找外人去辦。

湯:決策拍板時,你和CEO各占幾成決定權?

何:策略十之八九都是我提出的,但重大決定,她(指童至祥)來跟我討論時,泰半都是很好,她非常專業,至於一般營運都由她自己決策。

我現在有什麼事覺得該馬上做的,會直接找執行長,你不跟她溝通,她感受會不好。

湯:你授權CEO,可是老臣呢?忠臣呢?不會有人找你窸窸窣窣(耳語、打小報告)?

何:我會找他們一起來,兩個人坐到我面前,把事情說清楚、弄明白。如果你有不可告人的秘密,你就不夠資格。

湯:多少人離開? 

何:我們是漸進式改革,並不激進,可是光是零售還是走了兩個總經理、三個副總,這種磨合是不容易的。

湯:你引進外商經理人有近三年,西方制度、他們的管理哲學,你百分之百肯定? 何:百分之百肯定!

湯:在管理相對論上,你是第一個這樣說的企業家,台泥的辜成允也有和你同樣的想法。他也談到改革時引進更為精緻、制度化管理時,要含淚送走老臣……。 何:不同的是,他是第二代改革,我是第一代改革。

我 們做外貿,有很多合作外商,經理人當家的都看得很短,而像沃爾瑪(Wal-Mart)這種家族的,反而看得很長。今天創業者為什麼找外商戰將進來?最棒 的,就是長遠想法可制度化,變成管理機制,然後整個公司改過來。所以我說,最棒的公司是創業家仍然在上位,但把營運交給專業經理人負責,有意見、溝通、形 成共識,再去執行公司決策。

管理精華

家族企業運用外商菁英的失敗率很高,特力集團給我們的啟示,第一、要從人治的管理制度轉 成法治的管理制度,外商CEO可以扮演重要的角色,但創業家還是老闆,主導公司的策略;第二、在尋找專業經理人時, 要有清楚的選人邏輯,他不會找個草莽英雄跟他對幹,而是要找一個能力與他互補,能夠為企業建立制度和執行力的人, 又要有高EQ能勝任家族企業中複雜的親情和權力、利益的糾葛;第三、要發揮成效,最重要卻也最難突破的是老闆的手,要放手、授權和信任,對何時要堅持、何 時要懸崖勒馬,則由制度決定,這就畫出創業家老闆與專業經理人間的分際。

【延伸閱讀】特力用外商CEO提升戰力

去年稅後純益率創新高:'09年找外商戰將,稅後純益率從1.29%提升至4.23%資料來源:股市公開觀測站

今年Q1稅後純益率7.48%特力集團在專業經理人執行組織改革後,今年第一季稅後純益率緩步上揚至7.48%,與2009年第一季2.92%相比,迄今成長超過4個百分點。


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