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被稱為「行業公敵」的騰訊，在業內幾乎所向披靡，如今卻遭遇一個最為強勁的敵人，那就是：自己。

一場新的大變革，正在中國最大的互聯網公司騰訊悄悄發生。

2012年5月初，互聯網行業中廣泛流傳著一條消息，稱騰訊總裁劉熾平要離開騰訊。「最近一段時間，騰訊在做組織架構調整，所有BU重新打散，無線 和SOSO成為重災區，廣研的地位凸顯，電商和視頻等重資產項目將重組。馬化騰希望重新調整過的騰訊杜絕內部腐敗，重新找回創新的活力，而不是單純的惟 KPI論」。

馬化騰隨後在微博上回應，稱劉熾平的離職純屬謠言。不過，對於將要進行的「手術」，他卻沒有否認。

據多位騰訊在職員工向南方週末記者透露，劉的離職是假，但騰訊將要進行的組織架構大調整卻是真的。早在兩個多月前，他們就聽說了這一消息，只是現在還沒有下正式文件。

南方週末記者從騰訊內部員工中獲得的消息還包括：這幾年發展較為迅猛的電商將獨立成公司；而增長乏力的無線和SOSO則要裁員或者裁項目。

據騰訊深圳總部一位在職員工透露，騰訊將要進行的手術還不止於此，一場更大的變革將在內部展開。

「Pony這次要整治的其實是公司的老毛病，重新找回創新的活力。」這位員工說，其實早在兩年之前，Pony就不斷表示要進行戰略轉型升級，而今年將採取實際行動。

Pony是馬化騰的英文名，這個從未留過學的潮汕人在1998年創立了騰訊，此後，將其一步步打造成了中國第一、全球第三大的互聯網公司。在中國， 每4個人中，就有一個人在用他的產品——那個胖胖的、憨態可掬的企鵝。而所有能想到的互聯網業務——即時通訊、門戶、遊戲、電子商務、視頻、搜索等等，沒 有他不做的。他和他構建的企鵝帝國成為了行業內最具殺傷力的掠食者。

不過，這個高速成長的帝國，在狂飆突進了13年、體量日漸龐大之時，卻遇到了「大公司病」的困擾。這場即將展開的騰訊內部新革命，能否像2005年那次組織變革一樣，給騰訊重新注入活力？

5月16日，南方週末記者向騰訊公關部門求證，得到的回覆是：我們沒有收到相關信息。

第一次手術

這是企鵝帝國第一次對自己動手術。當時騰訊已經擁有多達30個業務部門，隨著業務的擴張，管理變成了一個大問題。

1998年，騰訊創立的時候有五位創始人，被稱為「五虎將」。除馬化騰與張志東之外，另外兩位是許晨曄、陳一丹，分別擔任首席信息官與首席行政官。另外一位創始人曾李青現已離開騰訊，進入投資領域。

根據騰訊2011年年報顯示，馬化騰持有騰訊股權10.37%，張志東持有3.63%，劉熾平持有0.56%。

在中國互聯網的第一波創業潮中，即時通訊的商業價值並沒有被充分認識，甚至包括馬化騰本人也沒有完全認識到。QQ曾經差點被賣掉，卻找不到人接手。

到2003年年底，QQ的註冊用戶已經超過兩億名，幾乎壟斷了國內的即時通訊市場。一年後，騰訊在香港創業板上市，以每股3.70港元的價格發售了4.202億股，募集資金達15.5億港元。

依靠數以億計的忠實用戶，騰訊將自己的觸角迅速伸向了互聯網世界的各個角落——門戶、網絡遊戲、無線增值、郵件、博客、電子商務等等。

馬化騰提出，騰訊要成為互聯網的「水」與「電」，浸入網民們生活中的每一個細節。2005年，以上市為分水嶺，騰訊提出了「二次創業」的概念。隨後便開始了歷史上第一次大規模組織架構的調整。

這是企鵝帝國第一次對自己動手術。當時騰訊已經擁有多達30個業務部門，隨著業務的擴張，管理變成了一個大問題：決策複雜，層次很多，關係不清晰，各個部門間的合作性也不是很強，每個地方都要長遠佈局，卻找不到合適的人才……

創業之初，騰訊的組織結構主要分四塊，除馬化騰外，其他四個創始人每人單獨管一塊——張志東管研發；曾李青管市場和運營（主要和電信運營商合作）； 陳一丹管行政、人力資源和內部審計；許晨曄則管對外的一些職能部門，比如信息部、公關部等。這種粗線條的劃分，已經跟不上騰訊發展的腳步，公司管理層開始 商討，把公司過去幾百人時的組織結構調整為與近4000人的公司相匹配的組織結構。

最終，騰訊被劃分了8個系統，所有的一線業務系統被整合為4個Bu（業務單元）——無線業務、互聯網業務、互動娛樂業務和網絡媒體業務。另外兩個系 統分別是運營支持系統和平台研發系統。擁有電子商務等長期項目的企業發展系統和職能系統則直屬於公司最高層管理機構——總經理辦公室。

這次組織調整中，騰訊還首次設立了執行副總裁（EVP）的職位，由7人擔任，每個人都負責一個具體的業務部門。而馬化騰則抽身開來，留出更多精力進行公司的長遠規劃和產品規劃方面的工作。

依靠QQ這款中國網絡業絕無僅有的「殺手級產品」，騰訊幾乎可以進入互聯網上任何一個領域，並獲得足夠量級的穩定用戶群，但另一方面，騰訊人也自覺不自覺地產生大樹底下好乘涼的惰性。

憑藉著QQ，騰訊將觸角伸到了各個領域（CFP/圖）

成長的煩惱

在騰訊內部，對其最核心的資產——QQ的爭奪非常激烈。在內部的需求分類系統中，除了有「普通需求」，「加急需求」之外，老大需求通常都需要優先滿足。

組織機構的調整為騰訊帶來了新的動力，自此之後，騰訊產品四處開花，業務也開始騰飛。目前，騰訊形成了一百多項全業務線的產品，並提出「一站式在線生活平台」，進而延伸為「做互聯網的水和電」。

不過，問題也隨之而來。

由於產品線過長，騰訊的項目組也特別多。一般員工幾乎很難弄清楚，到底有多少個項目組，每個項目組下，又有多少個項目小組。「一些項目組之間，不清楚各自的想法，會出現一些重複開發的現象。」曾就職於騰訊遊戲部門的一位離職員工告訴南方週末記者。

據這位離職員工介紹，為了促進內部競爭，騰訊引入了國際通用的KPI（績效）考量標準。在一些直接盈利的部門，如遊戲、電商等，每個人的工資都和KPI掛鉤。部門的績效如何，直接影響部門員工的年終獎金。

這種激勵雖然促進了內部之間的競爭，但也帶來了意料之外的後果。

據這位員工介紹，在她所供職的遊戲部，每個項目小組會有一個Leader（員工們習慣用英文表述領導者），每幾個小組之上，又會有一個高一級的 Leader，與後一個Leader平級的，還有很多個Leader。由於相互之間有競爭，這些Leader之間，很少就各自的創意進行交流，採取的方式 通常是，各自帶領下面的團隊開發，「誰先做出來了，誰就是老大」。

負責一款遊戲開發的一位「leader」告訴南方週末記者，「這個行業裡最殘酷的競爭，其實是發生在騰訊內部的，因為最強的對手通常都在這裡。」

而最基層的員工，因為沒有直接背負KPI，所以，尋找好的項目小組，就成了個人的首要大事。在騰訊內部，這被形象地稱為「抱大腿」。

據這位員工透露，各項目組之間開發的遊戲並不同，「有的一看就是當年能賺錢的，而有的可能要很久才會有收益，如果你跟了那個能賺錢的項目，即便你沒做什麼，收入可能也比那些選錯了項目的人高。」

據她透露，一些遊戲，甚至都無所謂好壞，只要導入到騰訊的平台上，流量和在線數立馬就不一樣，「跟了這樣的項目，你就算走好運了」。

騰訊2010年公佈的數據顯示，QQ的註冊賬戶總數近10億，同時在線人數超過1億。也就是說，平均每4個網民，就有一個正在使用QQ。可資比較的是，盛大的網絡遊戲《傳奇》最為成功時，同時在線人數也不過百萬。

在分析人士看來，依靠這款中國網絡業絕無僅有的「殺手級產品」，騰訊幾乎可以進入互聯網上任何一個領域，並獲得足夠量級的穩定用戶群，這也就意味著更多的收入。

這讓人們開始有意無意地把馬化騰的13年的創業生涯總結成一個童話：用前3個月發明一台「永動機」（或許應該叫它「永動企鵝」），然後坐地生金。

「騰訊就像一個商場，花了幾年時間，建起來，積累了足夠的人氣，往後往裡塞什麼東西都好賣。」一位前遊戲部員工給記者打了個比方，同樣一款網遊，一 般的運營商做到20萬、30萬的在線玩家人數「就要開香檳慶祝」，而在騰訊的遊戲平台上，做到50萬的在線人數「看上去還挺輕鬆」。

據這位員工透露，在騰訊內部，如果研發的應用沒有過億用戶，都抬不起頭。「因為QQ的活躍用戶數都有近6億，你連六分之一都拿不到，那還叫什麼好的應用？」

巨大的平台黏性也造就了硬幣的另一面：騰訊的人自覺不自覺地產生大樹底下好乘涼的惰性。據另一位離職員工介紹，在騰訊內部，對其最核心的資產——QQ的爭奪非常激烈。即時通訊部每天都要處理各個部門發來的各種各樣的需求。

由於這些需求太多，即時通訊部不得不進行排期，列出優先級別，除了有「普通需求」，「加急需求」之外，老大需求通常都需要優先滿足。

「這其實是對營銷資源的一種惡性透支。」這位員工評論道，「第一次，第二次，用戶可能會打開看，但到第三、第四次，可能就會煩了。這就會影響客戶的體驗，進而影響QQ的品牌形象。」

事實上，對於這一點，騰訊高層也有所察覺。馬化騰就曾在一次接受媒體採訪時坦承：「（部分業務）是靠騰訊的品牌影響力去撐起來的，並不完全是自己的本事。」

對於內部的這種惡性競爭，他也曾想辦法解決。為瞭解基層動態，在2005年的架構調整之後，居於最高層的總經理辦專門設立了不定期的總辦接待日，由HR在各個部門隨機抽取十幾名員工，與馬化騰或是張志東、陳一丹等公司高層共進午餐，一起探討騰訊面臨的問題。

據兩位曾被抽中的騰訊員工介紹，午餐菜式並不豪華，吃飯的地方通常是在公司附近某個餐廳的包間，氣氛看起來很輕鬆，但相互之間並不熟悉的員工實際上都很拘束。

「在那種場合，誰會提真正尖銳的問題呢？」其中的一位員工告訴南方週末記者，當得知他被抽中吃飯時，他的領導非常緊張，生怕他說什麼壞話，「如果我真的講了他什麼壞話，還不被穿小鞋啊」。

年輕人「看不到未來」

騰訊在過去員工流動性並不高，但近年來新員工流失率不斷加大。南方週末記者採訪的多位離職員工透露，他們抱怨得最多的是「看不到未來」。這些更加強調個性與自我的80、90後員工，是騰訊面對的新挑戰。

騰訊日益擴充的產品線，對人才的需求也非常急迫。2004年，騰訊上市時，員工數不過兩千多人，此後便以每年四位數的速度擴招。上市至今的8年時間，員工數已經翻了10倍，達到了兩萬多人。

在互聯網企業中，能與其相比的只有淘寶，25000人。

一位剛在騰訊實習了三個月的應屆生說，他初到舉世聞名的企鵝大廈，第一印象便是人多，「總部的樓都快裝不下了，周圍的幾棟樓也都是騰訊員工」。

2009年，為了容納新的員工，這棟建築面積達8.8萬平方米的大廈開始啟用。從深圳大學地鐵站出來，便可遠遠看見其雄姿。大廈位於深南大道北側， 和南側的深圳大學遙相呼應。樓體總高193米，地上39層，地下3層，有高管專用電梯。馬化騰的辦公室就在最頂層，從這裡的窗口望出去，馬化騰日常居住的 香港就在眼皮底下。

幾乎在同一時間，成都騰訊大廈和上海騰訊大廈也投入使用。騰訊公司的宣傳稿上顯示，加上早在2005年購置的北京騰訊公司樓層，目前騰訊公司的佈局「已經形成南北中軸、東西兩翼的分佈態勢」。

2005年最後一天，也就是騰訊第一次調整架構之後，騰訊網更換了logo，以綠、黃、紅三色軌跡線環繞的小企鵝標識替代了過去的QQ企鵝圖案。馬 化騰說，新logo能更好地體現騰訊網的品牌內涵和經營理念——像水和電一樣真正融入億萬用戶的生活。現在，這個標誌就掛在大廈的最頂端。

而在大廈內部，QQ的形象隨處可見。員工的辦公室裡有QQ公仔，背景牆上有QQ，溫馨提示有QQ，就連男女廁所都是用「Q哥」和「Q妹」來識別。

業界將騰訊奉為年輕人的樂園，看起來的確如此。2006年，公司員工的平均年齡是27歲。在貌似太空艙的電梯間內，年輕人們進進出出，幾部液晶屏滾動播放著公司的慈善晚會、團隊激勵計劃以及各種球類運動召集等，創新和活力似乎無處不在。

在未加入公司之前，新員工們都對騰訊充滿美好的想像：大平台，名企，輕鬆的氛圍，超出同行的待遇，以及一流的工作環境等。但一進入工作，落差頓生。

騰訊漫長的產品線要求年輕人們變成各個環節的螺絲釘，在這個中國最大的互聯網企業內，最多的職位便是「產品經理」。這個崗位號稱無任何專業限制，因 而受到大量應屆生的追捧。實際上，騰訊最為核心的文化，也在於此。它的創始人就一直以「產品經理」自居，即便在今天，這個企業的所有員工，還是親切地將馬 化騰稱為「首席產品體驗官」。據說，他的業餘時間，除了上網，就是試用騰訊的各種產品，甚至會直接將某個產品的研發人員叫到辦公室，當面提意見。

不過，體驗產品是一回事，開發產品卻是另一回事。天涯論壇裡，一位在騰訊實習了大半年，差點拿到其offer的應屆畢業生吐槽道：人人都說QQ有海 量用戶，沒錯，但是，作為產品經理，你所從事的產品是不是海量用戶？QQ美食有多少用戶量？若你做的產品，不是公司戰略級產品，比如QQ手機管家，電腦管 家等，很可能就只是「3C」產品：copy、copy、copy 。

他還舉了他一個同學的例子：在騰訊最當紅的微信團隊中實習，「作為團隊的一員，很牛逼吧？但他實習三個月就只幹了一件事：每天不停地刷微博，看反饋」。

而這本來就是騰訊所遵循的信條之一：把用戶的需求放在第一位，時刻聽取他們的意見，並隨時做出改變。「問題是，如果讓一個年輕人每天干這種事，有什麼意義呢？」這位同學反問道。這些更加強調個性與自我的80、90後員工，製造了騰訊的新麻煩。

一些不甘於只做螺絲釘的年輕人便選擇了離職。騰訊在過去員工流動性並不高，但近年來新員工流失率不斷加大。雖然有諸如房價高生存壓力大之類的現實壓力，但南方週末記者採訪的多位離職員工透露，他們抱怨得最多的是「看不到未來」。

數據來源：豆丁網 （李伯根/圖）

公司裡的「富二代」

馬化騰曾在內部大會上多次提及，要警惕公司的「富二代」，「躺在功勞簿上等退休，毫無創新之氣」。

和任何一家由小到大的公司一樣，騰訊也面臨著既得利益者的阻撓。在騰訊內部，流傳著華為幫、香港幫和本土幫之說，分指騰訊人員結構在不同階段的變 化，以及由此形成的利益團體。據一位2011年離職的即時通訊部員工介紹，騰訊內部曾以「關係簡單化」為榮，員工也享受過由此帶來的快樂工作的樂趣。但隨 著公司壯大，一些權力之爭便開始出現，公司比以前複雜多了。「甚至比國企更複雜。」他補充道。

自2004年上市之後，騰訊便誕生了一批有著股票或者是期權的老員工。上市之初，騰訊的發行價不過3.7港元，而現在則漲到了220多港元，翻了近60倍。據這位員工透露，馬化騰曾在內部大會上多次提及，要警惕公司的「富二代」，「躺在功勞簿上等退休，毫無創新之氣」。

一些基層員工對此有著最直接的感受。新人之間流傳這一種說法，你能做多大的事，有時不是取決於你自己，而是取決於你跟了哪個Leader——如果Leader想做事，你也就能做事，如果Leader只想混日子，你也便只好混日子。

據騰訊遊戲部的一位離職員工介紹，按照騰訊的規則，只要你有創意，也可以自己組建研發團隊，一些項目組長為了做大，通常會想出各種點子，儘量地擴建團隊，將自己這份蛋糕做大。在這一過程中，一些不好的現象也隨之出現，「其中最典型的，就是討好上級」。

她給南方週末記者舉了個例子，有一次，一位更高層級的領導在內部交流群中就他們小組開發的遊戲中的某個細節隨口提了個建議，她的一位同事竟然用Word文檔複製下來，傳給小組成員：「領導喜歡這個，我們就按照這個來改」。

而據即時通訊部的另一位離職員工透露，一些不同部門的項目小組之間，竟然會出現相互抄襲，「看到你這裡有個好創意，直接拿來，改一改外觀或者是功能，也能用在另一個產品上。」

而騰訊視頻部的另一位離職員工則告訴南方週末記者，他對騰訊的失望，不只是創新精神的喪失，而是言路的閉塞，「從我到馬化騰，有12個層級，你說，我的聲音如何能到得了他那裡？」

這位員工告訴記者，在職期間，他曾向自己的領導提過多次意見，但都如石沉大海，最後，他選擇了辭職創業，「走出騰訊大廈的那一刻，我突然覺得豁然開朗，壓抑之情一掃而光。」兩年之後，已經是一家小公司老闆的這位員工對南方週末記者說。

不過，讓人意外的是，這些離職員工大多對騰訊依然有著高度的認同感，他們一面抱怨騰訊的種種問題，另一方面，卻在極力維護它的利益。他們都不停地向南方週末記者強調一個問題：Pony（馬化騰）沒有問題，問題出在中層管理上。

這種認同，不僅侷限於騰訊內部，即便在騰訊的對手中，也存在這種說法。在移動互聯網時代，騰訊推出的微信盛極一時，有記者問雷軍，米聊為何輸給了微信，雷軍列了四點，其中最後一點是「馬化騰成功後，沒玩飛機遊艇，還能盯到一線，是中國企業家的楷模」。

即便如此，騰訊內部的危機如何化解仍是個懸念，這不僅僅是高層與員工一起午餐所能解決的。

據騰訊一位在職員工透露，幾個月前，騰訊還專門組織高管去思科總部學習經驗，推進騰訊內部的組織架構SNS化。這種源於2001年互聯網泡沫破裂時 的體系，其核心是建立跨部門決策團隊，下放決策權。據瞭解，目前，騰訊已經在SNS等重合較多的業務方向設立了跨部門決策團隊。

而在最近兩個月中，內部組織架構大調整的風聲已從高層通過各級Leader傳遞到騰訊員工中，騰訊內部正在醞釀著一場新革命。