管理者最大的忌諱：眼裡沒人 心理沒數
http://www.iheima.com/archives/39089.html眼裡沒人、心中沒數，此八個字堪稱對一名管理者最刻薄之評價。但令人沮喪的是，其不僅適用範圍甚廣，而且使用頻率非常之高。
《般若波羅蜜多心經》中開示：「遠離顛倒夢想，究竟涅槃。」「顛倒」，梵文viparyasa，含義是：是非顛倒、黑白顛倒、正反顛倒、善惡顛倒、苦樂顛倒、上下顛倒，等等，認錯了方向位置，混亂了價值判斷，打翻了常規軌道。
而管理者常見又很隱蔽的一個「顛倒夢想」就是：人事顛倒——幻想可以用「以事代人」的方式來實現自己的管理目標，認為只需要把事情做好、把事情做對就萬事大吉，而不願或不會考慮其中「人」的因素，因此導致管理者無窮無盡的技術傾向、工具傾向、表格傾向，好端端的一個團隊就被塑造成了「表哥」、「表姐」。
前幾天跟一位非常年輕的80後總經理打電話，對方吞吞吐吐地說：「我其實有點事兒想聽聽您的意見，但是不好意思。」追問之下，才驚詫得知：就在通話前一天，這位總經理班子裡的幾位副手，與他產生了直接而激烈的語言衝突。起因看似很小兒科：總經理臨時召集一個碰頭會，發現一位副總沒在公司，於是當著眾人打電話詢問對方在哪裡，為什麼不能來開會。沒想到對方情緒失控，暴跳如雷地撂了電話。這位倒霉的總經理震驚之餘，發現其他幾位班子成員也以很奇怪的眼神看著自己。沉默片刻後，大家開始情緒激動、滔滔不絕地傾瀉對他管理方式的各種不滿和怨氣，常務副總甚至代表其他人總結陳詞一番。
萬箭穿心，這位總經理最後幾乎是逃離了會議室，逃離了公司。截至與我通話時，他都沒有再回到公司。他很困惑：為什麼?他們這是怎麼了?不就是一個電話嗎?!
問了幾個問題，得到如下基本事實：
第一，長期以來，他本人如果不在公司辦公，是不需要告訴其他人的。不僅不需要，他甚至還有意為之，認為一把手的行程自有神秘之處，而且，他在外時，經常不接聽或者回覆公司其他人的電話、短信。
第二，過去一年來，他從未在非正式場合與他的班子成員有任何一對一的深度交談。
第三，他的班子成員中，除了一位新招聘的同齡人之外，其他人的年齡都比他年長十歲以上。
第四，他是在前一年由公司董事長火線提拔的。
第五，他這次召集的會議是一個臨時的事務性碰頭會。
第六，他在這個惹事兒的電話中沒有詢問對方「在做什麼」或者「是否方便」，而是直接問「你在哪兒呢」?
第七，當我反問他，你認為這個衝突中誰是最關鍵的人時，他說：不在場那個。
嗚呼!「眼裡沒人」和「目中無人」不一樣。目中無人是說此人狂妄，而眼裡沒人的原因未必是因為狂妄，而是——缺心眼兒。真的，很多管理者都缺少那雙能看到人性的眼睛，用技術化的風格來說，就是功能配置不全。
就上述這位80後總經理來說，我聽完他的委屈，心裡最強烈的想法是：這公司董事長挺「二」的。把一個看似有前途的年輕人扔到角鬥場，卻不教給他角鬥的技術，這無異於讓他去送死。
問題是，公司和角鬥場還有不同：這種「二了吧唧」的人事安排，不僅會毀掉年輕人本身，還會讓其他「老資格」陷入無休止的因不服氣而引發的出離憤怒之氛圍中，最終毀了整個團隊。
在相同的信息量面前，人們所能做出的決策是非常相近的。上帝之所以萬能，是因為他俯視眾生掌握一切信息。因此，一旦切斷與「人」這個最強大信息發射塔之間的交互聯繫，管理者必然自動屏蔽了大量信息，而如果沒有信息輸入，又與白痴何異?
以上種種，這家公司的董事長和總經理都屬於典型的「眼裡沒人」型管理者。眼裡沒人，當然心中沒數。
我告訴這位總經理這場衝突的原因：一斤「資歷尚淺不能服眾」的主料，加上長時間「眼裡沒人缺乏關注」的醃製，並以「嚴於待人寬以律己」的工作風格作為輔料，用「態度生硬不夠尊重」調味，最終迎來這一場情理之中的大火爆炒。
作為一名管理者，最可怕的狀態就是：你對於下屬的狀態一無所知。就好比領軍出征上陣殺敵，將軍不知道哪員大將思鄉心切，不知道哪位下屬有可能馬失前蹄，不知道哪條防線最為薄弱，甚至不知道背後有沒有冷箭。當然，你也不會知道哪個陣形最有殺傷力，因為，一旦你「眼裡沒人」，那麼，你身邊的所有人都會自動調成同一個頻道，這個有趣的欄目叫做：「偏不告訴你!」
因此，我當時建議這位總經理盡快返回公司正常辦公，每消失一分鐘，他人的不屑就會增加一分。說到底，死法有很多種，「嚇破了膽」是最難看的一種。同時，我請他務必認識到，假裝沒發生過也是不行的，因為所有人都已經搬著小板凳前排就座，等著看他的善後辦法，說不定他在外流浪的這一天裡，上至董事長、下至小部長都已經知道了這出年度大戲。
辦法很簡單，那就是從「眼裡沒人」強行調整到「以人為本」。所謂以人為本，首先是以人性為本、以人心為本，每一件事都要先行分離出其中的人性人心因素——以人性為本，就是要明白人性中的種種弱點，諸如貪、嗔、痴;以人心為本，就是要明白「人心向善」和「人心都是肉長的」這一基本原理，將心比心，以心交心。以此為基礎，從常務副總開始，與每個人單獨深度會談兩個小時，不必談前一天的戲碼，就請對方談談對公司現狀的認識，並給自己提點意見和建議，真誠地發問，充分地傾聽。並且，從即日起，每個月，都要開展這樣的深度會談。
到底是聰明人，兩天之後，我接到他的短信，只有四個字：「豁然開朗。」
本文摘自《公司的壞話》一書
營銷大師眼裡的的營銷變革和未來方向
http://new.iheima.com/detail/2013/1126/56602.html這是一個很大的題目，不僅是因為要討論營銷大師唐·舒爾茨，更多的是網絡整合營銷因互聯網自身的劇烈變革而快速演進，我在6年前認真讀過舒爾茨的《整合營銷傳播》，受益匪淺，大師的研究和作品通俗而深刻、詳盡而嚴謹，舒爾茨的第一本整合營銷書籍也是我的第一次系統的營銷理論體系學習和思考。當上週唐·舒爾茨先生出現在百度的MOMENT營銷盛典時，不知不覺間，他已經七十多歲了，然而他對整合營銷的洞察卻絲毫沒有減弱，新推出的SIVA營銷理論又將引領整合營銷（特別是網絡整合營銷）的新方向。
如果你是一位專業的營銷公關人士，你的營銷字典裡一定不斷重複「定位理論」、「4P」、「4C」、「USP理論」、「品牌形象理論」等等，這些營銷理論背後就是我們耳熟能詳的一系列營銷大師，比如特勞特、舒爾茨、奧格威、波特、科特勒等等。也正是這些大師們的努力，讓營銷學成為一門有趣的學科，同時，營銷學永遠在市場裡，永遠在不斷產生新的案例，營銷成為推動企業前進的重要動力。因為不同的場景和產生時代，營銷理論在不同維度地發揮著作用，不斷有符合新時代方向的新營銷理論出現。
整合營銷的前世今生
1992年，全球第一部IMC(IntegratedMarketingCommunications簡稱IMC)專著《整合營銷傳播》在美國問世。作者是在廣告界極富盛名的美國西北大學教授唐·舒爾茨及其合作者斯坦利·田納本(StanleyI.Tannenbaum)、羅伯特·勞特朋（RobertF.Lauterborn）。羅伯特在1990年提出4C理論，而在這部書裡，舒爾茨和他的夥伴們已經將4C理論推到了前台，取代了4P理論，並且舒爾茨教授用大量的案例分析來構建了整合營銷的方法論，後來，又延伸為4RS體系，自此以顧客為中心的整合營銷成為營銷界的潮流。不要驚訝，是1992年，是的，可能你會經常發現或遇到還不知道4C重要性的企業老闆們，別忘了，我們在中國。
舒爾茨教授在《整合營銷傳播》裡講述了細胞式傳播，也就是我們常說的病毒營銷傳播，精細地講解了傳播發生、接觸、發展、爆發的過程和要素，每一個案例剖析的非常逼真。我在2007年精讀此書的再版時，依舊驚嘆舒爾茨的整合營銷理論的強大生命力，作為一個理科生，不由感嘆其理論體系的精緻，很多時候就像數學公式一樣凝練簡潔。這是西方哲學的勝利，營銷學在我看來本應是一種思想，但是，西方的舒爾茨等教授們用西方的分析哲學將營銷理論結構化和系統化，使之成為幾十年來營銷人的思考手冊，我認為這是哲學的勝利。
在中國互聯網發展過程中，也許你注意到一群借低俗、惡劣事件炒作的某些營銷人，為了自己的生意，鼓吹自己成xx營銷之父，你是否覺得這很搞笑。因為他們自以為翻江倒海的神級表演，無非是整合營銷中的一小個模塊，在1992年出版的書籍裡就寫好了方法論，所以，在這裡，我建議有志於長期從事營銷或公關行業的年輕人直接去讀這些大師們的原著，因為我發現很多中國人出版的營銷書把本來簡單的東西寫的超級複雜，，湊字數的太多了。
隨著互聯網的發達，整合營銷出現了一個新的領域-網絡整合營銷，融入了互聯網的特色，互聯網的媒體屬性、可檢索、可分享都讓網絡整合營銷越來越成為一個獨立的營銷分支。當然，從純碎的營銷傳播基礎理論層面，除了搜索營銷外，基本還在舒爾茨教授整合營銷理論的框架下運行。在舒爾茨第一本整合營銷書籍出版時候，google、百度還都沒有出生，在後來的書籍裡，舒爾茨談到了搜索營銷，更重要的是加入了全球化的部分。在最近的十年裡，網絡整合營銷的中心從網絡新聞完全轉移到了搜索引擎，在歐美是google，在中國是百度，今天全國網民數億規模的時候，大家才猛然發現最強大的營銷利器和賺錢機器居然是百度的一個搜索框。另一位營銷大師-菲利普·科特勒也將研究的視角移向了互聯網，研究了電子商務企業amazon，他同樣提出了互聯網時代的市場營銷中「以客戶為中心」、「提高客戶忠誠度」的重要性。
舒爾茨說，「過去的營銷者喜歡控制一切，他們控制包裝設計、廣告、促銷、公關和新聞媒體，但是今天我們已經無法再這樣控制下去了，因為借助互聯網，……整個市場的控制者已經由品牌變成了消費者，我們無法全盤控制也就意味著營銷需要改變了。」此時，善用搜索，善用數據，運用科學的行為模型分析消費者行為和需求，已經成為廣大企業營銷工作開展無法迴避的事情。
大師之間：唐·舒爾茨的理論和科特勒的理論
年輕的同事問我，唐·舒爾茨的理論和科特勒的理論，哪一個更好，應該學習哪一個？
答曰：和而不同。
事實上，我也沒有將兩位大師的營銷書籍全部都讀完，我只閱讀了他們的幾部最經典的作品，不能武斷地說大師們之間的理論到底誰好誰壞，對我個人的工作實踐而言，兩位大師的理論體系都很棒，在不同維度對我的幫助都很大。
唐·舒爾茨和科特勒都是美國西北大學的教授，都在營銷界鼎鼎大名，公認的大師級人物，都影響了營銷界數十年。科特勒教授大多數時間還是在做教育和諮詢工作，給很多全球大企業做顧問，所以，科特勒教授的營銷管理理論變得極其重要，科特勒告訴大企業的老闆們營銷是多麼的重要，從而歷史上地把營銷人員在企業中的地位大大提升了。我過去一直以為舒爾茨是學院派，事實上，舒爾茨比科特勒更屬於實戰派，舒爾茨在長期大學任教之前就已經是一些大型營銷公關機構的副總裁了，可以說唐·舒爾茨是帶著自己一線工作的經驗、問題、願景來做研究的，所以，細讀舒爾茨的《整合營銷傳播》，你會發現裡面說的方法論大多數你可以直接用於你的日常營銷工作，並快速感覺心情愉悅。
從我個人的角度看，當你是從事營銷工作的基層或中層，你應該認真地讀唐·舒爾茨的書，舒爾茨的理論和方法論結合在一起，很容易學以致用；當你是營銷的高管時，那就各位大師的書都讀讀吧，當你要開始營銷工作的時候，我建議還是以舒爾茨的理論體係為主導更好一些。我的理解是科特勒的理論偏管理和宏觀，而唐·舒爾茨的理論更趨向於應用和執行的微觀，但是舒爾茨關於營銷效果的可測量方面是目前逐步被行業採用的營銷管理方式。
唐·舒爾茨的新營銷理論(siva理論)–為互聯網而生
2012年，《中國經濟週刊》記者孫冰有一篇標題為《唐·舒爾茨：大多數市場營銷規則已過時了》的採訪報導，舒爾茨教授提出了「互聯網和新媒體的崛起，電視報紙等傳統媒體的衰落」、「消費者主權的遷移」、「營銷策略失效」、「從說服到傾聽」、「利用大數據」等觀點。在上週的百度MOMENT營銷盛典上，唐·舒爾茨教授在中國正式推出SIVA理論的著作中文版，正式向中國營銷界公佈他的siva理論體系和細節部分。
舒爾茨教授的最新的SIVA理念包含解決方案（solutions）、信息（information）、價值（value）、入口（access），簡稱「siva」,舒爾茨認為傳統的營銷理論應該被新的SIVA理念代替。而在這之前，舒爾茨的整合營銷理論從4CS為主體升級的4Rs營銷新理論（即關聯relevance、反應reaction、關係relationship、回報return）。我個人理解，從4RS到SIVA是一個從微循環到大的營銷閉環的進化。4rs本身已經比較先進，符合現在的互聯網搜索營銷和社交營銷的趨勢，社交營銷雖然一直被行業看好，但是適用於大規模的大中小企業的社交營銷解決方案並沒有出現，我們看到的更多的是個別大公司的砸錢、刷臉、拼轉發。
無論是中國，還是全球，搜索營銷還是被企業和廣告主認可的最有效的廣告營銷模式，4rs的微循環系統在社交體系和搜索體系裡都被呈現出來，在搜索營銷裡被行為分析技術和背後的大數據支撐而完成，在社交體系裡更加複雜營銷效果難以評估。舒爾茨結合百度的大數據營銷解讀了siva理論，value被提出了，讓營銷不僅僅數字化，更重要地是實現價值營銷，數據挖掘和消費者行為分析成為solutions能否實現營銷價值的關鍵能力。百度的CEO李彥宏剛剛發表文章說，百度未來將要平台化和接口化，百度營銷大數據能力很可能以接口的方式開放給生態系統。
Siva營銷理論作為唐·舒爾茨的最新營銷理論體系，比過去的理論更加凝練，更凸顯了網絡營銷的價值，明確了營銷從決策到策劃實施的四大關鍵點：如何制定策略、消費者的行為和場景分析、為消費者提供的價值、從哪裡啟動營銷。
拿山東旅遊局的例子來說，他們要為提高山東旅遊的文化印象和景點收入，需要可觸達消費者並促進轉化為客戶的解決方案。此時就需要根據旅遊的淡旺季、旅遊人群流動特徵、旅遊目的地選擇因素、旅遊決策周邊因素等很多數據來制定一個solutions，並且選擇媒介來傳遞出價值和信息，進而幫助轉化為來山東旅遊的客戶，最後，山東旅遊局選擇在入口（access）上選了百度搜素營銷的合作，而百度給出的也是一個超越普通關鍵詞廣告的大數據分析和價值信息挖掘，從而讓營銷從解決方案的產生、執行、測量、完成，實現了基於消費者行為分析的營銷閉環。
唐·舒爾茨教授和科特勒教授都年紀不小，在大師輩出的20世紀裡，他們和奧格威、特勞特等大師們一起，讓營銷、公關、整合營銷成為推動企業成長的重要利器，讓營銷人擁有了自己的系統價值觀和方法論，讓營銷學越來越像一門真正的科學。感謝舒爾茨的努力，感謝他為營銷界指明下一步的方向，讓我傾聽大師的聲音，一起去經歷21世紀這個不太容易出產大師的互聯網時代，去傾聽消費者的聲音，去發現消費者的需求。（文/柳華芳）
招行行長田慧宇：我們已經在暴風眼裡 自由老木頭
http://xueqiu.com/7952175174/36519462
招行行長田慧宇：我們已經在暴風眼裡
2015-02-11 09:11 來源：同花順金融服務網
形勢判斷和整體戰略。①整體形勢判斷：第一，暴風雨已經來臨。第二，現在開始真正做金融。第三，行業依然會有巨大的結構性機會。②招行零售傳統優勢為支點，跳出零售看零售，不僅資源傾斜，一體兩翼，實現價值鏈延伸。未來方向是海外和資本市場。③看長遠也看1-3年，強調資產組織經營能力。
零售規劃。提出輕型銀行，強調成長。主要壓力來自運營成本。如何實現輕：①運營輕，網點輕，小而密、小而美，定位獲客、複雜合同簽署等服務。作業輕，作業流程全部無紙化，客戶體驗好，全部後台節省成本，後台效率提升。集中運營，後台集中運行和總行直營模式。今年推出直營模式，很多業務總行直營。如閃電貸，利用手機平台直接給客戶授信，大數據測算存量客戶授信額度，客戶貸款需要5分鐘到賬，提升自身流量變現能力。②資本輕，取消零售信貸規模意識，通過證券化解決規模問題，特別是信用卡。③更快。第一是表內表外資產規模增長要快，第二，收入增長快，財富管理未來巨大的增長空間，1月中收數據增長形勢非常好且可以持續，財富管理增長尤其好。第三，客群成長快，中高端客戶持續提升，互聯網低成本獲取年輕客戶，目前很大。
互聯網金融佈局兩個重點：圍繞移動端， 整個組織架構經營管理都要靠近互聯網。發展互聯網的核心如何流量變成有粘性客戶流量。主要虛擬賬戶，兩個舉措，一個是i理財。隨著監管放鬆，正在開發，即將面世基於手機的。第二，一閃通。開通一閃通虛擬賬戶後，不到招行就可以成為招行客戶，實現徹底實現無卡化，透過支付把虛擬賬戶做活，一閃通在招行ATM體現和閃付POS支付，都可以線上線下打通。目前主要障礙NFC障礙。
組織架構變革，去年主要總行層面組織構架已經完成，今年重點分行專業化。①分行集約化，扁平化和專業化改革。今年開始做， 第一批11家分行，其他分行第二批。重點是對公，分行要建立產品和客戶團隊，如提升專業化能力，支行專注零售，並對流程、IT、考核績效進行調整。②去年總行的架構變革。(a)招行零售業務長期累計體系化的競爭能力，體系相對完整，組織架構改革會影響到零售，動的不大。(b)公司總部兩個，交易銀行和投行，交易銀行：現金管理，貿易融資和跨境業務，以及智慧供應鏈，投行：資本市場生態圈對接。(3)同業：資產管理和機構市場交易。資產管理，零售強與資產管理很大關係，資產管理規模過萬億，排在第三第四，很大的優化空間，最後都回到資產組織經營能力。
資產全年擺佈：零售資源持續傾斜，力推資產證券化取消規模意識；對公全面轉向核心客戶和資本市場對接。①零售業務今年取消信貸規模意識，通過證券化解決規模問題。信用卡和住房按揭都是重要的方面，去年零售佔增量貸款過半，這種未來會持續，且信用卡資產證券化推進得到監管認可。②傳統對公：全面轉向經營核心對公客戶，集中存量中的優質客戶，不看行業看公司，從非主辦行到主辦行。對公延伸到資本市場對接和資產管理機構合作。
安邦是財務投資者。目前沒有考慮引入互聯網股東合作。
田行長發言：
首先，對形式判斷：第一，暴風雨已經來臨。第二，現在開始真正玩金融了。第三，雖然整個行業發展不會像以往溫室束縛環境，依然會有巨大的結構性機會。
未來銀行要把握結構性機會的能力。招商銀行（600036）比較幸運，為這一天做了十年努力，這一天到來，我們發現我們轉型這個時候要發揮作用。去年提出一體兩翼，輕型銀行，依託既有轉型的結果，在此基礎上深化轉型。一體兩翼、輕型銀行概念和內容大家都很熟悉，現在不是要講故事，是把故事變成實實在在的動作。從去年開始，我們重點不是在提出戰略，而是在找到戰略轉型方向後，研究怎樣實現他。也有人跟我說過去十年銀行太舒服了，過去我當分行行長怎樣招人，主要看社會關係看有沒有存款，以存款為中心的經營邏輯主導中國商業銀行，放貸款無需專業，當時面臨普遍性機會，過去十年二十年很多銀行講轉型，沒有實際行動，賺錢太容易了，現在不行了。現在在戰略上主動，早動作。
既要看長遠也要看未來1-3年，未來1-3年對我們來說要解決什麼問題，第一，對經濟來講三期疊加需要消化，對商業銀行來說消化同質化競爭積累下的東西，包括不良資產，在這個時期，各家銀行說要高速增長不太可能，除非財務遊戲，除非同質化競爭，東西差不多。第二，有沒有嚴重的或先天缺陷，文化、企業治理等等。第三，在此基礎上，看這家銀行有沒有一點特點，在未來的三年之內，盡快形成新的特點。第四，銀行適應市場化的能力，大環境已經市場化已經放開了，我認為利率實際上已經市場化了，利率市場化意味著保護沒有了。像政府一樣管理銀行是不行的，市場化也意味著對新環境的適應能力，未來三年最多五年就管用。用這幾條衡量我們再是有信心的。
Q1：您覺得新的形勢下有什麼新的特點？零售業務、IT和服務原有的優勢很明確，新的環境下很多互聯網挑戰，零售IT怎樣擴大和鞏固優勢，以往估值很高，後來08、09年有所削弱，未來怎樣面臨這樣的挑戰？
A:過去的十年為我們積累了新的戰略轉型的支點，我們講二次轉型，繼續零售業務優勢發揮出來，的市場環境優勢發揮，一定跳出零售看零售，第一代轉型，主要資源傾斜抓團隊轉產品等，捨棄眼前為未來做準備。過去十年就夠了，未來十年僅僅做這些不夠，跳出零售看零售，模式一體兩翼。
升級方向：一是海外市場，一是資本市場，這兩者僅僅靠零售自身是完成不了的。或者說，過去十年零售優勢要延伸價值鏈，對零售本身來說是一個提升，對整個招商銀行的價值也是個提升，使得比較容易從整體上把握未來的機會。很多人看到資本市場的機會，很多人看到海外中國人走出去機會，原來商業銀行隊伍對資本市場不熟悉，我們與資本市場對接靠零售，強大的渠道銷售能力，和資產的組織和經營能力對接，價值鏈連接起來了。這使我們具體的做法。
是否把信用卡或其他零售部分單獨子公司或拆分上市？
我去年講了個故事，安徽人賣豬肉7.3毛一斤，骨頭肉都在裡面，在上海上大學，買豬肉，上海大排小排分著賣，一頭豬賣的肯定比安徽人貴。我們也有大排小排，下一步看看怎麼賣法。
我們是否考慮自己做互聯網公司？或者買或者收購？
可以做，監管沒有障礙，有障礙也可以繞過。關鍵是做什麼，我們已經和中國聯通（600050）做消費金融公司，前海在籌備4月份也開業。所有不管銀行也好，BAT，互聯網目前更多講故事階段。
怎樣理解暴風雨？
我們已經在暴風眼裡，一個是經濟往下走，尋找新常態，還是動態探底的過程。對銀行資產質量可能有壓力，同質化競爭。80年代美國，利率市場化已經是暴風雨了，80年代到現在美國銀行發展多麼驚心動魄，洗牌啊，洗牌不是暴風雨嗎？
Q2：我們也做了一些研究，互聯網機構的客戶的獲取，過去幾年招行零售客戶增長情況，能否在客戶獲取能否加速起來，信用卡業務，不管阿里也好，微眾銀行也好看，也在做信用卡業務，市場很擔心，零售銀行在這一輪BAT受到的衝擊最大的，我們怎樣應對？沒有看到殺手鐧？招行也在做各種各樣的努力？能否改變格局？
首先將BAT，流量和平台，流量變現有了可能，但這種可能變成現實有很多方式，可能資金變現玩金融，流量與銀行做股權，或者回頭做金融基礎設施，都有可能。目前他們也在尋找，目前互聯網金融主要是支付，更多風險更高更複雜的結構。
對我們來說，整個招商銀行要按互聯網平台數據流量，按這個邏輯變得輕型化。我們這些分散的佈局和創新都有，每個點都在做，做到一定時候量變到質變，互聯網本身就是迭代創新。比如我們的手機銀行交易客戶數1000萬，信用卡的掌上生活綁定客戶1000萬，我們最大弱勢，沒法解決交易頻度和流量和粘度的問題，是否來做帶來流量的東西，目前這個可能性不是很大。踏踏實實把手上事情做好，沒準到時發展有一天，發現再是要合作，專業做到機制，合作就有本錢。整個平台化，要流量要，大數據，整體招行經營管理的輕，其中很重要的就是互聯網，對外積極尋找合縱連橫的機會， 兩邊的專業能力對衝起來，現在我們也在尋找機會，比如消費金融公司，有各種想法能否實現看機會。
Q3:新常態對對公和零售，零售現階段ROE還是更低的，未來1-3年過程中怎樣平衡長短期和資本分配？未來資產配置和風險收益，大的思路？
A:改革的東西每天都有新東西，也是暴風雨來臨的一個方面，整個資產負債結構，大的經營邏看，我們今年開始把資產和組織經營能力擺上日程，以存款為中心的經營邏輯發生變化，這是一個巨大變化。當年招商銀行零售業務轉型也從觀念，當時各家看存款，跳出儲蓄存款，看AUM，關鍵值變動，後來一系列的變化。我在別的銀行看招行的數據，頭半年AUM上儲蓄存款下，半年後比翼雙飛。總行對分行的考核調整了，我們當時在分行就羨慕，總行就糾結， 一個動作招行領先五年。
今年開始，我們意識到，過去我們沒有擺脫存款中心，現在我們調整圍繞資產組織和經營，兩個資產負債表，一個是小的資產負債表，還有大的客戶資產負債表。
大的來講，投行資產管理，中介的轉型，依託財富管理和私人銀行，這塊更多看資本市場。
還有傳統資產負債表的三類，個人企業和政府，機會比較多個人的，是招行的優勢市場給我們的機會，資源配置我們更向零售傾斜，去年2400億的貸款新增，零售佔了一半強，今年還會，未來一直會這樣，負債方主要看低成本負債，特別是人民銀行同業調整後，存款沒有姓資姓社，只有來源概念，看看成本，穩定的經營邏輯做了調整，過一段時間會顯現，會資產質量和流動管理上在NIM一系列財務指標都有顯現。
我比較樂觀，即使經濟6%，對招行機會充足的。全國市場份額3%不到，未來機會仍然很大，僅把零售做好就是很好的機會，以此為依託延伸價值鏈連接，傳統業務也有機會的，我們剛把非社業務招標拿下來了，總後在各家銀行存款5-6千億。
Q4：其他同業也在積極推進零售業務，重兵佈局，比別人做的更多更好的地方，還需要介紹下，06-07年招行最受認可，12年金融改革，民生和平安受到更多關注，現在我們大家更多關注後面發生什麼，今天到底發生什麼，新的情況和風格？
劉建軍：田行長到任零售重視，提出輕型銀行，如何實現輕，在輕的模式下，實現好增長，如何實現服務升級。
如何實現輕，零售銀行有很多的優勢，資本和息差等，主要壓力來自運營成本。如果運營成本取得突破，未來能很好地表現。
如何實現輕：運營輕，網點要輕，小而密、小而美，未來一個銀行完全靠線上可見未來還是不行，增加客戶選擇和信心。網點未來功能，交易替代趨勢，獲客、複雜合同簽署等。規劃：小網點有人有櫃檯，現金遠程vtm，30-50平方米，一年30多萬，相當一塊廣告牌，服務功能很好，未來實現24小時。作業輕，作業流程全部無紙化，客戶體驗號，全部後台節省成本，後台操作量提升160筆提升200筆，提高效率。集中運營，小微等集中後台審批、運營，今年提出新的直營模式，很多業務總行直營模式。如閃電貸，利用手機平台直接給客戶授信提供貸款，後台十來個人，大數據存量客戶跑出授信額度，客戶只需要5分鐘到賬。比如過去貴賓客戶服務，客戶經理包辦，我們現在把流程分割，授信部分拿到後台，一個客戶經理500戶現在爭取到800戶，管戶效率提升，客戶體驗不下降。服務模式提升，主要移動互聯網，移動互聯交易平台向客戶溝通轉變交易轉變，移動互聯網上理財配置，填上參數，進行自助理財，更輕的管戶。移動運營商研發5G，溝通暢通，這是未來更好的服務模式，每天招商銀行流量600萬，最大的是手機的，著力把這個流量變成銷售能力。資本輕，取消零售信貸規模意識，通過證券化解決規模問題。(去年我們跟銀監會溝通，第一批做了信用卡資產證券化，第二批他們誰分期不能做中州，今年分期收入從非息調到利息，主動做了調整，這樣信用卡的資產可以證券化，敞開了做一年1千2，1千3都可以，銀監會已經認可，可以做了。只要那風險控制好了，就可以循環。
更快，第一，資產規模增長要快，表內表外，主要風險防範，利用數據分析客戶信用。第二，收入增長快，財富管理未來巨大的增長空間，1月中收數據增長形式非常好，而且可以持續，財富管理增長特別好，1月已經完成去年基金銷售收入的一半。第三，客群，傳統客群維持提高能力，更多互聯網借助別人的流量實現我們客群，我們零售移動互聯網的規劃做法，我們目前每年客群500萬一年，未來田行能否800-1000萬。
互聯網，如何流量變成有粘性客戶流量。放3千元很容易，怎樣成為主要資產戶。虛擬賬戶兩個舉措，一個是I理財。原來i理財客戶，現在監管放鬆，正在開發，即將面世基於手機的。第二，電子一卡通，老卡客戶直接推過來，1500萬非借記卡賬戶也推過來，如果沒有支付功能，開通一閃通，開通虛擬賬戶後，開通一閃通，線上線下打通。不到招行就可以成為招行客戶，實現徹底實現無卡化，和虛擬賬戶對接，把虛擬賬戶做活，一閃通在招行ATM體現和閃付POS支付都可以。目前主要障礙，國內三款手機NFC終端國內，目前正在談apple pay。我們考慮了二維碼和NFC模式，認為NFC更好。央行支持NFC，我們跟銀聯積極推進這個事情。這塊沒有技術壁壘，主要搶佔先機，後面的人肯定要跟。
互聯網企業利用市值優勢，不在乎短期盈利，迅速獲客，營銷費用大量投入，迅速獲客，第二步再變現環節，按部就班的模式，是否會被其他機構用更激進的優勢，使得我們技術上的領先不能轉化為客戶上的領先，如東財和同花順（300033）？市場擔心銀行的思維模式是否行得通？網上銀行微眾銀行，客戶很多營銷發紅包？如我們的信用卡成為錢包裡第一張卡，如果不花財務資源把市場佔據到，未來可能無法佔據優勢？所以大家擔心在消費零售這個領域看不到突破的地方？是否有必要在長尾人群爭奪？建議拼還是要拿出財務資源來？
如果市場放開，我們沒有差異。現在銀行有強實名和弱實名的差異。互聯網可以做我們不能，如果放開，我們希望先出來。如果我們能集中資源肯定有更好效果，比如四大行比我們客戶多，百度調查，我們手機銀行第二。中高端我們有時難以撼動，年輕的客群我們利用互聯網思維，以前被困住手腳，以前管制很多。還是要爭奪長尾客戶的，年輕人是招商的目標人群，是輕模式，基於網絡，還是想拼一下。
舉個例子，房地產簡單吧，建行房地產做的最好，90年代成立兩個銀泰，每個是三個億，買地就好了。那時候萬科幾百萬。但是現在銀泰沒有了。隔行如隔山，互聯網做金融也不容易，至少羊裡面的最後一個，就成了。我選擇的領域做到最好，互聯網網的思維，數據分析都是可以用的，三表做風險管理，三流做風險管理，至少小數據是可以用的。很多把客戶搬上網，用更輕的模式運營，能做到都不得了。還是我說的三條，能做好已經最好的銀行。
銀行砸錢未必值得，互聯網變現有不確定性，比如很多網絡回歸線下。
Q5：安邦情況？是否引入戰略投資者做網絡金融？
安邦是財務投資者，我跟他溝通的情況。我們人手足夠，只是聽上去沒那麼，我們還是眼前踏踏實實做好，現實組織架構等提升，好的想法沒人實現，眼到了手到不了。
Q6：資產方面安排，過去幾年也有發力，除了傳統信貸，其它資產領域會做什麼重點會放在那裡，重點資產，重點側重領域，同業或零售，或行業的情況？
A:這是很實在的是，眼前吃飯的東西。今年我們在這塊做了很詳細的安排：首先在傳統的方面，零售業務優勢戰略支點，信用卡是很重要方面，住房按揭是重要的方面、傳統對公核心客戶，全面轉向經營核心對公客戶，集中存量客戶。存量客戶有很多優質客戶。
核心客戶更多看客戶，不是看行業，再傳統行業也有優質，再新興也有爛客戶，像國家產業政策做信貸很危險，更多一個點一個點的看，從更根本上調整。原來拼盤，小三比較多，主辦行較少，必須做主辦行，做資源組織者，投行怎樣做的。
第二，延伸到資本市場對接和資產管理機構合作，商業銀行沒有這樣能力，真正優秀的也不多，我們自己做了微創新和所有優秀資產管理業務合作，合作的方式比較有意思，這個路子我們已經開始走了，通過他們和資本市場對接起來，做結構化融資等等是藍海，最後要的專業能力，隊伍一兩年能培養出來的，原來更多的坐在家裡，銷售能力強，變成渠道了，不能只做渠道，渠道的能力要變現，支點是什麼，零售強大的銷售能力，上游稍微走一點，價值就體現出來，不止支撐資產組織能力提高，零售能力也完成升級，零售業務在這個過程中也完成升級服務。
要做到這些，管理變革，全行的組織架構改革，分行的隊伍要重新集結，這是實實在在要做的，否則永遠大腦和手是分離的。
Q7：更大的風險概念，整個招行接下來風險看法，重點關注的點？
A:銀行行業百年，短期看銀行乏善可陳，缺乏熱點，不影響價值。資產質量我們在消化，我們很坦率的說，國內銀行對小企業的服務目前沒有看到令人信服的模式，特別是經濟下行時期。另外，比例較高的，過剩產能消化也需要時間，消化不一定變成不良，亞健康特別的處理方式。這對各家行資產質量管理方面考驗，根本改變資產質量改變客戶結構，改變風險管理模式。同質化競爭，風險管理同質化，沒有管理，授權上調整沒有找到很好的方式。管理方式做變化已經開始，二次轉型一部分，風險管理調整優化，某些方面重新構建，如併購模式，一放就亂一收就死，再比如供應鏈，不是一種管理邏輯。過去的模式，風控和一線業務形成強博弈，肯定要出問題，這些我們都要調整。
Q8:互聯網金融和金融規則不同，銀行的優勢多兵種、體系化的兩大優勢，互聯網只能線上，銀行線上線下閉環。未來招商銀行互聯網金融藍圖擺佈？同業過了粗放階段，未來發展情況？
A:銀行幾百年不死，死的都是單一體系，如膠卷。第二，閉環，線上線下資源很好，單兵突破，我是以守為攻。
互聯網後面會討論招行的互聯網策略，本身大家都在探索，邊做邊看，二句話，圍繞移動端， 整個組織架構經營管理都要靠近互聯網。
關於同業，放在一翼，主要考慮幾個方面，同業客戶本身就是一類優質對公客戶，就像武警軍隊學校醫院，是對公一種客戶，只是服務方式與一般企業客戶的不同而已。現在的形勢下，可能是一種相對風險比較低的，同業某種意義比一般企業更多，風險過慮功能，不能做這個客戶群體看不見，比如銀行，比如保險，銀行對保險的綜合服務，可以合作的點很多，從這個角度看同業。我們講的是大同業的概念，包括基金，金融市場業務，利率和匯率市場化，這塊業務海外佔收入比很高，目前國內銀行沒有做起來，未來空間很大，有專業能力後豐富傳統業務的服務手段，如對企業風險管理的延伸品交易等。
第三，相對來說這類業務市場化程度比較高的業務，能幫助組織比較快的找到市場感覺。我們不能學狐狸鑽洞，躲避是不能解決問題。比如說這東西可能監管，完全市場化後，沒法躲避。第四，在資本市場生態圈找生意，傳統信貸以外的藍海商業銀行普遍不熟悉的，大資管生態圈必須要進去，一定要和投行券商基金等合作，延伸我的傳統優勢業務的價值鏈，零售端也要延伸過去。邏輯很清楚，一體兩翼，還有兩個發動機互聯網其一，另一個是零售嫁接的投行和資產管理。
Q9：組織架構的調整和考核？
A:未來很大變化，去年總行組織架構已經調整。零售體系，招行零售業務體系化的競爭能力，日積月累，長期沉澱下的東西，關鍵時刻能發揮作用。招行的零售業務優勢體系化，包括隊伍管理念文化，零售體系相對完整，動的不大。組織架構改革會影響到零售。總行這塊我們去年已經調整，批發一塊傳統的對公業務，原來傳統對公，另一塊同業。
公司總部兩個，一個交易銀行，一個投行，組織架構設計代表了我們想做什麼，交易銀行：招行公司業務有很好的分散的專業能力，原來沒有整合好，第一現金管理，至少國內前兩名，貿易融資和跨境業務，這塊整合在一起，加上互聯網，公司業務承擔很重要向互聯網進軍的任務，去年的智慧供應鏈，銀行自己做的BAT做不了，核心企業平台上下游穿起來內部封閉的生態圈，子公司在內也是若干，公司業務進軍互聯網，走出了很現實的一部，傳統業務和互聯網結合的很緊密，交易銀行作為一個體系。投行就不說了，任務不僅是我們債券承銷更主要資產組織和經營打造，資本市場生態圈對接。
同業，一塊資產管理，一塊機構市場交易。資產管理，零售強於資產管理很大關係，資產管理規模過萬億，排在第三第四， 結構看，很大的優化空間，優化的程度取決於資產組織能力，最後所有都回到資產組織能力。
風險管理體系，按新的市場邏輯調整優化，有些可能要重建。這些是總行組織架構調整。
今年開始做分行，11家先做，總的來說：集約化，扁平化和專業化。重點是對公，分散在支行，游擊戰的模式必須退出，不管分行的阻力有多大，沒有退路，如果你分行改不了我幫你改。如果組織不保障，全部是空的。分行將來，若干產品和客戶團隊，產品交易銀行和投行，客戶按戰略客戶，本地有特點的行業客戶，分若干團隊包括小企業，不同客戶不同方式，支行網點一心一意做零售，我做過支行行長我知道，面對短期考核壓力，支行行長不會對零售多加關注的，改革既增強公司業務專業化能力，同時向零售進一步分配資源，所有網點，主要功能是零售業務，線下零售，線上總行解決，不是分行任務，分行做好落地服務。今年11家，第一批，做完後，總分兩批。總分支，流程變了，IT調整，考核，績效分配都要調整11家分行開始，明年全國徹底調整。要實在的東西，先把非核心的去IOE，現在所有的都是IBM的(一步一步來)。