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美團的“狼牙棒”與“鐵軍”

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1125/147952.html

i黑馬：美團與58同城的處境有類似之處，平臺基本穩固，但細分領域正在被蠶食。

由此，美團開始“T”型戰略，一橫是指平臺，一豎是紮進垂直行業。在電影行業，美團貓眼的心花怒放被認為在侵蝕傳統電影。但在外賣行業，美團也遇到了勁敵——餓了麽。

激烈廝殺之下，美團要在各個細分領域的強敵中突出重圍，需要的不僅是持續投入，更重要的是有一支能打硬仗的鐵軍。


文/中國企業家雜誌記者 鄒玲 編輯/襲祥德 攝影/史小兵
 
作為平臺，美團的資源比不過巨頭，而它在垂直領域插下的每一根針，都要面對無數挑戰者的虎視眈眈。有人說它正“四面受敵”，它的T形戰略，恰如一個釘子，能否牢牢嵌入市場，取決於釘子帽是否夠大，釘子尖是否夠鋒利。
 
如果把美團的團購看作一個平臺的橫線，那麽貓眼電影、酒店、外賣等則是一條條深入垂直領域的豎線。在美團內部，這些不斷拓展細分領域的行動被稱為“T型戰略”。

   
回想起美團發展過程中的戰略級決策，COO幹嘉偉總結了三個關鍵節點：第一是從每日一團到每日多團；第二就是貓眼獨立；第三則是美團外賣的成立。
 
貓眼電影的獨立不僅改變著電影傳統發行產業鏈，而且意味著美團內部從戰略上對團購業務的超越。當團購成為人們普遍接受的事務，美團開始尋求成為 O2O時代的連接者和巨頭。 “重要的不是我們現在什麽樣，將來變成什麽樣，大家得接受變化是一個常態。”王興說，由於外部客戶需求變化非常快，美團內部也就需要不斷地調整。
 
類似的例子還有酒店。2012年美團的關鍵詞是“貓眼”，2013年則是“酒店”。美團酒店崛起的速度不亞於電影，進入酒店團購領域短短兩年就成為 僅次於攜程的第二大線上分銷商，超過了去哪兒和藝龍。在美團酒店業務版塊負責人陳亮看來，美團酒店增長的最大秘訣是從邊緣開始切入的“顛覆性創新”，而且 從定位上來看一開始就切入了攜程等公司忽視的低端市場：大多數為同城住宿需求，客單價200元以下，而且大部分集中在二三線城市。
 
“攜程之前相當於在消費者和商戶中間攔了一個壩，美團則因為有了線上的預訂把消費者和酒店直接連到了一起。”陳亮說。
 
貓眼和酒店的崛起不是偶然，2012年王興就開始思考美團的“T型戰略”——團購是橫，垂直領域是豎，團購只是入口，而在垂直領域能紮多深則決定美團的護城河。
 
這也帶來了一個問題，T型戰略的邊界在哪里？O2O涵蓋各行各業，每一個細分領域都是一個巨大市場，美團不可能全面覆蓋。“一個公司不能把所有的細 分都做到，肯定是有所為有所不為。”王興表示，美團會集中精力把吃喝玩樂的高頻品類做好，其他細分領域或者通過合作的方式，或者不管是業務層面還是資本層 面的合作都有可能。
 
“如果拿武器來比較的話，美團像一根大棒，不夠銳利，但是它很大，它有很多的可能。現在需要在棒上插針，針插多少、插在什麽地方，是美團現在比較重要的事情。”一位著名投資人如此評價美團，“當針插得足夠多時，這根大棒就變成了狼牙棒”。
 
“狼牙棒”引發高烈度對抗
 
T型戰略給美團帶來了兩個變化，其一就是讓美團面臨著比以往範圍更大、烈度更高的競爭，對手不僅包括垂直細分領域的新興企業，甚至是BAT等互聯網巨頭，以及傳統行業的把持者們。這讓本來就低調的王興，只能盡量放低身段。
 
如前文所述，貓眼電影引發關註後，王興深刻察覺到了這一點。雖然借《心花路放》創造了行業內的一個奇跡，但美團卻難以心花怒放。徐梧接到了不下十個電話，都來自電影圈的朋友，開頭的第一句話通常是，“為了研究你們的合作，我這個國慶都沒有過好。”第二句就是，“你們膽子太大了”。
 
徐梧認為這正是貓眼電影未來的最大挑戰。“現在很多行業都把互聯網形容成洪水猛獸一樣去顛覆傳統行業，傳統行業里面的人對互聯網抱有一種敵意和抗拒的心態。”貓眼電影本身不生產電影，線下也不參與放映，這意味著無論是上遊的制作還是下遊的發行都需要跟傳統行業合作。
 
在電影和酒店等垂直領域，之所以美團利用規模優勢迅速打開了局面，因為首先無論是電影還是酒店，一線城市擴張早已飽和，院線和經濟型酒店連鎖品牌的主要增長點都來自二三線城市。其次電影和酒店IT化水平很高，被互聯網滲透起來就很快。但當美團進入一個新的垂直領域，比如外賣，遇到的挑戰就比原來大得多，因為對手已變得更加聰明了。
 
“我覺得現在餓了麽跟美團的競爭形勢有點像團購大戰的時候，現在的餓了麽就是那個時候的美團。”在上海“餓了麽”總部，聯合創始人康嘉對《中國企業家》如此評價。
 
“餓了麽”是由兩個“85後”的年輕人在大學校園創立的外賣品牌，經過四年發展，“餓了麽”現在已經成為外賣市場的第一名，日均訂單超過100萬。美團則是後入者，緊隨其後，兩家在市場上的“廝殺”異常激烈，甚至前段時間一度有“餓了麽”跟“美團”的外賣員工打架的新聞。
 
在“餓了麽”上海總部，最明顯感受到的是“野蠻生長”下的擴張沖動。“餓了麽”最近剛剛在上海中環租下的一層1000平米的辦公室已經明顯不夠用，其全國員工數也超過了3000人，其中超過一半是線下銷售和配送團隊。“我們今年上半年增速超過了十倍，進入城市從12個到接近200個。”康嘉承認，這些戰略部分來自於學習美團，但是，“我們年輕，我們才第一次創業就取得了不錯的成果。”康嘉說。餓了麽已經接受了大眾點評等投資商的8000萬美元投資，後者正是美團的競爭對手。
 
康嘉從美團身上學習到了“擴張”和“農村包圍城市”的重要性。他認為美團的問題是，太迷戀之前的成功經驗，“美團外賣還是從二三線和低端開始做起，他們還在高校的學生市場這塊使勁砸錢，我們已經進入了外賣的整個鏈條，包括利潤更高的中高端餐飲和自建配送團隊。”
 
這也是外界對美團的質疑——進入多個垂直領域，但與專註某一個領域的創業者相比，美團做得大而全，專業度不夠，尤其是一旦進入細分品類多了以後，各個板塊之間的相關性很弱，互相之間的轉化率不強，這對於美團的“T型戰略”是一個巨大的挑戰。“從團購到外賣是完全不同的領域，包括價值結構和成本結構都不一樣，我覺得美團進入外賣這一塊，邏輯是不清晰的。”康嘉評價道。
 
不過，王興並不這麽看。他表示，美團要推動的是整個服務業電商大的進程，讓線下商戶的在線比例提升，“包括我們現在做外賣，也跟這個有關系，就是要滿足用戶更綜合的需求。”王興說，美團從去年年底開始做外賣，不到一年時間在市場上已是第一陣營，外賣日訂單已突破100萬單，很快就會成為市場第一名。
 
“不管傳統商業還是電商，其實一直有兩個核心價值，一個是性價比，便宜，另外一個是便利性。”幹嘉偉認為，在貓眼之前，美團主打的是“性價比”，而從貓眼開始，美團考慮的重點是如何滿足“便利性”。“美團外賣”的開拓主要意味著一個大的應用場景的變化——從到店消費，到“上門服務”，美團在逐漸將非標準化的線下消費場景一一在線化。

 

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