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退出曹妃甸:河鋼與首鋼的七年之癢

http://www.21cbh.com/HTML/2011-2-25/3OMDAwMDIyMjQ3OQ.html

中國首鋼集團與河北鋼鐵集團的6年姻緣,終還是走到了盡頭。

2月24日,本報記者從知情人士處獨家獲悉:「河鋼將退出與首鋼合作建設的曹妃甸精品鋼基地。」

「這是市場自然選擇的結果,其實我們內部對此並不意外,」河北鋼鐵集團內部一位知情人士告訴記者,「當雙方在戰略目標和利益分配上出現不一致時,分手也就很自然。」

6年前,國家發改委批准首鋼搬遷至河北省唐山曹妃甸,並與河北省唐鋼(河北鋼鐵集團前身)共同組建「首鋼京唐鋼鐵聯合有限責任公司」(下稱「首鋼京唐公司」),共同開發曹妃甸精品鋼材基地。其中,首鋼佔股51%,唐鋼佔股49%。

時過境遷。6年間,唐鋼經歷省內聯合重組併入河北鋼鐵集團,首鋼搬遷將業務重心傾注於曹妃甸,雙方的心態和外部的市場都已發生巨大變化。

對受困於行業低谷的河北鋼鐵來說,放棄曹妃甸這一「家門口」基地的原因,既有「不控股能圖什麼」的無奈,又有避免巨額虧損的現實壓力。

從2002年至今,河北鋼鐵業的重組始終貫穿著強烈的政府意志——無論是河北鋼鐵集團的組建,還是在招商引資大旗下首鋼與唐鋼的短暫聯姻。

大鋼企之間「強強聯手」的實驗,又一次以分手而告終。首鋼京唐公司的未來命運仍未可知,只留下一個失敗的剪影,投射在中國鋼鐵業重組聯合的道路上。

市場之力:七年之癢

「近500億的投入,折舊支出太高,儘管只需出資49%,但對河北鋼鐵來說包袱的確是太重了。」

鋼鐵企業間的「牽手」,也逃不過七年之癢。

河鋼提出分手,「最直接的原因,應該是曹妃甸項目目前虧損特別大,去年虧損額可能在10億至20億之間。」2月24日,北京科技大學治金學院教授、鋼鐵行業專家許中波也向本報記者表示,河北鋼鐵近期退出曹妃甸鋼鐵基地「可能性非常大」。

市場的巨大變化,也是合作失敗的重要誘因。

2005年2月,出於環保搬遷的需要,國家發改委批准首鋼「按照循環經濟的理念,結合首鋼搬遷和唐山地區鋼鐵工業調整,在曹妃甸建設一個具有國際先進水平的鋼鐵聯合企業」。

當年10月,「首鋼京唐鋼鐵聯合有限責任公司」在唐山市註冊成立並揭牌,首鋼佔股51%、唐鋼佔股49%,共同投資曹妃甸鋼鐵生產基地。

2007年3月,首鋼京唐公司正式開工,預計總投資486億,一期工程800萬噸。

但時至2008年6月,河北省內鋼鐵業格局出現巨變:唐鋼集團和邯鋼集團聯合組建而成的河北鋼鐵集團正式掛牌,而曹妃甸項目,也順勢成為了首鋼和河鋼這兩位「大佬」之間的喜事。

曹妃甸項目原本定位於高端薄板產品,計劃50%的產品出口國外,但2008年國際金融危機導致歐美市場萎縮,而國內競爭又非常激烈,曹妃甸項目起步時就異常艱難。

上述河北鋼鐵集團知情人士向本報記者回憶道:「剛投產的產品在質量、價格、市場佔有率等方面都需要突破。最關鍵是,近500億的投入,折舊支出太高,儘管只需出資49%,但對河北鋼鐵來說包袱的確是太重了。」

2010年,河鋼集團營業收入達到2200億元,但利潤僅40億元。儘管產量連續兩年保持全國第一,但河鋼區區40億元的利潤,尚不及寶鋼股份128億利潤中的1/3,河北鋼鐵「由大到強」的壓力顯而易見。

行政之變:從「邯寶」到「首唐」

河北省鋼鐵業「防禦性」、「排他性」的內部重組,也一度為該省的投資環境蒙上陰影。

6年後,跟隨市場腳步變化的,還有地方政府的思路。

「當年留住首鋼,因為它是河北省最重大的招商引資項目,於情於理也需要本地企業的配合,這一點唐鋼積極支持。」上述河北鋼鐵知情人士這樣告訴記者,「但現在雙方發展側重點不同,首鋼沒有退路需全力經營,而河北鋼鐵經營重心並不在曹妃甸。那就沒有必要繼續強扭一處。」

2月24日,原首鋼發展研究院副院長、鋼鐵業專家戴國慶在接受本報記者採訪時表示:「我並不清楚這一事件,但如果雙方真的根據市場狀況自由選擇進退,我想應該也和政府的放手相關。」

他所指的,是兩年前寶鋼退出河北事件。

作為中國鋼企龍頭,寶鋼一直寄望進軍環渤海地區。2007年5月,地處河北的邯鋼集團與寶鋼合資組建邯寶鋼鐵有限公司,註冊資本為120億元,兩家各佔50%股權。雙方計劃總投資193.68億元,建設460萬噸鋼的精品板材基地。

其中,寶鋼全「真金白銀」出資,邯鋼則以現金加實物的方式出資。熱情背後,是河北省領導曾許諾最終讓寶鋼取得對邯寶的控制權。

但時至2009年,唐鋼、邯鋼合併成河北鋼鐵集團。無奈之下,寶鋼將邯寶鋼鐵公司股權和新上的生產線等項目,一併轉讓給河北鋼鐵集團,黯然撤出河北。

這一我國鋼鐵業的重大重組事件以失敗告終,而河北省鋼鐵業「防禦性」、「排他性」的內部重組,也一度為該省的投資環境蒙上陰影。

模型之辯:「平等聯合」的優與劣

如果沒有多方平等聯合型的重組作為補充,中國鋼鐵企業重組的範圍和步伐仍然會有很大侷限。

除了上述因素之外,兩家鋼企「大佬」幾乎平等持股的聯合模式,也為日後「分手」埋下了禍因。

上述可靠消息人士還告訴本報記者:在曹妃甸項目中,首鋼51%的持股比例雖然只比河鋼的49%多出兩個百分點,但是首鋼京唐公司中的管理、經營等主要角色,都由首鋼把持。

「這些年,雙方因戰略和理念不同,多少都會產生一定的摩擦。河北鋼鐵方面越來越覺得,自己付出很多,但從中得到的實際利益卻太少。」該人士說。

記者也通過河北鋼鐵內部知情人士獲悉:「京唐公司從董事長、總經理到工廠車間管理層人員的配置,都是按照首鋼為正、河鋼為副的模式。而且目前合資公司1000萬噸的產能,都是算在首鋼名下,並沒有列入河鋼的產能統計。」

鋼鐵行業投資回報週期長,是眾所周知的定律。儘管目前曹妃甸項目已經形成1000萬煉鋼煉鐵的產能,以及800萬噸軋鋼產能,但河北鋼鐵已經不願再等下去了。

戴國慶向本報記者分析認為,如果兩家鋼企的聯合,由一方主導,或雙方各有優勢、願意結合併發揮各自特點者,結果會相對較好。「但當雙方產品構成、發展階段差別不大,股比又相差不大的情況下,往往容易出現各種各樣的問題。」

他同時強調,由大股東佔據絕對控股地位的吞併型併購,雖然在我國現實情況下仍有其合理成分和成長空間,但「如果沒有多方平等聯合型(如安賽樂、新日鐵、JFE式的聯合)的重組作為補充,中國鋼鐵企業重組的範圍和步伐仍然會有很大侷限。」


退出 曹妃甸 河鋼 鋼與 首鋼 的七 七年 年之 之癢
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奢侈品的七條軍規

http://www.yicai.com/news/2011/04/732510.html

10年前的一天,在倫敦商學院任教的Mark Ritson被一個奢侈品牌公司莫名其妙地帶去巴黎郊外的一所老房子。

穿黑色西裝的司機將他留在那所房子裡後就離開了,無奈的他只好四處走走,研究起這所房子來。Mark在裡面讀書,看肖像畫,看博物館。

「我們講奢侈品牌,講銷售額之前,必須要理解這個品牌,它的根是什麼,它來自於哪個人、哪個時期、哪個地點,一旦你把歷史看清楚了才可以往前走,這 也是當時那個世界著名的奢侈品牌公司為什麼把我帶去那所老房子的用意。」Mark在中歐國際工商學院頂級品牌高峰論壇上不停地晃動手勢強調。

現任墨爾本商學院市場營銷副教授的Mark也認同「商業社會沒有規則」,但在神秘的奢侈品國度,奢侈品牌的管理也不同於一般品牌的管理,Mark認為:「奢侈品行業中的七條軍規是不能打破的,它們不管是在四五百年前還是四五百年後都有著現實的意義。」

軍規之一:「記住你的根」。談到品牌管理,教授和企業家們總是認為品牌建設要有品牌資產、差異化、客戶聯想等。「但這些不適用於奢侈品,」Mark指出,「奢侈品牌有悠久的歷史,根就是對歷史的沿襲。要想往前走,必須要先往後看。」

軍規之二:「瞭解你的DNA」。Mark分析:「DNA決定了奢侈品牌的行為方式。」「挖掘品牌的DNA是一個需要務實的過程,要回到發明地、發明 時間和創始人身上。並且奢侈品牌要沿襲這些DNA,奢侈品牌絕不能按照客戶希望你想成為的樣子去做,不然你就要遭遇厄運了。」Mark說。

軍規之三:「品牌不只是LOGO」。 「LOGO可以像變魔術一樣發揮品牌效應,有些奢侈品牌,做得最糟糕的部分就是在廣告裡浪費錢,做出一些讓大家看不出你是什麼牌子的廣告,這點愛馬仕做得 非常成功,廣告裡的元素與LOGO呼應,傳遞出品牌的基因,」Mark說,「LOGO還能傳遞出品牌過去與未來之間的傳承,和與時俱進的新鮮感。」

軍規之四:「體現新生」。許多奢侈品牌都有著100年的悠久歷史,但如何讓爺爺奶奶那一輩的消費者所喜歡的產品,同樣也被現在的消費者喜歡?這就要 求奢侈品牌不斷地變革,體現出新生。Mark認為:「奢侈品牌最重要的挑戰就是一致性,奢侈品最大的悖論就是需要不斷地變革才能忠誠於他們的DNA。雖然 DNA不能重新定位,但可以體現出新生。」

軍規之五:「創造力」。在Mark看來,管理奢侈品牌非常困難,因為這不是在管理一個消費商品,而是要管理具有創意的挑戰。「奢侈品牌管理者需要有 創造力才能真正地管理好一個奢侈品牌,要具備讓大象跳舞的創造力,但我們得承認管理者和藝術家是不一樣的,所以如果是合作模式,管理者要選擇正確的創意總 監,支持創意總監,在他們面前,奢侈品高管要學會閉嘴,要讓藝術家誇誇其談。傑克· 韋爾奇的管理思路在奢侈品管理中是行不通的。」Mark說。

軍規之六:「排他性」。奢侈品牌只服務於小眾,可以只是人群中的5%甚至2%,其他人可以不管。一個奢侈品牌不能什麼都想做,既想網羅年輕的消費者 也想要年老的消費者,既要胖的也要瘦的消費者,那便成了沒有品牌的「香草冰淇淋」。Mark表示:「奢侈品牌一定要有排他性,要排斥大部分的人,不讓大部 分的人買這個東西,雖然這樣做不容易,但這是奢侈品成功的關鍵。」

軍規之七:「打破常規」。「奢侈品牌要不斷地打破常規,讓別人去遵守規則,」Mark認為,「奢侈品牌沒有什麼分類和規則,比如宇舶是什麼,它是手錶嗎?不是,它是一種信仰,一種能量。」


奢侈品 奢侈 的七 七條 軍規
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林書豪從沒沒無名到頂尖高手的七個致勝法則 我不是傳奇!

2012-02-27  TWM




「史上僅見的火速成功傳奇故 事!」這則標題,是NBA官方網站給予林書豪的最新定義。

2012年2月,轟的一聲,林書豪像是啟動了開關,他在球場上的火力,從紐約城,瞬間爆發至全世界。

但是,成功絕非偶然,在啟動開關之前,林書豪早已做到了每一個關於成功的真理與條件。

拆解林書豪、閱讀林書豪,你會發現,火速成功不是傳奇。

每一次的精采出手,都是信念、毅力與智慧淬煉而成的結晶。

製作人.楊紹華 撰文‧莊 芳、林讓均 研究員‧楊卓翰二月最新一期︽時代雜誌︾(TIME)亞洲版封面,被NBA籃球新星林書豪手捧籃球跳躍空中的身影所占據,斗大的標題寫著 LINSANITY(林來瘋)。

一張圖片,足以顯示林書豪的風潮,早已從美國延燒至亞洲國家。他的名字Jeremy Lin,一夕之間攻占全球各大媒體版面,幾乎所有人都在談論林書豪的崛起、關注他的表現、震驚於他的傳奇故事。

同樣受到林書豪傳奇故事感動的,包括在全球各地長期教授「成功學」的權威機構—— 卡內基。「在二月初,林書豪才剛剛躥起的時候,我就意外收到了總裁寄來的信。」卡內基大中華區負責人黑幼龍說:「總裁在信中有感而發,林書豪對於信念、信 仰的堅持,令他印象深刻。」在黑幼龍的眼中,林書豪像是一本真實版的「成功學」教科書,「我所教給學員邁向成功應有的正向特質,他全都做到了!」在他看 來,邁向成功的五大推動力量,分別為:自信、溝通、領導、熱忱與團隊合作,「林書豪具備所有成功特質,而且,他不過才二十三歲!」閱讀「林書豪成功學」, 這本書或許並不算厚,畢竟只是二十三歲的小伙子,但是可以發現,所有關於「成功」這件事的必要條件,原來都已成為林書豪十餘年來一路從平凡走向卓越的生命 法則。

林書豪的暴紅不是傳奇,而是把成功真理極致演繹後的一個必然。

法則一

聆聽內心,立定最渴望的明確目標「要成功,首先必須立定目標,然後集中精神向目標邁進。」—— 發明家愛迪生位於加州的帕羅奧圖市(Palo Alto),不只是蘋果創辦人賈伯斯(Steve Jobs)的生前住所,現又多了一位名人—— 風靡籃壇的林書豪。在美國出生的他,五歲起開始接觸籃球,從小就立志打NBA,「我不想當醫生、律師,或是銀行家,因為熱愛籃球,所以追隨夢想。」林書豪 說。

在許多人對於未來還摸不清方向之時,林書豪已經立定志向要走自己的路。哈佛畢業時,他下定決心要先打籃球,給自己一年的時間。無論結果是好是壞,他都要嘗 試看看。日本趨勢大師大前研一曾說,「不以世俗眼光來決定人生方向,而是憑藉對興趣的執著,才能成就人生。」「想做什麼,就去做!」正是林書豪的生活態 度。而去年夏天,林書豪到舊金山舉辦籃球訓練營,也鼓勵在場的朋友:想要做什麼就勇敢地去追求,別在乎旁人否定,凡事就要「Follow your heart !」(跟隨自己的心)。

法則二

接受挫敗,所以不怕失敗「我的人生充滿一次又一次的失敗,所以我才成功。」—— 籃球大帝麥可喬登對於遭受否定這件事,林書豪的「經驗豐富」。由於身高體型不如其他西方球員,再加上黃色皮膚—— 在NBA籃球場上少見的膚色,使得他的籃球路困難重重。即使充滿鬥志,仍然苦無機會表現。

高中時,幫助學校拿到州冠軍,卻申請不到大學獎學金;大學時,帶領哈佛在NCAA(美國大學體育協會)叱咤風雲,卻還是在NBA選秀會時落選;隨後即使陸 續與金州勇士隊、休士頓火箭隊簽約,卻仍是擺脫不了板凳球員、最後釋出的命運。

就和一般人一樣,林書豪也曾感到失望、挫折,對於未來徬徨不安,但他始終沒有讓短暫的失望擴散成喪志、氣餒的負面情緒。根據隊友透露,即使沒有機會上場表 現,林書豪仍在「冷板凳」上仔細研究對方的防守戰術,私底下則勤練球技,才能在隊友缺席、機會來臨時狠狠掌握,創下連續七場勝利,獲得NBA東區單周「最 有價值球員」殊榮。

以籃球創造人生巔峰的知名球星麥可喬登在為NIKE拍攝的一支廣告中說,他曾有九千多次投籃未進,輸掉三百多場籃球賽,還有二十六次被球隊寄以厚望,卻失 手沒有投進!「我的人生充滿一次又一次的失敗,所以我才成功。」失敗經驗人人都有,只是如何堅持到底,將阻力轉為助力,才能成為最終勝者!

法則三

苦練、苦練,還是苦練!

「成功雖然有運氣在其中,主要還是靠勤勞;勤勞苦幹,就有很多機會。」—— 華人首富李嘉誠林書豪就讀帕羅奧圖高中時的籃球教練迪潘布洛克(Peter Diepenbrock),對於他的努力付出給予滿滿的肯定。「他總是願意比其他人花更多時間練習,期望能有最佳表現。」他認為,林書豪之所以每次比賽都 能全力以赴,是因他事前做好各種準備,每天比別人多訓練三、四小時以上、認真研究好對手戰術,才有充足信心上場應戰。

從高中時就勤練球技的林書豪,直到現在站上NBA的舞台,依舊不改勤奮本性。他的隊友傑佛瑞斯(Jared Jeffries)更表示,即使暴紅以後,「現在的林書豪與第一天來報到的他還是同一人,沒有改變,還是一樣謙虛,一樣努力練球。」NBA台灣區總經理管 光中回憶,有一次,林書豪受邀至上海參加籃球活動,「那是非正式工作的行程,本來,Jeremy可以放鬆心情,當作是一次度假活動,」令管光中意外的是, 林書豪卻主動向當地主辦單位要求,希望能夠安排場地,﹁每天至少要有兩個小時的球場練球時間。」在暢銷書《一萬小時的神奇威力》中,曾為英國奧運選手的作 者馬修施雅德(Matthew Syed),蒐集了高球名將老虎伍茲、網球名將阿格西、足球金童貝克漢等人的故事,得到的重要結論是,「只要是頂尖高手,幾乎沒人可以規避這條路,達到頂 峰之前必須先下十年苦功。」二十三歲的林書豪,亦復如此,他從五歲開始接觸籃球,如今每天平均練球九小時,累積的總練習時數早就超過一萬小時,這也是他邁 向卓越的關鍵。

法則四

承受壓力、管理壓力、克服壓力「克服恐懼最好的辦法,就是行動。」—— 心理勵志暢銷書《誰搬走了我的乳酪》台北時間二月十五日,紐約尼克隊對上多倫多暴龍隊的精采絕殺一幕,只見林書豪在球賽剩下十秒左右,不疾不徐地,先是回 頭告知教練「不必喊暫停」,再用手勢指揮隊友位置,全場近三萬球迷屏息以待,揣測林書豪的起步時機、突破方式與傳球路線。

當計時器的數字剩下三秒時,他沒有突破、沒有傳球,甚至沒有起步,而是選擇外界對他質疑最多的「外線長射」出手。三分球,空心進籃,一舉定下勝負。

對林書豪而言,在這十秒內的每一個決定,都是壓力──為何不喊暫停?為何不傳球給空檔更大的隊友?為何不選擇自己擅長的突破切入、製造犯規?如果沒有投進 籃框,這些質疑聲浪,勢必全數撲向林書豪。

作為一位控球後衛,林書豪把最後一擊交給任何其他隊友都是合情合理,但他選擇承受壓力。其中,除了自信,必然也包括了他面對壓力的智慧:勇於承受、適度管 理,最終克服壓力。

一路走來,壓力,始終伴隨著林書豪。

成長過程中,因為膚色,他必須承受「一旦犯錯就被放大檢視」的壓力;當不受外界重視時,林書豪必須克服「哈佛畢業生入錯行」的壓力;太受各界關注時,他則 要想辦法擺脫眾人高度期待所帶來的壓力。

尼克隊教練狄安東尼(Mike D'Antoni)也對他最後一擊感到欽佩,面對龐大的壓力、身為眾所矚目的焦點,「他還是對自己充滿信心,把球留到最後一刻出手。」讓對手毫無反擊的機 會。

其實他曾經因為給自己過高壓力,迷失了方向。「以前我為了討好別人而打球,對球賽失去熱情,甚至一度想放棄,有時情願當初沒和勇士隊簽約。」但最後他選擇 沉澱,過濾不必要的雜音,才找回最初單純打球的快樂。「我要求自己,不要為錯誤的理由打球,所以不管有多少人看著我,都沒關係。」林書豪用行動克服心中恐 懼與壓力,重新思考最初的目標,就算面對全球觀眾的注目,也能隨時呈現最佳狀態。

法則五

信心來自信念、信念寄於信仰「當選手心中存有懷疑,那絕對是危險的事。」—— 職場成功暢銷書《一萬小時的神奇威力》去年NBA因勞資糾紛而封館,許多球員紛紛尋求其他出路,但他卻一直留在美國,進行每周四天、每日數小時的投籃技巧 訓練。狄安東尼表示,「足見他想留在NBA的堅定信心。」堅定的信心來自堅定的信念,在去年六月,林書豪的第一個NBA球季結束後接受媒體採訪時,他是這 麼說的:「我的上場機會不多,很多關心我的人給我建議,但最終,我是試著讓自己靜下來重新思考,然後我得到最清楚的答案:只要更努力一些,一定能夠站上舞 台。」在《一萬小時的神奇威力》書中,以運動心理學角度來詮釋「信念」的重要,「運動員常常透過堅信自己終能達成目標,來摒除種種懷疑和不確定性。」當選 手心中抱持懷疑,「那絕對是危險的事。」像是曾雅妮藉著持續灌輸「想要贏得冠軍」的信念,降低自己的失誤,最後真的邁向冠軍之路。

馬修施雅德更提到,「宗教是最佳的安慰劑。」「無論心目中的上帝是否存在,只要信仰真誠就好。」在他看來,信仰對於運動員來說,的確有頗大助益。

事實上,所謂信仰可以不只是宗教,它可以是強化自己信念的作法:有些人隨身攜帶關於「相信自己」的著作;或在出席重要場合前,先花十五分鐘做深呼吸。而對 於林書豪來說,他的信仰就是上帝,藉由這份信仰,他得到了相信與肯定自己的力量。每次上場前,他都和同隊好友費爾茲(Landry Fields)模擬手翻︽聖經︾、高指上天的打氣動作,讓他更能心無旁騖,專注地上場打球。

法則六

樂觀,用正面態度面對每一次意外「如果想改變生命中的任何事,就藉由改變你的思想來轉換頻率。」—— 《祕密》朗達拜恩當然,隨時維持樂觀心態,也是林書豪邁向成功的一大重點。迪潘布洛克在高中教導林書豪之時,就發現了他正向思考的特質。「在學習過程中, 這孩子經歷了比任何人都更多的不愉快經驗,令我訝異的是,他總能正面思考,以樂觀態度面對一切。」去年十一月底NBA新的球季開打前夕,林書豪開心地在臉 書上公布,「我又有工作了!」想不到沒隔幾天,確定被勇士隊釋出,後來轉與火箭隊簽約,他又興奮地感謝粉絲支持,正式成為火箭隊隊員。可惜火箭隊還沒給他 正式上場機會,又將他釋出,最後才來到總部位於美國東部的尼克隊。

一個月內換了三份工作,心情起伏變化可想而知,擔心再度失業的他,就連房子也不敢租,選擇暫時借住哥哥家。但他還是正面地回應,「感謝神給我機會成為紐約 尼克的隊員!該把我大學的雪衣從箱子找出來了。」

法則七

謙遜才能無私,無私才有更大成就「才華是上帝給的,要謙虛;名氣是人給的,要感恩;自滿是自己給的,要小心。」—— 傳奇教練約翰伍登林書豪的崛起,讓整個委靡不振的NBA起死回生,重獲全球注目,就像是突然現身拯救社會的標準美式英雄人物,但偏偏他才二十三歲。年紀雖 輕,卻一直保持著謙虛,超乎年齡的沉穩態度。每當眾多媒體湧上詢問他得分創新高、打贏強敵的感想,他總是誠懇地回答:「感謝隊友,如果沒有他們協助,我無 法投進那麼多球。」接著感謝上帝讓他堅持,打出了自己的夢想。

在近期一場賽後記者會中,一段幽默的回答,更能看出林書豪的謙遜和無私。記者問:「那個漂亮的空中接力傳球,你是怎麼辦到的?」林書豪幾乎沒有多想:「在 這個球隊裡,很容易,你只要把球丟到空中,不管它飛到哪裡,總會有隊友能飛起來接到,並且把球投進籃框。」林書豪又補了一句:「是我的隊友,讓我『看起 來』好像很厲害!」除了個人夢想得以實現,他也從不吝於和人分享打球過程的樂趣。二○一○年,他來台參與「姚基金慈善之旅」時,主動表示希望有機會來台舉 辦籃球訓練營,讓喜愛籃球的青少年都有機會學習。後來在國泰人壽贊助下,他於一一年親自回台和一二○位國中、國小學生進行教學、互動,分享他累積多年的球 技。

透過電視螢幕的轉播畫面,都可明顯感受他作為一個控球後衛的熱情,在每次比賽積極得分並助攻。

從一位沒沒無聞的板凳球員,到現在變成全球關注的鎂光燈焦點,林書豪所創造的傳奇,相信仍將一直延續下去。

林書豪(Jeremy Shu-How Lin)出生:1988年8月23日,美國加州舊金山灣區帕羅奧圖市現職:紐約尼克隊控球後衛學歷:哈佛大學經濟系(副修社會系)

身高:191公分

體重:91公斤

信仰:基督教

婚姻:單身

燒出火熱商機的林來瘋現象● 按照緯來體育台數據,平均每三個台灣人就有一個觀看林書豪的轉播比賽● 前五場比賽,美國地區負責轉播賽事的MSG Network,收視率大幅成長87%● 紐約尼克隊比賽的收視率飆升了66% ●林書豪在中國的新浪微博目前已經超過200萬名粉絲追蹤者● eBay上,林書豪的初中畢業紀念冊以4800美元結標● 過去一周,林書豪的球衣在官網上的銷量增加了30倍● 據《富比世》(Forbes)雜誌估算,林書豪的個人市場價值達1400萬美元,而2012~13賽季,林書豪的市場價值總計可能達到1.5億美元● 經營林書豪所屬球隊的麥迪遜花園廣場公司,股價在過去10天內上漲10.23% ● 尼克隊這一季的營收可能增加2000萬美元● 尼克隊主場門票自林書豪砍下25分那天起,價格就上漲了27%

三專家看林書豪的崛起

卡內基大中華區負責人黑幼龍:正向思考是走向成功的原力「自信、溝通、領導、熱忱、團隊合作」成就了林書豪的成功傳奇,這五種能力,正是成功的五個關鍵推 力,也是好EQ的最佳展現,令人更加認同他。想要擁有林書豪的好EQ,除了家庭的教養、堅定的信念,你得鍛鍊自己面對挫折時的心理韌性,最根本的方法就是 「正向思考」,並且走入群體,創造積極健康的人際互動。

提醒你,不要只把金錢拿來訓練自己的專業能力,應該多關注自己的EQ養成,這才是讓你在職場與人生中,能夠逆轉勝的關鍵能力!

1111人力銀行執行長李紹唐:

努力+方法=成功

林書豪在努力的同時還很講究方法,不但有「目標」,而且擬定了前進的「策略」,並在策略之下細分出「行動計畫」。他為了進NBA打球,甚至細部規畫了「進 NBA之前要做的12~15件事」,終於讓自己一步一步達成目標。

林書豪的例子,也提醒我們必須勇敢為自己的決策負責任,惟有如此,才會一肩扛起成敗,努力找方法去實踐夢想。

台大管理學院前院長許士軍:謙虛的人,才能帶領團隊企業管理的目的,除了讓個人成功之外,更高的層次,是帶領一個組織、一個團隊邁向成功。而林書豪,可以 看作是企業管理的一個典範。林書豪是控球後衛,他得在現場指揮球隊,這個職位很像是企業裡的CEO,負責執行教練、也就是董事長的命令。林書豪不簡單的地 方是,他不著眼於個人的表現,而是為團隊盡力。

這不是祕密,但為什麼其他人做不到?因為很多人不知道,領導除了管理,還得靠「倫理」。林書豪的態度謙虛,而且在場上不斷傳球,成就隊友,才能逐漸被隊友 倚重、信賴。領導沒有祕訣,就是要去做!

崛起不是僥倖——努力的人,不怕沒有舞台「我試著靜下來,聆聽內心最真實的聲音……,打了這麼多年的籃球,我很清楚自己,只要繼續努力,總有一天能夠站上 舞台。」—— 2011年6月,林書豪第一個NBA球季結束後的訪談,不久後,他被球團釋出。

輸球不是結局——承認錯誤,但是拒絕失敗「錯都在我,當一位控球者出現9次失誤,比賽難免會走入困境……。我痛恨輸球,但這會讓我冷靜一些,未來我會做得 更好、更有力量!」—— 2012年2月17日出戰黃蜂隊,林書豪擔任先發球員後的第一敗。

贏球只是養分——謙虛以對,看見更高目標「勝利來自每一位隊員的貢獻,我扮演的角色,不過是盡量讓隊友們都能融入比賽……,而當團隊融合,我們就能看到更 高的目標。」—— 2012年2月19日出戰小牛隊,林書豪以14次助攻率隊取勝。

奇幻之旅待續——跟著林書豪,你也可以發光發熱● 在沒人看好的時候,仍要相信自己。

● 機會敲門的時候,奮力抓住它!

● 別離開家人,他們永遠會挺你。

● 了解自己的特質,找到適合自己的場域。

● 別輕忽了團隊裡尚未發光的潛在好手。

● 不要試著成為「某人」的複製品。

● 保持謙虛與平常心,才能長久。

● 讓身邊的人看起來更棒,他們就會永遠愛你。

● 找到一個正面的信仰,並且真心相信它。

● 總而言之,就是全力以赴。

—— 以上出自《富比世》雜誌報導,《林書豪給上班族的十堂課》


林書 書豪 從沒 無名 頂尖 高手 的七 七個 致勝 法則 不是 傳奇
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企業發展生死戰:制定戰略的七關鍵

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不少人談企業戰略時,拋出一堆框架、理論。這些東西在分析、思考時或許有些幫助,但用於描述戰略作用不大。幾個月前聽一位諮詢顧問給客戶講產品策略時說「我們一起來用BCG矩陣分析公司產品組合吧」。客戶說別給我講虛的,就告訴我以後要重點發展什麼產品。

戰略,是非常實際的東西。問對網用戶吳蒙概述戰略為「企業的目標是什麼,如何實現這個目標」。就剛才的例子,如果諮詢顧問對客戶說,你們應該打造自 己的品牌,逐步放棄全部低利潤玩具加工業務,做自己的品牌,專注國內市場。客戶聽了會感興趣,於是和第二位顧問深聊下去。戰略不是虛的,而是幫公司勾畫一 個很大、很美,又非常實際的未來。

見過一個最牛的戰略規劃方案,給一個上市公司做的。最終的匯報會上只用一頁紙的PPT描繪戰略!上面只寫了一句話,「不惜一切代價買下XX公司,取 得行業統治地位」。結果客戶非常滿意,最後方案順利執行,現在客戶是行業絕對的老大,與其他競爭對手拉開距離,利潤和前景可想而知。

戰略本身興許很簡單,幾句話的事,戰略的制定過程卻很不簡單,需要大量的調研、數據分析、頭腦風暴會、討論會作為基礎。戰略制定的過程,類似過去軍 事家建立戰役目標後排兵佈陣並且落實的過程。軍事高手都是活學活用,隨機應變的,沒有人會死記兵書(類似框架、方法論)。戰略制定中,掌握了7個關鍵點, 就可以舉一反三地實踐和應用。

(問對網/圖)

1. 抓主要矛盾:企業的目標可以有很多,執行中的細節也不勝枚舉。做好幾件關鍵的事情比做一堆無足輕重的事情重要。就像談戀愛時, 一件讓女孩特感動的事,比做100件細緻的事情效果更好。對企業也是如此,如一家現金緊張的企業,亟需解決的問題是現金流,這時你如果建議他去優化企業文 化,往往是捨本逐末。

2. 價值導向:任何好的戰略都必須能創造巨大價值。其結果就是利潤,如賺更多人的錢,賺更多的錢,更快的賺錢,以更低的成本賺錢,長期不懈地賺錢,降低風險地賺錢等等,這些通通都是靠譜的戰略。一個不涉及的戰略,大概只會出現在公益組織高管的桌面上。

3. 邏輯性:管理裡的金字塔原則。剛才說到的併購建議只是一句話寫在一頁紙的PPT上,其背後的論據確一件也不少,而且極其注重邏 輯性。例如企業願景,併購對實現願景的意義,併購的可行性分析,併購後的整合方案等等。所有這些論據都不是拍腦袋寫出來的,經過大量數據收集分析,科學論 證,國內外案例分析才得出的結論。沒有邏輯,結論就經不起推敲。

4. 實用性:給企業制定個不切實際的目標很容易,實現不了就是害人。例如,我告訴一家小廠你們的目標應該是「創世界一流品牌」(其實我還真在一家長三角的小廠 裡見過這個標語),這不是亂彈琴嗎?先做出本地品牌再談全國一流,做出全國一流再想世界一流的事兒。喝醉了吹吹牛就算了,別拿出來當戰略用,實際一點。

5. 考慮對手:一家企業的內部報告裡說,我們和行業第一名的銷售額只差30%。如果我們繼續保持0%以上的年增長率,不出三年就追 上對手了。乍一聽還真沒錯,轉念一想不對呀,對手不是死的。商業環境是動態的,你動對手也會動。你降價對手可能會更著你降,你大力建設渠道對手也會學,三 大通訊運營商之間不就是這麼幹的嘛。除非戰略舉措是對手不敢做,不願做,或者做不到的,否則必須像下棋一樣,充分考慮競爭對手對你每步期的反應。

6. 執行和規劃同等重要:執行力是一切戰略的保障。媒體和輿論大肆報導某某諮詢公司兵敗A企業,某某諮詢公司慘敗B企業之類的故 事。有些的確是戰略規劃的問題,而不少也是執行的問題。一流的方案,執行出三流的結果。如,建議一家企業裁撤全部子公司,企業高層信心滿滿的採納了這個建 議。結果子公司的員工集體到市政府抗議,有幾個還是非常有背景的人,結果公司迫於各方壓力,無限期推遲這一方案。

7. 戰略不是靜態的:戰略規劃不是佛經,寫完了可以看幾百年幾千年。公司在變,市場在變,世界也在變。制定戰略規劃的人不是神,不可能預見未來。環境變了,戰略也必須被重新評估重新確定。大學剛畢業覺得月入1萬真了不起,等月入達到1萬後,目標肯定水漲船高了吧。同樣的道理。


企業 發展 死戰 制定 戰略 的七 關鍵
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高效能人士的七個習慣

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著名作家斯蒂芬•柯維(Stephen Covey)於2012年7月16日早晨去世,享年79歲。為了紀念他,我們決定簡要介紹他提出的「高效能人士的七個習慣」。《高效能人士的七個習慣》是斯蒂芬•柯維創作的一本暢銷書,該書共售出兩千萬冊。

以下僅為簡要介紹,建議您購買圖書閱讀具體內容。

1)積極主動

作為一個人,我們要對自己的生活負責任。我們有獨立意志,可以自己做出選擇和決定;我們也有責任(也就是「做出回應的能力」)做出正確的選擇。我們 有自由選擇自己的命運和人生道路,這樣才能具有獨立意志、想像力、自我意識,能做出正確的行動,成為積極主動的人,而不是被動反應的人。

2)以終為始

思想形象化是極其重要的。柯維說,任何事物都經過兩次創造:首先是在頭腦中進行構思使思想概念化、形象化,然後才經歷物質的、實際的創造。成為自己 的創造者,即規劃自己要做的事情,規劃確定要實現的目標,先將它們在思維中形象化,然後再採取行動創造它們。此外,明確自己的個人使命宣言和原則也會有所 幫助。

3)要事第一

當你擁有了獨立意志,就能得到自己希望取得的成果。這有賴於高效的時間管理,應首先著手處理重要的事情。在處理完畢所有重要事務後,再根據事情的緊急性來依次完成其他事情。 如果先處理好危機事件、緊急問題、限期項目,你的生活會輕鬆很多。

4)雙贏思想

只要相信以雙方受益的方式實現目標是更好的方法,就會出現雙贏局面。「所有各方都贊同決定,並都全身心地投入行動計劃」,柯維寫道。「一個人的成功不能以犧牲其他人的成功為代價。」要實現雙贏局面並不難,只要你正直、成熟。

5)知己解彼

如果你是個很好的聽眾,能夠花時間去理解某個概念,這將有助於你向其他人傳達自己的觀點、計劃、目標。首先是要有溝通和極好的傾聽技巧,然後對局勢進行分析,並把自己的解決方案傳達給其他人。

6)統和綜效

柯維寫道,協同性的溝通是「打開自己的思想和心靈,接納新的可能性、新的備選方案、新的選擇機會」。這句話適用於課堂、商業世界,還有可以運用於任何開放、溝通場合。關鍵在於建立合作和信任。

7)不斷更新

有時你可能努力培養其他六個習慣,而忘記了充電和自我提高,忘記了為當前的工作提升自我。自我提升的技巧包括身體鍛鍊和營養補充、讀書、寫作及規劃、服務精神、同情心和責任感的培養、學習和冥想等。


高效 人士 的七 七個 習慣
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領導藝術的七把斧

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領導藝術(The art of leader ship)是指在領導的方式方法上表現出的創造性和有效性,領導藝術是領導者個人素質的綜合反映。

一方面是創造,是真善美在領導活動中的自由創造性。「真」是把握規律,在規律中創造昇華,昇華到藝術境界;「善」就是要符合政治理念;「美」是指領導使人愉悅、舒暢。

另一方面是有效性,領導實踐活動是檢驗領導藝術的唯一標準。今天筆者總結領導藝術的七把斧。

沉穩

誰能真正成功?是那些不為人所知的「沉靜領導」,他們的共同特點是:內向、低調、堅韌、平和,甚至動機混雜。

沉靜領導具有3大品格特徵:低調、克制、謙虛和執著。低調、沉靜的領導之道,與傳統的東方處事哲學很相近,令中國企業領導者所思:這是不是管理思想的返璞歸真。

一位卓越的企業領導者,不見得必須是叱咤風雲的領導大腕。沉著的領導者紛紛用實力證明:不必大聲喧嘩,也能讓世人看見卓越。

艾森豪威爾曾引用拿破崙的一句話來為「領導」**腳:「領導就是當你身邊的人忙得發瘋,又或者變得歇斯底里的時候,你仍然能沉著和正常地工作。」

細心

領導者應抓大事,但是對於一些看似不起眼的細節也不能忽視。大事由小事組成,小事影響著大事的走向。小事能從一定角度反映出事物的本質,對事物發展的結果起關鍵作用。所以細節決定成敗不是小題大做。領導者必須看重小事,認真對待和處理小事。

有時領導者恰是因為在細節上出了問題,而影響整體形象,造成難以挽回的不良後果。領導者一句隨意的話,一個小動作都可以反映領導者的自身修養,進而折射出一個單位的整體形象。

領導幹部身為表率,代表的是黨和政府的形象,他們要與各行各業的人交流、溝通,若言語失當,小則丟失顏面,大則影響黨的正面形象。

膽識

在今天的商界,膽商更顯示出其特有的作用,膽商就是膽識能力,即挑戰、競爭和冒險的能力。對於一個想成就一番事業的人來說,膽識的作用是不可替代的,甚至是起決定性作用的。所以,創業,就要膽大!前怕狼後怕虎你永遠不要想創業成功!

積極

人的精神動力,表現為人做事的慾望、積極性、意志力。這種精神動力,從根本上說是從物質利益產生的,但也可以因精神的刺激而產生。

無論是物質利益的驅使,還是精神的刺激,都會表現為對人做事「積極性」的調動。轉了一大圈,只說了一個路人皆知的事實:人是需要調動積極性的。員工是需要調動積極性的。

大度

實踐證明——假如你不按「寬容」行事,那麼,你就永遠不可能成為一名真正的成功者。試想,如果你因別人的一點過錯就心生怨恨,一直耿耿於懷,甚至想 打擊報復,整日沉湎於一些瑣事上,那麼你還有精力發展自己的事業嗎?所以,我說,學會善待下屬,擁有豁達、寬容的胸懷是成功領導必需走出的第一步。

古人曰:「寬以濟猛,猛以濟寬,寬猛相濟」、「治國之道,在於猛寬得中」。領導寬容,就可以使近者悅遠者來,天下歸心。佛家有云:「精明者,不使人無所容。」

《尚書》中有「有容,德乃大」之說,《周易》中提出「君子以厚德載物」,荀子主張「君子賢而能容罷,知而能容愚,博而能容淺,粹而能容雜」,講的都是領導者要加強個人修煉,學會寬容,學會超脫。

在現實生活中,有許多事情,當你打算用忿恨去實現或解決時,你不妨用寬容去試一下,或許它能幫你實現目標,解決矛盾,化干戈為玉帛。正所謂「得饒人處且饒人」,人能饒人,人才會容你,這也是寬容的回報。

寬容是一種仁愛的光芒、無上的福分,是對別人的釋懷,也即是對自已善待。寬容是一種生存的智慧、生活的藝術,是看透了社會人生以後所獲得的那份從容、自信和超然。

誠信

誠信領導力有兩重意思。第一重是正直,但中國傳統的源遠流長的厚黑學——其本質就是做痞子加奴才。

一般來講,體制內的人在公開情況下只做兩種表情:一種是親切關懷狀,一種是偉大光明狀,除了這兩種表情,面部肌肉最好是癱瘓。

因此,所謂的「撲克牌臉」在體制內生存的能力是最強的;第二重是胸懷,但中國的大環境卻要求人們講究城府、胸有丘壑,城府和胸懷常常是矛盾的。

所謂口蜜腹劍、含沙射影、陽奉陰違,都是城府而不是胸懷。我們大多數人心裡想的是A,說的是B,做的是C,這樣生存能力反倒更強。你要是心裡想什麼就做什麼的「直人」,在我們的社會中很可能活得——窮酸、潦倒。

擔當

面對責任是領導要敢於擔當,責任感,企業成長的源泉;責任感,工作出色的動力;責任感,領導藝術的核心!人類失去責任感,世界將會是怎樣?一個缺乏責任感的人是難以值得信賴的人;一個缺乏責任感的組織是注定失敗的組織。

那麼,什麼是責任?責任是人基於社會角色而產生的義務。人生在世,要盡各種各樣的責任。作為父母,有盡父母之責任;作為師長,有盡師長之責任;作為官員,有盡公僕之責任;作為軍人,那就要盡愛軍習武、保家衛國的責任。

什麼是責任感?責任感是一個人、一個組織、一個國家乃至整個人類文明發展的基石。世上沒有做不好的工作。只有不負責任的人。

如果一個人沒有責任感,即使他有再大的能力也是空談;而當一個人有了責任感,他就有了激情、有了忠誠、有了奉獻。有了執行辦……他的生命就會閃光,他就能在工作中激發自己最大的潛能。

什麼是領導責任?可以用八個字概括:完成任務,關心下屬。科林-鮑威爾將軍1986年在德國法蘭克福指揮他的特種部隊時,告誡他手下的將領們:「完成任務,呵護部隊。這就是第一要務!」

現在,我們企業中的領導者在承擔職責時無須犧牲自己的生命。但是,所有領導者都必須遵循這條法則:將任務的完成和下屬的利益置於個人之上。


領導 藝術 的七 把斧
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公司陷入麻煩的七個跡象

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據說在公司中的頭號難題是,你幾乎永遠不知道你已經陷入麻煩當中,直到無可挽回的地步。原因很簡單。做決策往往是一場賭 博。你投下你的賭注,然後等待結果。

這就是為什麼他們稱之為冒風險。當然,你可以用措施對衝過多的風險,但這樣做可能是昂貴的。更不用提那些不可預知的因素超出了你的控制能力。不,對此沒有解決辦法;拐點極其難以預料。

這就是為什麼分析師對股票進行評級幾乎沒有價值的原因所在。當科技股泡沫破裂,所有通信類股票暴跌的時候,所有分析師一直到最後都給予它們「買入」的評級。我想其中的邏輯是,如果瞻博網絡一股為200美元,它肯定是在50美元買入的。

反過來也是如此。截止到今天,47位分析師中只有4位對黑莓手機製造商RIM給出「買入」評級。只有一位分析師對百思買給出「買入」,沒有人認為美 國無線電器材公司會上漲。這是否意味著他們不會再捲土重來?當然不是。我敢肯定這種情況和郭士納之前的IBM以及史蒂夫·喬布斯回歸之前的蘋果是一樣的。

但是,如果你真的可以在災難降臨之前預知未來,不是會很好嗎?這或許很困難,但並非不可能。會有種種跡象,要是高管和企業領導者能領會英特爾前CEO安迪·格魯夫曾試圖告訴他們的:「只有偏執狂才能生存」,那該有多好。

回想數以百計的企業倒閉,其中包括不少是我親眼看到的,總是有即將發生厄運的警告跡象。以下是我的七大跡象。你可以加以注意或者否認現實。這由你決定。

你的銷售人員驚慌失措。商業困境的首個和最明顯的早期警告標誌總是來自銷售。畢竟,他們處於每天直接面對客戶的第一線。而且他們通常抽取佣金報酬,所以他們的生計處於風險當中。我看到過很多銷售副總裁因為其CEO拒絕承認現實而被炒魷魚。你知道嗎?所有這些公司都以失敗告終。

當你的副手說:「改變方向」時,你繼續堅持。我的意思是,如果你不打算聽取高薪的管理人才的意見,那為什麼還要僱傭他們呢?我稱之為固執己見綜合症,一種折磨著認為做同樣的事情會以某種方式導致不同結果的領導者的疾病。其產生原因未知。

你真的中了大獎。這可能是違反直覺的,但在當今競爭激烈的全球市場中,這是真的。如果你統治著一個很大的市場,你的利潤空間巨大,而且放眼望去沒有競爭對手,或許不妨在你的公司商標上加上一隻巨大的牛眼。競爭就在不遠處,我保證。此外,事實是沒有人質疑成功。這是個真正的問題。

你害怕淘汰你現有的產品。不管你相信與否,這種情況一直在不斷發生。為什麼你認為百思買的網上購物體驗和亞馬遜 相比如此之糟糕?為了保護其實體銷售?為什麼松下等了那麼長時間才涉足液晶面板?為了保護其等離子顯示屏業務。這是去年為什麼它損失超過90億美元的原因 之一。經驗教訓很簡單:如果你不淘汰你自己的產品,你的競爭對手會為你做這件事情。

收入增長和利潤空間正受到侵蝕。並非顯而易見,但是在一家企業真正衰落的很久之前,增長或利潤曲線幾乎總是有一 個轉折或改變,意味著增長在放緩,利潤空間在不斷縮小。高管們並非沒有注意到。他們注意到了。問題是必然會有二分之一的藉口是不知怎麼似乎沒有影響到競爭 對手,隨後的一半藉口是相互指責和行不通的蹩腳想法。然後,一切為時已晚。

傳統觀點認為你不能輸。當每個人都認為你不能輸時,當你的整個管理團隊都見風使舵,這實際上連同信心和確定性一起傾覆,這時你就要擔心了。可能會出現一些集體思維或者刻意美化。現狀、惰性、過度自信和好好先生有一個共同點:他們都會扼殺公司。

你的計劃有一個小缺陷:現實。出於這樣或那樣的原因,支持大多數公司的是一個行不通的願景,戰略或計劃。只有平 均數定律是可行的。好消息是弄清楚你拋出的硬 幣哪面朝上真的很容易。當你向別人推銷時,問他們這是否對他們有意義。如果你不問,他們就不會說。大多數CEO都不會問。幾年來,索尼向市場推出了一種在 其產品協同增效的神奇產品。沒有這樣的產品,但是看到前CEO霍華德·斯金格嘗試銷售永不過時的東西。


公司 陷入 麻煩 的七 七個 跡象
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從創業失敗中學到的七條教訓

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每個創業者不可能首次創業就能成功。他們的失敗經驗,或許可以指導其他創業者獲得迅速成功。Joshua Hays 在文章《7 things I learned from failing that you can avoid》總結了創業失敗後獲得的七條教訓,希望其他創業者可以從中有所收穫,以免犯同樣的錯誤:

正如青春期我們會經歷分手的痛苦一樣,企業家同樣會遭受創業失敗所帶來的打擊。我們已經停止 Bidzuku 方面的工作四個月了,直到現在,我的思想仍然很亂,無法進行有效梳理,找出有用的信息,儘管我盡了自己最大的努力。隨著時間的逝去,這種失敗的痛苦又將轉 變繼續做某種有意義事情的動力。為了防止其他企業家和我犯同樣的錯誤,我從最近痛苦的創業失敗過程中總結出七條教訓。

1. 不要去想以後,靜下來心來做點事情

啥也沒幹出來之前不要去想上市什麼的,這就像還沒買彩票就想到自己中大獎的情形。一個想法在沒做成之前就是一通廢話。

2. 不要認為自己比你的合夥人更重要

當到了不得不分配股權的時候(最好你至少有一個最有價值的合夥人),那就把它一分為二吧。儘管創業的點子是你提出來的,錢是你出的,靠的是你的關係,憑藉的是你的經驗、你的設計和市場,團隊也是你組織起來的,但如果沒有合作夥伴你仍無法構建出產品。

很不幸,我花了很多時間來證明我自己的貢獻,而忽略了這會給我的團隊帶來怎樣的影響。假設你建設了一個成功的團隊,你每次承擔大量的責任,都是對對 方技能的一次互補。如果你在融資前估值,看看你周圍的人,問問自己如果沒有他們你是否可以達到目的地。如果不能,就把股權進行平均分配。

3. 在 6 個月內完成產品的核心功能,而不是 18 個月

我認為問題可能出在我們倆對自己的角色定位不准,但最關鍵點是發佈期拖得太長,而大部分責任在我。當我們發佈了 Alpha 版本的產品後,兩個資金雄厚的競爭者開始了與我們的競爭。從此,我開始過分強調開發那些可以戰勝競爭對手的功能特此,這就導致產品沒能及時進入市場。

我下定決心發佈一個具有好知名度、完美、功能豐富、無任何 Bug 的產品。當我們最後終於發佈了,得到的卻是一個空銀行帳號,沒有錢支付客戶和疲憊的團隊。留下的是一個多花了 6 個多月來開發額外功能的漂亮工作網站。從中我們獲得的教訓是,迅速發佈你的核心功能,之後再開展其他額外的功能。

4. 多讀,直到讀得頭大

我很討厭閱讀。直到我的創業公司失敗,我才意識到犯了很多無知的錯誤。坦誠地說,如果我多看些書,尤其是那些關於精益創業方法論的書,至少可以避免一半的錯誤。

停止尋找各種藉口,如果你有時間上廁所,你就有時間閱讀。

5. 節約成本,不要胡亂花錢

在我旁邊放著三盒名片,用來支撐那壞了的畫框。我曾經盲目追求產品的特性而浪費了太多金錢,最終卻是一無所獲。在最開始,不要為項目管理、Git 託管、名片、T-shirt 之類,投入任何金錢。作為創業者,你應該具備快速把核心產品推向市場的能力。

6. 多花時間與人接觸

創業的時候,我每天只抽出 20 分鐘來陪自己的家人和朋友。我整天全身心地撲在事業上,幾乎被創業所吞噬。我心中一直有一個信念:我一定要在懵,也就是這一信念使我失去了很多生命中原本更加重要的東西。

作為創業者,我一直在透支自己,也許這種使命感已經滲透進了血液裡。我不知道怎麼從這種狀態中出來,而這就是我最大的失誤。我從來沒有注意過與人交流時的談話內容,我永遠在想自己的事業。我拒絕社交活動,不跟妻子吃完飯。騰出時間給周圍的人吧,離開社會人是會枯萎的。

7. 不要害怕失敗,擁抱失敗

創業者需要百折不撓,敢於挑戰權威。知道自己的卓爾不群會讓你勇往直前,但也會讓你盲目,從而不能全身而退。

我不是打擊創業者的積極性,而是告誡廣大創業者失敗沒啥大不了的,你需要提前做好迎接失敗的準備。有經驗的創業者都會告訴你失敗也許是次機會,當失敗來臨時,你不要只顧著矇住眼睛害怕,你需要立場堅定,帶領自己的團隊披荊斬棘。知道怎麼應對失敗就已經成功了一半。

不要讓現在市面上創業企業的成功矇蔽了,幾乎沒有一個創始人在首次創業時就能成功。失敗是必然,你會讓人失望,會懷疑自己,感到壓抑 。但你只需重拾信心,繼續前行,要相信自己終究能夠成功。(編譯:陳秋歌朱慧濤)

創業 失敗 中學 到的 的七 七條 教訓
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理性思維的七條原則 奧卡姆剃刀

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6c7e111d0101dtra.html

作者:奧卡姆剃刀

 

   理性思維能力不是與生俱來的,而是需要後天刻苦的學習和訓練,其中自然科學的學習對理性思維能力的養成意義重大,但這只是必要條件而不是充分條件。有的人學了一些科學理論,知道了一些科學知識,但對科學方法和科學精神並沒有深刻的領會,也未能養成理性思維的習慣。

 

   理性思維並不等同於冷靜思維,雖然冷靜思維是理性思維的前提。有的人發表言論時是很冷靜的,也盡其所能進行了各方面的思考,然後就認為自己的言論是理性的,這是對理性思維的誤解。理性思維是有一些原則的,在不掌握這些原則的情況下的冷靜思維,其實很可能就是不理性的。理性思維的原則有不少,其中最重要的就是休謨公理。


1、理性思維的總原則—休謨公理

 

   英國哲學家、經濟學家、歷史學家休謨(DavidHume)提出了理性思維的總原則—休謨公理,內容為「沒有任何證言足以確定一個神蹟,除非該證言屬於這樣的情形,其虛假比它力圖確立的事實更為神奇。」

 

   這段話比較繞口,但含義並不複雜,簡單地說就是「非同尋常的聲明,需要非常確鑿的證據」。例如我上班遲到了,我給領導的解釋是「路上堵車」,因為堵車是一個非常尋常的事件,我不需要給出太多的證據,領導選擇相信這個理由也是合理的。但若我給出的理由是「路上被火星人劫去做了人身實驗」,那這種理由非同尋常,除非我拿出足夠的證據來證明的確發生了這件離奇的事,否則領導不應該相信,除非他有意裝傻。

 

   遇到離奇的說法,很多人的選擇是「半信半疑」,因為他無法確定該說法一定是假的,於是以為「半信半疑」是理性的選擇。其實這很不理性,理性的做法應該是根據該說法的離奇度來確定相信度,該說法越離奇,則越不應該相信,相信度與離奇度成反比。

 

   對於火星我們都瞭解甚少,但如果有媒體稱「火星上發現了動物」,你半信半疑了,即你的相信度是1/2,並自以為很理性。但如果換個問法「火星了發現了水」,你相信度還是1/2,有水->有單細胞生物->有多細胞生物->....->有動物,一步步問下去,你每步的相信度都是1/2,中間眾多的1/2可能性相乘,就會得出一個非常微小的相信值,這就與「火星上發現了動物」的1/2相信度嚴重矛盾。同樣一件事,由於問法的不同,你按「半信半疑」的方法得出的結論就自相矛盾了,其原因就在於沒有考慮到離奇度,火星上有動物的離奇度比有水的離奇度要大得多。

 

   判斷離奇度的大小需要一定的科學知識,例如我上篇博客中分析的舊SIM卡耗電量大10倍的流言,就是因為通信專業人士瞭解SIM卡工作原理和技術指標,能體會到比一般公眾更強烈的離奇度。但是,不具備專業知識的公眾在面對這類說法時,就沒有辦法鑑別真偽了嗎?當然不是,公眾可以從統計的角度來判斷事件的離奇度,中國在科技方面的新發現遠低於西方發達國家,這是眾所周知的,舊SIM卡耗電量大10倍這件事應對全世界的所有手機用戶都有影響,而西方發達國家的科學家和技術人員都沒有發現,國內眾多科研院所和三大運營商的研發部也都沒有發現,卻讓一個修電腦的人發現了,這還不夠離奇嗎?

 

   我母親是個只上過小學的紡織工,早已退休在家,她在判斷國內科技事件的離奇度時有個方法,那就是問一句「美國人用這個嗎?」在遇到推銷離子水淨化器、經絡理療床、磁療枕時,她就會想「美國人聰明又有錢,這麼好的東西他們為什麼不用呢?這事也太離奇了吧。」我母親就靠這一招,識破了所有專門針對老年人的騙局。

 

2、無法證明不存在不等於存在

 

   考察一個事件是否存在,需要的是證明該事件的確存在的可靠證據,而不是不能證明該事件不存在就反證其存在。例如宇宙裡有外星人嗎?,面對浩瀚無垠的宇宙,愣說一定沒有外星人,我本人是不願意相信的,但不能因為宇宙的浩瀚就認定外星人一定存在,確定外星人是否存在需要能證明其存在的可靠證據,而「不存在」本身是無法證明也是不必證明的。

 

   有人拿數學中的可以證明「不存在」來反駁「不存在無法證明」這個觀點,這是無效的,因為數學是邏輯的延伸,其邊界非常明確,在現實世界中並不存在如此明確的邊界。很多怪力亂神說法所描述的東西,我們都無法證明其不存在,但不能因此而認定其存在。理性思維的方法是首先不相信其存在,直至能證明其存在的可靠證據被找到為止。

 

3、非此未必即彼

 

   世界上的很多事情並不是「互斥」關係,即使證明了「非此」,那也未必「即彼」。例如用一個望遠鏡觀察遠處的一個物體,並做如下分析:它不是一個石碑,不是一個植物,不是......,那它一定是個人。這種分析就非常不靠譜,因為這個物體究竟是什麼?有幾乎無窮的可能性,貿然使用排除法是一件非常危險的事。

 

   在討論中藥的毒副作用問題時,有中醫粉絲反問「西藥的毒副作用更大,你為什麼不說?」,西藥的毒副作用是與原問題無關的問題,即使你論證出「西藥其實都是毒藥」這個結論,也不能反證中藥就沒有毒副作用。

 

   不要以為這個道理非常簡單,在這個問題上犯錯的科學人士都不少,有個執迷於飛碟研究的某天文館研究員,在一個UFO事件研討會上,他的觀點是「該UFO可以確定不是飛機,不是火箭,不是氣球,不是....,所以它是飛碟。」雖然我們至今也法確認那個UFO到底是什麼,但可以肯定的是,這個研究員的論證過程是錯誤的。

 

4、相關性不等於因果性

 

   一位美國專家於1979提出了一個驚人的說法,即生活在高壓線附近的孩子,由於輻射的原因,患白血病的機率會增加到平均值的3倍,此說法引起了全美的廣泛關注,在隨後的20年里美國因此耗損了上百億美元的社會成本。美國國家科學院於1996年發表了歷經3年的研究結果,認為高壓線環境與白血病發病率無關。美國國家癌症研究所經過歷經7年涉及1200人的研究,於1997年發佈了同樣的結論。在一場引起全美關注的高壓線與白血病的訴訟中,法院聘請了16位頂級專家,包括分別獲得物理學、病理學、生物化學、醫學的6位諾貝爾獎獲得者,他們給出的結論也同樣是高壓線環境與白血病發病率無關,終於平息了這場風波。

 

   其實,那位聲稱高壓線下更易患白血病的專家,其統計數據可能是真實的,但他卻沒有找到真正的因果關係,學術界的主流觀點認為,生活在高壓線附近的家庭通常比較貧困,導致白血病發病率較高的原因更可能是其較差的生活和衛生條件,而與高壓線本身無關。也就是說,孩子在高壓線下生活與易患白血病是相關事件,但兩者並不是因果關係,那位美國專家僅僅核實了相關性,這只能說明因果關係的可能性是存在的,他沒有做進一步的篩查就貿然得出兩者是因果關係的結論,這就不是理性的思維方式。

 

   假如古巴雪茄愛好者協會做一個統計,非常有可能得出「愛好抽古巴雪茄的人,平均壽命比普通人更高」的結論,這當然不能得出抽雪茄有利於健康的結論,很可能是抽得起古巴雪茄的人,其生活質量和醫療條件更高,這才是真正的長壽原因。不懂得這個原則的人,很容易被統計數據誤導,甚至被玩弄統計數據的騙子所欺騙。

 

5、不要相信無法證偽的學說

 

   科學理論與其它學說如何劃界?著名哲學家卡爾·波普(KarlPopper)提出了「可證偽」的標準,並得到了學術界的普遍認可。「可證偽」是指一個理論或學說存在著可以證明它是錯了的可能性。具有可證偽性是科學理論的必要但不充分條件,無法證偽的理論不可能是科學理論。

 

   我們可以做一個試驗,在真空條件下讓兩個質量不等的鐵球同時下落,如果多次可靠的試驗結果表明,下落速度與質量大小成正比,那就把自由落體定律推翻了。這個試驗如此容易做,但這麼多年來楞是沒有一個人做成功,這就反證了自由落體定律是如此地可靠。再比如,如果有人在三疊紀岩層發現了人類化石,就可以把進化論徹底推翻,但地球這麼大,每天都有不少人在挖,但從沒有在三疊紀岩層發現過人類化石,這就反證了進化論的可靠性。可以說,一個理論的可證偽性越強,則可靠性就越強。

 

   李大娘建立了一個「黃大仙理論」,她認為世上萬事萬物,包括你我的思想都是由一隻超級黃鼠狼完全控制著,甚至我寫這段話諷刺黃大仙,她都可以解釋成黃大仙有意控制我在開玩笑,雖然她可以解釋一切,但這個理論卻無法證偽,因為她給不出如何證明這個理論不成立的方法。風水學的理論基礎—易經、中醫學的理論基礎—陰陽五行,與「黃大仙理論」一樣,都不具有可證偽性,也都是不能相信的。

 

6、不要相信所謂的真理

 

   對於複雜的世界來說,人類的認識能力是非常有限的,在可以預見的未來,人類不可能洞悉世界上所有的奧秘。科學是人類最可靠的知識,但它也只是人類現階段最可靠的認識,現在看來最可靠的科學理論,在將來也都有被推翻的可能。如果有人宣稱找到了自然界的真理,那你一定要引起足夠的警惕。

 

 「真理」本來是個宗教詞彙,是對信徒進行精神控制的工具,後來被借用到政治領域,在政權鬥爭中發揚光大。但它從來就不是一個科學詞彙,科學家並不認為這個世界上有「真理」這個東西,貿然相信甚至崇拜所謂的真理,就等於放棄了自己的大腦。

 

7、不要被哲學說法矇蔽

 

   中國人打小就生活在五行相剋、陰陽平衡等中醫語言之中,這種籠統模糊的古代樸素哲學深入人心,拿這種哲學忽悠人就成為了中醫騙子、保健品騙子們的不二法寶。

 

   胡萬林、劉太醫、林光常們,他們講起來是一套一套的,什麼「以毒攻毒」、「酸鹼平衡」的乍一聽很有道理。但是且慢,這些說法的對錯先放在一邊,還是要深究一個他所說的被攻的「毒」到底是個什麼東西?他用來攻的「毒」又是個什麼東西?為什麼能攻?究竟是什麼原理?攻毒的劑量選擇有什麼根據?「酸鹼」指的是可用PH值測量的酸鹼還是其它什麼東西,他判定酸了還是鹼了的標準是什麼?手段是什麼?

 

   對他們的說法,不能只憑其哲學觀點與自己吻合就信了,就任由他們三斤芒硝兩斤鹼面地灌你,還要把他們所說的概念具體化,畢竟哲學本身治不了病。

 

 

  估計大家已經發現了,上述的七條原則主要說的就是「不信」,沒錯,理性思維強調的不是該信什麼,而是不該信什麼,和該怎樣去信。理性思維是一種具有很強的懷疑和批判能力的思維,是一種應用概念特別明確的思維,是一種嚴格遵守形式邏輯規律的思維。養成理性思維的習慣,可以減少你上當的機會,避免盲目的希望和愚昧的舉動,並有助於我們正確地瞭解世界、人生和自己。

理性 思維 的七 七條 原則 奧卡姆 奧卡 剃刀
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關於百度微購的七點推斷

http://www.iheima.com/archives/41901.html

第一眼看到微購,我的想法是:這不是框計算的電商版本嗎?

框計算似乎是一件很遙遠的事。最早在2009年的百度世界大會上,李彥宏提出框計算概念;在2011年,百度公佈的數據顯示,框計算影響了百度近70%的搜索結果,即用戶平均每3次搜索結果中,超過兩次由框計算提供;再之後……一直也未進行商業化嘗試。

算算這5年,互聯網發生了太多變革,社交網絡的崛起、視頻網站的崛起、搜狗與360的崛起、微博、微信的崛起以及移動互聯網時代的到來……百度似乎錯過了什麼;而現在,框計算借微購又回來了。

關於百度微購,這應當算是百度最神秘又低調的產品之一。從網上只能獲取到關於微購的零星信息,並且主要集中在2個時間點:

1、4月1日。百度微購正式上線時間應該在3月31日,第二天也就是愚人節4月1日,迎來了至少十餘家媒體對微購這款產品的曝光。媒體們的觀點有猜測的,有懷疑的,還有的認為這只不過是愚人節期間百度跟大家開的一個玩笑。

在4月1日以及之前的時間,微購頂多是一款百度內部試驗品。

2、5月24日。在5月底的2013年百度聯盟峰會上,百度聯盟的「公益一小時」備受矚目。從百度聯盟官方公佈的數據來看,在一小時內,就有58萬名網友參與活動,百度為雅安災區的孩子捐助了近220萬元資金,捐助的大病醫保總保額達58.6億,可觸達雅安3萬兒童健康——網友參與活動的全過程,正是通過微購來完成的:網友通過微購免費購買愛心與大病醫保,百度來完成捐助。

如果說4月1日的微購還只是試驗品的話,媒體諸多猜測,那麼此次公益活動則正式奠定微購在百度內部的地位。如此大型的公益活動都是通過一款產品來完成,那麼該款產品起碼是戰略級的!

既然看到了微購起來的苗頭,那麼我們不妨大膽發散下,百度微購打算做什麼?

推斷一:百度再次大舉進軍電子商務——可以想想,但前景不明。

從過往經歷來看,百度明顯缺乏電商基因,可謂屢戰屢敗。百度有啊僅存活了一年就中支服務並轉型,百度樂酷天更慘,一年不到就宣佈關閉了。此次百度「微購」,如此低調肯定和過往的失敗經歷有關。並且微購被打造為web端的輕量級應用,看來百度並沒有大舉做電商的打算。

推斷二:百度借微購打造B2C聯盟,抗衡淘寶,曲線切入電商——靠譜,京東與1號店的合作已經板上釘釘了。

在微購寥寥的信息中,夾雜著一條孤單的新聞《1號店入駐百度微購》, 1號店與微購的合作已經確定了。從微購的搜索列表與售後服務列表中,還可以看到噹噹、京東、蘇寧、走秀等商家,他們明顯是微購的下一步合作對象。

單個京東與單個蘇寧都不是阿里的對手,但如果有百度來做平台,合縱連橫一下,那麼完全有能力對抗淘寶與天貓。

推斷三:百度希望通過微購把儘可能多的網購流量框住——前景光明,但道路曲折。

針對這一點,keso(洪波)已經發表了觀點:「百度此招不太樂觀,因為用戶目前的網購習慣是仍然需要調研、貨比三家、甚至討價還價。」

不可否認,肯定有大批小白用戶、網購新手和注重效率的人士會通過微購來購買商品,因為方便、快捷,省去了註冊的麻煩;但也會有大批的用戶會貨比三家,在一個買菜都喜歡討價還價的國度,你指望大多數消費者一看就買?至少短期內不可能實現。

既然此招不樂觀,為什麼還說此舉前景光明呢?且看看BAT三巨頭做的事:大數據挖掘。如果建立在數據挖掘的基礎上,能夠針對消費者需求做精準推送,再把「比價網」那一套移植過來做補充,那麼微購這事就成了。

推斷四:百度依託微購打造社交網絡——如果用一個歇後語來形容,那就是微軟做搜索——有病(Bing)!

有媒體稱:「從社交產品的角度考量,微購能產生基於『關係』的內容。用戶購物時,需要填寫手機、地址能基礎信息,百度賬號攜帶的數據就能落實到人;原來用戶細碎的在各家網站上分享、點評商品,現在這些內容可以被整合到百度一個平台上。」

咦?我腫麼只看見了整合,數據,那麼用戶之間的互動在哪裡?沒互動,再加上沒什麼人氣的百度賬號,怎麼可能做成社交網絡呢?

推斷五:微購是百度進軍移動互聯網的一枚棋子——意料之中!

感興趣的朋友可以體驗下,微購在pc上的界面大小,正好和智能手機屏幕差不多,這肯定不是巧合;此外,用戶可以通過手機來完成購物全過程:「搜索」、「填寫手機號」、「驗證碼」與「地址」,和PC沒有一丁點關係。

從產品設計角度而言,百度借微購佈局移動互聯網,並且百度的野心可能不止於此。如上文第二點所說,百度希望通過微購來打造一個B2C聯盟,同時也是在打造一個龐大的購物入口與移動互聯網入口。

目前人們的購物行為是相對分散的,數碼去京東、買書去噹噹、買化妝品去聚美、買生活用品去一號店;如果能把這些平台商品全部集中在一起,那麼必定形成一個龐大的購物入口,並且這個購物入口也是未來移動互聯網的入口之一!

無獨有偶,之前一篇博文分析的口袋購物,以及appstore市場上大大小小的購物應用也都在做這個事。搶奪購物入口,同時也是移動互聯網的入口;誰能勝出還是未知數。

推斷六:B2C商城將因此獲利,獲取免費流量——權益之計而已。

根據Alexa數據顯示,包括京東、噹噹、蘇寧等網站,其最大流量來源仍舊是百度。同理,具有框計算背景的微購也一定能為這些商城帶來更多流量,並且這些流量是免費的;可關鍵問題是,目前免費,能免費多久?微購的展示頁面是免費的,那麼哪一環節會收費呢?

商城們與微購的合作,尚欠缺一個可持續的商業模式,雙方獲利,這才是長久之計。推斷七:中小網站、聯盟等第三方將獲利——值得期待。

有一點值得期待的是,中小網站可能受惠於微購。微購是基於各種商品關鍵詞的搜索,換句話就是會湧現出海量的長尾詞,而長尾資源和流量則集中在中小網站、第三方廣告聯盟手中。B2C電商如果想要進一步發展,則需要與中小網站與聯盟產生更多合作。

從以上七點推斷來看,微購擁有框計算與百度聯盟的背景,需要對接各大B2C商城與中小站長,同時還承擔著百度搶佔移動互聯網入口的夢想……微購,壓力山大!

關於 百度 微購 購的 的七 七點 推斷
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好萊塢模式的七個關鍵詞

http://www.xcf.cn/newfortune/texie/201309/t20130912_494308.htm

  中國的電影市場隨著電影「工業化」日趨成熟,堪稱票房藍海。從全球市場票房市場來看,增量最大的部分也的確來自於亞洲,亞洲市場的增長,貢獻了全球增量部分的60%(圖1)。而美國好萊塢成熟電影市場的特徵,則正好相反,即商業環境成熟,但票房沒有增長。好萊塢有一系列關於電影的機制保障,這些制度保證了電影產業維持在良性的運轉軌道中,保證了大多數項目的價值實現和利益相關者的價值分配。在中國電影產業 「工業化」的過程中,好萊塢的經驗值得借鑑學習。  

  

  觀影人口比重高。北美市場觀影人口約佔總人口的68%,即68%的人每年至少看一部電影,13%的經常看電影的人口,貢獻了觀影人次中的57%(圖2)。而反觀中國市場,根據觀影人頻率測算,中國觀影人口的觀影頻率約為7次1年,與北美大體相當,但是中國的觀影人口較少,只佔城鎮人口的10%左右。

  

  

  

  「口紅效應」鮮明。眾所周知,美國等成熟市場,其電影消費有「口紅效應」,即經濟環境越差,電影消費越多。近年北美票房增長最多的年份為2009年,由2008年的96億美元增長到106億美元,增幅為近5年最高。這主要由於電影消費在發達國家屬於低檔的休閒需求,其他休閒娛樂需求的支出更大,在經濟不景氣時,其他高檔次的消費需求被擠出,轉向電影消費。如一個四口之家,看一場電影平均消費只要31.84美元,而其他娛樂消費至少在100美元以上(圖3)。

  

  

  (點擊圖片查看大圖)

  

  小工作室、大片場。從製片公司來看,既有如六大之類的大型製片公司(華納兄弟、迪士尼、福克斯、索尼、環球和派拉蒙),也有很多小型的獨立工作室。眾多的製片公司能提供類型多樣的電影,滿足不同口味的觀眾需求。

  

  主創團隊按票房和版權收入分成。主創團隊毫無疑問是一個電影項目是否成功最重要的因素,因此,在美國,除了固定薪酬之外,主創團隊也能參與電影項目的票房及版權分成。這種風險與回報共擔的機制使得主創團隊能有效參與到項目中來。目前,中國也有部分項目開始學習這種模式。

  

  類型片與系列片是票房保證。好萊塢電影的類型特徵明確,如《指環王》的魔幻類型、《碟中諜》的高科技諜戰類型、迪士尼的動畫片等。類型電影是一類電影的標準,由於歷史的沉澱,美國已經培養出固定的類型觀眾,因此,類型化特徵明確的電影,其票房的可預測性較強,盈利也就能有較大的保障。系列電影即是如此,《碟中諜》系列、《蝙蝠俠》多個系列,以及最著名的《007》系列等(附表)。系列電影由於早前項目的成功,可以聚攏原有的觀影群體,降低投資風險,同時也是對原有電影價值的充分挖掘。

  

 

  (點擊圖片查看大圖)

  

  完善的投融資體系。好萊塢的電影投資動輒上億美元,之所以能承擔這麼高的成本,主要由於美國電影有強大的全球發行體系,DVD等的版權收入也能提供回收重要來源,且完善的投融資體系也是投資人敢於投資的重要保證。海外的電影項目,資金來源可能有幾個:銀行貸款、政府津貼、現金資本等。海外電影一般都會有完片擔保,正是由於有了銀行的貸款,完片擔保公司才願意擔保,保證最後項目能如期完成。完片擔保方會對電影的拍攝計劃和預算進行評估,嚴格監控制片過程,降低了投資者與製片方之間的信息不對稱,保證了投資者的利益。

  

  投資回收不僅依賴票房。與國內90%以上的成本回收依靠票房不同的是,好萊塢電影公司回收渠道更加多樣,除了電影票房之外,還有DVD收入、收費電視等。一般來說,DVD總收入會是院線票房的75-80%,收費電視網絡是在10%左右,另外還包括飛機播映。除了這些,好萊塢的電影公司還有更多的衍生業務開發,以進行電影版權的後向價值實現,如遊戲、玩具、主題公園等等。衍生業務延長了電影項目的生命週期,並為後續的續集項目保持消費預熱。■

好萊塢 模式 的七 七個 關鍵詞 關鍵
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創業者自述:我是怎麼找到我的七位天使投資人的

http://www.iheima.com/archives/52529.html

如今,他將自己的融資經驗發表在了個人博客上,以供更多人瞭解。

當我開始創建SOOMLA時,並不覺得募集資金是一件難事。因為在2008年,我和別人共同創建了第一家企業,當時我在這個領域還很青澀。而現在的我更有經驗,並且凝聚了一支強大的團隊,我們的商業模式也被認可,人脈資源也不差。所以,我認為,這輪融資肯定能輕鬆搞定。

但是,我錯了。

募集資金從不是一件易事。世事變幻無常。2012年開始,想獲得資金已經變得更難了。我很快意識到,如果想為SOOMLA籌集資本,我必須進行一些調整。

找到天使:抓住每一個機會

天使投資人都很低調,甚至鮮為人知。

原因很簡單:除了作為天使,他們通常還有一份其他的全職工作(比如,其他企業的CEO或是那些出售了初創企業的企業家)。我的一個投資者甚至在Linkedin上都沒有資料。事實上,任何一個大公司的管理者都可以成為天使,只是他們還不知道而已。

我在一些非同尋常的情況中找到了潛在投資者:求職面試時、在游泳裡游泳時、甚至是送女兒去幼兒園的時候。有時候,風投家把我引薦給一位天使時,我發現此前已經見過他,可那時我根本不知道他也是一位天使投資人。

與天使接洽:給予充分尊重

找到天使投資人後,我覺得投資洽談會和往常一樣,可我又錯了。

我走進會議室,告訴他 ,希望獲得他的投資(因為他最近剛把自己的公司賣給了eBay,手上應該有資金),可我卻吃了閉門羹。他有錢,而且基於稅務原因,如果他將這筆錢用於投資會更經濟,到底哪裡出了問題呢?

說服私人投資者不同於說服VC。大多數你面對的天使都很有成就、熱衷於建造基業並樂於助人。但是他們不希望被視為是自己財產的代理人。當與天使們接觸時,尊重他們已有的成就尤為重要。要讓天使們覺得他們是企業前進的動力,並請他們幫助介紹更多機會。

舉例來說,我將一位成功企業家視為SOOMLA的潛在顧問。在他給了我一些很棒的建議之後,我發現他也是一名早期投資者,最終,他成為了我們的第一位投資人。

給天使的講演:更精練

可想而知,公司創始人在天使面前的幻燈片展示與在VC面前的展示是截然不同的。

在一次講演中,我告訴一位天使,我需要25萬美元來建立一個驗證模型,隨後計劃通過3輪VC融資1000萬美元。但這顯然並不是明智之舉:首先,初創企業從VC籌措到1000萬美元的概率為1%-3%。其次,更重要的是,從天使的角度來看,如果我們真的在3輪VC融資中成功了,天使們的重要性將毫無疑問地被稀釋。

在對天使投資人的講演中不僅需要不同風格的幻燈片,整個商業計劃都需要更加精煉。因此,我們草擬了更加簡潔的計劃,將重點放在一件事上:我們的顧客有消費意願,我們可以在10個月內無需其他投資實現收支平衡。我們的PPT展示忽略了天花亂墜的市場預期和進入壁壘分析,取而代之的是如何獲得收入和實現盈利。我們使用的案例也是那些融資少、銷售快的公司案例。

完成融資的前夜

風投機構通常會先行一步,起草投資協議條款清單(Term Sheet)並向企業家作出初步投資承諾。

而在與天使投資人的合作中,創業者是需要主動的一方。你需要估算出每一位天使給你投資的概率有多大,並預估他會給你投多少錢。兩者相乘之後,是你真正可能從該天使那裡獲得的資金。最後,將所有潛在投資人的資金相加,將成為你最終會獲得的投資額。

最後,有一條重要建議,無論你最初列出的投資人投資可能性有多大,都減掉20%。

在資金到賬之前不要停止尋找下一位投資人的腳步

融資到了這一步,我開始與天使討論這個問題:誰最有可能成為領投者。當一個投資人希望成為主導者時,他會對這個行業有深入瞭解,這樣才能快速做出投資決策。

在沒有主導投資人的情況下,我試圖結束同時和5位不同天使人的洽談。他們每個人都有不同的需求。更重要的是,即使到了這一刻,也存在著整個融資功虧一簣的風險,因此我同樣需要增加與新天使投資人會面的頻率,制定備份計劃,以確保融資的成功。

最終,一位新天使投資人對他看到的東西非常感興趣,並試圖成為此輪融資的主導者。一旦我有了一位領投人,隨後的談判進程快了很多,此輪融資很快就完成了。

在這個行業裡,天使投資人的重要性在投資生態圈中正與日俱增,我希望其他創業者能從我們艱難的經歷中獲取經驗。

創業者 創業 自述 我是 怎麼 找到 我的 的七 七位 天使 投資人 投資
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員工永遠不會告訴老板的七個真相

來源: http://wallstreetcn.com/node/76664

每個人都有老板,也都想成為老板。有朝一日你成為老板,千萬不要忘了你為人打工時的心里也曾徘徊過這些想法: 1、“我討厭開會!” 或許你會認為你的周例會、月例會是一個很好地管理工具,可以讓大家工作步調一致,所有員工都將其作為一件大事。但員工們可能並不這麽想。而且,CEO教練Rick Gilbert還發現,事實上67%的執行官們也討厭開會。 所以請盡可能地減少會議次數,提高會議效率。如果你不得不開會,那麽務必只邀請必要的人員到場,嚴格控制好時間,不要讓員工耗上一整天。 2、“我的薪水應該更高!” 很可能,你的員工認為他們理應拿到比現在更高的薪水。蓋洛普最新調查顯示,76%的美國人每個月的工資都用來還賬單,基本沒有存款。 如果你的員工工作很棒,拿出一點額外的錢來獎勵他們。為你優秀的手下加薪,這在長期來看對你是有利的。如果一個員工離職,你付出的代價將是他年薪的五分之一。 3、“當我說假期里隨時可以接聽電話時,我不是真心的” 你給員工放假,但如果假期里他們的電話仍然響個不停,這只是名義上的假期。所以,當你的員工休假的時候,放下你的電話,讓他們好好享受陽光吧。 4、“我很樂意給你反饋,但我卻害怕說實話” 員工並不排斥給出反饋,而且他們同樣渴望講真話。但不幸的是,大多數員工都在與老板或上級分享真實想法時都會覺得很別扭。你的員工可能對如何改進工作有很棒的建議,但你從來不會創造一個安全的氛圍讓他們願意說出來。 5、“我不想參加辦公室聚會” 你或許會覺得辦公室聚會很有趣,但這對其他的參加者來說卻是個折磨。一些人參加聚會只是希望能夠逃離辦公室一段時間,而其他人則是不願意駁了老板的面子。 根據2010年Adecco的調查,40%的員工覺得在工作聚會中備受煎熬。 6、“我希望你能把大家團結起來” 在CNN的一次調查中,32%的受訪者表示他們公司里書面和口頭的交流非常糟糕。無效溝通每年會浪費掉公司25%至40%的預算。 你需要想辦法加強溝通。和所有的人明確公司的目標,頻繁確認是否已經達成共識,以便讓每個人都明白公司的前進方向。 7、我覺得你不信任我們 研究者John Helliwell發現,工作中的信任度和生活滿意度存在高度相關。那些感覺自己受到信任的員工很樂於給出反饋和建議。他們還會覺得自己是決定公司成敗的一部分,並高度投入,充滿了工作動力。
員工 永遠 不會 告訴 老板 板的 的七 七個 真相
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智能手機的七年之癢

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=1567

中國手機行業連續第七個季度出貨量下滑,工信部剛剛發佈的2014年一季度的手機產業數據顯示,手機出貨量為1.0億部,同比下降24.7%。同時,另一個令人感到擔憂的現象是手機品類的創新,也大幅度下滑,本季度手機上市新品607款,同比下滑9.5%。

4月9日三星稱,由於智能手機銷售額增長放緩持續對營收造成壓力,該公司淨利潤將出現連續第二個季度下滑,預計今年第一季度營業利潤為8.4萬億韓元(約合人民幣495億元),同比下滑4.3%。

4月10日,工信部發佈2014年第一季度《中國手機行業運行狀況》,數據顯示,手機出貨量為1.0億部,同比下降24.7%,銷量下滑程度令人吃驚。而此前IDC發佈的《亞太區手機市場季度跟蹤報告》顯示,2013年第四季度中國手機出貨量為9080萬部,與第三季度的9480萬部相比,下滑了4.3%。

從蘋果07年1月發佈iPhone以來,智能手機產業正好過去七個年頭,坐穩山頭沒多久的三星、蘋果和中華酷聯們,又要面對當年功能機前輩們的困境了嗎?

七年之癢,在於產品已經缺乏創新

今年2月MWC大會的時候,儘管各大手機廠商拿出看家產品,但仍被媒體集體吐槽缺乏新意。智能手機已經形成了路徑依賴,產品升級已經幾乎沿著既有的路線發展,即屏幕尺寸更大、分辨率更高、處理器更快、核數更多、機身更薄、鏡頭像素更高等,已經很久沒有看到真正的顛覆式創新。

即便是此輪創新的領頭羊蘋果,創新能力也在下滑,當年諸多人換5S,顏色是關鍵,土豪金存在的價值,就是為了證明,你看,我換機了。而對iPhone6的期待也主要集中在屏幕的大小。而三星最近發佈的S5,外觀相比S4已經難再改變,只是增加了防水、指紋、心率監測等功能,已經越來越難以找到換機的理由。

領先者缺乏創新,跟隨者則直接扯下了價格的遮羞布。

今年中華酷聯都開始學習小米模式,所謂模式其本質就是「專注最好賣的機型+最高效率的生產和銷售」,模式複製之下,智能手機領域更是進入紅海,一方面產品上極度趨同,幾乎都是模仿三星S5和Note3式的大小屏搭配,CPU基本都是8核,做工設計無非都是窄邊、全金屬框之類;另一方麵價格則極度接近成本,產品競爭從產品本身的差異化轉變為產業鏈的競爭,把價格競爭拉到極致。

中低端產品已經足夠好,這直接壓縮了高端智能手機的市場空間,據Gartner稱,去年第四季度,三星的市場份額從上年同期的31.1%下降至29.5%,蘋果的市場分額從上年同期的20.9%下降至17.8%。三星已經不得不開始發力低端市場,蘋果去年試水5C可惜仍定價過高而未能佔到低端的好處。

但中華酷聯小米的增長前景也不樂觀。今年幾大廠商都摩拳擦掌準備擴大出貨量,近期小米稱要達到6000萬,華為之前稱要達到8000萬,酷派、聯想等也計劃出貨量6000萬。廠商狂奔的背後,市場並不是那麼大。數據顯示,美國智能手機的滲透率達到了64.7%,歐盟智能手機市場的滲透率達到了55%,韓國則達到了73%,中國接近40%,要消化產能只能靠新興國家,不過依照目前速度時間也不會太長了,在大部分人擁有了智能手機之後,在手機配置已經足夠高、新機型缺乏吸引力的情況下,換機需求將逐漸減弱。

這和PC、功能機當年快要走到盡頭的情形,非常的相似。

沒有永遠的王者,只有不變的輪迴

誰將成為智能手機的下一個增長點?今年的焦點在智能硬件,這波智能硬件潮基本指明了未來的方向,可是,智能硬件的興起,是幫助手機重回增長曲線,還是顛覆手機和取代手機?

在車聯網領域,Carplay模式曾引發了激烈的爭議,是汽車本身成為一個強大的智能手機,還是成為手機的一個屏幕。但即便存在汽車硬件更換週期長等諸多問題,汽車本身還是需要有智能,不管是行駛層面的智能,還是對司機和乘客的輔助智能,汽車不會只成為手機的附屬。

在智能電視領域,隨著智能電視的升級,將能滿足更多內容互動和遊戲娛樂,多屏應用必然會分散手機的時間份額,減少用戶對手機的投資。

在最威脅手機地位的智能穿戴領域,曾經大多都是圍繞手機來設計的,比如手環之類只是一個傳感器,計算、存儲和展示還是在手機上,但從google所展示的glass和watch的應用場景中,你能明顯感覺到手機的旁落,手機只是充當著類似路由器的角色,隱藏在看不到的角落,人們從掏出手機,變成了舉手看手錶、或者抬眼看眼鏡這類更便捷的操作。

在智能日益泛化到各個硬件的趨勢下,手機更多的是成為一個連接中心、存儲中心和屏幕,從這個角度看,智能硬件還需要手機,還不會顛覆手機,但是,不可避免的分散手機的使用,就如同當前手機和PC的關係,手機不會減少PC,但是會減少PC使用,從而減少PC的更新率。

因此,即便智能手機本身不會像功能機般被顛覆和取代,智能硬件也不會幫助手機回到原來的增長曲線,因為熱點將會轉換,用戶的熱情將會轉換。對於手機廠商來說,必須賭對未來,否則下一個舞台將會轉變主角。

於是,在智能手機誕生七年的時間點上,Google發佈了Android Wear,三星拚命的推Gear死守Tizen操作系統,這都是為了找回安全感。沒有了喬布斯的蘋果,還不知道能否贏得下一個未來。而中華酷聯們,這些還不是該考慮的事情,畢竟,等到局勢明朗了,只要跟隨就又是一片晴天。

作者公眾號「東言東語」 dongyandongyu001,微博 @silverlion,歡迎交流。

智能 手機 的七 七年 年之 之癢
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SENSE隨筆140505宗教的七種功能 掌門天地

http://www.tangsbookclub.com/2014/05/05/sense%E9%9A%A8%E7%AD%86140505%E5%AE%97%E6%95%99%E7%9A%84%E4%B8%83%E7%A8%AE%E5%8A%9F%E8%83%BD/

SENSE隨筆140505
電鰻比喻:宗教的七種功能
掌門執筆

“電鰻與宗教”這一標題很突兀,原來是人類學家Jared Diamond新書《昨日世界》某章的題目,該章旨在探討宗教的起源和功能。自社會學開山祖師 涂爾幹和韋伯雙雙揭櫫「宗教社會學」爾來,“宗教起源”一直是人類學的核心論題。

然則宗教與電鰻何涉? 電鰻施電起初是用來偵測環境和獵物,主流的“捕獵功能”是後來附加的副產品。同樣的事例甚多,肺是由膘演變出來的,起初的功能是司浮沈,魚遷徙岸上濕地之際才轉司呼吸。鳥翅羽毛起初的功能是保温護體,因要從樹枝躍到地面,才轉作“降落傘”滑翔之用。(請參閱《SENSE隨筆140407電鰻論証:演化sense大混戰》。)
Diamond以電鰻作比喻,認為原始的宗教,其功能較為樸素,現今的主流功能是酋邦和國家興起之後,社會生活複雜化的副產品。****

電鰻放電有六種功能,而宗教更不止此。
〈宗教的七種功能〉前三種很早就有了,後四種卻後來居上。
(一) 解釋因果
對原始的心靈來說,自然界變幻莫測,喜怒無常,令人無所適從。 要解釋其行為,最直觀的想法便是把它擬人化,即是“將心比心”。 想象存在著超自然的神祗,其意志主宰自然界的行為, 則世間萬事遂能得到一種解釋.*** 有了這種解釋, 人類便能找到趨吉避凶的生存之道, 至於收效與否, 反正是見仁見智.

根據人類學的見解, 科學、巫術和宗教都是人類解釋自然界變化的方法, 分別在於科學基於觀察與實証, 巫術基於想象, 而宗教則託付神靈. 三者在極早時期已並存於人類的生活習性之中, 直到今日, 依舊如此.

(二) 舒緩焦慮
世事驚濤, 禍福難料, 令人焦慮不安. 如有神靈庇佑, 逢凶化吉, 則善莫大焉.
人類學宗師 馬林諾斯基 在某項太平洋島嶼田野調查記述, 島民在潟湖和外海兩處地方捕魚. 潟湖風平浪靜, 作業安全; 而外海則風高浪急, 時或舟覆人亡. 島民每次出海都舉行宗教儀式; 但在潟湖捕魚卻並無其事.
(編按: 據說 黑白子下棋之前並不占卜, 但買股票則必先祈福, 皆因對他而言, 圍棋是技藝定勝負, 炒股是賭博憑運氣.)

(三) 提供意義
人既有了自我意識, 則 “生老病死” 自知不免, 尤其大限來時, 賢愚同歸, 至為怵目驚心. 然則朝生暮死, 生存之意義何在? 宗教告以來生, 教之救贖, 使今世具有意義.

還有一事更令人迷惘, 社會擴大縱深之後, 階級形成, 人際不平等現象加劇. 宗教或以神意, 或以輪迴, 為居於弱勢的人們提供解答和慰解, 對 來世/永生 製造美好的預期. 那麼, 今世的苦難變成可以接受.

農業革命之後, 生計更形艱苦, 社群不斷擴大, 衝突日多, 不平等日深.*** 酋邦和國家因具規模效益而興起,社會生活更趨複雜. 此際宗教與時俱進, 發展出後四項功能.
(四) 統一組織
農業社會之初, 宗教便為生產提供技術指導和進行組織.*** 神廟敲定四時, 分發種籽, 祈求神恩, 收集餘糧, 慶祝豐收….. 國王和武士貴族階層從神廟簒奪權力, 形成酋邦和國家, 但並不廢棄宗教(註: 中國周朝是例外.), 而是憑藉其系統和人材治理人民. 宗教雖然喪失了政權, 反而擴大了規模, 完善了組織, 强化了意識形態力量.

(五) 使人民順從
意識形態當然是用來協調社會, 治理人民.**** 從人類學的角度看, 宗教徹頭徹尾是統治工具.**** 馬克思曰: 「宗教是人民的鴉片, 階級壓迫的工具. 」 當然, 二律背反, 認為宗教是人民的精神救贖和社會和諧之道, 同樣大條道理.

邦國必須建立道德規範才能進行治理. 國王於是以神的使者和代言人自居, 以臨天下, 治萬民. 「君權神授」在人類社會行之已數千年, 而法律出於聖典或神意, 是其 “正當性”的根源.

(六) 建立對陌生人的行為規範
在部落時代, 社會按血緣組織, 日常生活中遇見的都是廣義上認識的人, 有所衝突, 可按部族習慣處理. 偶然遇到真正的異鄉陌生人, 就算殺了他也沒有太大的道德負担.*** 進入大型邦國社會, 跨部落接觸增多, 有需要制訂一套對待陌生人的行為規範, 全體通用, 人民在地域上流通, 才有安全可言.

信奉共同宗教就可以解決這個問題, 但前提是該宗教必須氣度恢宏, 普天同仰.氐族神祗只保佑一族(本質上實情是敵害外族), 不可以担當這個角色. 人類學相信幾個大型普世宗教, 如古波斯的祆教, 印度的佛教和耆那教, 和中國的儒教(如勉強算是宗教的話), 同於元前六世紀左右孕育, 乃是大型跨域帝國興起的產物.***** 善待信奉相同宗教的人, “四海之內(教徒)皆兄弟也”, 世界大同, 宗教與有力焉.

(七) 發動對外戰爭的理據
這又衍生出另一個難題: 既然成功教導了人民善待陌生人, 那麼邦國有需要向外擴張, 發動戰爭的時候, 又作何解說呢?
解鈴還需繫鈴人, 只要告訴人民, 戰爭是為了清剿邪惡的異教徒, 和傳播正義的宗教即可, 是為「聖戰」, 確為普世宗教之重大發明.****

<宗教功能的嬗變>
在原始社會之中, 宗教只有 “解釋自然” “舒緩焦慮” 和 “提供意義” 前三項功能。酋邦和國家興起之後, 社會組織較為緊密, 人民的安全感提高, 科技較為進步, 認識物理也較為清楚, 宗教頭兩項功能下降, 第三項則因教義發展而有所提升。
邦國將宗教收編, 成就了“統一組織” “製造順民” “建立規範 “和“發動戰爭” 後四項功能, 宗教才有了今日所見的面容.

現代降臨, 科學興起, 智識啓蒙, 宗教的“解釋自然” 功能跌至無影無踪.*** 現代國家確立憲政, 中央集權, 以法律全面取代宗教, 履行“統一組織” “製造順民” “建立規範 “和“發動戰爭” 後四項功能. 因為國家世俗化, 宗教的主流功能已然喪失殆盡.

那麽宗教消亡了未? 答案是否定的. 當今社會貧富懸殊, 道德淪喪, 人情疏淡而物欲橫流….. 全球化趨勢加深了富國與貧國的差距, 而資訊革命卻提供了透明度, 窮人不但窮, 更且知道自己窮, 那麼 “舒緩焦慮” 和 “提供意義” 這兩項功能反而擴闊了市場. 宗教, 尤其是原教旨那端, 遂有復興之勢頭.

以上學理出自《昨日世界The World Until Yesterday:What can you learn from traditional societies?》(2013) Jared Diamond

SENSE 隨筆 140505 宗教 的七 七種 功能 掌門 天地
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中國地方經濟數據告訴我們的七件事

來源: http://wallstreetcn.com/node/210488

chongqing

中國這一世界第二大經濟體經濟增速正在放緩。不過,省級數據顯示,一些地區比其他地區的表現要好,並且這種趨勢正在加速。

統計局數據顯示,今年1-9月,在中國31個省、直轄市中,19個省或直轄市經濟增速放緩,3個省或直轄市維持增速,9個省增速加快。不過,所有的省、直轄市都沒能達到年初制定的經濟增長目標。

中國的工業基地東北正在經歷房地產崩潰,而得益於基礎設施建設,一些內陸省份則維持較快增長。德意誌銀行中國首席經濟學家張智威表示,

中國政府過去用橫跨各省的基礎設施建設來提高經濟增速。所以,過去全國的經濟增長都很快。現在,各省表現不再一致,而這種局面很可能持續。

1 未能達到經濟增長目標

31個省、直轄市都在今年年初設定了增長目標。其中,山西省與目標的差距最大。今年前9個月,山西省同比增長5.6%,而年度目標為增長9%。有17個省份與目標增速的差距超過1%。

世界銀行首席經濟學家Chorching Goh表示,

這表示政府正在讓經濟進行結構性調整。更低的增長速度意味著官員願意接受放緩的增長,展現出他們調結構的決心。

2 通縮擴張

中國的18個省名義GDP增長低於經物價調整後的實際GDP增長,意味著這些地區正處於通縮之中。受產能過剩以及商品價格下跌影響,內蒙古和河北名義GDP增長分別為3.3%和3.6%,實際GDP增長則分別為7.7%和6.2%。

光大證券首席經濟學家徐高表示,

通縮風險的存在毫無疑問。發生通縮的省份大多嚴重依賴工業,並正在經歷PPI通縮。

10月,中國的PPI連續32個月下跌。

3 東北老工業區崩潰

雖然房地產崩潰並沒有在全國範圍內蔓延,但在東北,房地產開發兩位數的萎縮拖累了遼寧、吉林和黑龍江的經濟增速。

1-9月,遼寧的經濟增速放緩至6.2%,低於上半年的7.2%以及第一季度的7.4%。今年前9個月,遼寧的房地產投資同比下降了10.5%。《遼寧日報》表示,經濟形勢嚴重且複雜,下行壓力已經惡化。黑龍江連續三個季度在經濟增長中位列全國倒數第一。同期,黑龍江房地產投資下降14.3%,工業產出增長2.4%,不到全國平均水平的三分之一。同期,吉林省房地產投資下降18.3%,工業產出增長6.5%。

4 西部大開發的省份也不能幸免

西部大開發的省份也不能幸免。1-9月,雲南的經濟增速下滑至8%,低於去年同期的12.1%。

雲南統計局在其網站上的一份聲明中表示,雲南省的經濟“總體穩定”,但“下行壓力仍然相對沈重”。

西藏、寧夏、青海是中國最小的三個經濟體,它們的經濟增速都較去年同期下跌1%以上。

5 表現亮眼的省份

一些中西部地區表現亮眼。1-9月,重慶同比增長10.8%,為全國第一。受出口和建設推動,貴州保持10.7%的經濟增速。

6 仍然依賴投資

自2008年的四萬億刺激計劃以來,中國省份一直依賴固定資產投資。

重慶、貴州、西藏、天津四個區域錄得兩位數增長,投資增長超過全國平均水平的16.1%。遼寧固定資產投資增長最慢,為0.7%,其經濟增速已下滑至6.2%。

7 不斷擴大的不平等

從全國範圍來看,今年1-9月,中國平均薪資同比上漲10.2%,高於GDP增長。加薪最快的地區為重慶和上海。

而在河北、內蒙古、甘肅的打工者就沒那麽幸運了。當地的平均薪資約為上海的一半,並且加薪速度僅為全國平均的一半。

蘇格蘭皇家銀行大中華區首席經濟學家Louis Kuijs表示,

要降低過剩產能,不斷擴大的不平等就不可避免。這不是世界末日。公眾可能要求一個更好的社會安全網絡,並要求政府采取行動抑制差距擴大。

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中國 地方 經濟 數據 告訴 我們 的七 七件 件事
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中國地方經濟數據告訴我們的七件事

來源: http://wallstreetcn.com/node/210488

chongqing

中國這一世界第二大經濟體經濟增速正在放緩。不過,省級數據顯示,一些地區比其他地區的表現要好,並且這種趨勢正在加速。

統計局數據顯示,今年1-9月,在中國31個省、直轄市中,19個省或直轄市經濟增速放緩,3個省或直轄市維持增速,9個省增速加快。不過,所有的省、直轄市都沒能達到年初制定的經濟增長目標。

中國的工業基地東北正在經歷房地產崩潰,而得益於基礎設施建設,一些內陸省份則維持較快增長。德意誌銀行中國首席經濟學家張智威表示,

中國政府過去用橫跨各省的基礎設施建設來提高經濟增速。所以,過去全國的經濟增長都很快。現在,各省表現不再一致,而這種局面很可能持續。

1 未能達到經濟增長目標

31個省、直轄市都在今年年初設定了增長目標。其中,山西省與目標的差距最大。今年前9個月,山西省同比增長5.6%,而年度目標為增長9%。有17個省份與目標增速的差距超過1%。

世界銀行首席經濟學家Chorching Goh表示,

這表示政府正在讓經濟進行結構性調整。更低的增長速度意味著官員願意接受放緩的增長,展現出他們調結構的決心。

2 通縮擴張

中國的18個省名義GDP增長低於經物價調整後的實際GDP增長,意味著這些地區正處於通縮之中。受產能過剩以及商品價格下跌影響,內蒙古和河北名義GDP增長分別為3.3%和3.6%,實際GDP增長則分別為7.7%和6.2%。

光大證券首席經濟學家徐高表示,

通縮風險的存在毫無疑問。發生通縮的省份大多嚴重依賴工業,並正在經歷PPI通縮。

10月,中國的PPI連續32個月下跌。

3 東北老工業區崩潰

雖然房地產崩潰並沒有在全國範圍內蔓延,但在東北,房地產開發兩位數的萎縮拖累了遼寧、吉林和黑龍江的經濟增速。

1-9月,遼寧的經濟增速放緩至6.2%,低於上半年的7.2%以及第一季度的7.4%。今年前9個月,遼寧的房地產投資同比下降了10.5%。《遼寧日報》表示,經濟形勢嚴重且複雜,下行壓力已經惡化。黑龍江連續三個季度在經濟增長中位列全國倒數第一。同期,黑龍江房地產投資下降14.3%,工業產出增長2.4%,不到全國平均水平的三分之一。同期,吉林省房地產投資下降18.3%,工業產出增長6.5%。

4 西部大開發的省份也不能幸免

西部大開發的省份也不能幸免。1-9月,雲南的經濟增速下滑至8%,低於去年同期的12.1%。

雲南統計局在其網站上的一份聲明中表示,雲南省的經濟“總體穩定”,但“下行壓力仍然相對沈重”。

西藏、寧夏、青海是中國最小的三個經濟體,它們的經濟增速都較去年同期下跌1%以上。

5 表現亮眼的省份

一些中西部地區表現亮眼。1-9月,重慶同比增長10.8%,為全國第一。受出口和建設推動,貴州保持10.7%的經濟增速。

6 仍然依賴投資

自2008年的四萬億刺激計劃以來,中國省份一直依賴固定資產投資。

重慶、貴州、西藏、天津四個區域錄得兩位數增長,投資增長超過全國平均水平的16.1%。遼寧固定資產投資增長最慢,為0.7%,其經濟增速已下滑至6.2%。

7 不斷擴大的不平等

從全國範圍來看,今年1-9月,中國平均薪資同比上漲10.2%,高於GDP增長。加薪最快的地區為重慶和上海。

而在河北、內蒙古、甘肅的打工者就沒那麽幸運了。當地的平均薪資約為上海的一半,並且加薪速度僅為全國平均的一半。

蘇格蘭皇家銀行大中華區首席經濟學家Louis Kuijs表示,

要降低過剩產能,不斷擴大的不平等就不可避免。這不是世界末日。公眾可能要求一個更好的社會安全網絡,並要求政府采取行動抑制差距擴大。

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中國 地方 經濟 數據 告訴 我們 的七 七件 件事
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【專欄】創業團隊工作溝通的七個原則

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1211/148308.html

i黑馬註:每一位管理者,都是從管理菜鳥起步的。管理的每一項經驗,都來自於痛苦的經歷。因此,我們對於管理一定不能諱病忌醫,我們要學會解剖自己,將自己獲得的經驗與教訓進行歸納。
\來源:黑問專欄
作者:夢里秦淮


有人說所謂管理就是溝通,溝通,再溝通。對於創業團隊而言,在創業的全過程中,管理最核心的任務仍然是相互溝通。


我先用幾個例子讓大家理解,溝通出錯會帶來什麽問題?

√ 我們的網站技術人員,經常會告訴我們的業務人員:我對於數據庫,可以采取A方案,也可以采用B方案,各有優劣,請你告訴我應該用哪一個方案?

√ 公司的新高管,面對a部門對於b部門的投訴,往往會立即火冒三丈,事後才發現自己變成了傻瓜,a部門b部門之間的關系變得不可調和。

√ 融資幾輪的某創業公司,做大型活動的時候往往成本居高不下,在活動接近尾聲的時候還會忽然冒出來許多組費用。

√ 某公司高管,對於一個新起步的業務,自己有自己的想法,然而該項目的負責人,一直有著不同的思路,他們卻相互並不知情。

——每一位管理者,都是從管理菜鳥起步的。管理的每一項經驗,都來自於痛苦的經歷。因此,我們對於管理一定不能諱病忌醫,我們要學會解剖自己,將自己獲得的經驗與教訓進行歸納。

1,溝通的唯一原則就是工作目標。

被譽為管理學的大師中的大師的彼得德魯克在他的《卓有成效的管理者》一書中就指出過,工作溝通的根本就是目標溝通。在我最初看到這個原則的時候,我不懂理解它的根本。

在我前面提到的公司高管與項目負責人目標不一致的時候,這個原則體現的淋漓盡致。在那個案例里,公司的高管的目標是,通過項目早期要快速積累用戶;而項目主管的目標是,我需要通過項目快速盈利。

一個公司一定存在不同利益的人,不同知識結構的人,不同方法的人,不同性格的人,不同喜好的人,甚至個人關系相互獨立的人。然而我們正是要讓這樣一個群體,去協同並共同完成一件工作。因此所謂目標溝通就是要讓大家對於工作的結果達成一致,對共同的利益達成一致,至於各個分立的小團隊,方法並不是最關鍵的東西。

我總結過一個道理,因為每一位管理者都是因為自己在自己的技術性的工作崗位上表現突出而被提拔的,因此每個人被從這樣的崗位提拔的時候都對自己的專業技能擁有一種崇拜,而這種崇拜帶到管理里面來是毫無意義的。在管理溝通中,往往矛盾是由於大家對於方法的認識不同而產生的。糾結於方法的對錯對於工作的完成其實毫無意義,工作溝通最根本的是我們要達到什麽結果而不是我們要采取什麽樣的方法。

2,溝通的方式有三個——用態度溝通,用方法溝通,用工具溝通。

溝通有一個前提就是雙方互相認可,離開這種雙方互相認可的態度,所有溝通都是無濟於事的,因此態度是溝通的前提。

溝通方法的第二個層面,是彼得德魯克指出的一個溝通原理,就是所有溝通憑借的是語言,但是溝通的根本,需要傳遞一種體驗,而體驗是語言難以表達的,因此在溝通中就需要一定的方法。這種方法就是我們常講的,設身處地換位思考,用對方可以理解的場景,去傳遞信息,例如打比方,講故事等等。

在管理溝通中的第三個方式也就是管理中非常重要的東西——溝通工具。為什麽一個管理良好的公司,會有各式各樣的表單,為什麽管理良好的公司會采用ERP系統,那麽這些表單流程,就是我們所說的管理工具,這些工具將我們的溝通行為抽象化、規範化,最終達到管理溝通的結果。管理工具也正是一些被管理者在身處低級職位的時候十分排斥的東西。當你由低級職位晉升為管理崗位以後,你將會理解到我們的表單,我們的系統,我們的會議,都是我們可以憑借的管理工具,所以一個優秀的管理者一定是一位會善於發明並采用管理工具的管理者。

3,上下級溝通原則最小化、可執行。

作為管理者,你是否遇到勤快的屬下拖延工作的情形?

作為銷售主管,你是否遇到屬下拖延不敢出門的情形?

必須指出,這些問題的根本未必就是屬下的態度、能力問題,很可能是你的指令發生了問題。我們可以暫時拋開這些下屬的能力問題,拋開管理者對團隊的培訓問題,我們僅從在一個水準情況下管理者應該如何發布指令來探討上下級之間的溝通。

上級對下級傳遞命令是需要技巧的,本段所述的這種技巧將解決初任管理崗位者對於下發命令方法。

向下傳遞指令有兩個前提,第一個前提是下發指令者對於工作任務的分解能力,第二個前提來自於傳遞命令者對於被命令者能力與背景的具體了解。下發指令的技巧只有一個就是我所述的“最小化可執行”,其意思就是“你的下屬究竟有什麽樣的能力,能做到什麽樣的工作?”,要確保你下發命令的每一條細節都是你的下屬力所能及的。當你發現你的下屬在你所發布的命令中,有部分細節他無法達到,你就必須學會將這個環節進行細節分解,一直分解到他力所能及。當你的下屬能力提升的時候,你布置任務不必再分解到如此細節。

我們用網站運營管理來描述:當你新招聘一名編輯,他上崗的第一天,你將教會他如何發布一條資訊,必須細化到資訊的題目是什麽,圖片應該如何處理,標點符號的規範是什麽。當這位編輯工作一到兩年以後,他的能力已經足以策劃一些專業內容,這個時候你只需要告訴他,你最近工作的目標是什麽就可以。

就像一個大型的公司,董事會只需要告訴他的總經理,“你下一季的任務指標是什麽,收入水準是什麽”。

當你嫻熟利用最小化可執行原則去發布指令的時候,你將能夠切實保障指令的完整執行,同時也不會被屬下笑話成婆婆媽媽。

4,會議溝通的核心原則——一切圍繞中心展開。

我見過無數位任職超過三年以上的中層管理者在主持會議的時候,讓屬下把已經寫在文本上的工作匯報再念一遍。還有許多的會議的形式大於實質,儀式感大於解決問題。

不得不指出,會議就是用來協調工作解決問題的!

例如在互聯網網站領域,銷售工作會議就是要切實解決客戶服務的問題,編輯工作會議就是要解決如何做內容的問題,離開了這些會議的應有目標,會議將成為浪費團隊時間的巨大黑洞。

因此,學會開會,就是首先要問自己“我要通過會議解決什麽問題?達到什麽結果?”問自己如何通過會議解決團隊的協調問題,解決團隊的摩擦問題,解決團隊的利益分配問題,最終,將團隊的目標統一,細節到位,責任到人。

5,不同崗位間的溝通原則——找準接口。

在互聯網公司中我們經常看到這樣的溝通方式,一位程序員會問提出需求的產品經理,我的數據庫將采用A方案或者B方案,你認為應該應如何選擇?

我們還會看到一位銷售員見到客戶的時候,反複強調他手上擁有一個什麽樣的產品,循循善誘地向客戶傾註這些新的知識,新的理念。

處理這些問題其實並不困難,我們只需要學會換位思考用對方能聽得懂的語言去描述,用對方所關心的利益去誘導,對方很容易理解我們所表達的意思。

例如我前面所說的例子中產品經理只需要告訴程序員,我需要的技術結果和技術指標是什麽。我所舉的另一個例子中,我們的銷售員只需要告訴客戶,我們為您提供的產品能給你帶來什麽好處就可以了。

6,部門間的溝通原則——均衡利益。

人存在的地方就有摩擦,不同的團隊擁有自己不同的團隊利益。遺憾的是,在我們身處一個環境的時候,我們經常會為了自己的利益去忽略配合部門的感受,甚至將其他部門的不配合舉動歸納到人品問題。

一般而言,高層管理者更容易深受其害,當一個部門很激烈地抨擊另一個部門的行為並進行私下投訴的時候,他一旦立即沖動地采取措施,就將會毀滅這兩個部門之間的關系。

因此,部門之間的溝通,仍然是目標溝通,溝通的方式,就是為了達到這個目標大家的付出與收益是什麽?說白了就是利益的均衡!

正確的做法就是當面說,開會說,不要背後說。高管的方式應當是,對於沖突保持沈默,在公開的情況下,對雙方進行裁決。

7,合夥人間的溝通原則——相互理解、相互約束、相互幫助。

你的合夥人會不會對你充滿熱情的一項提議不聞不問,或者保持沈默?

這種隔閡來自於什麽?——知識層面,體驗層面,責任層面,分工層面。

可是,一旦當你的合夥人擁有類似的知識背景,在每一項決策面前都高度保持一致的時候,你必須承擔公司的另一個風險,也就是有馬達無剎車,在這種情況下公司會非常危險!

另一種情況更令合夥人痛苦,就是明明看著合夥人往火坑里跳,你卻無能為力。

因此我們必須知道合夥人,必須是性格互補,知識互補,能力互補。

同時,合夥人必須學會相互對於對方的工作予以關註與體驗,當你不具備對對方工作的體驗的時候你無法理解對方提議的重要性,出現雞對鴨講的局面。

當合夥人往火坑里跳的時候,你只好做好最壞的打算,以及彌補的準備。

七個原則,全部來自於“血淚”的教訓。我們不得不用重複的幾句話來結束這篇文章:

溝通傳遞的是一種體驗而溝通憑借的是文字和語言,因此溝通存在巨大的困難。

管理就是溝通、溝通再溝通。

管理溝通的唯一原則,就是目標溝通!(文/寧哲網絡 周寧)

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本文僅代表作者觀點,非i黑馬官方立場
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專欄 創業 團隊 工作 溝通 的七 七個 原則
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經緯創投:快速找到高效融資的七條鐵規

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1217/148439.html

i黑馬註:格雷厄姆說過,最好和人類最基本的兩項本能——貪婪和恐懼背道而馳,才能做出正確的投資決定。融資其實也大致如此:比起感性,需要更多的是理性。本文給出七條關於高效融資的建議,但願你可以理性地開啟你的融資之旅。

\文/經緯創投

首先先回答一下這世界上還有沒有高效融資這回事了?答案是:有。但前提是,需要運氣和願意通讀以下全文的耐性。

融資是門技術活,有的時候它還是一門藝術。你需要掌握一些方法論、技術要點、人脈以及在不斷的實踐中得以建立起來的節奏感——這種節奏感往往意味著你在掌控全局。

我們采訪了幾個在融資上各有特色的創業者:他們中有的屬於絕對的好運氣,好到一個產品規劃出來就有下一輪的投資人上門;有的是經歷過被資金追捧也經歷過低谷,最終完成了一輪中規中矩的融資;還有的則幹脆就是運氣沒那麽好,跌跌撞撞也沒有把事情做到自己原本設想的樣子。因為可以理解的原因,我們不公開他們的姓名。

格雷厄姆說過,最好和人類最基本的兩項本能——貪婪和恐懼背道而馳,才能做出正確的投資決定。融資其實也大致如此:比起感性,需要更多的是理性。

以下是七條關於高效融資的建議,但願你可以理性地開啟你的融資之旅:

1. 應該怎麽選擇投資人?

如果面前有選擇,那麽挑最懂你的那個。這個懂包括對你所在行業的懂,也包括對你將來想要做的事情的“懂”。投資機構是有自己的風格偏向的,有些投資機構比如經緯,在互聯網、移動互聯網的大行業背景下,也會更為細分,比如移動社交、交易平臺、O2O、互聯網金融、垂直社區、遊戲、智能硬件等等;花點時間對已經對你表示出興趣的投資人做個方向調查,找到那個對的人。

在基於對你所做的事情了解的前提下,才有可能幫助你。你拿到的一筆好的融資,應該不止包括錢,還有其他的附加值。這些附加值包括了在你需要的時候,可以給你包括招聘、處理突發危機、下一輪融資建議等各個維度的“雪中送炭”。今天這個時點任何一家優秀的基金其實都會在和創業者的溝通中強調自己基金在錢之外的所謂資源,但對於創業者而言,你需要分清楚這些資源哪些是你能用到的,什麽時候用到,什麽頻率用到,可能的成本會是怎麽樣的。

當然如果沒有特別多的選擇,那麽就選一個條款最不折騰的,以天使和A輪為代表的早期融資過程中,對賭往往是最容易出現分歧的地方,能不要最好不要。此外,受訪者給出的一個建議是,如果有一個有錢的“土豪”朋友,技能和你互補又不會對你公司的業務指手畫腳,那他其實就是一個很不錯的天使人選。

無論如何記住,好的投資人能給你的最重要的東西,其實是信心。

2.估值重要嗎?

在天使甚至A輪,估值並沒有迅速拿到錢,開始讓事情運轉起來重要。如果一個好的基金,你預測到對你的業務發展幫助更大,並且可以迅速決策的話,那麽估值真的沒那麽重要。在融資之前想好自己公司下一個階段的里程碑可能是什麽,為了這個里程碑需要的資金投入大概是多少,進而心里有一個“底”。特別是對於天使輪來說,重要的是把事情先做起來,而好的機構則會幫助你把事情做得更好,彼時更高的估值也就是順理成章的事情。

如果一個公司業務清晰,產品有剛需,很容易遇到的情景是當你已經和一個投資人談得很深入的時候,又有新的投資人謀求以更高的估值進入。這個時候時間節點很重要,如果前一個投資人已經完成了DD(盡職調查),那麽後一個承諾給你更高估值的VC其實未必就會比前面的VC更有吸引力。

這里面需要找一個平衡。不一定要永遠把估值放在第一位,綜合考慮。投資機構和投資人的特點、條款、時間點,這些有的時候可能比估值更值得你花時間思考。

3.什麽是融資最好的節奏感?

首先做一個融資計劃表,找身邊的創業朋友或者你上輪的投資人聊聊,感覺下市面上可能對你們有興趣的機構/投資人,把你要見的投資人做一個排期。你需要學會判斷投資人對你的項目是不是感興趣,是不是對你的行業以及團隊感興趣。如果對方只是禮節性的,對項目沒有真正的興趣,那麽在這上面不值得你花時間。我們曾經遇到過一個團隊在找我們融資的時候先和我們說為什麽要首先找我們,比如經緯系其他兄弟公司可能的合作空間、競爭對手的融資情況等等;對於這樣的團隊我們自然會更加重視。

其次要有心理準備,從你有投資意向到投資敲定的時間最快是三個月,半年都不算長。如果涉及第一次做美金,需要做VIE結構,這個時間會更長。算好公司的現金流,留出富余量,不要等到現金流捉襟見肘了再出去融資,那會非常被動。

成功的受訪者認為最好的節奏感是你想清楚你的產品或者是公司將來的業務發展,你知道這個錢進來能把公司帶到怎樣的階段,而並不是在你最缺錢的時候出去融資。

此外數據增長過猛的時候去融資是有一定風險的。事實上,不要為了融資去沖數據,穩健和良性的數據增長更為重要,完全沒有必要暴漲。

即便融資沒有很順利,出去融資的時候也最好不要一口氣見十幾家VC。應該先見2-4家,然後停下來總結,收集反饋,分析他們的態度,綜合顧慮,再去見3-5家,如果還不行就再往外擴。最後還是一樣,選這里面能最快做決策的、最懂你的。

4.要介意一個機構投過你的競爭對手嗎?

按照現在的投資機構,因為量很大,每一家基金,或多或少,都有可能投到兩家競爭的公司,也有可能是很多公司在起初並不是直接競爭,但做著做著就會做到一起。這里面你要判斷這個機構是不是可以處理好細節。首先你做好對機構的調查,看看他們是不是投過類似的競品。

其次,如果一個機構可以開誠布公地在你介紹BP之前就告訴你,投過你的競爭對手,那麽你們其實是可以繼續下去的。成熟的機構會建立內部的防火墻機制,也會盡量保證不讓你的信息被競爭對手的公司提前知曉。與此同時你也可以問問當初基金投資那家競爭對手的決策流程、現在的發展狀況以及他們對那個項目的未來預期是怎麽樣的。

當然作為創業者,你真的還是需要對這點提高警惕,做好嚴謹的調查。也確實發生過一些機構把你的信息全部透露給競爭對手的情況。所以還是那句話,在投資人看你的時候,你也需要看機構,看人。

此外,有些公司會遇到一個情況,就是知道競爭對手在融資然後很著急,在想自己是不是也需要去融一輪。但這其實並不是特別好的方式,不要被競爭對手拖著走,還是要掌握好自己的節奏感。打敗你的其實不算競爭對手,而是你在不停地犯錯。

5.當合適的投資人還不少的時候,該如何處理,需要拿很多機構的錢嗎?

這個情況對一個好的公司來說,其實挺常見的。在我們的采訪中,有些成功的創業者認為能拿一家就最好一家,不要把事情弄得太複雜,導致將來要協調和分散的精力過多。

總體而言,股東最好稍微少一點,集中一點,尤其在早期的天使和A輪融資,甚至B輪融資的時候。當然如果成長過程中,有很多有名的VC向你靠攏,你如果願意犧牲一點處理複雜關系的時間,換取知名機構不去投競爭對手,有時候也不失為一個不錯的策略。

6.什麽是合理的股份占比?

最核心的原則是誰幹活誰拿大頭,我們今天看到很多公司有所謂的資源方(可能是土豪老板、可能是行業相關公司等)占股超過30%,這樣的結構其實並不是太好。我們覺得創始人兼CEO最好拿到30%-50%,最好不要讓任何一個投資人占股超過創始人。如果投資人對你有信心,他們不會要求超越你的,因為一家創業公司最後成功,很大程度上是要依靠創始人和團隊的。

7.除了找機構,還有什麽創新的融資方式嗎?

我們的受訪者中,有一家現狀還不錯的公司提出過一個方案,那便是他們曾經在發展過程中,向主管以上的核心團隊做過一次內部融資。內部融資一定程度上,對於團隊的凝聚力也確實有幫助。但是需要註意,做內部融資的先決條件是你擁有一個非常成熟的創業團隊。不會因為團隊成員頭腦一熱,拿錢進來。當公司遭遇瓶頸的時候,就會非常被動。創新的融資方式需要依團隊的自身情況去設定。

希望以上“七誡”對你有用。最後說一句,即便你遭遇了非常失敗的融資,也不要輕易否定自己。谷歌、蘋果都遭遇過融資窘境,但這絲毫不妨礙它們得以有機會成為偉大的公司。巴菲特說過,成功的人往往都有“內部記分卡”,他們更看重自我評價,而非外界的贊美和批評。即便你得到了一次茍且的融資,也不代表你就一定沒有遠方。

最後,祝所有創業者好運。


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關於占中,我想說的七件事 思想花園

來源: http://sixianghuayuan2.blogspot.hk/2014/12/blog-post.html




(1)    港版美麗島事件

香港人以往對政治冷感,占中過後,社會對政治的投入進入狂熱狀態,上下政治動員,有如臺灣。

占中過後,兩派意識團體勢不兩立,陷入族群分裂。

占中最後再拘捕209人,有如當年臺灣美麗島事件,成為一種烙印和標籤。或者如同當年中共紅軍長征,成為一種不可替代的資歷,在認同團體看來,是烈火鍛過的真金。

說占中被拘捕是為知名度,是一種很涼薄的說法。表面上他們可能沒事,但誰也不知道何時會秋後算帳,更有可能無法踏足內地。風險和收益不成比例,他們肯踏出來,出發點肯定是公義和良知,無法抹殺,值得尊敬。

(2)    一國兩制研究中心研究的一國一制

香港搞成這樣,在毫無必要的情況,陷入如此巨大的族群分裂,政治死結。當權者責無旁貸。

而且,他們的所做所為,讓臺灣民意更加偏離大陸。我不知道中央是怎樣想的,梁振英的作為,可謂誤國、誤民,當然還有,誤港。

我不知道梁振英、邵善波這些人,對治理香港有什麼樣的宏圖偉略,想著怎樣撥亂反正。但如果從白皮書開始,香港今天的局面是他們刻意造成的,那就真是歷史罪人。

說實話,我不信任這批從一國兩制研究中心出來的人。他們的報告浮誇、媚權、毫無學術風範。學格即人格,我對他們的立場、品格,以及現在的治港路線,深表懷疑。

(3)    黃色恐懼

我同情占中,理解占中,我曾在政總外面睡了十多個晚上。9.28當晚,我趕去金鐘前線。

但在運動後期,我縮沙了,我怕回不了內地。

我不再去金鐘了,我怕被國安點相。

重開facebook後,我考慮過是否要把頭象換成黃絲帶,但否決了這個想法。我怕內地按圖索驥。

其實這些事情發生的機會很微。但比恐懼更可怕的是對恐懼本身的恐懼。

國泰空姐因為facebook掛黃絲帶被拒入境上海,說明國安深諳這套心理遊戲。因為不知道它把界限劃在那裏,只能讓你自行猜度。只能以最壞的打算來猜想。

這就是黃色恐懼。

你贏了。我退出。

相信國安這招,打退了很多占中同情者。

以我來說,我對內地的感情,遠大過香港。風土人情,山川河秀,魅力是恒久的,而政治理念只是一時的。

我對占中運動的同情和支持,更多的是出於“年輕人的運動一定不會錯”這個想法,是被這種群眾運動本身的魅力所吸引。

香港不可能有民主,大家心知肚明,重視的是過程,而不是結果。

我這樣說服自己。

(4)    白色恐懼

比黃色恐懼更加恐怖的,是白色恐懼。

黃色恐懼,是讓你退出占中。白色恐懼,是讓你連同情和沈默的權利也沒有,必須表態反占中。

試想這樣的情況:有朋友在上海買了樓,樓價三百萬,算中上單位。如果有一天,他因為同情占中,回不了大陸了。這層樓就住不了,事實上,可能因為無法安排準時按揭,而被收樓。

更差的情況是,因為無法回去,就算想賣樓也無法安排。實際上等於被政府沒收。

我就有朋友,在上海買了三百萬的樓。

他在微信說,不能討論占中。

樓如此,可以推廣到廠、工作、關係。

剝奪回內地的權利,實際上牽涉一連串廣泛而龐大的個人政治、經濟權益。對個人的影響,也許不下於一場刑事判決。

然而,在暗處的國安和中聯辦人員,掌握這一份天知道那裏來的黑名單,不需要交代,不需要公開,甚至連罪名都不需要,就可自由裁決,無從申訴,權力無邊。

你不覺得很可怕麼?

(5)    法治是最後的防線和基石

四中全會提出以法治國,但我們知道,法治來之不易。

崇尚行政主導的當權者,都希望自己的政治意誌淩駕法治之上。

香港的法治,經過一百多年的建設,設立一道道防線,獨立審判、法官終身制、不成文法。當權者千方百計想攻陷。

香港的法治,可能是它最後,最重要、唯一的資產了。如果能守住,還可以翻盤,守不住,大事去矣。

(6)    “內地民智還差30年”

內地民眾,沒有支持占中的權利,如果要網上發言,只能譴責占中。

然而,就算譴責占中,也能看出內地在民智在這方面的水準。都是極端化的思維,毫無邏輯性。

天涯論壇上,曾有一篇還沒被刪掉的漏網之魚,說占中顯示,“內地民智還差30年”。這句話我同意。

占中,對香港人來說,是切身之痛,是背水一戰,是最後的怒吼,他們被迫拿出最後的家底。

平時說香港人膚淺,物質主義。但在占中運動中,組織者的大義凜然、錚錚風骨、光明磊落;參與知識份子的胸襟氣度、理論素養;年輕學子的克制忍重、有勇有謀;民間屠狗輩的仗義熱血、無所畏懼。整場運動表現出來的素質,我敢說,是五四運動以來的最高水準。

遺憾的是,因為各種原因,內地民眾也許要過30年,才能認識到這一點。也許永無機會。

(7)    匹夫的逆襲

最後要說的,是我的偶像,驍騎尉正在連載的網路小說“匹夫的逆襲”。他的前作,“橙紅年代”,讓人看了熱血沸騰,欲罷不能。

兩篇作品,都是底層小人物向上打拼,面臨無數的官商勾結,殺人越貨,黑幕重重。在蒼涼黑暗的時代背景中,人性的光輝,帶來一絲亮色。

尤其難能可貴的是,“匹夫的逆襲”是我所知道的,唯一一部背景時代放在十八大以後的網路小說。裏面黑幕依舊,並不會有包青天。

驍騎尉所評擊的,是中共的制度缺陷,社會公義和道德的淪亡。他所崇尚的,是抗爭,是人物對自身命運的改變。其中有一幕,主角劉漢東組織學生暴動,建巴黎公社式的街壘,看來過癮,但也讓人捏一把汗,害怕這部小說隨時被禁。



作為內地最受歡迎的網路小說作家之一,驍騎尉也要迎合網路民意,小說中有一幕是主角劉漢東在香港,暴打一群唱“蝗蟲歌”的香港少年,內地讀者看了會呼痛快。

但我想說的,兩地誤會如此之深,連驍騎尉也不能例外,是一件悲哀的事。



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