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企業發展生死戰：制定戰略的七關鍵

不少人談企業戰略時，拋出一堆框架、理論。這些東西在分析、思考時或許有些幫助，但用於描述戰略作用不大。幾個月前聽一位諮詢顧問給客戶講產品策略時說「我們一起來用BCG矩陣分析公司產品組合吧」。客戶說別給我講虛的，就告訴我以後要重點發展什麼產品。

戰略，是非常實際的東西。問對網用戶吳蒙概述戰略為「企業的目標是什麼，如何實現這個目標」。就剛才的例子，如果諮詢顧問對客戶說，你們應該打造自 己的品牌，逐步放棄全部低利潤玩具加工業務，做自己的品牌，專注國內市場。客戶聽了會感興趣，於是和第二位顧問深聊下去。戰略不是虛的，而是幫公司勾畫一 個很大、很美，又非常實際的未來。

見過一個最牛的戰略規劃方案，給一個上市公司做的。最終的匯報會上只用一頁紙的PPT描繪戰略！上面只寫了一句話，「不惜一切代價買下XX公司，取 得行業統治地位」。結果客戶非常滿意，最後方案順利執行，現在客戶是行業絕對的老大，與其他競爭對手拉開距離，利潤和前景可想而知。

戰略本身興許很簡單，幾句話的事，戰略的制定過程卻很不簡單，需要大量的調研、數據分析、頭腦風暴會、討論會作為基礎。戰略制定的過程，類似過去軍 事家建立戰役目標後排兵佈陣並且落實的過程。軍事高手都是活學活用，隨機應變的，沒有人會死記兵書（類似框架、方法論）。戰略制定中，掌握了7個關鍵點， 就可以舉一反三地實踐和應用。

（問對網/圖）

1. 抓主要矛盾：企業的目標可以有很多，執行中的細節也不勝枚舉。做好幾件關鍵的事情比做一堆無足輕重的事情重要。就像談戀愛時， 一件讓女孩特感動的事，比做100件細緻的事情效果更好。對企業也是如此，如一家現金緊張的企業，亟需解決的問題是現金流，這時你如果建議他去優化企業文 化，往往是捨本逐末。

2. 價值導向：任何好的戰略都必須能創造巨大價值。其結果就是利潤，如賺更多人的錢，賺更多的錢，更快的賺錢，以更低的成本賺錢，長期不懈地賺錢，降低風險地賺錢等等，這些通通都是靠譜的戰略。一個不涉及的戰略，大概只會出現在公益組織高管的桌面上。

3. 邏輯性：管理裡的金字塔原則。剛才說到的併購建議只是一句話寫在一頁紙的PPT上，其背後的論據確一件也不少，而且極其注重邏 輯性。例如企業願景，併購對實現願景的意義，併購的可行性分析，併購後的整合方案等等。所有這些論據都不是拍腦袋寫出來的，經過大量數據收集分析，科學論 證，國內外案例分析才得出的結論。沒有邏輯，結論就經不起推敲。

4. 實用性：給企業制定個不切實際的目標很容易，實現不了就是害人。例如，我告訴一家小廠你們的目標應該是「創世界一流品牌」（其實我還真在一家長三角的小廠 裡見過這個標語），這不是亂彈琴嗎？先做出本地品牌再談全國一流，做出全國一流再想世界一流的事兒。喝醉了吹吹牛就算了，別拿出來當戰略用，實際一點。

5. 考慮對手：一家企業的內部報告裡說，我們和行業第一名的銷售額只差30%。如果我們繼續保持0%以上的年增長率，不出三年就追 上對手了。乍一聽還真沒錯，轉念一想不對呀，對手不是死的。商業環境是動態的，你動對手也會動。你降價對手可能會更著你降，你大力建設渠道對手也會學，三 大通訊運營商之間不就是這麼幹的嘛。除非戰略舉措是對手不敢做，不願做，或者做不到的，否則必須像下棋一樣，充分考慮競爭對手對你每步期的反應。

6. 執行和規劃同等重要：執行力是一切戰略的保障。媒體和輿論大肆報導某某諮詢公司兵敗A企業，某某諮詢公司慘敗B企業之類的故 事。有些的確是戰略規劃的問題，而不少也是執行的問題。一流的方案，執行出三流的結果。如，建議一家企業裁撤全部子公司，企業高層信心滿滿的採納了這個建 議。結果子公司的員工集體到市政府抗議，有幾個還是非常有背景的人，結果公司迫於各方壓力，無限期推遲這一方案。

7. 戰略不是靜態的：戰略規劃不是佛經，寫完了可以看幾百年幾千年。公司在變，市場在變，世界也在變。制定戰略規劃的人不是神，不可能預見未來。環境變了，戰略也必須被重新評估重新確定。大學剛畢業覺得月入1萬真了不起，等月入達到1萬後，目標肯定水漲船高了吧。同樣的道理。