據說在公司中的頭號難題是，你幾乎永遠不知道你已經陷入麻煩當中，直到無可挽回的地步。原因很簡單。做決策往往是一場賭 博。你投下你的賭注，然後等待結果。
這就是為什麼他們稱之為冒風險。當然，你可以用措施對衝過多的風險，但這樣做可能是昂貴的。更不用提那些不可預知的因素超出了你的控制能力。不，對此沒有解決辦法;拐點極其難以預料。
這就是為什麼分析師對股票進行評級幾乎沒有價值的原因所在。當科技股泡沫破裂，所有通信類股票暴跌的時候，所有分析師一直到最後都給予它們「買入」的評級。我想其中的邏輯是，如果瞻博網絡一股為200美元，它肯定是在50美元買入的。
反過來也是如此。截止到今天，47位分析師中只有4位對黑莓手機製造商RIM給出「買入」評級。只有一位分析師對百思買給出「買入」，沒有人認為美 國無線電器材公司會上漲。這是否意味著他們不會再捲土重來?當然不是。我敢肯定這種情況和郭士納之前的IBM以及史蒂夫·喬布斯回歸之前的蘋果是一樣的。
但是，如果你真的可以在災難降臨之前預知未來，不是會很好嗎?這或許很困難，但並非不可能。會有種種跡象，要是高管和企業領導者能領會英特爾前CEO安迪·格魯夫曾試圖告訴他們的：「只有偏執狂才能生存」，那該有多好。
回想數以百計的企業倒閉，其中包括不少是我親眼看到的，總是有即將發生厄運的警告跡象。以下是我的七大跡象。你可以加以注意或者否認現實。這由你決定。
你的銷售人員驚慌失措。商業困境的首個和最明顯的早期警告標誌總是來自銷售。畢竟，他們處於每天直接面對客戶的第一線。而且他們通常抽取佣金報酬，所以他們的生計處於風險當中。我看到過很多銷售副總裁因為其CEO拒絕承認現實而被炒魷魚。你知道嗎?所有這些公司都以失敗告終。
當你的副手說：「改變方向」時，你繼續堅持。我的意思是，如果你不打算聽取高薪的管理人才的意見，那為什麼還要僱傭他們呢?我稱之為固執己見綜合症，一種折磨著認為做同樣的事情會以某種方式導致不同結果的領導者的疾病。其產生原因未知。
你真的中了大獎。這可能是違反直覺的，但在當今競爭激烈的全球市場中，這是真的。如果你統治著一個很大的市場，你的利潤空間巨大，而且放眼望去沒有競爭對手，或許不妨在你的公司商標上加上一隻巨大的牛眼。競爭就在不遠處，我保證。此外，事實是沒有人質疑成功。這是個真正的問題。
你害怕淘汰你現有的產品。不管你相信與否，這種情況一直在不斷發生。為什麼你認為百思買的網上購物體驗和亞馬遜 相比如此之糟糕?為了保護其實體銷售?為什麼松下等了那麼長時間才涉足液晶面板?為了保護其等離子顯示屏業務。這是去年為什麼它損失超過90億美元的原因 之一。經驗教訓很簡單：如果你不淘汰你自己的產品，你的競爭對手會為你做這件事情。
收入增長和利潤空間正受到侵蝕。並非顯而易見，但是在一家企業真正衰落的很久之前，增長或利潤曲線幾乎總是有一 個轉折或改變，意味著增長在放緩，利潤空間在不斷縮小。高管們並非沒有注意到。他們注意到了。問題是必然會有二分之一的藉口是不知怎麼似乎沒有影響到競爭 對手，隨後的一半藉口是相互指責和行不通的蹩腳想法。然後，一切為時已晚。
傳統觀點認為你不能輸。當每個人都認為你不能輸時，當你的整個管理團隊都見風使舵，這實際上連同信心和確定性一起傾覆，這時你就要擔心了。可能會出現一些集體思維或者刻意美化。現狀、惰性、過度自信和好好先生有一個共同點：他們都會扼殺公司。
你的計劃有一個小缺陷：現實。出於這樣或那樣的原因，支持大多數公司的是一個行不通的願景，戰略或計劃。只有平 均數定律是可行的。好消息是弄清楚你拋出的硬 幣哪面朝上真的很容易。當你向別人推銷時，問他們這是否對他們有意義。如果你不問，他們就不會說。大多數CEO都不會問。幾年來，索尼向市場推出了一種在 其產品協同增效的神奇產品。沒有這樣的產品，但是看到前CEO霍華德·斯金格嘗試銷售永不過時的東西。