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传统报业的“去报业化”生存 周莹


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http://www.p5w.net/newfortune/qianyan/200901/t2114447.htm


“完美风暴”之下,受网络媒体冲击已久的报业巨擘宣布申请破产保护,这是否将拉开传统报业走向终结的序幕?经济寒冬之下,新媒体加速整合,新浪已宣布收购分众,传统报业的商业模式应当如何升级?

2008年12月中旬,美国第二大报业集团、拥有两大名报《芝加哥论坛报》及《洛杉矶时报》的美国论坛报业集团(Tribune Co.)正式宣布申请破产保护,成为网络普及以来首家申请破产的美国报业巨擘。而此前不久,《纽约时报》也宣布将抵押位于曼哈顿的总部大楼以换取银行贷 款,缓解流动资金危机。一场席卷全球的金融危机无疑成了压死长久受网络媒体冲击的传统报业的“最后一根稻草”。读者流失、广告收入锐减、发行量下滑、再融 资能力受阻以及裁员和业务收缩,传统报业的颓势难道无以逆转?

正在经历一场怎样的危机?
至申请破产前,创立 161年的美国论坛报业集团旗下拥有23家电视台和12家报纸,其中《洛杉矶时报》和《芝加哥论坛报》在全美的销量分列第四和第八位。自2007年12月 底被美国房地产大亨塞缪尔·泽尔(Samuel Zell)通过高杠杆举债以83亿美元收购后,其债务状况就日益恶化,不仅出售了《新闻日报》(Newsday)来套现,还试图转手旗下的棒球队、运动场 以及在一家体育有线网络的股份来还债。次贷危机的深入以及信用市场的收紧让美国论坛报业集团的“最后一博”以失败告终,申请破产时的负债总额超过120亿 美元。泽尔在破产声明中指出:“一场不可控的‘完美风暴’导致公司收益急转直下再加上信贷危机,几乎所有广告业务均遭受重创。”美国论坛报业集团2008 年11月的三季报显示,当季广告收入大幅滑落19%,总亏损达1.24亿美元。
事实上,与美国大多数的传统报业一样,在过去几年里,美国论坛报业集团旗下的报纸,不管是读者还是广告份额都不断被网络媒体所蚕食,互联网的冲击加上金融风暴的双重打击,传统报业向读者出售文字、向广告商出售读者的商业模式似乎正在加速分崩离析。
从上世纪80年代开始,美国报纸的读者就开始减少,至互联网出现后,下行趋势更为明显。过去4年间,许多美国大报的年发行量都以两位数下滑,美国论坛报 业集团旗下的《洛杉矶时报》的发行量更是下滑了20%。2008年3月至9月的6个月时间里,全美主要报纸除了《今日美国》和《华尔街日报》发行量基本与 2007年同期持平以外,名列第三的《纽约时报》发行量亦下滑了4个百分点。
随着报纸读者的减少,其赖以生存的广告收入也进入了下降通道。美 国报业协会的数据显示,2000年至2007年,全美报纸印刷广告收入累计下滑超过15%,而从有统计数据的2003年开始,各家报纸网站的广告收入则逐 年增加,5年间增幅超过160%。2008年前三季度,报纸的传统广告收入下滑趋势更为明显,分别为14.38%、16.07%和19.26%,即使加上 网络广告,仍然无法扭转颓势,收入分别减少12.85%、15.11%和18.11%。在这其中占据报业广告收入1/3强的分类广告缩水更为严重,不仅传 统的广告大户房地产商和汽车制造商由于自身经营的问题缩减了广告开支,而且越来越多的广告客户流向了Craigslist等广告网站(表1)。



面对来自网络的挑战,一部分无力招架的报纸干脆缩减业务规模,减少新闻采访的费用,另一些 则加大了对娱乐化内容的报道力度以吸引流失最多的年轻读者,如《华盛顿邮报》在2005年推出了《快报》(The Express)。而更多的报纸则是通过建立自身的网络平台,谋求与新媒体的融合共生,更有为数不多的报纸涉足其他行业,以多元化求生存,《华尔街日报》 和《华盛顿邮报》分别为这两类转型中较为成功的典型例子。

《华尔街日报》:将收费用户模式嫁接网络
尽管众多的报纸都开辟了自己的网络版以吸引读者,增加网络广告收入,但事实证明,多数情况下网络广告带来的收入并不足以弥补报纸所流失的,而早于1993年即启动网络版的《华尔街日报》(www.wsj.com)却是少有的成功盈利模式。2003年,以《华尔街日报》网络版为主体的道琼斯公司网络部门就实现了正现金流,2004年开始创造利润。在2007年年中被默多克的新闻集团收购前,wsj.com通过99美元/年和49美元/年两个产品每年订阅收入大约为3000万美元。
作为全球最具影响力的商业财经报纸之一,《华尔街日报》的成功无庸置疑,连续多年的付费订阅数量在全美位居第一。但是,纸媒的成功并不能直接复制到网络 媒体的经营上。在《华尔街日报》前任出版人贺开宇(Karen Elliot House)看来,网络版的成功,内容是核心竞争力:“《华尔街日报》的用户,无论是网络版还是纸媒,始终对其保持着高度的忠诚。”
从内容上 来看,《华尔街日报》网络版除了覆盖纸媒的所有版面,同时配以大量由道琼斯通讯社提供的时效性更强的新闻,每天24小时更新。全球1600多名采编人员每 天向网络版供稿超过1000篇,再加上数千家公司的深入背景介绍及大量特写,从内容的深度和广度上吸引忠实读者的订阅。
其次,《华尔街日报》 网络版从一开始就走“精英”路线,把市场定位在较高层次的专业人士和企业管理层—他们与大众新闻网站上快来快去的人群不同,不仅对信息内容的要求高,同时 也具有更高的忠诚度,是付费订阅的最主要的潜在消费群。因此,《华尔街日报》网络版在1996年推出第一个栏目时就要求用户注册。4月至8月的免费登录期 间,注册数量持续增长。从当年8月起征订阅费后的3个月,订户数量增长了3万;1999年6月到2000年9月的15个月内,付费订户从30万猛增至50 万;2007年11月突破百万,与纸媒的征订人数平分天下。
作为报纸与自营网站商业运作良性结合的典范之一,《华尔街日报》如今已是全球付费 用户最多的网站。因此从纯粹的商业角度出发,被新闻集团招至麾下是对其新旧媒体成功结合的一种肯定。新闻集团2008年财报(截至2008年3月31日) 以及2009财年一、二季报并未将《华尔街日报》和其网络版的广告营收单独列出,除了可以肯定网络的流量有所提升之外(图1),其经营状况无从得知。但 2008年9月中,《华尔街日报》网络版对沿用了6年之久的平台和设计进行了改版,并增加了新的“社交功能”,提高网络版的附加值,希望借此来吸引更多的 付费用户和广告客户,可见新闻集团仍十分看重进一步开发网络版的盈利空间。


《华盛顿邮报》:
借教育服务领域多元化生存
与一般的跨媒体集团相比,《华盛顿邮报》公司的最大特点在于其多元化的范围不是局限于传统媒体和新媒体之内,而是大胆地涉足教育产业,并且顺应大势将它 打造成公司的核心业务和增长动力。虽然从严格意义上来说,这使得《华盛顿邮报》公司已经不再是单纯的媒体集团,但无可否认的是,教育产业出色的现金流、利 润率(2007年营业利率润是报纸的两倍多)以及相对较强的抗周期性都有效地弥补了传统报业收入的下滑,让《华盛顿邮报》公司免受美国论坛报业集团转手前 所经历的股东责难。
在美国论坛报业集团和甘尼特集团(Gannett Newspapers)等各大报业集团对纸媒投入重金的上世纪90年代,《华盛顿邮报》公司却反其道而行,减少了对报纸的投入,逐渐加大对1984年购入 的应试辅导业务的开普兰公司投资。通过不断拓展和收购,其提供的教育服务迄今已经覆盖了包括针对个人、学校及商业机构的教育及职业服务等各方面。其中,职 业培训更是积极拓展海外市场,在英国、爱尔兰、新加坡和澳大利亚都成立和参股了有关的培训机构,2007年开始涉足中国市场。
2003-2007年的5年间,《华盛顿邮报》公司教育部门的收入每年都大幅增长,年复合增长率达到了24.77%。至2007年年末,收入超过20亿美 元,成为美国第二大教育机构。与此同时,教育在拉动公司总收入方面的作用也愈发明显,占公司总收入的比例从2003年的不足30%提升至2007年的接近 50%。2008年1-3季度,教育收入占公司总收入的比例依然逐渐攀升,1-9月的占比高达52.23%(图2)。



与教育的收入持续增长相反的是,《华盛顿邮报》也未能幸免于其他报业所面临的困境。其发行 量在1993年达到峰值后一路下滑接近20%,而报纸对公司总收入的贡献也从1990年的48%跌至2007年的21%。另一方面,印刷广告的收入在 2006年和2007年分别减少了4%和13%,而来自网络的广告收入虽然从2000年开始有所增长,但2007年的增速已经从2006年的28%放缓至 11%。2008年,情况进一步恶化,前三季度的报纸收入比上年同期减少了9.6%,使其占公司总收入的比例仅为18%。并且,公司还从2008年2月开 始实施员工自愿离职计划,进一步缩小业务规模,这与教育部门2008年诸多的新投资案形成了鲜明的对比。虽然这种“扬”教育“避”报业的做法使得《华盛顿 邮报》公司与报业媒体的称谓渐行渐远,但既符合其对自身“教育和媒体机构”的新定位,也顺应了大势。
面对经济寒冬,新媒体以巩固核心业务为目 的的并购浪潮已经展开。2008年12月22日,国内门户网站新浪宣布,将增发4700万股票,购买分众传媒旗下全部楼宇电视、框架媒体以及除了玺诚传媒 之外的卖场广告业务,涉及到的金额约为10亿美元,成为国内新媒体的第一并购案。网络媒体与户外媒体的强势整合,使国内传统报业的处境更加艰难,收入结构 的改善与商业模式的升级更加急迫。■



傳統 報業 生存 周瑩
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中海油:控制成本和增加产量是生存之道


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http://www.caijing.com.cn/2009-04-01/110131736.html


 【《财经网》香港专稿/记者 符燕艳】在国际油价低迷、前景未明之际,中国海洋石油有限公司(香港交易所代码:00883,下称中海油)董事长兼首席执行官傅成玉强调,控制成本和增加产量,是中海油的生存之道。

以成本优势对抗油价起伏

  3月31日,傅成玉在中海油2008年业绩发布会上表示,“我们无法控制油价,但我们可以控制成本。油价即使再跌到每桶30美元,我们仍有利润空间,不过是盈利少了一点。”

  据中海油提供数据,中海油每桶石油20美元的成本,是国际市场同业的最低水平。每桶石油成本最高的是美国Andarko公司,为38.79美元。花旗集团3月13日发布的一份研究报告也认为,中海油的成本控制对冲了其因过于倚重上游业务而带来的油价敏感度。

  整体而言,中海油在2008年全年油价和气价同比分别上升34.9%和16.3%,其中油价为每桶89.39美元。而在国际市场上,石油价格大涨大跌。前三季度爬到每桶147美元的高位,随后又跌至每桶不足40美元的低位。

盈利增长推动企业规模扩张

  中海油总裁杨华在当天报告会中指出,公司2008年盈利增长,主要受益于油价上升、产量增长以及公司财务成本降低。数据显示,2008年中海油 油气总净产量为195.4百万桶油当量,同比增加14%;净利润444亿元,增幅达42%。这是中海油自上市以来连续第八年实现盈利增长,创下历史记录。

  傅成玉表示,以此为基础,2009年公司将继续增加资本支出,增加雇员,加大勘探和开发力度。预计,中海油2009年将有十个新项目建成投产,产量达225至231百万桶油当量。

  “产量增长肯定是因为有需求,而新的需求是建立在目前油价的基础上。国内生产不愁市场问题。如果服务能力足够的话,我们希望产量能增长更快。”傅成玉认为,不管中国经济是否已有上行迹象,但下半年肯定比上半年好。

海外并购,慎之又慎,重在中国海域

  面对新一轮的海外并购潮,中海油仍然显得谨慎。杨华强调,仍然要以中国海域为“重中之重”。傅成玉也表示,尽管目前进行海外并购价格可能最便宜,但正因如此,风险也最大。

  不过,海外产能在中海油产能结构中将有所扩大。在中海油的产量预计中,其中海外产量预计为40-43百万桶油当量,超过2008年产量的一半。

在惠州建成亚洲最大的石化基地

  发布会上,傅成玉回答《财经》记者提问时表示,关于下游炼油厂的全国布局,母公司将集中发展位于广东省的惠州炼油厂,并建成亚洲最大的石化基地。“惠州炼油厂马上就要启动二期工程,此外,在山东和国内其他地方也会有些布局。”

  傅成玉还透露,为和下游发展的规模相适应,母公司已介入商业石油储备。主要是在珠三角和长三角地区。华北地区也会有一些。

  对于新能源计划,傅成玉表示,这基本上是由母公司在进行。主要是因为初期资本开支大,对上市公司压力很大。“但三年至五年以后规模做大,可能会注入到上市公司。”不过,傅成玉强调,中海油目前尚无收购母公司资产的打算。
中海 控制 成本 增加 產量 生存 之道
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朱慧民:差异化营造股份制银行生存空间


http://www.p5w.net/newfortune/wdsy/200912/t2726237.htm


 光大银行深圳分行近年频频换帅,业绩仍是全行的“垫底王”。2007年6月朱慧民的上任扭转了局面,他的撒手锏,是通过寻找差异化服务的空档争取客户。

  随着银行业竞争日益激烈,北京、上海、深圳等一线城市更成内外资银行必争之地,正冲刺上市的光大银行自然也不会放松争夺。然而,各大城市中,深 圳一直是光大银行的软肋。虽然光大银行在1992年成立后的第二年即设立了深圳分行,但由于机制不完善、创新乏力等原因,深圳分行近年频频换帅,业绩仍是 全行的“垫底王”。直到2007年6月,朱慧民的上任扭转了局面。
担任光大银行深圳分行行长之前,朱慧民已在银行系统摸爬滚打了21年:先在 建设银行河南分行工作了11年,之后履职中国投资银行、国家开发银行;2000年加入光大,先后担任郑州分行常务副行长和福州分行行长,并把福州分行考核 排名从全行倒数第一做到正数第一。把朱慧民派到深圳,无疑显示光大银行期待他在深圳重演福州故事。朱慧民没有辜负这一期望,在他的带领下,光大银行深圳分 行的资产规模由2008年初的454亿元增至2009年三季度的487亿元;一般性存款由2008年初的242亿元增至2009年三季度的351亿元;税 前账面利润、考核利润分别由2007年的3.3亿元、-4亿元提升到2008年的4.8亿元、4亿元,在金融危机的背景下,2009年前三季度依旧实现了 税前账面利润3.8亿元,其全行排名从倒数第一转为进入前十五名。
朱慧民的撒手锏,是避开同质化竞争的业务领域,通过寻找差异化服务的空档争取客户。


  注重区域特色:到什么山头唱什么歌
  过去,体制上更具灵活度的股份制商业银行往往通过蚕食四大国 有银行的市场份额进行扩张,然而,随着国有银行改制后竞争力持续提升,以及国家加强对股份制银行的监管,这一空间日益缩小。2009年上半年,全国12家 股份制银行业绩增速已整体放缓,净利润同比下降19.3%。股份制银行如何在竞争中凸显优势?朱慧民的对策是,到什么山头唱什么歌,结合当地经济特色,实 施针对性服务,吸引主流客户。
他在河南工作时,由于当地投资对GDP的贡献度高达六到七成,他便把贷款目标瞄准了各类固定资产投资项目。福建 的台资和外资企业比较多,他领导的光大银行福州分行于是定下了齐头并进发展面向投资和外向型经济业务的策略。深圳以高科技、金融、外贸和物流为四大支柱产 业,如何针对这些产业设计相关产品就成了朱慧民看好的光大银行特色业务。在他的主导下,光大银行深圳分行率先针对物流行业客户推出了新的货押业务,打开了 贸易融资的市场,物流业也因而成为光大业务的新增长点。
“如果深圳分行在某个行业有人才和机制优势,总行在信贷和服务上可以支持,我们都会先吃这样的客户。”朱慧民表示,不过他更相信,“没有好的行业,只有好的客户”,在公司业务上,光大银行深圳分行往往乐意针对不同客户度身订制产品。


  公司业务:差异化抢夺客户
  当前银行业竞争激烈的一大原因,在于各家银行的产品和服务基本趋同。在同质化竞争时代,如何通过对市场的差异化理解,有所侧重地发展客户,争夺被其他银行忽略或者不愿涉足的领域,是朱慧民关注的另一个问题。
研制混合动力汽车的五洲龙公司2008年初资金紧张,面临货款支付、贷款到期归还等问题造成的2600万元资金缺口,如不及时解决,可能失去信誉或走入 困境。光大银行深圳分行经过深入调查,认为这家公司符合国家产业政策和国际发展方向,先后向其发放4750万元贷款,使得公司得以存活和发展。在此之后, 双方的合作更加紧密,五洲龙将基本户头开到了光大,工资代发和网上银行业务也都搬了过来。“患难之中建立的感情,第三者想要插足的难度很大。”朱慧民说。
有时,通过获取一个客户还可能赢得了一片客户。2009年6月,各家银行的信贷额度经过上半年的大放水后逐渐开始收缩,资金密集型业务模式的房地产企业 首当其冲地受到影响,深圳益田集团即是其一。为此,光大银行深圳分行以经营性物业抵押贷款的方式,给予益田集团旗下新近开张的购物广场19亿元贷款,填补 了其工程装修款项的支付缺口。此后,很多地产企业慕名而来。
在差异化拓展市场时,风险控制至关重要。朱慧民认为,面对风险,被动迎接不如提前 预见和化解。在放贷时,光大银行深圳分行除了要看客户是否符合国家政策和具有科技含量外,还会仔细考查公司的管理团队和管理流程等。而在风险已经出现之 时,银行则会通过派人“盯住”公司管理人员和仓库的方式,尽量回笼贷款,减少损失。对朱慧民来说,只要自己和客户的业务都发展了,风险也控制了,这样的客 户就是“好的、熟的”客户。


  零售业务:在村镇攻城略地
  对于银行而言,无公不富,无私不稳。随着中国人均收入的增长,面向个人的零售银行业务已成中外银行必争之地。私人银行业务一向是外资银行的强项,国有银行网点密布全国,拥有渠道优势,光大银行这样的股份制银行也只有通过差异化策略闯出一片蓝海。
向郊区拓展,抢占村镇发展机遇,即是朱慧民的策略。他到任以来,光大银行深圳分行陆续将原本地段偏僻而又密度偏高的关内网点搬迁到龙岗、龙华、宝安、布 吉等关外郊区地带,通过有计划地分散资源,在村镇银行上攻城略地。由于深圳的村镇经济发达,郊区集中了很多富人,此举一方面顺应了深圳经济发展的方向,另 一方面也有利于光大银行与各区政府建立密切的关系,为长期业务的发展打下基础。
同时,光大还通过设立自助银行,在降低渠道成本的同时将零售业务深入社区。为了在网点重铺的同时提高服务效率,深圳分行还重塑了内部审批流程。
在产品推广上,朱慧民则采取了“借船出海”的模式,通过与中国银行、农业发展银行、华润深国投等机构的合作,让本行理财产品到达更多的消费者,而收益和 手续费则与合作伙伴分成。此外,光大还与基金、券商合作销售理财产品,提高中间业务收入。截至2009年10月底,其中间业务收入已完成计划的127%。 由于零售业务具有零、碎、小的特点,朱慧民表示,深圳分行的零售业务3年之内不考虑盈利,只求循序渐进打好基础、塑造规模,“股份制银行不具备国有银行的 零售规模,不便按单独核算、人才独立的事业部体制发展零售业务,而应该放水养鱼,坚持不懈把基础打好”。
为了带动对私业务的尽快发展,朱慧民 确立了“以公养私、以公带私、公私联动”的原则,争取代理公司团队成员的个贷、卡和理财等业务,将银行单项产品的客户变成产品组合的消费者;并通过公司部 和零售部一起开会出行等方式加强内部合作,为零售业务的发展拓展资源。目前,光大银行深圳分行的零售业务快速增长,日均储蓄余额由2007年底的27亿元 增至目前的34.73亿元,个贷余额由29.27亿元增至45.36亿元,信用卡较2008年初的11.75万张增长至22.85万张。
朱慧 民的努力获得了回报。他到任时,深圳分行的员工流失了100多人,员工几年没有发过季度奖。两年来,他一面招聘新员工扩大零售队伍,一面实行15级行员 制,并通过平衡计分卡管理团队的奖金,在突出人才激励的同时做好内部平衡,有力提高了员工的积极性。而在业务转型与拓展的过程中,分行也注意设身处地对员 工进行引导,比如,为搬迁到关外的支行员工给予专项交通补贴,并妥善解决其食宿问题,让员工由被动接受转变成主动搬迁。在朱慧民眼里,创新不止是在整个制 度上去突破,任何细节的改变都是创新,创新领先半步都是优势。正由于细节的创新拉动了业务发展的前进挡,光大银行深圳分行一步步走出困境,步入快速发展的 轨道。

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匯銀:悖于國美模式的另類生存


http://big5.jrj.com.cn/gate/big5/finance.jrj.com.cn/biz/2009/01/1702563366606.shtml


  在家電連鎖業,國美、蘇寧以雄踞全國一、二級城市80%的市場份額,而在中國的一角,江蘇匯銀電器連鎖有限公司(簡稱“匯銀”)卻走著完全相反的一條路徑。

  國美在城市以規模化取勝,匯銀在農村區域精耕細作;國美以平臺的形式運作,將風險轉嫁給供應商;匯銀先付款後供貨,讓供應商賬戶裏始終有錢;國美掠奪式攻城略地;匯銀與區域內商家共用資源。

  “實際上是要從市場賺錢,而不是靠大家相互壓榨。”匯銀總經理助理郭廣忠說。

  到農村去

  2002年,匯銀還只是在揚州做著和國美黃光裕在北京創業初一樣的家電零售生意,而這個時候,國美和蘇寧在城市市場的家電連鎖模式基本佈局成型。

  “我們當時有兩種思路,一種是向城市突圍,也去開店;另一種是國家支援三農,我們就到農村去。”郭廣忠說。

  當時,匯銀做的分析顯示,省城雖然市場很大,但是競爭也很充分,而且省城的投入單租金成本就很高,而且那時候,蘇寧已經形成了一股龐大的供應商體系,顯然,貿然進軍城市無異於以卵擊石。

  市場調研的數據帶來了一個意外的結果,“我們分析了整個城市的銷售情況,發現家電銷售中的50%是農村人進城購買的,而且這個比例呈逐年上升趨勢。”

  就這樣,匯銀確定了到農村去的路線。

  據介紹,匯銀的基礎商業模式分為三個層次,第一個層次就是在城市市場的自營店,而到每一個鄉鎮,匯銀就有1-3家的加盟店,在每2-3個鄉鎮之間,再建一個鄉鎮的售後服務連鎖。

  “各個層次各有分工,又相互融合。”郭廣忠說。城市中的自營店,不只做城市市區內的生意,還是鄉鎮加盟店的物流中心,鄉鎮加盟店貨品不全,沒關 係,只要城市自營店有的,就配送給鄉鎮加盟店。城市商店裏的東西一天一個價,城市直營店就給鄉鎮加盟店進行資訊輸導,比如蘇寧降價了、新力促銷了,讓偏遠 的農村也能時時把握市場行情,還有就是對加盟店進行一些專業的培訓。

  鄉鎮的加盟店一般都是小個體戶,“他們以前做家電怎麼做呢?今天這個手機便宜了,找個地方倒兩台貨,沒有正規的供貨渠道。”郭廣忠說,儘管這樣,有什麼足夠的理由加入匯銀體系呢?

  “匯銀首先給你保底,你這個店跟我合作,我給你作規劃,保證一年做到多大量;第二,你所有的壞貨拿過來,我給你退掉,因為我跟供應商有發言權, 你跟供應商沒有;第三,以前產品損壞了,想換一個配件都換不到,又沒有專業的技術人員,因為你是路邊小店,沒有任何的信用,我把我的品牌給你,你就是匯銀 家電連鎖。”

  郭廣忠說:“我們匯銀鄉鎮加盟店的使命就是讓農村人不進城買家電。”現在,匯銀自營店只有20家,加盟店有385家,還121家售後服務連鎖。 在龐大的農村市場,這個佔比還遠遠不夠。“我們是精細化地做這個市場,我們首先在江蘇省做大,然後把浙江省做大,在把上海做大,我相信如果把這三個市場, 把每個農村網點都布到了,我們會超過蘇寧、國美。”郭廣忠說。

  代理制

  在匯銀體系中,最與眾不同的還是其旗下獨立的品牌公司。它服務於匯銀體系下的城市自營店、鄉鎮加盟店和售後服務聯繫,同時,還游離在這個體系之外,做外家人的生意。

  現在,匯銀共有11家品牌公司,郭廣忠說,在公司內部運作比較成熟的品牌就把它拉出去成立子公司,要專門拿出團隊和資金來運作這些品牌,比如匯銀格力空調銷售有限公司。

  在2008年,江蘇全省的格力空調銷售達30多億,其中通過匯銀格力空調銷售有限公司的就有6個多億。

  “我跟供應商只有一個要求,就是你把這一片市場交給我,就這麼簡單。”郭廣忠說。

  匯銀獨立出來的品牌公司就是做供應商的獨家區域代理,這樣不但可以供貨給自己的經營體系,還可以擔任其他渠道的供貨商角色,比如給當地的百貨商場供貨。

  “我只有控制區域,才能控制價格。”郭廣忠回應與蘇寧的價格優勢時說。

  實際上,或是不滿足國美、蘇寧式的霸王條款,或是要深入農村市場,一些品牌廠商已經開始運作自己的渠道了,比如海爾的日日升和TCL的幸福樹。

  據透露,匯銀已經與海爾日日升談合作,將江蘇市場交給匯銀來運作,“只有形成連鎖嫁接才能活。”郭廣忠說。

  而供應商最擔心的家電連鎖佔用貨款的擔憂在匯銀也不存在。匯銀採取的是先打款、後取貨的模式,就是始終讓供應商的賬戶上有匯銀的錢。

  匯銀通常先把5000萬貨款給供應商,分批拿貨,待匯銀銷售到賬戶上只剩1000萬的時候,匯銀就再打5000萬貨款給經銷商。但是,這似乎把全部庫存風險都轉嫁到了自己頭上。

  “其實我在向供應商打款5000萬之前,比如說我現在手上有200個客戶,一個客戶我收了20萬,我就已經收回4000萬了。”郭廣忠說,實際上,匯銀就是把供應商、匯銀、分銷商,整個鏈條串起來,而不是簡單地向供應商買貨,再賣給分銷商。
匯銀 悖於 國美 模式 另類 生存
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LED南海生存实录LED南海生存实录


http://www.21cbh.com/HTML/2010-6-17/yOMDAwMDE4MjIyOA.html


一石激起千层浪。

6月10日,受广东省将出台LED照明产业规划影响,浙江阳光、大族激光、雪莱特等LED概念 股均出现了不同程度上扬。

《广东省LED照明产业中长期发展规划》,指导全省LED照明产业的结构调整和区域配置,以形成几个大型LED产 业园,力争到2012年全省LED产业规模达到1000亿。

LED产业园、产业集群遍地开花。一边是政府招商引资、优惠奖励的热切推动,另 一边则是专利、成本、标准等的冷酷市场考验,中国LED企业游离于两者之间,在冰火两重天般的环境下摸索自己的发展道路。广东佛山南海区LED产业仅是一 个小小缩影。

政府助力

2003年,中国启动了“国家半导体照明工程”,在“十五”期间,累计投 入引导经费一亿元人民币,逐渐形成了以广东、福建、江西、上海等地为代表的LED产业群。其中,广东的LED产业规模多年来均位列全国第一,LED企业逾 2600家,深圳、东莞、广州、江门等地纷纷出台了相应的LED产业规划,欲在浩浩荡荡的LED盛宴中分一杯羹。

南海亦不例外。2009 年,南海区政府部门提出,建设光电产业社区,以聚集更多上下游企业,形成具南海特色的LED照明产业链。佛山市南海区区长区邦敏认为,南海原有灯具、照明 行业的基础是其发展光电产业的优势,“南海的人力、土地的成本比深圳、广州都具有优势。”

出于产业升级以及公司发展的考虑,广东昭信集团董 事长梁凤仪最终决定退出传统的制鞋与家具业,原来昭信的产业有电子、金属、制鞋、房地产、家具等等,而LED是一项全新的业务,意味着原来积累的人才储备 用不上了,而且还会涉及到员工种种利益问题,异常复杂。同样是“半路出家”,方田科技有限公司总经理陈强深有同感,“我们的工人都很年轻,有些是90后 的,所以我们还专设了休息室,让他们可以叫朋友过来聊天。”

陈强的公司上个月搬进了离产业社区不远的翰天科技城,在百余平米生产车间里面, 工人们坐在3条10米长的流水线上忙碌地焊接线路,而隔壁的市场部仍空无一人。

“我们现在还是以旧客户为主,下个月等人员齐全后就会启动新 的市场营销方案了,LED灯虽然不可能完全取代节能灯,但肯定是未来发展的趋势。”陈强称。

但是,前有全国知名企业佛山照明,后有上市公司 雪莱科,昭信的位置显得有点尴尬。

市场挑战

然而,政府抛出的橄榄枝并不是人人都能够接住,成本 是LED行业的首道门槛。比起普通节能灯,LED灯的成本平均要高出五六倍。

“就算有政府的补贴,但价格还是比现在的传统灯贵,你说这样怎 么到老百姓家呢?所以很多传统做照明的企业怎么转都转不过来。”梁凤仪表示,芯片是整个LED产业链上主要成本以及利润所在,但多年来一直被欧司朗、 Gree、飞利浦等外国厂商所垄断,中国LED企业数量虽然多,但主要集中在下游封装检测和应用环节,上游厂家一旦有所风吹草动,下游便则变得十分被动。

梁 凤仪表示,原来一台1500万的机器,后来由于中国做LED的企业多了,供不应求,一下子便上升到1800万,“他们(上游厂商)知道我们中国在做试验, 在搞很多基地,广东基地、东莞基地、江西基地都在赶这一块,于是赶紧把价格涨起来了。”

陈强称,随着越来越多的照明企业转向做LED照明, 企业开始转用价格较为便宜的大陆和台湾制芯片,“一般来说,国外的LED芯片大约要15元,而目前大陆和台湾制的芯片只需要5元。”陈强表示,转用台湾制 的LED芯片,芯片成本能从原来占总成本的60%下降至40%,而市场上LED芯片和五金件的价格每年都有所下降,但对比起普通节能灯,两者还有一定差 距。

“现在来讲,上游这一块的高成本,造成我们企业的最终销售价格偏高,所以政府也在大力推动芯片制作,全国出现了很多基地,希望能够把成 本降下来,让LED灯真正地进入千家万户。”梁凤仪认为,中国企业攻LED芯片制造风险十分大,“外国做了几十年,而且还是国际的垄断技术,中国LED企 业要做芯片首先就要面临国际市场的封杀,怎样去突破,这是我们目前考虑的问题。”

目前中国LED产业标准就有26个,但都是针对普通的 LED标准及照明灯具标准,很少涉及LED产业主要元器件、技术工艺及关键性能等方面,相应指标的检测方法标准也很缺乏,没有形成较完整的LED及照明器 具标准体。

陈强对记者表示,目前LED企业正面临专利、成本以及标准三大市场挑战, LED的入门门槛并不高,但要发展好也并非易事,“自去年发展LED开始,光是买机器我们就花了几百万,还没把送给客户的样本成本算进去呢。”

“别人问我去年卖多少,我说不到一个亿,他们已经很惊讶了,其实大家都在战战兢兢地经营这个行业,因为我们是白纸一张。”梁凤仪说。




LED 南海 生存 實錄
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人和商业:另类地产生存


http://www.p5w.net/newfortune/caiji/200811/t2014848.htm


  淘金产权盲区,脱困融资瓶颈

  人和商业是一家独特的房地产公司,净利润年均增长率高达500%,毛利润更保持在70%以上,远远超出行业平均水平。这归因于该公司独特的商业 模式:开发人民防空工程作为地下商场。由于地下空间属于产权盲区,未被归类为房地产开发,不受诸多适用于房地产行业的法律、法规、税收或政策的限制,无需 缴纳土地出让金及土地增值税,人和商业因此大大降低了开发成本,得以飞速扩张。
但是,人和商业模式最大的瓶颈在于融资。由于缺少土地使用权 证,难以获得银行信贷支持,人和商业不得不支付了6000多万元本来无需缴纳的土地出让金;由于地下商铺的经营权购买者无法获得房产证和银行按揭,人和商 业不得不为之提供抵押担保。随着规模不断扩张,公司资金链受到严峻挑战。为此,人和商业的股东们通过海外重组、对赌业绩等方式逆风上市,以求解决公司的资 金短缺问题。本刊研究员 孙红/文


  2008年8月14日,国内最大的地下商城开发商人和商业(01387.HK)通过香港联交所的上市聆讯,拉开了在港招股的帷幕。根据招股书, 人和商业计划发行30亿股,90%国际配售,10%公开发售,招股价格区间为1.4-1.71港元,计划集资42-51亿港元。
但是,在次贷危机引发全球金融市场动荡的情况下,针对散户的公开发售部分认购严重不足,人和商业不得不延迟了原定上市时间,并将招股价降低了约20%至1.13港元,融资规模从最高51亿港元减少至33.93亿港元。
虽然出师不利,人和商业依然决意逆风上市。包括新世界、红杉资本在内的现有多名股东及独立董事蒋梅承诺,如果公开发售不足,它们将全部包底认购。一方 面,这可以看作是对市场不利形势的防御性措施,另一方面,也反映出机构投资者对人和商业的强烈看好。10月21日,招股结果公布,公开发售部分仍然很不理 想,仅仅接到672份认购申请,共计认购1987.4万股,仅相当于可供认购股份3亿股的6.6%。最终,公开发售认购不足的部分被划拨到国际配售部分, 由公司现有股东Ever Union Capital和易居中国旗下公司Palmas Assets认购。
10月22日,人和商业如期在港交 所正式挂牌,收市报1.18港元,较招股价1.13港元高出4.42%,成交2.21亿港元。自进入2008年三季度以来,香港新股市场一直处于“冰河 期”,市场看空地产股的气氛浓厚,人和商业能够成功完成IPO,实属不易。在金融风暴当前,龙湖地产、华南城等诸多地产公司纷纷推迟上市时间的情况下,人 和商业为何要不惜代价地“流血”上市呢?机构与散户之间又有着怎样的利益衡量?

  “防空洞”模式毛利率超过70%
  人和商业的机构投 资者之一红杉资本中国基金创始及执行合伙人沈南鹏曾公开表示:“人和商业是红杉资本中国基金投资的第一个房地产项目。在这之前,红杉资本中国基金也考察了 好几个房地产方面的项目。之所以看好该项目,主要是认为人和商业的商业模式具有革命性的创新。”人和商业优秀的财务数据似乎可以解释机构投资者对之看好的 原因所在。根据人和商业披露的财务数据,2005-2007年间,公司净利润分别为1190万元、4850万元和26670万元,年均复合增长率近 500%,增长迅猛,而且,人和商业的盈利能力之高,更是远远超出各家房地产开发企业的平均水平:2005-2007年间,人和商业的毛利率高达 73.8%、76.6%和77.9%,净利润率分别达到18.3%、29.8%和72.8%,连万科、碧桂园等业内领先的地产企业也望尘莫及(表1)。那 么人和商业的模式究竟做了怎样的创新,竟有如此之高的盈利能力呢?


  防空设施暗含商机
  人和商业的历史可追溯至17年 前。1991年11月,首个作为商业用途的哈尔滨地下人民防空工程设施(简称“哈尔滨一期”)取得政府批文后动工,1992年1月,人和商业的前身即当时 中外合作企业哈尔滨人和公司由香港和斯有限公司(简称“香港和斯”)及哈尔滨南防公司投资成立,负责开发及经营该项目。该项目位于哈尔滨市繁华的南岗区商 圈东大直街地下,占用地下两层,总建筑面积约为15920平方米。1992年6月,哈尔滨人和商城正式开业,这是人和商业的首个地下商城项目。也就是说, 人和商业发展的地下商城实际上是可作商业用途的人民防空工程设施。
所谓人民防空工程,是指为保障战时人员与物资掩蔽、人民防空指挥、医疗救护 而单独修建的地下防护建筑,以及结合地面建筑修建的战时可用于防空的地下室。1980年以来,中国政府颁布了一系列的规定及通告,鼓励私人及外国企业参与 发展地下人民防空工程(表2)。根据《中国人民防空法》及其他相关规例,中国政府支持私营及外资公司投资于人民防空工程的开发,在和平时期,投资者可使用 及管理人民防空工程,并取得人民防空工程产生的利益。就建设人民防空工程而言,虽然中国政府机构有权在战争时期接管人民防空工程,以用作人民防空洞,但是 投资者有权使用、经营、管理开发的设施,并取得其产生的盈利,包括出租该等设施内的商铺单位或转让商铺单位经营权,且无须就该等权利支付任何代价。



更重要的是,根据目前国内法律及规例,开发地下人民防空工程作商业用途没有被分类为房地产 开发,因此不受诸多适用于中国房地产行业的法律、法规、税收及政策的限制,无需缴纳土地出让金及土地增值税,众所周知,土地出让金及土地增值税是房地产商 开发成本的主要构成部分,占比通常超过50%,而且城市黄金地段的土地出让金更是代价高昂。显然,将位于城市黄金地段的人防工程开发作为商业用途,比传统 的房地产开发业务更具成本优势,投资回报率更高。也就是说,人防工程设施当中蕴含着巨大的商机。


  大规模复制“防空洞模式”
  1996年1月,英国籍人士秀丽·好肯(简称“好肯”)通过一家由自 己全资拥有的英国公司德顺沃,以1000万元的代价从香港和斯手中收购了哈尔滨人和公司50%的股权。1998年9月,好肯的丈夫又购买了香港和斯25% 股份。另外,根据哈尔滨人和公司的合营企业协议,哈尔滨人和公司的另外一个股东哈尔滨南防作出的注资并不符合法律和规例的许可,因此,德顺沃成为100% 持有哈尔滨人和公司权益的股东。也就是说,哈尔滨人和公司成了一家纯外资企业,从而可以享受到1997年中国政府颁布的有关外资企业投资地下人民防空工程 业务的一系列优惠税务待遇规定,例如,外资企业可以享受物业税的豁免等。
哈尔滨一期作为地下服装商城,大部分单位出租给了从事女装时装服饰批 发及零售销售业务的租户,租金收入稳定。招股书显示,哈尔滨一期的项目总开发成本约为4470万元,而2005-2007年的租金收入为2610万元、 2740万元和2850万元,两年的租金收入就超过了全部投入,投资回报率惊人。
在哈尔滨一期项目取得成功后,人和商业开始复制这一模式。 2000年和2003年,人和商业相继成立了两家中外合作企业哈尔滨宝荣和哈尔滨人和世纪,分别开发哈尔滨二期和三期项目。这两期项目分别于2001年和 2004年正式开业。人和商业真正大规模扩张还是从进军广州市场开始。2005年8月,人和商业成立了中外合作企业广州人和公司,开发广州的地下商城项 目,建成后的项目被命名为“广州地一大道”,于2007年1月正式开业。这是人和商业首个位于哈尔滨以外的地下商城项目。与哈尔滨人和地下商城一样,地一 大道的商铺主要从事服装批发零售业务。招股书显示,广州项目的开发成本约4.39亿元,约为哈尔滨前三期项目合计2.31亿元开发成本的两倍。
尽 管地一大道开发成本较高,但由于项目地处繁华的广州火车站商圈并具有较低的价格优势,出租率仍高达100%。2007年,地一大道每平方米的年平均租金约 为2013元,每平方米经营权平均转让价格约为3.8万元,而同处广州火车站商圈的白马服装市场,每平方米的年平均租金超过5000元,每平方米经营面积 估值超过10万元。

  模式短板在于融资困难
银行融资代价高昂
   中国土地所有权的法律规定并没有明确涵盖地下空间,中国法律也没有明确规定城市地下空间使用权,同时,中国城市地下空间开发利用管理的政府部门职责也不 清晰。这是人和商业得以低成本扩张的制度基础。正因如此,人和商业的地下商城项目利用享受免缴土地出让金及土地增值税的政策优势,可以大大降低开发成本, 提升投资回报率。但是,研究发现,人和商业目前经营的四个地下商城项目,主动放弃了本应得到的免缴土地出让金的权利,哈尔滨的三期项目总计缴纳土地出让金 1610万元,约占总开发成本的7%,广州地一大道缴纳土地出让金4780万元,约占项目开发成本的11%(表3)。人和商业为什么要主动缴纳土地出让金 呢?



在招股书中,人和商业有这样一段说明:“本公司过往依然支付地价及取得土地使用权证,以便 能透过抵押土地使用权向中国的银行取得抵押贷款”。众所周知,房地产开发作为资本密集型行业,离不开银行等金融机构提供的信贷支持。房地产企业在开发项目 的过程中,通过缴纳土地出让金获取土地使用权证,然后,在自有资金达到35%比例的基础上,通常会以土地使用权证作为抵押物,向银行申请开发贷款。也就是 说,虽然人和商业所从事的作为商业用途的人民防空工程并没有被分类为房地产开发,而且无需缴纳土地出让金以获取土地使用权证,但是,这一模式随之产生了一 个缺陷,就是难以获得银行的信贷支持。而人和商业之所以缴纳本来无需缴纳的土地出让金,就是为了获取土地使用权证,从而争取银行将之视作房地产开发企业发 放贷款,完成公司的快速扩张。
数据表明,人和商业的银行融资代价高昂。2005年和2006年末,人和商业的贷款余额分别为1.93亿元和 2.15亿元,占当年资产净值的比例高达113%和97.3%,而融资费用也高达1540万元和1530万元。不仅如此,人和商业还支付了超过6000万 元的本无需缴纳的土地出让金。


  被迫为经营权转让提供担保
  2001年中国政府颁布通知,规定地下人民防空工程的拥有权及经营权 分开,经营权可根据市场规则进行转让。由于城市的繁华地段属于不可再生的稀缺资源,从长远来看,人和商业保留经营权,取得长期稳定的租金回报,从而获取持 续经营价值更为划算。但是,人和商业要实施快速规模扩张,势必需要巨额资本支出,而通过银行信贷又代价高昂,因此,从2001年开始,人和商业开始通过转 让部分经营权来减少对成本高昂的银行信贷方式的依赖。2001年、2002年、2003年和2006年,人和商业分别将哈尔滨项目二期223平方米、65 平方米、58平方米及4850平方米的经营权转让给个别业主,其中2006年转让经营权的收入为6188万元,占当年收入的38%。2007年,人和商业 通过转让广州地一大道商铺经营权而获得的收入更是达到了1.9亿元,占到当年总收入的51.8%。值得注意的是,与一般房地产企业不同,人和商业转让经营 权虽然对收入和利润贡献颇丰,但是对现金流的正面影响十分有限。
在住宅房产和商铺的购买者中,只有少部分属于一次性付款,大部分购买者都是在 付完首期款之后,将房产证抵押给银行按揭,由银行付余款给开发商,而开发商则可以获得与房价销售收入基本相当的现金流,这也是非常普遍的房产交易模式。但 对于人和商业来说,这一模式却很难行得通。首先,人和商业运营的是人防工程设施,不属于房地产开发的范围;其次,购买者受让的是商铺单元的经营权,难以取 得其商铺单元的房产证,银行按揭模式并不适用。在这样的情况下,人和商业采取的方法是:由人和商业向银行提供担保并将存款抵押,由银行向商铺单位经营权的 购买者提供信贷。例如,广州地一大道就是由开发商广州人和公司与中国银行订立协议,中国银行向购买商铺经营权的承让人提供信贷,广州人和公司提供担保,并 以受限制银行存款作为偿还该等借贷的抵押。
转让经营权有助人和商业弥补项目的建筑成本,减轻公司的融资压力及融资成本。根据人和商业的内部政 策,担保金额可以达转让经营权价格的50%,而广州人和公司用于担保的受限制银行存款金额相等于贷款本金金额加本金金额的16%,这也意味着人和商业将最 多可能承担转让经营权总价66%的风险。由于人和商业的毛利率高达75%,这些担保并不能构成多大实际风险,但是,这样一来,受限制存款账户大量现金被抵 押,冲抵了来自转让的现金流入,对流动性造成负面影响。例如,2006年人和商业完成广州项目时,受限制银行存款结余增加了人民币2.29亿元,成为当年 经营活动现金流出的最大单一项目,而当年经营现金流净额也不过2.27亿元。


  “寅吃卯粮”,加大偿债压力
  地下商城的开发在建设期间一般需要大量资本支出,而且转让经营权及 出租项目需数月才产生正现金流量。为了减轻规模扩张所面临的流动性压力,人和商业想出的另一招就是提前收取商铺单位的转让权收入和预先收取一年的租金收 入。2005-2006年间,人和商业通过提前转让广州地一大道商铺经营权以及预收租金取得的预收款项余额分别达到3.24亿元和6.85亿元,占负债总 额的比例分别为46.2%及48.3%,极大地缓解了融资压力。不过,公司的流动比例也随之降低到0.92和0.64,这意味着流动资产不足以覆盖流动负 债,公司面临短期偿债风险。
人和商业在招股书中坦言,完成一项地下项目开发所需的时间及成本可能受多重因素的影响,包括物料、政府优惠政策的 变化、市况转变、自相关机构取得所需的牌照、许可证及批文的延误等诸多不可预见的问题及情况。这些因素都可能延误或妨碍项目开发的完工。而且这些不确定因 素使人和商业的隐性财务风险进一步上升。也就是说,一旦地下项目的开发进程受到延误,人和商业的资金链将受到严峻挑战。


  连环融资,破解资金困境
  2007年4月,人和商业郑州地下商城建筑施工图获得政府相关部门批 准,该项目总建筑面积约10.05万平方米。根据人和商业的预算,建设成本约为每平方米8880元。这无疑将再度考验公司的融资能力,另辟融资途径在所难 免。2007年12月,新世界、资金国际和红杉资本等著名的股权投资机构宣布入股人和商业,从而暂时解决了公司的流动性短缺问题。而在此之前,人和商业已 经进行了一系列的海外上市重组工作。

  海外重组,对赌协议锁定股权投资者风险
  2007年 10月15日至11月21日期间,好肯在英属处女群岛及香港成立及并购多家全资拥有的中介控股公司,来搭建红筹上市架构(图1)。同时,人和商业将所有当 时已存在的中国经营实体纳入拟红筹上市的架构体系当中。2007年11月20日,好肯在开曼注册了上市主体即人和商业,2007年12月6日,好肯收购耀 山,成为耀山唯一股东,而耀山于同一日收购超智全部股权。2007年12月7日好肯将其于人和商业的全部股权转让予超智,红筹上市架构基本搭建完毕(图 2)。



 


2007年12月13日,人和商业将3800万股股份的法定股本分为35.5万股每股面值 为0.01港元的A类优先股以及3764.5万股每股面值为0.01港元的普通股。同一天,13万股A类优先股及156.999万股普通股按面值分配及发 行给超智。2007年12月14日前后,新世界按每股1万元收购超智所持有的人和商业13万股A类优先股,而超智收到13亿元收购款后立即将相等于人民币 9亿元的资金重新投资于人和商业,代价为向超智发行9万股普通股;2007年12月28日,超智将持有的9.8万股普通股股份重新分类为9.8万股A类优 先股,同一天资金国际及红杉分别按每股1万元向超智收购人和商业8万股A类优先股份及1.8万股A类优先股份,代价分别相等于人民币8亿元及人民币1.8 亿元。而收到上述合共人民币9.8亿元的超智立即将相等于人民币5.3亿元的资金重新投资于人和商业,代价为向超智发行5.3万股普通股;2008年1月 31日,超智持有的11.9795万股普通股股份被重新分类为11.9795万股A类优先股,亿采投资有限公司、Ever Union Capital Limited等四家股权投资者以总计人民币13亿元收购这11.9795万股A类优先股,而超智收到及保留所有自收购所得款项人民币13亿元,此阶段每 股收购价约为1.0836万元,较前两轮融资有所提高。值得注意的是,经过三轮融资,超智合计收到35.8亿元,却只注入人和商业14.3亿元,人和商业 的实际控制人好肯套现21.5亿元。
人和商业2006年的净资产仅2.21亿元,而按人和商业上市后的总股本计算,股权投资者投入35.8亿元却只能取得约17%的股权。这一方面反映出新世界等股权投资者对人和商业的高度认同,另一方面,股权投资者也通过一系列的对赌协议锁定了自己的投资风险。
根据双方的对赌协议,如果人和商业2008年及2009年主营业务净利润没有达到16和32亿元的目标以及人和地下商城至2009年末总落成面积低于 55万平方米的目标等,超智将根据人和商业实际净利润及实际落成面积与目标的差额,按一定的比例向股权投资者转让部分人和商业的股权。另外,对赌协议对 IPO价格也作出了规定:如果IPO价格低于向这些股权投资者提供年内部回报率最少20%及融资资金回报率1.35倍的价格,超智将向这些股权投资者转让 股份,使它们实现内部回报率最少20%及融资资金回报率1.35倍。


  上市成就财富暴涨
  股权投资者入股后,2007年12月15日,人和商业的郑州项目一期正式动 工。人和商业2007年的净利润为2.67亿元,而按照对赌协议中2008年16亿元的净利润目标,人和商业的净利润需要在同比增长5倍。要达到这一目 标,就意味着更大规模的扩张。事实上,人和商业在2008年将地下商城模式在全国大范围复制。2008年7月,沈阳项目正式开工;2008年10月,哈尔 滨项目第五期开工;2008年4-9月,人和商业相继在天津、南昌、深圳等地拿到开发项目的政府批文,总建筑面积由之前的11.1318万平米猛增到 141.1558万平米,即使按每平米8000元建设成本保守估计,人和商业的未来资本支出也将超过100亿元,通过上市进行融资已经势在必行。
2008年9月,人和商业逆市在香港招股。通过IPO配售给投资者30亿股,人和商业的总股本扩大为200亿股,好肯持有人和商业68.96%的权益。 由于人和商业的实际发售价低于对赌协议中的承诺价格,超智将约8.34%的股权即16.68亿股人和商业股份转让给了股权投资者。由此,好肯的股权比例下 降到60.6%,以人和商业上市首日收盘价1.18港元计,该部分股权价值达到143亿港元,而且在上市前,其已完成套现21.5亿元。


  融资压力仍然存在
  人和商业在招股书中强调,未来将通过策略性地推广“地一大道”品牌,以连锁经 营模式整合未来开发的所有项目。目前,除了在郑州和沈阳的两个在建项目外,人和商业在哈尔滨、广州等还有9个拟开发的项目,总建筑面积约为141万平米。 人和商业积极扩张的同时,也将制造巨额的资金需求。而以限制性银行贷款提供担保的经营权转让模式虽然能够提高净利润水平,但实际带来的现金流有限,公司仍 将面临融资压力。为此,人和商业表示将会逐渐加大转让商铺单位经营权的比例,以增加一次性收入,解决新项目的资金需求。事实上,近三年来,人和商业转让经 营权的收入逐年上升,2005-2007年的转让经营权收入占比分别为38%、51.8%和82.5%。但是,由于城市黄金地段的资源稀缺性,人和商业要 保障立足长远的持续经营,就必须保留大部分地下商铺单位用作租赁。因此,未来如何在利润增长、持续经营以及融资压力之间维持平衡,将成为人和商业模式的艰 难考验。

人和 商業 另類 地產 生存
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一个米厂老板的生存轨迹

http://www.yicai.com/news/2010/09/411783.html

1969年出生的王建和,2009年把自己的大米厂间接卖给益海嘉里集团后,新建的大米厂今年10月份即将投产,设计日处理稻谷能力250吨,比一墙之隔的益海嘉里(抚州)粮油食品有限公司每日产能还要多100吨。

2009年3月,王建和的和氏米业卖给了益海嘉里在江西的最大经销商江西省黑尔兹投资发展有限公司(下称“黑尔兹”),对大米加工并不精通的黑尔兹又转手将60%的股权卖给了益海嘉里,从此改名益海嘉里(抚州)粮油食品有限公司。

与世界500强的益海嘉里集团做邻居,王建和并不担心:“打正规战,我打不过益海嘉里,但在金溪、抚州,甚至江西,要打游击战的话,我不一定输给它。我只见过草挤死树的,没见过树挤死草的。”

金溪当地登记在册的有50多家大米加工厂,实际运营的有30多家,日处理能力上百吨的只有5~6家。在这些米厂中,1991年就开始做大米加工的王 建和算得上鹤立鸡群。王建和的堂弟也是前下属王国强说,王建和很早就开始做大米品牌“爱和”,定位中高端大米,为了保证米质,王建和掏钱承包5000多亩 土地引进推广水稻优质品种“外引7号”,另外还开设米糠油加工厂。王建和的全产业链和综合利用水稻的业务模式与跨国粮油巨头益海嘉里几乎如出一辙。

在金溪,早稻和中晚稻品种加起来至少上百个,米厂加工大米要保证品质的稳定性很难,王建和自建水稻种植基地既希望解决品质差异的问题,也希望为工厂提供稳定的原粮供应,事与愿违的是,这5000多亩的种植基地带给王建和的是一场灾难。

王建和说,承包水稻种植基地的那几年,刚好赶上天灾减产,加上管理顾不过来,王建和欠下了当地农发行上千万元的贷款。在品牌运作方面,王建和还遭遇 了产品被经销商抵制的情况,他说:“我们因为拒绝了经销商要我们50斤一袋的大米少2斤这一类的要求,被经销商抵制,货卖不出去,加上农发行逼债,现金流 断裂,只能把米厂卖给黑尔兹还债。”

出售了米厂的王建和,仍然将米糠油厂控制在自己手里。王建和现在的头衔是江西春雨油脂有限公司总经理,通过从米糠中提取米糠油,王建和能拿到10% 左右的毛利率,而大米加工只有5%的毛利率。缓过劲来后,王建和又重新杀回大米加工业务,日处理250吨水稻的厂房目前基本建设完毕,就等10月份竣工投 产。

王建和说:“益海嘉里做中高端的小包装大米产品,我要开的米厂原料是用中国储备粮管理总公司每年轮换出来的陈粮,做低端的散装米,副产品米糠我拿来提炼米糠毛油,新上的米厂刚好与米糠油的生产线配合,稻壳可以烧锅炉发电。”

王建和认为,做中高端品牌对自己来说是小牛拉大车,拖不动,比如打造高端品牌,工厂投入机器设备开发市场,需要3~5年的铺垫期。另外,他认为要将产品推进到全国的大卖场、大超市,入场费、广告费铺天盖地,一般民营企业也没有这个实力。

做米厂和米糠油可能还不是王建和的终极选择,他表示,现在已经看上了粮油机械技术服务的机会。


一個 米廠 老板 板的 生存 軌跡
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美國雅虎靠他生存 阿里巴巴要他解圍 軟銀孫正義 否定自己的不敗傳奇

2010-10-11  TWM




浪淘盡英雄人物!網路科技浪潮興起,造就了許多網路金童與玉女,但是能安然度過網路泡沫、金融危機、且事業規模不斷擴大者,屈指可數。其中,有日本比爾蓋 茲之稱的軟體銀行(Soft Bank)社長孫正義,就是其中的佼佼者。

撰文.孫蓉萍

美國雅虎執行長巴茨與阿里巴巴董事長馬雲,為了阿里巴巴的主導權正面交火,十月中旬,如果巴茨真的進入股東會,是否會威脅馬雲的主導地位?引起各方矚目。

就在兩大股東開戰之時,真正能左右情勢的,其實是握有阿里巴巴二九.三%股權的第二大股東||日本軟體銀行集團公司(SOFTBANK Corporation)董事長兼總裁孫正義,這位全球網路發展教父級的人物,不僅是美國雅虎的重要靠山、也是中國網路發展的大金主,甚至還讓排外的日本 人瘋狂迷上蘋果iPhone,他為何能夠在網路世界屹立不搖?

在日本泡沫經濟時代,消失的二十年中,有哪一家公司可以十年營業額成長五倍,且旗下公司的數目及集團的規模還在不斷擴大中?只要提出這個問題,日本人一定 會回答:「孫正義的軟體銀行!」

十年營業額成長五倍

孫正義的魅力有多大?看看今年六月召開的軟銀股東會及新三十年願景發表會就可以看出來,現場來了約三千人,有些是股東,有些是懷著朝聖心情而來的粉絲,不 少人含著眼淚離開現場。他們絕對不是因為軟銀業績不好而感到難過,而是因為孫正義用感性的聲音與動人的氛圍,將自己的故事娓娓道出,聽眾知道了他的出身, 再看到他今天的成就,不禁流出感動的眼淚。

在發表會中,孫正義身後螢幕放映著一張小姐的黑白照。「各位現在看到的女性是我的祖母。她十四歲就結婚,從韓國移居日本。十四歲不過還是一位小姐,她就離 鄉背井,說著不流利的日文,照顧一家人。祖母以前常用拖車載我出去,同時沿路收集廚餘來餵我們家養的豬,雖然很臭,而且我還要小心地不要滑出車外,可是我 還是最喜歡跟著祖母出去。」孫正義說:「不過我後來很討厭祖母,因為祖母就等於泡菜,泡菜就等於韓國,我是一個韓國人。我們家的住址是佐賀鳥栖市五軒道路 無番地,所謂無番地就是沒有門牌號碼。」這樣沒有希望的出身背景,讓孫正義從祖母身上學到堅忍不拔的韌性,也讓他在中學時就下定決心,要成為一位企業家, 揚眉吐氣。

從身無分文的赤貧小孩,到︽富比世︾(Forbes)雜誌二○一○年日本排名第四、全球排名第一二七名富豪,身價高達五十九億美元,孫正義只花了三十年時 間。他能夠脫貧致富,靠的就是學習日本國民英雄坂本龍馬,勇於改變及推翻自己的精神。

一八三五年出生的坂本龍馬,在幕府時代推動改革,眼光永遠比別人早一步。當時大多數人使用長刀,他則愛用靈活的小刀;別人跟著用小刀後,他先一步用手槍; 在大家又開始跟著用手槍後,他則祭出︽萬國公法︾(International law),因為研讀國際法律才能振興日本,他認為情勢隨時在改變,一定要順應時代潮流改變,才能在變局中生存。

成立軟銀至今,孫正義也學習坂本龍馬,不斷推動改革,翻新自己的公司。細數這三十年來,軟銀總共面臨五次轉機,第一次轉機是一九八一年,公司資本額一千萬 日圓,他就花了八百萬日圓參加在大阪舉行的電子展,攤位大小不輸索尼、松下等大廠,果然打開了知名度,受到上新電機公司的注意,並給予電腦軟體的獨家供應 權。

軟銀三十載安度五次轉機

第二次轉機是八三年公司才剛上軌道時,孫正義卻被診斷罹患慢性肝炎,於是他退居會長,直到八六年才又回任社長。三年的療養生活雖然辛苦,不過他正好趁這段 時間專心讀書充電,體悟經營的道理。

第三次轉機是九四年,公司股票要在店頭掛牌,因此認識了野村證券公司負責這次案子的北尾吉孝,他建議軟銀採用發行公司債的方式來籌措資金,而這時候孫正義 正好苦於缺乏購併資金,這種籌資方式讓軟體銀行得以逐步拓展版圖。

當時許多人冷言冷語地批評他的購併和投資策略不明智,這時候又是坂本龍馬給了他信心。「人生只有一次,我不想後悔。」他希望在人生落幕的時候是無悔的。孫 正義專用的會議室裡,擺著一幅等身大的坂本龍馬肖像,由此可以看出他對坂本龍馬的熱愛。

當電腦硬體銷售仍是主流的九○年代,孫正義沒有沉浸在自己的王國中,反而時時刻刻觀察外在大環境的變化,當網際網路正在成形之際,他的鼻子嗅出改變的時代 已經來臨,他立即決定與剛創立雅虎不久的楊致遠合作,這是第四次轉機。一九九六年投資一一五億日圓(占三七%股權),合資成立日本雅虎公司,二○○一年推 出ADSL高速上網服務,月租費只要九九○日圓,為日本帶來寬頻普及的革命,○二年用戶數就突破一五○萬人。

當然光有勇氣和計畫,仍無法達到成功,還需要事前縝密的規畫。從孫正義制定計畫的方式,就可以看出他希望永遠領先一步。一般人訂一年的計畫,因為是十二個 月,所以除以十二,一周的計畫因為是七天,所以除以七,不過孫正義因為工作進度不一定如計畫般順利,需要預留多一點的時間,於是一年除以十四,一周則除以 九,工作執行起來就能有餘裕,同時也能訓練自己縮短工時,提升工作效率。

二○○○年後,網路泡沫,網路創業家在網路科技浪潮消退時都狼狽不堪,網路創業英雄人物楊致遠,也在○八年美國雅虎股價跌到谷底時,被股東轟下台,相對於 楊致遠執著於網路,孫正義卻再一次推翻自己,○六年第五次轉機,軟銀把事業伸向正在起飛的行動通訊業務,甚至不借砸下大錢收購英國電信業者伏得風 (Vodafone)日本公司,進軍行動電話領域,讓外界跌破眼鏡。

這次推翻自己的豪賭,一開始並不被外界看好,但是結果卻再一次改變孫正義的命運,雖然日本人早已習慣本土電信的行動上網服務,但是看好蘋果iPhone即 將帶來的行動革命,孫正義○八年竟然開始決定賣手機,獨家代理iPhone挑戰日本消費者的使用習慣,結果出乎外界的意料,業績呈爆炸性成長,○九年度結 束時,行動電話用戶達到二一八八萬人,四年來成長了四成。

不斷推翻自己的經驗法則,跨足新領域,如今的軟銀,已擴張成旗下公司多達八百家的大集團,旗下業務還包括寬頻、入口網站、甚至棒球隊,投資的企業更是遍布 全球,例如中國的阿里巴巴、分眾傳媒、當當網上書店,美國的金士頓及台灣聯電集團的和艦等。

一九八一年創業的軟銀,至今年三月底為止的二○○九會計年度,集團營業額已達二兆七六三四億日圓(約合新台幣一兆二八九億元),對比一九九九年營業額只有 四二三二億日圓,十年間成長五倍。孫正義的軟銀王國正迅速擴大中,而且現在還會收到各種投資案的邀請,由於數量太多,軟銀會先進行初步判定,迅速刪除不值 得投資的企業。

如果沒有推翻自己、否定自己的成見,孫正義不會有這樣的成績,甚至可能步上其他網路創業英雄凋零的命運。

孫正義把集團企業比喻成「生態圈」,他對︽日經商業周刊︾說:「行動通訊是植物,雅虎是昆蟲,阿里巴巴是魚,每家企業都在自己的環境成長。」而且這些企業 之間也會維持適當的距離。軟銀並不會去支配這些企業,否則會破壞這個生態圈。

順應潮流才能跟上時代

過去三十年,靠著掌握改變的先機,孫正義成就驚人的「網路不死鳥」傳奇,未來三十年,他訂下更驚人的發展目標:一、藉由資訊革命帶給人們幸福;二、三十年 後總市值達到約二百兆日圓,躋身全球十大之內;三、成為一家能持續成長三百年的企業;四、三十年後集團旗下公司增加到五千家;五、成立軟體銀行學院(培育 後繼人選計畫,今年七月已開幕)。

未來孫正義的王國還要成長百倍,如果是一般企業家,可能被嗤之以鼻,但是回顧他過往三十年的創業傳奇,沒有人敢小看他,就像十年前他還在用電腦,孫正義現 在幾乎不用電腦,九九.九%的工作靠iPhone和iPad就可以完成。他認為「轉變」非常重要,隨著技術的改變,商業模式也應該隨時改變,就像以前大家 都用磁碟片,沒想過不需要磁碟片的日子。順應潮流才能跟上時代。

孫正義

出生:1957年

現職:軟體銀行董事長兼總裁學歷:美國加州大學柏克萊分校經歷:24歲創立日本軟體銀行

軟體銀行大事紀

1981年成立軟體銀行前身

1982年展開出版業務

1996年成立日本雅虎公司1998年在東京證交所上市

2000年提供寬頻服務

2004年收購職棒福岡大榮鷹球隊;

收購日本電信公司

2006年收購伏得風日本公司2010年發表新30年願景


美國 雅虎 靠他 生存 阿里 巴巴 要他 解圍 軟銀 孫正義 孫正 否定 自己 不敗 傳奇
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周鸿祎、马化腾大战:中国互联网“海盗”式生存

http://www.21cbh.com/HTML/2010-11-4/0MMDAwMDIwNDU0MA.html

腾讯与360的战事愈来愈急,传言愈来愈盛,越来越多的互联网公司卷入其中,互联网行业有史以来的一场“世界大战”全面爆发。

11月3日晚,腾讯通过QQ弹窗宣布:“在360公司停止对QQ进行外挂侵犯和恶意诋毁之前,我们决定将在装有360软件的电脑上停止运行QQ软件。”事实上,早在几天前,就已经有装载了360安全卫士的用户发现,QQ无法登录。

360、腾讯之间的大战已经进入白热化阶段。

同一天,“腾讯将收购江民获得自己的杀毒引擎,与360进行大决战”的消息也在网上流传。的确,腾讯一直在考虑购买杀毒引擎,此前曾与趋势科技和可牛杀毒谈判。拥有了杀毒引擎,腾讯即可直插队360的核心阵地。

“我们对传言不做评论。”腾讯公关部人士对于和360交战相关的消息一直闭口不谈。

“我没有听说过此消息,但从局外人的角度看,不是没有可能。”江民科技前CEO杜红超对本报记者说:“果真如此,也不错,无论是对两家公司,还是对用户。”

“倘若腾讯果真收购杀毒引擎,与360间的战事必然升级。此前的口水仗,接下来将转入真枪实弹。”一位不愿具名的分析人士评价。

网络“世界大战”全面爆发

10月27日,腾讯联合百度、金山、可牛、遨游共同成立联盟,并通过QQ弹窗广告向360宣战。就在同一天,360弹窗也公布了一条消息——身家接近300亿元的腾讯创始人马化腾仍然每月领取深圳市政府方面发放的住房补贴,一时间在网上掀起了轩然大波。

上 述五家公司与360公司都有或多或少的矛盾。腾讯自不待言。百度与360目前也有官司未了,今年8月,360公司诉百度 “未按约定支付推广费用”并要求百度赔偿5400万元。而可牛的核心团队原属360公司,因理念不合而出走,离开之后推出竞争性产品可牛杀毒,从而结怨。 金山与360的矛盾则缘起360公司推广在线免费杀毒,可牛公司正在酝酿并入金山公司,可谓旧仇又添新恨。

除了上述联盟内的公司,站在360对立面的公司还包括瑞星、卡巴斯基等。

360也不是一个人在战斗。

“敌人的敌人即朋友”,这是周鸿祎认定的一条道理。“反360联盟”力量虽然强大,但敌人也不少。

在 输入法和网络游戏领域,腾讯树敌搜狐;在音乐服务领域,腾讯与酷狗竞争;在软件优化领域,有鲁大师竞争;在浏览器领域,与UCWEB、世界之窗交战;在视 频播放下载领域,与迅雷、快播和暴风影音竞争;在SNS领域,与人人网、开心网竞争;在搜索领域与百度、搜狐、网易竞争;在网游领域,盛大,网易,搜狐更 是其对手。在腾讯具有垄断地位的即时通讯领域,多玩网的即时通信YY,已经超过MSN,仅次于阿里旺旺了,也成为腾讯一对手。可以说,腾讯的业务全面开 花,从而落下“全民公敌”之恶名。

10月20日,腾讯与360战斗正酣时,UCWEB公司CEO俞永福公开宣称,UC桌面软件被腾讯复制成了手机QQ桌面软件。

360尚未组建“反腾讯联盟”,而是祭出另一利器。10月29日,360将推出“扣扣保镖”,此产品有防止QQ盗号,QQ加速、过滤QQ广告等功能。通过这些功能,QQ就变成了一款纯粹的即时聊天工具。

一位360员工说:“我们不以联盟作战,分散式做战更有影响力。” 业内人士认为,这相当于部分“删除”了腾讯的商业赢利能力。

两天后,腾讯阵营内的可牛杀毒推出“361特警”。可牛创始人傅盛称,“361特警”可为360系列产品“瘦身”。

至此,360和腾讯这两家公司之间的口诛笔伐已经演变成一场网络“世界大战”。双方的客户端成为战争的利器,过去一个月来,双方屡次通过弹窗揭露对方“窥私”、不正当竞争等行为。

关于两个阵营的流言不断。有传言腾讯收购江民杀毒,意图拥有完整的安全产品线,在安全领域发动与360的全面战争。同时有传言称,360将推出即时通讯产品与搜索引擎,前者针对腾讯,后者针对百度。

一 位消息人士告诉记者,360推出的即时通讯具有革命性,有互联互通功能,即可以复制所有QQ、MSN以及其他即时通讯终端的好友关系。早在担任雅虎中国总 经理时,周鸿祎就曾游说美国雅虎,推出互联互通的即时通讯互联网产品,并且有了完整的产品规划,这个产品规划时隔五年之后终于派上了用场。

而在搜索方面,周鸿祎做搜索出身,曾创办3721,推出一搜,产品经验更为丰富。

网络“罪与罚”

事实上,今年春节期间腾讯推出QQ医生,已经为这场网络大战埋下了火药。QQ医生为用户提供查杀等功能,与360部分产品功能相近,这让360十分紧张。因为腾讯通过QQ聊天软件,有强大的推广能力。据360内部员工向记者回忆:“整个春节都没有过好”。

今年6月1日,腾讯QQ医生升级,推出软件管家功能,而软件管家功能正是360公司十分核心的业务领域。360与腾讯的矛盾由此升级。

今年9月底,360推出隐私保护器,称QQ在用户不知情的情况“窥视”用户隐私,360隐私保护器帮助用户监督并记录上述行为,维护用户的知情权。

腾讯则针锋相对地公告:近期某公司推出隐私保护器,诬蔑腾讯QQ窥视用户隐私。腾讯还严正声明:腾讯一向重视用户隐私的保护,绝没有窥视用户隐私。

腾讯认为,360此举(推出隐私保护器)是因为腾讯推出的产品(包括QQ医生、软件管家)触动了360的利益,为了维护自己的商业利益不受侵犯,因而挑起了一场口水仗,并不是为了保护用户稳私。

腾讯随后决定起诉360公司。11月3日,腾讯相关人士称,北京市朝阳区法院已经正式受理此案。随后在邮件发给记者的说明中,腾讯表示:起诉360公司的原因是备受360隐私保护器滋扰与诬蔑,要求奇虎及其关联公司停止侵权,公开道歉并作出赔偿。

360 公司相关人士则提出了两点质疑:其一是各界对腾讯窥私的质疑,腾讯一直回避,此时起诉360,不排除是为了转移外界视线,回避外界质疑;其二,除360 外,微软process Monitor、Comodo、AVG、QQ侦控等监测工具都发现了QQ异常,腾讯是否也一并起诉?

上述360公司相关人士认为:腾讯起诉360,只为转移视线,躲避对于“窥私”问题的讨论。

盛邦首席顾问、著名律师于国富曾指出,360与腾讯之间在某些产品上存在针锋相对的竞争关系,是同业竞争者。如果360为了市场竞争需要,故意通过此款定制软件抹黑腾讯QQ,以达到诋毁竞争对手及其产品的目的,获取不当的竞争优势,很可能构成不正当竞争。

知名律师、中国民主建国会经济委员会委员马光远认为,一些行业巨头在用户不知情的情况下对用户的硬盘、文件夹进行扫描,甚至浏览活动,用户肯定都会感到一丝后怕和不安,有侵犯用户隐私的嫌疑。

马光远认为:究竟是360涉嫌商业诽谤,还是腾讯真有窥私的恶行,需要法律做出判断。

“海盗”式生存

除了指责腾讯“窥私”,360对腾讯的另一指责是其“抄袭”行为抑制了行业创新,这是业内众多厂商对腾讯的指责。

腾讯通过扫描用户硬盘可以获知用户硬件配置及软件应用情况,并通过系统记录获知用户对于软件应用的使用习惯。这样,用户电脑硬盘成了腾讯透视世界的“水晶球”,腾讯可以迅速知道用户的偏好,哪种应用正在被用户热捧。

拥有了这个“水晶球”,腾讯就知道该对哪里发动新的战争,而且能在最恰当的时间,取代处于萌芽状态的创新应用。

在这种情况下,任何创新型的应用与腾讯竞争,都处于不利的地位。上述360相关人士说:任何一个应用的推出都需要一个长时间的用户需求调研,一步步到用户中去走访,一步步了解用户需求,不断修正和调整产品。

很多创业公司需要数年时间,但腾讯水晶球“仪表盘”能随时随地知道众多产品的应用情况。

据360公司称,其发现了QQ在扫描用户硬盘时出现异常的行为:微软Process Monitor和360隐私保护器显示,这个名单里共包含685款软件,包括了几乎所有个人常用软件,而互联网内知名软件如盛大游戏、搜狗输入法、迅雷、暴风等均在这个“超级黑名单”内。

360公司总裁齐向东指出,腾讯公司是通过“超级黑名单”的扫描方式,来获取用户使用软件的信息,然后有针对性地设计产品。

抄袭似乎成了腾讯的原罪。但一位已经离开腾讯的员工替其老东家抱不平:“QQ当年推出时,还有PICQ、CICQ等一大堆中文即时通讯软件,均抄袭ICQ,唯有腾讯成功。原因是什么?惟有马化腾选择了坚持。”

“1999年,公司账上只有1万元钱,QQ烧钱,所有人都要放弃,他却选择了坚持”。他说。

除 了坚持,腾讯在互联网产品领域的创新能力也有口碑。这一点,连周鸿祎也不得不佩服,今年8月他在公开场合表示:“做产品,做用户体验,要向腾讯学习。”很 多互联网业内人士也认为,QQ之所以成功,原因是QQ修正在了ICQ所有的缺点,并且根据中文用户的使用习惯做了全面改进。

从QQ,到TM(对MSN的模仿)、TT(对火狐等浏览器的模仿)、休闲游戏(对联众的模仿),腾讯无往而不利。“能做到这一点,与马化腾对产品的重视有关。”腾讯一位已离职的员工告诉记者,马化腾与员工讨论产品如何改进,常至深夜。

“我不盲目创新,微软、Google做的都是别人做过的东西。” 马化腾在接受记者采访时曾经说过:“最聪明的方法肯定是学习最佳案例,然后再超越。我不争第一,没意义。新产品一出来就要保证稳定,不能想怎么改就怎么改,要慎重。”

有一个众所周知的故事是,富士施乐最早开发出了电脑图形界面系统,却放在实验室里无人问津。乔布斯以低价购得其所有权,开发macitosh电脑。盖茨借与苹果合作之名,也“获得”了这套系统。硅谷两家最伟大的公司,苹果与微软,就是这样展开传奇之路的。

盖茨去苹果总部拜访乔布斯,曾问:“门口为什么悬挂着海盗旗。”乔布斯回答:“与其做海军,不如做海盗。”

“这是一个时代,我们彼此竞争的时候结束了。感谢比尔·盖茨,谢谢你对我们的支持,世界因此而变得更加美好。”1997年,被苹果解聘的创业者乔布斯重新回到苹果CEO的位置上,对苹果的员工说。而比尔·盖茨则通过大屏幕向乔布斯致意。

未来某一天,马化腾与周鸿祎之间是否会有同样的一天?以腾讯网的市值计,马化腾是中国互联网领域的第一大佬,360公司尚未上市,周鸿祎被称为中国互联网领域最后一位大佬。尽管现在两家公司战斗正酣,一如PC产业最初十年,苹果与微软之间的斗争。

他们都是这个时代的海盗,这是一个需要海盗的时代。


周鴻 、馬 馬化 化騰 大戰 中國 互聯網 互聯 海盜 生存
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大S準婆婆 百億中國餐飲天后的拚命生存學 俏江南張蘭 不留半點退路才能成第一

2010-11-8 TWM




「俏江南」最近成為台灣最紅的餐 廳名字,它的女老板張蘭,即將成為台灣藝人大S的婆婆,她尊貴且霸氣。很難相信十九年前,張蘭還是一貧如洗的單親媽媽,偷渡到加拿大打黑工。一個弱女子是 靠著什麼樣的精神在異鄉生存下來? 最後回鄉赤手空拳創造她的餐飲帝國,成為中國的餐飲女王?

撰文‧林孟儀、林宸誼

一樁兩岸聯姻的婚事,讓中國最大中式餐飲集團俏江南,在短短幾天內瞬間暴紅成為台灣人盡皆知的品牌。

大 家都在問,大S(徐熙媛)的準婆婆、俏江南董事長張蘭,究竟是何方神聖?與準婆婆第一次見面,大S就趕緊送上價值不菲的愛馬仕柏金包作為見面禮;而原定明 年二月十八日結婚的消息,也在準婆婆出面踩煞車後,立刻延到了三月,這位一臉貴氣的中年女富豪,一句話就可以改變一切,她為何如此霸氣?

張 蘭,這位自稱是慈禧後人的中國餐飲界「天后」,可不是一號簡單的人物。白手起家的她,擁有中國五十二家時尚川菜餐廳「俏江南」、「蒸STEAM」和高檔俱 樂部「蘭Club」,以估計人民幣二十五億元(約合新台幣一一七億元)的身價,在《二○○九胡潤餐飲富豪榜》中位居第二,僅次於味千拉麵董事長潘慰。《華 爾街日報》還曾將她列為亞洲十大最具影響力的女企業家之一。

「在我的事業中,任何事情都百分之百由我決定!」隻手創造一個餐飲王國的張蘭自認「武斷」,向來一切都是她說了算,自稱是慈禧後人的張蘭,敢說、敢做、敢賭的「悍、狠、絕」性格,是與她交手過的人,腦海中印象最鮮明的標記。

夠悍更霸氣

有 得也有失 卻從來不後悔「我要在台灣開十家店,倫敦最高樓(Canary Wharf)的餐廳明年也即將開幕,接著還要在美國紐約、法國香榭麗舍大道開店……,我要打造一個世界第一的中國餐飲集團!」張蘭接受《今周刊》專訪,毫 不掩飾一出手就要插旗世界大城市地標的野心,並透露明年俏江南即將在上海A股上市。

她的悍,透過媒體可以感受得到幾分;但是台灣業界早在一年前,就已領教這位餐飲天后的悍勁!

事 事追求第一的張蘭,其實早就想在台灣最高樓台北一○一開店。張蘭去年底曾來台考察一○一場地,並拜會董事長林鴻明,原本看中挑高二層樓的八十六樓八百多坪 空間,也是一○一最氣派、景觀最佳的樓層。但是據了解,當時張蘭態度相當強悍,甫見面就大砍租金毫不手軟,讓一○一商務部門頗感吃驚,在彼此都堅持不肯讓 步下,談判終至破局。

洽談過程中,張蘭一邊接受台灣媒體專訪,對一○一招租團隊喊話,希望給予租金優惠;一邊又嫌棄一○一觀光客多,人潮雜亂、租金太貴,不斷釋出訊息。「別人都是開幕前保持低調,她卻高調宣傳,行銷手法實在很厲害。」一位地產商指出。

雖然砍價不成,讓張蘭錯失在台灣地標開店的機會,目前一○一該樓層已確定由台南擔仔麵承租;但是張蘭的高調宣傳,讓俏江南未開幕就已在台打開知名度。

張蘭算盤打得精,十一月十日將帶著兩位大陸設計師再度來台,和ATT董事長戴春發敲定雙方合資新台幣五千萬元,讓俏江南台灣第一家餐廳落腳ATT Square(原紐約紐約購物中心)六樓、約九百坪場地的開店事宜。張蘭揮軍台灣餐飲市場的第一家店,最快明年五月開幕。

談到與一○一失之交臂,張蘭卻絲毫不見後悔,語氣堅定地表示:「台灣以後肯定會有超越一○一的地方,俏江南鎖定的不是觀光客,而是台灣在地客,所以沒有必要靠一○一,自己的品牌知名度才是最重要的!」語氣中聽得出她一點都不願意認輸。

夠拚無所懼

打工、創業 走上餐飲品牌之路一位弱女子,二十年間能白手起家創造一個餐飲帝國,靠的就是過人的拚勁!「女性要想在餐飲業生存,需要具備堅強的意志。我能堅持到現在,得益於過去生活和勞力。」她堅定地說。

從一個下放湖北和四川邊界山區勞改的孩子歷練到今天,張蘭正是從一次次大膽放手一搏的成果,累積出自信與霸氣,也賭出不一樣的人生。

畢業於北京工商大學企管系的張蘭,一九八九年將六歲的獨子汪小菲留在中國,隨舅舅偷渡加拿大當黑工,領著一小時二.五美元的低薪,任老闆剝削,在餐廳洗碗、扛豬肉、當洗頭妹,最高紀錄一天曾兼六份差。

「冬 天每天早晨都要搬豬肉,一片就十幾公斤,人家一片都沒讓你少搬!」一位嬌弱的女孩與其他男性工人一起搬豬肉,就為了存夠二萬美元回中國創業。赴加三年期 間,她隨身帶著獨子汪小菲的照片,但卻是壓在床頭櫃上,思念時才翻過來看一眼,隨即立刻扣上,「我怕啊!怕看到兒子呼喚媽媽的眼睛,會動搖我對夢想的追 求!」她對大陸媒體感性地回憶指出。

人生的第一把賭注,讓她賺到二萬美元的第一桶金。九一年她返回北京,陸續開設阿蘭酒家、百鳥園海鮮酒樓等,因為重視用餐環境和裝潢,吸引許多商務人士上門消費。

十 年後,餐廳生意正好時,據說每日可進帳人民幣五十萬元,張蘭卻再次豪賭,冒險賣掉手邊三家「金雞母」餐廳,換得人民幣六千萬元。看準中國經濟改革,都會白 領崛起,她將這前半生的所有積蓄,全數壓寶在北京當時最高檔的寫字樓:國貿大樓,開設了第一家平價中帶奢華的「俏江南」,走上自創餐飲品牌之路。

獨 子汪小菲後來出國也體驗到母親在異鄉時的辛苦,在法國念書時,張蘭經濟狀況已經比較好,但是汪小菲還是自己打工,不向家裡要錢。「這些都是母親從小的嚴格 教育,還有爺爺的影響。」他對大陸媒體指出,其實爺爺是滿族正黃旗人,外公據說是清華大學教授,中國傳統教育的影響比其他人都來得多,「有人說我們是沒落 的貴族,可是我寧願做一個沒落的貴族,也不願做一個自大的暴發戶!」

夠狠展實力

讓對手敬畏 管理與製作尊重專業來勢洶洶登台的俏江南,正是南僑集團董事長陳飛龍最擔心的潛在對手。他曾對媒體透露,大陸的包子、烤鴨還不可怕,最可怕的就是被形容為 「中國的LV頂級餐廳」的俏江南集團。光是北京第一家蘭Club,當年張蘭就狠砸新台幣十四億元,大手筆找來法國設計鬼才菲利浦.史塔克 (Philippe Starck),動輒一張十八萬人民幣的椅子、一盞四十萬人民幣的水晶燈,奢華破表,挑戰中國市場對頂級餐廳的想像。

之後,她不斷以藝術品加持,營造頂級餐飲形象,二○○六年更在北京保利秋拍會上,以人民幣二千二百萬元,標下藝術家友人劉小東的畫作〈三峽新移民〉,創下中國當代藝術品的拍賣新紀錄,可說是精於創造話題的行銷女王。

論實力,「大型中餐連鎖,張蘭是中國第一人!」去年底邀請她來台的中華兩岸連鎖加盟協會理事長王國安指出,味千拉麵還可以靠中央工廠協助,但是俏江南卻每家店都得有廚房、廚師,現點現做,能做到標準化、甚至國際化,真是不簡單。

幾 年前,張蘭就從麥當勞、可口可樂引進了專業經理人,現任俏江南集團總裁的魏蔚,更曾是麥肯錫公司全球的董事合夥人,協助俏江南推行中餐管理與製作上的複製 與標準化。光是魚香肉絲這道菜,精確到主、輔料各有幾兩?用多少克鹽?多少毫升的醬油?幾撮蔥花?就連用多大的火候,都有科學計量和規定,減少人為操作的 差異。

夠絕卻有情

剛中帶柔 逼到絕境方能迸發力量張蘭雖然在商場上與男人拚霸氣、鬥狠勁,但是內心仍是充滿感性的女強人。「我一年只給自己一次哭的機會,有壓力也不需要別人分擔!」她有一次對媒體透露。

在 外是四處征戰的東北虎,回到家張蘭卻能變成溫柔的小女人,現任老公田益賓是自由攝影師,平常忘情於創作,不插手俏江南任何事務,也不掛頭銜,「我、老六 (田益賓暱稱)、小菲,我們三個人在一起時,是我內心最充實的時候,老六就是有把人心底最深的快樂和感動,全都勾出來的本事!」她充滿柔情地說。

出生東北大慶的「老六」,有著北方男人的大器,並不在乎光芒被張蘭掩蓋,「我對成功者向來是欽佩的,我自己不求功名,我們一起生活了這麼多年,我們現在的感情,像親情,帶著暖味兒,互相包容。」他對大陸媒體坦白地指出。

五十二歲的張蘭可剛可柔、霸氣中又帶著尊貴氣質,她成功祕訣就是不斷鞭策自己,﹁我是挺絕的人,做事情不給自己留半點退路!﹂張蘭透露,她與老公、兒子都不保險,口袋裡錢不超過二百元,她認為把自己逼到絕境,才能創造人生及事業巔峰。

遇到如此霸氣、見識過大風大浪的婆婆,大S與汪小菲明年正式結婚後,兩岸的兩女人,互動將成為眾所關注的焦點,未來相處也將考驗雙方的智慧。

張 蘭

出生:1958年

現職:俏江南集團董事長

學歷:北京工商大學

經歷:阿蘭酒家負責人

餐飲天后—張蘭

1958年 出生於北京

1968 年 跟著被下放的母親從北京到湖北1987年 北京工商大學企管系畢業1989年 到加拿大打工1991年 帶2萬美元回中國,創業開設「阿蘭酒家」1994年 認識現任老公田益賓2000年 俏江南第一家店於北京開幕2006年 投資人民幣3億元打造北京蘭Club

長江商學院EMBA畢業

2008年12月15日 俏江南餐飲釋出不足10%股份給中金、鼎暉2009年 《2009胡潤餐飲富豪榜》排名第二,身價人民幣25億元

製表:林宸誼

張蘭的餐飲帝國

俏江南集團

(張蘭)

蘭 Club(負責人:汪小菲) 定位:高收入者,北京、上海共2家俏江南餐飲公司(負責人:張蘭) 定位:商務人士-直營、加盟共52家蒸STEAM(負責人:張蘭) 定位:白領、年輕族群,蘇州1家、北京1家、上海3家※(已併入蘇布SUBU,中金投資人民幣1億元、鼎暉投資人民幣2億元,共持股不足10%)

製表:林宸誼

 


婆婆 百億 中國 餐飲 天後 拚命 生存 江南 張蘭 不留 半點 退路 才能 成第 第一
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京东融资5亿美元:电子商务红海生存术

http://www.21cbh.com/HTML/2010-12-29/xMMDAwMDIxMzQxMQ.html

国内电子商务竞争白热化。

最具爆炸性的消息是京东商城成功融资5亿美元,投资者包括沃尔玛。

12月28日,京东商城发言人李静向本报记者表示,将于春节前公布此轮融资的细节。而沃尔玛主要以战略投资者的角色出现。

这是国内B2C行业融资竞赛中的又一纪录。此前麦考林率先登陆纳斯达克,成功融资1.2917亿美元,成为中国B2C美国上市首股,紧接着当当成功融资2.72亿美元。

京东5亿美元也撑高了中国互联网公司融资的天花板,超过了盛大(2002年软银投资4000万美元),阿里巴巴(2004年软银领投8200万美元)当年的融资规模。

实际上,早在2007年起京东就开始融资,以满足疯狂扩张的需要。今年初,老虎环球基金向其投资7500万美元。

正望咨询总裁吕伯望认为,当当上市、京东融资将引起新一轮价格战、服务战、圈地战。他认为2011年对于中国电子商来说是关键的一年,抢风投、抢地盘、抢用户,一些B2C公司将被战争的巨轮碾得粉碎。

而参与这场B2C大战的企业,不仅包括当当、京东、凡客这些互联网出身的公司,也包括苏宁、国美这样的传统渠道,以及海尔、海信这样的传统品牌企业。

对于中国B2C电子商务企业而言,这是最好的时代,也是最坏的时代,繁华的背后是激烈的杀伐角斗。

融资战

京东商城CEO刘强东23日透露,C轮融资到账部分已超过3亿美元,明年3月前可以全部到账,届时将公布融资细节。

李静透露,除了沃尔玛外,C轮融资还有另外六家公司投资京东商城。

沃尔玛发言人在接受采访时表示,公司未曾发出任何相关公告,对于传言或推测不予置评。

当当上市融资2.72亿美元后,联合创始人李国庆在微博上称将与对手进行价格战与服务战。现在轮到刘强东财大气粗了:京东商城C轮融资5亿美元,超过了当当与麦考林两家上市公司融资额之和。

即使拼市场,京东商城也不逊色。目前当当市场市值约23亿美元,记者采访获悉,京东商城此轮融资估值在15亿至18亿美元之间。

京东此前提供的资料显示,京东商城2009年销售额约40亿元。刘强东曾透露,2010年京东商城交易额将突破百亿。

京东商城未来几年仍将处于高速增长期。刘强东预测,2011年销售额约240亿至260亿,其中IT产品(主要为笔记本、DIY配件)达85亿元,手机和数码约60亿元,大家电约50亿元左右,小家电约25亿元,日用百货35亿至40亿元。

岁末年初,中国B2C行业风生水起,进入前所未有的火爆阶段。易观提供的数据显示,2010年我国电子商务全行业融资额高达10亿美元。

吕伯望则认为2011年中国B2C行业火爆行情仍会继续:更多风投进入,更多创业者进入,将形成互联网泡沫、web2.0以来第三次创业与投资热潮。

天价服务战

29日,当当创始人李国庆、俞渝夫妇在中国大饭店宴朋请友,李国庆在邀请短信中说,感谢大家多年来风雨同舟及给予的支持。

与刘强东一样,李国庆、俞渝并不轻松:上市成功,融资成功,并不是胜利的结束,而是战争的开始,战争模式是不断地烧钱。

刘强东透露,C轮融资之后京东将着力建设物流中心,上市前不再考虑融资问题。吕伯望认为,京东商城5亿美元的融资主要用于建设物流中心,发展配送合作伙伴。而建设一个遍布全国的物流网络,5亿美元并不多。

此前,京东已经进行了两轮融资,三轮融资共计融资6.8亿美元。

今年5月,刘强东宣布公司将在北京新建一个占地30万平方米的物流中心,成为亚洲最大电子商务物流中心,满足日处理10万单,年销售额超200亿的需要,而这个物流中心的投资是6亿到8亿元。

除了北京之外,京东还在上海、广州、成都、武汉四地建仓储中心,下个月京东在武汉的仓储中心将投入使用。按照京东规划,未来三年京东将在全国建设20个到40个大家电的仓储中心,大家电的运输成本高,从北京到西安平均要400多块。

吕伯望说,京东商城销售的产品决定其仓储、配送模式必须区别于当当、卓越:当当、卓越,每单价格低,可以通过第三方配送完成,而京东卖的是家电,每单价格高,且多为现场结算,如果使用第三方物流,风险太多。

即使当当、卓越,为了降低风险,也采取预付金方式:每个结算周期开始,伙伴先预付部分资金给当当,结算周期结束,当当扣除货款后,合作伙伴再补足预付资金。

吕伯望认为,建物流中心,组建配送队伍的目的只有一个,那就是提高服务质量,现在的电子商务打的是价格战,未来更要打价格战。

刘强东希望这个覆盖全国的物流网络完全建成后,京东的配送速度超过其他对手,同时不产生任何风险。

当当上市融资后,宣布拿出4000万打价格战。吕伯望认为,京东融资6.8亿美元主要用于服务战。他认为当当用于服务战的更多。

“这是一场昂贵的战争,谁最有钱,谁就能坚持到最后,坚持到最后的赢家,是极少数。”吕称。

电商红海

吕伯望认为,由于风投及创业者的推动,一大批电子商务企业产生,与传统商务相比,电子商务的优势正在丧失。

淘宝网通过调查,测算出了目前B2C行业有几个平均数据:网站转化率是千分之三,推广ROI(投资回报率)平均是1比0.3,获得一个实际购买用户的成本是80元,获得一个真实有效点击要用0.8元,获得一个购物注册用户成本要20元。

电子商务最大的优势是低成本。省去了店面成本,通过互联网直达用户,降低了营销成本。吕伯望称,如果通过百度搜索上的点击成本不断上升,通过网络联盟、网址导航等方式获得一个用户的成本无限上升,电子商务的成本就可能高于传统商务。

酷运动创始人朱启功向本报记者抱怨,从年初到年末,搜索点击的价格翻了一倍不止。

对于网民来说,电子商务的优势是低价格。但低价格正成为电子商务企业的痛点:通过传统商务的手段找到北京城最便宜的价格,你得用几天,通过电子商务找到全中国网上价格最低的产品,只需要几分钟,而且坐在电脑前就能完成。

买家迫使电子商务企业降价,利润空间越来越低。

康熙体育创始人曲鑫认为,电子商务在整个商业领域所占比重还很小,这使得他们面对产品提供方没有议价能力,传统渠道拿到的货物款式更全、更新,价格更低,进一步压缩了B2C电子商务企业的赢利空间。

前不久,京东与国美、苏宁等传统渠道发生冲突,饱受传统渠道盘剥的家电厂商仍然选择支持传统渠道。

曲鑫告诉记者,与传统渠道比,电子商务向上游拿货时没有议价能力;网民通过网络比价的便捷,只能价格战;互联网营销成本的上升,必须烧钱,已经成为B2C行业的三大杀手。风投与创业者们认为,B2C是座金矿,但赚到钱却很难。

更强大的竞争来自传统企业,传统商务企业及传统品牌制造企业如国美、苏宁都有自己的电子商务网站,海尔、TCL等家电制造商除了有自己的电子商务网站之外,同时进驻淘宝这样的电子商务平台网站。

张瑞敏日前接受本报记者采访时说:传统企业有现成的物流、服务体系,有成熟的供应链,服务战的成本几乎为零。


京東 融資 美元 電子 商務 紅海 生存
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“中铝解决了目前的生存问题”

http://magazine.caing.com/2011-01-01/100213236.html

《新世纪》周刊 实习记者 蒲俊

  财新-《新世纪》:你2009年初到中铝时,中铝内部怎么看待亏损局面?

  熊维平:内部主要是两种情绪。一种是惊讶——前几年中铝一年盈利100多亿元,现在是怎么回事?更多的人觉得没问题,亏损是金融危机带来的,危机过去了我们就会好的,这种情绪比较重。

  公司领导层达成了较清醒的共识,中铝在金融危机以及之后的经营出现这么大问题,不是因为金融危机,也不是因为铝行业产能过剩和竞争对手的强大,根本原因在于自身产品结构和竞争力以及既有体制机制不适应市场竞争,特别是不适应突然而来的危机的冲击。

  财新-《新世纪》:你回到中铝近两年的时间,主要做了些什么?

  熊维平:一是持续两年的控亏增盈攻坚,解决生存问题;二是2009年7月中铝启动“管根本、管长远”的深度结构调整,这是解决后危机时代中铝公司的发展问题。

  中铝在金融危机中受到的严重挑战、遇到的严重困难是难以想象的;中铝24万人的努力和代价难以想象;中铝的内在变化也难以想象。2010年结束 了两年的巨额亏损,全面实现盈利,除了上市部分盈利,集团七个板块全部实现盈利,2009年亏了70多亿元,2010年实现盈利,解决了目前的生存问题。

  财新-《新世纪》:中铝目前在资源项目上有何发展计划?

  熊维平:2009年在获取资源上有了重大进步。铁从无到有,几内亚项目在基础设施建设上还很欠缺,对中铝和 力拓挑战都很大,但毕竟是优质资源。煤炭原来没有,最近参加山西的整合,不单如此,我们和内蒙、新疆、甘肃、青海都是从煤开始,要做自备电,我们希望用三 年时间至少做两大煤炭基地。2010年铜资源的增加,铝土矿在国内外的增加,数量都相当可观,在稀有稀土方面也迈出了重要步伐,等到2011年这些方面也 会有很大的突破。

  财新-《新世纪》:中铝在“走出去”方面是什么样的战略?

  熊维平:继续“走出去”,中铝不是什么都要,有所为有所不为,主要是结合国家资源战略,结合中铝自身的优势。我们关心的是国家紧缺的铜、铁、焦煤、优质铝土矿这些重要资源,争取一流资源,至少是二流资源。控股不是特别重要,刚刚走出去,绿地项目好说,在产的项目要控股谈何容易。

中鋁 解決 目前 生存 問題
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煤老板介入开发 山西开发商“逆境”生存

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1月13日,华本俱乐部联合举办的中国地产领袖年会山西分会上,当着业内同行的面,山西阳光实业集团董事长李春光讲了一个令他记忆颇深的故事。

大 概是2008年,有人来买阳光实业开发的商铺。从衣着来判断,这个人并不像有钱人。他问李春光,“是否能打折,给个面子打个小折就行。”李春光认为他拿不 出这么多钱,谈到付款的问题,李说,如果你能在10分钟内付款,就可以打九折。此人立即从车里拿出五张汇票,买了一亿多元的商铺。李春光非常吃惊,但只好 遵守承诺,让利一千万。

这3年是属于煤老板们的大好时光,他们在各地出手扩阔,大举买房。进入2011年,李春光的感觉是,煤炭整合3年后,山西社会上的游资减少了,很多煤老板介入房地产开发,早年流出省外的资金开始渐渐回流。而外来的大开发商,使本土的开发商受到了很大的冲击。

归来的煤老板

为 了吸引山西的有钱人,有不少异地楼盘曾去太原做推介。企业中,名气最大的当属SOHO中国(00410.HK),几乎无人不知潘石屹。然而,根据李春光的 观察,已有一些资金回流到了太原。“他们在北京、上海、海南买了房子以后很少住,除非举家迁走了。在外面都不如意的时候,就回太原买房。”而煤老板们的购 房观念也在变,不仅仅是在买房子,还在买品牌、物业、环境。

太原当地在售的最高端楼盘是星河湾,该项目就有许多回流的客户。因为星河湾,太 原市及山西省楼市全年数据的一些纪录被打破。山西省房地产协会发布的榜单称,太原星河湾均价为27000元/平方米,单价超过30000元/平方米,为全 省最贵的商品房。而开盘当日就吸金40亿,更让本土的开发商咋舌。

与星河湾同时进入市场的还有一些高端高档住宅项目。太原30余个预售项 目,约三成均价在8000元以上。豪宅、大户型多,而且集体热销。去年7月份开盘的某楼盘现场,数位身家亿万级的富豪为了争抢总价高达500万元一套的房 源,甚至在售楼现场发生口角、扭打,成为业界谈资。

太原房价为之飙升。据易居太原房地产研究所统计数据,2010年10月末,太原市商品 住宅成交均价已从年初的5802元/平方米,升至7326元/平方米。随后,商品房成交面积、成交套数、成交金额等主要数据依旧高涨。据太原市官方数 据,2010年12月太原市成交均价7177.5元/平米,环比上涨4%。因房价的上涨,太原也颁布了限购令,加入20座限购城市的行列。

每个本土开发商背后都站着煤老板

山西华本晋商商务公司执行总经理刘志远向本报记者介绍说,因看好太原房地产市场的前景,大约从2009年开始,大型开发商纷纷进驻太原。

太 原富力城房地产开发有限公司邓韬认为,太原楼市仍然处于起步阶段,刚需和改善性需求旺盛。“地价已失去理性,紧接着房价就会高得背离常理,一线城市房地产 投资开发风险很大,必然会转战二、三线城市。”富力、恒大、绿地、万科等大型开发商的进入,带来了大笔的开发资金,先进的开发理念、管理手段、市场销售模 式。

知名开发商利用资金和品牌优势,寻到了大面积的开发改造用地,本土企业因此压力倍增。有开发商坦言:“政府出让的地块越来越大,高额的土地出让金已让中小企业望地兴叹,未来若干年将无地可买,更别谈发展。”

李春光慨叹,有时候本土开发商在市中心的项目,价格甚至卖不过这些大开发商在郊区建的项目。在山西本土,没有一个上市的大型开发商。除了银行贷款以外,几乎每一个本土开发商的背后,都有煤老板的支持。

在刘志远看来,山西本土开发商之间缺乏顺畅的沟通。太原房地产市场操作不规范、恶性竞争事件时有发生,好的行业氛围和交流平台还需引导和建造。

山西房地产协会会长袁伦华则预言说,外来品牌开发商的进入,势必提高整个太原房地产的行业开发品质,太原开发商的洗牌已经开始。据袁描述,目前山西注册的房地产公司有5000家,但实际有项目的只有2000家。

另据辰兴发展股份有限公司总裁白武魁透露说,山西的房地产企业近几年已经开始向外扩张。2008年时,辰兴在四川绵阳拿了近500亩地。“前两天我看到有几个山西本土资源型转型的煤老板在重庆做楼盘,而且规模很大,2000亩地,包括了住宅、商业、旅游等业态。”


煤老 老板 介入 開發 山西 開發商 逆境 生存
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劉永好的30年創業路:做生意就像孤島生存遊戲

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「現實社會中有很多例子,從獨木舟上翻下去,下去了就是下去了,再翻過來非常地難。」

「我們那個年代走過來的企業家,不多了……」

劉 永好在一個論壇上碰到魯冠球,兩人相對,發出如此慨嘆。上個世紀80年代中期,劉永好開始出席一些論壇活動,到90年代,他留意到身邊參會的人悄然發生了 些變化。到現在,變化越來越大了,「原來跟我們一起開會的朋友越來越少了,」他說:「有的不干了,有的去世了,有的倒閉了,有的被抓了。」

1951年出生的劉永好今年60歲,正是耳順之年。從1982年開始創業,時間已經過去了30年。白手起家的傳奇讓位於中國首富的光環。在2010年的胡潤川渝富豪榜上,劉永好以250億的身家位列第一。

把希望做大

在做希望牌飼料之前,劉永好在孵鵪鶉蛋;在賣鵪鶉蛋之前,他是人民教師。

下班之餘,劉永好和另外三個兄弟在自家陽台上養起鵪鶉,並售賣鵪鶉蛋。當時的他們沒有想到四年後將會成為足以笑傲世界市場的鵪鶉大王。

到1986年專做豬飼料之前,他們在成都青石橋開了一個鵪鶉蛋批發門市部,後來又在東風農貿市場開了一家更大的店。

在青石橋的時候,劉永好的母親坐鎮店中,他們兄弟四人就出去跑銷售。到後來母親去世的時候,劉永好他們才知道兄弟們富了以後給母親的錢全被老人捐給了青石橋的鄉親。

東風農貿市場的店是他們嶄露頭角的開始。那時候,店裡每天的存貨都有鵪鶉蛋數十萬隻。養殖場也是劉永好出生地所在的四川新津縣有三分之一的農戶在養鵪鶉。他們自己的養殖場年產鵪鶉15萬隻,而整個縣最高峰時養殖鵪鶉達到1000萬隻。

當鵪鶉養殖的瓶頸到來的時候,劉家四兄弟毅然決然地放棄了這個行業,轉身投向了後來讓他們功成名就的飼料行業。

《希望》本是養殖場的名字,轉做飼料之後,他們又再次以此命名了自己投資研發的豬飼料。

1987年,研發建廠一共投資了800萬元。他們將養殖場的10萬隻鵪鶉全部宰殺,從此進入一個全新的領域。

兩年之後,希望牌飼料推向市場。三個月之後,銷量追上當時國內飼料霸主----正大。

價格戰一觸即發,兩家短兵相接。正大一降價,希望立馬反擊,再降。你來我往的過招之後,正大敗走成都,江湖格局就此改變。盟主地位離希望越來越近。

分家後開始走各自的路

1992年,希望集團成立。兄弟四人走上了不同的方向。劉永好和劉永行負責去各地建立分廠。他們將集團股份一分為四,每人各佔百分之二十五。

這幾年裡,劉永好作為傑出企業家的代表,開始活躍在一個論壇活動中。他見到了來自全國各地的企業家。一張人際網絡就此埋下伏筆。

1993年,劉永好當選全國政協委員。當年10月,他又被選為全國工商聯副主席。

同年,他在政協會議上發出提案,建立一個由民營企業家投資的銀行。

就在這一段時間內,劉永好為集團建立分公司的業務也沒有落下來。到1994年年底,他和二哥劉永行在全國一共建立了27家分公司。

1995年,分家再次來臨。兄弟四人從集團分離出來,分別去組建各自的公司。劉永言創立大陸希望公司。劉永行創立東方希望公司,在2010年的胡潤百富榜上,他以350億身家名列第七。劉永美創立華西希望公司。劉永好建立南方希望公司。

同年,劉永好的議案得到批准,民生銀行成立。1999年,劉永好以1.86億的資金陸續收購民生銀行股份,成為最大股東。而在1982年創業初期,他們想從銀行貸款1000元卻被拒絕。

建立新希望

不到一年之後,新希望集團下的綿陽希望飼料有限公司整體變更為四川新希望農業股份有限公司,並成功登陸A股市場。

跟隨劉永好的工作人員都知道他是一個動作很快的人。他的午餐經常就是盒飯,一群人一起吃,他總是第一個吃完,並且不留一個飯粒。王石說他不能總是一副賺錢機器的模樣,而應該慢下來培養一些特長愛好。

根據新希望集團網站顯示,截至2008年年底,集團註冊資本8億元,總資產299億元。2009年銷售收入達到510億元。

劉永好手下的新希望集團已經延伸至4個領域:農牧與食品、化工與資源、房產與基礎設施以及金融與投資。農牧與食品領域有上市公司新希望股份;化工類通過ST寶碩登陸資本市場;金融類則有民生銀行作為後盾。

2010年,劉永好重組新希望股份的計劃甫一公佈,打造世界級農牧企業的藍圖迅速激盪了市場。沉寂已久的股價在三個月內翻了一倍,至今守在21元的位置。

重組的進程在持續推進。六十歲的劉永好仍然像一台加滿了油的發動機,他說他的時間一分為三:「1/3用來處理新希望集團內部關鍵性問題;1/3跟一流人才打交道,傾聽他們的意見、建議,以及在他們需要的時候給予我的建議;另外的1/3即用來學習和研究企業發展問題。」

新希望藍圖

今天的新希望集團就像一艘航空母艦,旗下擁有400多家企業。豬肉、禽類以及乳業三條完整的產業鏈,為了主推農牧業發展,劉永好拿到了金融牌照,建立新希望財務有限公司。

全產業鏈,產融結合,這儼然就是劉永好固若金湯的商業帝國。

他記得第一次面臨危機,一張10萬個雞仔的訂單就猶如一場滅頂之災。

1984年,一個農戶向劉家四兄弟下了張訂單,需要10萬隻小雞。這簡直就是突如其來的餡餅,他們第一次接到這樣的「巨額」生意。

四個人興奮地借了一筆錢,購買10萬個種蛋,準備孵出小雞後一次性賣出去。

打擊來得太突然。交出2萬隻小雞後,農戶跑了。兄弟四人也傻眼了,艱難的抉擇之後,他們決定撿起這個爛攤子。

兄弟四人連夜編好竹筐,第二天就蹬著自行車把小雞運到農貿市場去賣。以前,劉永好站在講台上,手執教鞭。現在他挑著竹筐,費盡口舌只為得到一小塊地方可以當一個小販。

8萬隻小雞就這樣全都賣了出去。

士別三日,當刮目相看。十年過去,劉永好作為全國政協委員提議建立一個由民營企業家出資,並專門為民營企業服務的銀行。對此時乃至以後的劉永好來說,尋常招式已再難傷他分毫。

民生銀行設立,劉永好連續三屆擔任副董事長。

2006年在董事會選舉中,劉永好意外落馬,無緣董事會。而泛海控股集團的盧志強一舉取代劉永好的位置,成為副董事長。

高處不勝寒。對功成名就後的劉永好來說,他面對的人是魯冠球、王石、盧志強、張宏偉,亦對手,亦朋友。

2007年,民生銀行定向增發。劉永好斥資37億認購4.1億股,持有增發後股本超過10%。兩年後,他順利重返董事會,再次擔任副董事長。

三十年上海沉浮,民生銀行的記錄不過只是浮光掠影。劉永好的收購行為跨越整個中國,直到他終於完成產業鏈整合,向著心中的終極目標不斷接近。

從四川農村走出來的四兄弟,賣了自行車、家當才湊了1000元開始創業。到今年,年紀最小的劉永好也已經60歲。而他們四人的身家加起來已經超過了千億。

再 談到自己的成功時,劉永好曾說過這樣一段話:「做企業,就好像綜藝節目中的孤島生存遊戲。有些人怕吃苦,倒下去了;有些人在獨木舟上行走,沒有踩好,倒下 去了;有些人關鍵時候跑不動,被老虎、獅子吃了。總之,競爭就是這樣的,適者生存的遊戲規則是明確的,所以應該有這樣的思想準備。倒下去也沒有什麼可惜, 因為他知道自己堅持不了。現實社會中有很多例子,從獨木舟上翻下去,下去了就是下去了,再翻過來非常地難。」


劉永好 劉永 30 創業 做生意 就像 孤島 生存 遊戲
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患上iPad2焦慮症 平板電腦「去iPad化」生存

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「iPad降價後,我們也被迫開始跟著降價。」3月9日,一位萬利達平板電腦的經銷商告訴記者,市場上大量國產平板電腦廠商在iPad的衝擊下市場開始變得前景莫測。

消費者們開始徘徊:雖然萬利達這款基於Android2.2系統、配備雙核處理器、攝像頭的平板電腦可以看高清電影,但整體的觸控流暢感遠不如iPad。最重要的是,2700元左右的售價和降價之後的iPad已經相差無幾。

這是國內平板電腦廠商的集體寫照。

國內平板的集體焦慮

「iPad2發佈後,國內許多做平板電腦的廠商一下子覺得十分迷茫。」汪洋的手上有30多個國內平板電腦客戶,他是永中軟件移動事業部總經理,不停有客戶把產品拿過來找他們定製office軟件。

「受iPad2衝擊最大的是那些做零售終端的品牌。」汪洋指出,在他接觸的這幾十家客戶當中,大家都開始意識到要和iPad區別化競爭,否則沒有出路。

自去年iPad引爆平板電腦市場以來,很多國內廠商加入平板電腦的戰團,既包括漢王、愛國者、萬利達這樣的消費電子大廠商,也有原道、藍魔、智器等生產Mp3、MP4的小企業,就連做零售的國美電器也發佈了自己定製的FlyTouch(飛觸)平板電腦。

由於這些平板電腦大都在外觀、尺寸等方面和iPad相似,它們被稱為「iPad—like」。可是,正因為它們長得太像iPad,煩惱接踵而至。

「我們的配置比iPad更高,所以再降價的空間也不大。」上述萬利達經銷商告訴記者,雖然他一天能出貨100多台,但是iPad仍然對其構成較大威脅。

受到衝擊的國內平板電腦廠商比比皆是。漢王的TouchPad B10報價高達6000元左右,如此高的價格導致乏人問津。

「國內平板電腦和iPad正面對抗是沒有前途的。」曾在硅谷從事了多年平板電腦研發的無錫矽鼎科技CEO陳海雷指出,過去和蘋果產品相比,中國的平板電腦還有價格優勢,但蘋果通過供應鏈的優勢以如此低的價格銷售iPad,國內平板電腦廠商必須轉變策略。

陳海雷認為,中國平板電腦的未來是Android系統加上行業深度定製,例如矽鼎科技正在為醫療、汽車客戶深度定製專業平板電腦。「只有和運營商深度合作,並走行業定製的道路,才能避開蘋果的衝擊。」陳海雷表示。

而 永中軟件的汪洋也發現,他的客戶中專注行業定製的平板電腦廠商受iPad衝擊都很小。他舉例,和iPad定位迥異的e人e本就很少受到衝擊,iPad主要 定位為娛樂功能,而e人e本找準了辦公市場,受到許多政府官員及企業高管的歡迎,它附帶配備了可以批註文件的電子筆功能,這些是iPad所不具備的。

「原來我們要向客戶去推銷讓他們接受定製軟件的理念,但現在都是他們主動找到我們,要求定製。」汪洋告訴記者,許多平板電腦廠商正在尋求類似的「去iPad化」生存。

行業定製優勢和風險

一些業內人士在接受本報採訪時表示,iPad畢竟是一款為普通消費者打造的電腦,它在醫療等專業行業上應用前景將比較有限,這給其它平板電腦廠商提供了較大的空間。

「到 現在為止,iPad在行業上的應用還侷限在展示、營銷等小範圍的領域。」台灣工業計算機的龍頭企業研華智能總經理江明志告訴記者,iPad現在被廣泛用在 餐館點菜、產品照片演示等簡單的行業領域,這些應用對平板電腦的要求並不高,但要想擴展到更深的行業應用,iPad將會十分困難。

以醫療行業需要的平板電腦為例,江明志和他的同事們調研了許多醫院後發現,將來醫生們需要拿著一台平板電腦到各個病房檢查患者的病情,以實現電子化醫療辦公,隨時調取患者信息。

「iPad的插口可擴展性很差。」江明志指出,iPad上只有一個接口,可擴展性很差,並不符合醫生們的需求,「醫生們需要平板有條碼掃瞄、RFID標籤讀取等功能,但是iPad都沒辦法擴展」。

此外,為了防止交叉感染,醫院要求平板電腦可以用酒精全身水洗消毒,這點iPad也無法做到。江明志指出,iPad無法佔領醫院這樣的特殊定製平板市場,即使是從醫院資產管理上來說,iPad作為一台通用設備,也很容易丟失,而特種定製的設備,通常就不會面臨這樣的問題。

由 於iPad採用了封閉的操作系統,導致用戶很難在其基礎上做深入的軟件二次開發,無法實現較深入的行業應用。作為一款為普通消費者打造的平板電 腦,iPad並不能滿足需求迥異的行業定製,業界普遍預計,在酒店、物流、汽車等領域,定製化的平板電腦將會有相當大的市場空間,因此有一部分平板電腦廠 商也希望進入這一領域。但做了多年行業定製的江明志警告道,消費電子廠商進入行業定製平板電腦市場,並不是一件容易的事情,包括華碩、宏碁、聯想、富士康 在內的大廠都在幾年前想過進入平板電腦的行業定製領域,但大都不成功。

研華的產品經理侍作儒也表示,要進入行業應用領域,企業需要建立起一套十分齊全的銷售支持體系,包括軟件協作、售後維修、上門服務等,並需要在行業上有很深的客戶資源積累,這都非一兩年可以建立起來的。


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股市魚缸裡的生存智慧 貓王炒股日記

http://ariesl0501.mysinablog.com/index.php?op=ViewArticle&articleId=2947029

我 們證券經紀的上班時間可說十分穩定,一般五時前可以離開公司,不過這不代手頭工作已完成,我們仍得要花時間閱讀資料、研究分析及與客戶聯繫等,否則休想賺 取較理想的收入!我這隻老貓近年可能慣過閒逸的生活,矇矇矓矓的渡日,人已變得不太精警了!吾仍能在迅息萬變的股市魚缸生存,可能是上天的寵幸,我知道我 們的行業發展如何,將來的競爭只會越來越激烈!嗚呼!今浪反彈做得不太好,有感自己表現不濟而自嘆矣!

在 我貓王這個行業,很多證券經紀都日已過中天,我經常打趣的與家人閒談,說現在縱使精通炒股也陶然!因為自己已沒有爭勝的雄心!其實我一輩子都沒有嚐過閒逸 的生活,以前常埋怨忙碌使我錯過很多炒賣及投資的機會,這可能不是事實,事實可能是我沒有大志!今我體察到,忙碌的人從事投資更有利,沒有時間糊思亂想, 就不會輕易地在目標達到之前沽售!近年工作不過不失而我亦不強求,因而愛躲懶起來!原來我們這些缺乏成功心態的人,安逸會腐蝕爭勝心態,所以倒運不是一件 壞事!日本民族的奮鬥啓發了我們,如今我仍片刻都惦記研究炒股的事宜,也許這是一股求知欲的驅使!而我仍要堅持著!  

 

 

 

 

 

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有些事不失如何解說,前陣子一個失業的朋友說要跟我貓王學炒股,頭痛!如果在沒有收之下炒股,心理素質盡失!加上如斯行情更難賺錢,倘若操盤者從事日賺三千的期指炒賣,需要的雄心壯志更甚!歸根究底,炒賣、投資與做人處一様,我們要有目標,且需要耐心、及奮鬥心追隨之! 若言某君待到失業才學炒股,我想太遲了!


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小店的生存之道

2011-4-14  NM




說過了「小店死亡之路」,也談一 下「小店的生存之道」。沒有小店的城市沒有驚喜,這一點誰都知道,當大商家的大商場內的大豪客也買到喊悶,無乜錢專程外遊血拼的小市民就更加別無選擇,所 以這幾年潮興得閒整間Pop-up Store,不過彈還彈,新意縱無虛發,招朋喚友過後又等下一輪,始終有別小店的精神。

小店精神就是 獨立自主,音樂電影出版之外,開鋪一樣有,一個人經營或三五人合夥也好,總之有着不附屬大集團之下的自由,眼光、創意和品味永遠先於計算,賺錢和好玩之間 向後者傾斜。緬懷好時光,想到十數載前的耀華街夾雜在車房的幾間,或幾年前百德新街那些裝飾了別人的夢的,樓上鋪還在嗎?久未踏足香港的我其實早已脫節, 聽聞蘇豪又有新店,下次該找個地址專誠到訪,但又太似煞有介事的朝聖,一如老遠的走到那些開在柴灣或觀塘工廠區的,少了在鬧市的轉角處忽然碰上的那些浪 漫,那種漫不經意,放工後四處逛,喝杯咖啡再隨便看的購物經驗。想到相識了十多年的朋友Arnault,當年還在打銀行工,料不到再遇時對方已開了骨子的 個性化小店Kapok,引入的大多是在歐美稍具名氣的靚料牌子,時裝家品兩者兼備,from time to time,在這邊潮網看到的同時,原來他們也有引入,像山系Yuketen、法式Bleu de Paname和瑞典Our Legacy等等,讚其眼光不錯並非要兜個圈自誇一番,所謂酒逢知己千杯少,遇到好東西便不該吝嗇分享自己的看法。然而千里馬得店方的伯樂一顧後還要待的 是顧客一顧,更好而乏人問津亦是徒然,對小店來說,地利稍遜人流少不是大問題,問題倒是得不到目標顧客的垂青,首先小本經營大割價不能,再者名氣不夠又欠 雜誌吹捧,總係差啲。幸然樂觀一點,貴精之餘亦貴資料多,入得呢個牌子就講得出呢個牌子的獨特之處,相反落入大店,隱於上百牌子之中的話,區區的一位售貨 又怎能記穩每一個品牌貨如輪轉的同異?要是到了伯樂常有的一天,做得起一個牌子,前人種樹,殊不知轉頭代理換了給行中big boy亦非少見,惟有再樂觀兩點,望其將樹蔭再發大再多後人涼。這不過是作為個體戶眾多不足道的難處之一。生意的本相到底是殘酷的,在小城裡像奧斯陸也站 不穩,大都會如香港更不見得容易,想當酒店大亨的人不會沒有,但更多人的志願是開間小茶座,在獨立自主的精神裡,享受自由,但求不用大蝕離場吧,賺得到兩 餐,細鋪搬大鋪已是bonus。

 

作者:小奧小時了了,最愛寫小說寫詩,惟腦閉塞,後勁不繼,遠走挪威,隱姓換名,老來上網 為樂,以博客「小奧私陸」作巢。微博網址:http://t.sina.com.cn/littleoslo‧http: //www.littleoslo.com i am a thing-finder, and when you're a thing-finder, you don't have a minute to spare.微博網址:http://t.sina.com.cn/169116443


小店 生存 之道
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日化企業的「夾縫式」生存:成本激增25%

http://www.21cbh.com/HTML/2011-4-25/yNMDAwMDIzNDUyNw.html

一邊是不斷飆升的原材料價格,一邊是主管部門「穩定物價」的要求,無法向下游轉移成本壓力的日化企業稱,相關部門最應該約談的,是「上游的石油、石化企業」

在國家發改委出面「約談」之後,日化行業的漲價衝動暫時受抑。但上游石油化工原料以及工業用油脂價格高居不下,甚至仍將繼續攀升,讓整個日化行業「兩頭受壓」。

本報從中國洗滌用品工業協會瞭解到,2010年12月,洗滌用品主要上游化工原料的價格,已較當年6月上漲均超過48%。並且,隨著原油價格持續上漲,化工原料的漲價趨勢仍在繼續。

「洗滌行業是低利潤的行當,不可能上游動了,下游不動。」一位日化企業管理層情緒頗為激動地對本報記者表示,發改委最應該約談的是「上游的石油、石化企業」。

事實上,此前參加發改委約談的中外日化企業,已紛紛反映了原料價格上漲的情況,並希望穩定下游物價的同時,發改委能約談上游石油、石化企業。

2010年下半年以來,原材料價格的大幅上漲,導致日化產品成本上升約25%。

洗滌用品生產所需的主要原料均來自石油、油脂。2010年下半年以來,原油、動植物油脂等商品價格節節攀升,這些初級化工原料價格的上揚,讓處於下游的日化企業承受著成本重壓。

中 國洗滌用品工業協會提供的數據顯示,2010年6月,洗滌用品主要原料AEO2-3、AES、脂肪醇、工業棕櫚硬脂、毛椰油、工業牛羊油價格各為9600 元/噸、6500元/噸、14000元/噸、6080元/噸、8400元/噸,短短半年之後,上述原料價格均大幅攀升,分別上漲到19200元/噸、 12900元/噸、23900元/噸、9750元/噸、13700元/噸,漲幅均超過60%。其中,AEO2-3上漲幅度為100%,AEO7-9與 AES的漲幅各為99%和98.5%。

該協會的統計數據顯示,2010年下半年以來,洗滌用品的主要原料LAS、AEO7-9、 AEO2-3、工業棕櫚硬脂、毛椰油、工業牛羊油價格的平均漲幅都超過了50%,加上水、電、燃料、運輸、包裝材料、人工等生產經營要素的上漲,導致日化 企業的產品成本上升了約25%。

「而且很多時候,原材料價格不是因為需求增加而上漲,而是因為人為的炒作。」奧天集團董事總經理涂俊光表示,由於人為炒作等因素,去年該公司採購的棕櫚油價格翻了一倍,最終只能硬啃,內部消化掉。

據瞭解,去年下半年,由於天氣影響導致棕櫚油產量高峰期的產量增長不如市場預期,市場開始熱炒馬來棕櫚油期價,四季度棕櫚油價格一度達到了歷史高峰。而今年迄今為止,棕櫚油價格已經跌了14%左右。

成本激增,最終讓整個日化行業的經營陷入困境。國家統計局對規模以上洗滌用品企業統計顯示,2010年1至11月行業主營業務收入比2009年同期增長了14.88%,而行業利潤卻下降了5.99%,虧損企業虧損面達到15.35%,虧損額比上年同期增長了49.39%。

洗滌用品工業協會表示,洗滌用品市場是一個充分競爭的市場,無論是國內企業,還是跨國公司,產品毛利率均比較低,而且原材料佔生產成本的70-80%,原材料價格的上漲,勢必會導致企業調整經營策略。

無法轉移的壓力

在發改委約談之後,「企業從大局出發暫緩漲價,目前只能靠內部消化成本壓力。」

不過,當聯合利華、寶潔、立白和納愛斯四大日化巨頭「不約而同」地準備對旗下日化產品進行漲價,平均漲價幅度約10%時,卻引發「價格聯盟」的指責。

一位日化企業管理層辯解說,洗滌用品市場是一個充分市場化地的行業,跨國公司、民營企業之間競爭激烈,企業不到萬不得已不會輕言提價,因為在競爭激烈的情況下,「誰先提價誰就先死」。

「但目前原料成本高漲,國家不讓漲價,虧損誰來承擔?」這位人士稱,「洗滌用品行業利潤很薄,國內洗滌企業的淨利潤率在3%左右。」洗滌用品工業協會此前也曾表示,「目前企業這種小心翼翼的漲價,並不能完全消化原料上漲帶來的影響」。

一邊是原料成本的高漲壓力,一邊是發改委的約談,兩頭受壓之下,日化企業如何面對?

曾 因提價而被約談的立白集團新聞發言人許曉東對本報記者稱,「企業從大局出發暫緩漲價,目前只能靠內部消化成本壓力。」他表示,立白主要將通過三個途徑來消 化成本壓力:一是通過研發,開發出新的產品,以及對產品進行改進;二是在採購源頭上,與合作夥伴建立戰略合作關係,提前準備原料採購;三是降低管理成本, 提高工藝。

一家洗滌用品生產商的高管表示,目前絕大部分企業主要是通過技術創新、使用新的原材料或者在包裝、工藝、生產設備方面的改進,提升生產效率來消化壓 力。「原材料從品質上還分很多等級,有的企業為了保證質量,用質量比較好的原材料,甚至是進口的原材料,它的生產成本和價格比較高,如果用的原材料稍微差 一點,生產成本就會低一些。」

談及此次暫緩漲價的影響,上述日化企業管理層表示,對民營企業的衝擊遠大於跨國公司。因為跨國公司本身實力雄 厚,而且產品線豐富,整體利潤率遠高於國內企業,而民營企業利潤低,抗風險能力低。「現在不漲價對跨國公司沒問題,但長此下去,民營企業會扛不住,會被壓 垮,跨國公司則會趁機擴大市場。「

營銷專家李志起認為,發改委的密集約談,僅是治標不治本,而且還有可能讓企業遭受不能承受之重,也是對企 業的一種不公平,「有的企業確實是因為產業鏈條的原因或者成本的原因,就有上漲的需求,我們應該把價格的問題交給市場去解決,漲價後,企業的市場份額下來 了,有的為了更好的生存還需要讓利,不同的企業應該有不同舉措才對,現在這種一刀切的方法,或者說禁止、不准的方式,對企業來說,有時候是很難接受的。」

「價格管制短期可以,但長期來講,這種價格是扭曲的,對民營企業很不利,因為民營企業的利潤本就比跨國公司薄很多。」上述日化企業管理層也稱。

「應該約談國企」

「我們最擔心的是,不管上游,只管下游;只管民企,不管國企。這樣的話,市場就扭曲了。」

「油價再漲,我們的日子就更難過了。」4月22日,國內某洗滌用品生產商的一位高管對本報記者抱怨說,「每當油價上漲時,我們就知道,幾天後供應商肯定會找上門,讓我們提高採購價格。」

這 位高管告訴記者,它們的供應商為了減少油價上漲帶來的壓力,要麼將合同週期縮短,要麼在合同里約定上下游價格聯動機制,要求日化企業與其一起承擔成本壓 力。但一邊是不斷飆升的原材料價格,一邊是發改委的「穩定物價」要求,無法繼續向下游轉移成本壓力的日化企業,目前處境艱難。

「為什麼不查一下上游的石油、石化行業,而只是查下游的消費品行業?」前述日化企業管理層說。

在國家發改委頻繁約談日化等下遊行業,並召集17家行業協會出面維穩價格之際,成品油卻單獨漲價,這幾乎讓所有日化企業心生不滿。畢竟,石油化工是日化產品的主要原料來源。

「我們最擔心的是,不管上游,只管下游;只管民企,不管國企。這樣的話,市場就扭曲了。」前述日化企業管理層表示。顯然,其所說的「國有企業」,是指中石油、中石化等壟斷上游原料和石化初級產品加工的國有企業。

在發改委約談下游日化企業之際,中石油、中石化各自公佈了2010年的業績,中石化淨利潤達到707.13億元,同比增長12.8%;中石油淨利潤1398.7億元,同比增長35.6%。

這樣的對比,難免讓日化企業耿耿於懷。上述日化企業管理層稱,「石油、石化行業高度集中,競爭一點也不充分,若要進行價格控制,發改委應該約談上游的石油、石化企業」。


日化 企業 夾縫 生存 成本 激增 25%
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三大電信龍頭壟斷九成市占 通路王殺出紅海 統一超電信撿「雞肋」 低資費打贏生存戰

2011-5-16  TWM




當中華電信、台灣大、遠傳拿走台灣電信市場逾九成市占,亞太、威寶、大眾電信都在夾縫中求生存,統一超商電信挾著通路龍頭的威力揮軍電信市場,究竟有什麼贏的祕訣?

撰文‧翁書婷

「叮咚!」一個家庭主婦走進統一超商,這天她不是要來買零食、飲料,更不是要來繳電費、水費,「我要辦門號。」你沒有聽錯,統一超商變身電信商,從去年四 月開始,在統一超商也能辦門號,還是統一超商電信自己的門號,超商龍頭跨進電信業的消息席捲業界,大家無不睜著眼睛看,在三大電信巨頭占據多數電信市場 下,大眾電信、亞太、威寶等二類電信商生存空間已有限,統一超商電信能走出什麼新出路?

策略一:租頻寬

省基地台成本 覆蓋率也高想知道統一超商電信葫蘆裡賣什麼藥,得先知道虛擬行動通訊(MVNO),這是一種二類電信執照,統一超商電信向國家通訊傳播委員會(NCC)取 得執照後,不花半毛錢建置基地台,靠著向遠傳電信「租」設備和頻寬,照樣能有與遠傳相同的訊號覆蓋率。

當二線電信商積極用低價資費吸引消費者的同時,最大的難題還是基地台覆蓋率不夠,難免被消費者抱怨收訊不好。統一超商電信為了不走亞太、威寶的老路,拿MVNO執照反而成了三大電信巨頭壟斷台灣電信市場下的另一條生路。

一談到統一超商電信的起源,統一超商營運長謝健南戴著眼鏡的雙眼直發光,「我們想做這一塊很久了,很多人都找過我們,想談合作。」確實,為了讓統一超商營 運更多元,謝健南每天都在觀察消費者行為,「台灣二千三百萬人,門號數卻有二千七百萬個,手機門號普及率高達一一七%,我們一直覺得,這裡面一定有機 會。」剛好遇上了門號可攜政策,謝健南心想:機會來了!

為了了解國外作法,統一超商還蒐集了許多國外成功案例,像是英國維珍(virgin)、英國特易購(TESCO),「他們一樣不用龐大設備成本,走 MVNO的方式。」謝健南深知,在智慧型手機興盛前,三大電信商手中的頻寬是過剩的,倒不如統一超商出面向遠傳承租,遠傳可以賺上一筆頻寬出租費,統一超 商也擁有與遠傳一樣的覆蓋率。

比起大眾、威寶、亞太還在燒錢建置基地台,統一超商電信這一招,輕鬆贏在電信事業的起跑點。

策略二:拚便宜

走低資費市場 還送購物金然而,光是中華電信、台灣大、遠傳三雄就囊括逾九成市占,還有亞太、威寶等二線廠夾縫中求生,統一超商電信光靠一張MVNO執照就能有在電信市場與其他對手一較高下的優勢嗎?

謝健南一點也不擔心,「我們不是跟中華電信、台灣大、遠傳正面競爭,我們要的是他們手中那塊食之無味又棄之可惜的『雞肋』。」在電信市場裡,高通話量、高 數據傳輸的高月租費顧客,在電信巨頭們眼裡就像金雞母,因為他們每多講一分鐘的電話,多使用一分鐘的網路,電信商就多了一份營收進帳,「可是,那些連最低 月租費都講不完的民眾,平均用戶貢獻度(ARPU)很少,對電信商來說哪有什麼賺頭!」建立在這樣的市場氛圍下,高資費的顧客永遠是被電信商照顧得服服貼 貼的一群,也是享有最多電信商補貼的消費者,低資費的顧客就成了電信商眼中的「雞肋」,「我們想做的,就是把這些雞肋聚集起來,一根雞肋食之無味,若聚集 了一堆雞肋,那就不一樣了。」謝健南說,就像當初代收帳單,銀行代收一筆帳單的成本超過五十元,可是統一超商二十四小時都營業,也都有店員站櫃台,於是這 個銀行業者眼中「雞肋」的服務移到統一超商,卻增加了統一超商單店獲利率。

謝健南認為,在電信市場上,一定有一群消費者老是打不完月租費,每個月為了「充分利用」每一塊錢月租費,而在打電話、傳簡訊。統一超商電信決定逆向思考, 走低資費市場,他們在大街小巷做市調,就為找出最符合民眾需求的月租費價位。此外,一般電信業者都是在資費方案、通話費用、手機選擇上大作文章,統一超商 電信不玩這套,而是使出一記「贈送購物金」絕招,讓消費者除了有電話可以打,還賺得一筆購物金。

謝健南氣定神閒地說,「我們送報紙、牛奶,甚至是一整套公仔吸引顧客,這些是一般電信商無法做到的,因為顧客總會在商店裡消費,搞不好還會超過我們贈送的 金額。」就這樣,申辦統一超商電信的消費者,每個月繳的月租費成了購物金,但消費者又回到統一超購物,購物金就這樣流回統一超的口袋。

挑戰:規模小

目標抓住一成超商顧客

不過,想用MVNO執照跨進電信戰場的,統一超商並不是第一人,早在二○○八年,家樂福便與中華電信合作,打出「○元手機」策略,只是雷聲大雨點小。反倒是後進者統一超商電信做出成績,「亞馬遜能,我們為什麼不能?」謝健南說。

儘管統一超的行動電信大藍圖已躍然眼前,但還在學習階段,尚未有經濟規模,也還有問題待解決,例如客服問題。

拓墣產業研究所通訊研究中心副理謝雨珊認為,英國特易購之所以成功,是因英國地廣人稀,申辦門號並不容易,因此民眾會在大型超市申辦,可是台灣地狹人稠,手機門市林立,在零售通路申辦門號的需求相對低。

雖有以上挑戰,謝健南還是很有信心,「現階段就是要讓民眾知道我們有電信服務,目標就是在統一超商的顧客中,抓個五%到一○%,五%就有一百三十萬人,我 們又不是只做電信,沒有包袱!」低資費網外最便宜!──各家電信業者資費比較業者 統一超商 遠傳 中華電信 台灣大方案 177型 377型 165型 365型 183型 383型 200型 300型網內價格(元/秒) 0.11 0.1 0.08 0.08 0.08 0.07 0.08 0.08 網外價格(元/秒) 0.11

(最低價) 0.1

(最低價) 0.14 0.12 0.14 0.14 0.14 0.12

資料來源:統一超商電信


三大 電信 龍頭 壟斷 成市 通路 殺出 紅海 統一 雞肋 資費 打贏 生存
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央企搶灘煤層氣民企生存空間或受擠逼

http://www.21cbh.com/HTML/2011-6-2/5MMDAwMDI0MjE5Mw.html

由中國石油化工集團公司(下稱「中石化」)和山西國際能源集團(格盟國際)共同出資成立的山西國化能源有限責任公司近日創立,步入實質性運作階段。 這意味著國內三大石油央企對煤層氣市場的佈局更進一步。但專家指出,中央與地方的分權長期阻礙行業發展,隨著央企佈局的深入,這一瓶頸可能更加凸顯。

三大石油公司加速佈局

據 瞭解,中聯煤層氣有限責任公司(下稱「中聯煤」)早在1996年開始煤層氣開採,目前已擁有27個區塊,探明儲量500億立方米;中國石油天然氣集團公司 (下稱「中石油」)在2008年也成立煤層氣公司,且聯合殼牌以35億澳元收購澳大利亞煤層氣公司Arrow全部股權,公司計劃今年煤層氣產量達到6億立 方米;而中國海洋石油總公司(下稱「中海油」)更在今年初購得中聯煤50%股份。

一位接近中石化的人士告訴《第一財經日報》,中石化在2008年已將其華東石油局成建制地由原天然氣業務轉至煤層氣業務。他認為,長期致力於擴充上游佔比的中石化,在10年後可能就會迎頭趕上。

然而,隨著更多央企對煤層氣佈局的深入,民營企業的生存空間受到擠壓。

開採權不統一

煤炭科學研究總院重慶分院副院長胡千庭告訴記者,由於煤層氣的開採權屬於國土資源部,而煤炭的礦權屬於地方政府管理,這兩大開採權的不統一是造成過去煤層氣發展緩慢的原因。

「要採煤必須先采氣,否則會發生危險,但目前如果沒有國家優惠政策或補貼,煤層氣業務很難盈利;因此三大公司這樣具有采氣資格的企業真正采氣的動力並不大,更多是先圈資源等待扶持政策;因此會和急於採煤的地方企業產生很多摩擦。」胡千庭說。

胡千庭指出,由於採煤權與采氣權的分離,使中國煤層氣發展速度大大落後於美國。

「對於一些實力較強的地方企業搞煤層氣,國家和中央企業都是支持的,但有個別企業不依法採礦,有盜採其他企業礦的現象,走小煤窯之路,這是目前行業中的一大問題。」該人士說。

胡千庭稱,國家發改委日前曾協調各部委下文,鼓勵採煤企業根據需要采氣。「但這僅是政策,不是法律,最後還是要以國土資源部的法律為準。」他說。

與此同時,央企與地方國企之間的摩擦,也在一定程度擠壓了民營企業的生存空間。

貞元集團恆生能源有限責任公司(下稱「恆生能源」)高級工程師陳永宏稱,「我們在多地分佈有加氣站,而且在山西和河南都有上游的煤層氣區塊,具有產業鏈優勢;但主要由於我們進入較早,擁有了目前的區塊,而現在央企和地方國企爭搶嚴重,民企生存空間會比以前小很多。」

但上述接近中石化人士則稱:「對小公司來說,一個只有20平方公里的區塊也值得大干幾年的。」

安全風險

央 企與地方國企為圈資源、爭地盤而搶灘急進,也面臨著巨大的安全風險。晉城市安全生產協會副會長牛德文在接受本報採訪時透露,由於山西省擁有全國煤層氣資源 的1/3,導致國內各大企業扎堆山西,開採規模急劇擴大。「一般抽放的煤層氣濃度都是在40%以上,現在企業爭相開採,一些低濃度煤層氣也被大量開採;一 旦煤層氣濃度低於30%,氧氣濃度上升到12%,爆炸隨時可能發生,目前大部分央企和地方國企都不具備防治管道煤層氣爆炸的技術。」他說。

5年前將南非HS主動抑爆系統引入中國的山西蘭花漢斯瓦斯抑爆設備有限公司(下稱「蘭花漢斯」)總經理喻晟也表示:「我們也正在探索國內管道煤層氣抑爆的適應性,但主動抑爆技術在國內仍未大規模推廣,開採企業實際面臨較大安全風險。」

央企 搶灘 煤層氣 煤層 民企 生存 空間 或受 受擠 擠逼
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