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誠品書店的品牌密碼

靠理想賺錢 吳清友的五敢成功學統一集團成立統一超商7-ELEVEn，連賠七年轉虧為盈的過程，被視為零售業傳奇；不過，沒有集團背景的誠品書店，卻是連賠十五年後，才在第十六年賺六千萬元，吳清友如何辦到？

他打開賺錢大門的成功之鑰何在？

撰文‧許瓊文

一九八九年，吳清友在台北市仁愛路圓環邊開了第一家誠品書店，當時就做好賠錢的打算，卻未料到這一賠就是十五年，當中他還經歷了生死關頭的大手術，他的老 臣因此形容：「吳先生是用生命經營誠品！」兩年前，吳清友在香港的一場演講中坦承：誠品連續賠了很多年，同事會自我解嘲，很阿Ｑ地想一些「即使賠錢還應該 存在的正當性」。

事實上，吳清友經營誠品從一開始，就不是全部從商業思惟出發，他證明了二件事：不僅靠理想能賺到錢，還建立華人文化事業的獲利新模式！

誠品經歷二十三年的發展，從慘澹經營到轉虧為盈；從單純的書店到百貨商場；從台灣跨出國際市場。個性執著、擇善固執的吳清友，靠的是「五敢」成功學。

敢賭 選最貴、最精華地段開店二○○二年台灣圖書出版產業研究報告指出，台灣的書店自一九七九年至八九年這十一年間，開始出現第一波轉型，從永漢國際書局、新學 友書局、金石文化廣場，再到八九年成立的誠品，稱之為第一次書店產業革命（也就是從原本單點的獨立書店，發展出連鎖經營模式）。

一九九○年代，股市上萬點，經濟成長進入高峰期後，中產階級的興起，在物質生活外，開始尋求精神層次的提升，誠品便是在這個利基點下應運而生。

吳清友抓住趨勢，在大型連鎖書店，及小型獨立特色書店這兩者間，發展出第三種，既包含獨立書店的文化、藝術特色，也有大型連鎖書店氣派；他先以家具精品與進口攝影書籍為主的冷門書，作為經營誠品的特色，當時，吳清友顛覆傳統書店的作法，震撼市場。

除了走在潮流之前，吳清友敢選最貴、最精華的地段開書店，打破既有書店講坪效的經營法則。誠品第一家店，便是在仁愛路圓環邊、台北市東區最昂貴區域開出的敦南店。

原本在敦化南路底的遠企購物中心，願意提供優惠的租金給誠品駐點，卻被吳清友斷然拒絕；看似不計成本的選點策略，卻是因為吳清友很清楚誠品的定位，他要讓誠品成為台北市的一個地標、一個傳奇。

「想像比知識重要。」吳清友在面對台灣出版業的不景氣，卻仍不斷在書店的經營形態上挑戰更高品質，成為所有人文藝術創意工作者，長期且最大、最重要的發展平台。

敢貴 優質服務 不打價格戰誠品從獨立特色書店，到成為大型連鎖書店，訂價從來不是同業最低，但是靠著良好的服務，提高產品的附加價值，才從競爭者中脫穎而出，受到肯定。

誠品創業的第一桶金，來自吳清友經營的「誠建」，以銷售餐飲廚具設備為主的企業，當時誠建的訂價常比同業貴五％。「這五％就是你的價值。」誠建總經理，也是吳清友的弟弟吳明都說。

吳明都永遠記得，他與三井餐廳董事長黃奕瑞認識的時候，黃奕瑞認為誠建賣的廚具都比別人貴，吳明都立刻回他：「人家也說三井比別人貴。」黃奕瑞不假思索地 說：「因為三井比較好啊！」吳明都立刻告訴黃奕瑞，「誠建的產品也是如此，品質最好，但只比別人貴五％。」誠品延續誠建價格策略，當一般書店多採用低價促 銷，誠品卻不打「價格戰」；相反地，卻以優質服務、舒適且具有設計感的實體環境，回饋給消費者。

台灣科技大學企業管理學系教授林孟彥觀察，初期，確實誠品遭遇許多挑戰，消費者認為「不一定要在誠品買」，無形的品味與美感，難以訂價與收費，這讓當時誠品在獲利數字上，遇到相當大的挑戰。

但是，隨著快速展店後，每一次消費者在誠品獲得的經驗、服務所產生的附加價值，成為「集客力」的最佳方法。

知名作家李欣頻曾為買一本書走進誠品，詢問櫃枱人員，服務人員不但親切且快速地為她找到書，甚至熱情地介紹該書作者還有哪些作品，或相關主題的書又有哪些作家寫過，「結果我買了二十本，即使沒有打折。」憑藉差異化服務，誠品不打價格戰，仍獲消費者青睞。

對於人才培育的制度，與誠品的風格一樣，總是獨樹一格，誠品人力資源處資深協理林發智說，「無論什麼單位，進入誠品的人，首要條件要『愛書』」。

過去靠「師徒制」傳遞誠品人的氣質，如今，有系統化的建立學習曲線，例如，基層的圖書管理專員，到職半年以上就必須接受基礎認證考試，之後還必須接受專業 認證，包含六大領域：雜誌、圖書、影音、文學、童書及文具等，成為晉升的衡量指標，「錄取率只有三成，很難考，我可能也考不過。」誠品副董事長吳旻潔說。

敢賠 堅持理想 連賠十五年現任台北市文化局局長劉維公，曾在《風格社會》一書中提到，在今日是以生活風格為體質的消費社會，一個好的品牌，往往必須能夠釋放巨大的美感能量，才能吸引消費者。品牌不是「名字」加上「商標」，必須要能製造美感體驗。

吳清友正是以誠品為台灣製造美感體驗。當時台灣的外文書店多賣大眾書，而誠品則拉高產品層次，例如藝術、建築、旅遊、食品方面的書種類齊全。當時引進許多 國外當代小說、經典文學，為台灣閱讀市場帶入更多選擇，明知小眾市場，不容易賺錢，誠品仍堅持高品質的「人文氣質」，成了與其他書店最大不同的特色。

此外，一九九九年開始，吳清友更大膽的在誠品敦南店首創「誠品不打烊」的書店經營模式。

一般書店最晚營業到晚上十點，但誠品卻提供消費者二十四小時「閱讀」的管道，也因此提供台灣夜貓族一個知性、舒適的優雅空間。雖然明知不會賺錢，吳清友仍堅持這項創新服務，台北市的誠品敦南店成為世界獨一無二的「二十四小時書店」。

即使看似赤字的經營方式，但吳清友深知，這些都是誠品「黏住」消費者的方法，在連賠十五年後，吳清友終於驕傲地對外宣布誠品轉虧為盈。而根據台灣中小企業處統計，台灣的中小企業平均壽命也不過十三年，誠品竟忍受十五年虧損，也算得上是一個傳奇。

敢低頭 汰弱留強

面對事實勇敢關店

為堅持經營理念，誠品雖然慘賠十五年，但吳清友的經營方式並非一成不變，反而不斷調整體質，試圖在理想與現實間找到平衡點。

一九八九年，誠品在台北市仁愛路圓環邊開了第一家店，直到二○○一年之間的十二年，是誠品書店快速展店期，最高紀錄全台有超過六十家店。最慘的是○一年後景氣一路下滑，又先後遇上納莉颱風造成台北市大淹水以及ＳＡＲＳ，誠品面臨經營困境。

大環境不佳，吳清友不得不面對事實，開始關店計畫，透過不斷整併、收掉體質較差的書店，○四年，誠品開始轉虧為盈。

之後，誠品陸續將台北京華城店、新光信義店以及嘉義衣蝶店、高雄漢神巨蛋店等店面結束。以京華城店與新光信義店來看，因為同一商圈有誠品信義旗艦店存在，為不讓客源產生排擠效應，「展店」與「關店」同時進行，正是連鎖企業調整體質的最好方式。

台灣連鎖暨加盟協會祕書長洪雅齡舉便利商店為例，近五年來，超商兩大龍頭展店與關店同時在進行，整體店數維持持平的狀態，「關小店、開大店，調整體質，以連鎖企業來說，這都是從整體策略考量，有變化才是好事。」洪雅齡表示。

敢混血 創新經營 複合式商場藉由口碑、服務創造品牌價值，因此吸引人潮，進而從商場獲利。林孟彥認為，誠品創造了新的商場經營獲利模式，也就是以書店為核心，但同時發展商場的複合式多角化經營。

這樣的轉變，更展現出吳清友勇於創新的一面。當企業經營到一定的程度，無論在營收或事業規模遇上瓶頸後，企業主多半會思索以「多角化」經營方式，找尋新的利基點。

企業的經營重心移轉，總會面臨許多考驗。誠品內部就曾經有過激烈的討論，有人認為經營商場悖離了誠品原本的初衷；但事實上複合式的商場經營，卻是不得不走的一條路。

如今的誠品，已經不只是一般書店，融合了百貨、商場，跨足零售事業，吳清友也大幅調整公司整體經營策略；誠品現今的營收，有六成的占比來自於商場，三成則來自書店。

吳清友在一九九六年成立零售事業部，正式投入複合式的商品開發，二○○二年與流通事業部合併為「生活事業部」（誠品生活公司的前身），並重新提出誠品的經營理念為「人文、藝術、創意及生活」。自此以後，以書店為核心的百貨商場的經營形態，就此確立。

即使轉型成為百貨商場，吳清友仍堅持與市場走不一樣的路，融入文化事業的美學風格、設計生活。

台灣百貨業的前三大，多是引進日本品牌及經營管理模式，經營思惟首重坪效、規模；但對誠品來說，坪效絕對不是唯一考量，品牌氛圍才是第一，也因此名列台灣百大品牌。

舉例來說，當你走進誠品信義店時，一樓絕對看不到高級化妝品以及女鞋專櫃，也不見世界知名的精品品牌，取而代之的是高級家飾、充滿設計感的服飾品牌，以及咖啡店。

從書店延伸而來的百貨經營思惟，誠品可說是原汁原味的「本土」，靠著五敢成功學，吳清友在理想與現實的翹翹板上，取得平衡，展現他經營企業的遠見。

未來，進軍國際市場，與跨足飯店休閒產業，誠品能否再創佳績，值得觀察。

．我樂意看到「誠品」現象走入日常生活裡，它讓每個人伸手可得到美好的生活經驗，應該讓它繼續茁壯。

和碩董事長童子賢

．我曾經認真考慮搬到台北，為的是誠品。台北有誠品書店，感覺猶如奇蹟一樣。

日本女作家新井一二三

．『誠品』是一個以書為核心的商場設計。它的成功，一方面是吳清友的個人品味，也是他產業觀察的能力。

大小創意齋創辦人姚仁祿

民國一百年，你身處的產業，會比這一行更艱困嗎？

這一年，奢侈稅等接連的政策性打房，全台房屋買賣移轉件數創下SARS（嚴重急性呼吸道症候群）以來八年新低，房仲業成為內需「慘」業，全台從北到南，超過百家房仲店頭關店大吉，但卻有一位房仲業務員，同事形容他，「走在路上都會被業績K到！」

他是信義房屋松江南京店的汪智凱，去年業績逆勢成長四○％，全年度佣收比連霸十二年該品牌業績冠軍的業界銷售女王陳明玉，多出一百萬元，收入是做菜鳥業務員時的近二十倍，光繳所得稅兩百多萬元，就比許多台積電工程師的年薪還高。

和學姊陳明玉一樣屬馬，但汪智凱卻是小她一輪的六年級後段班生；銷售女王是政大名校放下身段賣房子，他則是曾應徵另一房仲品牌吃過閉門羹的專科生，今年入行剛滿十年。

這個來自瑞芳海濱漁村，媽媽在菜市場擺攤賣玉，石頭養大的孩子，當初進房仲業，想的是改變月薪一萬八、每天得花四小時基隆、台北通勤，在旅行社當跑腿小弟的窮忙人生。

但，有決心接受挑戰，不等於能夠通過考驗。

瓶頸：做事老先入為主屋主說不想給房仲賣，就打退堂鼓

進公司前七個月，他只成交兩筆物件，其中一件後來還被解約，店長約談直言：「我想，你可能不太適合繼續做這行……。」主管沒明說的，其實是他欠佳的資質。

目前是信義房屋區級主管的段禮帆形容當初的汪智凱：「呆呆憨憨，一句話好不容易吐出口，又停頓下來，」是他對汪智凱的第一印象，專科學歷、加上當時近百公斤中廣體型，「在新人當中，他資質算中下的。」

不是沒有想過放棄轉行，但汪智凱想到簽兩年租約的套房，已付了兩萬元押金，來台北打拚向媽媽借的四萬元分文未還，不得不向現實低頭，只能咬著牙對主管說：「我還想再試試，請給我機會。」

一個月後，他對段禮帆說：「我很想做（業務），但沒有人教我怎麼做才對。」段回答：「我怎麼做，你就跟著怎麼做，看好我怎麼接電話、怎麼和客戶談話。」

那天夜裡，鑽回中崙市場旁，要從防火巷才能進出、老公寓隔成五間的出租套房，躺在床上，汪智凱反覆想著主管說的，「杯子沒有倒空，水就注不進去」這句話， 指的是自己先入為主的做事態度。例如，問屋主要不要賣房，屋主說現在不想給仲介賣，他就以為沒戲唱打退堂鼓，其實，這並不等於屋主一輩子都不願意交給仲介 賣。

於是，汪智凱把自己當成機器人，主管說一做一。以前，他按門鈴做陌生拜訪，最期待沒人回應，可以鬆口氣放自己一馬；後來，他則把膽怯和自尊放在大樓門口， 趁管理員上廁所奔進去逐樓拜訪；每天一定交回給公司六筆新屋主的資料，新年、中秋、生日……，一年要寄給客戶「七卡」等，店長交代的基本功一項也沒漏掉。

改變：訓練耐挫力天天掃街，一條巷子按一百次電鈴

「我接客戶電話，他頭就探過來聽，下一通他和客戶講電話，就比照我的方式應答，他有把我的話聽進去。」段禮帆說，多數新人遭遇瓶頸，一開始也願意把主管的話聽進去，但關鍵在耐挫力。

有人統計過，遇到困難或被拒絕，一百個人當中，一半的人受挫一到兩次就放棄，可以接受六次以上挫折的，不到二十人，「他就屬於那二十人，很耐挫，通過新人考驗的第一關！」

「就算當時主管叫我從十樓跳下去，我也會跳，」汪智凱年初跟上海同事分享成功經驗，雖然當初他這樣告訴學弟，但其實，像馬戲團猴子一樣受教的滋味不好受，「當下真的很氣很氣，好幾次，我真的想幫主管扎小人。」他脫口對記者說。

明明一天走了五條、十條巷子，一條巷子按一百次電鈴，這種毫無效率開發物件的方式，根本是大海撈針，當時實在不能理解，為什麼主管一定要新人天天做？

現在，他懂了！因為天天按門鈴，才能一步一腳印熟悉商圈，也才可能讓客戶看到你這個人，這是建立商圈人脈的第一步。

行動：一萬小時的練習拉長工時，佣金幾千元的案子也做

探討傑出人士為什麼與眾不同的《異數》這本書，「提出一萬小時法則」的成功神奇臨界點。亦即，任何人要在任何領域出類拔萃、脫穎而出，都需要認真投入一萬個小時以上。

也就是說，如果每天投入十小時，要持續三年；如果每天只投入五小時，就需要六年，才能達到熟能生巧的境界，想加速成長，只有投入更多時間。

於是，業務人員做陌生拜訪，有所謂「夢幻二十五」說法，就是平均按二十五次門鈴，能開發出一個買賣機會，但汪智凱抱的卻是「夢幻二百五」精神，每天工作至少十四個小時，就連週四排休，也是店裡最早到、最晚走的人。

拉長工作時間，汪智凱靠勤補拙，學長懶得賣、不想處理的客戶，他全都接；從百來萬的小套房，到佣金只有幾千元的租賃物件都做。

吃力不討好的帶看案件，他更是跑得勤，一個補習班老師下課約晚上十一點看屋，好幾次他帶看到凌晨一、兩點，雖然只換來對方淡淡一句：「我再考慮看看。」但 每次半夜電話響起，他沒有一次不出勤，當時還被同事開玩笑，「要不要下次約這位客戶白天出來，看是人還是鬼，會不會融化掉？」

球來了就打；沒擊中，再等下一次發球，一旦打中了，卻有助強化自我信心。

一回，一筆總價五百萬元的物件，買賣雙方最後為了五萬元價差，從早上九點談到晚上十一點還無法成交，賣方最後開出少收仲介服務費，彌補差價損失的成交條件。他向店長回報進度，但電話另一頭只丟來兩句話：「人家砍服務費是因為你服務做不夠，今天沒談成也不必回來了！」

一起前往的學弟忍不住抱怨：「為什麼公司都不支持第一線。」但汪智凱沒這樣想，跨上摩托車再度前往屋主家，他把主管前一天跟他沙盤推演過的流程再仔細想一 次；想起主管告訴過他，屋主已經賣三個月了，市況不是很好，林森北路的套房本來就不好脫手，有買家願意出價且價格很近，屋主應該會賣。

於是，他情商屋主開門，仔細再把市場現況分析一次，交易細節從頭再報告一次。凌晨一點整，屋主終於點頭成交，仲介費一毛沒少。「哇！這個不可能的案子，真的成交了耶，『沒有行不行，只有要不要。』主管說的這句話，係金ㄟ！」

他也逐漸領悟出，業務這一行為什麼天天強調「做服務」：明明成交機率不高，還要半夜從被窩爬起來，帶客戶去看屋，就算十年沒成交的客戶，也不能不理對方的道理。

因為，「業務員一般給人的觀感不好，也不容易被信賴，一旦你的服務讓客戶願意接受你、相信你，若他真有需求，不會想再去試其他業務，找你處理房子，只是時 間早晚。」他說，不要說買幾千萬元房子，一般人買幾十元的水果也會貨比三家，買賣房子的顧客一定接觸過不同房仲，若願意接受你，表示你真的是做服務到家， 不怕被比較。

最難忘一次，是替一位長輩級客戶，長年處理遠在中南部如停車位等零星的資產，對方一棟市區透天房子，汪智凱建議別急賣，等比鄰的空地開發，拖了三年，鄰地 建商終於出面收購，明明建商熟識這位客戶，但客戶卻堅持要透過他成交，百萬佣收業績全歸他，簽約那天客戶竟拉起他的手說：「恭喜你，我終於幫你成交了！」 「瞬間感到整個人打從心底溫暖起來，默默做的好事，總有發酵的一天。」汪智凱分享。

成就：職涯三級跳曾經沒通過試用，隔年拿下區冠軍

入行前半年，他連試用都沒通過，但經過半年的魔鬼訓練，職級三級跳，從試用、二級、一級專員直升主任。

第二年，汪智凱交出了成交五十間房子的成績單，是當年他所待的松江店以及中山區的第一名業務員，建立起基本粉絲群的核心顧客名單。當時，他仍是店內最菜的業務員。

領他進房仲業的師父段禮帆分析，汪智凱去年能贏過陳明玉，關鍵也是在服務，陳明玉的主戰場，是高總價店面和林立的豪宅，但投資型買家多的台北信義區，去年 奢侈稅發威，投資客需求減半，她受到的衝擊也最大；反觀汪智凱，吸引的是重視服務大於價格的自住客，受奢侈稅的影響較為有限。

不過，段禮帆也建議，第一個十年，把自住需求這口井打深後，汪智凱接下來能否再度超越自我，除看持續力，關鍵是格局，如同賣完國產車進階賣賓士，要挑戰的是需要更複雜專業的商辦等億元級物件。

打敗全公司上下三千位房仲業務員，登上龍頭寶座，現在的汪智凱有什麼不一樣？

「沒有不一樣，店頭所有會議他還是準時出席，臨時有事不能來，也會發簡訊告知。」汪智凱所在的這家店店長顏睿宏說，像他這樣協理級的頂尖業務員，並不需要 打卡上班的，但他是全信義房屋這樣職級的業務，唯一還出席店頭早會、區週會等大小會議的，不會去算開這些例會，是不是影響自己衝業績的時間成本，「連業績 第一名的學長都準時開會，學弟當然不敢遲到，這顯示智凱在乎團隊，他看得遠。」

若把職場比喻成大海，有人駕的是隨波逐流、見風轉舵的小帆船，有人選擇開大郵輪，大船轉彎，得提前很早開始打方向盤替轉向做準備。汪智凱屬後者，因為，他總是在為未來的某一天做準備。

當機會之神降臨，你說祂會選誰呢？

【延伸閱讀】汪智凱的精密碼

摸熟中山區近百條巷子的住戶背景手機聯絡簿保有2,000筆客戶電話1年寫7次卡片或傳簡訊給客戶中秋節準備100份禮盒分送客戶服務最久的客戶，帶看10年尚未成交

【延伸閱讀】「熟練力」養成三心法

關卡：為什麼我總是拚不出業績？心法：沒有行不行，只有要不要。

關卡：為什麼客戶有需要時不會想起我？心法：因為你還沒做到無法被取代的地步。

關卡：為什麼老闆又要我做白工？心法：這是在替你未來的某天做準備。

台灣有一家３Ｄ繪圖軟體代理商，業績好到各大軟體廠找上門，要它幫忙賣產品，甚至還能打破軟體業限制跨國代理的遊戲規則，讓台商可以一地購買、兩岸使用，連鴻海都指明購買，它是實威國際。

撰文‧翁書婷

鴻海在中國的工廠，一位台灣工程師正專注地設計新款的傳輸線。他設定參數，然後按下一個鍵，螢幕上立即拉出一條曲線，畫完這條線的立體樣貌後，又繼續測試 這條線能承受最大的彎曲斷裂拉力，是否合乎標準。在這座以裝配iPhone、iPad等時尚電子產品著稱的工廠裡，一套當紅的３Ｄ繪圖軟體，正是鴻海掌控 產品品質的當關利器之一。

事實上，除了鴻海之外，宏達電、台達電、奇美電等五千家大廠，也都要倚仗這套軟體來生產出合乎客戶要求的品質。這套熱門的３Ｄ ＣＡＤ（電腦輔助設計）繪圖軟體SolidWorks，自然來頭不小，它是由生產幻象兩千戰鬥機而聞名的法國達梭集團旗下公司達梭系統所設計，主要用在消 費性電子、機械、醫療儀器、家具等領域，「全世界有一五○萬人使用我們的軟體，其中最小的才十歲。」達梭系統執行長Bertrand Sicot說，這些使用者借助它來畫出產品的立體樣貌，以及模擬測試產品功能是否完善。

這套去年全球下載次數最多的３Ｄ繪圖軟體，彷彿就像一棵搖錢樹；誰掌握了它的代理權，誰就能立於不敗之地。而這項理應由國際軟體大廠掌控通路的熱門產品，為何會由一家沒有驚人名氣的台灣廠商掌握兩岸代理權？

只代理一家 用忠誠換商機「很多人想搶實威的代理權，卻都沒能成功。」一位軟體代理同業點出SolidWorks的熱門程度。已經掌握SolidWorks十六年台灣獨家代理權的實威國際，創辦人兼總經理許泰源自有其一套贏家哲學。

對照其他台灣同業是二至三家代理商共同代理一套繪圖軟體，「實威沒有貳心，我們只專心做一家公司產品，把服務做到最好。」許泰源自信地說。

實威一直是達梭全球四百家代理商中的資優生，不僅長期銷售績效名列全球第五，金融海嘯時期，甚至還逆勢拿下全球第一，「許泰源總是能達成我們設定的目標。」Bertrand Sicot分析。

實威這樣的代理成績，讓其他軟體原廠不斷找上門，希望實威替他們賣產品，然而，許泰源從未動搖過，將這些送上門的錢擋在門外。

不是許泰源傻到將軟體廠捧來的錢往外推，而是他深諳代理商忠誠度比什麼都重要的道理。因此，當○七年達梭系統企圖進軍中國時，幾乎沒有多考慮，第一時間就找上許泰源，「達梭老闆直接問我，給你去上海設點要不要？」許泰源對達梭的忠誠，讓他換得了搶進新市場的機會。

許泰源用忠誠換來走出台灣的機會，看在同業眼中，可是相當眼紅。一般繪圖軟體廠代理遊戲規則裡，都會清楚劃分代理商的權限，台灣代理的產品只能在台灣用，若客戶要在中國區使用繪圖軟體，就得另外向中國區代理商買，否則就要加付授權金。

「台灣市場會越來越飽和，成長性有限，我們也想去中國賣，但原廠並不答應。」一位軟體代理同業主管無奈地說。

雲林漁村出身的王牌業務員然而，實威卻能打破限制，手握台灣、中國兩岸代理權，讓台商可以一地購買、兩地使用，正因實威能跨國代理，立於戰略高地，讓鴻海 主動找上門來，一年內就買了兩百套軟體。「只有我們，才有能力在兩岸六座城市同步開課，教鴻海工程師怎麼使用３Ｄ繪圖軟體，這是其他代理商做不到的。」許 泰源點出他多年經營下來的競爭利基。

一九六○年次的許泰源，是個出身雲林漁村的小孩，父母從事水產買賣，家境並不富裕，「三餐不見白飯，只見番薯乾；小時候爺爺拿了一小瓶汽水回家，我趕緊湊上前，卻只能分到小小一口。」許泰源瞇著眼睛，微笑地憶起童年，彷彿所有的辛苦都化為甜美。

因此，當他靠著父母攢下來的錢讀完台灣工業技術學院(現台灣科技大學)機械科，進入當時的大眾電腦當業務員後，他時時刻刻都在警惕自己：「比起小時候的困 苦，現在的苦都不算什麼。」正因家境窮困，讓許泰源跑起業務總比別人勤，「別人周末休息，我是星期六自動加班，與五股、新莊模具廠老闆們應酬、打關係，就 連結婚隔天一早，也沒多休息，就出門見客戶，直到凌晨才回家。」膚色黝黑與鄉下人的質樸，加上科班出身的專業，在在成了許泰源賣軟體的利器，最高紀錄曾一 次賣掉二十二套，替公司賺進一億元業績，成為大眾的王牌業務員。

後來，在一次會議中，許泰源偶然接觸到SolidWroks這款軟體，他訝異地發現，這軟體具有很大的競爭力，不僅可以在微軟作業系統上使用，比起兩百萬元的高階繪圖軟體PRO/E，三十萬元的SolidWroks小而美，又很容易上手。

於是，在友人提議不如一起創業下，許泰源毅然辭掉工作，「我也猶豫過，但想到父親跟我講的話：『只要你有七成把握就可以做，而不是等到有百分百的把握，那 時機會早就沒有了。』」實威過去三年獲利穩健，去年和前年分別交出每股稅後純益（ＥＰＳ）六．八元與七．五元的亮眼成績單；就算○九年遇到金融海嘯，客戶 下單意願降低，也交出四．九元的好成績，平均毛利率高達六○％。

今年九月實威轉上櫃，從創業到上櫃匆匆十六年，實威一步一腳印扎根台灣、跨足中國，但接下來才是關鍵。面對眾多的投資人，一位基金經理人就不諱言說，「隨著中國代理商規模逐漸增大，實威必須不斷跑在前面，積極耕耘內地或東南亞地區，才是未來主要成長動力。」

許泰源

出生：1960年

現職：實威國際總經理

經歷：大眾電腦、台灣鷹圖、未來趨勢科技學歷：台灣科技大學科技管理所

實威國際（8416）

成立：1996年

資本額：2.32億元

董事長：李建興

總經理：許泰源

主要業務：SolidWorks全系列軟體代理實威近3年營收 （單位：億元）年度 2010 2011 2012上半年營收 4.38 4.83 2.13 淨利 1.49 1.59 0.56 EPS 7.57元 6.84元 2.4元

告別了五月報稅季，你可想過自己繳納的大筆稅金，究竟用到了哪裡？和台灣相比，日本納稅人的負擔同樣不輕，卻多了機會用「稅金換好康」──背後全靠一套全球首創的「故鄉稅」制度。

五月二十九日，日本廉價航空樂桃宣布，納稅人只要向國內五座機場所在地繳納故鄉稅，金額的五○％即可兌換成購票點數。以古都聞名的奈良市，也在故鄉稅贈品清單上追加了二十種珍稀工藝品，就是為博取百萬日圓級的繳稅大戶青睞。

「故鄉稅」變一門生意可以抵稅，又可以拿回禮

故鄉稅其實並非稅金，而是一種可以全額抵稅的捐款，不限出生或所在地，也不限單一地點，納稅人可向全國一千七百多個鄉鎮市區自由樂捐。

不只是機票、工藝品，舉凡松阪牛肉、平板電腦、溫泉旅行，或是為當地小學添購設備、興建病童中途之家，都可以是捐款的「回禮」。二○一二年，當時的東京都知事石原慎太郎就為了集資購買釣魚台土地，號召全民向東京繳納故鄉稅。

以繳納的總金額來說，雖然該繳的稅金一毛不少，但只要多負擔基本費兩千日圓（約合新台幣五百元），即可拿稅款的一部分改繳故鄉稅，明年可以全額退稅及扣抵，又有額外的回饋，等於是一種節稅手段。

從今年四月開始，新制又將抵稅額度調高一倍，以年收七百萬日圓的雙薪家庭來說，捐款最高約可抵稅十一萬日圓。一般回禮的價值約占捐款的三成，捐得越多，回饋比率甚至上看五成。

這麼好康的制度，雖然早從二○○八年就已實施，卻因為知名度低，加上舊制必須列舉申報，一直到去年才引爆話題，更意外點燃各行政區的「搶稅大作戰」。

「他們（故鄉稅捐贈人）是這裡的新市民！」平戶市長黑田成彥，面對慕名而來的《紐約時報》記者難掩興奮。平戶市，是日本九州的一個小漁村，也是近四百年前 鄭成功的出生地，在二○一四年的故鄉稅爭奪戰中，一舉募得十二億八千萬日圓（約合新台幣三億二千萬元），拿下日本第一。一年捐款人數累計三萬六千人，比當 地人口還多。

平戶市推名產吸捐款盈餘移做社區、醫療補助

平戶市最大的致勝點，就是搶先其他鄉鎮開跑，將募款當作一門生意經營。不像其他地方以頂級特製品迎合高所得層，平戶市著眼一般稅民，主力推銷在地名產，如 團扇蝦、平戶牛、觀光住宿等超過一百種選擇，又率先在去年開設專屬網站，接受信用卡付費，讓捐款抵稅像是上網採購一樣方便。

「平戶市在危機感中，不但善用巧思，也一併考慮了經費運用的行政公平性，」主導地方再造的日本地方創生大臣石破茂，就對平戶市大為讚賞。扣除近五成成本之後，捐款盈餘中的三億二千萬日圓，預計將移作社區巴士、中小學生醫藥費補助等二十個項目之用。

但隨著故鄉稅備受矚目，這塊財稅大餅也接連引發各地的惡性競爭。有些鄉鎮不惜血本，贈品成本直逼捐款的七、八成；有些地方直接標榜捐款換現金，以儲值卡、 禮券、金飾做為交換，也不在乎回禮是否能夠活絡在地經濟，不過這些不良示範，多數已經在日本總務省的糾舉下緊急喊停。

在一番搶稅激戰下，故鄉稅不只偏離了最初「援助故鄉」的目的，也引發都會區的不滿批評。政府為了平衡城鄉差距，又不能貿然提高稅收，只有用故鄉稅「挖東牆 補西牆」，一方有偏鄉小鎮受惠，另一方就輪到都會區受害。日本總務省統計，二○一四年東京都超過二萬八千人捐贈故鄉稅，居全國之冠，恐怕也將流失五兆日圓 的稅收。

偏鄉脫貧新解方挖掘在地特色，推動再造

即使無法皆大歡喜，故鄉稅的確推動了人流、物流、金流的正向循環。慶應義塾大學經濟學教授土居丈朗認為，故鄉稅給了地方「自力更生的機會」。有捐款做為誘因，藉機挖掘出在地的特色產品，就算故鄉稅制退場，仍有一條出路。

日本趕在今年加碼提高抵稅上限，將故鄉稅視為地方再造強心針。而越是偏鄉小鎮，越是挖空心思爭取故鄉稅，其實正反映了日本全國難以彌平的城鄉差距。

《日經Business》委託第一生命經濟研究所估算，從二○一二年每人平均分配到的地方財源來看，行政區之間的貧富差距，最高可達二十倍以上。

最富裕的群馬縣上野村，有水庫發電貢獻資產稅，每人可分得一百一十三萬日圓，是全國平均十萬九千日圓的十倍。以觀光聞名的神奈川縣箱根町，一人也能分配到 三十五萬日圓，站上全國第十六名。反觀故鄉稅收第一的平戶市，市民一人只分配到七萬一千日圓的預算，落到一千六百二十六名，是後段班中的車尾。

對於一個偏鄉小鎮來說，少了明星代言推波助瀾，要自我宣傳並不容易。故鄉稅提供了一個絕佳的舞台，重點不只是募到多少款項，更在於考驗長久的經營實力。

「地方再造，就是行政區之間的生存戰，」平戶市企畫財政課主任黑瀨啟介說，「這個制度，讓辛勤流汗的鄉鎮受到矚目。我終於體會到，就算小，仍有翻身存活的機會。」

【延伸閱讀】在地海產當贈品，平戶市吸金力第1——2014年日本故鄉稅募款前10名

●名次1˙地區：長崎縣平戶市˙金額（億日圓）：12.8˙主要贈品：角蠑螺、團扇蝦等海產

●名次2˙地區：佐賀縣玄海町˙金額（億日圓）：9.3˙主要贈品：山產、海產

●名次3˙地區：北海道上士幌町˙金額（億日圓）：9.1˙主要贈品：和牛、熱氣球體驗

●名次4˙地區：宮崎縣綾町˙金額（億日圓）：8.3˙主要贈品：在地豬肉、牛肉、米

●名次5˙地區：島根縣浜田市˙金額（億日圓）：6.2˙主要贈品：紅鱸魚一夜干

●名次6˙地區：鳥取縣米子市˙金額（億日圓）：5.0˙主要贈品：香腸、火腿禮盒

●名次7˙地區：山形縣天童市˙金額（億日圓）：4.8˙主要贈品：日本櫻桃、西洋梨等水果

●名次8 ˙地區：佐賀縣小城市˙金額（億日圓）：4.3˙主要贈品：佐賀牛、在地名產冰棒

●名次9˙地區：宮崎縣都城市˙金額（億日圓）：4.1˙主要贈品：肉品、霧島酒

●名次10˙地區：大阪府泉佐野市˙金額（億日圓）：3.9˙主要贈品：廉價航空點數、瀑布修行

註：統計時間為2014年1月至12月資料來源：故鄉稅Choice網站整理：吳和懋

二十年前，陽明海運盧峰海打造全球第一個國際航商聯盟，至今同業從競爭變合作，效率大增，成功精神竟是「寧為牛後」。

在一個你死我活的企業戰場，如果你是業界老二，如何說服老大與你合作？更何況，你跟老大的營收差距，已不到一○％！

這個市場第二大，又能說服市場老大的人，就是陽明海運董事長盧峰海。

翻開公開資訊觀測站數字，二○一五年前九月，陽明海運營收近千億元，距離業界龍頭長榮海運的營收差距已不到六％。去年，盧峰海更讓長榮決定加入他二十年前籌組的全球海運界第一個國際航商聯盟，把同業資源整合成自己的競爭力，成了陽明營收靠近長榮的助力。

這個由他打造的國際航商聯盟，運能市占達一七％，居全球第三。在台灣港務公司基隆港務分公司總經理蔡丁義眼裡，身兼船聯會理事長、亞洲船東協會船舶回收委員會主席的盧峰海，不管國內、國際海運界，「他都是意見領袖」。

他把餅做大

揪單打獨鬥同業組聯盟

盧峰海是一個高雄漁村出生的小公務員，他成為航運界領袖的過程，就如同陽明一路成長的翻版。一個沒有資源的人與海運公司，要做大，就只能靠合作，海運聯盟，就是他突破的關鍵點。

只是，「聯盟要成立，必須解決面子問題。」盧峰海接受本刊專訪時指出，華人文化有個毛病：寧為雞首，不為牛後。當時陽明總運能只排全球十七位，但現在透過這個由他打造的聯盟，定期航班數量則躍升為全球第二。

他在《逆風順航：盧峰海的創新船奇》書中透露，國際航商聯盟的想法，是他當初為了推動公司民營化，接連辦理國營事業首檔海外可轉換公司債（E C B）及發行全球存託憑證（G D R）時，藉此吸引國際投資人埋單的策略。

「世界工廠在哪裡，我們船就開到哪裡。」早在一九九六年，企管博士的盧峰海就發現，在貨櫃船舶標準化、大型化時代，光靠陽明一家公司的資源，無法迅速壯大和歐美大航商競爭，只有打破航商習慣單打獨鬥的營運模式，整合競爭對手的資源，把餅做大，才能降低單位成本，也才有贏的機會。

受限攬貨能力與船隊運量規模，過去單一公司每週最多只能出一、兩班船，客戶趕不上這班，就得等上三、五天。他的盤算是，拉攏亞洲同業一起打群架，在聯盟架構下，幾乎可以天天都有船班，今天來不及裝載出貨，明天還有船班。

而整合彼此的客源後，不只船艙容易滿載，更能逐漸擴大運量，運用噸位更高的船舶運輸，達到規模經濟，降低單位成本、減少靠港次數，又有運送時間加快、服務班次更密、範圍更廣等好處。

他畫三個圈讓台中日船商從對手變夥伴

但打群架的想法在當時是全新概念，尤其競爭對手間部分客源會重疊，客戶衝突時容易破局，過去又沒有成功案例，他找來的合作夥伴中國最大船公司中遠集團（COSCO），和日本三大集團之一的日本川崎汽船（K Line）都對可行性半信半疑。

他如何說服別人嘗試成敗未知的事？

「我畫了三個圈圈，代表三家公司各自主力業務範圍重疊不多，」盧峰海靠一張圖說服對方。

彼此的主力客源分別來自中國、日本商社和亞洲四小龍，衝突機率不高，合作卻可截長補短，攬貨量只要原本的三分之一就能滿載，因此能用運送效率更高的大船載 貨，降低單位成本，「同樣價錢，我的成本比人家低，獲利就大。」只不過，舉凡客戶取得、艙位分配、停靠碼頭的先後順序，都涉及利益分配和成本。若真有衝 突，則透過「熱線」親自溝通解決。

蔡丁義透露，過去長榮喜歡單打獨鬥，認為船造夠多就好，但在國際運能供過於求趨勢下，貨裝不滿、航線不夠多，貨主不會來找你，有必要和其他船公司合作，經營才有競爭力，長榮不得已也要加入，「航線誰主導、艙位怎麼分，願意合作的船公司自己會去喬。」

他不怕讓利適度妥協才能擴大利益圈

隨韓國韓進（Hanjin）、長榮海運陸續加入，成員由三家增為五家，增加了溝通複雜度和營運衝突機率，成員間競合關係更微妙，維持聯盟的難度也越高。必 須從過去單打獨鬥時自己主導，調適為適度喪失自主，適度妥協和讓利的心態。中鴻鋼鐵前董事長陳坤木觀察，在策略聯盟推動過程中，如何找出並擴大共同的「利 益圈」，又要能保留各自經營空間，並且要替對方想辦法排除他們的困難與障凝，背後的溝通協調能力是成敗關鍵。盧峰海利己利人的人格特質，讓他在面對挑戰 時，總是能不服輸也不放棄。

盧峰海說：「犧牲小的，才能成就大的。」以美西航線為例，可能有聯盟成員客戶要停靠洛杉磯、有的則要停靠奧克蘭，這時候只有妥協，犧牲成本，兩個港都停靠；甚至彼此各自攬貨時遇到競爭客戶等利益衝突問題，也得適時讓步，「這次這個客戶給你，這個就給我。」他透露。

這股熱情，盧峰海讓全球第一個航運聯盟成功運作，讓陽明越做越大，也讓他成了今日的台灣海運業整合王。

盧峰海出生:1948年學歷：政治大學企管博士經歷:台航、中船董事長、

陽明海運總經理現職：陽明海運董事長