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“看破不代表能破”——潘定國首談移動互聯網精神

來源: http://news.iheima.com/html/2014/0921/145934.html

i黑馬：越來越多新出現的項目對所處行業的沖擊，他們都在用移動互聯網的模式打破了原有的行業規則。有理由相信將會有越來越多的行業被打破。本文根據2014年9月13日五格貨棧新品發布會上潘定國演講整理而成。

\“顛覆”與“破”

前些時候，《小時代》系列電影一路走紅。說句實在話，我們六零七零後出生的人對《小時代》不感興趣，因為它和我們的思維不在一個世界里，它面向的還是以“90後”為主，甚至一部分“00後”的觀眾。特別值得關註的是“90後”群體對《小時代》的追捧。“90”後是一個特殊的群體，他們出生於改革開放後期，幾乎沒有受到過計劃經濟歲月的影響，這一代人的成長，面臨著“80後”人群逐步成為當今社會人群中堅力量的壓力和沖擊，從而產生了一種抗衡和對峙心理，別人說好的東西，他們就無理由地抗拒，而別人不看好的東西，他們又無理由地追捧。他們以這種反叛和對抗來獲取人群當中的存在感。而郭敬明的文學恰恰就是“90後”的標誌，這就是郭敬明的“粉絲經濟”。行業內對《小時代》並不看好，覺得它沒有什麽藝術價值，但是它卻實實在在地火了，票房讓那些鄙視過《小時代》的電影人啞口無言。

“特斯拉”電動汽車已從概念成為現實，借著“不用汽油”的賣點瞬間成為業界高端新寵。他們采用的銷售策略也是定制模式。用戶先下訂單付款，他們收到錢之後再生產，不必投入前期資金。我三月份定了一輛，這個月接到了通知，說已經進入中國海關了，過幾天我就能拿到車。傳統汽車工業，是用“工具”的標準制造汽車，而“特斯拉”是一款強調科技和用戶體驗的新型車，駕駛它也很方便，一個iPad就夠了。它不但比傳統汽車好用，而且好玩，從一定意義上可以把它看作是一款“玩具”，所以我打算等“特斯拉”到了之後就把現在的奔馳賣掉。

北京有一家餐飲企業，叫“伏牛堂”，開在北京CBD商業圈的小拐角，店鋪面積有三十多平米。一流的商圈，十流的地段。我很納悶，這樣的企業如何生存?然而，“伏牛堂”靠一碗原汁原味的湖南牛肉粉，以“便捷，原味”的“家湘味道”為招牌，短短幾個月的時間里讓北京城看到了湖南人“霸蠻”二字遍地開花的場景。

再比如，一向低調神秘的雕爺賣完精油賣牛腩，靈機一動推出O2O上門美甲服務，一個主意瞬間得到估值10億人民幣的預算……

《小時代》的粉絲經濟顛覆了傳統電影產業口碑和票房成正比的規則，無法否認它觀眾量和票房驚人。“特斯拉”電動汽車采用C2B定制，從傳統汽車工業標準來看，“特斯拉”以“玩具”理念制造汽車，“特斯拉”顛覆了整個汽車工業的傳統模式。伏牛堂以“本我”為標簽，吸引的是在北京的湖南人，在別人看似惡劣的條件下，仍然能生根立足，這讓很多按餐飲業內常規布局發展的企業情何以堪?“河貍家”一推出就具有十億身家的估值，賣點就在於通過整合美甲師的資源為個人提供極致的上門服務，打破了空間和時間。

通過以上四個案例，我們可以看到它們對所處行業的沖擊，他們都在用移動互聯網的模式打破了原有的行業規則。有理由相信將會有越來越多的行業被打破。

傳統文化中的“破”

通過上面四個例子，體現了它們在傳統行業中的顛覆精神，我想用一個字來概括，這就是：“破”。在傳統文化里，“破”的意義可能是亂象，可能是行業內的攪局者，重要的是“破”的顛覆性具有先鋒意識和創新精神，敢於向新模式拓荒。這不是一件壞事，相反，它可以刺激整個市場，創立新的思維模式。
 

破的三重境界

我所理解的“破”有三重境界：“看破，敢破，能破”。就好象做學問的三重境界，三個階段步步加深。“看破”的基礎就好象剛剛接觸到新鮮事物，不求甚解，自以為懂，實則半懂不懂。真正要“看破”，就是如何把眼前的局面看得透徹，找準時機，甚至“無中生有”，以意想不到的方式得到最有效的結果。“敢破”就是真正下決心讀懂，所以去一邊研究理論，一邊實踐，以求學以致用。而“能破”，則如同徹悟，對於道理通達無礙，在運用中收放自如。我自己也是從這三種境界中走過來的。

1、“看破”

起初，我只是一名地產行業的傳統企業家，在看到移動互聯網經濟背後蘊藏的無限商機後果斷從熟悉多年地產行業中跳脫出來，拋棄過去的經驗和成就投入移動互聯網領域，從個人意義講，我實現了自己的一次人生質變，成為一名傳統企業轉型向電商行業的拓荒者。看破互聯網經濟和電商平臺最終將成為商業主流形態的先機，並真的下決心去做，基於微信平臺的社群電商的模式做粉絲經濟，於是有了“五格貨棧”，有了通過微信支付平臺，半小時內不花一分錢廣告費售出1000份精品車厘子的銷售奇跡。這次成功不是運氣，也非意外，而是來源於我總結的“道法術器”的基本策略。

何謂“道法術器”?

在今年年初，我看到有非常多的專家在談移動互聯網，更偏重於“術”和“器”方面，很多朋友不太理解。我就以 “道、法、術、器”四個層面給大家作了關於移動互聯網的理解，大家感覺很有收獲，可以參考五格貨棧服務號的歷史消息里找這一篇文章，我就不作深入說明。感知市場風向，確定最終目標。可謂“道”; 更多的考量自然法則和發展規律，此為“法”; 營銷做到點子上，此為“術”; 從死物到活物的過程，則為“器”。“五格貨棧”正是運用“道法術器”的戰略，抓住了客戶的痛點，並成功地給予客戶一種“極致體驗”，才創造了“車厘子神話”。

這次發布會，“五格貨棧”再次推翻了所有人的猜想，沒有繼續去做高端水果，而是去做日常的雞蛋，卻同樣給大家帶來另一番“極致體驗”，也可看作一種“看破”之後的“敢破” ，“看破，敢破，能破”中最重要的是邁出第一步，去“看破”。中國傳統文化中，老莊的道家思想是一門古老而新鮮的智慧。

傳統文化解讀商業演變

老子雲：道生一，一生二，二生三，三生萬物。中國的商業模式幾經變遷，從建國初開始分配制計劃經濟已經成為歷史，計劃經濟沒有市場形態可言。後來隨著改革開放，中國逐漸形成了市場經濟，隨著互聯網時代的到來，又誕生了當今的互聯網經濟。

關於市場經濟和移動互聯網經濟，可以用同樣的“道生一，一生二，二生三，三生萬物”的理念來分別理解。

市場經濟的演變：

道生一:

追根溯源市場經濟的演變，還得從1979年春，鄧小平南巡說起。鄧小平提出“讓一部分人先富起來，帶領大家共同富裕”，打破了“大家一樣窮”的局面，讓人民生活水平有了貧富差距，催生了中國早期型態的市場經濟。為什麽是“讓一部分人先富起來”而不是“讓一半人”先富起來?因為讓一半人先富起來，貧富各占一半，仍然保持著貧富差距的相對平衡，刺激不了市場活躍，而“讓少部分人先富起來，產生一種標桿效應，刺激大部分人，讓大部分人帶著希望艱難地生存下去”，這就形成了貧富差距的不對稱，所以市場經濟的本源就是“不對稱法則”，即“道生一”;

一生二:

受到以不對稱法則立足的市場經濟影響，整個商業社會都出現了不對稱的現象。企業作為商品生產方不知道用戶是誰，不知道用戶有哪里，生產好產品後通過媒體進行轟炸式的廣而告知，同時進到商城、超市等渠道進行銷售。用戶也不知道在哪里能買到自己所需要的產品，只知道去了沃爾瑪、家樂福等商品集中的渠道即可以購買得到。由此可見，在市場經濟的不對稱法則上誕生了兩個很重要的要素，即“渠道”和“媒體”，就是“一生二”的體現;

二生三:

企業生產出產品後通過媒體轟炸式投放廣告，促使產品認知度在用戶心中被強化，同時也讓企業的產品得到了消費者的關註。作為產品生產方的企業由於進到不同的渠道，為了加強用戶對自己產品的認知，就產生了“品牌”，比如“王老吉涼茶”和“寶潔”公司的各類生活用品，“品牌”在市場經濟體制下，藉由渠道和媒體優勢，企業品牌成長壯大，當擁有一定數量的市場份額之後，品牌又獨立於渠道和媒體，借著市場壟斷和品牌口碑的效應，打破渠道和媒體的重重阻礙。這也在一定程度上傷害了“渠道”和“媒體”兩大集團的利益，這種相互刺激使得“渠道”和“媒體”也在繼續各自的演變和強化，以抗衡壟斷性行業的產生，自此市場經濟走向多元化經濟，新生代企業不斷誕生。而人們獲知產品的信息往往來自於電視廣告或報刊宣傳造就的品牌效應，這就是“二生三”的局面;

三生萬物：

企業利用渠道、媒體、品牌效應等資源搶占市場，品牌產品擁有了市場，同時借用渠道和媒體銷售搶占市場份額的優勢，通過產生高額利潤不斷擴張和充實自己，使企業品牌的產品向著多元化、多維度化的趨勢發展。品牌，渠道，媒體三方面互相滋養，在這樣的環境下，形成了市場經濟的繁榮，造成商品市場上產品的極大豐富和社會物質文明的高度發達。在一個高度發達的物質文明社會里，新生產業逐漸升溫，新的產品成為發展新科技的動力，科技轉化為生產力之後，又作用於社會，從而帶動社會經濟，科學，文化教育等各行各業的蓬勃發展，便是“三生萬物”的景象。總結下來，市場經濟是以物為核心的資源搶占型商業模式!

歷史能重演嗎?

任何歷史，都有代表人物出現，而這些代表人物，又造成了歷史，這就是“時勢造英雄，英雄造時勢”，到底是歷史造就了英雄，還是英雄成就了歷史?至少在歷史初期，是英雄成就歷史的。說到國內電商就不得不提到“淘寶”，在一定程度上“淘寶”制定了國內電商的規則;在移動互聯網時代就必須談到“微信”，“微信”的發展都代表著移動互聯網的發展過程，因為他們是行業規則的締造者。

有人會說，就算"道生一"思想能夠解釋市場經濟下的問題，那麽近四十年過去了，時過境遷，它還能解釋當今互聯網經濟的問題嗎?規律是會重複的，所以，歷史也是會重演的。

移動互聯網精神的誕生

微信在4.5版本之前，只能算是一個 “免費發短信”、“語音聊天”的工具。4.5版上線，這是移動互聯網的一件里程碑式的大事。一首老歌，《一無所有》，一粒火花，燃燒了一切，開啟了微信的新時代，一方面是功能應用方面提升了很多，更重要的是賦予了一種燃燒一切的精神，因此，我們有理由相信，微信4.5版本，就是移動互聯網精神中“道生一”的那個“一”。這個標誌性事件，正代表著移動互聯網時代經濟的自由精神，在賦予移動互聯網時代文化內涵和精神屬性的同時，它開創了一個新的時代。

移動互聯網經濟的演變

老子的觀點也可以用來演繹移動互聯網經濟的演變過程，弄明白這個問題的方法仍然可以采用“道生一，一生二，二生三，三生萬物”的戰略思想來解讀移動互聯網精神。

道生一：自由法則

打破舊有格局，出現在面前的是一片一無所有的空間。在這片一無所有的空間里如何生存?一無所有並不是沒有一切，從另一個角度看，它代表著極大可能，沒有遊戲規律，就制造遊戲規律。由互聯網時代開始，就有了互聯網經濟的開始，雖然在當時它可能不太被重視，但是如同微信4.5版本“星星之火，可以燎原”的精神，互聯網時代“一切皆有可能”的思維模式極大地擴張了互聯網經濟的自由度，O2O經營模式 “為你提供你想要的服務”，實現了雙方的自由和滿意度交互式的提高。移動互聯網經濟的本源則完全脫胎於市場經濟，移動互聯網下的商業環境不受任何拘束，它的本質就是一種“自由精神”，這便是移動互聯網經濟的“道生一”;

一生二：極致產品和極致服務是核心

互聯網經濟自由打破了原有市場經濟的不對稱性，在“商業的本源：買賣”的基礎上衍生出“商品”和“用戶”兩大元素。移動互聯網時代的自由，讓商品和用戶不再被割裂開來，當商品和用戶兩大陣營打破了長久以來的對立和分裂之後，二者開始融合，成為多維的有機整體。由於用戶需求的持續個性，致使企業為滿足用戶需求而進一步優化產品，並基於用戶對產品的要求和反饋提供更個性化的產品和服務，由此衍生出了極致產品和極致服務。所以極致產品和極致服務就是移動互聯網經濟下的“一生二”;

二生三：社群品牌的出現

物以類聚，人以群分!相同需要的人就會形成擁有共同特征的龐大群體。“我要一個怎樣的東西，它應該具備滿足我哪些需要的條件"，這樣的想法迫使互聯網經濟向個性化、定制化方向發展。消費者是挑剔的，他們淘汰了不合胃口的產品，又被極致體驗——能滿足自己多種需求的產品所占據，成為某種產品的忠實用戶，或被產品和服務排斥，吸納了一部分人，也排斥了一部分人。這就是產品和服務所給予客戶的人本主義情懷。產品獲得了自由選擇和個性化的靈魂，導致人群的不斷細化分流，基於共同特征的社群出現了，商品方為一部分共同特征的人群提供極致產品和極致服務。產品、服務和社群成為移動互聯網的三大要素。“社群品牌”的誕生充分說明移動互聯網的自由精神。所以社群就是“二生三”的多元化產物;

三生萬物：以人群為核心構建的多維商業模型

移動互聯網時代經濟，產品與品類品牌無關，核心是“人本服務”，避免了與傳統品類品牌企業及產品的競爭，用戶口碑就是“粉絲經濟”最好的宣傳媒體，實現了移動互聯網經濟的自由精神!在移動互聯網經濟時代，由於人的需求多樣化，導致了整個移動互聯網經濟產業鏈的多維度發展，用戶需求元素的疊加和極致體驗的產品和服務層出不窮，使移動互聯網經濟成為一片培養萬物生長的土壤。

移動互聯網經濟完全打破了傳統市場經濟下渠道、媒體和產品之間的三角關系。過去商品流通環節一直存在著信息不對稱的問題，造成商業的競爭都是差價的競爭。但隨著移動互聯網的滲透，企業的重心慢慢由渠道和媒體轉移到產品和服務上，以“物”為核心的品牌效應也逐漸被以“人”為核心的社群效應取代，商業模式也實現了從單維到多維的跨越。而在粉絲的基礎上，布局全產業鏈，實現多維商業模式，就是“三生萬物”的景象。

如今，市場經濟時代已經過去，移動互聯網時代的大幕，才剛剛開始。

2、“敢破”

所有移動互聯網經濟人，都在問“怎麽辦”，自己問自己，自己問別人。其實這個問題應該自問自答。敢不敢實踐?敢不敢一無所有?

有很多創業者也向我問過無數次同樣的問題。我的選擇是：最終把自己定義為移動互聯網創業者。完全拋棄了過去房地產行業的經驗，一開始就做生鮮水果。“衣食住行”是人的根本需要，因此具有極廣大的市場潛力，我去做車厘子，就是一次在一無所有中和自己叫板“敢不敢”的過程。第二步動作，“五格貨棧”由高端的車厘子轉為賣雞蛋，這是第二次玩“敢不敢”的遊戲。

一個從來不改節目單的劇團，終將面對無人喝彩的空蕩蕩的劇場。唯一的招數就是不斷創新。

“那些年，我做過的敢破的事。”

我做過很多行業內“第一次”做過的事。比如說，第一次提出“首席粉絲官”這個概念，第一次用“車模”這個詞來指代那些用五格貨棧車厘子曬照片的美女，第一次用微信紅包銷售車厘子，第一次提出“無限服務論”……無數個“第一次”，引發了行業內紛紛仿效“五格貨棧”的模式。

“迷局”

關於“五格貨棧”第二次產品發布，大家紛紛猜測，“這次又會是什麽?”後臺數據統計顯示，大多數人依照慣性思維，猜這次的產品是水果，當然也有個別奇特而又創新的想法，比如有人根據產品包裝盒上印刷的經緯度定位，猜測可能是羌繡，更有人無厘頭地猜測是某種特別的生活用品……然而，這次的產品就是雞蛋，當然，這雞蛋也會帶給客戶“極致的體驗”。

“不忘初心，方得始終。”

其實大多數來自粉絲的猜測也一定程度地反映出傳統企業家的固定思維。如果不跳出這種思維，即使再努力，也仍然會進一步陷入“敢不敢破”的迷局。

所有簡單的東西都蘊含著極其費解的邏輯，這時候需要做的功課不是加法，而是回歸，回到之前思考的起點。最初我做車厘子時，是因為親人的一句感嘆而讓我心動，想讓身邊的人都能享用到安全並且高品質的產品，借著用心周到的服務傳遞內心的感情。這次做高原藏雞蛋，也來自同樣的初衷。並且，我想借著極致的服務，讓每位我們的粉絲都自始至終感受到我們的用心。“不忘初心，方得始終。”

五格貨棧的全新產品：

這次我們推出的高原藏雞蛋，是我們通過全國範圍的篩選而推出的絕對安全、而且真正“有機”的原生態雞蛋。它來自具有400年歷史的龍門山脈高原藏雞，具有普通雞蛋無法比擬的優勢。五格貨棧高原藏雞蛋產量稀少，蛋雞生長150天才開始產蛋，而且平均7天才產一枚蛋。個小殼硬，但鐵，鋅等人體所需礦物質含量是普通雞蛋的4倍，粗蛋白是普通雞蛋的2倍，而膽固醇卻只有其他雞蛋的40%，具有蛋香濃郁，口感絕佳的優勢，最重要的是，高原藏雞蛋絕對不含任何人工添加劑和抗生素等對人體有害的物質。

3、“能破”

“能不能破?”

有能力就是“能破”嗎?我覺得不一定。一靠人品，二碰運氣。在創業的過程中，外界媒體給我冠上了種種頭銜，“車厘子潘”，“生鮮電商”，“營銷大師”，“移動互聯網實踐者”，“顛覆傳統模式的創業者”等等，不一而足。但我想說，我真的不是什麽營銷大師，我只是想做一款好產品。

“五格貨棧”第二次發布會，本身就已經說明“能破”的可能性，而且可能“能破”正在悄無聲息地完成。我相信，隨著五格貨棧的發展，不斷地看破，敢破，最終，一切新的構想都將達到“能破”。

我的分享到此為止，謝謝大家來參加五格貨棧的新品發布會，感激不盡!

身價15億　林心如首談轉型得失

2014-10-06  TCW  
 

 

九月二十七日，台灣自製劇《16個夏天》（公視、TVBS歡樂台聯播）在二十五至四十四歲主要收視群收視率達一‧八九，二度居週六全頻道節目之冠。在小眾的公視播出，還拿下全台收視冠軍，林心如，是背後的靈魂人物。

她最被熟知的，是從電視劇《還珠格格》中的紫薇一角後，在兩岸一紅至今近二十年。近年她開始跨入電視劇製作領域，三年前製作並主演的中國古裝劇《傾世皇妃》，版權賣破人民幣上億元。最近她主演的中國電影《京城81號》，也刷新中國驚悚片票房記錄。

擁有逾人民幣三億元（約合新台幣十五億元）資產的林心如，是極少數成功身兼女主角和製作人的台灣藝人。「沒有往前進，就是退步！」林心如自剖。

從演員跨入製作領域，是她讓自己往前進的方式。

TVBS節目部總監劉思銘觀察，成功的演員要活在劇本故事裡，越主觀越好；而製作人則要走出故事外，越客觀越好，才能在預算規格內找到最適當的劇本、導演、演員。一個人若又演又製作，就像是一手拿劇本、一手拿帳本，得不斷進入、抽離這兩種相衝突的角色，才能兼顧兩者。

演，對林心如不是問題，但她能跨入製作，敢捨，是關鍵。

曾製作《我可能不會愛你》、三鳳製作執行長陳芷涵觀察，多數演員認為做演員好賺，未必會想到要轉型，能見度高的林心如大可繼續當女主角。像她這樣的一線演員，中國電視劇一集基本價碼人民幣三、五十萬元，哪怕一年只接兩部戲，收入保守估計就破億。

「我不會演戲演一輩子」自立門戶，開工作室作戲

但是，「我不覺得我會演戲演一輩子。」每天凌晨起床開工、拍到凌晨、回家卸妝、背劇本、睡覺，林心如不願再過這樣的演員生活。五年前，她決定開工作室，自己作戲。

「她的知名度擺在那，還沒播，投資人就願意埋單。」劉思銘觀察。但起跑點高，不見得能成功。戲劇是創意產業，不是花了錢一定中，「是往龐大未知前進。」陳芷涵觀察。

跨入製作領域，很多事情得從頭學起。

「每個環節都要找對人」現在才知訂便當也有學問

過去，林心如連自己主演的戲製作成本都沒概念，更別提要製作出一部電視劇背後預算細節，「當了製作人後慢慢去摸索，才知道每個環節都要找對人，不能踩線。」林心如說。

甚至連劇組訂便當這樣的小事，都有學問。假設一個劇組四百人，一天一個人便當預算是人民幣三十元，只訂二十元以少報多，就有四千元（約合新台幣兩萬元）的價差。「以前不關我的事，拍戲只管領我的錢，拍完戲走人，」現在她知道，其中眉眉角角都環環相扣，看帳就會很小心。

「這是一個很大的賭注」開銷破億，卻可能播不了

這還只是小事，預算風險的控管、市場風向的掌握，才是生死關鍵。現在中國電視劇製作費用基本上都是人民幣億元起跳，她去年在中國製作並主演的《秀麗江山之長歌行》，總預算就高達人民幣一億五千萬元。但中國電視劇政策常變化，對古裝戲尤其嚴格。例如，戲劇不能偏離史實、怪力亂神、小三不能得到幸福……，而且明年開始一部劇，最多只有兩個衛視頻道能聯播。

「當時我們簽的合約是一劇四星（在四個衛視聯播），所以我們一定要在今年播掉，」林心如透露，台灣拍完可以馬上播，甚至邊拍邊播，在中國拍戲須先拿到准拍證，拍完送審，拿到准播證才能播，實際播出離開拍已是一、兩年後，「有可能拍了之後播不了，我真的是在做了之後才發現，這真的是一個很大的賭注。」

時間，是林心如唯一的籌碼，她必須做出抉擇。一個半路出家的演員製作人，若不能捨棄當女主角時的光環與待遇，兩個角色都會變成半吊子。

於是，她把一年上億元的演員酬勞往外推。唯有潛心在新領域裡學習，這條風險之路才看得到成功的亮光。

不只捨了豐厚的女主角片酬，她還捨掉了當女主角時可享受的三千寵愛特權。

過去演女主角的林心如，挑劇本時總希望戲分以她為主、聚光燈永遠打在自己身上。但當製作人的林心如，卻必須讓每個旁線和配角都要有戲，整齣戲精彩，觀眾才不會轉台。「沒什麼悟不悟，有時候是要跳出演員的身分來看。」

「人之間的相處也是一門很大學問，」她透露，當女主角是全劇組來伺候自己，現在身兼製作人，她卻要去問演員累不累，「不好意思可以再拍一場戲嗎？」

「最尷尬是我時間到了，我也是演員，有簽時間，（但）還有一場戲，（我）拍還是不拍？」受訪時，林心如數度放聲大笑，笑聲爽朗，和螢幕上溫婉形象落差很大，「不拍，那時候我就是演員。」

有捨，才有得。當她做了決定後，所有事情開始水到渠成，演員和製作人兩種衝突能力間，角色和心態的轉換也更自然。

瓊瑤的媳婦、製作人何琇瓊觀察，跨入戲劇製作確實要專業，但從林心如的例子看來，有心，其實就不難。
 

古永鏘首談與阿里合作 文娛、電商生態融合

來源: http://www.yicai.com/news/2015/10/4703263.html

古永鏘首談與阿里合作 文娛、電商生態融合

一財網 關健 2015-10-27 21:53:00

一場由視頻行業前兩名碰撞出的爭奪正在迅速升級。阿里資源將給優土帶來更強的版權議價能力，也將推動“邊看邊買”等影音新模式出現。

在接到阿里巴巴56億美元要約收購後，古永鏘首度露面對外公布優酷土豆接下來一年的內容計劃，歸根到一點就是與電商進行融合的文娛大生態。

“優酷土豆就是文化娛樂的淘寶天貓。”古永鏘說，優土的文娛生態和阿里的電商生態之間有天然的聯動空間，雙方接下來將在內容投資、家庭娛樂、系統化售賣、大數據、視頻電商，甚至互聯網金融方面深入探索合作。

每年10月底前後都是視頻網站爭搶營銷客戶的時候。結合不久前愛奇藝在上海高調公布2016年在版權和自制內容上的打包計劃，一場由視頻行業前兩名碰撞出的爭奪正在迅速升級。阿里資源將給優土帶來更強的版權議價能力，也將推動“邊看邊買”等影音新模式出現。

超級IP+自制升級

早在今年8月份，古永鏘就向媒體公布未來將投入100億元用於網生內容的制作，當時阿里還沒有向優土發出私有化要約。現在資金方面不成問題了，具體要怎麽花錢，成了行業關註的焦點。

從行業層面看，2015年是網劇飛速發展的一年，一部《花千骨》就獲得200億的播放量，讓業內看到了優質IP的巨大能量。10月27日合一集團在上海舉行的2016生態營銷合作大會上，該劇制片人、新派系文化傳媒總裁唐麗君透露，目前正在制作一部科幻色彩的網劇《顫抖吧！ET》，將與優土聯合出品。

類似的內容將是各視頻網站不惜重金拉攏的對象。像優土這次一口氣拿下了《秦時明月》、《仙劍五－雲之凡》、《北京遇上西雅圖》等近十部超級IP劇的網絡版權。以改編自動漫的《秦時明月》為例，其動漫作品在優土平臺上播放量超過25億，優土同時參與了該IP手遊的運營和推廣，再加上劇版《秦時明月》的獨家落戶，優土已從動漫、遊戲、電視劇滲透到IP全產業鏈的開發。

大劇、大電影、大綜藝，是優土接下來的發力方向。改編自同名小說的自制網劇《尋秦記》將於明年完成；由現象級網劇《萬萬沒想到》孵化的電影《萬萬沒想到西遊篇》將在12月18日上映，楊子姍、佟麗婭等領銜；將有包括《國民美少女》在內的十部自制網生綜藝節目在未來一年內推出。

文娛界的淘寶天貓？

根據易觀智庫針對2015年第一季度中國網絡視頻市場廣告收入份額的報告顯示，前五名依次是優土21.17%、愛奇藝19.59%、騰訊視頻14.11% 、搜狐視頻12.60%、樂視9.25%。可見，優勢明顯的前三名已經穩穩地落入BAT的口袋，說明苦尋盈利視頻業終究是大金主的遊戲。

對於視頻網站，用於視頻內容分發的帶寬成本基本上是僅次於版權購置的一筆費用。被阿里私有化的消息傳出後，優土最直接的受益之一是，依托阿里雲的CDN服務有望大幅度降低內容分發的這部分成本。

古永鏘將優土比喻成文化娛樂的淘寶天貓，在他看來，阿里的私有化並購將對合一集團帶來更大的靈活性和驅動力。雙方將在內容投資、家庭娛樂、大數據、視頻電商、在線支付、互聯網金融等領域進行融合，優土的文娛生態和阿里的電商生態之間存在很大的融合空間。

一位阿里內部人士對《第一財經日報》記者稱，優土聯合阿里影業後，向電影產業鏈上下遊更大範圍地延展，將讓雙方在版權議價上的能力更強。

此外，今年雙11鳥巢將上演一場由馮小剛專門為這個網購狂歡節打造的盛大晚會，除了承載直播外，優土還會嘗試邊看邊買這種視頻＋電商的新模式，節目中會有一些品牌曝光和廣告位，消費者在PC或移動端直接點擊節目中的商品將跳轉到網購頁面。這也是優土接下來將重點布局的“衣＋”（＋電商）新模式。

編輯：彭海斌

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TCL通訊高管首談私有化：是為了實現股東最大利益

來源: http://www.yicai.com/news/5027237.html

在智能手機新老兵不斷換位的時代，TCL通訊選擇以“私有化”的方式進行保位調整，在外界看來，這個決定並不容易。

“對於私有化我們並不能說太多，但私有化絕對是為了實現股東利益的最大化而去實施的。”14日下午，TCL通訊首席運營官兼中國區總裁楊柘在接受包括第一財經記者在內的媒體采訪時表示，對於2016的計劃，他稱內部並沒有定下不切實際的目標，唯一的目標就是實現稅後盈利1塊錢。

在香港聯交所上市的TCL通訊是A股上市公司TCL集團(000100.SZ)旗下主要從事移動手機等業務的控股子公司。6月6日，TCL集團宣布擬通過全資子公司T.C.L實業控股(香港)有限公司私有化TCL通訊。昨日，TCL通訊在複牌前披露了註銷價格，即每股7.50港元，較停牌前的5.57港元溢價34.65%。而受此消息提振，複牌後的TCL通訊出現了跳空暴漲，全天漲幅29.44%。

年內並無具體銷售目標

TCL通訊目前主要經營手機通訊等電子消費品，根據全球調研機構IDC公布的2015年度全球手機出貨量數據顯示，TCL通訊出貨量為7910萬臺，其中海外出貨量6990萬臺，全球排名第五，僅次於華為，在國產手機廠商中其海外銷量第一。但基於全球智能手機銷量受匯率波動及經濟不景氣影響，在今年一季度，TCL通訊營收同比下滑17%，凈利潤927.6萬港元，同比暴跌90%以上。

TCL掌門人李東生此前在接受第一財經記者采訪時表示，過去三年，TCL手機銷量每年保持增長，且有好的盈利，但增長和盈利主要來自海外市場。但中國市場去年是下降的，所以TCL想要在全球成功，首先要在中國成功，必須在中國市場重建TCL手機的競爭力。而在6月14日下午，TCL通訊中國區的十八名高管成員首次對外亮相，並對組織架構如何調整等問題接受了記者采訪。

“目前TCL通訊正在進行組織的調整以及銷售流程的優化，包括暫停ODM外包生產，工藝大幅度提升，而在產品、文化等方面我們也進行了重新梳理。”楊柘對記者說。此前，他曾透露，空降TCL通訊的十八名高管將會從各個業務線重構高效、協作、有序、扁平的組織架構，並利用TCL自身強大的研發能力、產品、品控提升產品質量和設計。

“以渠道為例，目前TCL把全渠道覆蓋視為渠道建設中的最重要部分。未來來講，運營商是一個很重要的渠道，在線下利用現有渠道商進行合作，線上線下協同，通過整個營銷體系來影響渠道合作夥伴。”楊柘對記者說。

事實上，TCL通訊中國區銷售副總裁董辰京也是TCL為了夯實運營商和開放渠道而選擇的重要人選，據記者了解，他曾經在中國手機銷售領域有著20年的實戰經驗。

而在品牌定位上，“宛如生活”成為TCL新的品牌理念，楊柘認為目前手機廠商盲目比拼價格、硬件，一味尋找“爆點”，浮誇理念與過多情懷強行植入消費者腦海，TCL應該走自己的路。

他表示，手機醞釀一個新產品快是6個月，慢是7個月，新任團隊上任後出爐的第一款手機很快就會上市。“但喊口號容易，做好難，團隊不會定不切實際的目標。”楊柘說。

引入三星、華為“基因”

從公布的十八名高管名單中，不難發現有著三星和華為履歷的高管。

楊柘去年12月份確認加入TCL，出任TCL通訊COO兼中國區總裁。從履歷上看，2000年至2015年間，楊柘先後擔任利盟(Lemark)營銷總監，三星電子(中國)投資有限公司移動通訊業務市場部總經理、三星(中國)投資有限公司線上營銷團隊高級總監，RIM(黑莓手機)中國區Marketing VP以及華為CBG副總裁及中國區首席營銷官等高級管理職位。

而作為TCL通訊的“二號人物”，中國區銷售副總裁董辰京也曾在三星電子中國區與HTC等多家企業擔任銷售領域的高級管理職位，1997年開始進入三星電子，成為負責三星手機業務中國區的第一位員工，歷任手機部經理，營銷總監，CDMA業務部總經理，常務，2015年1月正式加入TCL通訊中國區。

對於是否會延續在華為的風格時，楊柘表示不希望拿華為來炒作，但在此前，楊柘曾對記者表示，TCL的特點和幾年前的華為差不多，TCL手機目前要尋找品牌差異化的認知不在於去秀肌肉，比參數，而要拼氣質，做一個知書達理的文科生。“在過去我的經驗和能力主要是把企業從理科生轉為文科生，在三星如此，在華為也是如此。”楊柘說。

國內主打“TCL”品牌

2015年，TCL通訊的手機及其他產品總銷量8000萬臺，同比增長9%;智能終端總銷量4450萬臺，同比增長7%。但是，整體平均銷售價格由2014年的53.5美元下降至2015年的46美元，這使TCL通訊在產品銷量增加的情況下卻出現了營業額、凈利潤的雙下滑。

而從區域收入看，TCL通訊2015年在歐洲、北美洲、中東及非洲的收入是增長的，但在拉丁美洲、中國、亞太地區的收入是減少的，其中中國市場的收入從2014年的28.9億港元減至上年的18億港元。

而國外的成功主要依托的是阿爾卡特等品牌的助力，但對於國內市場，楊柘表示不會上該品牌，而是用TCL品牌。

“國內市場不是你死我活的局面，一定有市場的空間。”TCL通訊內部人士對記者表示，TCL 通訊接下來將在產品上實施“精品戰略”，分別針對T務實、C年輕、L時尚、V商務等四大不同消費群體推出差異化產品。

其中T系列定位平衡自在的品質生活，C系列以實用務實為第一要務，以品質保證為品牌宗旨，L系列定位炫酷時尚設計，打造科技與時尚的完美結合，借力時尚圈層文化，營造潮流時尚生活體驗，V系列定位商務旗艦，突顯品牌技術能力，四大精品系列全方位覆蓋了目前手機終端市場的主流消費群體。

可以預見的是，私有化後的TCL通訊將迎來持續的變革。TCL集團表示，TCL通訊需要做出全新的市場策略和戰略布局來應對競爭。

創維楊東文首談東芝被收購：即使索賠也不會猛宰一刀

來源: http://www.yicai.com/news/5029153.html

創維集團總裁楊東文6月16日在創維2015財年業績解讀會期間、接受第一財經記者采訪時，首次就美的東芝收購案對創維與東芝白電合作的影響，做出公開回應。他說，創維多元化的布局已基本完成，受美的東芝收購案的影響不大。他還表示，即使是毀約索賠，創維也不會“猛宰一刀”。

彩電巨頭創維去年主業逆勢增長，多元化繼續擴張，除了國內分拆上市的機頂盒業務，白電是擴張的重點。去年，創維不只參股了東芝在中國的兩家白電工廠，還獲得了東芝冰箱、洗衣機和吸塵器在中國的品牌授權。不料，今年年初，美的簽約收購東芝的白色家電業務，使創維與東芝在中國的白電合作陡生變數。

楊東文坦言，通過近幾年的努力，到2015年，創維圍繞顯示技術進行多元化發展的布局基本上已經完成。創維2015財年賣了大約230萬臺冰箱、洗衣機，白電國內銷售收入已增長至21.6億港元，毛利率提升至27.6%，同比增加7.3個百分點。

他接著說，在經營型增長之外，創維白電還在走資本性增長的道路。去年，創維與東芝簽訂戰略合作協議，創維獲得東芝在中國市場的冰箱、洗衣機、吸塵器品牌的十年使用權;創維還在東芝中國的兩家工廠，包括南海的冰箱、洗衣機工廠，以及深圳的吸塵器工廠，分別參股5%。雙方在戰略協議里約定，創維先參股5%，最後將對這兩家工廠全面收購。

不過，今年美的簽約收購了東芝整個白色家電業務，目前尚未完成交割。楊東文淡定地說，“第一，不用擔心，它完成交割之前，東芝一定會跟我們協商好前期遺留問題的處理方法，雙方都是大企業、上市公司，沒有什麽解決不了的事情。”

“第二，我們白電盡管沒有完成這項並購，但是也有自己的發展路徑。”楊東文接著說，中國的市場很大，冰箱一年國內零售量約4000萬臺，洗衣機一年國內零售量也有3000萬臺。盡管創維是後來者，但是先集中資源和精力把工廠、供應鏈、產品、渠道等核心競爭力做好，自然會找到自己的生存空間。

今後，創維白電也會繼續尋找資本性增長的機會，如果沒有並購機會，通過經營性增長仍有很大發展空間。楊東文舉例說，像冰箱，今年風冷冰箱的滲透率一下子達到60%-70%，加上智能化，渠道也從經銷變為分銷，就存在彎道超車的機會。

未來創維與東芝將采取什麽解決方式，創維會索賠嗎?對此，楊東文表示，“這是很合理的一個要求。因為合同里面有約定，具體內容不方便公開，我相信一定會有好結果。美的是我們尊敬的一家國內著名企業;東芝原來想賣一部分(白電業務)，後來又想全部賣掉，這也能理解。不用太多擔心，日資企業非常守信用，我們也非常守信用。目前，我們主要跟東芝交涉。即使毀約索賠，我們也不可能猛宰一刀。”

除了冰箱、洗衣機，創維去年9月還正式推出空調產品。目前，國內家用空調市場已呈現格力、美的寡頭競爭的格局，創維為什麽要染指這片紅海?楊東文解釋說，一是創維想做整體的智能家庭;二是空調市場很大，創維利用現有的品牌、渠道資源，只要把產品、服務做好，總能在空調業找到自己的空間，上個月創維空調的銷售額已突破1億元。

創維集團董事副總裁、彩電事業本部總裁劉棠枝透露，為實現今年1700萬臺彩電銷量的目標，並支持白電業務發展，創維今年將在國內農村市場開設2000家全品類的專賣店，使全品類專賣店的總數增至2500家，覆蓋彩電、冰箱、洗衣機和空調等產品。而剛上任的創維空調公司董事長李小放則表示，除了國內市場，創維空調還將銷售網絡延伸到海外30多個國家和地區。

談及整體智能家居業務，楊東文說，創維已成立了智能家庭發展部，推動創維產品實現智能化、標準化;還提供內容推送、線上線下交流等服務;並通過“指尖遙控”的APP應用軟件，發展創維品牌以外的用戶，現已有400多萬用戶，如用戶在APP上下訂單，創維的維修人員就可以到用戶家里進行家電的維修、保養服務。雖然智能家居的標準目前仍處於混戰階段，但楊東文相信，未來通過市場競爭，會逐步形成統一的行業標準。

盛大首談抄底LC邏輯 未來網貸資金將對接“終極投資人”

作為P2P行業鼻祖，LendingClub(下稱“LC”)曝出信用醜聞事件導致“領導者”的標桿一度倒塌，同樣下滑的還有LC的股價，截至2016年7月19日，LC報收4.6美元/股，較信用醜聞導致CEO辭職前的7.1美元下跌了35%。

當LC在資本市場跌入谷底的時候，盛大集團(下稱“盛大”)一再出手，成為了LC的“救贖者”。這一事件將盛大推上國內的輿論浪尖，然而，了解盛大近兩年的發展路徑後可以發現，其實這並不意外。

過去兩年，盛大一直在“轉身”從互聯網運營企業轉向面向全球的投資控股公司，並在2015年初轉型完畢，出手LC並非一時興起，《第一財經日報》記者了解到，此前盛大就已經持續同LC溝通，而信用醜聞事件在一定程度上更成為盛大出手的“最佳理由”。

2016年7月18日，盛大集團執行董事張健在朗迪峰會上首次闡釋了盛大投資LC的邏輯和中美兩國金融科技領域的差異。在盛大看來，目前在金融科技領域，中國是資產端之爭而美國是資金端之爭。此外，中美雙方人力成本的差異使得中國仍然依賴大量的線下和人工服務，而美國的高成本人工導致其對技術創新更加推崇。

美金融科技企業公開市場遇冷

據KPMG和CB Insights的數據顯示，2016年一季度有VC支持的金融科技公司有218家，共獲得融資金額49億美元，其中北美企業128家，融資金額18億美元；歐洲有47家，融資金額3億美元；亞洲企業達36家，融資金額為26億美元。

但是，從單個項目的平均融資金額看，北美、歐洲、亞洲存在相當大的差異。北美平均融資額為1400萬美元，歐洲小於1000萬美元，亞洲則超過3500萬美元。

亞洲之所以出現這樣的高單位融資更多在於2016年上半年發生了多起大額融資事件，上半年，包括螞蟻金服、陸金所、京東金融三家市值排名位居全世界第一、第三和第五的平臺進行了融資，即便如此，單個項目的平均融資金額在一定程度上也反映了市場的估值水平。中國資本市場對高成長型企業的較高估值，對私募市場具有直接的傳導和提振作用。而在美國，由於上市的金融科技企業估值持續低迷，對非上市企業在私募市場的融資也帶來一定挑戰。

在張健看來，造成美國金融科技企業不被公開市場投資人接受有多重原因，其中首要原因即監管層的政策風險。

此外，以網貸為代表的金融科技企業在發展到一定規模後並未經歷完整的信貸周期也是原因之一。而在2015年年底，信貸狀況出現下滑趨勢進一步加重了市場的擔憂，這種擔憂進一步轉化為平臺貸款投資人對於高回報的要求，從而對平臺資金穩定性提出挑戰。

資金端之外，網貸需求端面臨著歷史上第一次長期的低利率環境，因此需求強勁，但是這樣的低利率可以持續多久？一旦利率回歸正常水平是否會對需求端帶來沖擊？市場也不無擔憂。

張健指出，金融高科技公司的投資者既包含專註科技行業的投資人，也包括專註金融行業的投資人，而這兩類投資人的投資偏好和風險偏好完全不同。早期LC被當做高科技企業來估值，隨著發展，市場定位逐漸變為更像另類放貸機構(alternative lender)，當科技投資人退出市場時，金融行業投資人按照同類公司來對標，卻仍然覺得太貴。

不同於其他類別的企業或者機構，金融機構存在反身性(reflexivity)，即公司的基本面和股價之間存在關聯關系。作為資金融通平臺金融機構股價持續下跌對於公司基本面會產生一定影響。

這一反身性在LC於5月份發布CEO離職消息之後體現的尤為明顯，盡管從公開披露的信息來看違規造成的財務影響有限，但是股價仍然一路“跌跌不休”。

在股價下跌的背後是市場對於LC內部風控機制的擔憂、投資機構的羊群效應、從眾心里，以及下滑的股價觸發了基金公司的風控條款。

盛大首度披露投資邏輯

“長遠來看，盛大非常看好以網貸為核心的金融科技企業。”張健在朗迪峰會上明確表示。在盛大看來，未來網貸行業的資金端將逐步去中介化，回歸P2P本質。

網貸的終極狀態是能夠將融資方的借貸需求直接對接到終極投資人(end investors)，例如個人投資者或包括養老金、捐贈基金、主權基金、家族基金等在內的直接掌控資金的機構投資人。

從目前LC發展趨勢來，資金穩定是首要因素，未來將進一步拓展資金渠道多元化。LC在平臺模式中選擇了市場平臺模式(market place model)而非資產負債模式(B/S model)，但是市場尚未給予認可該模式的估值溢價。

盛大指出，LC未來的發展應該從借貸向外擴展，提供完整的現金流管理。借貸僅僅是借款的手段而非目的，目的是消費，同時購買貸款也僅僅是用戶資產配置的一環，只有提供完整的現金流管理，才能構成用戶閉環體驗。而LC通過疊加的產品和服務延展用戶生命周期也能夠平衡水漲船高的獲客成本。

此外，張健還首度披露了盛大未來在金融科技領域的關註點。未來除了個人貸款外，會有越來越多的分支領域產生標準化產品，行業也逐步趨向標準化。在這過程中將衍生出許多機會，例如二級市場交易以及數據服務業務。

51talk黃佳佳首談上市後方向：轉向平臺戰略，下一步深耕K12領域

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0809/158036.shtml

51talk黃佳佳首談上市後方向：轉向平臺戰略，下一步深耕K12領域
張雪 張雪

51talk黃佳佳首談上市後方向：轉向平臺戰略，下一步深耕K12領域

未來五年，51Talk將全力推進平臺化戰略，戰略深耕K12業務。並將通過技術產品驅動戰略，打造極致用戶體驗。

i黑馬訊 8月9日消息，於今年6月成功登陸美國紐交所的在線英語教育企業51Talk無憂英語，在北京召開主題為“對話世界”的新聞發布會。美國紐交所國際上市部總裁AlexIbrahim，真格基金創始人徐小平、DCM董事合夥人林欣禾、順為資本執行董事李威、紅杉資本合夥人劉星等幾位51Talk的投資公司代表出席，51Talk品牌代言人、網壇巨星李娜作為“明星體驗官”受邀參加。

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51Talk創始人黃佳佳在發布會上表示，未來五年，51Talk將全力推進平臺化戰略，戰略深耕K12業務。並將通過技術產品驅動戰略，打造極致用戶體驗。

黃佳佳表示，“51Talk不是做單一細分領域的在線教育企業，而是在做一個大平臺。平臺的優勢就在於它易於規模化，能夠滿足不同年齡段不同需求的用戶。“

據發布會現場資料，51Talk是真人外教一對一平臺，目前全球外教人數已超8000人，與此前招股書公布的一季度末數據相比增加了27%。與之對應的，黃佳佳在會上表示，截至2016年1季度，51Talk的K12業務的現金收入占比已達42.2%,同比增長五倍。K12業務已經成為51Talk的主導業務。

在被記者問及，51talk相比其他同行業區別時，51Talk創始人黃佳佳表示，“51talk堅持親民路線，保持高性價比，同時正在從細分領域轉向平臺化戰略。在技術上，也是開發自己的視頻教室，而不采取和其他視頻平臺的合作模式。“

發布新產品“美國小學課程”

同時現場發布今年5月最新上線的產品“美國小學課程”（American Academy），該課程全面啟用北美外教老師。目前針對5-8歲的少兒，短期將擴展至5-12歲青少年，覆蓋包括英語零基礎水平的學齡前和整個小學學齡兒童。

該課程與51Talk的經典青少英語（Classic English Junior）、青少全能新概念（NCE）等自主研發的課程產品共同形成了51Talk的青少課程產品矩陣，可滿足各水平各年齡段青少年用戶的多元化學習需求。

另據了解， 51Talk最近剛與ETS中國達成合作，將在TOEFL Junior 和TOEFL Primary兩項考試上獲得官方授權資格。

51Talk聯合創始人兼首席運營官張禮明表示，“中國的K12市場特點是在教育水平、收入水平地區性差異極大，需要我們細分用戶群體，結合需求、年齡、場景、收入等差異，提供學習解決方案，讓每個孩子都能得到更好的學習體驗。” 

將技術產品驅動作為重要戰略之一

51TalkCTO陸勇介紹，51Talk未來在技術上，將主要應用於三個方面:首先在51Talk的學習平臺，除了當前的音視頻技術，還在研發基於其他媒介的教學互動技術。其次，通過數據驅動，為客戶服務的每一個環節上的效率實現最大化。第三，將通過技術，來提升內部的綜合運營效率，既包括營銷、也包括對學生的服務運營、老師的管理運營等。

此外，據陸勇透露，51Talk正在組建矽谷研發中心，從在線教學內容和形式等多方面向智能化發展，並同時擴充51Talk全球優秀人才儲備。

[本文作者張雪，i黑馬原創。如需轉載請聯系微信公眾號（ID:iheima）授權，未經授權，轉載必究。]
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中信銀行上半年凈利潤236億 孫德順任行長後首談戰略規劃

8月26日上午，中銀銀行在北京舉行了2016年半年度業績發布會。

今年上半年,中信銀行集團實現歸屬本行股東的凈利潤236億元，同比增長4.49%;撥備前利潤551.65億元，同比增長17.85%;營業凈收入782.05億元，同比增長11.66%。經營業績保持了穩步提升的態勢。

發布會上，除去業績之外，中信銀行下半年的發展走向中信銀行新任行長孫德順無疑備受關註。由於今年6月30日，中信銀行發布董事會議決議公告，副行長孫德順將成為新任行長。下半年，這位履新的行長將如何引領中信銀行如何發力?

“走出一條與中國經濟新常態和金融市場化改革相適應的新型股份制銀行發展道路。”《第一財經日報》拿到一份中信銀行內部資料《中信銀行2015-2017年戰略規劃》顯示，2015年3月，中信銀行重新梳理發展戰略，確立了未來三年的發展目標、市場定位、盈利模式和競爭策略，規劃期內，中信銀行將圍繞“一個中心、兩個導向、三大板塊、四大目標、五個定位、六大支點”的戰略。

在發布會上，孫德順回答第一財經提問表示，三年戰略走到一半，依然適合中信銀行，但需要做一些細節調整：“這個戰略是適合中信銀行的，差異化經營的目標，最佳融資服務銀行是不變的。但是在實踐過程中，戰略未來運行一年半以後，有些運行中需要加強，比如客戶、資產負債配置、激勵機制都存在做實做深做透做特色做差異化的問題，我們對戰略還需要加一步深理解，以應對市場變化。”

“我們要調整負債的戰略，尤其是加強主動負債的能力，現在強調’兩輕’，輕資產輕資本，也是進一步細化落實最佳綜合融資服務銀行。”孫德順說。

資本充足率11.26% 不良率1.40%

銀行業的不良貸款始終備受業內關註。業績報顯示,中信銀行集團不良貸款余額385.20億元，比上年末增長6.85%;不良率為1.40%，比上年末下降0.03個百分點，呈現逆勢下降。

對於不良貸款，孫德順表示，中信銀行不良雙升局面得到扭轉，“我們不良率一升一降，取得較好效果。這是2013年以來，中信總行主動暴露不良，加強管控，新的信貸投向，風險文化建設的結果。”

中國銀行業不良率是否到達拐點?“銀行不良貸款增加，是隨著整個實體經濟轉向的。實體經濟好，僵屍企業除清了，不良貸款就到了底部了。所以現在對於趨勢來看，尤其是今年上半年，銀行也經營出現的風險事件告訴我們，不良資產控制的壓力，銀行控制資產損失的

不良貸款是企業經營情況的下降。預期貸款增長中信是2014年開始的，分類管理，預期貸款重組以後會好些。

此外，中信銀行集團核心一級資本充足率8.89%，一級資本充足率8.94%，資本充足率11.26%。各級資本充足率均達到監管要求。

中信銀行集團總資產達56,067.78億元，比上年末增長9.46%;存款余額34,551.61億元，比上年末增長8.56%;貸款總額27,492.27億元，比上年末增長8.72%。人民幣存款和貸款增量位居股份制銀行前列。

三年戰略依然不變

“走出一條與中國經濟新常態和金融市場化改革相適應的新型股份制銀行發展道路。”《第一財經日報》拿到一份內部資料《中信銀行2015-2017年戰略規劃》顯示，2015年3月，中信銀行重新梳理發展戰略，確立了未來三年的發展目標、市場定位、盈利模式和競爭策略，規劃期內，中信銀行將圍繞“一個中心、兩個導向、三大板塊、四大目標、五個定位、六大支點”的戰略。

具體而言，“三大板塊”即是形成公司銀行板塊、零售銀行板塊、金融市場板塊三大業務板塊和盈利點。

“四大目標”即是努力實現核心經營目標、結構調整目標、客戶拓展目標、渠道建設目標等四大戰略目標，走在競爭前列;“五個定位”即是堅持公司大客戶、零售中高端、同業廣覆蓋的客戶定位，堅持以公司銀行為主體、零售銀行和金融市場為兩翼的“一體兩翼”業務定位，堅持聚焦京津冀、一帶一路、長江經濟帶以及北上廣深的區域定位，堅持新經濟、服務業和戰略新興產業的行業定位，堅持物理網點多元化、電子渠道移動化、第三方渠道平臺化的渠道定位;

“六大支點”即是以中信平臺為依托，實施綜合化經營戰略;以大單品為龍頭，實施特色化經營戰略;以大資管為抓手，實施中間業務發展戰略;以互聯網金融為突破口，實施渠道一體化戰略;以人民幣國際化為契機，實施國際化經營戰略;以創新體制改革為重點，實施創新驅動戰略等六大戰略支點。

現在時間過去了一半，一年半以來執行的效果怎麽樣?

這一戰略規劃在孫德順接任後是否還將延續?孫德順在發布會上回答《第一財經日報》提問表示三年戰略走到一半，依然適合中信銀行，但需要做一些細節調整：“我們幾大板塊戰略也要進行細化，比如公司業務、零售業務怎麽體現最佳融資服務，資金資本市場怎麽進一步做細做深做透，核心是良好定位，作為一項股份制商業銀行差異化的競爭。”

最後，孫德順表示，“規模不是問題，經濟形勢複雜，風險有可能連鎖爆發，控制風險，保持高質量的發展，為了應對和化解不良， 中信銀行寧可慢增長，不可不增長，尤其是效應增長。”

韓防長首談追加部署薩德：如果部署兩到三座更為有用

據韓國《中央日報》報道，韓國國防部部長韓民求21日表示，僅部署一座末段高空區域防禦(THAAD，薩德)系統的炮臺無法為韓國全境提供防禦。

當日，韓民求出席國會外交統一安全領域的對政府質問會，當被新國家黨議員金盛贊問到“一座薩德炮臺是否足以防禦韓半島”時，他回答說“一座薩德炮臺能夠防禦的範圍只有韓半島南部，大約相當於韓國二分之一到三分之一的領土”。

在新國家黨議員慶大秀指出“至少擁有三座薩德炮臺才能有效防禦全境”時，韓部長回答說“從現實上看，一座炮臺很難為(韓國)全境提供防禦，如果部署2～3座炮臺，防禦力量就可以重疊起來，在軍事上更為有用”。

這是韓民求首次談到追加部署薩德的必要性。此前國防部一直表示只會部署一座薩德炮臺。

報道稱，一位不願透露姓名的新國家黨議員透露，“軍事專家認為，從薩德的防禦半徑(200公里)出發，只有部署三座炮臺，才可以為韓國境內幾乎所有地區提供防禦”。

美國“薩德”反導系統（資料圖）

民主黨議員提出三階段部署薩德的方案

此外，當日，共同民主黨議員金振杓提出了分三階段部署薩德的方案。

他表示，第一階段可以在平常時期僅僅建立起薩德基地，第二階段在韓美聯合軍演期間進行展開薩德炮臺的演習，第三階段在探測到明顯進攻跡象的時候提前部署薩德炮臺，並表示這一方案較為可行。

對此，韓民求表示，分三階段部署是可以考慮的方案之一。

獨家|vivo首談供應鏈管理：30天月結 付款一定不超過第45天

供應鏈管理事實上一直制約手機廠商發展。業內就曾有這樣的感嘆，市場好時怕產能不足，而市場不好時又怕存貨太多。前有錘子科技創始人羅永浩蹚“坑”，後有小米創始人雷軍親自壓陣供應鏈，最近又有樂視創始人賈躍亭公開信自曝供應鏈壓力驟增。最近，vivo執行副總裁胡柏山、高級副總裁倪旭東、高級副總裁施玉堅集體接受媒體采訪。vivo執行副總裁胡柏山向第一財經記者回應了vivo供應鏈管理和成本管理細節。

對於手機廠商而言，供應鏈管理其實是市場競爭的後臺力量，關系到產能，也關系到產品競爭力。

今年前三季度，vivo前三季度出貨量的快速增長，無疑也需要供應鏈管理的極大支撐。同時，vivo也率先在產品中采用了曲面屏，關鍵部件向來是缺貨的，這顯示其可能得到供應鏈廠商的優先合作。

在vivo高層媒體對話會上，第一財經記者也就關鍵的同時也是熱點的供應鏈管理問題向vivo提問。vivo執行副總裁胡柏山在回應中首次透露了細節，比如vivo的賬期，和合作夥伴的關系，如何提前進行產品規劃。胡柏山同時回答了成本控制問題，通過和供應鏈建立長期合作關系，分享合理利潤空間，使得供應商能更好進行機器等方面的投資，同時提升良率，進而也得以更好控制成本。

第一財經記者：今年3月份vivo發布了Xplay5，是國內最早做曲面屏手機的，為什麽能得到供應鏈支持？

胡柏山：我們把供應鏈當成我們的合作夥伴，我們和合作夥伴不是一個簡單的買賣關系。我們和供應鏈的關系，其實是從企業文化延伸出來的，企業文化是我們的使命。

要把供應鏈做好，首先有規劃。就和我剛才講的，雖然我不追求這個銷量結果，但是要規劃一個數量。臨時去追，神仙也追不回來。對於供應商夥伴來講，它的投資是需要提前的，每年的投資在每年的11月份就決定了，臨時增加訂單，它連設備都買不回來。

從10月份開始，10月份、11月份、12月份，我們會預測每年全年的需求，在正負10%這個幅度，把數量給到供應鏈。

所以我們和供應鏈的合作，就是我們現在的時間。以前我們采購部門去追貨還有效果，現在體量越來越大，追貨其實也沒有什麽好的效果。

正因為我們的做法，我們把它當成一個合作夥伴來看，我們的年度合作計劃做得相對靠譜，所以這些合作夥伴會把我們當成他們真正的合作夥伴。所以他們相對好的一些技術，都會第一時間告訴我們，告訴我們這個技術能給消費者帶來什麽價值。

當然有時候他們的考慮會太過於技術化了。這個很正常，因為他們就是這種思考模式。但我們要和他們充分溝通這個技術，我們站在消費者角度能轉化成什麽樣的解決方案。雙方經過來回碰撞，我們就進入技術開發階段，但這個技術明年底能開發出來就不錯了，真正大批量生產還得到到後年。

因為vivo的文化價值觀就是本分、誠信，所以我們跟供應商的結款，如果條件是30天月結，那付款一定不會超過第45天。如果他們的資金鏈緊張，他們會跟我們說，我們會提前付款。

如果沒有這樣的合作關系，沒有整年的計劃，他是不可能把最好的技術告訴你。所以他們也願意把最好的技術給我們。我們能把它們轉化成未來真正能大批量生產的商品。

其實在很早的時候，在我們剛開始做手機時，就討論這個供應鏈該怎麽做。我們一致認為，企業和企業的競爭，其實我們作為一個領頭者的供應鏈的競爭。

一個好的技術，不是只靠我們自己就能解決，而是充分把大家的潛力發掘出來。我們作為領頭者，把它整合在一起，一部分通過他們研發，一部分通過我們研發。單獨靠某一家企業把所有技術從頭到尾研發，在目前的商業環境下其實很難，因為術業有專攻，每一家都有自己的擅長。

第一財經記者：我還有一個好奇，成本。

胡柏山：首先，我們認為我們和供應鏈是對等、互利的平臺，整個供應鏈都要獲得價值，只是不同技術獲利不一樣。如果只是完成一下任務，我們給的獲利空間可能會少一些。對於我們自己而言，整個計劃要做得早，做得相對準。

而且，我們和合作夥伴談的都是長期的合作，不是今天某一家便宜了，我就轉向這一家。

表面來看，短期合作成本是最低的，但是你綜合來看，成本反而是增加的。我相信在座一些行業人士看重的有兩個方面，一個是效率、一個是良率。其實要提高效率，就要更多自動化，把人工占比降低，因為我們的訂單相對來說比較長期，一旦產能爬坡上去，合作夥伴的良率就會提高。他獲得了他合理的利潤，價格也不會很高。

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