万达的加法

http://www.xcf.cn/ztlb/201005/t20100506_84464.htm


这一次，王健林距离成为中国新首富和最大慈善家的梦想真的越来越接近了。

　　作为中国最大的不动产商，大连万达集团旗下的万达商业地产的A股上市已经进入倒计时：8月10日，万达集团完成了第二轮私募，与年初的第一轮私 募合计，共募集资金超过40亿元人民币，无论是资金规模，还是认购价格(第二轮价格为17元/股)，都创下了迄今为止中国民营企业内地私募之最。

　　毫无疑问，万达商业地产公司顺利IPO后，将成为中国房地产行业市值最大的企业(一个参考数据是，万达称集团2008年税后利润已突破200亿 元)。而据说，上市后，大连万达集团持有的股权收益计划将全部用于王健林慈善基金。被称为“江湖上最后一个地产大佬”的王健林终将彻底浮出海面，一跃成为 更广泛人群的商界偶像。

　　如果说万达在商业地产的开拓上屡次如有神助，那么其IPO之路却充满了波折。要么时运不济，2007年其房地产信托投资基金(REITs)上市 计划被叫停；要么赶上了市场环境变化，2008年熊市IPO大门关闭。

　　一年前，2008年9月，万达将运营中心从大连迁址北京CBD。长安街的阳光照进万达广场黑压压的庄严建筑，但万达仍然是一家带有谜样性质的公 司。或许因为IPO不成、万达演进速度又太快，外界始终无法仔细打量万达的真身，这家公司多年来的性格基因与发展密码被掩埋在它看似并行实则交叉的多条产 业路径中。

　　王健林算不上一个刻意低调的人，军人出身的他谈风爽朗、经常哈哈大笑，对各类问题均不回避，快速作答；他也时常现身商界各色论坛聚会——比如9 月上旬即将在大连召开的夏季达沃斯，他必将是场内场外一个夺目的“地主”。但是，读者们显然对地产界的另一个“王”——王石以及他所创立的万科有更清晰鲜 明的认知。

　　北万达，南万科——这个古老的说法存在于2000年-2002年之间。此后，两家当时少有的跨区域发展的房地产公司走上了完全不同的发展道路。 万科走专业住宅开发商路线，王石毫无争议地成为了地产行业的带头大哥。万达则坚定地走上了商业地产的艰难征程，在不断试错不断修正中，用19个商业地产综 合项目奠定了自己在亚洲商业地产绝对领军者的地位，王健林中国商业地产教父的身份也无人能够撼动。

　　预计到2009年底，包括已开业、正在施工和最新扩张拿到土地的项目，万达集团持有的物业面积有可能达到1000万平方米。这是什么概念呢？全 球最大的商业地产公司美国西蒙持有物业2100万平方米，第二名为1700万平方米左右，第三、第四名只有1400万平方米左右。按万达现在的发展速 度，2015年，万达集团就有可能进入全球商业地产前三名。

　　有意思的是，万达集团历史上的三次大发展，都发生在房地产业大调整期间。1993年至1994年，全国治理整顿，当时万达以住宅开发为主，不仅 在大连取得发展，而且跨区域到广东开发，后来又走向全国。2004年宏观调控，已进入商业地产领域的万达在2003年底准确判断形势，一口气拿下12个项 目，奠定了商业地产的发展基础。这一次也是这样，烈火烹油的地产业从2007年9月后忽然掉头向下、甚至冰封千里，可是万达在过去一两年内尽管在减缓速度 却依然狩猎频频，单以2009年来看，2009年至今新增加项目10个，下半年可再拿8至10个项目。

　　在商业地产领域，王健林说，他“唯二”提防的两个国内对手，是两家大央企：华润和中粮。“这两家虽然规模和能力跟万达比还有距离，但是他们是大 国企，资本实力比我们强。”其他的？可能局部会有竞争者，但全国范围内，万达自称已不怕追兵了。

　　很大程度上，王毫不遮掩的自信来自于别家难以企及的全产业链。

　　如果说万科一直在做减法，万达就是一个“加”出来的商业地产帝国。万达的主业早已跳出商业地产之外，同时踏入商业、酒店、文化、零售等领域。在 这些领域里，万达拥有多项全国规模第一。

　　不过，一直有业内同行对这种全产业链模式提出质疑。“做完整的产业链不容易，万达怎么保证有这么多的专业人才储备，是一个大问题。”某地产公司 董事长说，“商业地产与实体经济的互动性很大。在经济上行时期，万达的模式是没有问题的；如果经济衰退、消费受到影响，那么对商业会有一系列的连锁反应， 对万达的影响也会很大。”

　　不难看出，万达最近几年新进入的行业都与商业地产一样，前期投资大、回收期长。在宏观调控一轮紧过一轮的市场中，万达如何一边“反向思维、逆市 进取”，做出一个个需要前期投资巨大的商业项目，又一边在这些项目上开枝散叶出更多烧钱的公司？

　　更关键的是，以前的成功是否会进一步催化万达的野心？它扩张的边界在什么地方？它具备相应的风险控制力吗？

　　全产业链的养成：“逢山开路，遇水搭桥”

　　对于万达复杂的商业地产王国，王健林是最好的导游：在位于北京CBD的万达广场，他考察了最近的商家招租情况；然后去了万千百货，询问销售状 况；晚上在万达影城看了一场《白银帝国》之后，住进了万达索菲特大饭店。

　　这只是一个虚拟的场景，事实是，这个王国的成形，是王健林“要什么就必须有什么，没有就自己亲自来”思维的直接体现。

　　“志在必得。”对于王健林性格的形容，万达高管大多数选择了这个词。“他就是认准了方向一定会走下去的人，逢山开路，遇水搭桥。没有什么他觉得 自己做不到的。”万千百货总经理丁遥说。

　　从2001年底进入商业地产行业，万达不断试错，历经了“商业地产”、“订单地产”、“城市综合体”三代产品。2006年，发展出以宁波项目为 代表的“城市综合体”后，用王健林的话说，万达打通了商业和地产之间的“任督二脉”，“开了天窗”，对商业地产有了规律级别的领悟，而此前，万达不过是一 个对各项目简单克隆的开发商思维。

　　而要针对每个项目不同的商业定位、商铺搭配、人流动向分别进行系统研究和设计，问题就来了。万达遇到的第一块巨石是“设计”。

　　最早，像国内大多数地产公司一样，万达有一个自己的设计部，自己只做初步方案，然后找其他设计院做深化设计。在这过程中，万达发现，很多地方的 设计院根本不知道怎么设计商业中心、五星级酒店。

　　“中国有商业地产才有几年呢？我们也不过是刚刚搞懂商业地产是怎么回事。国内的规划院设计所根本没有理解商业地产的人。他们会做漂亮的建筑外 形，看上去合理的街道，但是他们没有参与过商业运营，尤其不懂得商业地产的流向设计和功能布局。”王健林说，“如果只是做一两个商业项目，请个优秀的建筑 师给把把关也还过得去，但是万达是批量化生产城市综合体的，一年可能要看100个项目，最后定10个项目，每个项目又有很多的变量，外面的设计力量没法满 足我们对成本和效率的要求。”

　　“有我们给设计院讲明白我们的想法的时间，我们都把图纸做出来了。”规划院院长张诚建筑专业出身，在万达以“极度自信”著称。2008年12月 初，他刚刚被提升为副总裁，是万达最年轻的副总裁。“但这还只是成立规划院最浅层的原因。规划院是整个商业地产产业链条的基础。一个项目的选址定位，需要 规划院在前期就深入介入，否则很可能会选择一个有硬伤的项目。除了选址，还要和招商部门做全面的沟通，整个规划院要做到对整个产品线的控制。这是可以提升 品牌的部门，是万达的核心竞争力所在。”

　　2006年6月，为了适应万达城市综合体的快速发展，在王健林的推动下，万达成立了自己的商业规划研究院。现在，规划院的编制从10人扩充到 90人。无论是商业中心还是五星级酒店，从结构、机电、立面到装修，万达规划院全部能独立完成设计。这在国内地产界相当罕见，不过，国外的大型商业地产公 司绝大多数都拥有自己的设计规划院。

　　建立自己的规划院只是个开始。几乎同时，万达成立了自己的酒店管理公司。

　　最早，万达在大连、成都、哈尔滨等城市建造五星级酒店，一直以项目公司代建的形式操作。随着酒店数量的不断增加，逐渐发现这样很不专业，“酒店 复杂的机电设计、装饰装修、具体管理等方面都与大面积商业建筑有很大的不同。”万达酒店管理公司总经理宁奇峰回忆说，王健林认为酒店是城市综合体中的一个 重要组成部分，就下定决心成立了独立的酒店管理公司。

　　接下来，你将看到王健林“逢山开路、遇水搭桥”最成功的一幕——万达电影院线。虽然，这在王健林看来有“歪打正着”的成分。

　　2004年10月，时代华纳旗下子公司华纳兄弟影业与万达成立了合资院线公司。双方约定好，等国家放开文化产业后就将院线股份悉数转给华纳。但 是，运气不佳的是，国家随后收紧了对文化产业的开放，华纳迟迟等不到控股的机会，院线又一直处于严重的亏损状态，索性选择撤离。

　　“最开始也没想着要自己经营，曾经联系过上广电等几家院线，但是他们都不能保证跟着万达在全国发展。院线是我们确定的主力店，是战略产业，我们 只能选择自己做。”万达电影院线公司总经理叶宁说，“因为是个完全陌生的行业，500强华纳都经营得一塌糊涂，我们期望很低，想只要没有华纳亏的那么厉害 就行了。”

　　完全出乎万达人的想像，自己管理院线的第二年就一下子翻了盘。万达在市场定位上做了调整(“大家来看电影就是来看电影，不是像美国人以为的那样 来买玩具吃爆米花的”，叶宁说)，加上华纳离开之后节约了一半的管理费，万达电影院线在2006年全面盈利。

　　“2008年，万达院线纯利润超过5500万元。”王健林说。万达院线的影院数量从2005年的5家迅速扩张到2008年的38家(不含加盟影 院)，总银幕数达到302块，收入达到5.7亿元。2009年上半年，万达院线收入3.8亿元，同比增长66%，利润3600万元，同比增长170%。一 个更有想像力的数据是，2008年万达票房占到全国全年票房的15%。王健林预计，这个数字到2009年就可以达到20%。

　　这个无心插柳的好结果给了万达进军文化产业的信心。在2004年，万达就提出进入文化产业，并进一步提出要拍电影。不过，4年过后，虽然万达大 连影视基地已经动工，但是王健林还暂时看不出有做投资人制片人的意思。“这点谨慎我还是有的。”王健林说。

　　但是王健林接下来做的事情并不比投资拍电影更让业内大跌眼镜。2007年5月，万达旗下的零售企业万千百货正式成立。事实上，零售，日后成为万 达产业里最遭业界诟病的一部分。

　　但王健林认为这是战略需要，“对现代购物中心来说，最基本的主力店不能缺两块：一个是百货，一个是影院。百货是消费，带来人流；影院是娱乐，能 够留下人流。如果这两个最重要的主力店我都能控制，能经营好，能配合我的产品设计，那万达的商业地产链条就非常完整了。”他说，原来万达提不了速，很重要 的原因是在百货主力店上得不到足够支持，好的地方都争着来，差一些的地方谁也不来，所以下决心自己做。“万千百货对万达集团最大的贡献，不是销售额不是利 润，而是支持了万达核心业务的快速发展。”

　　他补充了一句：“我也看好百货行业，零售是在经济危机时也能保持盈利的行业。”

　　这并不是万达第一次进入百货行业。2004年，万达撤出2003年刚刚进入的大洋百货的投资。“现在我有点后悔退出大洋百货，百货至少需要5年 的培育期，坚持一下也就成了。”他说，你去看全世界前十大商业地产发展商，都或多或少自己做零售业。

　　万达内部有人评论，“董事长是个好胜的人，当年百货没做成多少是有点心结的。”

　　万千百货秉承万达雷厉风行的性格，成立5个月后就开了第一家店。现在，万千百货已经有4家店，今年年底会增加7家店，明年再有17家开业。

　　直到现在万千百货成立两年了，反对意见仍然存在。汉博投资公司董事长朱友军说，“万千百货很可能是万达的一个败笔，如果万千百货做不起来，反而 会影响整个项目的运营。”万千百货集团总经理丁遥则辩称，“百货利润不高，但是抗周期能力强，而且有持续不断的现金流，对集团的支撑力度是很难计算的。”

　　王健林对万千百货的要求并不苛刻，“行业平均水平是3-4年盈利，你只要长期向好就行，5-6年能盈利就算合格。”

　　开路搭桥至此，一个更直接的质疑摆到了王健林面前。一个成功打造了围绕核心产品的全产业链的企业，一个做什么成什么的企业家，如何控制自己因为 不断成功而膨胀的自信心？王健林和万达的边界在什么地方？

　　“现在就是边界。至少在三五年内，万达不会再向新的产业扩张。”王健林说。

　　他的解释是，“我们现在扩张的产业不是孤零零的，都是围绕商业地产的核心产业伴生的。商业广场是消费、娱乐、交流的一个综合体，想达到这些功 能，超市、百货、影院、游乐中心都是必须有的业态。超市现在有成熟的合作伙伴可以选择，但是全国性连锁的百货就太少了，而且品牌比较强，很难跟上我们的发 展速度。我们不能让一个业态制约我们的发展。自建院线也是同理。”

　　另一位万达高管说，“一个具有超过常人能力的人难免有很强的控制欲。企业越大面临的诱惑越多，风险越大。进入产业过多难免会遇到挫折，万达以前 也不是没玩儿折过。关键看董事长会不会在关键时刻醒悟，不玩儿了。足球不是说退就退了吗？变电站、酒厂、电梯厂不是说关就都关了吗？我相信他有这个判断能 力。”

　　万达的斯巴达军团及阿喀琉斯之踵

　　“如身之使臂，臂之使指，莫不制从。”王健林用西汉贾谊《治安策》中的一句话来形容万达的执行力。在万达成立20年近百个项目中(包括住宅项 目)，只有昆明一个项目没能按期交工，其总经理被开除了。北京万达石景山项目从破土到开业只有13个月，期间还经历奥运期间不许施工，照样一天没有拖延按 计划开业。

　　“万达基本就是军事化管理。”这是万达从高管到基层员工的共识。在万达，男性员工必须穿深色西装打领带；女性员工必须穿职业套装，必须化淡妆， 饰品不能超过三件(耳环一个算一件！)。在电梯和公共区域，不允许高声说笑。万达要求早上8：30上班，但是大多数员工7：30已经到了，因为迟到在这家 公司是件很可耻的事情，“昨晚陪客户喝酒到凌晨3点”从来不构成理由。“就像士兵的天职是服从命令，对于万达的管理层和员工来说，使命就是按照要求完成任 务，没有什么理由可以讲。”万达集团副总裁尹海说。

　　同样体量的项目公司，万达的人员配置基本是同类公司的一半。很多其他公司需要24-30个月完成的项目，万达的工期是18个月。

　　“每个项目开业，我们部门都要扒层皮，至少一个月要连轴转。”万通商管公司曲德君现在还用“不可能的任务”来形容西安万达广场的开业，“每天跟 商家排装修施工计划，最后要求施工方一定要加班，甚至把商家关到门里不让出来，我们给他送饭，每天晚上必须要干到12点钟才能走，第二天早上必须7点钟以 前开始干活。”哈尔滨项目，开业前5小时，曲德君盯着工人画好停车场外广场的停车线，换上西装，准备庆典。

　　在万达，一个人六七年换六七个岗位很常见。项目经理被调回总部担任某部门的总经理或者相反，总部某部门总经理被指派建立新产业部门，都是司空见 惯的事情，从来没有谁考虑过要去申诉，更没有谁对王健林说过“我不愿意”。

　　“就像一个轮子在转的时候，你不跟着轮子同样的速度转，很快就会被甩到外面去。跟着这个节奏转了几圈以后，新人就融进来了。容不得你不敬业，容 不得你不雷厉风行，要不然根本就没有你的空间。”曲德君说。

　　万达团队之所以像古希腊战无不胜一样的斯巴达军团，和王健林18年的军旅生涯有必然的联系，他自己的作风就是雷厉风行、令行禁止、讲究效率。如 果不出差，王健林每天7点20就到公司了，一年工作360天，只有过年休息5天，其他时间都在工作，基本没有娱乐。在万达，高管层说话都很习惯用军事来举 例子。王健林被形容为“林彪的带兵风格，再加入一点刘邓的人情味”：在大战之前，林彪会在房间里闷3天，想清楚所有部队怎样部署调动，然后把指令下达出 去；彭德怀会把所有的将领叫到一起，一顿臭骂激励斗志；刘邓则会召开联欢会，鼓励所有将领。

　　2008年11月22日，万达集团召开总经理级别以上会议，讨论两项问题：项目公司是否应该承担寻找新项目的责任，现在哪些集团总包采购的物品 可以将招标权力下放到项目公司。讨论的核心很清楚：项目公司是否应该在万达的公司运作中拥有更多的权力和承担更多的责任。

　　从2001年异地扩张进入长春，万达现在已经进入超过24个城市，项目公司数量超过30个。要管理如此庞大的一支队伍，王健林选择的是“中央集 权制”。从项目拿地、规划设计、前期招商、成本控制、财务预算、销售计划等所有环节都由集团总体控制，项目公司只是签订目标责任状，负责建造和销售。集团 与项目公司签订目标责任制，财务和成本控制人员实行轮岗制。这些制度避免了万达集团扩张过程出现弊端和漏洞，用王健林的话说，“不给犯错误的机会。”

　　这种管理方式的选择一方面缘自王健林性格强势、亲历亲为，更重要的，这是由商业地产项目运作特点决定。“集团总部的信息量、知识面、接触项目数 量均远远高出项目层面，发展部一年要看100多个项目，项目经理盯着的最多不过三四个。”尹海说，“董事长对于总部控制的理解，最早来自于沃尔玛等连锁企 业。他们是万达最早的商业启蒙者。”

　　但是，随着万达扩张版图的扩大，项目公司与集团之间的摩擦也越来越多。

　　集团负责和政府进行土地项目的谈判，签订合同，项目公司的人对谈判情况一无所知。“我前期什么都不知道，后面什么都要我负责，解决不了还觉得我 能力有问题。”尹海曾经多次听到项目公司对他抱怨。集团层面对项目公司的反应也颇多怨言。“前期最困难的都解决好了让你执行，还这么多怨言。”

　　这些冲突促成了这场对万达管理运营方式改革的讨论。有项目公司总经理问：“我在这个城市已经3年做了3个项目了，我对这个城市的理解和人脉资 源，是不是也可以贡献到项目的前期工作当中去？”在现实操作中，成都项目公司已经提前启动，主动为集团在绵阳和攀枝花寻找到两个合适的项目。

　　但可能有一些高管高估了此次会议的意义。王健林在总结时强调：“今天讨论，不是说万达的发展模式要做颠覆性的改革，不是从明天开始集团和发展部 的功能就弱化了，只是要调动项目公司拿地的积极性。”

　　“场上赢球的时候不换队员。万达现在做得很顺，任何事情不做颠覆性的改造。这有心理暗示作用，不仅是一个战略需要。”1994年-2000年曾 经担任大连万达足球俱乐部董事长的王健林已经多年不提足球，但最后他还是用足球打了一个比方。

　　《中国企业家》记者在现场聆听了王健林的教诲：“如果都让项目公司拿地，万达就离垮掉不远了。地块是不是适合做商业？做什么商业？做多大面积？ 哪几个主力店？步行街朝哪个地方开口？住宅要配多大面积？要不要配酒店？配哪些业态？这些判断能力，我不客气地说，万达集团除了我之外还没有第二个人能够 完全具备。如果有第二个人，我早就退休了。起码可以做董事长不用兼总裁了。我想万达集团再干5-10年，练就10-20个有这种本领出来的时候，就可以组 成一个审批委员会，项目报上来就投票，2/3同意就通过了。”

　　王健林很强大，但这可能也是万达的最大风险：公司对老板的依赖无以复加。

　　除了对万达总体战略的规划把握，王健林在万达的全业务链条中也几乎是个全才：他能够轻松画出商业项目总图，也能够画出酒店套件的室内平面图；他 知道百货商场每个楼层的承重，也知道超市紧急供电系统需要多少柴油储备；当然，他对所有旗下产业的运营数字随口拈来，甚至知道万达北京CBD项目有多少块 非标准砖。

　　“可能与我个人愿意学习有关系吧，我什么事都想搞清楚，希望和大家开会的时候感觉自己的指导性很强。我不想当那种甩手掌柜，就弄几个战略点。” 他自己也在改变。几年前，他坚持认为，“企业家太超脱不好。”现在他意识到，“天天在公司工作的和天天在外面玩儿的董事长，哪个对企业的发展更有利，可能 得长时间来看。”

　　王健林个人的强势是否会对万达的管理团队带来负面的作用，减耗团队的创造力？他认为这个问题的答案是“绝对不可能”，但是，其高管发出了相反的 声音：

　　“董事长个人能力太强了，大家很容易有依赖心理，下面可能更多的只是去简单执行。”

　　“因为觉得他很强，所以有时候有些不同的观点也不敢表达，确实担心自己想的不如他周全。”

　　“万达很强调制度化建设，但是很多规则只是纸上有，实践过程中还是需要关键岗位有关键的人去推动。”一位已经离开万达的高管说，“万达有很多事 情，没有王健林的亲自推动是做不下去的。”

　万达副总裁尹海说：创业之初，老板的能力突出是正常的，但现在王健林已经在努力培养核心团队。“现在规划院、投资决策委员会、招投标决策委员会的 作用都很大，重大问题都是集体决策。”当然，你也可以想见，王健林仍旧拥有一票否决权。

　　1993年就完成了股份制改造的万达集团，在2007年才有了执行总裁。迄今为止，王健林的身份仍旧是董事长兼总裁。万达的副总裁基本都是 40-50多岁，只有最近新提升的副总裁张诚不到40岁。还很难看出王健林对自己的接班人的培养意图。“我身体这么好，再干个20年没问题吧。”王健林经 常在闲聊时这么跟下属开玩笑。他希望自己到2009年可以只看项目的总图，不用再看平面图。2008年年底时，王健林对本刊说他有可能在2009年把总裁 职位交出去——不过到现在，此事还没有发生。

　　既然不承认自己的强势反而是万达的一个隐患，那么王健林对万达担忧在何处呢？他给出的答案是：太快。

　　“万达必须再快一点。快是战略问题，必须要快。现在是最后的机会，可以做大市场份额，可以积累经验，可以赢得未来的市场空间和话语权。”但是， 他同时也承认，速度快是万达的最大危险，如有闪失，万达这样的巨人也有可能一夜垮掉。

　　王健林说他对国内的竞争对手并不担心，但是美国西蒙集团、澳大利亚西部集团、新加坡嘉德置地在最近几年都已经进入中国，这是令他担忧的卧榻旁的 酣睡者。“西蒙在资本市场上是2A到3A的评级，什么概念？募资成本只有1.8%-2%，他赚5%就有的赚。我们呢？我们募资成本是7%-8%，怎么跟他 比？所以我们必须利用这几年保护期，干到百八十个项目，让他们怎么弄都不会超过我。”

　　他叹了口气，“永远这么快是不可能的，我都受不了了。”

　　像很多高速扩张的房地产企业一样，万达面临的最大发展瓶颈是人力。万达和全国所有著名的猎头公司建立业务联系，每年用于猎头的费用超千万元。人 力资源部总经理肖广瑞几乎每天都要面试项目总经理，“现在万达在建的10多个项目，有2/3的项目总经理是刚刚进入万达经过两个星期的培训就被派出去 的。”最近两年万达新加盟高管的数量超过前五年新增数量的总和，350名高管在万达不到5年的超过50%。2008年万达员工已经超过1万人。2009年 上半年万达又新进员工2462人，预计全年计划新进员工7000人。

　　“其实没有想像的那么危险，在外派项目公司经理时，我们会注意新老搭配。”尹海说，“风险是可控的，因为有现成的制度。万达总部高度集权的管理 方式，让拿地、规划等重要步骤都在集团层面解决了。每个项目流程点都有集团的控制，项目公司只是操作层面，按照现有制度、管理权限去操作就可以了。”

　　与“快”伴生的另外一个问题就是不够精细，这是王健林在2009年7月的年中总结会上说的：“万达广场的名气大，效益也不错，但是不够精细。一 是设计不精细。二是工程施工质量不精。三是品牌商家不够。四是管理不够精细。这可能是因为我们建设速度太快，很多东西都需要整改、确定。”

　　上市之困

　　2009年7月，王健林在集团年中总结大会上宣布，公司计划在今年三季度完成股改，正式申报上市，争取明年登陆上海交易所。

　　为在A股上市，万达今年初成功引进建设银行旗下的建银国际作为战略投资者，完成第一轮私募，随后于7月启动了第二轮私募，有近400亿元资金踊 跃认购。建银国际、华控产业基金等三家专业投资机构、三家民营公司和投资人张大中(大中电器创始人)最终入股万达商业地产。两轮私募共融资40亿，第二轮 认购价格达每股17元。

　　不过，高调对外公布私募的万达并没有同样高调地给出上市时间表，毕竟，这家公司在上市的路上走了太久了。

　　万达企业文化部总经理石雪清在自己的办公桌里翻腾了很久，找出了一张名为《万达高管持股协议书》的协议书。在2008年6月，万达做了公司的第 一次高层参股，按照石雪清的说法是，“董事长拿出18个亿，让高层持有万达的股权。”

　　现在，这张协议书在石雪清眼里还“只是一张纸”。就在这次高层参股计划完成之后，中国A股毫无争议的陷入了熊市，IPO大门关闭。万达在A股上 市的计划不得不暂时搁置。随着今年万达完成和建银的私募、国内股市再度雄起以及IPO大门的重新开放，万达上市的消息又开始在坊间流传。

　　“我很不愿意谈上市的事情。”万达副总裁尹海说。进入万达16年的他从财务部做到投资部再到分管投资的副总裁，见证了万达在上市道路上的所有波 折。

　　成立于1988年的万达(前身为大连西岗区住宅开发公司)在1992年就完成了自己的股份制改造，是东北地区企业的第一家，算是房地产企业的试 点。到1994、1995年，证监会要求各部委在自己体系内推荐优秀企业上市，建设部就多次找到万达。但是万达放过了这次机会。“那时候我们只是单纯盖住 宅，也还没跨区域发展。说穿了现金流非常充裕，图纸一出来房子就卖光了，连银行贷款都不需要。”尹海回忆说，那个时候整个管理团队认识水平比较浅，从心理 上就没主动把企业往上推。

　　即便到1995年中国房地产市场第一次泡沫破裂，大连万达也没有感到行业的寒意。“那个时候万达已经是大连绝对的第一，市场占有率达到20%左 右，再说那时候土地还都是协议转让，那次地产危机也没有对万达形成什么真正的冲击。”

　　到2000年，万达账上的流动资金能够在20亿元上下，万达开始了跨区域发展，并很快进入商业地产项目。

　　当时间进入2004年，万达持有在建的项目已经超过10个。资金的压力让万达开始认真考虑上市的事情。“其实我们可以走慢一点，自己滚动着来， 但是董事长希望用速度拉开和竞争对手的距离。”尹海说。

　　但此时，资本女神似乎已经取消了对万达的眷顾。“当时国内股市正处于漫漫无休的大熊市，而且证监会当时比较倾向的是制造业和零售业，对房地产企 业的IPO虽未明令禁止，但是基本是限制的。”尹海这样回忆2004年，万达在这一年想到了去海外上市。

　　2004年8月，摩根大通通过投资界的人找到了王健林，里昂证券、麦格理、摩根士丹利、瑞银和凯德置地接踵而至。为此，万达专门成立了投资部， 由尹海担任总经理。尹海回忆，2005年年初，万达高管在杭州出差，麦格理追踪而至，上午刚谈完，下午摩根士丹利又到了。在谈过一轮后，万达与摩根大通、 摩根士丹利和麦格理签订了框架协议，但最终屏开雀选的还是麦格理。

　　“因为我们想清楚了，真正适合万达的是做REITs，IPO是次一等的选择。”尹海说。REITs的形式是万达与麦格理合资成立一家基金公司， 万达以物业出资，麦格理以资金出资，这样，万达就拿到了自己进一步扩张所需要的资金，又同时享有物业收租的回报；更重要的是，基金公司也可以上市，又不受 增发的限制，万达可以不断地把完成的项目注入这家基金公司，这样就可以获得源源不断的资金。另外，因为基金股东的分散性，万达不必担心自己失去对项目的管 理和控制权。“感觉终于找到了一劳永逸的解决资金问题的办法。”王健林在2006年接受本刊采访时说。

　　在商业地产发达的国家比如美国和澳大利亚，商业地产公司只负责建造和之后的商业管理，物业并不自己持有，而是卖给房地产基金(也就是后来的 REITs)，这样滚动资金扩大规模。房地产基金将物业资产证券化，可以上市，投资者通过分红的方式获取物业的收益和增值。王健林一直把澳大利亚的西部集 团作为万达的事业标杆，西部拥有超过2000万平方米的商业物业，通过REITs，王健林看到了赶上西部的可能。

　　2005年6月，麦格理—万达房地产基金(MWREF)成立。与澳大利亚麦格理银行合资在境外成立了中国基金。穆迪、标准普尔这两家世界权威评 级机构，分别给了这只基金A+和A++的评级。万达将前期9个项目装入基金公司，虽然对持股比例讳莫如深，王健林对外的说法是万达是第一大股东，拿回40 亿元的资金。

　　当时REITs仅仅存在于少数几个发达国家，香港也开始试水REITs。喜欢“第一”、“最先”、“最大”的王健林，希望做相关的第一只 REITs，想再将6个项目装入基金公司就上市。

　　天算不如人算。2006年7月，国家外管局、商务部、发改委几部委联合发文《关于规范房地产市场外资准入和管理的意见》，严格限制境外公司收购 内地物业。如果境外公司在国内购买物业，必须在境内注册公司。此前，万达和麦格理合资成立的基金公司购买万达的商业地产项目，可以将出租物业的租金扣税后 直接出境；新文件出台后，税后租金还需要扣除物业折旧才能出境，由于国内计算折旧比例很大，商业地产项目的效益就大打折扣。或者境外公司也可以直接购买国 内地产项目的股权，但是股权要等到公司清算才能回笼资金，境外公司又完全等不起。万达与麦格理的合作，就此停了下来。

　　“第一反应是特别沮丧，”尹海说，“接下来高管不断开会，分析有没有避开政策的可能性，也焦急的等待国家会不会有更松的细则出来。”万达在半年 的时间内跑遍了发文的所有部委，希望还有可操作的空间，但是得到的答复都很直接：“管的就是你们这种类型。”

　　万达还没有就此放弃，他们和麦格理一起游说建设部，希望能够在中国成立自己的REITs。或许你还记得2006年有关REITs的讨论有多热 烈，但是最终“没有下文”。2006年底，万达对REITs彻底死心了。“董事长当时很悲愤。”尹海回忆说。

　　“REITs是我判断失误。最想玩儿个不一样的，耽误了。要做红筹，2006年肯定挂牌了。”王健林说。

　　不过，虽然与麦格理的合作迄今没有结果，万达还是在与这家国际地产基金的合作中上了一堂宝贵的管理课。一直以来，万达几乎都没有请过外部的老 师，唯一的例外，是麦格理给万达带来的改变。

　　2006年3月，万达在和麦格理讨论合作项目的时候，麦格理给了万达一打厚厚的A4纸，要求万达对每个项目回答100个问题。“所有问题都需要 有数据支撑。比如这个项目的电费是多少，调查报告必须有电业局的文件，没有文件要提供周边两个项目的数据，再没有就要做访谈，访谈还要签字。”王健林说。 “这100个问题把从拿地、建设到后期的运营管理所有的问题全问到了。”尹海说，“如果能做到把这些问题前期论证都考察到这么细的程度，项目风险就非常 小。”在麦格理暂停了和万达的合作之后，万达还是将这100个问题中重要的问题总结到了自己的项目管理流程手册中，保证了后来“目标责任制”的落实，“这 让我们的流程规范上了一个大台阶。”

　　2006年，中国股市进行股权分置全流通改革后，股市回暖，并进入新一轮牛市。万达又看到了A股上市的可能性。

　　但是，万达在这个时候又陷入了新的选择挣扎。“2006年年中的时候，万达只有12个项目，其中还有9个放在麦格理基金里面，租金状况也一般。 真正做得好的宁波、上海、北京项目，当时还都在建。”尹海说，“我们就想，要不要再等等，等项目更多一点，规模更大一点。”

　　时间很快就到了2007年，万达通过与麦格理的持续沟通，重新签订合同。如果万达能够在国内上市，可以自己选择是否把前期进入麦格理的9个项目 拿回。

　　这时候，万达的商业地产全产业链条已经锻造完毕，王健林希望将项目公司和酒店公司成立独立的商业地产公司分拆上市，将万达电影院线和万千百货留 在集团内部。“一方面希望给投资者一个‘主业鲜明’的印象，另一方面，也不排除将来可以把文化产业和零售业单独上市，毕竟这两个产业尤其是零售业的估值要 更高一些。”尹海说。但是，讨论持续了很长时间，万达商业地产公司业务确定完成于2008年5月，股市的这一轮热潮已经过了。

　　“万达一天不上市，就无法打消公众对其内部运作的猜测。”一位匿名业内人士这样评价。

　　“在国外，主要是资本的力量在做商业地产，采取的是资本+运营的模式。中国的信贷体系、资本市场实际上都不支持商业地产发展。万达的模式，是既 做开发又做运营，风险还是比较大的。”中原地产华北区董事总经理李文杰说。

　　尹海承认，“由于受资金的限制，我们的发展速度只能有意识的放缓。”

　　2008年11月，在接受本刊专访时，王健林透露，从对万达2008年20个项目的分析情况看，万达商业地产投资的构成比是自筹资金占 30%－40%，略高于银行贷款的30%，还有30%来自于预售。“但比较严峻的问题是，现在预售的比例在直线下降。我们对明年的形势可能要进行重新分析 和判断了。”显然，2008年的经济之冬对万达影响不浅。万达别无选择，必须趁着2009年经济基本面与股市转暖的时机抓紧启动上市。

　　“REITs失败对我们影响很大，我们不想再在上市完成前透露更多的细节了。”在7月最近一次采访中，尹海说。

　　“中国融资渠道太少，REITs、资本市场现在都无法支持商业地产的发展。现在万达商业模式已经比较成熟了，发展中最大的障碍就是资金问题。” 河南建业地产董事局主席胡葆森对万达如是评价。

　　附文

　　不动产帝国前传

　　这是中国商业地产史上的最早的探索，这里有十几亿的学费，有几百起官司，有跟世界500强的恩怨情仇。

　　“2006年，我好像终于明白了什么是商业地产。”王健林说

　　“这是万达很重要的一个部门。”王健林指了指万达广场B座23层的一个办公区。那里的5个位子常年空着，因为人都被王健林派出国去了，他们的工 作要求很简单：“不计时间和经济成本”，给王健林描绘出万达第四代商业项目的特点。

　　从2001年底进入商业地产行业，王健林和他带领的万达在产品模式上不断试错，已经历经了三代产品：“商业地产”、“订单地产”、“城市综合 体”。现在，城市综合体(同时拥有酒店、写字楼、商场、商业街和高级公寓的建筑群)这种万达第三代产品模型日臻成熟，王健林开始担心万达招式用老。

　　万达商业地产研究部王鹏在万达内部刊物上发表的一篇研究文章里提出：“我们已开业的购物中心规模全国称雄，却很难说哪几个行业领先或全国瞩目。 尽管从土地储备、扩张速度、商业规模等方面，商业订单地产模式能吸引资本眼球，但从租金回报率、股东价值最大化等角度看，尚存在着不少缺憾。”

　“比如说，万达的第四代产品会不会是专营店？”王健林低声道。大概自己也觉得这个想法现在看起来还很不靠谱，所以他紧接着就跟了一句：“我就是随 便说说。”

　　产品试错

　　2001年底，万达开始在长春试水它的第一个商业地产项目。

　　万达从顺风顺水大发其财的住宅地产进入陌生的商业地产，基本是王健林一力主导。王健林在万达成立13年的时候，要进入商业地产，想到的不过是 “商业地产不像住宅卖了就啥都没有了”。

　　不难想见王健林当时听到了多少反对的声音。万达已经开始了全国化扩张，所有的住宅项目都是在图纸阶段就一售而空，赚得盆满钵满。为什么现在要进 入投资巨大、完全陌生的商业地产项目呢？“做住宅只能不停地生产；做商业做到一定规模，持有收租金也够企业运转了。”王健林一意坚持做下去。后来他说： “这可能是民营企业‘老板说了算’的好处，职业经理人是不敢冒这么大的风险的。”

　　长春项目开业之初非常顺利。作为万达第一代产品的代表，长春项目只有一个单体建筑，一层店铺被零散出售回流资金，其余三层留作公司资产收取租金 获利，二层、三层出租给沃尔玛，四层做影城。万达第一代产品6个项目全部是按照这个模式建立。

　　“向五百强收租”是现在被奉为商业地产教父的王健林抛出的第一个商业地产信条。没有一个商业地产项目的王健林近于谦卑地追了沃尔玛一年，获得了 沃尔玛的“兴趣函”。

　　沃尔玛的号召力完全符合王健林的想像。一层店铺被迅速售罄，最高售价达到了6.8万元/平方米。2002年在长春，这样的楼价毫无疑问是天文数 字，这给了王健林面对内部反对意见的空前信心，但当时他还不知道，祸根也就埋在了6.8万这个数字之下。

　　伴随着高昂售价的是更热切的获利心态，几乎所有一层店铺的业主都期望自己的投资能够马上获得丰厚的回报，租金坐地飞涨，租户被高昂的租金压倒， 几个月不盈利纷纷关店，既而围坐在商城一层，阻挠客人进入其他楼层。

　　类似的纠纷一直持续到万达的第二代产品项目——“商业组合店”上。

　　“沈阳项目是老板的心病。”现任万达集团财务部总经理的张霖曾经被派往沈阳担任项目公司总经理，他的主要工作就是“善后”。几百个商铺业主因为 经营惨淡要起诉万达。这场旷日持久的法律纠纷从2004年一直延续到2007年。200多起官司，王健林亲自参与的超过80起。最终，完全丧失了耐心的王 健林选择了回购的方法，店铺款加利息加投资回报，他用8.9亿元去了自己的心病。不过，迄今为止，还有几个商户没有接受王健林的收购建议。

　　“商铺再也不卖了。”2005年年底，王健林和他的高管团队闭门开了3天会，得出了这个结论。这是王健林用5年时间、9亿元现金、12个项目换 到的商业地产真经。

　　2005年前后，王健林面对集团内反对继续往下做商业地产的意见也有些底气不足了。这个时候住宅地产市场已经全面启动，卖住宅赚钱又快又容易， 是调回头重新做住宅，还是继续在商业地产的荆棘道路上继续探索？“我当时立了一个时间线，5年。商业地产做5年要还是乱七八糟，那说明咱们吃不了这碗饭， 退回去做住宅。”王健林说这句话的时候已经有了更明确的思路，他自己用铅笔画出了万达的第三代产品“城市综合体”的雏形。

　　现在，万达上下提起宁波项目神色都格外不同。“那是万达的代表作，是向外推广万达的范例。”万达规划院院长张诚在2008年12月初被提拔为万 达最年轻的副总裁，他当时是宁波项目的总经理。

　　宁波项目总建筑面积超过60万平方米，是目前为止万达已开业项目中面积最大的，商业中心面积是27万平米，还有一个白金五星级酒店和一栋高为 160米的超高层写字楼。项目的中心是一条室内步行街，这是万达商业地产第三代产品的灵魂，步行街的每一层都通往各主力店，在任何一个平面上顾客都可以到 达任何商店。

　　宁波万达广场为万达确定了“城市综合体”的几大规则，“城市综合体应该包括商场、酒店、写字楼、商街、高级公寓等固定业态。”这些规则被接下来 的所有项目沿用至今。

　　商铺不卖了，怎么平衡现金流呢？这可能是王健林最棘手的问题。曾经一度想要放弃住宅项目专心做商业地产的王健林这时候想到了住宅的作用。“别人 在万达商业项目旁边的住宅项目都获得了溢价，为什么万达不能够从自己的商业项目上获取住宅溢价呢？”

　　王健林最终这样确立了“城市综合体”的资金规划：住宅项目是销售重点，100%销售；其次是写字楼，按照不同项目的资金情况和写字楼的投资回报 期决定出售的比例(现实情况是，万达很少持有写字楼)，这两块销售会占到整体项目前期投资的1/3左右；另外，2005年国家各银行推出经营性物业抵押贷 款，万达广场可以通过抵押获得10—15年的长期贷款(比如上海北京万达两个项目，就获得抵押贷款50亿元)，也解决了万达的一部分资金问题。剩余资金缺 口则靠自有资金来补充。

　　“过了2006年，忽然感觉什么都顺了，像爬过一个陡坡，面前是一片平坦的高原。说简单一句话，商铺不卖了，经营没有问题，怎么做怎么有。”王 健林说。就这样，他迈过了自己给自己设定的5年死限。

　　“万达从第一代店走到第三代店，无形资产的积累要远远大于企业的经济效益。包括技术积累、运作模式、管理模式、资金管理、对高管的培养，每个环 节都得到了锻炼。”现在担任集团财务部总经理的张霖经历了三代产品的项目锻炼，他这样总结，“这是一个企业成长必须的积淀。走的弯路，浪费的钱，都是有价 值的。”

　　“王健林是一个非常优秀的企业家，他对制订的战略从来没有摇摆过。万达这几年的发展形势也证明了他战略的正确。”中坤集团董事长黄怒波这样评价 王健林，“很多民营企业把自己弄得像个神，不承认失败。但王健林从不回避失败，这体现了一个企业家的雄心和气魄。”

　　面对始自2007年9月的地产寒冬，万达也很难独善其身，住宅的销售直接关系到项目的现金流能否平衡。王健林在“927”新政发布的第二天即向 所有项目发出指令：动用所有办法推动销售，快速回笼资金。2007年，万达成都项目销售超过计划50%，昆明项目超过200%，原本计划2008年售完的 项目基本在2007年售罄。万达也在2007年创造了单盘销售12亿元的好成绩，但是，这种成绩再没有在2008年保持。万达集团成立20年来，也首次在 2008年没有实现年度目标。不过，万达还是有超过10%的增长，在中国所有大型房地产企业中，万达是唯一一家实现业绩同比增长的，2008年全国房地产 销售额比2007年减少30%，一些重点城市甚至减少40%-50%，在这种情况下，万达的成绩算相当不容易。

　　随着2009年年初房地产行业回暖并奋力上扬，2009年上半年，万达合同销售额80亿元，入伙指标销售额120亿元，同比增长200%。

　　先商业，后地产

　　现在，万达广场有14个项目与沃尔玛合作。虽然万达对沃尔玛的租金始终三缄其口(外界传言曾低至20元/月·M2)，但是业界都知道万达多数项 目尤其是早期项目对沃尔玛都是“半租半送”(至少6个月的免租期在最早的6个项目合同中就是一个必要条件)。事实上，万达对主力店的租金普遍要求非常低， 业界传言最高不过50元/月·M2的水平。

　　在万达副总裁尹海的记忆中，2000年前后的沃尔玛牛气冲天。万达方面认为谈判已经结束，可以签合同了。沃尔玛只肯出一个函，内容是“我们对你 的项目感兴趣”。万达只能捏着这点“对方的兴趣”按照对方的苛刻要求施工建造。等沃尔玛验收完项目，要正式签合同了，沃尔玛的合同都是美国总部出的合同文 本，全都是维护自己的权益，而且完全没有任何的修改可能。

　　这种一边儿倒的局面随着万达的发展壮大逐渐发生变化，尤其是万达开始学着引入主力店竞争方式后，沃尔玛的态度发生了根本性的转变。2004年年 初，万达开始和家乐福方面接触，“我们头一天和家乐福接触，第二天沃尔玛就主动给我们发函说合作的事情了。”

　　2007年5月，万达在上海组织“万商会”，就2008、2009年即将建成的项目对主力店进行招商，超市企业来了近30家。“万商会感觉就像 万达的百团大战，以前不知道自己究竟实力有多强。这样一下子就看清楚了，甚至把自己也吓了一跳。”万达商务部总经理潘韬说。潘韬2006年加盟万达，他在 与沃尔玛的合作中已经感觉不到丝毫的弱势。“你们现在会打牌了。”曾经在外交部负责军事谈判的潘韬，转述这句来自沃尔玛的评价时微微一笑。

　　“现在万达在主力店铺的选择上已经非常理智，不再迷信500强。要根据区域市场的情况做出选择。比如说在北京，家乐福显然比沃尔玛人气更足。” 潘韬介绍，在哈尔滨，万达选择了更具区域优势的大润发超市。“我们对商业的理解水平在不断提高。”

　　最终，万达确定了“7+1”的主力店结构，除超市主力店外，其他7家主力店(包括百货、电影院、KTV、健身等业态)都与万达签订了紧密合作协 议，保证无条件在万达所有新增商业地产项目中开店，确保了万达广场商业的租赁面积在开工之前至少落定70%以上。另外，万达还有30多家紧密关系的合作伙 伴。

　　跟这些合作伙伴的密切关系被王健林视作万达的核心竞争力之一(另外两条一是全产业链，二是万达的执行能力)，是“别人学不到，抢不走的。”“很 多合作伙伴愿意和万达一起走，是因为合作多次对接容易。万达的项目越多，这种互相渗透的关系就越紧密。很多时候，合作不是靠合同维系的。”王健林说。

　　“豪爽、大气”，这是万达员工、合作伙伴、政府官员对王健林的一致评价。

　　2006年决定将万达运营总部搬迁至北京，王健林给所有愿意去北京的万达员工每人25万元用作安家费，包括前台，也包括4名年近五十从未到过北 京的司机。“他们跟万达这么多年了，只要愿意去，我就一个也不抛下。”王健林这个立业于东北的四川人综合了两个地域的豪爽气。

　　王健林对合作伙伴的豪爽是不作区分的，他能够给沃尔玛6个月的免租期，也愿意帮助武汉的街头游戏厅做成营业额过亿的企业。“让商户都赚钱，这样 他们都跟着万达走。”这是王健林经常对员工说的话。

　　万达负责小商铺招租的是万达商业管理公司。公司总经理曲德君告诉记者，盈利指标不是他的唯一考核指标，更重要的是租金收缴率。租金收缴不到位， 说明有商铺经营不好，是商业业态不合理的基本表现。“所有非主力店的构成要从商品结构、业态结构、经营档次多方面考量。比如一个餐饮店的市场影响力已经不 行了，就要换一家更好的品牌进来。”

　　现在，万达的商业地产项目中的小商铺部分，基本可以做到三年将租金翻一倍。这显然是个让王健林很得意的事情，随着万达商业出租势态看涨，他决定 提高小商铺在万达城市综合体中的比例，“先从30%提高到35%吧，毕竟小商铺才是赢利能力最好的部分。现在万达到了抓投资回报率的时候了。”

　　“万达能处理好招商与销售的关系，项目干一个火一个。” 国美集团旗下鹏润地产发展中心总监陈云峰多年负责公司的销售与招商，他认为王健林“意识先进”。

　据万达财务部总经理张霖说，2008年，万达集团仅租金收入超过40亿元。

　　人物

　　国王“王”

　　豪爽的性格，对最大、最早、最多、第一流的追求和热爱，只是王健林和万达的一面

　　文 | 本刊记者  王琦

　　王健林箭步流星走进了他的办公室。感觉到办公室有点热，他按了一个按钮，办公桌上升起一个操作台，点击操作台的一个图标后，12扇6米高的百叶 窗同时落下一半，150平方米的办公室不再那么阳光炫目了。“这下好多了。”他说。

　　你的感觉没错，王健林就是万达帝国的“国王”。

　　王健林在足球上曾一掷千金(3.5亿元)，这为万达跨区域发展做了最早的品牌推广，也让他多少沾上了神秘色彩。2000年退出足球圈后，他更多 的江湖传言是有关他的“政府关系”。

　　王健林的父亲是红四方面军的老红军，最高官至西藏自治区副主席、四川省委组织部副部长；王健林从军18年，以吉林省军区边防四团团职干部身份转 业；他在大连西岗区人民政府办公室主任的2年公务员经历——凡此种种，都让王健林看起来“政治人脉”丰厚。

　　“政府关系在万达最初的发展中，还是起到一定作用的。但最终万达是靠产品去打动地方政府。”万达副总裁尹海在军队就是王健林的手下，后追随王健 林在万达工作多年。

　　在产品形成品牌之前呢？万达对政府一向豪爽。道路、绿化、人工湖、广场，提出要求一一满足；赞助学校、慈善捐款更是不在话下。

　　在宁波、上海、北京项目开业后，万达有了对政府推广的资本：“你看，我可以改变城市的面貌，树立新的地标，带来上万人的就业机会，创造数千万的 税收。”王健林说，“一位政府官员对我说，万达的项目挠到了政府的痒痒。”万达大多数项目都是来自政府的邀请，几乎没有在土地拍卖市场上有过竞争对手。上 海南汇项目，万达以周边楼面地价1/3的价格拿下。

　　王健林的分享精神超过一般人的理解。超过100万字、有关商业地产所有细节的《万达商业地产系列教材》，他说要公开出版发行；万达与用

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光伏行业的“加法”减碳经

http://www.21cbh.com/HTML/2010-12-28/wNMDAwMDIxMzEwNQ.html

ＳＯＮＹ連虧四年 最年輕總裁即將接任平井一夫要靠加法讓百年巨人再起

2012-01-23  TWM

Sony Ericsson將走入歷史！索尼買回易利信手上五○％的股權，結束和易利信十年合資關係，索尼愛立信成為日本索尼集團一分子。連年虧損的索尼，為何要花 巨資買下這家公司？新任總裁平井打著什麼算盤？ 撰文‧翁書婷 連續虧損三年後，二○一一年索尼（ＳＯＮＹ）可能又要大虧十一億美元。索尼這位巨人有可能再爬起來嗎？ 一月中旬，中國上海外灘老碼頭，一座後現代美感的舊倉庫裡，搖滾樂聲震耳欲聾，索尼移動（SONY Mobile）大中華區總裁奎邁格（Magus Ahlqvist）和台灣區總經理林志遠興奮的在舞台上公布最新手機Xperia S。 這是索尼收購易利信股權，一○○％獨資後的第一炮。雖然只是一支手機，卻代表索尼即將大變革的前兆！ 曾經風光一時的索尼愛立信（Sony Ericsson），○六年以八．七％全球市占攻進第三名。但在智慧型手機的時代，索愛卻像洩了氣的皮球，○九年大虧八．三億歐元，去年也在虧損邊緣掙 扎，市占敗退到四％全球第八。 不只手機節節敗退，母公司索尼也自身難保，從○八年開始虧損，累計至一○年已經累虧三九九二億日圓（約一五五九億台幣），核心業務電視，敵不過三星、 ＬＧ，遊戲機也難敵任天堂Wii，筆電也在蘋果Mac air風潮盛行後黯然失色。 砸重金收購索尼愛立信 去年十月下旬，正當ＳＯＮＹ陷入谷底時，卻悄悄傳出砸下十四．七億美元（約四四○億台幣）買回易利信手上五○％持股，成為索尼完全掌控的公司。 在流血不止的情況下，為何索尼還要花珍貴的現金掌控一家前景不明的公司？ 答案不在大中華區總裁奎邁格身上，背後的影武者是正在千里之外參加拉斯維加斯消費性電子展（ＣＥＳ）的索尼副總裁平井一夫（Kazuo Hirai）。「表面上收購案是現任索尼總裁主導，但背後操刀者其實是平井一夫。」一名熟悉索尼的知情人士透露，而奎邁格也說，「平井是這個大變動背後的 驅動關鍵人物。」身兼索尼旗下子公司索尼電腦娛樂董事長的平井一夫，被美國︽娛樂周刊︾（Entertainment Weekly）評為遊戲業界最有權力的主管。在索愛仍是合資公司的時代，平井一夫就已經和手機部門密切合作，「我們的產品正好也是消費類產品，由平井負責 驅動整體生態系統整合，」奎邁格說。沒有人比他更了解索尼娛樂內容與硬體的整合。 去年在平井一夫的領導下，把PlayStaion成功導入手機，讓消費者拿著手機也可以玩ＰＳ電玩。 挾著讓遊戲機事業轉虧為盈的戰功，一二年才一開始，就傳出平井一夫即將於四月接替在位六年的史川傑（Howard Stringer）成為下一任索尼總裁。 面對這家虧損累累、部門各自為政的生病巨人，這位索尼最年輕的總裁必須提出破釜沉舟的變革，才能逆轉這家公司的命運。 靠整合準備重建雄風 從索愛成功把PlayStaion移植到手機上，平井一夫看到了索尼再起的曙光，「整合」成了索尼未來發展的關鍵字！ 「索尼患有大公司病（big company disease）……員工數高達十六萬人、四十一座工廠、二千種商品，部門溝通困難……。」《彭博商業周刊》直接點出索尼組織肥大，各部門整合困難。 擁有最好的技術、最多的專利、豐富的音樂、電影資源，卻輸給後起的蘋果，「索尼可是上個世代的Apple，有硬體、有數位內容，有電影、音樂，只是沒有辦 法整合出a big hit（轟動全世界的產品）。」一名外資分析師說。 蘋果、Google從手機系統開始橫向整合平板電腦、桌上型電腦，甚至進一步將電視也納入，企圖把消費者鎖在熟悉、統一的操作介面中。反觀索尼帝國中，各 種操作介面仍然獨立存在，每種介面都是阻止消費者的障礙。 平井一夫為了排除障礙，第一步就是從目前最熱門的智慧型手機下手，花大錢買下易利信的股權，就是要完全掌握手機部門未來走向，不讓外人介入索尼的深度整合 中。 過去索尼只是小試牛刀，把自有硬體技術加在手機上，「索尼因為開賣全世界第一支照相手機Cyber-shot、Walkman隨身聽手機一炮而紅。」前索 愛首席專案經理、現任睿傑專案管理顧問總經理的謝志傑回憶。 未來平井一夫上台後，將掌控集團所有資源，不僅可以將消費電子的軟硬資源整合在手機上，靠著加法的方式，更可以將最有價值的音樂、電影整合進來。手機不僅 可買ＳＯＮＹ音樂、看ＳＯＮＹ電影，電影部門可以提供好萊塢電影，音樂則有一千兩百萬首歌。「手機可以當電視遙控器，用電視遙控器也可以操作手機。」林志 遠興奮的說。 這樣的四屏一雲戰略並不稀奇，不只索尼，蘋果、三星、Google也想這麼做，但蘋果和Google在數位電視都踢到大鐵板，停滯不前，三星電視雖然賣得 好，數位內容卻沒有索尼豐富，平井要絕地大反攻，得靠自家閒置的智慧財產翻身。 索尼重新站起來的第一站就是中國，因為中國是智慧型手機最大市場，「我們利用台灣、香港的團隊人才和大中華共享……，到了一四年中國就會成為索尼行動最大 市場。」奎邁格信心滿滿的說。

楊東文給創維做“加法” 彩電要搶食更多份額

來源: http://www.yicai.com/news/2015/11/4717410.html

楊東文給創維做“加法” 彩電要搶食更多份額

一財網 王珍 2015-11-26 15:54:00

創維數碼CEO楊東文11月25日向《第一財經日報》記者透露，繼分拆了機頂盒業務上市之後，創維正在醞釀再分拆“群欣安防”和“創維光電”的業務到國內創業板或主板上市，讓細分業務有獨立的資本平臺和更好的團隊激勵。

泛娛樂過度消費的背後：究竟什麽模式能讓衍生內容做加法

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0606/156328.shtml

文 | 小甜甜丁蘭妮

根據CNNIC的數據統計，截止到2015年上半年，中國互聯網用戶已達6.68億，網絡視頻用戶規模 4.61億——占網民比例為 69.1%，手機視頻用戶規模為3.54 億，手機網絡視頻使用率(占手機網民比例)為 59.7%。

同樣是來自 CNNIC 的數據統計，2014 年的新媒體影視行業經歷了一場作品數量規模的大爆發。截至 2014年12 月，全網新媒體影視作品達到 8000 余部，相比 2013年總量增加了2000余部。

以上這些數據，都是為了說明，以互聯網為依托的新媒體影視已經發展壯大到了一個非常可觀的市場體量。

泛娛樂內容：活躍粉絲的最直接方式

產量的膨脹不僅僅反映出內容創作的活躍，更重要的是展現出網生影像的產業生態的蓬勃生命力，其中有很多網生影像的社區正在成為整個大生態里的小生態，並扮演著行業熔爐的角色——鍛造人才、冶煉IP。

諸如“papi醬”之流的內容可以歸類為其中的人才部分，也就是泛娛樂內容，什麽是泛娛樂內容？即基於互聯網與移動互聯網的多領域共生，打造明星IP（intellectual property，知識產權）的粉絲經濟，其核心是IP，可以是一個故事、一個角色或者其他任何大量用戶喜愛的事物。

真正的好內容不在於粗放的播出數據，而在於紮實的粉絲——後者的關註才是黏性的依賴，有用戶才是好產品，PGC的核心是紮紮實實的有粉絲。泛娛樂類的PGC內容可以靠大的播放量，覆蓋人群廣，粉絲不用很有黏度，直接可以廣告變現，但是他們一般也沒有專職的商務人員，也需要PGC聯盟進行商務代理合作。

垂直細分類內容：沈澱用戶的粉絲轉化

而垂直類的商業模式不一樣，一方面需要聯合進行廣告合作，另一方面需要觀眾-粉絲-用戶的轉換，才能沈澱下黏度用戶，進行電商變現。所以判斷一個垂直類PGC的核心是其沈澱下來的用戶有多少。沈澱用戶如何獲得？通過網絡劇，或者網絡欄目的形式，發掘新內容，培養高粘合度粉絲。

一方面，在網絡劇市場，平臺主推的都是和傳統影視公司合作千萬級制作的大型網劇，而對於創作團隊來說，則是需要一個全新的，適應新生代觀眾的話題型新類型，諸如二次元、耽美等看似小眾卻能激起全民觀劇熱潮等刺激性話題。

另一方面，在網絡欄目上，摒棄泛娛樂類定位虛大的主題，創作團隊和平臺在未來將走出垂直細分類板塊的趨勢，在專項話題諸如美食、美妝、星座等精細的分類中垂直深度探索更多內容，準確定位用戶群，培養具有購買力的高轉化率粉絲。

泛娛樂做用戶分流，垂直細分打造自有品牌

目前關於新媒體內容的鋪陳推廣來看，由於PGC盈利模式的不完善，龐大的流量目前是客戶最需要的東西，於是泛娛樂類內容目前較受重視。泛娛樂類內容所具有的優勢，即廣闊的市場受眾群體，巨大的流量為它帶來的廣告收益相當可觀。

對於大眾品牌的廣告主來說，選擇泛娛樂類內容進行品牌廣告植入傳播是非常高性價比的選擇，龐大的流量極大的增加了品牌曝光度。但對於PGC 內容來說，泛娛樂的本質所帶來的可能就僅僅限於流量價值了，很難打造出屬於自己品牌的產品，因為這樣的用戶群並不垂直，產品選擇非常困難，無論什麽類別的產品受眾其實都只占到了泛娛樂內容觀眾的小比例部分。

從這一點來看，垂直細分類內容做電商變現就更加具有優勢了，利用自身垂直高黏度粉絲的基礎，在這之上進行自我品牌的開發，制作針對深度垂直用戶相應的產品，精準推送宣傳，帶來的市場轉化率會相當驚人，且具有相當大的市場價值，有助於為PGC內容後續變現之路展開可持續發展軌道。

綜上所述，目前的市場現狀決定，優質泛娛樂類內容雖然吸引關註，但從可持續發展的角度上來說，用垂直細分內容精化粉絲，針對不同分類定向推送適當內容，保證後續延展營銷和電商變現轉化，這樣的道路還是非常有嘗試意義的。

但無論什麽類型的PGC內容，用心的制作和有誠意的策劃永遠是本質核心，只有好內容才能讓粉絲經濟真正成立，路漫漫其修遠兮，PGC們還需上下而求索。

從LBS到視頻社交，陌陌社交帝國如何做“加法”？

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0420/162699.shtml

在北京喧囂的地鐵中，一系列廣告吸引著人流的註意力。

屏幕中播放的廣告，看起來不像是廣告，而像手機拍攝的直播視頻：在舞池中起舞跌倒的女孩；打賭跳海的長發男生；邊逛街邊做鬼臉的女生......

這系列廣告來自於社交APP陌陌，從4月14日開始大規模投放到北上廣一線城市的地鐵、公交、出租車，真實還原了陌陌個體用戶的視頻社交場景。在中國，這種還原用戶，而不依靠明星、做促銷的廣告模式，有點逆潮流。

麥克阿瑟說：“打破常規者，人恒敬之”。陌陌的成功，某種程度也是建立在這種哲學上。這種哲學反應在這系列的廣告中。

（陌陌系列海報充滿個性）

2016年夏天陌陌創始人唐巖發內部信，要求員工“獨立思考”。陌陌一直有這種“打破常規”獨立思考的基因，從唐巖開始，創始團隊就是一群討厭標簽化，打破常規的人。

從6年前的LBS本地化社交，到2年前的直播，再到現在的視頻社交，哪怕在騰訊社交帝國“臥榻之側”，哪怕各種互聯網概念沸反盈天，陌陌並沒有隨波逐流，而是按自己的節奏打破常規。

因為唐巖明白，陌陌真正的價值來源於每一個用戶。

為了貫徹這樣的哲學，陌陌砸大量的錢給陌陌上用戶做廣告。陌陌包下了北上深杭地鐵、公交廣告，征集平臺用戶15-20秒展現自我價值觀、生活的視頻，在這些覆蓋千萬人流的地方播放。

理想與賺錢

2017年愚人節前一天，“資深網紅”錘子手機創始人羅永浩在陌陌直播一個半小時，收到2.6萬人民幣的贊賞。這對於陌陌來說，已經司空見慣，陌陌一些具有影響力的用戶，開直播獲得的贊賞並不比老羅差。

2016 年以來，陌陌成功抓住了直播風口。2016年第四季度財報顯示其營收達到了 2.461 億美金，營收同比增漲 523%，通過直播帶來了全年 26 億元的收入，成為第一大營收源。

如今陌陌看似一帆風順，其實在2014年前登陸納斯達克之後，發展道路並沒有那麽通暢。

五年前，陌陌把握住了LBS的機會，從“陌生人社交”切入，在如日中天的騰訊社交帝國眼皮下切出了一個過億用戶的社交APP。

雖然手握過億用戶，但陌陌登陸納斯達克時，資本市場並不看好，因為陌陌並不賺錢。IPO是一家公司的“成人禮”，一家互聯網公司上市之前可能能靠概念、用戶數等支撐估值，一旦上市，“養家糊口”就成為第一評判標準。

當年，網易、搜狐等第一批赴美IPO的互聯網公司，就曾因為無法盈利而差點被退市，網易CEO丁磊說2002年的網易想賤賣都沒人買，“你賺不到錢大家就覺得你的用戶沒有任何價值，幾千萬用戶有什麽用？”，互聯網商業並不是請客吃飯，賺錢才是商業的根本，理想需要建立在賺錢上。

陌陌CEO唐巖一直在思索突圍的方式，互聯網圈內一般把這形容為“高速路上換輪胎”——要增加營收業務，卻又不能破壞現有資源。許多手握數千萬，甚至近億的互聯網公司想要突破“成人禮”的互聯網公司都未能成功，這是獨角獸的死亡禁區。

做加法，社交大神必修課

社交網絡是需要不斷自我升級的，是要做加法的，騰訊能從一個IM（即時通訊）工具，成為一個年營收百億級別的社交平臺，是因為懂得如何做加法——QQ秀、空間、音樂、遊戲等等，如精準制導一般給用戶他們想要的，創造更多用戶價值。反例是新浪微博的“加法”，做得很糟，雖然用戶不少但平臺價值沒有爆發，所以只得委身金主阿里。

微信之父張小龍的社交加法做得好，長袖善舞的加入了公眾號、紅包等功能。而陌陌，這次視頻化（直播），無疑是社交網絡“加法”的又一個經典模式。

CNNIC第39次《全國互聯網發展統計報告》顯示，手機視頻用戶規模為接近5億，同比增長23.4%，網絡直播用戶規模更是達到了3.44億，占網民總體的47.1%。種種跡象均表明，視頻正逐步成為一種更受歡迎的新形式，視頻與社交的結合是一大趨勢，讓社交突破文字語音，更有真實感。

外界普遍認為陌陌“等來”了直播風口，但唐巖明確表示：“風口不是等來的，是追來的”。陌陌很早便看到視頻趨勢，並在 2014 年下半年便著手布局，推出了官方組織形式的“陌陌現場”（PGC模式），直到2015年開放UGC的全民直播。

陌陌一直在想辦法，用產品形態抓取年輕人群體，視頻直播是展現出來的形態。陌陌在不斷拓寬用戶使用場景，在一條適合“陌生人社交”的跑道上做加法。

陌陌從單純的LBS功能出發，讓用戶建立社交關系，並在此基礎上借助視頻技術的升級，引入視頻（直播）的社交和娛樂場景，視頻（直播）反哺了陌陌的社交文化，也讓陌陌的“加法”做得順風順水。

“整天只是在陌陌結識陌生人，其實挺無聊的，因為你不知道玩什麽，而在陌陌這些碎片時間怎麽打發？這感覺有點像去後海小酒吧遊玩交友，如果吧臺上有一個人在彈吉他表演，我是願意觀看的，而且我也願意為這個內容付費”唐巖說起對當時陌陌娛樂化的構想。

陌陌正在和其他社交網絡帝國（騰訊、Facebook）曾經走過的路一樣，在完成原始的海量用戶積累之後，發展成一個泛社交泛娛樂超級平臺。在用戶聚集之後，你需要給予他們內容進行互動娛樂，就像馬化騰說的，騰訊只做好兩件事就好了——連接、內容。今天陌陌也是如此。

新的陌陌

“泛娛樂平臺到底指的是什麽？”

唐巖在最近一次演講時，如此定義陌陌，以及分享他對社交網絡的看法：“平臺里面要有更多的娛樂化內容建設，其實直播就是這麽一個東西。就是我們希望我們是建成一個迪士尼樂園一樣的東西，里面有很多娛樂內容設施。你可以來認識陌生朋友，你也可以來看一些其他的東西，我們希望大家對於這個社交平臺的目的性不要那麽強。你可以為了一些目的性強一點的原因過來（交友），但是你也不需要每次都是這麽來使用它，所以這是我們泛社交和泛娛樂的一個定義。”

在社交文化基因上，陌陌也在進行著變化，在最新陌陌7.6版本更新了自己的logo，原有短視頻功能“時刻”也提升到了“附近”主幀的位置，視頻社交成為陌陌重要元素。

“視頻社交”的方向也展現在陌陌新logo中，體現了陌陌倡導的社交方向——用視頻記錄每一刻，分享每一刻。科技藍Logo升級成了線條更為簡潔的多彩Logo，標識右下角的缺口設計，代表陌陌作為一個開放式社交平臺，將接入更多有想象空間的娛樂和社交功能。

（陌陌新舊logo）

陌陌原有的基因是基於地理位置的平臺屬性為用戶快速搭建了一座彼此連接的廣場，而視頻化的使用場景為用戶提供了豐富的娛樂化內容，二者的結合大大提升了社交效率，並使得陌陌平臺的用戶活躍度及粘性大幅提高。

陌陌平臺內用戶對於視頻內容的接受度也在逐步提升，2016年Q4陌陌短視頻日均觀看次數翻了八番，直播用戶占日活用戶的比例達到23%。

京東戰略投資負責人常斌：線下的生意是做加法而非乘法

來源: http://www.iheima.com/finance/2017/1012/165535.shtml

來源 | 捕手誌（ID：ibushouzhi）

文 | 常斌

編輯 | 潘宇波

 按：

26歲投資京東，33歲成為京東投資背後的操盤手，常斌先生見證了京東過去10年的迅猛成長。前段時間，捕Sir受邀參加GGV紀源資本主辦的「2017 Evolving Lifestyle生活變革大會」，聆聽了常斌先生分享了他對於零售行業深刻的見解，深受啟發。

按照常斌先生的理解，每一次消費時代的變革無不是利用技術進行推動；每一次的革命，想成為最後的贏家，一定是在成本效率，還有用戶體驗上實現了巨大的突破。所以無論零售業態怎麽改革，最終衡量的標準依然是成本、效率和用戶體驗。常斌先生還表示過去十年電商有非常大的發展，是因為線上生意是做乘法，相對比線下生意是做加法。希望常斌先生的分享也能給你帶來啟發。

京東的篤信

我自己很幸運，2006年入行就在今日資本做投資，第一個投資案例就是和徐總（徐新）參與了京東的投資。當時京東的交易額只有1億元，到現在GMV接近1萬億，變成一個600億美金的公司，這是過去十年發生的事情。

我們認為今年是中國新一代整個消費生態崛起的年份，接下去的十年會迎來零售新一代的變革。從今年開始，所有與消費有關的一下變成了風口，大佬們要麽講新零售、要麽講第四次消費革命，不管是什麽，總之大家都想說一件事情，就是這次又是一個革命。

上世紀90年代開始，電子商務開始普及。由於不受物理空間限制，商品的選擇範圍急劇擴大，使消費者擁有更多選擇。電商顛覆了傳統多級分銷體系，降低了分銷成本，使商品價格進一步下降。

可以看到，從百貨商店、連鎖商店、超級市場，再到電子商務，零售歷史的發展無疑不是技術的驅動，比如沃爾瑪，率先引入了信息連接方式，率先建立了中央倉儲和中央供應鏈物流，所以就能夠實現沃爾瑪的高速發展。

在沃爾瑪的時代，之前有一個零售霸主叫Kmart，當時是沃爾瑪的40倍。但是在短短的4年之內，當沃爾瑪掌握了信息技術以後就已經超過了Kmart。而到了一個新的時代，我們看到亞馬遜對沃爾瑪的超越，是因為亞馬遜提供了無線貨架，互聯網的技術給了亞馬遜一個更好的連接用戶的機會。

然後也是供應鏈的升級，從之前最早的是商品為王，當整個稀缺的時候，你能做出什麽商品，你就是最牛的零售商。到後來，渠道變得有非常強大的影響力。

大家覺得今天沃爾瑪、寶潔很厲害，其實沃爾瑪和寶潔是相生相伴的，它們倆其實是一個故事，你有好的渠道、產品，最後就互相成就一代霸王。

但到了亞馬遜時代，從原來的「貨、場、人」這樣的形態，真的變成了「人、貨、場」。所以，我們說才第一次出現了像亞馬遜這樣的「以消費者為中心」的格局。基礎設施和供應鏈整個變化和升級，才能形成零售的變革。

在京東有一個是我們特別篤信的，無論業態怎麽演變和往前發展，有一個標準是不變的，因為在零售里的成本、效率和用戶體驗是衡量所有變革最終極的標準。

你可以看一下，之前每一輪的變革，在沃爾瑪出現之前，百貨業的毛利一直在40%-50%以上，沃爾瑪成功的把這個推進到了20%，這意味著效率的大幅提升和成本的大幅下降。而電商對線下又是一次進一步的成本下降和效率提升，我可以舉一個例子。

比如說京東，京東目前做到的費用率是10%出頭，這個是在全球所有的零售商放在一起依然還能排到非常靠前，基本是最低的水平，而且從周轉率上，我們從效率的角度，傳統的零售商大致需要60天、90天甚至100多天去周轉，而京東在這麽大體量里，存貨的周轉率大致在40-50天的水平。

每一次的革命，想成為最後的贏家，一定是在成本效率，還有用戶體驗上得到巨大的突破。京東在700個城市做到了當日達和次日達，這是一個新的全球性標誌。

零售新業態

過去十年是電商的十年。阿里、京東這樣的生態和一些垂直零售商大量的崛起，是一個線上對線下的替代。

在1997年的時候，只是有美國亞馬遜，2007年的中國各種基礎設施都非常缺，支付沒有，物流也沒有，平臺也不是很好，供應鏈也不行。所以，當時京東、阿里等都能各展所長，做了一系列的基礎設施，

建立起平臺，建立起物流體系，建立起高效的支付體系、信用體系，所以才有了過去十年電商的發展。但是，又過了十年，到今天這個時點上，原來為這些電商所獨有的能力正在不斷的下降，電商原來擁有的飛機大炮一樣的能力，正在被迅速地基礎設施化和民主化，大家獲取越來越容易。

就像「雲」，使用它的成本已經越來越低，而且不再是幾家大平臺所獨有的。今天所有的人都可以使用「雲」，這個背景就會形成新一代零售革命的根本動力。我們說，電商的能力不稀奇了，但是我們同時看到前段時間京東和阿里相繼公布了自己的財報，在這麽大的體量上，兩家平臺分別增長了 40%-50%，而其它的電商平臺其實日子過得都不好。

你想想這個道理非常有意思，過去3-5年你和投資人說自己是做電商的，投資人會趕緊看看。然後你說是一個線下開店的，投資人就會說你這個生意太不性感了，我們是電商時代，對線下不感興趣。

而現在正相反。我相信，今年創業者再和投資人說自己是電商，投資人會和你說，對不起，已經不看電商了。如果你給別人說在線下搞了一個店，而且是無人的，我估計有50個VC來找你。而且，把這個講得越性感，說你的無人店有各種科技，來找你的人就更多。

電商的第二個十年已經不只是一個模式、銷售渠道，更是一個基礎設施。因為，今天像京東、阿里這樣的平臺正在把自己的交易平臺、管理平臺、支付平臺、支付工具、營銷工具、履約工具，大幅地開放出來，比如京東就把自己的物流、供應鏈開放出來，為曾經認為自己是競爭對手的人提供服務。

如果今天唯品會要用京東物流，可以用，就像今天線下零售商會用支付寶、微信支付。本質的動力是什麽？原來線上、線下的競爭主要是商品差異化、爭奪流量。但面向未來的時候，這個格局已經是像京東、阿里這樣的平臺向全社會提供類似水電煤一樣的電商基礎服務，大家在這個基礎上做差異化競爭，來完成新一代的零售和消費業態的演進。

不管你講新零售還是第四次消費革命，本質上就是原來做線下開店的人，用線上先進生產力來改造線下的基礎設施，更本質上地把成本降下去，把效率提上來。

我們今天有很多互聯網人覺得，線上沒有流量了、線上的流量太貴了，所以想到線下開店。我建議大家所有人先理解一下，之前線下的人為什麽那麽苦，為什麽原來你不願意做線下的生意？很簡單，原來是你開一個店，不管你怎麽變，房租每年漲5%-10%，所有的人工漲5%-10%。

我們測算過，對於很多主要的品類，這個店什麽都不幹，每年同店要增長4%，才能把所有的增長打平。稍懂一點兒線下零售的就知道，增長4%同店是什麽意思。

而且，增長同店的時候無非有幾個辦法：要麽增長你的客流，要麽增長他的購買頻次，要麽增長他的客單價。但是，在過去電商對這個替代越來越多的時候，進店是更少的。所以，你千萬不要覺得線下是那麽美好。

我們提的是：線下是陸軍，線上是空軍，空軍最大的好處是直接可以進行密集轟炸，可以覆蓋，這是最好的。但是線下，你可以做一些精準的服務，如今在零售里沒有空軍的陸軍，和之前沒有什麽區別，也不會獲得新一代的核心競爭力。

所以，新一代的業態一定是空陸一體化的，無論你在哪個領域創業，即使你把陸軍做到100分，依然要去找誰是你的空軍，你如何在天上有人、有杠桿，才能做出新的業態。

線上的本質是巨大的工具。線下不是說重返線下了，流量便宜了你的生意就會成功嗎？坦率地說，我們今天如火如荼以線下為主的創業，以我的經驗超過95%甚至99%最終都會失敗的，而只有那些真正整合了空陸一體化的才會形成新的模式。

乘法與加法

最後，我再從投資的角度分析，我們該如何看待現在的很多熱潮：

第一個熱潮，有些投資人一說新零售，直接就是線上不投了，全部開始投線下。然後，還在沿用原來VC的邏輯，這個團隊是哪兒出來的，這個單店的模型是很好的，估值就已經到5千萬甚至1億美金。但是，我認為零售在線下是沒有網絡效應的，而如果說VC之前的受益靠投資具有網絡效應的生意，那麽今天線下的生意不會給你這樣的優勢。

VC大量的工作就是，一個產品下去，只要驗證對了，燒錢夠了，自然而然增長十倍、百倍，而線下所有的東西全部是加法，沒有乘法，沒有冪次方，而且它的Up Side沒有大家想得那麽大。我相信，我很多早期的同行在未來兩年里，如果在這個地方把握不好，就會吃很多苦頭。

第二個熱潮，線上非常容易做1到10，10到100，100到1000 的放大，線下一個店全是加法，甚至不是1+1+1+1，更多情況下是個性化的，是1+0.8，1+1.4-0.6-0.4，全是加法，加法沒有乘法那麽性感。所以，接下來線下更重要的是運營的能力。

大家非常熱衷於今天說中國也會有Costa、7-11這些業態，我們非常相信這一點，但是如何有？如何在構建？我們認為如果在消費領域想做這種未來很大的零售領域，就和打牌一樣，沒有兩個王和四個2，很多是很難的。

第三個熱潮，我們相信中國會湧現出一系列新的品牌，出來的新品牌就像小朋友一樣，互聯網大致都在和同年級的學生在競爭，比如今天我們都做無人貨架。然而今天想做一個奶制品，就是在和成年人競爭，到底有多大勝算？品牌的形勢發生著顯著的變化。

也有很多人做基礎設施的建設，最近我們看到了很多創業項目和投資，這個供應鏈不行，我們重新做一個供應鏈；我要改變物流；我要改變商品結構；但是最後大家發現，投入了幾億美金達到了一個中等經銷商的水平。以及今天我們看到的大量是2B模式。

第四個熱潮，我們覺得在資本形態上，坦率地講，大部分情況下， VC不是投消費最好的形態。這件事情對創業者和投資人是一樣重要的，對於這個沒有網絡效應的模式，說白了回報率的要求更低，但是對資本量的要求卻更大。

所以這個時候我們相信越來越多的成長型資本和PE能有更大的作用，而不是 VC。重要的是賦能，而不是我只是有錢。因為對於很多大事來說，初始的1000萬美金甚至2000萬美金，對於你要做的大事來說是毛毛雨。

零售變革的道路是光明的，但也是曲折和漫長的。以我過去投資的京東為例，從1億人民幣銷售的小公司，變成1萬億的交易平臺，這樣一個萬倍增長的趨勢。而今天我們可能又一次站在了一個新一代零售革命的門口，這是我們共同的機會。

汽車後市場 加法還是減法？

1 : GS(14)@2010-08-29 17:22:12

http://www.cb.com.cn/1634427/20100827/146113.html



　困境之一
　　專業與規模之爭，如何提高性價比
　　問題：目前，由於很多國際巨頭開始搶食國內市場，汽車服務市場進入混戰階段。4S店經營成本極高，技術性強，但網點過少;而路邊店雖是市場上的“主力”，網點多，但品牌分散，服務不規範。
　　支招：汽車後市場的店鋪會向具有規模優勢的一站式或具有專業優勢的專業店方向發展，相比之下，快修連鎖比4S店會有價格和成本優勢，相比路邊店又有品牌和服務優勢。因此，具有更高的性價比。
　 　王海鷹：目前國內的汽車後服務市場，基本上由兩類不同性質的企業構成：一類是路邊店，是目前汽車後服務市場上的“主力”，特點是網點多，品牌分散;另一 類是4S店，由整車廠家直接與經銷商合作，特點是經營成本極高，網點過少。就需求而言，現在市場真正需要的是一種新型的汽車後服務企業，這種企業如果具備 4S店過硬的技術和路邊店快捷、便宜的價格，就會像酒店業的“如家”一樣快速成長起來。
　　王濱：月福自上世紀80年代在北京開第一家店以 來，一直都是自主經營，期間也不乏有國際知名品牌主動要求合作，但是我們都拒絕了。原因之一在於國外的經驗並不一定適合中國國情。在我國汽車後服務連鎖企 業中，雖然服務和品質越來越被消費者所看重，但價格依然是一個決定客源的關鍵因素。在價格方面，國際品牌的優勢並不明顯。市場上的零部件分多種檔次，價格 也有所不同，由於消費者對配件的品質價格要求不同，汽車後服務企業連鎖店往往需要配備各種檔次的配件。而國際連鎖品牌受制於規範的配貨系統，門店只提供最 好的配件，價格也是統一的。但這種規範的模式，是否能夠適應巨大的卻並不規範的中國市場，還存在很大的疑問。
　　周檳：從目前情況來看，綜 合店正在向規模和專業兩個方向發展，一般小店在向專業店轉變，中型店在向大型店轉變，很多服務開始有一定品牌的意識。連鎖一定是未來的趨勢，而一站式服務 也會是汽車服務店的終極模式之一，但這都需要堅持。汽車後市場看似很大，但因為品牌眾多，車型眾多，很多汽車相關的商品或配件都是專車專用，商家的產品或 服務很難做出規模效應。而汽車微小凹陷、剮傷的快速修復主要使用汽車修補漆及輔料，不分品牌和車型。開一個這樣的專業店，理論上可以為所有的車主提供服 務，市場的潛在空間足夠大，庫存只需要一些油漆和輔料，資金需求並不大。
　　困境之二
　　商業模式模糊，企業各顯神通
　　問題：事實上，無論是國際的洋品牌還是國內本土品牌，尋找適合國內消費者的商業模式都是一條艱難而曲折的道路，這源自于國內消費者和國外消費者有著本質的不同。
　　支招：汽車連鎖企業不能照搬國外的經驗，而是要摸索適合中國汽車後服務市場的商業模式。現在，比較認同的是，中國汽車後服務市場要把“廠家主導的市場改成一個消費者主導的市場”。
　 　王濱：無論是內資企業還是外資連鎖快修企業，在國內汽車後市場目前面臨的首要問題還是生存問題。從目前全國市場的角度來看，國內的連鎖快修企業還罕見成 功的樣本，最多有一些在某個區域市場做得還不錯的企業。在國外，先有汽車後市場，後有整車製造廠商控制的4S店。在中國基本是反過來的，中國目前車主首先 接受的是4S店的服務，在4S店的強大影響力下，獨立於4S店之外的汽車後市場一開始就營養不良，發育遲緩。中國汽車後市場裡的企業需要找到更為清晰的商 業模式才能獲得更多的生存空間。今後月福的發展目標是去汽車後服務市場需求大、但是從業人員比較薄弱的地區大力發展連鎖經營，比如濟南、太原等地。
　 　孔俊華：尼爾森進入中國的時間已經有20多年了，我們公司是從1994年開始來運作中國的民用市場，主要針對汽車方面，是比較早就進入中國市場的這樣一 個專業品牌。2009年年底，我們進行市場的轉型，因為在過去十幾年的經營當中，我們主要是發展全國的加盟連鎖。由於加盟連鎖店太多，加盟市場競爭比較 大，在後續服務上顯得有些跟不上，從2010年開始，我們進行了市場機制的調整，在各個省區設立了省級運營商，通過上半年的運作，市場的拓展有了很大的進 步。


　邢愛義：在汽車後服務市場這個領域中，北京的水準已經世界領先了，但是為什麼出不來行業的大鱷，我認為佔領汽車後市場，企業必須具備三大要素：服 務水準專業化、網點便利化、內容多樣化，這是未來中國汽車售後服務網路發展的方向，也是一家汽車服務公司能否佔領市場的要素。我分析，4S店更多的是汽車 的品牌導向，基本上一個網路只維修自己一個品牌的車，這是廠家的要求;而專業服務網路則可提供不同品牌的汽車零配件產品和服務。現在很多汽車服務企業都在 搞連鎖經營，這確實是一種比較專業的服務方式，不僅可以和4S店呈現一個互補的關係，而且十分貼近消費者。服務於汽車後市場的企業只有瞭解到行業的發展要 素之後，才能確定適合國內的商業模式，進行發展。
　　困境之三
　　品牌成長緩慢，國際大牌水土不服
　　問題：在國外，是先有汽車後市場，後有整車製造廠商控制的4S店，而中國基本是反過來的。那麼，獨立於4S店之外的汽車後市場一開始就面臨著“低門檻”、無技術壁壘的混戰局面，表現出來的特點也是，品牌成長緩慢，國際大牌企業水土不服。
　　支招：目前，國內汽車後服務企業已越來越意識到品牌的重要性，在經過價格混戰比拼“硬體”後，汽車廠家今後真正比拼的將是服務品質等“軟實力”，並實現品牌化，來促使國內、外品牌的快速成長。
　 　王海鷹：目前，國內汽車後服務企業已越來越意識到品牌的重要性，在經過價格混戰比拼“硬體”後，汽車廠家今後真正比拼的將是服務品質等“軟實力”，並實 現品牌化。汽車後服務市場出現細分行業和新的服務方式，說明多樣化的服務模式將逐漸成為未來中國汽車售後服務市場發展方向。中國現在的汽車服務產業還處於 整車廠主導的時代，眾多整車廠商將汽車服務打造成利潤的又一重要來源。
　　吳宏：安吉黃帽子在進入中國的初期，擴張比較快，但由於經營管理 以及人為因素，再加上市場的不成熟，已經關閉了多家加盟店，並且從2009年開始停止了加盟業務。我們認為，在目前還沒有形成核心競爭力前，是無法給加盟 商一個好的盈利保證的;而且作為一家有外資背景的品牌，安吉黃帽子也需要做出一些適合當地語系化發展的調整，所以本著為加盟商負責的原則和對品牌的保護，安吉 黃帽子目前在加盟和擴張方面已經變得很慎重了，這也是我們在為未來品牌的建設樹立信心。
　　穀昭光：中國汽車後市場是一個非常巨大的市場。 澳德巴克斯進入中國，也經過了許多風雨。從2004年第一家店在上海開業，到完善特許經營體制，形成13家加盟店規模，從整頓不盈利店鋪，到今年第一家直 營店在上海開業，經過多年的摸索，我們已經對中國市場有了一些基本認識。今後，如何適合中國市場，把我們積累的經驗快速複製，將成為我們的工作重點。
　 　邢愛義：做汽車服務業，就要做成像國美一樣的大鱷企業，才能立足。愛義行在2002年剛剛確立走連鎖發展道路的時候，只有兩家店，到現在已經在全國有一 百家連鎖店，在北京有15家連鎖店。從某種角度說，我幹“洗車”10年，也正是汽車進入中國尋常百姓家的10年。發展初期，我們採取加盟方式並嚴格控制管 理，後期則向開闢直營店方向努力。但是需要注意的是，連鎖網路擴張的速度其實並不是最重要的，更重要的是服務品質和你所提供服務的專業水準，因為它決定著 你的品牌在市場上能贏來多少美譽度。未來，愛義行將發展成多品牌、成規模的經營模式。
　　困境之四
　　專注細分市場，還是一站式服務
　 　問題：權威資料統計，每輛轎車每年的剮傷次數平均達到3次以上，汽車表面微創傷修復的市場營業額高達550億元，並且以每年20%的速度快速增長，於是 就形成了一個巨大的細分市場。然而，中國汽車保有量還不高，只做自己的強項或特色還無法支撐快修連鎖的盈利，而且客戶積累也需要一定的時間。
　支招：汽車的個性化消費將成為汽車用品消費的主流，小企業選擇一個適合自己的細分領域做專，更容易獲利;而沃爾瑪式的“一站式服務”更適合有實力的大型企業進入。
　 　穀昭光：當汽車後市場從生產廠家主導向消費者主導的轉變過程完成以後，消費者的觀念會發生根本的變化。從歷史上看，美國、日本都曾經歷過市場細分的過 程。但是，現在看來，除了個別具有不可代之的專業技術分野(比如說運動改裝，發燒音響等等)以外，“一站式服務”已成為主流。一般消費者希望對自己愛車的 維護在同一時間和空間完成的需求，會推動這一變化的加速。如果說微小凹陷、剮傷的快速修復會成為汽車維修行業的發展重點，那麼，汽車的個性化消費將成為汽 車用品消費的主流。
　　邢愛義：愛義行在發展之初的支撐就靠洗車，一直支撐到1998年以後才有盈利。大家可能覺得，經過愛義行門口的時 候，每天都看到有上百輛車在排隊，大一點的店每天要處理500輛車，現在在北京每天要處理的車將近1萬輛，因此我們有時也被稱為“洗車大王”。其實我們的 主業並不是洗車，洗車其實是一個虧損的項目。有很多人說一下雨好像我們就賺錢了，而事實上，我們最怕的就是下雨。這裡面有個商業行銷技巧，如果沒有堅持平 價洗車，可能我們的其他項目也帶動不起來，大家覺得洗車很方便，就順便進行一站式、或綜合式的消費，比如在洗車當中就把輪胎換了，或上保險，或者有的顧客 就是一邊修車、一邊採購汽車用品。
　　周檳：做沃爾瑪式的“一站式服務”資金門檻非常高，一般的小型企業想做也做不了，只能選擇在細分市場 耕耘，市場細分是市場競爭走向成熟的標誌。從市場需求的角度，國內新車銷售高速增長和汽車後市場消費嚴重滯後，導致目前國內一站式服務的店鋪模式還處在高 風險期，真正盈利的店鋪並不多。2002年，百援曾和特福萊合作，進行全國範圍內特福萊汽車服務品牌的加盟連鎖推廣，也曾影響一時。但到了2005年，由 于傳統汽車美容業務競爭日趨激烈，百援開始剝離特福萊業務，並引進美國汽車服務先鋒品牌——“賽浪”。目前賽浪在全國有100多家加盟連鎖店，主要業務是 車漆快修和車漆養護，我們提出“8分鐘美式洗車”和“99元車漆快修”兩個概念，讓以前的小型洗車美容裝飾店有一個新的經營模式和出路。
　　給利潤加分的幾個因素
　 　汽車後服務市場所遇到的種種困惑與衝突，其實並不鮮見，這些問題在其他服務行業也同樣存在。關鍵的問題在於，即便不考慮其他市場前景的因素，經營汽車後 服務連鎖店也要事先解決選址問題，這是汽車連鎖企業發展的一個重要的前提條件。和傳統企業一樣，如何給企業利潤加分，同時決定著企業以後的生存條件。
　 　首先，選址對汽車後服務市場日後經營的成敗特別重要，北京月福汽車裝飾有限公司運營策劃總監王濱認為，開汽車連鎖店鋪，並不需要選特別繁華的商業鬧市地 段。而是只要靠近主幹道、交通暢達、同時便於車輛停放就可以了。所以汽車連鎖店鋪有較大的場地空間是必須的，但租金一定要盡可能低，這樣有利於早日收回投 資;其次，汽車維修對技術有很高的要求，最好投資人自己具備技術方面的條件，如果不是行業內人士，至少也要熟悉這個行業，精於管理，從細節中找利潤，手下 有足夠的維修技工，這樣才能保證經營的正常進行。換句話說，如果沒有理想的經營場地和過硬的技術人才，那麼在汽車後服務市場經營就要受阻。
　 　汽車銷售市場專家楊泊認為，汽車快修店，作為汽車後市場的一種業態，是一種新的商業服務形式。現階段，我國的汽車後市場還很難完全脫離開整車製造業的掌 控而成為獨立的市場，而且這一現象會在一段時間記憶體在。從長遠看，汽車後市場不會長久地從屬和依附於前市場，因為汽車消費者的需求，不僅決定了汽車後市場 的走向、規模、經營形式和服務方法，也會反過來對前市場形成決定性的影響。從另一方面來說，目前，國內廠商已越來越意識到服務的重要性，好的服務會直接帶 來“回頭客”、提高利潤比。現在，在經過價格混戰比拼“硬體”後，汽車廠家今後真正比拼的將是服務品質等“軟實力”。

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