名創優品的“日本基因”之爭

名創優品的“日本基因”之爭

一財網 陳姿羊 2015-10-27 22:19:00

神似“優衣庫”的LOGO，與“無印良品”類似的店面裝修，跟暢銷品牌“撞臉”的部分產品，都將名創優品推到了風口浪尖處。

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名創優品：在非議中快速擴張

實體店銷售快速萎縮之時，一家連鎖零售店“名創優品”連鎖用了不到三年的時間在全球開了1300余家店，並放話五年內不會上網銷售，這家連鎖店的自信從哪里來？其聯合創始人、賽曼控股集團董事長葉國富在接受第一財經專訪時說出了5字發展秘訣：把產品做好。

受日本百元店啟發的這一實體零售店，2013年同時在日本與中國創立，其產品與發展模式與日本大創等百元店十分相似。歷史悠久的日本百元店品類豐富且物美價廉，名創優品就是借著這種模式發展了化妝品、飾品、日用品、數碼產品、零食等品類，基本賣10元、15元一個。

降低成本 經受質疑

名創優品的發展並不是一帆風順的，快速擴張中也遭到了抄襲、高仿、虛假宣傳的質疑。但諸多非議並沒有阻礙名創優品的開店步伐。

雖自稱是日本品牌，但名創優品在日本只有四家店，而且80%的產品“Made In China”。這一點讓名創優品招致極多虛假宣傳的非議。但毋庸置疑，這確實是一家跨國公司，名創優品在日本、新加坡、迪拜等地都有門店。作為跨國公司的背景也為名創優品在國內采購上獲得了一些便利。

“中國的某些企業信譽太差，在中國賣東西要會收賬。”葉國富接受第一財經記者采訪時說道，東西賣出去，錢不一定能收回來，“跟外貿打交道簡單，不請客吃飯，不喝酒。所以很多外貿廠商根本不願跟國內企業合作。”

名創優品通過在日本以外企的方式下單，將大部分的貨物直接運送到廣州倉庫，再於國內其他地區售賣，只有少部分才會送到海外銷售，這種方式使名創優品直接獲得了大量低價優質的外貿商品。當與外貿公司合作時間更長後，彼此建立了良好的信任關系，再從國內下單就比較容易。

名創優品有哪些產品是進口的？葉國富告訴第一財經記者：“日用品由中國生產，化妝品主要來自韓國。”然而，進口眼線筆護手霜10元一個，關稅問題如何解決？實際上，名創優品進口的只是化妝品原材料而非成品。

化妝品成品進口繳納的關稅、增值稅和消費稅加起來約在57%~197%之間。名創優品選擇進口原材料回國組裝，使稅率大大降低。實際上這並不是真的原裝進口。在連鎖店內，它有許多與資生堂、屈臣氏、雅漾等品牌相似度極高的化妝品，進口原料自行組裝也有弊端，因此有人質疑名創優品在提供物美價廉產品時也存在抄襲。不過葉國富似乎並不在意，“物美價廉，化妝品的銷量極大且口碑不錯。”

對於選人用人上，葉國富也頗有一番心得。他說，每家店擁有約15名員工，全球接近2萬人。葉國富說：“很多人願意來我們公司，招營業員只要年輕陽光踏實就好，初中文憑的員工就可以了，平均工資3000元/月。”連鎖店在全球擁有約200名買手，主要工作是發現新產品。公司目前較為缺乏的人才是店鋪管理人員。

名創優品的產品都是些日常生活用品，定價大多都在10~15元之間。賣的都是些最便宜的產品。葉國富告訴第一財經記者，國內低端產品零售商有一個真空，所以名創優品發展特別快。由於高端市場已經被無印良品所占據，近期內將不會做高端市場。

薄利多銷 快速周轉

這1000多家店的商品，平時存放在哪里？名創優品一共只有8個倉庫，7個在國內，1個在國外。葉國富表示，大部分的商品都存放在店里，每15天就可以周轉一次庫存。

為快速周轉貨物，名創優品把門店全部都開在大型購物中心和主流步行街，因為這些地方人流量最多，商品賣得快。快速周轉不僅降低了倉儲成本，也使得公司現金流較為充裕。

優越的店鋪地理位置帶來巨大的租賃成本，名創優品南京路店面年營收為2000多萬元，其中租金為300多萬。葉國富稱，公司單店平均投資成本為300萬，年營業額約600萬，約有8%的毛利潤。

為滿足顧客自由挑選的心理，名創優品要求營業員不許主動去向顧客推銷產品，只需踏踏實實送貨補貨打掃衛生，只有等顧客主動詢問時才向顧客介紹。在商品種類的選擇上，他也緊跟消費者的喜好，堅果、幹果、護膚品、數碼產品這一類年輕人的最愛，使得銷售比例增加。“網上那些賣得好的堅果，我們要多賣，就賣10元一包。”他說道，“不管用什麽思維，什麽套路，回歸到商業的本質，不過是物美價廉。”

開這麽多家店，錢從哪來？他表示，主要來自於自有資金和合作夥伴資金。在融資問題上葉國富的態度也十分堅定。“我們不融資，找了風投你就要為股東們做事，要以提高利潤為主要目的，我們想做自己的事情。”雖然名創優品不打算融資，在上市問題上也沒有具體計劃，對未來發展仍舊野心勃勃，其龐大的發展規劃是2020年在全球開上6000家店。

名創優品葉國富：只要你有好產品，就不必畏懼資本寒冬

王淑鳳 2016-12-14 13:23

i黑馬訊（王淑鳳）12月14日消息，由創業黑馬主辦的2016年創業黑馬社群大會今日在京舉行。名創優品全球聯合創始人葉國富獲獎“年度十大創業家”，並發表了極速演講。

葉國富在演講中表示，老板有沒有親自打磨產品，是衡量其是否有匠心、是否是匠人的唯一標準。

而談及融資方法論，葉國富認為“只要創業者有好的產品，就不必畏懼資本寒冬。”

以下為經i黑馬編輯過的演講節選：

這兩年，大家都在講一個話題，匠心。什麽是匠心？為什麽要有匠心？怎樣才能擁有匠心？如果要有“心”，首先要有“人”。那麽，怎樣才算是匠人？我認為，衡量是否是匠人的唯一標準就是，你做為一個老板、做為一個創始人、做為一個企業家，花了多少時間在打磨你的產品。

喬布斯去世前還在研究產品，關心蘋果的研發與升級。但我們卻有很多企業稍微做大一點之後，創始人就開始搞戰略、搞管理、管人才、管財務。我認為，這些並不是一個創業者該管的事情，身為創始人，你要把你所有的精力全部用在你的產品上面，致力於怎樣才能做出更好的產品來。

成功的法則只有唯一一個。大家回憶一下自己創業的過程，你在起始的那一刻做了什麽事情？就是你發現了一個需求，並開創了一個產品滿足了這個需求，這是你成功的原點。一旦你忘掉這個原點，開始講戰略、講道理，就是不講人話的時候了，你的企業也就快完了。我每天要花80-90%的精力打磨產品、研究產品，其它的我什麽都不管。

只要你有好的產品，就不怕沒有投資。到今天，我已經拒絕了不下100個投資人的投資意向。很多很牛的投資人，我連見面的時間都沒有給他。因為我覺得我不需要投資，更不需要投資人浪費我的時間和精力。

那麽，如何打造一個讓投資人追著你跑的產品？請上網買這本書——這是吳曉波團隊寫的《名創優品沒有秘密》，今天首日上線。

創業，不一定要在城市，也不一定要去農村。名創優品現在已經在全球15個國家開業，與43個國家簽約合作。我認為，名創優品是全球零售行業最後一塊蛋糕，而且保持著非常快的速度去完成國際化進程，只要你有野心、有能力、有眼光，就跟著我走。

明天下午，我會有關於新零售的精彩分享等著大家，希望屆時能跟大家再見面。

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名創優品3年開店1800家，這8個細節值得借鑒

創業黑馬學院 2017-06-12 15:01

來源 | 創業黑馬學院（ID：heima_ying）

 作者 | 張本偉

過去3年，名創優品引爆了實體零售的敏感神經，3年開店1800家，銷售額近100億，他是怎麽做到的呢？有什麽地方值得借鑒？

5月24日，創業黑馬學院導師張本偉在”黑馬營14期商業模式模塊“，帶著學員深度剖析了“名創優品”的制勝之道。

註：張本偉在黑馬成長營14期分享1.5h，速記21876字，學霸君精選3944字與黑馬讀者分享。

名創優品於2013 年9 月創立，目標群體是18—28 歲的年輕消費者，產品定價為10——29 元的快消品和小百貨。

截至 2016 年，已開全球門店1800 余家，銷售額近 100 億，平均每月開店80—100 家。店鋪商品流轉時間21 天，供應商回款周期15 天，銷售毛利率8%，平均店鋪SKU為3000 余種，上新周期為7 天。

名創優品3年開店1800家，這8個細節值得借鑒。

一、首家店鋪的測試

第一家店以測試為主，交通便捷，周邊是居民區，是最旺地帶。第一天銷售額為一萬四，第二天一萬八，第三天突破兩萬，只達到預期目標的1／3。

第二家店在廣州市最繁華的北京路中華廣場開業，生意火爆。由此，名創優品改變選址策略，由城市周邊區域轉到核心區域，並最終形成選址標準：鎖定一二線城市的核心商圈、黃金地段的購物中心和人流密集的步行街。明確中國市場的目標客戶：收入較高的消費者。

三個月測試結束，後面的成績為：2013年業績突破4億元，2014年突破20億，2015年突破50億。

二、令顧客流連忘返的購物環境

購物環境分為兩個層面，一是裝修，二是產品陳列，並建立一系列的標準化制度，指導全球店鋪的統一裝修和陳列。

1、裝修三大特征

1）白色基調、開闊空間和太空箱。

2）平均每家店鋪SKU3000個左右，貨架高度1.5米，店鋪層高要求在3米左右。

3）天花板以白色為主，靠墻的邊場貨架上通常設置二層到四層的白色背景，黑色圖案的太空箱。

2、商品陳列

先進先出、豐富飽滿和二指原則（商品之間的縫隙容得下兩根手指）。二指原則既便於商品拿取，也劃定陳列尺度。不至於太難拿出來，又不顯得太空曠。

三、抓住消費者本質訴求

名創優品構建了一套四好原則“產品好，價格好，環境好，服務好”。比如開架銷售、店內不設導購，店員只做三件事情：搞衛生、做陳列、防盜損。不推銷任何產品。

四、加盟連鎖模式

設置三種模式：直營、合作與加盟模式。直營店占比10%，合作店約15%，其他的屬於加盟店。

1.合作店：雙方按照1:1比例出資成立合資公司，共同開拓市場，風險共擔、共享收益、按照出資比例分紅。

2.加盟店：名創優品的加盟政策是“品牌使用費+貨品保證金制度+次日分賬”的模式，合作期限為三年，加盟商繳納品牌使用費和貨品保證金（單一店鋪合作，品牌使用費15萬元，貨品保證金75萬；6家店鋪以上的合作，每家店鋪使用費10萬，貨品保證金70萬）。每日分享前日營業額的38%，合作期滿保證金按期退回。

加盟方式：開一家名創優品門店，投資額200萬——1000萬。

優勢：貨品保證金和店鋪押金可以退還，房租可以轉讓，所有商品可以折讓給下一家店鋪，真正的投資就是裝修費。假如投資失敗，最後就是損失一筆裝修費 。

3．加盟商的風險控制機制

a.篩選加盟商。

兩個標準：實力和經驗。

判斷方法：招商和評估一起，調查行業經驗背景，通過驗資了解資金實力；投資部開店成果與KPI掛鉤 。

b.店鋪的選址。

三個要素：地段、人流、費用。

合作要求：既有行業經驗，又有資金實力和店鋪資源。

五、供應商合作模式

以TOMMY為例：以量制價+買斷定制+不壓貨款，與供應商共同開發商品，買斷版權，形成獨家資源。

六、“10 元黃金價位”

10元與簡潔有序、時尚精致的產品形成鮮明對比，在顧客心中留下奇妙反差，構成名創優品獨一無二的競爭優勢，獲得快速增長的動能。

七、7 天上新周期及商品開發機制

名創優品的上新周期為7天。

商品開發機制：

1.建立國際化的設計師團隊。

2.200多名買手全天候掃描全球市場，制定新產品開發提案。新產品先小批量試產，進行為期一周的試銷 。內部對200名買手實行“產品體驗免費機制”。

3.微信公眾號粉絲招募5000名產品體驗官。

八、經營之道

商品直采：從800多家中國工廠中直接定制采購，選擇優質供應商，依托中國制造的成本優勢，打造優質低價產品設計管控，掌握商品定價權，實現快速流轉。（一般百貨店的商品流轉時間為3-4個月，名創優品為21天）。

投資開發供應鏈管理體系：對所有商品的動銷速度進行大數據管理，提高資金和銷售的效率。

帶資加盟：實行投資加盟，合作方五五投入並按比例分成，加盟商以營業額的38%作為回報，當日結算。

全球思維：全球輸出日本設計，無縫對接全球采購戰略。

粉絲運營：通過掃描微信號免費贈送購物袋，快速積累粉絲。一年多時間，名創優品微信訂閱號用戶超過1000萬，成為超級大號。

【提問環節】

學員：名創優品打造的是非常傳統的價值鏈，供應商把貨扔給名創優品，名創優品扔給加盟店，加盟店賣給消費者。這是非常傳統零售業的模型。但是名創優品做了非常大的創新，名創優品在第一次選點時，看起來做了很多點，但到底打的是哪個點？

學員現場分組討論，分享觀點

學員：我覺得在這個里面，這個點在供應商這塊。因為這個商業模式里，商品的供應要非常的豐富，要能夠找到消費者消費的點。因為它定位不是大而全的消費者，而是有年齡段的。供應商這個點上，比較好、快速商品組合能夠提供比較大的幫助。

另外它創新的部分，我覺得是購物體驗感。當用戶、加盟店、供應商這個鏈條都OK之後，其實它的創新點還可以放在物流體驗上，就像京東要搭建一個非常好的快速下單響應機制。

“三體組”：它的核心點是商品周轉率。他把毛利降到最低，提高性價比。它的對標是無印良品，價格只有無印良品的幾分之一。商品的周轉速度帶來了資金效率，資金效率帶動了很多供應商積極開發新品，形成正向循環。我們概括下來，它是通過商品最快的流轉速度帶來資金效率，提高它整個企業的規模。

他的銷售毛利是8%，這個利潤應該很低了。所以他跑量，他把消費的體驗做得非常好，讓你消費的到達率非常好，把毛利降低，把量跑起來。

“牛二組”：在它的經營鏈條上第一個打的點是在連鎖模式的設置上，即交易結構的設計；第二個點是品牌設計這塊，比如店面的陳列設計定位，即用戶體驗感。這兩點保證交易結構設計可以快速複制。第三點在於貨品流轉資金利用率，包括毛利8%，回款周期及給加盟商的回款周期等等，保證所有資金有效運用。

學員：它開第一個店和第二個店是在探索哪種模式最可行，它是把客戶體驗率和資金回款率作為前期設定的模板，當驗證模式可行後，再設計出後面加盟商的體系。問題是這個是在前面做還是後面做。

【張本偉點評】

首先關於加盟體系，我給大家一個口訣，叫“我做你看，你做我看”。比如我開一個地區加盟。第一家店通常做法是自己開，我們叫“我做你看”，就是我打個樣給你看，然後才是“你做我看”。你們帶員工也經常這麽幹，我做你看著，然後你再做我再看，這是常規的做法。

小結一下這個案例，這個案例比較複雜，用的點比較多。

第一，C端驅動。我們在觀察一個行業變化的時候，從哪出發？消費者。你選擇什麽消費者？他們最關心什麽？消費者在特定場景下的有限需求。名創優品的消費者更年輕，在這個特定場景下，他們關註什麽？設計感和性價比。所以在C端上，我們看到這個點了：從C端驅動，定位非常明確。

第二，價格。整個經濟產業鏈有哪些變化？全球在一線的供給商或者生產商出現了什麽情況？出現了開工不足，因為全球現在市場過剩，產能過剩，因此沒有產能過剩，就沒有議價能力。

第三，產品。你會覺得這是日本貨，不是中國貨，其實很多在中國廠商。然後他通過越來越多的流量或者越來越多的產品，加快他的庫存，加大他的利潤，所以他所有的都是在產品。

整個這家店里，其實我們還是要先看消費者，如果在消費者上你有機會重新分離消費者，並且重新定義需求，並產生優勢需求，這是最好的切入點。

坦白講零售業是什麽？零售業這麽多年了，體量也非常大，但它已經是一個充分競爭市場。

新零售里之所以講新，是因為整個用戶在叠代。大數據做支撐的時候，其實我們對用戶的理解是不一樣的。但是這個里面並沒有談到關於數據使用的問題，名創優品雖然也在做粉，但是並沒有做深度挖掘。

整體來講，當你進入充分競爭市場的時候，這時候如果沒有用戶的驅動力，在用戶端如果沒有定義出一個新的用戶群，一個新的優勢需求，這個產業鏈驅動起來比較費力氣。而且我們看整個產業鏈里有沒有技術的變化？沒有。雖然供給端在供應商，只說供給開工不足的問題會導致你有議價能力，但是這個議價能力坦白講不算稀缺資源。如果我們有足夠的資金，依舊可以議價。

所以我們要看幾個問題。

第一，供應鏈里有沒有稀缺資源？我們發現是沒有的。

第二，有沒有用戶？當你重新定義用戶後，就有機會搶窗口，像優衣庫、無印良品一樣。

第三，窗口怎麽搶？改交易結構。具體怎麽改？把加盟的交易結構在國內創新——帶資加盟，你出錢我也出錢。以前加盟是品牌加盟，收供應鏈的錢，而名創優品用的是帶資加盟，就是開店一塊開，你出100萬，我也出100萬，這就會加強加盟商的決心。所以開店速度平均每天8到10家。現在加盟也要排隊，申請基本上要3個月以後才會被審核。因此它的供應鏈就形成了加速，加速後就形成全球產品效應。

最早做的時候風險很大。因為如果訂單量不夠大，是拿不到低價的，所以我一定會反向做訂單。這意味著一定會簽一個長線合同。我今年可能給你100億。完不成，我對賭。

既然用對賭的方式，就意味著年末一定要完成這個交易額。怎麽辦？這個時候，在交易結構里可以放賬期，給自己拉窗口。還可以加速交易環境，改交易結構，讓整個交易變快，讓體量變大，然後形成正循環。一旦形成這個循環，在相對充分競爭的場景里，你往往又能做出產品的差異化，這時候又可以采取成本領先措施。成本領先，它的背景就是規模化。

所以在充分競爭市場，在沒有某個環節可能產生巨大變化的時候，就要從消費端出發，向上遊驅動。重新定義客戶需求、客戶群、客單價、流量，把這個行業重做一遍。

這是我們需要反思的，在逆勢的市場里面，我們當然希望先去找稀缺資源，然後想各種辦法，去做稀缺資源交易，形成控盤的狀態，那是最好的生意。但是如果沒有，就要重新回到用戶，重新定義產品，重構市場。基本上打法就是這兩個。

所以出來觀察行業非常重要，到底哪些用戶有需求，他們是不是被滿足了？而我們之所以拼命研究商業模式，拼命討論價值鏈，到底為了什麽？只有一個原因，想做大，想多賺錢，想讓自己成長得更快。

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三年開2000家店，營收破100億，香港單店月賺300萬！名創優品爆贏的“四大算法”

野草新消費 2018-03-13 19:35

2017年被稱為新零售元年，過去一年，經過便利店、無人貨架、線下商超等風口的滌蕩之後，依然沒有一個標準的新零售方法論可供參考。眾多企業明知新零售將徹底改變零售行業的格局和效率，卻依然無從下手。新興項目困於供應鏈和產品的打造，傳統企業囿於營銷和運營的瓶頸。

針對上述問題，近日名創優品董事，尚道、瘋蜜創始人張桓在創業黑馬新零售特訓營上，結合名創優品及一眾優秀新零售案例，總結分享了新零售的四大底層算法，從營銷、產品、傳播和資本價值的角度為新零售企業裂變提供新的思考維度。

張桓認為，“產品即營銷，用戶即渠道”，零售全是細節，做好這行需要足夠的熱愛與考究。

演講 | 張桓

整理 | 折原

曾經有個名創優品的代理商因為和女朋友對賭，想自己出錢在香港開一家店。我們覺得香港寸土寸金，一個月租金30多萬，按名創當時在國內的表現，去香港肯定虧損，但第一個月業績就達到了300多萬。

做零售的應該都知道，只要房租不高於業績的15%就穩賺不賠，當時房租只占了業績的10%，非常賺錢。後來才發現，因為香港是一個國際化大都市，其中很多銷量是外國友人帶動的。

所以我們在香港一年開了20家店，然後逐漸走向國外，如今名創優品在全球範圍內已經是知名度比較高的品牌，拓展到了170多個國家，幾乎占據了shopping mall里最好位置。

走出去之後，我們發現國內外的市場環境真的不一樣。同樣300萬開一家店在大陸平均一年賺96萬，在國外平均一年賺172萬，名創優品其實在國外比國內發展的好。

因為中國除了人工便宜，其他都比國外貴。而且國外商業的新舊更叠特別慢，歐美、東南亞很多商場的商鋪品牌可能10年都不變。

當時大家也沒有覺得名創優品的的模式有多好，但都知道葉總是一個真正熱愛零售的人。

每個貨架的重量、成本，每個一個產品的包裝、產地他都知根知底，並且癡迷於細節，對零售行業的各種產品和所有參數都如數家珍。無人便利店和無人貨架風口的時候，我和老葉緊張得不行，出去學習了一圈。看完之後老葉說，不用看了，這是一群互聯網人，不懂零售。

做零售全是細節，卻很少有人知道ZARA、HM、沃爾瑪、屈臣氏的貨架區別，也說不出無人貨架最合理的高度應該是多少，在校園附近的店和在寫字樓附近的店貨架高度和過道寬度也都有考究，但是很多互聯網人卻關註不到。

回過頭來說，名創優品之所以三年開到2000家店，營收破百億，在零售行業中逆勢而起，核心離不開對下面四個新零售底層公式的深入理解和應用。

一

營銷業績公式：E（Earnings/盈利）=M（Merchandise/商品）C²（Customer/客戶）

第一個公式是把愛因斯坦的質能方程應用到營銷上來。

傳統的營銷一般都講4P，即產品、定價、渠道、促銷，但是4P在這個時代有沒有過時呢？我覺得在這個時代做營銷，只需要關註兩個指標：產品和用戶，我們不太關註價格和渠道。

張大奕在淘寶賺了1個多億，因為有粉絲，她一篇文章能賣150臺mini cooper，一家4S店一年50臺都賣不了，她一篇文章能抵4S店3年的銷量。曾經渠道為王，但現在張大奕不在淘寶就不能賺1個億了嗎？

1、產品即營銷：做好了產品，營銷自然水到渠成

（1）杜蕾斯“只是”贏了廣告，岡本贏在產品

2012年岡本的業績是杜蕾斯的1/10，利潤是它的1/3。到了2016年，岡本的業績是杜蕾斯的1/3，利潤已經持平了，2017年就了超過杜蕾斯。杜蕾斯是現象級的營銷案例，但是沒有人靠營銷案例賺錢，大家都是靠產品賺錢。

岡本中國代理商王總不久前把岡本003賣完，賣了17億。但是杜蕾斯同期的銷售額不到10億。

岡本內部常說，廣告的金獎、銀獎都讓杜蕾斯拿吧，我們賺錢就好了。杜蕾斯的營銷確實做的好，但是大家不會有買杜蕾斯的沖動。一盒同樣10片裝，岡本98塊，杜蕾斯50，消費升級時代，碰到喜歡的人，誰會在乎幾塊錢的事？都會想買貴一點的。

岡本從003開始就有了質的變化，002和001進入中國後，據說日本本地的朋友都買不到，因為被天朝的朋友買光了。但是在你們的認知中，杜蕾斯這10年以來有革命性的產品出現嗎？

產品要放在首位，產品如果不夠好，做再多營銷也沒有用。想了解一個企業，最根本的就看它產品做的如何。

（2）喜茶：大部分人都想模仿怎麽火，而不是怎麽做

喜茶出來的時候，我們都很驚訝，因為它的收銀用的是星巴克模式，而不是麥當勞模式，這就直接秒殺了其他飲品店。它應該是中國第一個把奶蓋茶做到極致的，臺灣奶茶店這麽多年也沒有什麽革命性的創新。

當時喜茶想找星巴克投資，星巴克覺得中國的茶飲料這麽多年都幹不起來，喜茶肯定也不行，結果越來越多的人去喜茶店聊天，大部分中國人都不懂咖啡，茶是受中國本土認可的飲料，在中國的市場就完全不一樣。

喜茶在中山、臺山花了三年時間打磨產品，總共十幾個SKU，3個SPU。只要喜茶的產品足夠好，再多模仿者都沒有用，因為大部分人的心都不在產品上面，都在想營銷和推廣，想著怎麽火。

（3）名創優品：從來不促銷，進店購買率達70%以上

前段時間大家經歷了無人貨架的風口，如果把無人貨架當成一個產品來看，會發現這個產品並不足夠好。因為友寶已經證明賣零食和飲料賺不了錢，變成無人貨架也不能改變利潤率低的事實，雖然租金成本降低了，但是配送成本、管理成本、監測成本都上來了。

名創優品在產品上做到了極致，同樣的產品的價格絕對比你低，同樣的價格品質絕對比你好，都找的是頭部的工廠，香水是香奈兒的工廠奇華頓，眼線筆是迪奧的工廠瑩特麗，洗衣液都是藍月亮的工廠。

大家都覺得小米的充電寶很牛，定價69元，同樣的工廠名創優品定價49元。在產品價格上，名創優品做到了壓倒性的優勢，名創優品的特點就是，用戶不會思考名創優品的東西是不是賣貴了。

去宜家買東西，你會擔心它貴嗎，去名創優品也一樣。在國外，用戶一進門我們就給他遞一個籃子，基本上沒有人會空著籃子出來，進店的購買率達到了70%以上。

名創優品牢牢鎖定200個供應商，把他們帶到全球去培養。供應商是靠穩定的訂單賺錢的，名創優品的訂單占很多工廠的1/3以上了，基本上供應商都會聽話。我親眼看到很多原來開小面包車的供應商現在開著賓利。

在產品上怎麽用力都不為過，產品就是最好的營銷。

名創優品從來不搞促銷，從來都是自然銷售。我們直接把促銷的費用投入到產品里去，讓價格成為產品的一部分。

中國人喜歡搞自嗨型的促銷，「雙十一」真的能拉動銷售嗎，不過是提前透支未來幾個月的銷售量，有人關心天貓「雙十一」過後的銷量嗎？

2、用戶即渠道：如何讓用戶不得不發朋友圈？

用戶即媒體，用戶即渠道。如果一個產品不能讓用戶發朋友圈，那絕對不是好產品。很多人質疑名創優品的某些產品是在虧錢，確實，名創優品不是所有品類都賺錢，但虧錢的那部分保證會讓用戶尖叫，並且發朋友圈。

名創優品的購物袋也是一個特色，我們把購物袋也做到極致後發現，幾乎任何一個商場里都會有人拎名創優品的購物袋在購物，一年發出去5億個購物袋，就有了5億個移動的廣告。

胡桃里音樂酒館從來不做推廣，大眾點評的副總裁問我，為什麽胡桃里在大眾點評上一毛錢都不花？因為胡桃里有霸屏，有現場音樂，有100多塊錢的紅酒，讓用戶忍不住想發朋友圈。

在胡桃里，不花錢既可以聽到現場音樂，花幾百塊就可以喝到紅酒，霸屏60秒鐘只需要88塊錢，胡桃里幾乎沒有超過100塊的菜單。沒有壓力的消費，裝修又很漂亮，酒水和音樂都是興奮劑，花不到一百塊霸屏表白，用戶肯定願意拍下來發朋友圈的。

我自己做瘋蜜最大的心得就是，不管搞什麽活動，現場一定要布置得能讓女人拍照。我們在杭州做活動，讓一群美女在廁所里搞T臺秀，廁所里的party一般沒人參加過，所以這些人一邊覺得你是神經病，一邊拍照發朋友圈。

做營銷一定要站在用戶的角度考慮，如果你的產品不能讓用戶拍照發朋友圈，就應該反思了。

二

產品公式：P（產品）=NE（新體驗）-OE（舊體驗）-CC（轉換成本）

1、名創優品的爆品策略

眼線筆：從邊緣品類市場培育爆品，一年銷售1億支

這個公式是百度首席產品經理發明的，產品的做法就是「新體驗-舊體驗-轉換成本」。研究之後，發現名創優品確實是這麽做的。

首先新體驗，拿眼線筆來說，瑩特麗生產的一支普通眼線筆要100多塊，眼線筆本身就是個容易丟、容易壞的產品，所以名創優品幹脆把眼線筆做成消耗品，同樣瑩特麗的工廠，只要九塊九，把用戶的使用成本降低。 結果一年賣了1億支，來名創優品的每20個人當中就有一個人會買眼線筆。

同樣是大牌生產的，使用上感覺差距沒有那麽大，但是原來一個九十九的東西，可能用不到一半就丟了或者損壞了，現在直接把它做成消耗品，只賣九塊九。把原本很不好的體驗抹去就等於提供了很明顯的新體驗。

第二，轉換成本。為什麽名創優品只做眼線筆，不做其他化妝品？因為一個原本用雅詩蘭黛的女性不會突然來用用名創優品，沒人會拿自己的臉做實驗，都會想這麽便宜會不會過敏，轉換成本太高了？但是眼線筆沒有問題。

名創冰泉：三年做一款水，一年銷售6000萬支

名創冰泉是名創優品耗時3年,投資上億元出品的一款飲用水，名創優品為什麽要賣水？因為我們發現shopping mall里面沒有賣水的。賣水的只有超市，shopping mall一樓租金的壓力下，誰敢賣水。

但其實大家逛商場的時候一般都會逛很久，是有這個需求的，3.5元一瓶跟路邊便利店比起來看起來很貴，但跟電影院一比，3.5元是不貴的，電影院賣5塊。而且逛累了渴了的時候對價格也就不敏感了。

2016年剛上線的時候，一年賣了6000萬支水，水的成本結構是按噸來算的，利潤太高了。它有轉換成本嗎？沒有。

2、新體驗10倍優於對手，後來者才有機會

最近美團要做打車項目，用這個公式來看這件事，還有戲嗎？美團的打車體驗能比滴滴好很多倍嗎？打車這個項目有技術壁壘，滴滴做了這麽長時間，跟司機磨合了這麽久，技術也逐漸成熟。美團的新體驗要想超過滴滴太難了。當新產品和服務不能10倍優於競爭對手的時候，作為後來者是很難有機會的。

另外轉換成本，司機和用戶是有使用習慣的，在滴滴沒有太大問題的情況下，這個轉換成本也是很高的。

我們要時刻記著，我們交付給用戶的不是營銷，而是產品和服務，尤其是做新零售的。我覺得任何產品都可以用這個邏輯來看。比如無人貨架，它和自動售貨機、7-11相比，我沒有看到新體驗和舊體驗有明顯的差距。

它沒有從用戶角度都思考這個問題，它甚至讓用戶痛苦。大家都有貪小便宜的心思，但不付錢又會有負罪感。讓用戶產生這麽多猶豫，就是讓用戶痛苦。

所以我覺得做流量的人永遠不可能懂用戶，百度做新零售、O2O都不成功，就是因為它不會花心思了解用戶的心思和情緒，它只是把用戶當做流量。

三

傳播裂變公式：C（傳播）=KOL²（關鍵意見領袖）*E1.5（情緒）*C1.2（卡券）

1、馬佳佳：100KOL=1億粉絲

馬佳佳剛出名的時候，我問她：我的微博幾十萬粉絲，為什麽不如你有名？她說老張，幾十萬粉絲我搞不定，但是1億粉絲我能搞定。讓1億個人關註我是很難，但是我能讓100個意見領袖都知道我，每個意見領袖背後有100萬個粉絲，就代表1億粉絲。

我的核心就在於怎麽搞定這100人，而只發這100個人感興趣的內容，讓1億個人轉發我的微博太難了，但是讓這100個人給我轉發微博還是很容易的。

我之前辦過一次女性營銷高峰論壇，請馬佳佳來演講。歐萊雅中國的老總就坐在嘉賓席，她在臺上直接說：「歐萊雅已死」，那個老總都快瘋了。她如果來演講，大家肯定都會拍照發朋友圈。她把觀眾和現場的大咖當渠道，她懂得如何搞定KOL。

做任何傳播，都需要有意見領袖的參與。我們做過一個賣內衣的案例當時有兩個選擇，一是找林誌玲，一是找蒼老師，最後我們選擇請蒼老師。

因為我們發現林誌玲沒有真正的鐵桿粉，對比兩個人微博的評論次數和質量，會發現蒼老師的微博評論很多百字以上，而林誌玲的評論都是「飄過」、「路過」。所以蒼老師是我們要的關鍵意見領袖，結果確實很火爆。

2、咪蒙&同道大叔：沒有情緒，什麽傳播都沒有意義

做任何活動和傳播如果沒有情緒是沒有意義的，沒有情緒講什麽都沒人看。大家都有情緒要宣泄，那些不會說不會寫的人就轉發那些會說會寫的。

同道其實還不如我懂星座。懂星座的人那麽多，為什麽他能做這麽好？因為他沒有把星座當星座去做，他把星座當情緒和社交去做。一個星座的基本特征其實是很無聊的，就像血型、屬相一樣是一個結論。但他對星座的描述，要麽描述得極好，要麽描述得極差，一定是帶有情緒的。

同道搞過一個《最花心的星座排名》，如果水瓶座排第一，那些水瓶男的小女朋友肯定會對號入座，找男朋友麻煩，這就是情緒。

咪蒙也是調動情緒的高手，她的所有標題、內容都帶有情緒，一篇《致賤男》多少女人轉發了，每個女人都遇到過渣男、賤男。她站在創業者角度寫茅侃侃，讓多少創業者的心靈得到了撫慰，她沒有宣泄自己的情緒，她宣泄的是創業者的情緒。

3、卡券：雖然low，但是有效

我們發現有錢人沒錢人都喜歡貪便宜，這是人性。搶紅包搶到一毛錢還要謝謝老板。

再說到滴滴，回想一下，滴滴是靠5分鐘內叫到車做起來的嗎？當時其他的打車軟件都能幫你叫到車，為什麽用滴滴？因為滴滴有補貼。我當時從公司打車回家要12塊錢，用滴滴免費，那我當然選擇用，下個APP而已。我也不差這12塊錢，但這個便宜不占白不占。

另外，我發現絲芙蘭會在顧客買完單準備離開的時候送你一個小樣，比如店員會說我覺得你的皮膚是怎麽樣的，送給你一個雅詩蘭黛的小樣。這是超出顧客預期的，額外的禮物。讓用戶感覺占了便宜，這種小恩小惠特別有用。

胡桃里每天會把營業額的5%拿出來，給某個店員去送一個顧客水果或者一杯雞尾酒。設想一下，吃飯的時候，一個店員對你說，某某先生你來了，送你個什麽東西，在朋友面前有面子，他肯定願意來。

名創優品的購物袋其實也是個卡券，當所有的超市都收錢的時候，名創免費送給你，質量還很高，顧客就願意來。

四

資本價值公式 ：C（資本價值）={( C用戶增速+ R營收增速+ P利潤增速 )/4.5}3

第四個公式是站在實體的角度教你怎麽賺錢，可能和很多互聯網公司不一樣。純互聯網公司未必把賺錢放到首位，很多看的是市場估值。

公式里用戶、營收和利潤這三個指標都用了「增速」這個詞，為什麽強調增速？天圖要退出德州扒雞，就是因為它沒有增速，德州扒雞還在賣傳統的扒雞，一只雞一只雞的賣很難有增速，周黑鴨不一樣，把鴨脖當零食賣，所以能走出來。

1、用戶增速

滴滴洗車：洗車一次賺1元，一年賺3600萬

有時候投企業，就是投想象力。比如我們最近投的滴滴洗車，雖然滴滴不賺錢，但滴滴有業務賺錢。滴滴有30萬專車司機，1000萬快車司機，都要洗車。為了給用戶更好專車的體驗，要求專車每三天洗一次，哪怕洗一次車我們賺一元，一年也能賺3600萬。

我們18年想在北京試點，在加油站放200個自動洗車機。人工一天能洗50臺，機器一天12個小時能洗120臺，這個增速是不得了的。

我們認為一個企業至少年增長速度達到50%才有投資價值，不然每年個位數的增長，都跑不過通貨膨脹。名創估值現在為什麽這麽高？因為這幾年每年2.4倍的增長。

有進階的知識付費是個好生意

為什麽名創會開發一個新零售實驗課，流量來自哪里？因為名創本身有培訓商學院，它要對新入職員工和加盟商做培訓。所以流量來自於名創優品整個系統的3萬人，等到50期的時候，把名創3000萬粉絲也加入名創的系統內，這就是自然流量。

羅振宇的「得到」，用戶聽了薛兆豐的北大經濟學課，再聽梁寧的產品課，跟他接下來聽不聽其他課沒有什麽關系，用戶的付費很分散也不穩定。但是名創的課程，只要想入職、想成為合作夥伴，想全面了解了名創，肯定會來聽。而且是一次投入很多，是連續性的。

為什麽說大學是一個好生意？因為上完大一，大二、大三、大四還要在這個學校上，這是一個進階的過程，現在很多知識付費沒有進階。

回到這個公式，只要名創不斷招新人，只要有不斷的供應商、加盟商加入，課程的用戶增速就是有保證的。這是可確定的，投資不是講確定性嗎？

2、收入增速

互聯網公司賣夢想，奮達教育賣用戶

再來說收入的增速，除了產品收入、加盟收入之外，還有什麽收入？深圳的奮達音響旗下有個奮達教育，兩年時間做到了每月9000萬的利潤。本來只是一個奮達音響的職業培訓部門，結果把職業教育變成一個產品，他是2017年對我啟發最大的人之一。

他給OPPO、VIVO、富士康和華為輸送工人，這些工廠招工人一直都是難題。現在有人保證給你輸送上手就能操作，不需要培訓和面試的工人，一個1200元，好多工廠都是願意。因為面試、培訓都需要時間成本。

他們公司有8個小組，專門去全國各地到職業中專、大專院校演講。吸引那些想去華為這樣公司上班的人，只要參加培訓，保證輸送進想進的企業。每個人一萬二，從工資里扣，每個月扣1000元，很多人報名。

他們的教學設備用已經淘汰的流水線設備。等於把三個月的試用期放在他這里。他甚至拿著offer和深圳市政府談，華為的一個offer會補助750元。政府為留住大企業，需要這樣的配套產業。

他的用戶來源於學校，每年那麽多畢業生，都成為他確定性的用戶來源、訂單來源，就有了確定性的營收，確定性的增速。互聯網公司賣夢想，這家企業賣用戶。

我今天總結的，其實都是事後諸葛亮，當時包括我沒幾個人認為名創優品能做成。但成功要知道是怎麽成功的，通過名創優品的發展，總結出來的幾個公式代表著一種規律。不過在這些價值之外，我相信名創優品的成功更離不開老葉對於零售的熱愛。如果創業者對自己現在所做的事情只是想賺錢，而沒有熱愛，那再多公式也是白費。

*本文由野草新消費原創，作者折原。加野草君微信（Rico-0828），審核通過後加入新消費投資人、創業者群。

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三年開2000家店 營收破100億 香港單店月賺300萬！名創優品爆贏的“四大算法”

折原 2018-03-13 09:32

來源 | i黑馬（ID：iheima）

演講 | 張桓

作者 | 折原

新零售四大算法：搞懂名創優品，你就搞懂了新零售

2017年被稱為新零售元年，過去一年，經過便利店、無人貨架、線下商超等風口的滌蕩之後，依然沒有一個標準的新零售方法論可供參考。眾多企業明知新零售將徹底改變零售行業的格局和效率，卻依然無從下手。新興項目困於供應鏈和產品的打造，傳統企業囿於營銷和運營的瓶頸。

針對上述問題，近日名創優品董事，尚道、瘋蜜創始人張桓在創業黑馬新零售特訓營上，結合名創優品及一眾優秀新零售案例，總結分享了新零售的四大底層算法，從營銷、產品、傳播和資本價值等角度為新零售企業裂變提供新的思考維度。

張桓認為，“產品即營銷，用戶即渠道”，零售全是細節，做好這行需要足夠的熱愛與考究。

曾經有個名創優品的代理商因為和女朋友對賭，想自己出錢在香港開一家店。我們覺得香港寸土寸金，一個月租金30多萬，按名創當時在國內的表現，去香港肯定虧損，但第一個月業績就達到了300多萬。

做零售的應該都知道，只要房租不高於業績的15%就穩賺不賠，當時房租只占了業績的10%，非常賺錢。後來才發現，因為香港是一個國際化大都市，其中很多銷量是外國友人帶動的。

所以我們在香港一年開了20家店，然後逐漸走向國外，如今名創優品在全球範圍內已經是知名度比較高的品牌，拓展到了170多個國家，幾乎占據了shopping mall里最好位置。

走出去之後，我們發現國內外的市場環境真的不一樣。同樣300萬開一家店在大陸平均一年賺96萬，在國外平均一年賺172萬，名創優品其實在國外比國內發展的好。

因為中國除了人工便宜，其他都比國外貴。而且國外商業的新舊更叠特別慢，歐美、東南亞很多商場的商鋪品牌可能10年都不變。

當時大家也沒有覺得名創優品的的模式有多好，但都知道葉總是一個真正熱愛零售的人。

每個貨架的重量、成本，每個一個產品的包裝、產地他都知根知底，並且癡迷於細節，對零售行業的各種產品和所有參數都如數家珍。無人便利店和無人貨架風口的時候，我和老葉緊張的不行，出去學習了一圈。看完之後老葉說，不用看了，這是一群互聯網人，不懂零售。

做零售全是細節，卻很少有人知道ZARA、HM、沃爾瑪、屈臣氏的貨架區別，也說不出無人貨架最合理的高度應該是多少，在校園附近的店和在寫字樓附近的店貨架高度和過道寬度也都有考究，但是很多互聯網人卻關註不到。

回過頭來說，名創優品之所以三年開到2000家店，營收破百億，在零售行業中逆勢而起，核心離不開對下面四個新零售底層公式的深入理解和應用。

一

營銷業績公式：E（Earnings/盈利）=M（Merchandise/商品）C²（Customer/客戶）

第一個公式是把愛因斯坦的質能方程應用到營銷上來。

傳統的營銷一般都講4P，即產品、定價、渠道、促銷，但是4P在這個時代有沒有過時呢？我覺得在這個時代做營銷，只需要關註兩個指標：產品和用戶，我們不太關註價格和渠道。

張大奕在淘寶賺了1個多億，因為有粉絲，她一篇文章能賣150臺mini cooper，一家4S店一年50臺都賣不了，她一篇文章能抵4S店3年的銷量。曾經渠道為王，但現在張大奕不在淘寶就不能賺1個億了嗎？

1、產品即營銷：做好了產品，營銷自然水到渠成

（1）杜蕾斯“只是”贏了廣告，岡本贏在產品

2012年岡本的業績是杜蕾斯的1/10，利潤是它的1/3。到了2016年，岡本的業績是杜蕾斯的1/3，利潤已經持平了，2017年就了超過杜蕾斯。杜蕾斯是現象級的營銷案例，但是沒有人靠營銷案例賺錢，大家都是靠產品賺錢。

岡本中國代理商王總不久前把岡本003賣完，賣了17億。但是杜蕾斯同期的銷售額不到10億。

岡本內部常說，廣告的金獎、銀獎都讓杜蕾斯拿吧，我們賺錢就好了。杜蕾斯的營銷確實做的好，但是大家不會有買杜蕾斯的沖動。一盒同樣10片裝，岡本98塊，杜蕾斯50，消費升級時代，碰到喜歡的人，誰會在乎幾塊錢的事？都會想買貴一點的。

岡本從003開始就有了質的變化，002和001進入中國後，據說日本本地的朋友都買不到，因為被天朝的朋友買光了。但是在你們的認知中，杜蕾斯這10年以來有革命性的產品出現嗎？

產品要放在首位，產品如果不夠好，做再多營銷也沒有用。想了解一個企業，最根本的就看它產品做的如何。

（2）喜茶：大部分人都想模仿怎麽火，而不是怎麽做

喜茶出來的時候，我們都很驚訝，因為它的收銀用的是星巴克模式，而不是麥當勞模式，這就直接秒殺了其他飲品店。它應該是中國第一個把奶蓋茶做到極致的，臺灣奶茶店這麽多年也沒有什麽革命性的創新。

當時喜茶想找星巴克投資，星巴克覺得中國的茶飲料這麽多年都幹不起來，喜茶肯定也不行，結果越來越多的人去喜茶店聊天，大部分中國人都不懂咖啡，茶是受中國本土認可的飲料，在中國的市場就完全不一樣。

喜茶在中山、臺山花了三年時間打磨產品，總共十幾個SKU，3個SPU。只要喜茶的產品足夠好，再多模仿者都沒有用，因為大部分人的心都不在產品上面，都在想營銷和推廣，想著怎麽火。

（3）名創優品：從來不促銷，進店購買率達70%以上

前段時間大家經歷了無人貨架的風口，如果把無人貨架當成一個產品來看，會發現這個產品並不足夠好。因為友寶已經證明賣零食和飲料賺不了錢，變成無人貨架也不能改變利潤率低的事實，雖然租金成本降低了，但是配送成本、管理成本、監測成本都上來了。

名創優品在產品上做到了極致，同樣的產品的價格絕對比你低，同樣的價格品質絕對比你好，都找的是頭部的工廠，香水是香奈兒的工廠奇華頓，眼線筆是迪奧的工廠瑩特麗，洗衣液都是藍月亮的工廠。

大家都覺得小米的充電寶很牛，定價69元，同樣的工廠名創優品定價49元。在產品價格上，名創優品做到了壓倒性的優勢，名創優品的特點就是，用戶不會思考名創優品的東西是不是賣貴了。

去宜家買東西，你會擔心它貴嗎，去名創優品也一樣。在國外，用戶一進門我們就給他遞一個籃子，基本上沒有人會空著籃子出來，進店的購買率達到了70%以上。

名創優品牢牢鎖定200個供應商，把他們帶到全球去培養。供應商是靠穩定的訂單賺錢的，名創優品的訂單占很多工廠的1/3以上了，基本上供應商都會聽話。我親眼看到很多原來開小面包車的供應商現在開著賓利。

在產品上怎麽用力都不為過，產品就是最好的營銷。

名創優品從來不搞促銷，從來都是自然銷售。我們直接把促銷的費用投入到產品里去，讓價格成為產品的一部分。

中國人喜歡搞自嗨型的促銷，「雙十一」真的能拉動銷售嗎，不過是提前透支未來幾個月的銷售量，有人關心天貓“雙十一”過後的銷量嗎？

2、用戶即渠道：如何讓用戶不得不發朋友圈？

用戶即媒體，用戶即渠道。如果一個產品不能讓用戶發朋友圈，那絕對不是好產品。很多人質疑名創優品的某些產品是在虧錢，確實，名創優品不是所有品類都賺錢，但虧錢的那部分保證會讓用戶尖叫，並且發朋友圈。

名創優品的購物袋也是一個特色，我們把購物袋也做到極致後發現，幾乎任何一個商場里都會有人拎名創優品的購物袋在購物，一年發出去5億個購物袋，就有了5億個移動的廣告。

胡桃里音樂酒館從來不做推廣，大眾點評的副總裁問我，為什麽胡桃里在大眾點評上一毛錢都不花？因為胡桃里有霸屏，有現場音樂，有100多塊錢的紅酒，讓用戶忍不住想發朋友圈。

在胡桃里，不花錢既可以聽到現場音樂，花幾百塊就可以喝到紅酒，霸屏60秒鐘只需要88塊錢，胡桃里幾乎沒有超過100塊的菜單。沒有壓力的消費，裝修又很漂亮，酒水和音樂都是興奮劑，花不到一百塊霸屏表白，用戶肯定願意拍下來發朋友圈的。

我自己做瘋蜜最大的心得就是，不管搞什麽活動，現場一定要布置得能讓女人拍照。我們在杭州做活動，讓一群美女在廁所里搞T臺秀，廁所里的party一般沒人參加過，所以這些人一邊覺得你是神經病，一邊拍照發朋友圈。

做營銷一定要站在用戶的角度考慮，如果你的產品不能讓用戶拍照發朋友圈，就應該反思了。

二

產品公式：P（產品）=NE（新體驗）-OE（舊體驗）-CC（轉換成本）

1、名創優品的爆品策略

眼線筆：從邊緣品類市場培育爆品，一年銷售1億支

這個公式是百度首席產品經理發明的，產品的做法就是「新體驗-舊體驗-轉換成本」。研究之後，發現名創優品確實是這麽做的。

首先新體驗，拿眼線筆來說，瑩特麗生產的一支普通眼線筆要100多塊，眼線筆本身就是個容易丟、容易壞的產品，所以名創優品幹脆把眼線筆做成消耗品，同樣瑩特麗的工廠，只要九塊九，把用戶的使用成本降低。 結果一年賣了1億支，來名創優品的每20個人當中就有一個人會買眼線筆。

同樣是大牌生產的，使用上感覺差距沒有那麽大，但是原來一個九十九的東西，可能用不到一半就丟了或者損壞了，現在直接把它做成消耗品，只賣九塊九。把原本很不好的體驗抹去就等於提供了很明顯的新體驗。

第二，轉換成本。為什麽名創優品只做眼線筆，不做其他化妝品？因為一個原本用雅詩蘭黛的女性不會突然來用用名創優品，沒人會拿自己的臉做實驗，都會想這麽便宜會不會過敏，轉換成本太高了？但是眼線筆沒有問題。

名創冰泉：三年做一款水，一年銷售6000萬支

名創冰泉是名創優品耗時3年,投資上億元出品的一款飲用水，名創優品為什麽要賣水？因為我們發現shopping mall里面沒有賣水的。賣水的只有超市，shopping mall一樓租金的壓力下，誰敢賣水。

但其實大家逛商場的時候一般都會逛很久，是有這個需求的，3.5元一瓶跟路邊便利店比起來看起來很貴，但跟電影院一比，3.5元是不貴的，電影院賣5塊。而且逛累了渴了的時候對價格也就不敏感了。

2016年剛上線的時候，一年賣了6000萬支水，水的成本結構是按噸來算的，利潤太高了。它有轉換成本嗎？沒有。

2、新體驗10倍優於對手，後來者才有機會

最近美團要做打車項目，用這個公式來看這件事，還有戲嗎？美團的打車體驗能比滴滴好很多倍嗎？打車這個項目有技術壁壘，滴滴做了這麽長時間，跟司機磨合了這麽久，技術也逐漸成熟。美團的新體驗要想超過滴滴太難了。當新產品和服務不能10倍優於競爭對手的時候，作為後來者是很難有機會的。

另外轉換成本，司機和用戶是有使用習慣的，在滴滴沒有太大問題的情況下，這個轉換成本也是很高的。

我們要時刻記著，我們交付給用戶的不是營銷，而是產品和服務，尤其是做新零售的。我覺得任何產品都可以用這個邏輯來看。比如無人貨架，它和自動售貨機、7-11相比，我沒有看到新體驗和舊體驗有明顯的差距。

它沒有從用戶角度都思考這個問題，它甚至讓用戶痛苦。大家都有貪小便宜的心思，但不付錢又會有負罪感。讓用戶產生這麽多猶豫，就是讓用戶痛苦。

所以我覺得做流量的人永遠不可能懂用戶，百度做新零售、O2O都不成功，就是因為它不會花心思了解用戶的心思和情緒，它只是把用戶當做流量。

三

傳播裂變公式：C（傳播）=KOL²（關鍵意見領袖）*E1.5（情緒）*C1.2（卡券）

1、馬佳佳：100KOL=1億粉絲

馬佳佳剛出名的時候，我問她：我的微博幾十萬粉絲，為什麽不如你有名？她說老張，幾十萬粉絲我搞不定，但是1億粉絲我能搞定。讓1億個人關註我是很難，但是我能讓100個意見領袖都知道我，每個意見領袖背後有100萬個粉絲，就代表1億粉絲。

我的核心就在於怎麽搞定這100人，而只發這100個人感興趣的內容，讓1億個人轉發我的微博太難了，但是讓這100個人給我轉發微博還是很容易的。

我之前辦過一次女性營銷高峰論壇，請馬佳佳來演講。歐萊雅中國的老總就坐在嘉賓席，她在臺上直接說：「歐萊雅已死」，那個老總都快瘋了。她如果來演講，大家肯定都會拍照發朋友圈。她把觀眾和現場的大咖當渠道，她懂得如何搞定KOL。

做任何傳播，都需要有意見領袖的參與。我們做過一個賣內衣的案例當時有兩個選擇，一是找林誌玲，一是找蒼老師，最後我們選擇請蒼老師。

因為我們發現林誌玲沒有真正的鐵桿粉，對比兩個人微博的評論次數和質量，會發現蒼老師的微博評論很多百字以上，而林誌玲的評論都是「飄過」、「路過」。所以蒼老師是我們要的關鍵意見領袖，結果確實很火爆。

2、咪蒙&同道大叔：沒有情緒，什麽傳播都沒有意義

做任何活動和傳播如果沒有情緒是沒有意義的，沒有情緒講什麽都沒人看。大家都有情緒要宣泄，那些不會說不會寫的人就轉發那些會說會寫的。

同道其實還不如我懂星座。懂星座的人那麽多，為什麽他能做這麽好？因為他沒有把星座當星座去做，他把星座當情緒和社交去做。一個星座的基本特征其實是很無聊的，就像血型、屬相一樣是一個結論。但他對星座的描述，要麽描述得極好，要麽描述得極差，一定是帶有情緒的。

同道搞過一個《最花心的星座排名》，如果水瓶座排第一，那些水瓶男的小女朋友肯定會對號入座，找男朋友麻煩，這就是情緒。

咪蒙也是調動情緒的高手，她的所有標題、內容都帶有情緒，一篇《致賤男》多少女人轉發了，每個女人都遇到過渣男、賤男。她站在創業者角度寫茅侃侃，讓多少創業者的心靈得到了撫慰，她沒有宣泄自己的情緒，她宣泄的是創業者的情緒。

3、卡券：雖然low，但是有效

我們發現有錢人沒錢人都喜歡貪便宜，這是人性。搶紅包搶到一毛錢還要謝謝老板。

再說到滴滴，回想一下，滴滴是靠5分鐘內叫到車做起來的嗎？當時其他的打車軟件都能幫你叫到車，為什麽用滴滴？因為滴滴有補貼。我當時從公司打車回家要12塊錢，用滴滴免費，那我當然選擇用，下個APP而已。我也不差這12塊錢，但這個便宜不占白不占。

另外，我發現絲芙蘭會在顧客買完單準備離開的時候送你一個小樣，比如店員會說我覺得你的皮膚是怎麽樣的，送給你一個雅詩蘭黛的小樣。這是超出顧客預期的，額外的禮物。讓用戶感覺占了便宜，這種小恩小惠特別有用。

胡桃里每天會把營業額的5%拿出來，給某個店員去送一個顧客水果或者一杯雞尾酒。設想一下，吃飯的時候，一個店員對你說，某某先生你來了，送你個什麽東西，在朋友面前有面子，他肯定願意來。

名創優品的購物袋其實也是個卡券，當所有的超市都收錢的時候，名創免費送給你，質量還很高，顧客就願意來。

四

資本價值公式 ：C（資本價值）={( C用戶增速+ R營收增速+ P利潤增速 )/4.5}3

第四個公式是站在實體的角度教你怎麽賺錢，可能和很多互聯網公司不一樣。純互聯網公司未必把賺錢放到首位，很多看的是市場估值。

公式里用戶、營收和利潤這三個指標都用了「增速」這個詞，為什麽強調增速？天圖要退出德州扒雞，就是因為它沒有增速，德州扒雞還在賣傳統的扒雞，一只雞一只雞的賣很難有增速，周黑鴨不一樣，把鴨脖當零食賣，所以能走出來。

1、用戶增速

滴滴洗車：洗車一次賺1元，一年賺3600萬

有時候投企業，就是投想象力。比如我們最近投的滴滴洗車，雖然滴滴不賺錢，但滴滴有業務賺錢。滴滴有30萬專車司機，1000萬快車司機，都要洗車。為了給用戶更好專車的體驗，要求專車每三天洗一次，哪怕洗一次車我們賺一元，一年也能賺3600萬。

我們18年想在北京試點，在加油站放200個自動洗車機。人工一天能洗50臺，機器一天12個小時能洗120臺，這個增速是不得了的。

我們認為一個企業至少年增長速度達到50%才有投資價值，不然每年個位數的增長，都跑不過通貨膨脹。名創估值現在為什麽這麽高？因為這幾年每年2.4倍的增長。

有進階的知識付費是個好生意

為什麽名創會開發一個新零售實驗課，流量來自哪里？因為名創本身有培訓商學院，它要對新入職員工和加盟商做培訓。所以流量來自於名創優品整個系統的3萬人，等到50期的時候，把名創3000萬粉絲也加入名創的系統內，這就是自然流量。

羅振宇的「得到」，用戶聽了薛兆豐的北大經濟學課，再聽梁寧的產品課，跟他接下來聽不聽其他課沒有什麽關系，用戶的付費很分散也不穩定。但是名創的課程，只要想入職、想成為合作夥伴，想全面了解了名創，肯定會來聽。而且是一次投入很多，是連續性的。

為什麽說大學是一個好生意？因為上完大一，大二、大三、大四還要在這個學校上，這是一個進階的過程，現在很多知識付費沒有進階。

回到這個公式，只要名創不斷招新人，只要有不斷的供應商、加盟商加入，課程的用戶增速就是有保證的。這是可確定的，投資不是講確定性嗎？

2、收入增速

互聯網公司賣夢想，奮達教育賣用戶

再來說收入的增速，除了產品收入、加盟收入之外，還有什麽收入？深圳的奮達音響旗下有個奮達教育，兩年時間做到了每月9000萬的利潤。本來只是一個奮達音響的職業培訓部門，結果把職業教育變成一個產品，他是2017年對我啟發最大的人之一。

他給OPPO、VIVO、富士康和華為輸送工人，這些工廠招工人一直都是難題。現在有人保證給你輸送上手就能操作，不需要培訓和面試的工人，一個1200元，好多工廠都是願意。因為面試、培訓都需要時間成本。

他們公司有8個小組，專門去全國各地到職業中專、大專院校演講。吸引那些想去華為這樣公司上班的人，只要參加培訓，保證輸送進想進的企業。每個人一萬二，從工資里扣，每個月扣1000元，很多人報名。

他們的教學設備用已經淘汰的流水線設備。等於把三個月的試用期放在他這里。他甚至拿著offer和深圳市政府談，華為的一個offer會補助750元。政府為留住大企業，需要這樣的配套產業。

他的用戶來源於學校，每年那麽多畢業生，都成為他確定性的用戶來源、訂單來源，就有了確定性的營收，確定性的增速。互聯網公司賣夢想，這家企業賣用戶。

我今天總結的，其實都是事後諸葛亮，當時包括我沒幾個人認為名創優品能做成。但成功要知道是怎麽成功的，通過名創優品的發展，總結出來的幾個公式代表著一種規律。不過在這些價值之外，我相信名創優品的成功更離不開老葉對於零售的熱愛。如果創業者對自己現在所做的事情只是想賺錢，而沒有熱愛，那再多公式也是白費。

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名創優品攻挪威 稱全球2000分店 指被無印良品UNIQLO列「最可怕競爭對手」

名創優品專區

greatsoup在1樓提及

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https://hk.finance.appledaily.com/finance/daily/article/20180209/20300375?_ga=2.116903749.214612875.1518084121-2052591178.1489401632
【本報訊】聲稱具「日本血統」的內地零售商名創優品（MINISO），近年大肆開店，香港、台灣及新加坡董事總經理黃樹豐接受本報專訪時透露，集團已計劃在A股上市，惟不涉及港區業務。集團去年新增24間分店，今年零售好轉，但會減慢開店步伐，調整策略。
目標今年增至1萬分店
早於2016年已有名創優品上市的傳聞，惟一直未證實，黃樹豐表示，將會在兩至三年內在A股上市，惟暫只涉中國大陸業務；截至今年1月底止，全國約有2,000多間分店，連同東南亞、美國、澳洲等地，分店總數2,600間。黃稱集團目標在明年之前，在100個國家及地區開設1萬間分店。
被形容為UNIQLO與無印良品等日企混合體的名創優品，3年前進軍本港，雖然其「日本血統」備受質疑，但擴充步伐媲美不少本地零售商，不僅是旅遊區，去年更進駐多個大型商場，年尾亦在金鐘廊（Lab Concept）、機場開店。
黃樹豐表示，甫進軍香港時，發展商對公司認識不足，加上大型商場租金成本高昂，故難以進駐商場，但公司在大肆開店的策略下，令大眾對品牌認識度提升，「我哋係用心，去感染到商場」。
目前名創優品在港有54間分店，按年增加24間，但黃指今年是公司整合期，將暫緩開店步伐調整部署，「今年目標係做產品開拓、服務，一定唔會去到舊年增速」，但他未透露今年香港分店目標，只稱今年會多與日本、北歐設計師設計產品，也會代理不同卡通人物產品，冀保持每周會有至少100件新增單品。
名創優品打入本港之時，面臨零售寒冬，在不少連鎖店均要減少門店之時，公司卻能大肆開店。黃樹豐認同公司開店步伐加快，是與當時市道差、業主下調租金有關，而公司產品最低僅售15元，主打日常家庭用品，薄利多銷，切合當時零售環境需要。今年公司除在日用品外，已開拓其他產品路線如家電等，料屆時人均消費可提升，最高約為300元。
記者：范穎琛

名創優品擬3年內上市