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三件財報沒說的事 害人住「套房」


2011-11-14  TCW




第三季財報數字背後,其實隱藏了 三大陷阱,這些干擾因素影響到財報的真實性,容易讓投資人誤判。

四大「慘業」只是跌深反彈

「面板產業虧損千億」的壞消息人盡皆知,但從九月底台股反彈迄今,友達、奇美電等面板廠的股價漲幅都超過兩成,超越大盤。

不只面板,同被列為四大「慘」業的DRAM、LED產業個股表現,也贏過大盤,基本面與股價脫鉤。譬如LED的億光、晶電,過去一個月股價漲幅超過兩成。 DRAM的南科、華亞科,十一月初三個交易日股價漲幅也高於大盤近一倍。

若從股價來看,實在無法體會到公司營運的「慘」狀。股價跌深反彈,漲勢往往會遮掩住基本面的缺憾,投資人若忽略衝進去買股票,很容易住進「套房」。

對外銷產業來說,今年新台幣兌美元匯率的大幅波動,成為左右獲利表現的重要因素。

匯損回沖形成短多誘惑

第二季新台幣兌美元匯率升值二‧二七%,不少公司的獲利被匯率侵蝕;第三季,新台幣貶值三‧○二%,第二季提列的匯兌損失,都在第三季回沖,成了短期利 多。以觸控面板大廠洋華為例,該公司第三季稅後盈餘中,就有六三%來自匯兌收益,除非第四季新台幣持續貶值,否則第四季獲利不容易超越第三季。

當心營收成長獲利卻下滑

雖然全體上市櫃公司(不含金融)第三季營收比上季增加二‧三%,但稅後盈餘卻減少一一‧七%,這也反映多數公司營收成長、獲利卻下滑。

當企業的營收成長高於獲利幅度,代表此公司的營運效益不高,其背後因素可能是原物料價格提高、產品價格下降等,要找到獲利成長幅度超過營收者,才會有超額 表現可期。以裕日車為例,第三季營收年成長率達二五‧九%,稅後盈餘年成長率達一四六‧六%,這樣的公司才有成長動力,股價也容易出頭天。


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張忠謀沒說的真相

2012-03-12  TCW




在台積電的王國中,再也沒有比現 在風光的時候了。

在台灣,台積電不僅曾是最賺錢的企業,去年營收更再創新高;以全球的視野來看,IBM、三星(Samsung)這些世界一級企業,在晶圓代工這行,都不是 它的對手;論聲望,董事長張忠謀民間領導人的地位,在代表總統參加過幾次亞太經濟合作組織(APEC)會議之後,幾乎無人望其項背。

如果,以國家比喻企業,現在,就是台積電盛世,即將邁入八十一歲的張忠謀,就是這個市值兩兆王國的國王。這個集所有光環於一身的晶圓王朝,四分之一世紀以 來,卻一直有一個解決不了的難題:接班人。

七年前,張忠謀欽點的接班人蔡力行,扛起了執行長的位子,做不到四年,就被迫交出兵符,老帥回鍋掌舵,用了將近三年的時間,把台積電推上另一個高峰。然而 舞台的中央,拿著指揮棒的,卻只有張忠謀一人。

其實,「接班」絕對不是台積電一家公司的難題,所有台灣企業都沒有找到答案。台塑集團創辦人王永慶沒答案,工作到人生的最後一天;鴻海董事長郭台銘沒答 案,鴻海交棒計畫,仍是霧裡看花。將軍羽翼再豐,終究有凋零的一天,企業基業要長,就必須讓領導的香火一棒、一棒傳下去。如果有一個台灣旗艦企業掌舵者能 順利交棒,無疑是為台灣企業傳承,樹立了新的典範。

蔡力行事件後,台積電的接班計畫沉寂了近三年,突然在三月二日,再次啟動。

這天,台積電公告,臨時董事會已經決定了下一階段的接班計畫。這次沒有指定單一的接班人,而是將三位資深副總,拔升為共同營運長(COO),並分別用六個 月的時間,輪調研發、生產及客戶三個單位,培養執行長的視野及高度,未來再視狀況,挑選執行長人選。

這臨時的舉動,引起外界譁然:集體領導,會不會落入多頭馬車、群龍無首的窘境?甚至更紛紛揣測,是否老帥的健康發生了狀況?才會以這種臨時的方式,公布接 班計畫。

為了釋疑,三月五日,台積電召開臨時記者會,張忠謀好整以暇站在大家面前,堅持交棒時間未到:「我有兩根棒子,一根董事長棒子,我不交;CEO的棒子,序 曲都還沒唱。」並連續強調三次,如果有狀況,「我一定會介入。」記者會雖讓健康問題疑慮消失,但外界對於這個台灣最大企業的接班,還是充滿疑問。

《商業周刊》團隊,在新接班計畫啟動的第二天,踏進了台積電位於新竹十二廠的總部,原本在張忠謀辦公室斜對面的蔡力行辦公室已經開始一拆為二,未來將讓給 新任共同營運長魏哲家及劉德音使用。訪談中,這位半導體教父,首次承認指定三位營運長的接班計畫是「摸著石頭過河」,可能視情況改變,同時也沒否認,這樣 的安排,有弭平公司各派系的考量。

《商業周刊》問(以下簡稱問):這次接班人培養計畫,是怎麼醞釀出來的?

張忠謀答(以下簡稱答):三個因素,產業、公司、人,我們現在的競爭者是跟三年以前完全換了,三年以前,我們的競爭者是聯電,現在是三星,英特爾則是間接 的競爭者。

公司部分,這公司是我創辦的,我們這樣二十幾年的歷史,強處在什麼地方,我們的弱點又在什麼地方,這個我也最知道。人,大部分副總以上(的人),這二十幾 人的長處弱點,我也都相當知道,有了這樣的基礎啊,能夠創造出一個最好的一個治理的方式。

問:為什麼共治是一個最好的治理方式?外界有「三個和尚挑水沒水喝」的疑慮,要怎麼避免風險?

答:我現在不想直接答覆你。

問:三個人共治等於最後沒有人負責?

答:我也舉了幾個例哦,事實上現在甲骨文(Oracle)也是一個co president(共同治理)的做法,另外一個例子就是高盛,不但是Co-CEO(共同執行長),而且是兩人在一個辦公室裡頭的。

問:合夥人制是以前高盛的運作方式,但現在……?

答:合夥人制只是一個怎麼分紅的方式,跟公司治理沒有關係。

問:這個共治模式在國內是首創,它的風險是什麼,應該有什麼配套?

答:我也講一句鄧小平的話,摸著石頭過河。

問:河的對岸是什麼光景?

答:我希望他們是兩、三個人,也不排除一個人就做CEO。你剛才也說了,什麼三個和尚嘛,我昨天也解答了這個問題,(他們上頭)還有一個董事長嘛。

如何考核營運長?不看各自績效,三人拿一樣分紅

問:台積電怎麼定位董事長、執行長、營運長?

答:在台積電,董事長是最高的。董事長對外代表公司,對內,主導董事會。對外是所有的外面哦,客戶、股東、社會當然是外面;對內,董事會是公司最高決策機 關。董事長絕對是公司的最高權力。

問:六個月的輪調期裡,三個營運長的關鍵績效指標(KPI)是什麼?

答:他們三人都是同樣的KPI,就是公司表現。不一定量化;有的是量化,比如說盈餘, sales(銷售)這個是我們有plan(計畫)的,可以用量化,可是什麼未來的R&D project(研發計畫),進度是不是如我們預期或是超過我們預期……。

問:所以他們的KPI都一樣?

答:三個人也不一定完全是一個KPI,可是三個人一定是一樣的分紅,所謂KPI嘛,我剛剛只是講了一個公司的盈餘,那個是共同的嘛。

我現在是分成三個block(區塊),如果有一個進度不夠,另外兩個人知道,我也知道,那我們就要馬上去幫他,幫這個人的忙,沒有各自的,我已經講過了, 三個人都拿一樣的分紅。

問:但權責若不夠清楚,很容易有搭便車的問題,這是人性。

答:這樣子啊,假如三個人裡面有人打混的話,人性啊,那我也有我的人性啊。假如這樣子的話,那三個人可能裡面有人明天就不是營運長。

問:為什麼是六個月輪調,不是一年?六個月不能有更長遠的策略規畫,預算、人事都無法更動。

答:不是,不是這個意思,六個月只是大概,也可以是三個月,也可以多一點,一年也可以。

我是覺得我要把這種派系啊,把它……(做出砍掉手勢,一旁的企業訊息處長孫又文補充「消弭」)。你說人性什麼,你幾乎這麼多年都在一個領域裡,難免好像這 個是我管的。好,我現在讓你到別的地方去管理。

問:打破諸侯割據?

答:對。

接班人不會太老?智力與經驗,六十歲是黃金時代

問:三位營運長歷練後都超過六十歲,當初有考量這點?

答:我當然有考慮這個因素。我是覺得六十歲是黃金時代的開始,六十歲是事業,黃金事業的開始。

問:但國際管理研究顯示,接任執行長的最佳年紀是四十六到五十二歲,這時正處於顛峰,接任後至少可有十年的作為?

答:我是以自己為例,我的黃金時代是六十歲才開始。

問:可是一般人體力大概五十歲就開始走下坡了?

答:不見得吧,假如你說的是吊單槓的那個體力,那可能不行,但一般我們講的這個體力,是智力,包含從經驗裡頭學到的東西,這我覺得並不是五十歲是黃金時 代,六十歲才是黃金時代。

問:可是國際一流企業的執行長,多半四、五十歲就接班,就像威爾許(奇異前執行長)接班時也只有四十六歲。

答:所以他們turn over(汰換)很快。

問:你之前講過,如果身體有了狀況,副董事長曾繁城可以帶著這個團隊前行,現在有了這個計畫後,還是曾繁城嗎?

答:我是董事長、又是CEO,我有什麼事情的話,曾繁城以副董事長的身分召開臨時董事會,我想第一件事情,就是要決定CEO是誰。

問:董事會對CEO人選有共識嗎?

答:我跟董事會討論過,但我不告訴你。我們兩年以前就討論過了。

上次交棒是失敗嗎?天下沒有絕對成功、絕對失敗的事

問:多年前你曾經說過「當你交出執行長棒子的時候,就是交出董事長棒子的時候」?

答:那是七年以前啦,我的想法也改變了,也可以說那個時候,摸著石頭過河,現在回來了以後,又再次出發了,再次摸石頭了。

問:你怎麼看上一次交棒,是成功還是失敗?

答:哎呀,天下沒有什麼絕對成功、絕對失敗的事情,只要想法改變了就可以做不同的事情,我不認為那次是失敗的,你這樣形容太……,我覺得我這次布局可以更 好。

問:為何不願多談上一次交棒的事情?

答:過去歷史我不想談了,事實上我還是很看重蔡力行,不然也不會把高度期待的新事業交給他。他現在是兩家新事業的董事長,也有相當持股。剛好印證我六十歲 是事業黃金時代的說法,他今年應該是六十一歲。

問:但為何不把蔡力行放在台積電裡?

答:不一樣哦!自己創立的公司猶如自己的baby,台積電也投資了很多錢在這兩個新事業。

問:未來共同營運長有必要進入董事會歷練嗎?

答:沒有必要,甚至以後的CEO都不一定。二十年前CEO是董事會的當然成員,甚至美國七、八成的公司都是董事長兼CEO,現在大約還有一半。

問:需要三位營運長,是因為合力才能接下你的擔子嗎?

答:也對,但並非我是什麼了不起的人,而是接創辦人的棒子總是很困難,除非公司不成功。但如果這家公司很成功,對那個接的人是不fair(公平)的。

問:台灣很多企業都面臨同樣問題,創辦人打下的江山太大了,沒人扛得起來。

答:所以,我創了一個模式,大家可以參考。

問:你未來最大的挑戰是什麼?找接班人是你很重要的任務嗎?

答:當然是很重要的,但不是Top 1(第一順位),因為我覺得我現在還做董事長,最重要的是把公司現在做好、把未來的基礎打好。找接班人也重要,可是假如我把基礎打好,找接班人就比較容 易。

問:台積電制度相對完善,又有一個獨特的商業模式基礎,難道還不夠好?

答:不對。一個人表現的水準,通常是競爭者訂的。這就是為什麼在一個沒有強手的競爭環境裡,培養不出傑出的人。競爭者改變了,台積電需要的能力比過去還要 高。

未來董事會的角色?如果我中風,CEO該由他們決定

問:這次共治模式的產生,獨立董事扮演怎樣的角色?

答:我們的董事會是兩整天,前一晚我跟獨立董事有一個working dinner(工作晚餐)。有許多人事評估的問題會在裡頭討論,對董事長假如有批評或建議,也在那個時候。

問:他們曾經有過什麼指教?

答:當然,他們曾問我,要是我忽然心臟病或是中風,怎麼辦?我就講,第一件事情就是挑選CEO;他們再問,應該是誰?我說,這應該你們決定。所以接班這個 制度並不是我一個人在想,董事會有很重要的角色,尤其是獨立董事。

問:這跟台灣企業的狀況很不一樣?

答:對,我知道啊!我知道台灣的獨立董事是怎麼一回事。

問:真的要卸任執行長時,會不捨嗎?

答:我想大概會有不捨。但我是董事長的話,是公司最高的權力,假如有一個執行長跟我有很好的默契,我想我不會太不捨。

其實這又是一位獨立董事給我的勸告,他說你到最後,也就是幾乎要死的時候,你回憶一生,不會想到你把TSMC(台積電)做這麼大,而是想到你交棒的那個人 是不是符合你的期望。

問:你希望未來世人如何評價你,那一句話會是什麼?

答:(放下菸斗,側身望向窗外沉思)。去年IEEE(電機電子工程師學會)頒獎給我時說,我創造了這個專業晶圓代工的營運模式,同時也是 Fabless(無晶圓廠,指IC設計公司)的觸媒劑(促使發生的原因)。不過(策略大師)波特(Michael Porter)講得更好,他說我開創了台積電,也創造了客戶。

問:你強調不會交出董事長的棒子,何時會想退休?

答:當然有各種因素,我自己的健康是一個,還有,假如我當董事長還是要花很多時間,即使我的健康允許,我也想做別的事情。

比如說我自傳下冊都還沒寫,旅遊我也滿喜歡的,還有橋牌以及閱讀。

接班人真的適合嗎?不會英雄所見不同,我百分百保險

問:你的辦公室緊鄰著共同營運長的辦公室,會特別安排交流活動嗎?

答:我已經決定了,他們三個人都是Open door policy(敞門政策),除非你有私人對話;我的辦公室也是一樣,甚至吃飯時也是。

問:這次人才培養計畫有沒有可能三人都不合適?

答:你是說這三個人都沒能跟我「英雄所見略同」嗎?不會的,我可以保險這不會的,百分之一百保險。

問:奇美電董事長職位荒廢數月,你從公司治理來看有何想法?

答:我不想評論別的公司。每個公司都有一本難念的經。

問:資深副總蔣尚義二○○六年一度退休,現在他想法如何?

答:我的確跟他討論過,他也是摸著石頭過河,什麼時候退休,我想他現在已經沒有時間表。

問:你覺得尋找接班人是挑戰嗎?

答:我覺得競爭者,是挑戰;技術的難題,是挑戰;一個不肯在我們這邊買東西的客戶,是挑戰。但接班人我覺得是比較容易的,不是挑戰。

兩年後會交棒?決心沒有一百,但不要只用數字看

問:你希望下一任執行長任職十年還是二十年?

答:沒辦法確定,我也不會給自己這樣的設限。你知道現在公司的CEO,平均壽命只有五年,十五年前這個數字還有七年。在我壯年時,美國大公司的CEO至少 可以做十年。

你如果有興趣,我可以說一說CEO的歷史。這名詞其實是美國的產物,第一個商業的CEO,是美國開國元勳漢彌爾頓在十九世紀初期時提出的,美國憲法中稱呼 美國總統為Chief Executive。漢彌爾頓把自己銀行找來的專業經理人,多加了Officer,成了今天的CEO。

過去CEO是只有美國才有的職務,而且權力大於一切,中文翻譯「執行長」是不對的,聽起來好像只有執行,但CEO跟COO最大的區別,是CEO管策 略,COO才是執行。

問:如果用一到一百,來量化你這次交棒的決心,會是多少?

答:那個決心沒有一百。但是不要只用數字來看事情。

問:所以二○一四年不必然會交棒。

答:(點頭)

【延伸閱讀】因為林百里,張忠謀換眼鏡

過了一個新年,張忠謀也多了新氣象,最顯眼的,就是他換了眼鏡。而觸動他換造型的,竟然不是他的妻子張淑芬,而是廣達董事長林百里。

張忠謀過去最常戴的,是一副極細的金屬框眼鏡。但去年他獲頒IEEE最高榮譽獎章時,卻換上了一副粗框手工眼鏡入鏡,整個人也看起來完全不一樣。

被問到為什麼換眼鏡時,張忠謀笑了,他說:「我有天遇到林百里,問他說,『你這是新眼鏡嗎?』他說,『我其實有三十副啊!』」林百里為了要塑造形象,不同 的場合就要有不同的形象。不過張忠謀不忘補上一句說:「我不像林百里,我只有三副眼鏡。」這三副分別放在辦公室、台北的家,與新竹的家。

其中一副眼鏡,不僅是張淑芬親手替張忠謀挑選的,她還特別給自己買了一副一模一樣的,只是沒有裝上玻璃鏡片,純粹造型。不過張忠謀打趣說,沒有鏡片看起來 還真有點奇怪呢!(文●王毓雯)

【延伸閱讀】一分鐘看台積電

● 成立時間:1987年● 員工人數:3萬4,000人(至2011年10月)● 晶圓代工全球市占率:53%● 2011年合併營收:新台幣4,270億元● 2011年淨利:新台幣1,342億元● 市值:2兆828億元,占集中市場整體市值比重9.42%,是台灣市值最大的公司(至2012年2月29日)● 地位:全球最大專業晶圓代工公司

 


張忠 謀沒 沒說 說的 真相
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台電退休員工揭露:一號機「震動」存在近三十年 核二螺栓斷裂疑雲 台電沒說的真相?

2012-5-21  TWM

核二廠「錨定螺栓」斷裂事件,事發近六十天後,台電終於公布原因。不過整起事件並未因此釐清,疑雲反而有 越滾越大之勢。台電退休員工直指,應是水槌作用長期引發震動,加上金屬疲勞,導致七根螺栓斷裂。學者建議台 電應請國際專家會診,提出合理解釋。
撰文•張瀞文 五月十四日,原能會召開第四次的核二廠一號機錨定螺栓斷裂專家諮詢會議。在當天的會議中,台電表示,螺栓
斷裂的三大原因主要是材質有問題、安裝不當,以及階段性腐蝕環境共同作用所致;裂紋初期應該是由應力腐蝕龜
裂造成,後期裂面成長則是因金屬疲勞所主導,最後導致斷裂。
這是核二廠螺栓斷裂發生至今約兩個月後,台電首度對外承認「螺栓斷裂與腐蝕有關」。 但是對於台電的說法,綠色消費者基金會董事長方儉表示,這只能說是螺栓斷裂機制的分析,斷裂背後真正那個
「力量」來源,台電還是沒講清楚。

由於台電一直強調,核二廠一號機停機期間「每天至少損失五千萬元」。環保團體擔心,在五月十八日原能會對 外召開聽證會後,可能會讓台電過關,台電也會搶在這個月月底立院休會前,進行專案報告,然後就闖關申請,讓 換了反應爐基座螺栓的核二廠一號機重啟運轉。

儀器壞?台電退休員工駁斥對於台電提出螺栓斷裂的三個理由,曾經親自參與國內核一、核二廠建置,同時在台 電服務超過三十年的台電退休員工李桂林則予嚴正駁斥。

李桂林表示,台電提出的三個理由當中,「安裝不當」就是把責任推給原廠奇異以及顧問公司貝泰;第二點「材 質問題」就是指「螺栓製造過程有問題」;第三點「階段性腐蝕環境」就是「大環境所造成」。若按照台電的說法
,針對「螺栓斷裂」,台電一點責任都沒有。
李桂林說,從這次斷裂的螺栓都在內側且位置上互為對稱可以清楚說明,螺栓斷裂原因主要是來自於震動。 另外,李桂林更語出驚人地表示,「核二廠一號機的震動問題,已存在近三十年。」水槌作用引發震動? 李桂林回憶當年在核二廠裡工作情景說,「以前在沒有地震的情況下,核二廠地震儀器上也曾有過○•二G多的
震動訊號出現,當時(在一九八○年左右)大家都當成是一般雜訊處理,並沒有特別在意。」李桂林分析,當反應
爐要停機,模式開關由熱停機轉到冷停機時,系統的設計會有RPS(反應爐停機系統)再驗證的動作。

所謂的「再驗證」就是「控制棒再急停一次」。由於冷停機時,反應爐一直到頂端都灌滿水,這時底部因急停所 產生接近二七○公噸的重力往上,撞到反應爐頂部,產生反彈波來回震盪,就是所謂的「水槌作用」。

上下的反彈波會造成相互撞擊,且撞擊的時間會越來越短、力道會越來越強。李桂林表示,當年在核二廠內工作 時,也曾經站在管路上,感受過這樣巨大聲響的震動。
但是當年他並不清楚是反應爐冷停機造成「水槌作用」,一直到累積多年經驗後,才了解到這樣的威力。 李桂林推測,核二廠接近除役年限,錨定螺栓已出現金屬疲勞,再加上水槌作用的加乘,是造成反應爐內圈七根
螺栓斷裂的主要原因。

對於李桂林「水槌作用導致反應爐內部出現劇烈震動,進一步造成反應爐基座內圈多根錨定螺栓出現斷裂」的說 法,原能會核能管制處處長陳宜彬表示,「任何原因,原能會都會追查,但水槌作用應該不會是原因。」
斷裂螺栓應送國際鑑定 李桂林也強調,因反應爐裡頭冷卻蒸汽的乾燥器是焊接上去的,「水槌作用」也不排除會震裂乾燥器。如果乾燥
器有裂縫,那蒸汽將夾帶水分進入到汽機當中,就會形成「水刀」,侵蝕汽機運轉的葉片。

至於葉片被侵蝕的後果,輕則葉片受損;嚴重的話,如果在運轉中造成葉片斷裂,那麼斷裂的葉片可能會打穿反 應爐汽機的殼,進一步造成含有輻射的蒸汽外洩,情況將相當危急。

經營大地工程的專業工程師王偉民分析指出,台電目前對螺栓斷裂原因指向安裝不當與材料瑕疵,但這無法說明
為何斷裂螺栓都集中在內圈?也無法解釋為何斷裂螺栓位置呈南北、東西的對稱性。

台北醫學大學公共衛生系教授張武修建議,台電除了把斷裂的螺栓送到國內核研所鑑定外,應該進一步將斷裂螺 栓送到歐洲AREVA(全球最大的核能工業公司)等具有公信力的機構做鑑定,並商請國際核能協會相關專家來 台灣會診。畢竟「錨定螺栓」斷裂事件在全球核能界絕無僅有,台電在處理上必須更周延,才能使民眾安心。

水槌作用    慣性動量驚人水槌作用(Water?Hammer),或稱水擊。意指水流於長管路中流動,此時若將管路下游 之閥門快速關閉,水流之流動具有慣性動量,因此水流之慣性動量持續往前推擠,造成管內壓力急速上升,導致管 路受到破壞。

水槌作用大小視發電水路之流量與水頭落差(指管路兩頭落差)而定。瞬間流量與水頭落差愈大,造成流速愈快
,相對地水流的慣性動量愈大,產生水槌作用所造成的巨大壓力更是驚人,有可能造成設備的損害。

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研究報告沒說的鴻夏戀解讀

2012-9-10  TCW



九月初,日本夏普社長奧田隆司將來台與鴻海集團總裁郭台銘洽談,到底鴻夏戀會不會有結局?萬一破局,會對於鴻海有何影響?

巴克萊資本董事總經理楊應超從二○○○年研究鴻海,擔任過香港上市公司財務長,處理過跨國購併與談判,到現在被業界稱為最了解鴻海的外資分析師,他如何看待鴻夏戀未來的發展?以下是楊應超的採訪紀要:

面板,鴻海成長全看它郭董能邊講兩小時,邊畫對手地圖

郭台銘在三月時跟我談話時有提及,他認為面板是鴻海集團未來成長最重要的零組件。設立群創開始(編按:群創成立於二○○三年)他就對面板產業很注意,現在無論是電視、平板電腦與智慧型手機最重要零件是面板,所以他非拿下面板不可。

跟我談話時,還一邊攤出日、韓面板廠的地圖,畫出三星、LG Display、夏普等,每一家的產能、產品線、稼動率與擁有世代線,整整講了兩個小時,瞭若指掌的程度直逼面板分析師。

這顯示,郭台銘想介入面板產業思考已久,只是在等待出手的機會,並非胡亂出招。郭台銘認為,現在面板廠雖然賠錢,但是全球面板廠新開出產能有限,他預計,兩、三年就會達到供需平衡,所以不擔心虧太多。

鴻海與其他EMS廠的差異是,它賺的不是組裝的錢,而是零件的利潤,從早年做PC主機板到現在蘋果訂單邏輯都一樣。

這場鴻夏戀從三月至今,已經五個月,可看出郭台銘在這場談判裡已經由被動轉向主動。

談判,是郭董被忽視強項突然離開,宣告他已摸清夏普底線

上週(編按:八月三十日)他突然離開日本的舉動,就是宣告他已經摸清楚夏普的底線。想想看,原本急切掏錢的買家突然翻臉走人,急的一定是賣家。

觀察鴻海入股的公司,都是以拿到主導權為前提,這次也相同。回台灣後,在奧田還沒來之前,郭台銘宣告自己的底線,入股價格與比例不是問題,但是如果沒有經營權,他是不會有興趣。

外界都認為,郭台銘的優勢是在鐵血執行力與成本力,都忽略了他另一個強項:談判力。鴻海購併經驗豐富,每一次的購併他都可以花最少的代價取得主導權,創造鴻海最大利益。

這次連日本人都不得不到台灣和他談判,可顯示他厲害之處。

我觀察他談判手法:第一、他熟知對方需求,依對方要資金、訂單、客戶,或者是管理方式出招,就像玩橋牌得依照對手與局勢出牌。

第二、他擅長放大自己的優勢。這次夏普需要資金與出海口,他知道自己能改善夏普的營運方式。所以日本銀行團給夏普融資的條件就是鴻海要入股,意在加入一些 新的管理團隊讓夏普可以轉虧為盈,銀行增加了郭台銘談判的籌碼。打個比喻,曾有人問柯林頓登山最重要是什麼?他回答的不是儀器裝備,最重要是帶領的人。

第三、談判很常是零和遊戲,郭台銘會把餅畫大,自己拿取最大的一塊利益,但是也不忘留給對方一些好處,才能夠繼續合作。

結果,一定照郭董心意走這是近年最佳投資,拖越久越有利

雖然這場合資案風風雨雨,我依舊認為,這是鴻海近年來的最佳投資。

夏普是鴻海長期布局面板技術的關鍵,攤開蘋果面板供應商,夏普是唯一一家,iPad和iPhone都有做的非韓系面板供應商,三星與蘋果的競爭激烈,未來蘋果勢必會擁抱非韓系廠商,鴻夏戀不僅僅讓鴻海緊抱蘋果訂單,還可以往上技術升級,提升獲利。

未來最有可能的發展,我認為,郭台銘會取得夏普經營的參與權,至於參股多少,不是重點。

至於雙方談妥的時間點,外界認為本週(九月初)夏普社長奧田隆司來台雙方將達成協議。我個人認為未必,除非日方全盤接受鴻海條件,不然拖越久對郭董是越有利。

科技產業是個弱肉強食的環境,比的是誰的籌碼多,現在局勢對郭台銘有利。

對於郭台銘來說,不入股夏普,鴻海最差就是回到原點,沒有金錢上的損失,買堺工廠也是他個人掏錢出來,不會危及鴻海股東和股價。

夏普則有很強的時間壓力,九月底日本銀行團希望郭台銘確定入股,藉以改善夏普的虧損,如果郭台銘沒有入股,今年滿一百週年的夏普,難保不會走上破產的難堪局面。

如果我是郭台銘,我不急著達成協議,反正我就慢慢等到九月三十日,最後一刻,談到的條件一定是最漂亮。

研究 報告 沒說 說的 的鴻 鴻夏 夏戀 解讀
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Line來台風光娶親 背後沒說的焦慮

2013-12-23  TCW  
 

 

悶了五年,台灣行動應用程式(App)創業圈終於一吐怨氣!

十二月九日,即時通訊軟體Line母公司Naver,宣布收購台灣新創公司「走著瞧」(Gogolook),「成為Line的姊妹公司」。外界預估,這是一樁約合新台幣三億元左右的交易案,消息一出,網路創業圈人士奔相走告,慶賀台灣第一宗本土App公司被國際大廠收購案例的出現。

即時通血戰開打Line用戶破三億名列第三

對照Line全球用戶剛在十一月底突破三億大關,而走著瞧手上僅一款來電辨識軟體「WhosCall」,全球下載人次約五百萬;比收入,Line近半年營收一億五千七百萬美元,走著瞧則還在虧錢。雙方實力懸殊,不免讓人好奇,Naver為何幫Line找了這麼位「小妹妹」?

要回答這個問題之前,必須先檢視全球即時通訊軟體現況。按照全球用戶數,前三大分別是來自中國的微信(WeChat)、美國的WhatsApp,再來才是日本的Line。

根據調查機構Informa Telecoms & Media統計,二○一二年全球透過通訊軟體發出的簡訊,每日發送量達一百九十億則,預估今年底,每日發送量可達到四百一十億則。

這是一個正在沸騰的市場,百家爭鳴。儘管前三強都已經站上三億用戶大關,但追兵來自四面八方。十二月十三日,已經上線三年的Kik,突然宣布用戶到達一億,可說是一匹黑馬。Kik的竄起,不啻宣告,市場排名隨時會洗牌。

搶地盤各出奇招找大明星代言或杜絕廣告

為了鞏固地位,戰場上各家今年大舉向海外擴張。老大微信挾著母公司、中國最大網路公司騰訊的奧援,七月找來西班牙足球明星梅西(Lionel Messi)擔任全球代言人,這位足球巨星同時也是三星(Samsung)手機的代言人,可見騰訊為微信不惜砸重金的決心。

巨星加持的效果,讓微信海外用戶快速突破一億,騰訊總裁劉熾平更勤跑北美各大科技論壇與大學,為微信宣傳拉票。

而老二WhatsApp,堅持不在軟體內放置廣告,而是採取下載付費模式(年費○‧九九美元),它用乾淨的使用空間收服廣大歐美用戶,並提供多平台服務;如今,它也向歐美之外市場發動攻擊,根據第三方應用追蹤公司Onavo調查,WhatsApp在印度市場的市占率居然高達七八%。

那麼老三Line的成績又如何?

根據Line於十一月底公布的數據,它全球三億用戶中,有八成是海外用戶,日本用戶超過了五千萬,而台灣用戶則有一千七百萬。

從數據來看,Line表現不俗,且緊追在WhatsApp之後。「可是,這是我們從台灣來看的『光暈效用』(編按:當某件事的某特質給人好印象,其他特質也會有好評價,易以偏概全),因它在台灣很強,你就以為它在海外也無敵嗎?其實它在美國就(表現)還好!」科技部落客鄭緯筌說。

「對Line來說,市場競爭進入短兵相接階段,它的危機四伏。」一位App開發者長期關注通訊軟體的應用,他指出,相較微信在中國已做起「支付」(payment),WhatsApp已教育出一群付費使用者,Line還在賣貼圖和遊戲,「這兩種生財之道,離開亞洲,我懷疑它是否一樣受歡迎?」

再回到這起收購案本身,它雖然被視為台灣本土創業家的勝利,但對Line來說,它揭示的是警訊,是市場血戰的開始,是它要做改變的時候到了。

搶市場決戰海外Line結合一款App改善詐騙

據了解,這起收購案早在半年前開始洽談。走著瞧小雖小,但它卻有Line所沒有的東西。

首先,是龐大的電話資料庫。「WhosCall」是一款幫助手機用戶辨識陌生來電者身分的App,發想於台灣詐騙電話太多,現在則被物流業者等拿來應用。從二○一○年原型開發至今,已經擁有一個六億筆電話號碼的資料庫,每日過濾一千萬通電話、阻擋三十萬通惡意與騷擾來電。

Inside論壇共同創辦人李致緯說,Line的語音沒有簡訊來得受歡迎,但WhosCall的結合,是可以讓Line未來在語音功能上夾帶個人訊息,鞏固社群勢力,舉例來說,WhosCall可以提醒用戶來電者也有安裝Line,並將雙方電話轉到Line的免費電話上。

其次,是市場。WhosCall在中東地區大受歡迎,五百萬次下載中,竟有近百萬來自中東,是表現最佳的海外市場。

這項成果連開發團隊都意想不到,原因在於當地特殊民情,因為女性不被鼓勵參與社交活動,也間接促使男性透過電話「騷擾」女性的電話變多,因而讓WhosCall受到中東女性用戶的青睞。

鄭緯筌指出,中東市場目前不是Line的勢力範圍,兩者的市場剛好可以互相借箭。

比起臉書(Facebook)、Google動輒數億美元的收購案,這樁「Line尋姊妹記」的收購案只是零頭,但已足以攪亂台灣創業圈一池春水,讓創業者看見機會,也讓人嗅出通訊軟體大戰的危機四伏。

【延伸閱讀】前有2強分食,後有黑馬追兵——全球前5大即時通訊軟體比較

名稱:WeChat發源地:中國全球用戶數:6億海外擴展方向:北美、南亞、東南亞

名稱:WhatsApp發源地:美國全球用戶數:3.5億海外擴展方向:亞洲

名稱:Line發源地:日本全球用戶數:3億海外擴展方向:北美、歐洲、東南亞

名稱:Kakao Talk發源地:南韓全球用戶數:1億海外擴展方向:東南亞

名稱:Kik發源地:加拿大全球用戶數:1億海外擴展方向:尚無積極行動

整理:顏瓊玉

Line 來臺 風光 娶親 背後 沒說 說的 焦慮
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公函助解套 李鴻源「沒說可以移轉」 交通部的爭議解釋讓美河市交屋

2014-01-06  TWM
 
 

 

新北市小碧潭捷運站的「美河市」建案,是台北市捷運局與建商日勝生活的聯合開發案;二○一二年底,監察院糾正該案包括土地賤賣等諸多不當,檢調近來則約談台北市捷運局聯合開發處前處長高嘉濃等十人,查出相關人士涉竄改鑑價報告。

不過,監委糾正內容中直指的另一項問題||開發案土地不得移轉給日勝生,卻在內政部一三年七月十日發給新北市政府一紙公函後,順利解套;公函中表明,美河市案的土地登記移轉並無法律問題,美河市建案自此始能順利交屋。

然細看這紙公函相關內容發現,交通部的意見,才是讓美河市順利交屋的真正關鍵。

簡單地說,這紙公函就是整理法務部及交通部對於本案土地移轉的意見;其中,法務部認同交通部在二十年前一則關於「捷運開發地是否屬於交通道路用地」的解釋,認定「捷運用地」並不屬於「交通用地」,因此得以移轉。

「土地的主管機關明明就是內政部,交通部沒有權限去解釋,而且,函釋本身並無法律效力。」長期關注美河市案的文化大學環境設計學院院長楊重信強調,「把公共交通道路轉為私有,是︽土地法︾第十四條第五款明訂禁止的。」該條文明訂「公共交通道路用地不得為私有」,而交通部的解釋,除了認為「捷運用地與道路用地性質不同」外,也認為︽大眾捷運法︾第七條中明訂,捷運用地可與私人或團體聯合開發,「既是聯合開發,土地部分移轉給私人係屬必然」,不受︽土地法︾限制。

到這裡,爭議又來了,︽大眾捷運法︾在九十三年修正後,「聯合開發」字眼已不復見,交通部用「聯合開發」作為解套說法,其中自然存在高度爭議。監察院報告即認為,交通部的解釋已逾越母法規定。

至於監委質疑土地「以公用徵收後轉予私人」的問題,交通部認為,本案的土地徵收性質應屬︽土地法︾第二○九條所規定,「因國家經濟建設而須徵收土地」,屬於「政策性徵收」,而非「公用徵收」,因此沒有「僅能公共使用」的問題;但有趣的是,在另一項說明中,交通部又說,捷運局辦理用地取得是依據︽土地法︾第二○八條,而這一條,即是關於「公用徵收」的規定。

對於爭議,內政部長李鴻源日前表示,回函只是說明土地移轉適法性,「沒說可以移轉。」這場被監委稱為「政府搶地,坐莊賣掉」的開發案,一路闖關走到交屋;但到目前為止,彷彿還沒有任何政府單位能給地主一個清楚交代或說明,這,或許也是本案的另一怪象了。

公函 解套 鴻源 沒說 可以 移轉 交通 部的 爭議 解釋 讓美 美河 河市 市交 交屋
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相信就會成真?勵志書沒說的真相

2015-05-18  TCW

一個人要能真正相信自己,不是靠每天幻想、催眠、激勵自己,而是必須奠基於每一天、每小時、每分鐘自己扎實的努力,才能產生「相信的力量」,這是一種對自己穩固強大的「信心」。

真相一:老天不會白白幫你你必須努力,直到感動自己

記得當年我在準備律師考試時,因為父親生病的關係,如果要讓他親眼見到我考取律師證照,我只有一次考試的機會。要在一年之內將所有律師考試的科目教科書、法院實務見解、法條等全部念完、背下來,幾乎是不可能的任務,所以大家才會說「應屆」考取律師非常非常困難。

但我沒有選擇,只能夜以繼日用盡全力瘋狂念書。記得我每天六點起床念書,八點出門到台大法學院圖書館,準時九點開門進去讀書,一直到晚上十點關門後,回家繼續念到凌晨一點。

經過一整年的準備,我真的把所有該讀的內容全部「吃」進腦袋裡,腦子容量有一種難以言喻的「超載感」「爆炸感」,這真的已經耗盡我所有意志力。但說句內心話,當我要踏入考場的那一瞬間,心裡一點把握都沒有!

因為律師考試跟一般考試不同,當年的律師考試沒有選擇題,全是申論題,要從早寫到晚,足足寫滿三天!你還記得從小寫的任何一篇「作文」考卷,交出去前自己有把握拿到高分嗎?律師考試從某種角度來說,就是「作文」比賽。在交卷前,誰也沒把握教授是否會「青睞」我們的答題內容、法學文字、論述角度等。所以那種不確定感、不踏實感是所有考生都有的。

可是,當時我告訴自己,經過一整年的拚命,我真的已經用盡所有的能量來準備,我對得起自己的每一天、每小時、每分鐘,我不敢絲毫鬆懈,更不敢抱持任何僥倖,我真的真的很努力!

我相信,當我努力到連自己都感動時,老天會在關鍵時刻幫我一把。

我九十四年六月大學畢業,八月參加律師考試,真的,老天在十一月放榜時幫了我關鍵的一把,我考上了!我完成應屆考取律師證照的艱難目標!

「相信自己」這句話要能真正產生驚人力量,必須要靠自己努力到極致狀態後才能擁有。

沒有人不想成功,但許多人總是「想著要成功」,卻始終無法付出實踐或者無法堅持下去。這種連自己都無法被說服的努力程度,如何「相信自己」?如何產生力量?這是無論聽過多少場激勵演講都無法改變的事實。

令人難以相信的是,在我看來,很多人不是因為能力不足而無法成功,實際上是自己決定不要成功!

真相二:改變未必能成真沒持續,一覺醒來你還是你

想改變,卻老是走原路?

當你思考想要成功這件事,代表現在的你仍未達到成功階段,如果你要改變現狀朝更好的方向前進,毫無疑問,你必須改變現在的生活習慣。然而,當我們談到改變這件事時,大家嘴上都大聲喊著:「我要成功,我願意改變!」但往往都是「昨夜想著千條路、萬條路,隔天早上起床後走原路」。

改變,代表你必須犧牲目前所擁有的「享樂」,要戒掉晚睡晚起、每天一直滑手機、聊天打屁、狂歡跑趴等習慣。這是痛苦的,也是艱難的。所以,雖然每個人都想成功,也都知道成功需要付出努力的代價,但人性卻又往往不想付出實際的努力。最後只能找些藉口、理由,說服自己接受目前的狀態,縱使希望改變現狀,但還是覺得維持生活原狀比較沒有壓力。

真的,道理你都懂,但缺乏的是改變、實踐、堅持的勇氣!

許多孩子曾經問過我,什麼是「努力」的定義?他們都覺得自己已經很努力了,為何還沒有成功?

我曾經為了檢視自己的努力程度,做過一個練習。我將自己每一天的時間精準切割為每三十分鐘一個單位,一天四十八個單位,一週三百三十六個單位,然後將自己每三十分鐘所做的事情嚴謹的記錄下來,從中去檢討、省思自己是否真的夠努力?是否浪費時間去做不該做的事情?是否還可以擠出更多的念書時間?

剛開始記錄時,就有驚人的發現。原來每天我浪費了如此多的時間在滑手機、聊天、上網、看電視、發呆等,原來我還有這麼多的努力空間,原來我還可以更強大!

這也是所有偉大運動員的思維,縱使他們已經努力到贏得世界球王的寶座,隔天依舊持續努力,甚至加重訓練的分量,繼續往下一個冠軍、榮耀邁進!

努力,沒有極限。你必須看得起每一天努力的自己。

有一次我在誠品逛書店時,遇到三個年輕人,他們向我表明是我的讀者。

他們有個讀書會,每月指定一本書閱讀、分享,希望我可以推薦他們一本書。

真相三:多數人窮忙一輩子靠努力不夠,要學富人思考

聽到讀書會,我好奇了起來。

我問:「你們組讀書會的目的是……」

他們回答說:「希望透過讀書會,讓大家可以在這高度競爭的環境中,賺更多錢,過更好的生活。」

「那你們讀書會的成員是?組成時間多久了?」「我們是大學同學,大約十個人。從大學畢業到現在,快三年了。」「那你們有變有錢嗎?」「嗯……沒有,還是二十幾K,但我們學到很多。」「學到很多?」我笑了。「我可以大膽預告你們這個讀書會再開三年,你們還是不會有錢的??」「為什麼呢?」他們三人都露出極為驚訝的表情。

很多新聞報導了阿里巴巴創辦人馬雲談到的一句話:「三十五歲你還窮,活該你窮!」馬雲提到的觀點是你的野心不夠,所以你窮。

我認為「野心」是一種「思維」,思維決定命運,當然,也就決定你是富有還是貧窮。

真正富有的人,不只是擁有很多金錢。更重要的是,他們擁有一個「有錢」的腦袋和思維。他們知道如何利用多年累積的商業知識、經驗,加上別人的時間、別人的金錢等「槓桿」建立企業、進行投資,創造令人稱羨的財富。

我,曾經提到一點點「自我想像的限制」的概念,這裡,我準備和大家深入談一下這個觀念。因為這對年輕人擺脫窮忙太重要了。

如果你讓一個年輕人去賺一百萬元,他能想到的大概就是多拿幾張證照,去讀個研究所,或者利用晚上或假日兼差等,用單純的勞力換取「薪資」。但如果由一位身家數十億的企業家來談同樣的問題,他會利用極為簡單、輕鬆、老辣的「商業模式」,在極短的時間內賺到一百萬的「利潤」。

這中間的關鍵差異是什麼?就是創造財富的「自我想像的限制」!

舉例來說,當別人談到利用道路用地進行「容積移轉」創造財富時,你可能根本聽不懂這個名詞,更不懂詳細操作過程。聽到人家利用這個方法將沒用的、不能建築的「道路用地」透過容積移轉的「煉金術」創造幾千萬、幾億的鉅額財富時,更是只能羨慕、嫉妒。

當你聽到別人利用某種方式賺大錢,你也想要掌握這個機會,卻完全不知道如何辦到時,這時候就代表你的財富思維來到極限,你的「自我財富想像限制」出現了。

這時,你面對這個自我想像限制的「態度」,才是真正決定你命運的關鍵時刻。很多人認為投資有風險,但我認為無知才是最大的風險。

學習的代價很貴,但無知的代價更貴。

賺錢沒有想像中難,但想要改變一個人的思維,卻非常困難!

人都不想面對自己不熟悉的事物,不願意跨出自己的舒適圈,不願意挑戰自己的極限,但卻每天夢想不要「窮忙」一輩子,這不是在搞笑嗎?

一輩子都做你有把握的事,怎麼能知道自己的能耐到哪?這樣會有出息嗎?(本文摘自第一、二部)


相信 就會 成真 勵誌 誌書 書沒 沒說 說的 真相
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用戶數逼近600萬戶 普及速度全球第一 4G上路一年 電信三雄沒說的事

2015-06-01  TWM


只花一年時間,台灣4G用戶數就衝高到近六百萬戶,滲透率約達二成,首年普及速度稱霸全球。但在亮麗的數字背後,這些價值上千億元的4G頻譜究竟為台灣帶來什麼改變?

撰文•何佩珊

台灣4G服務上路將滿周年前夕,全台總4G用戶數已經逼近六百萬大關,表現遠超乎預期,更寫下4G普及速度世界第一快的紀錄。只是風光數字背後,台灣贏了面子,卻可能輸了裡子,不論電信業者還是消費者,恐怕沒有贏家。

二○一三年十月,台灣4G頻譜標出一一八六億元天價,並出現兩家新進業者,引起各界高度矚目。一方面好奇4G上路會不會重洗電信版圖?二則關注電信業者要如何從破碎的4G頻譜中,回收如此高額的成本?

原本電信業者打的如意算盤是,藉由3G和4G的世代轉換,終結長久以來「吃到飽」的資費設計,改採分級收費制,也就是用多少付多少的概念,以脫離3G時代,因應數據用量無限提升,電信業者只能不斷投入大筆資金建設網路,卻無法讓營收同步增長。

另一方面,電信業者也期待4G高速網路的低延遲特性可以帶出更多創新加值應用,加快4G投資的回收。

只是這些美好的夢想,在4G上路三個月後就破滅了。

為了搶先抓住4G用戶,中華電信在董事長蔡力行一聲令下,趕在一四年五月二十九日率先開台,隨後遠傳和台灣大也立即跟進,然而倉卒開台結果,就是引來覆蓋 率不佳的抱怨,再加上資費普遍偏高,前三個月申辦4G情形只能用冷清來形容,再加上八月底開台的台灣之星丟出吃到飽資費,更讓三大電信著急,逼得中華電信 先跟進吃到飽方案。

沒錢賺!業者哀號要退場

事實:價格戰還會繼續下去「人家有吃到飽,我們也要有。」遠傳電信個人用戶業務暨行銷事業群執行副總暨營銷長鄭智衡雖不樂見,卻也不得不加入這場混戰。而 台灣大資深副總經理暨商務長谷元宏則是忍不住叫屈,「和2G、3G時代的狀況不一樣,以前選擇(電信商)只有通和不通,看有幾格收訊,但現在4G就算收訊 都只有兩格,(不同電信業者)速度也可以差到2倍。」他認為多數消費者都沒有意識到這件事,致使最終電信業者還是只能用價格決勝負。

然而這招猛藥確實奏效,加上同時還有iPhone 6開賣的推波助瀾,台灣4G用戶數從去年九月起一路飆升,各家業者設定的目標也一路加碼,從四十萬戶、六十萬戶,到最後家家都喊出破百萬戶的目標;去年 底,全台4G用戶數竟交出超過三百四十五萬戶的驚人成績單,是原本預估的三倍有餘。

然而用戶數衝高了,吃到飽卻停不下來。雖然業者嘴上頻頻喊著要退場,說吃到飽只是短期優惠,但各個心裡都清楚,「再也回不去了。」甚至到了今年,戰況還愈演愈烈,不僅吃到飽促銷資費延長,甚至還進一步下調吃到飽資費門檻,如今不到千元月租費就可以有4G吃到飽服務。

中華電信行動通信分公司總經理林國豐表示,「現在4G費率幾乎和3G一樣,甚至更便宜。」就4G執照標金是3G的二倍以上來看,不難想像,對電信業者帶來多大的壓力。

電信業者不會不清楚吃到飽資費戰的殺傷力,但現實是,台灣電信市場早已飽和,資策會MIC資深產業分析師兼組長張家維直言,「4G沒有新用戶。」電信商除了爭取原本3G轉4G的用戶,要想拚成長,就只能踩進對手地盤,免不了價格的近身搏鬥。

後遺症!財報好難看

事實:投資短期還不會回本谷元宏也不諱言,「吃到飽一定會傷害獲利,但只要市場還有用戶可搶,就很難停下來。」畢竟對電信業者來說,4G的高標金已成事 實,相關建設也已經投入,只有愈快將用戶移轉至4G,才能提高網路使用效率。「如果現在停止吃到飽,市場就會冷卻下來。」中華電信總經理石木標表達出他們 的憂慮,雖然中華電信4G用戶數已經達到二百三十萬,但占整體用戶比重其實也才兩成,「在達成四百萬戶的目標之前,是不可能調整資費結構的。」然而這場競 賽的後遺症已直接反映在財報上。以中華電信為例,4G用戶數的增加對ARPU(編按:用戶平均收入,即每個用戶平均貢獻的電信業務收入)的帶動幾乎是零。 鄭智衡無奈表示,「現在大家好像都已經放棄提高用戶貢獻度這件事。」電信業高層私下也坦言,原本4G高額的標金已經讓他們吃不消,如今吃到飽門檻還不斷下 調,恐怕會讓投資回本的時間拖得更長。

就去年財報表現來看,因去年4G用戶實質貢獻仍有限,而高額的設備折舊費用與執照標金攤提都已經開始反映,因此三大電信獲利皆呈現衰退,如中華電信去年獲 利三八六億元,年減約二.八%、台灣大獲利一五○億元,也比前年下滑約三.七%,而遠傳去年獲利一一五億元,同樣有二.五%左右的衰退。而以三家電信業者 公布的一五年財測來看,全都預期獲利將持續下滑。

「如果沒辦法獲利,要如何持續投資?」IDC資深市場分析師葉振男的問題點出電信業的困境。長此以往,不只電信業者成了輸家,對消費者恐怕也不見得有利。

雖然用低資費就可以享受4G高速上網吃到飽,好像很划算,但鄭智衡指出,真正從吃到飽獲利的其實只有少數占用大量頻寬的人。

而且根據三大電信業者的資料,相對於3G用戶單月數據用量平均約四G,目前4G用戶單月的平均用量則是可以高達八至九G,高出一倍之多。因此不難想見,4G用戶數快速成長,隨之而來的就是對頻寬的考驗。

奇怪耶!上網怎麼這麼慢

事實:少數人吃掉大量頻寬對此,葉振男有親身體會,「現在台北市的4G速度已經很難超過五十MB,大概只有十到二十MB,那就跟3G狀況好的時候差不多而 已。」目前4G用戶約六百萬戶的情況下,網路品質已經出現顯著下滑,若年底真的如預期突破千萬戶,難保不會重演3G網路壅塞的情形。

而電信業者也不否認,坦言用戶數增加,無可避免一定會影響到上網品質。

不過谷元宏倒是不悲觀,「年底用戶數變多後,每一家的(速度)差距會非常大。」他認為到時候消費者就會開始發現,「不是每家4G都一樣。」顯然他對於擁有最大三十兆赫頻寬的台灣大有十足自信。

但讓人擔心的還不僅於此,當電信業者全力衝刺用戶數,並為了維持網路品質而疲於奔命之時,還有多少資源可以投注在新應用的開發?

在開台前,家家電信業者都擘畫了一幅幅4G時代的美景,像是安全監控、高清影音、智慧家庭等,但實際上,從近期美國電信商威訊通訊(Verizon)砸四 十四億美元買下網路內容營運商美國線上(AOL)就可看出,電信業者確實需要新應用來因應語音營收的下滑、數據收入成長的趨緩,以及跨國OTT(編按:網 路公司越過電信業者,直接將影音內容提供給消費者)業者的競爭。

但現實是,一年過去了,4G應用面還是讓大眾無感。電信業者也只能無奈搖頭:「說很容易,做不容易。」張家維認為,「如何找出可以長期發展的新商業模式, 將會是電信業者最頭痛的問題。」一年過去了,三大電信還是三大電信,唯一不同的只是獲利減少;而對消費者來說,上網速度好像快了一點,但除此之外,好像也 就沒什麼不一樣了。4G上路一年,台灣電信市場卻還是原本的模樣。

電信版圖依然三家為大 新進業者沒得玩當初4G釋照鼓勵新進業者參與,為的是想活化台灣電信創新能量,但沒想到這一年來,國碁與台灣之星卻風波不斷,自顧不暇。如今相比於期待新 業者改變台灣電信版圖,更多人想知道的是,「他們可以撐多久?」只標得5兆赫4G頻譜的先天不足,本來就讓台灣之星處於不利的競爭位置,而頂新集團引發的 滅頂風暴,更可以說致命一擊。在出售謠言滿天飛的情況下,台灣之星前途坎坷,目前4G用戶數約僅20萬戶,遠不及電信三雄的百萬戶表現。

國碁狀況也好不到哪去。雖然先是成功和亞太電信聯姻,又找到台灣大這個強力盟友,卻始終擺脫不了「拿頻譜卻不建設」的罵名,屢遭同業投訴與圍剿,目前不只與亞太的合併案仍卡關,和台灣大的漫遊爭議也懸而未決。

而國碁雖已於日前趕在法定限期前開台,但400座基地台,僅24%的網路覆蓋率,再加上只有一款手機可以支援,明顯戰力不足,被外界形容只是「象徵性開台」。

新亞太的挑戰不僅如此,因為4G進展緩慢,新亞太用戶數已從鴻海集團去年7月初入主時的200萬戶,持續流失,迄今跌破170萬戶,其中4G約僅10萬戶,更是遠不及領先族群。

4G滿周年,改變了什麼?

資費吃到飽,其實吃不到新用戶中華電 台灣大 遠傳2014年Q1整體(2985萬戶) 38%(1153萬戶) 25%(731萬戶) 24%(728萬戶) 其他2015年Q1整體(2922萬戶) 38%(1121萬戶) 25%(737萬戶) 25%(736萬戶) 其他4G全體用戶(約600萬戶) 36%(214萬戶) 27%(164萬戶) 28%(167萬戶) 其他註:4G用戶數統計截至2015年4月30日資料來源:NCC、各業者

 


用戶數 用戶 逼近 600 萬戶 普及 速度 全球 第一 上路 一年 電信 三雄 沒說 說的 的事
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美國暫緩升息 葉倫沒說的三個祕密 前大摩首席經濟學家 拆解美國聯準會決策

2015-09-28  TWM

原本最有可能升息的一次機會,美國卻基於國際不穩定因素而決定按兵不動。聯準會主席葉倫真的是為避免引發市場動盪?還是看到什麼我們沒看見的經濟「黑洞」?《今周刊》越洋專訪前摩根士丹利亞洲區董事長史蒂芬.羅奇徹底解析。

九月,美國聯準會例行會議決定不升息,市場沒什麼掌(漲)聲,徒留一堆問號,且漸成一股焦躁不安的情緒。

原本已達升息的成熟時機,美國失業率降至五.一%,來到五年多來低點,逼近二○○七年經濟繁榮承平水準。經濟成長率動能再現,第二季國內生產毛額年增率經修正後高達三.七%。此外,金融市場也對九月升息做好心理準備。

然而,八月的一場全球金融市場動盪,再度打亂了聯準會的步調,葉倫公開對外宣稱不升息的理由主要是:海外展望與國際金融市場不穩定,可能對經濟活動造成一定的壓抑。

葉倫此說法,按邏輯來說,並沒有錯。國際經濟如果不好,本來就會拖累美國出口,連帶影響美國國內經濟。而且,包括中國在內的新興市場目前正飽受資金外流之苦,誇張一點地說,把決定不升息的葉倫,視為穩定全球金融市場的「媽祖婆」似乎也不為過。

不過,前摩根士丹利首席經濟學家、現為耶魯大學傑克森全球事務研究中心高級研究員的史蒂芬.羅奇(Stephen Roach),顯然持有不同看法。接受本刊採訪時,羅奇直指這次不升息的盲點:「超低利率,正是造成全球金融市場愈來愈不穩定的核心問題所在,這次不升息 的藉口竟然是著眼於金融市場不穩定,這豈不是倒果為因的邏輯嗎?」羅奇認為,消除金融市場不穩定釜底抽薪之道,就在於如何把超級寬鬆與超低利率的不正常現 象,回歸正常化。他說:「柏南克的寬鬆貨幣政策(QE)不能說沒有功勞,但是QE對實體經濟的復甦沒有幫助,甚至會帶來資產泡沫與信貸泡沫的種種後遺症, 因此,已經完成階段性任務的政策工具,應該就要引導它退場。 」

葉倫的憂心——消費力

二戰以來最弱的復甦

事實上,從一四年開始,羅奇就已主張聯準會應該及早進行升息動作。在他看來,九月中旬聯準會對利率之所以「該升而未升」,在於葉倫看到了一些官方數據之外「旁人看不到的問題」,諷刺的是,這些問題的根源,其實又是來自聯準會的長期低利。

羅奇搬出數字說明,美國GDP總規模從○九年至一四年間,淨增加了二.五兆美元,但同一時間,因為不斷地QE,導致聯準會的總資產從九千億美元激增至目前的四.四兆美元。

換句話說,聯準會五年來總計釋出了高達三.五兆美元的貨幣,但實體經濟規模卻僅增加了二.五兆美元。「三.五兆美元減去二.五兆美元的差額約一兆美元,這 些錢,全部跑到了對實體經濟沒有明顯幫助的金融市場裡。」當然,股票與債券持有人是占了不少便宜,「但大部分的人,包括中產階級在內卻沒得到什麼好處。」 美國經濟的「無感復甦」,正充分表現在疲軟的個人消費支出成長率上。羅奇指出,度過○八與○九年的衰退後,一○年迄今,美國經濟大體維持二.三%上下的中 低速成長,占經濟比重高達七成的消費支出理應也有同步成長才對。但事實上,美國消費支出(通膨調整後)在過去七年半中只擴張了一.四%。

「如果用實質國民成長所得來衡量,這是自二戰之後最弱的復甦。我們的確做得比其他國家好,但實在是非常疲弱而且令人擔心的復甦,尤其對美國家庭與消費者而言。」羅奇憂心地說。

葉倫的警覺——失業率

實情恐超過官方數字一倍

至於金融風暴以來,美國經濟復甦一項最強而有力的證據:失業率從一○%降至迄今的五.一%,也被羅奇質疑這背後藏著一個不能說的祕密。

葉倫的憂心——消費力

二戰以來最弱的復甦

事實上,從一四年開始,羅奇就已主張聯準會應該及早進行升息動作。在他看來,九月中旬聯準會對利率之所以「該升而未升」,在於葉倫看到了一些官方數據之外「旁人看不到的問題」,諷刺的是,這些問題的根源,其實又是來自聯準會的長期低利。

羅奇搬出數字說明,美國GDP總規模從○九年至一四年間,淨增加了二.五兆美元,但同一時間,因為不斷地QE,導致聯準會的總資產從九千億美元激增至目前的四.四兆美元。

換句話說,聯準會五年來總計釋出了高達三.五兆美元的貨幣,但實體經濟規模卻僅增加了二.五兆美元。「三.五兆美元減去二.五兆美元的差額約一兆美元,這 些錢,全部跑到了對實體經濟沒有明顯幫助的金融市場裡。」當然,股票與債券持有人是占了不少便宜,「但大部分的人,包括中產階級在內卻沒得到什麼好處。」 美國經濟的「無感復甦」,正充分表現在疲軟的個人消費支出成長率上。羅奇指出,度過○八與○九年的衰退後,一○年迄今,美國經濟大體維持二.三%上下的中 低速成長,占經濟比重高達七成的消費支出理應也有同步成長才對。但事實上,美國消費支出(通膨調整後)在過去七年半中只擴張了一.四%。

「如果用實質國民成長所得來衡量,這是自二戰之後最弱的復甦。我們的確做得比其他國家好,但實在是非常疲弱而且令人擔心的復甦,尤其對美國家庭與消費者而言。」羅奇憂心地說。

葉倫的警覺——失業率

實情恐超過官方數字一倍

至於金融風暴以來,美國經濟復甦一項最強而有力的證據:失業率從一○%降至迄今的五.一%,也被羅奇質疑這背後藏著一個不能說的祕密。

「這種擔心未免過慮。」在摩根士丹利服務期間曾長期派駐香港、鑽研中國經濟的羅奇,對此說法不表認同。他分析,中國經濟對聯準會的利率政策並非外界所想的 那麼敏感。「中國正進行從高成長的製造業到低成長的服務業的轉型,方向是正確的。美國利率政策不至於會影響大到改變中國轉型的方向。」亞洲開發銀行 (ADB)首席經濟學家魏尚進也認為,開發中國家政府如果夠聰明,與其擔心美國升息,應該把重點放在追求自己國內更健康的貨幣政策與財政政策,只要持續強 化金融市場與結構性改革,就更能培養出抵抗國際利率波動的耐受力。他強調,國際貨幣基金(IMF)的實證研究顯示,對直接外資愈開放的開發中國家,在各種 國際金融危機中所受的傷害就愈小。

魏尚進同時提出警告,美國升息愈是拖拖拉拉,反而愈會為自己帶來風險。因為,不正常的低利率環境,無疑是變相地讓渴望合理配息率的投資人去承受更高的風險,這可能會誘發未來更激進、更突然的利率調整。

那麼如何因應聯準會延後升息的金融情勢,調整自己的資產配置?國泰世華銀行投資研究團隊首席經濟學家林啟超表示, 九月聯準會雖暫緩升息,但更早之前的七月,葉倫在國會表示,今年升息是適宜的,因此十月或十二月遂面臨「不得不升」的窘境,否則難脫打臉之慮。

林啟超表示,若無意外,聯準會今年稍後仍將升息,但金融市場會把關注焦點放在中國。這意味年底之前市場極可能將有一波不小動盪。現階段最好降低債券部分、降低新興市場股市部位,並增加現金才是較穩健的作法。

撰文 / 謝富旭、蔡曜蓮、歐陽善玲

 


美國 暫緩 升息 葉倫 沒說 說的 三個 祕密 前大 大摩 首席 經濟 學家 拆解 聯準 準會 決策
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五大理賠糾紛 保險公司沒說的祕密 金融消費申訴 壽險理賠問題最多

2016-01-25  TWM

投保容易理賠難?根據金融消費評議中心資料顯示,消費者申訴,以壽險理賠類糾紛居冠, 不論是雙方認知落差,或消費者對保險契約內容誤解,造成理賠申請困難。為了捍衛民眾權益,《今周刊》特別列出最新統計的五大壽險理賠爭議,帶你一次搞懂背後真相。

這樣的理賠結果,我完全不能接受,非常、非常不合理;尤其,原本以為可以理賠,但後來卻完全不行,當下真是氣炸了,有被騙的感覺!」三十五歲的余小葳(化 名),在金融業服務超過十年,對理財、保險規畫向來很有想法;不但會自我定期檢視保單,還會適時調整保險內容。四年多前,她就加強了醫療險,不論是住院醫 療,或實支實付型險種,都買到足夠的保障。但她沒料到,業務員說好可以理賠的內容,最後卻不是那一回事。

「我經常中耳發炎積水,上門求診後,醫師建議做中耳炎引流手術;我在第一時間告知保險業務員,業務員則根據我的投保內容,及過去豐富的理賠經驗,告訴我門 診手術可給付一萬元。」余小葳講起這段往事,還是一肚子火,「投保的公司在還沒被合併前,同樣是引流手術,理賠申請都沒問題;不料合併後,保險公司就拒賠 了。」原來,業務員主動幫余小葳申請理賠後,保險公司承辦人員告訴他,引流手術在健保認定是處置治療、而非手術;且在余小葳的醫療收據中,也未出現「手術 費用」,而是「處置費用」項目;換言之,在保險公司的認定裡,這根本不是門診手術,自然不會給付理賠金。

「保險公司解釋,該商品是前公司時代留下來的,保障內容不變,但適用手術項目,已改為依據健保署所列細項,其中內容不包括引流手術,公司也就不必給付。」 余小葳轉述保險公司說法,「好在我的業務員熱心協助,細心釐清理賠規則,否則我一定會到金融消費評議中心去申訴!」這位業務員仔細研究保單條款,發現終身 醫療的耳部手術項目,確實不含引流手術,但實支實付的手術條款裡,有一項針刺式「鼓膜穿刺術」,較符合引流手術治療方式,業務員以此向保險公司爭取理賠, 經過評估,保險公司也同意給付;「這真的要很感謝我的業務員,但原以為能理賠一萬元,最後只拿到一千元,心裡還是不太好受。」

有伏筆》 依據健保認定

保單大不同 投保看清楚

「其實,以過去在前一家保險公司的工作經驗來看,手術給付項目,並非完全與健保給付項目同步;換句話說,健保有的手術項目會給付,但非健保所認列的手術項目,也大多以開放方式給付,像冷凍或雷射治療。」余小葳的業務員李先生解釋。

他表示,現行健保制度下,不少人以為是手術的項目,已多改為處置,如果保險公司照此認定,就會有愈來愈多雙方認知不同的爭議產生,「隨著醫學進步,新形態 手術若不在健保涵蓋項目內,也容易出現理賠糾紛,此時就要看各家保險公司條款內容,或有無開放給付。」舉例來說,有些保險公司會特別註明,若保戶所做的手 術項目不在附表上(保險契約內容),可由保險公司與被保險人比照該表,依程度相當的手術項目給付比例,核算給付金額,這樣也算是各退一步的折衝作法。

過去幾年,金融消費評議中心也接獲不少「手術認定」的申訴案件,其中一例,即是保戶因左手掌病毒疣,到某診所接受「冷凍治療」,並向保險公司申請手術理賠金,而遭到拒絕。當時,保險公司便以不符合手術定義:「使用刀、剪做診斷,及治療之醫療行為」,不予理賠。

但事實上,金融消費評議中心判定,此案例保險公司仍應給付理賠金。主要原因,在保單條款中約定,若保戶所接受的手術不在表定範圍時,可由保險公司與保戶協 議,比照程度相當的手術項目給付倍數,核算給付金額;另外,保險契約中,也並未明訂以「健保醫療支付費用標準」當作手術定義,在契約有模糊空間下,保險公 司仍應賠付。

換言之,想要捍衛自己的保障權益,第一步,就是仔細看清保單條款。

而經過這件事,余小葳也從不愉快的理賠經驗中學到一課,並設法搞懂保險公司的理賠邏輯。「投保時有兩件事是常識,但身邊親朋好友常不以為意,也為日後理賠 帶來大麻煩;一是絕不能帶病投保,不誠實告知;另一是要真的知道自己買了什麼保險,所有保單都要了解其基本結構、承保範圍,千萬不要隨便簽名。」她強調。

有訣竅》 釐清保險邏輯

條款太複雜 必須問到懂

除了提醒基本動作外,余小葳也做了很多功課,涉獵了許多保險基本知識與常識,「為徹底了解自己的投保內容,很多不清楚的條約、規範,現在我都會打破沙鍋問 到底,等於在測試業務員的專業及服務熱忱,雖不是太好搞的客戶,但有理賠糾紛時,就知道如何捍衛自己的權益。」余小葳舉例,「像朋友因罹患紅斑性狼瘡驟 逝,參加告別式後,儘管難過不捨,但我還是在第一時間用LINE詢問業務員:若自己得了這個病,有哪些保障及理賠額度?先前投保的重大疾病險,有無涵蓋紅 斑性狼瘡一次性給付?還有,大學剛畢業時買的重大疾病險給付項目也較少,我就會提醒自己,在經濟能力許可時,要再增加投保項目與額度。」另外,每次只要看 到新聞報導出國旅遊、或交通事故,余小葳也會提醒自己,只要出門旅遊,不論國內外,都要把旅平險列入「打包項目」;「尤其,知道自己的存款,無法支付臨時 性龐大醫療支出時,就更能體會保險給付的重要。」她語重心長地說。

很多人抱著「花小錢買保障」心態投保,但你是否曾像余小葳一樣,明明定期檢視保單,也自認做足保障,但真的有醫療需求時,卻求助無門?根據金融消費評議中 心資料統計,二○一四年爭議類型中,有八八%申訴案件與保險有關;其中,壽險爭議約占七三%,當中與保險金理賠相關部分,約有五八%。

換言之,保險業爭議有超過一半與「該不該賠」有關,讓人不禁懷疑,是否投保容易理賠難?

若進一步釐清「理賠難」的原因,恐怕會跌破不少人眼鏡,原來民眾與保險公司存在嚴重的認知差異,是理賠申訴案件層出不窮的關鍵;而想要避免糾紛,順利理賠,不妨先從過去五大壽險理賠爭議中,重新檢視,必要時甚至應適時修正認知。

以一四年人壽保險五大理賠爭議類型來看,高居榜首的是「必要性醫療」,申訴及申請評議件數約占一七%;其次是事故發生原因認定約九%;殘廢等級認定八. 七%、理賠金額認定八.二%;投保時已患疾病或在妊娠中約占七%;其他像是手術認定、違反告知義務、除外責任、癌症或其併發症認定,及承保範圍,申訴比率 也不低。

有糾紛》 理賠常見問題

認知有差異 給付釀爭端

「健保制度雖已提供一般人基本照護,但對醫療品質的要求,卻是因人而異,消費者常透過醫療保險,轉嫁難以預期的住院花費風險;但有些時候,保戶就是該注意 卻未注意,以致衍生不必要的理賠糾紛。」某保險公司理賠部主管私下透露,最明顯的例子,就是要保書上健康告知詢問事項,少數保戶會存有僥倖心態,隱匿事 實,最後被發現,保險公司就會以違反告知義務為由,解除保險契約,損失已繳交保費。

除了故意隱匿實情外,更多時候是「認知差異」問題,造成理賠爭端。例如,不論是實支實付,或日額型住院醫療險,保險公司會依據保戶投保額度,在保單條款約定限額內給付;換句話說,實務給付都有上限約定,並非無限制給付,投保時都必須向業務員確認清楚。

為使民眾搞懂主要保險理賠爭議原因,以下就針對金融消費評議中心所提供的「必要性醫療」、「事故發生原因認定」及「保前疾病」案例,請保險專家分析常見的糾紛,並提供一般人最實用的建議,避免日後發生類似情況。

三年多前,陳小姐因急性扁桃腺炎併腸胃道不適、疑似流行性感冒等病症,赴某醫院住院治療八天,事後她向保險公司申請理賠。但保險公司卻只給付四日住院保險金,讓陳小姐相當不服氣,決定申訴。

保險公司則認為,陳小姐在住院期間,並無須接受住院急性醫療照護情形,在此情況下,實在很難認定有住院治療八日的必要。

「遇到類似爭議,我們會諮詢專業醫療顧問意見,也就是按照醫療常規、被保險人病歷摘要,及護理紀錄綜合研判。」金融消費評議中心總經理張冠群解釋。像這個 案例,病人住院主因,是發燒與頭痛,就病歷記載,住院第四天起,體溫就恢復正常,之後也沒有發燒,及其他嚴重症狀,原則上,若無其他醫療問題應可出院,因 此很難做出對申請人有利的認定。

張冠群指出,一般來說,必要性醫療認定可分成住院與非住院兩種;住院定義條款很清楚,即「經醫師診斷,其疾病或傷害必須入住醫院,且正式辦理住院手續,並確實在醫院接受診療。」這部分也包含日間留院觀察,而這也是保險實務上,常見的理賠糾紛。

「像日間住院及留院觀察,到底算不算住院?爭議就很大;針對這部分,在實務上,法院會依據職權,判定保險公司必須採全額給付或比例給付(例如,日間住院八 小時,按比例賠付日額的三分之一),但法院一般認為,擬定契約者,對契約內容的明確性有疑義部分,要做對被保險人有利的解釋。」他說,像舊保單定義,並沒 有以過夜為必要,而有模糊空間,就會做對保戶有利的判決。

換句話說,若保戶在「必要性醫療」認定,與保險公司發生爭議,較有利作法,是準備充分醫療資料,「包括醫師診斷證明、完整的病歷,及住院期間的護理紀錄, 當中都有餵藥,或打點滴等積極治療事實,或可從中看出發燒、併發症等。」張冠群說,就金融消費評議程序,會將資料送至醫療顧問,因此內容越完整,顧問做的 判斷也就會越精準。

另外,在一四年一月之後購買的新保單,保戶應特別注意,是否有排除日間住院條款;而在此之前投保住院醫療險的人,則不受限制,日間住院仍可理賠。

輔助調養非治療 理賠看必要性蔡太太投保防癌終身壽險,多年後,經醫師確診罹患乳癌,接受手術切除後,她開始透過中醫,希望藉此恢復身體各項機能,好面對未來西醫療程; 「這難道不是保險契約條款,關於必要癌症門診治療定義?保險公司依照約定,本來就該理賠。」她相當堅持。

張冠群解釋,中醫治療常被認為是輔助,像是「活血化瘀」、「清熱解毒」,是否代表積極治療,在實務上就常有爭議。

上述案例,經評議中心調閱門診病歷顯示,蔡太太並未接受注射性化學、放射線等藥物治療,也沒有癌症相關用藥;而中醫門診用藥部分,也都屬「飲食調養」,以減輕患者痛苦及合併症,進而達到延長患者生命目的,並不符合保險約定。

「中醫治療理賠關鍵,在門診藥物究竟是調養類,或有無直接且積極治療效果,這部分容易造成一般人誤解;換句話說,還是要看藥物本身是否具『必要性』。

或可特別請中醫師開立證明,說明藥物本身有積極治療功能,可直接對抗癌症;例如有些病症,中醫師可能會用蜈蚣當作藥材,以毒攻毒,這樣也算有治療功能。」張冠群說。

四年多前,廖先生因工作搬運重物時,不慎跌倒撞傷,造成第五椎弓斷裂住院十七日。出院後,他同時向A、B兩家保險公司申請理賠,A人壽很快依約給付傷害保 險金,但B人壽卻拒賠。「理賠人員告訴我,第五椎弓斷裂是因為骨刺引起,非外力造成。但主治醫師說,人多少都會有骨刺,且骨刺不可能會造成第五椎弓斷裂, 這分明是意外造成的,還有診斷書為證。」而經評議中心判定,椎弓斷裂可以分為外傷型及其他型;一般椎弓斷裂,並非單純外傷造成,而是先天發育不良,或重複 負重受力累積,及退化造成。至於外傷型椎弓斷裂,因所受外力強大,常有骨折及脫臼情形;但依求診病歷顯示,廖先生存在腰椎退化性疾病,且無任何骨折及脫臼 症狀,因此第五椎弓斷裂,並非意外事故所致。

「意外事故認定,須是外部原因造成,而非疾病引起,所謂天外飛來橫禍,就是意外險保障範圍;實務上常見爭議,就在確認這部分因果關係,也就是傷害發生主因,究竟是外力所致,還是與身體產生的狀態有關。」宏觀財務顧問總經理邱正弘表示。

法院判決有前例 認清主力近因進一步以法院判決經驗來看,只要事故發生原因,與疾病、細菌感染及器官衰竭(退化)有關,就不屬於意外險保障範圍。「法院認定以『主力近因』 為原則,也就是造成意外事故,最接近且直接原因、觸發一連串連鎖效應的關鍵。」張冠群補充,舉例來說,某人因為跌倒引發心因性休克,導致死亡,在意外事故 認定上,就屬心臟疾病問題,而跌倒(外力)算是引發死亡的間接原因,實務上就不算意外險理賠範圍。

由於意外險保險金額較高,保戶若要主張相關理賠,就要想辦法證明事故因果關係。最直接的作法,可請醫師在診斷證明中,詳細填寫死亡原因;民眾若要自保,就 必須強化保險內容,除了投保意外險外,也要確認醫療保障是否足夠,以免意外認定有爭議,在急需用錢時,還要為理賠金煩惱。

十五年前,莊先生向保險公司投保終身壽險,又在七年前加保住院醫療險;加保後隔年起,陸續因「酒精性精神病、精神官能性憂鬱症、癲癇」多次住院,向保險公 司提出理賠申請,卻遭拒絕。保險公司主張,莊先生在投保住院醫療險之前,就陸續因「癲癇」、「高血脂症」及「急性消化性潰瘍」等疾病就醫治療,屬保前疾 病,因此不負理賠責任。

「保前疾病」與「違反據實說明義務」情況類似,但其實適用法條不同,保前疾病是依《保險法》第一二七條規定:保險契約訂立時,被保險人已在疾病或妊娠情況 中,保險人對該項疾病或分娩,不負給付保險金額責任;而違反據實說明,則是《保險法》第六十四條規定,故意隱匿或遺漏不實說明,而影響保險公司對危險的評 估,保險公司可解除契約,且不退還已繳保險費。

上述案例經調閱病歷,發現莊先生確有癲癇病史,且酒精性精神病,是長期酒精濫用,所引發的嚴重精神病症。經評議中心諮詢顧問意見後,判定莊先生住院原因,與投保前「酒癮」、「癲癇」病症屬同一疾病,因此不予給付理賠金。

邱正弘表示,保前疾病與不實告知糾紛,常見因素有二,一是業務員誘導、資訊傳遞不夠清楚,也就是為了承保,說了太多不應被期待的事;另一是訊息不對稱,導 致保戶產生認知落差。「值得注意的是,保前疾病是以確診為主,就算投保時已生病,但未經醫師確診,就不算不實告知。」醫療險等待期內 沒有理賠責任另外,六十天至九十天等待期,是醫療險特殊規定,例如投保一個月內罹癌,保險公司就沒有理賠責任;若想規避風險、避免爭議,張冠群認為最好的 辦法,就是在身體狀況還不錯時趁早投保。簡單講就是,消費者自我風險意識還要再高一些。

最後,磊山保經通路長林世德提醒,要避免違反據實說明爭議,別無他法,就是誠實告知、主動告知。「像一般住院醫療或手術,保險公司一定會調閱病歷,若保戶 先前已告知,只要證明業務員知道這件事,保險公司仍應理賠。」因此,與其被保險公司發現違反據實告知、解除契約,不如一開始就講清楚說明白,就算被拒保, 也能及早因應、另做規畫。

撰文 / 歐陽善玲、蔡曜蓮

 
五大 理賠 糾紛 保險 公司 沒說 說的 的祕 祕密 金融 消費 申訴 壽險 問題 最多
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郭董在日本媒體面前沒說的祕密 鴻夏記者會幕後》表面維持夏普獨立性 骨子裡要大改造

2016-04-11 TWM

他做到了!在全球媒體見證下,郭台銘終於和夏普簽下歷史性的一刻。 但面對內憂外患,郭董不敢大意,賣力演出,要讓這一天,成為下一個百年的第一天。

大阪立春陰雨連綿,在四月二日這天戛然而止。就算不情願,太陽也像被強拉出來般,硬是要給面子。鴻海集團董事長郭台銘算了四年的日子,誰敢忤逆。

位於日本大阪堺市的夏普堺工廠,附近鳥不生蛋,一棵櫻花樹也沒有。花,開在郭台銘心裡:一朵鴻海與夏普苦心經營四年的花,一朵三八八八億日圓的花,一朵拿下夏普六六%股權的花,終於綻放。 配合花開結果,郭董更安排了一場精心大戲。

「我們今天只談優點,不談缺點。」郭台銘在與夏普簽約的國際記者會上,開門見山地定調:這是一場氣氛融洽的演出。為了這場演出,郭台銘費盡心思。前一晚,他半夜三點才睡,就是為了把長達半小時的英文講稿練了五、六遍。

很少看到一向快言快語的郭董,在用字上如此謹慎。這場記者會,「購併」兩個字不存在,媒體提問若「說錯」,他一律糾正為「投資」,以免觸動了日本人敏感的自尊心。

在國際媒體面前,郭台銘用英文侃侃而談。白天先誇夏普創辦人早川德次,說要幫他蓋博物館;晚上又說小時候聽母親講日本故事,大讚日本精神。一舉一動,就是要給日本人一個完美的印象。

不過,當他關起門來說中文時,「只談優點,不談缺點」的記者會定調前提不復存在,我們終於可以看到心直口快的郭董,進一步透露他在記者會上略顯模糊的未來藍圖。

原本,在記者會、法人投資人閉門座談會後,郭台銘就要出席晚上七點半的餐會,宴請夏普所有董事和高階主管。沒想到郭董臨時興起,又單獨和台灣媒體大聊將近兩個小時,十桌的夏普高官只能在餐會現場暫待。

他要使出降成本絕活

二年讓高貴夏普變平價

而他在台灣媒體面前所說的,顯然會比記者會上的發言更加直接。除了強調他買夏普液晶事業的決心,以及看好IGZO(氧化銦鎵鋅)面板的前景外,「夏普最大的問題是,它上面的leadership(領導力)有問題,再加上過去累積下來的負債。」郭台銘說,夏普擁有很好的研發技術,但是「不會商品化、不知道市場在哪裡、也沒有錢去做廣告。」一整天下來,郭董身旁的幕僚一個個偷打呵欠,記者們的筆電一個個沒電,他仍然興高采烈,拍著夏普全世界第一台能捕蚊子的空氣清淨機「蚊取空清」,宣告他未來將改變夏普的兩大重點。第一,「他們(夏普)慢嘛!」他指出:「在日本開模要三個月,太慢了,我們鴻海進去幫忙它,三個禮拜就做出來。」第二,他覺得夏普的產品昂貴、用得久,「一台冰箱用三十年還不壞」郭台銘說。「我要改變這個文化,兩年就要換掉。」他更說:「(蚊取空清)賣五、六萬元日幣,我的目標是九千元日幣。你要曉得我的cost down(降低成本)能力。便宜,量就大,成本就會降低。對我們鴻海來講,piece of cake(小問題)。」打造平價品牌,對於百年夏普堅持日本工匠精神的企業文化,不僅是一大挑戰,更與他半個小時後,趕到夏普的場子時講的話,有著某種程度的力度差異。

他要降低日本反彈聲浪

分享兒時故事、不換團隊

「夏普,會永遠保持夏普的風格、維持日本精神!」晚上九點多,郭台銘才趕到夏普的餐會,在這場只有兩家公司主管及日本媒體的場合,郭董說:「很多人問我,高橋的經營團隊是不是有問題?會不會被換掉?我回答:『ダメ』(不行)。」郭台銘還提到,他的母親是山東煙台人,中日戰爭時期住在青島,和日本人接觸密切,相當敬佩日本人。他說:「我從五歲就聽我媽媽講這些(日本精神的)故事。雖然我不懂日本文化,但我尊重日本人的精神,我要再乾一杯!」郭董魅力難擋,夏普主管雖然對迎來的「海嘯」心知肚明,仍然給予熱烈掌聲。

鴻海如此小心應對,擺出不同力度的面貌,除了要安撫夏普社內對鴻海的反彈聲浪,也得兼顧日本社會輿論的壓力。鴻海集團副總裁戴正吳就私下對記者說,之前日本媒體指出,鴻海投資會讓夏普的技術外流:「日本媒體,就是小鼻子小眼睛,我們老闆被講得好像是小偷一樣。但我們是在日本投資,是來幫助它的,媒體就一直寫負面!」

他不在乎夏普負債

IGZO才是終極目標

不只是日本媒體雜音不斷,日本最大財經類報紙《日本經濟新聞》進行網路調查,詢問日本人「在鴻海收購夏普後,你還會買夏普產品嗎?」截至四月二日,有六○%的日本民眾選「不會」。就算郭董再怎麼強調夏普運作的獨立性,在多數日本消費者眼中,夏普不再是過去的夏普了。

無論如何,夏普的白色家電(家事電器)、智慧家電對郭董來說,只是錦上添花。他從頭到尾最在乎的交易,在簽約那一刻就到手了。在鴻海與夏普簽定的合約上,有一但書:「萬一最後投資案破局,鴻海仍然確定可以買下夏普的液晶事業。」他四年來排除萬難,也就是為了三星也覬覦的——夏普在IGZO面板的領先技術。因此,就算夏普負債累累,郭董仍是最大贏家。「鴻海是精打細算的,我們沒有買貴、也沒有買便宜,價格很合理。」戴正吳說。

簽約記者會,只是郭台銘心中的第一朵花,他急著要讓夏普這棵百年老樹,重新茁壯。據了解,四月四日,郭董就已和夏普開會,除了討論擴充IGZO產能,也包括未來產品的方向;隔天,夏普最新人事公布,不過,最關鍵的社長仍未決。這場櫻花大戰,才要開打。

撰文 / 楊卓翰

郭董 董在 日本 媒體 面前 沒說 說的 的祕 祕密 鴻夏 記者 幕後 表面 維持 夏普 獨立性 獨立 骨子裡 骨子 要大 改造
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超級英雄電影裡沒說的事

2016-06-06  TWM

製造出超級英雄的漫威,歷經漫畫市場低潮,曾在一九九六年十二月二十七日宣告破產, 後來逃過華爾街禿鷹嘴上肉的命運,靠的就是漫畫裡的文化!

一九九六年十二月二十七日,漫威(Marvel)宣告破產,這個當代神話的製造者,擁有五千個超級英雄的漫畫基地,怎麼會出事呢?

漫威創立於一九三九年,公司在紐約,因此所有的超級英雄像蜘蛛人、X戰警、美國隊長、綠巨人浩克,都是在紐約出沒。漫畫的銷量很大,幾乎每個小孩都熟悉這些英雄。

一九八六年是美國漫畫的分水嶺,「超級英雄」被認為了無新意,加上網路興起,看漫畫已經不是主流娛樂,但漫畫的「收藏」市場正熱。舊漫畫只要保持得當,像一九三○年出版的《超人》,居然可以從原來的四毛美元,飆到上百萬美元。這時擁有數不清原畫的漫威,在華爾街禿鷹的眼裡,是肚子有金蛋的天鵝!

漫威危機 華爾街禿鷹吸血這時,羅納德.裴雷曼(Ronald Perelman)用八千兩百萬美元成為漫威的老闆,漫威被送進一個複雜的控股系統。裴雷曼對漫畫沒有興趣,也不懂漫畫,他要的是賺錢。他買下漫威時,還以為裡面有「超人」和「蝙蝠俠」,他不知道角色在漫威對手DC的手中。

裴雷曼在一九九一年把漫威搞上市,剛開始,股價一路飆升,可是背後,是欠銀行五億美元的負債陰影。要維持股價、付銀行利息,賺錢的壓力更大。怎麼辦?漲價,從每本四毛美元漲到一美元。還有多出書,出越多,營業額越大。粗製濫造無所謂,漫畫難看也沒關係,報表好看就可以。但是讀者怎麼會是笨蛋?惡性循環下,財務終於撐不住,所以一九九六年十二月二十七日,漫威宣告破產。

這時冒出另一隻華爾街大鯊魚伊坎(Carl Celian Icahn),他的拿手戲法是取得一家公司夠多的股權,掌握公司的決策權,然後威脅要把公司賣掉。

這時,公司的創辦人或原始股東為了保住自己的心血,只好高價向伊坎買回持股。伊坎看準裴雷曼的算盤,他橫空殺出,在市場收購漫威三分之一的股權,一九九七年六月二十一日,法院批准伊坎的計畫,伊坎贏得漫威的主導權。漫威就在華爾街禿鷹和鯊魚的互鬥下,眼看將成為墓碑。

沒想到,殺出兩個西部牛仔,他們來自一家玩具小公司Toy Biz。老闆叫珀爾馬特(Perlmutter),創意總監是艾拉德(Avi Arad)。先是艾拉德發現公司竟有漫威英雄的玩具生產權,如果漫威垮了,手上的金蛋就變零蛋。於是他們和裴雷曼達成協議,他們給裴雷曼二五%Toy Biz的股權,交換Toy Biz可以無償生產漫威的玩具。目標就是把兩家公司綁在一起,以後由他們主導。

牛仔出手 把小眾推進好萊塢伊坎本來的算盤是,說服銀行用三億七千五百萬美元吃下漫威,這樣銀行在帳面上不但沒損失,反而有賺;他拿錢走人,人質丟給銀行養。當雙方開會時,艾拉德使出牛仔本色,踢開大門,對銀行團說:「你們是白癡啊?光蜘蛛人就值十億美元,三億七千五百萬美元是什麼東西?」銀行團被這當頭棒喝給弄清醒,立刻轉向支持艾拉德和珀爾馬特。一九九八年七月三十一日,法院讓Toy Biz可以合併漫威。

艾拉德接掌漫威後,決定一項重大戰略,以電影帶動漫畫。「你想號令天下,就要去好萊塢。」他要求漫畫以電影編劇的方式來寫,每一集故事要獨立說完。這不但符合市場需求,更適合拍電影。他的兵法是,漫畫英雄電影有一定的漫畫粉絲,不用花大錢拍,也不用請大牌演,要專注於小眾市場,從小眾打進大眾。

他對不對?太對了!但是他沒錢拍電影,只好授權電影公司拍,並開啟好萊塢的超級英雄熱。

後來漫威向美林證券借了五億兩千五百萬美元,準備自己拍電影。結果呢?開頭推出《幻影殺手》,票房奇慘。問題是,賣座的英雄都給別人挑走,漫威手裡的都是銷售不佳的角色。怎麼辦?他們找新人來,把舊角色交給新人,重新寫故事,重新塑造英雄。

就在不確定的狀態下,《鋼鐵人》這個賣不到兩萬本的漫畫,被注入全新的生命。而且由備受爭議、有吸毒前科的小勞勃道尼主演。結果,二○○八年《鋼鐵人》大賣,漫威再度翻身,直上雲端。

而這個最輝煌的時刻,艾拉德卻對成功厭倦,決定離開漫威,尋求新挑戰。公司由珀爾馬特一人掌管,他對漫畫有興趣,但他是精明能幹的生意高手。接管公司後,他取消免費咖啡、取消快遞、取消單面列印……,他曾在編輯室從地上撿起一根迴紋針,對編輯說:「請不要浪費我的錢!」他就是那種認為超級英雄都是穿著緊身內衣跳來跳去的人。

每個人都懷疑在他的領導下,漫威會不會再跌倒?結果○九年十二月三十一日,迪士尼以四十二億美元買下漫威。珀爾馬特成為最大贏家!迪士尼呢?他們本來預估要三十年才會回本,現在看來,應該七、八年就會回本!

漫威故事告訴我們,正如艾拉德說的:「輸贏在思想,沒有思想的士兵很難贏。電影商品再賺錢,還是要有漫畫;書是聖經,書才能傳遞香火。漫威不是報表,是文化!」

撰文 / 郝廣才

超級 英雄 電影 裡沒 沒說 說的 的事
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萬達網絡科技集團總裁:萬達從來沒說過要做電商

“首先聲明一點,飛凡原來是金融集團下屬的一個公司,現在也只是萬達網絡科技集團一個版塊而已,而且飛凡從來就沒招聘過800萬年薪的CEO。有些媒體對萬達做網絡從一開始就是誤讀。萬達從來沒說過要做電商,萬達董事長王健林很早就說過,萬達做的不是電商,既不是淘寶,也不是京東,是一個完全創新的東西。”據人民網報道,萬達網絡科技集團總裁曲德君接受記者專訪時,笑談網上關於所謂萬達電商CEO離職新聞。

曲德君介紹說,萬達要做網絡緣於龐大線下資源,而且從一開始就決定要走一條創新之路:“正是因為我們做的都是別人沒有做過的,所以在商業模式上我們也在不斷的調整”。2012年萬達進軍互聯網,定位是要和萬達線下巨大的客流結合,進行線上線下O2O模式探索。2014年萬達還曾與百度、騰訊宣布共同出資成立一家新的互聯網公司,也正是三方都看到了互補,萬達有線下資源,百度和騰訊有線上資源,如果互相能整合資源,會是很好的O2O商業案例。但由於多種原因,三方並未走到一起。

但是真正改變是更名飛凡之後,通過不斷創新不斷探索,最後定位為“實體+互聯網”開放平臺模式,同時向B端和C端用戶提供高科技網絡服務,按照王健林的說法,這在國內外都是全新的商業模式。

記者從網絡集團提供的架構圖上看到,媒體上報道的所謂飛凡CEO所管轄的只是網絡科技集團旗下的一個子公司而已,網絡科技集團總裁是曲德君,這是萬達集團的老臣、重臣之一,網絡集團去年還挖來幾個業界很有影響力的副總裁。

據曲德君透露,目前網絡集團的核心定位是“實體+互聯網”,分為智慧生活開放平臺、飛凡通、新金融、新征信、數字權益平臺、全球招商平臺等多個業務線。“網絡集團的‘野心’很大,想要運用大數據、雲計算、人工智能等技術,整合零售餐飲、影視娛樂、醫療健康、公共服務以及網絡金融服務等資源,打造全球唯一的‘實體+互聯網’全生態智慧開放平臺。”曲德君說,網絡集團旗下包括飛凡信息、快錢支付、網絡信貸、征信、海鼎、邁外迪、ETCP等一系列公司。

記者在萬達的官網上發現,網絡集團去年年底招攬的幾位高手確實很有份量,其中包括,網絡集團副總裁兼首席運營官(COO)劉允,曾任谷歌全球副總裁;集團副總裁兼首席技術官(CTO)楊曉松,曾任微軟互聯網工程院副院長;集團副總裁徐輝,曾任微軟大中華區副總裁,分管集團商業拓展事業群。

曲德君感慨地說:“現在的萬達網絡科技集團和早期的萬達網絡公司絕對不可同日而語。”

萬達 網絡 科技 集團 總裁 從來 沒說 說過 過要 要做 電商
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胡博予:成功投資快手和美菜,但我還有些實話沒說

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0505/162947.shtml

胡博予:成功投資快手和美菜,但我還有些實話沒說
胡博予 胡博予

胡博予:成功投資快手和美菜,但我還有些實話沒說

胡博予:說實話,沒人知道這個app能靠直播賺這麽多錢。我當時腦子里YY的商業模式是短視頻廣告。

文 | 胡博予

整理 |黑馬哥 

快手火了,3年不到,日活漲了60多倍。雖然還沒上市,但規模不如它、收入差不多的陌陌已經70多億美金市值了。

在XVC融資的時候,我會對LP們說,你們看,2014年我找到它的時候,它也就是大幾十萬日活,美拍和它長得幾乎一樣,日活是它好幾倍,日新增用戶是它的十倍, iOS總榜排名第一,但我堅定地認為快手更好。這倒也不算瞎說。不過,也沒把實話全說了。

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投資快手有些實話沒說

說實話,那時候我們其實沒有機會投資美拍。其實連美拍的團隊都沒見過。如果有機會,保不準就投了美拍,那就鐵定把快手錯過了。

說實話,在藍色港灣的Costa第一次見到宿華和程一笑的時候,我一開始還有一點擔心,這兩個技術男真的懂產品嗎。

說實話,當時我們對標的產品,是美國的Vine。這個產品在2016年被關掉了。

說實話,沒人知道這個app能靠直播賺這麽多錢。我當時腦子里YY的商業模式是短視頻廣告。不過就連這個還不好意思和投委會說,當時的memo里面根本沒寫變現潛力,只在“Risk and Concerns”里面提了一句“變現能力是個風險因素”。

說實話,當時也有別的基金的asso和VP也很看好快手,在他們基金內部拼了命的推啊。我們只是以迅雷不及掩耳之勢過了會,然後立即按著創始人把TS給簽了。

當時DCM中國團隊唯二的兩個合夥人和我一起,把創始人堵在會議室,聊到半夜。說吧,什麽條件都答應你,只要你簽了它。結果就簽了。簽完第二天就有某全球頂級VC加價50%來搶啊。那是一家號稱“投過的公司占納斯達克總市值20%”的VC啊。

簽完了以後,趕緊做財務DD。來到華清嘉園的一套黑乎乎的毛胚房,宿華把他個人的招商銀行網銀打開,說,我們公司就8個人,財務就是我,記錄都導給你。一看,密密麻麻的全是吃飯刷卡電話費自來水費之類的。

說實話,當時心里還是有點涼涼的。這個項目,我根本沒有寫財務DD的報告。合夥人也沒問。估計是忘了。美國的財務團隊也沒問,默默地匯了一千多萬美金給公司。

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所以,說實話,我只是運氣比別的asso和VP好,在對的時間碰上這個項目,然後碰巧有兩個靠譜的老板。

快手的發展和我的投後服務也沒啥關系。說實話,特別好的公司,都不怎麽需要投後服務。

即使需要,我也幫不上。因為,投了沒多久,我就離職了。

離職再上路創業

其實,我對老東家感情很深。我還記得寫farewell letter的時候淚流滿面。

記得入職不久,Hurst曾經和我說,“你總有一天還是會回去創業的”。我當時惶恐不安地說,不會啊,我已經創過一次業了啊,搞了差不多十年,夠了,我只想做投資啊。

結果,這被驗證了是扯淡。我還是去創了業。一個校友說,搞到錢了,一起做基金吧。

機會實在太難得。要知道,DCM、金沙江、紅杉中國、經緯中國、晨興資本這樣的頂級機構,也都是因為運氣,搞定一個大LP,才做了第一期基金。第一期做得好,才有第二期、第三期。

我們對LP說,看,這些頂級的基金,還是很依靠運氣。我們要做一個研究型的基金。先研究,找到機會,就把整個行業掃描一遍,挑最好的公司投。這方法肯定是靠譜的。不過我們運氣也不差。開工沒多久就找到了美菜。

我先聊了一個項目,創始人叫曾強。項目不靠譜,不過聊產品聊嗨了,曾強說,我還個人投資了一個天使項目,要不你去找他們聊聊吧。那個項目叫“鏈農”,創始人叫劉源。

結果這個劉源是個熱心腸,聊完了主動和我說,我們這個行業,我們還不是最大的,還有兩家規模比我們大,一家叫飯店聯盟,還有一家叫美菜,要不你去找他們也聊聊吧。我們就是這麽把這個行業給“掃描”了。

投資美菜的決絕與踟躇

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說實話,我第一次知道美國有個Sysco公司,也是在飯店聯盟和美菜的商業計劃書里面。他們才真正是研究型的。

美菜當時規模是飯店聯盟的一半,增長速度一樣,不過由於我對團隊的判斷力很強,所以堅定不移地投了老二美菜。事實證明我多麽英明。

說實話,當時遠沒那麽堅定。美菜的創始人劉傳軍和飯店聯盟的創始人李德全,兩個人都非常優秀,也同樣都有農業的理想。後來的後來,我介紹他們倆認識,結果倆人一見如故。現在李德全是美菜的合夥人之一。

當時在兩個公司里選,很糾結。那一周,我和分析師戴武俊,就沒怎麽好好睡覺。馬不停蹄地訪談兩個公司的客戶、管理團隊、供應商,在飯店聯盟和美菜的倉庫里待了兩個通宵,早上還跟著車去配送。一周下來,搞得迷迷糊糊的。

兩個公司的技術團隊,都沒有相關經驗。飯店聯盟的技術合夥人是個剛畢業沒多久的小夥子,只有“類辦公自動化系統”的經驗。美菜的技術合夥人徐薛胤是個中科大少年班的小神童,但是當他告訴我他們的ERP系統用的數據庫是mango DB的時候,我的內心凍結了30秒。

直到從缺覺帶來的眩暈中恢複之後,我才想明白,劉傳軍的大規模團隊領導能力,在他擔任窩窩團副總裁期間被充分驗證過。這是個稀缺的能力。這一點對於這場戰爭來說可能更關鍵。所以還是要投美菜。可是投了之後還是擔心,畢竟規模比人家小一倍。

所以趁著對手沒錢趕緊追。好在傳軍內心淡定不怕燒錢,在三個月之後飯店聯盟融到A輪的時候,美菜憑著我們200萬美元的過橋貸款,他已經追平了規模,並融到了3000萬美元的B輪。然後在接下來兩三個月,以迅雷不及掩耳之勢,開拓了15個城市。然後又過了兩三個月,融了C輪一億多美元,然後一騎絕塵。

商場如戰場也需要運氣

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只是,商場如戰場,不是你死就是我活。這個世界的基本規律,還是“適者生存”。所以理想是要的,但是搞贏也是必須的。當年豌豆莢對競爭對手就有一點太仁慈。場戰爭,說來話長,所以還是不說了。

說起豌豆莢,其實也是碰巧找到他們的。我和老婆在首都機場T3航站樓的哈根達斯一邊吃冰激淩,一邊聊“微博的商業模式”。結果旁邊一個人湊過來和我們搭訕,自我介紹說是豌豆莢的實習生,叫陳團安。我說,太好了,我早就關註了這家公司,一直想聯系,要不你幫我介紹創始人認識一下?

我就是這麽見到豌豆莢的創始人的。當時覺得幾個人的額頭上都閃耀著智慧的光芒。回家以後就忍不住寫了封熱情洋溢的郵件發送給DCM的全體員工。

對了,那個時候,我還處於“VC成長曲線”的早期,特別興奮,喜歡的項目就拼命推。我想不起來當時還推過什麽不靠譜的項目了,反正肯定推過,被合夥人給斃了。當然也有比較靠譜的,比如滴滴打車,知乎之類的。但人就是這樣,會選擇性記住好公司,同時遺忘爛公司。

說實話,做VC,都免不了要經歷這個“成長曲線”。先是看著什麽項目都覺得靠譜,覺得全是機會,然後看著什麽都覺得不靠譜,覺得全是坑。等到錯過一些讓人捶胸頓足機會,然後也用幾百萬美金打過幾個水漂之後,你才能慢慢地冷靜下來,明白一個道理:該是你賺的錢,總歸是你的,不該是你賺的錢,急也急不來。

我怎麽開始胡言亂語了。其實我真正想說的是,保持好奇,堅持獨立思考,以事實驅動的客觀的態度來分析問題,習慣於抵抗情緒和無關動機的幹擾,才是一個VC成熟的標誌。

說實話,我其實也常常做不到。不過在XVC,我們總是以此自勉。做好VC投資,完全沒有運氣,是萬萬不行的。我們能做到的,也就是時刻準備好,當運氣來臨,牢牢抓住它。 When happiness knocks on your door, make sure you are at home

胡博予 快手
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胡博 博予 成功 投資 快手 和美 但我 我還 有些 實話 沒說
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