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兩岸三地:股市殘酷日股難升 Uncle Ray

2011-3-29  AD




 

日本從地震、海 嘯,到核電廠洩漏輻射,短短約兩星期,從天堂到無間地獄,東京市民行住坐卧,生活在惶恐中。本來一片淨土,被無能的官僚弄到如斯境地,相比之下,香港官僚 更使人不安。見到曾財爺在立法會容顏憔悴,已經1個月,至今還不能清楚交代派錢的時間表及方法,真有點匪夷所思。其實只要他虛心一點,撥個電話給澳門何厚 鏵或崔世安,請教一下就可以。

財經事務及庫務局局長陳家強最近又不停地出醜,學者本應遺世獨立,沾沾象牙塔的靈光,現在自暴其短,淪為「儍強」,真是自作孽。

農業旅遊業重災

股神畢菲特認為,現在是買入日股的時候,報章引述「新興市場之父」麥樸思也認為現在也是入市機會,主要因為前車可鑑,日本在阪神地震後迅速復元,今次都會一樣。

日股在上世紀90年代,三萬八千多點跌到現在九千多,二十年來不少人有着同樣的幻想,覺得日股會重上三萬點高位,可惜經濟規律是不會因個人主觀意志而轉移。

日 本經濟隨着人口老化,已經一沉不起。況且今次危機比阪神大地震有更深刻的影響,日本的農業基本上被連根拔起,魚生、新潟米、青森蘋果、牛奶,還有一大片土 地食水受污染,未來十年都不可能復元。此外,旅遊業肯定成為重災區,有多少人會願意冒受輻射污染食物及飲料的風險,到日本吃喝玩樂?

股票市場很殘酷,即使日本股市可能會在危機後從低位回升,可惜投資者所關心的是opportunity cost,即同一筆錢,投資在其他市場會否比在日股賺得更多?

Uncle Ray


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網購行業就是一場殘酷的生存挑戰—噹噹的夢魘 枯榮

http://blog.sina.com.cn/s/blog_54e40a1e0100z4d5.html

噹噹從上市至今的股價走勢當然會讓當初參與IPO的投資者再一次感受什麼叫做夢魘。

 

B-C的互聯網行業,是一個殘酷競爭到極致的行業,價格的透明和低價銷售的規模激增,使得進入者眾,而存者也苦不堪言。只有在經歷了長期殘酷的生存挑戰 後,剩者才能為王。但也僅僅只能維持極其微薄的毛利和淨利空間。而且從盈利來說,是非線性的增長,在達到規模的平台後,盈利可能出現跳躍式增長。本質上 說,對於B-C的企業而言,前台的網站等等都是浮云,絲毫沒有任何技術或壁壘可言。後台的物流配送、信息處理、管理能力等才是核心關鍵。

 

對於消費者而言,這是一種愉快的轉變,而對於投資者而言,除了實力最雄厚的企業,其它注定了都是陪太子讀書。站錯位置,就是毀滅性的資本損失。因此,對於嚴肅的價值投資者而言,這類企業的確不是最佳的選擇。不要說10年,連5年都無法預測清晰,這是一個風雲變幻的行業。

 

网购行业就是一场残酷的生存挑战鈥數钡钡拿西

可見,噹噹在2010年唯一的一年實現盈利,也許正是為了IPO的順利。上市後很快便重新陷入虧損。

 

報告起始日期 2007-01-01 2008-01-01 2009-01-01 2010-01-01 2011-01-01 2011-01-01
報告類型 年報 年報 年報 年報 一季報 中報
淨利潤率(%)  -15.7791 -10.6724 1.1605 1.3491 0.4472 -1.7124
銷售毛利率(%)  18.2561 16.6101 22.4807 22.1678 19.4886 16.6871
營業利潤率(%)  -17.4232 -11.4595 0.7504 0.4427 -0.6393 -3.829
稅前利潤率(%) -15.7791 -10.6724 1.1605 0.8205 0.2935 -1.7856
淨資產收益率(%)      45.672 4.2117 0.2175 -1.8092
總資產報酬率(%)      2.675 1.709 0.1103 -0.8787

 

毛利率來看,噹噹所經營的圖書毛利率還是很高的,顯著高於京東所經營的3C產品(即便門店的毛利率也不過在9-12%)。即便如此,在高昂的費用開支面前,淨利潤率仍然是薄如紙片。上市前更是連年大幅虧損。

 

上市前夕的2009年末,噹噹已經是行走在懸崖峭壁中,必須要PE等資金不斷融入直到上市。

2009年末,公司總資產8個億人民幣(下同),其中流動資產為7.73億。總負債為7.53億人民幣。股東權益只有4749萬元。資產負債率高的可怕。 欠供應商的貨款等達到6.18億,因為帳期一般不會超過1年,因此短期償付壓力很大。而手中的現金及等價物(包含短期投資)總計不過1.6576億。主要 的流動資產是存貨。而當年的經營性現金流量扣除投資性現金流淨額後也僅有1000萬的淨流入。

 

換言之,在過往發展中,噹噹抵禦風險的能力是極其低下的,一直都像走鋼絲一樣。而且,公司過去2007-2010年期間,只有2009年上市前一個年度經營性現金流量是正流入,而且數額較大。在2010年年報中即可變成了負流出。這不得不懷疑公司在上市前刻意將供應商的帳期拉長了。

 

即便噹噹上市了,手中現金也不過增加了16億人民幣不到,和其它競爭對手相比,還是太弱小了。2011年中期收入也才達到14.78億人民幣,出現 2500多萬的虧損。每年的資本開支不到一個億,這點錢幾乎做不了什麼事情。一個現代化的倉儲中心至少5-6億以上,大一點的甚至要花費10億。而噹噹降 經營範圍擴大到京東擅長的3C時,京東、易購也將觸手擴大到了圖書領域。你的戰火燒到的是毛利最低的3C產品,而自家的後院著火卻是毛利率最高的圖書。

 

即便現在噹噹從上市最高價已經一度下跌超過85%,但現在仍有接近40億人民幣的市值,仍高估。

 

網購 行業 就是 一場 殘酷 生存 挑戰 噹噹 噹的 夢魘 枯榮
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視頻網站:更為殘酷的廝殺搏鬥

http://www.21cbh.com/HTML/2011-12-24/xMMDcyXzM5MDgxMQ.html

九個月前,土豆網COO王祥芸親自飛往台灣,與台灣中天電視台洽談《康熙來了》等共5部節目獨家網絡視頻授權的事宜。

土豆網不敢怠慢洽談的每一個細節。由於《康熙來了》不僅是台灣,也是整個華語地區綜藝節目中最受歡迎的王牌節目,競爭異常激烈。此前,優酷網、PPLive都與台灣中天電視台洽談過此節目的合作。PPLive的CEO陶闖亦親赴台灣,尋求合作機會。

最終,台灣中天電視台選擇與土豆網合作,將《康熙來了》等自2011年12月1日至2012年11月30於台灣地區新製播的共1040集節目,在中國大陸的網絡傳播權獨家授予土豆。據土豆網一位高層透露,土豆網為此共耗資約1000萬美元。

12月1日,是土豆正式轉播《康熙來了》的第一天。也正是這一天,中天電視台監控到優酷一直存在侵權行為,不僅大量盜播《康熙來了》,並且官方對視頻內容進行編輯推薦、廣告售賣。

12月16日,中天電視台總經理廖福順飛到北京宣佈起訴優酷,並提出1.5億元的侵權賠償。無獨有偶,12月21日,日本東京電視台也向優酷發出一封措辭嚴厲的公開預警函,要求停止盜播東視所擁有版權的《火影忍者》、《死神》、《銀魂》等多部動漫作品。

據記者瞭解,迅雷不日也將對優酷提起版權訴訟。加上之前華誼兄弟、江蘇衛視、樂視網等版權方對優酷的起訴,6家版權方幾乎同時將矛頭對準了中國最大的視頻網站——優酷網。

對此,優酷網公開表態,將展開「有史以來最大規模維權行動」,同時將針對優酷獨家版權的綜藝節目、影視內容及自制節目被土豆網盜播行動展開清查及維權。

這是一場蓄意策劃的大規模「版權維護」運動,還是混沌競爭中由一家起訴而產生巨大反應的「蝴蝶效應」?答案見仁見智。

但清晰可見的事實是,優酷和土豆網於兩年前結成的版權戰略同盟不僅形同虛設,甚至已遭到灰飛煙滅的打擊。在版權費用高漲、盈利仍然可望不可即的寒冬中,視頻網站選擇了更為殘酷的廝殺搏鬥。

熱播劇陷阱

沒有熱播劇,基本就沒有流量,也就接近死亡

這個寒冬中,優酷網被迫祭起「有史以來最大規模維權行動」大旗,並非偶然。

眾所周知,中國視頻產業發展五年來,一直壓著「三座大山」:版權、帶寬和運營。帶寬在流量擴大到一定規模後,將呈現邊際遞減效應;運營,屬公司自身可操控範疇,主要檢驗的是團隊能力。唯獨版權,是視頻網站抹不去的傷楚。

「土豆網和優酷網的版權鬥爭,背後是今年以來,版權費用繼續飛漲,居高不下的結果。」激動網CEO鄭錫貴告訴記者,「視頻網站技術不存在太大門檻,只有內容歷來是核心競爭優勢。」

然而,視頻版權費用在經過兩年的瘋漲之後,依然沒有任何拐頭向下的跡象。以過去幾年的幾部熱劇版權費為代表:2006年,《武林外傳》81集只賣10萬元的版權費;2010年,《紅樓夢》50集被炒到1000萬元;當時,不少人驚呼「天價」。

但到了2011年,《新還珠格格》98集再次被搜狐推高到3000萬元。正當大家唏噓不止時,騰訊殺入視頻領域,再次豪放地砸下重金,以數千萬元買下《宮鎖心玉2》的40集版權。據業內相傳,其單集成本高達185萬元,創下了熱播劇網絡版權的歷史新高。

一部熱播劇究竟能給視頻網站帶來多少廣告費?業內人士透露,頂多1000萬元。事實上,視頻網站運營熱播劇都是入不敷出,但又不能不買,因為大部分視頻網站都必須靠熱播劇帶動流量——沒有熱播劇,基本就沒有流量,也就接近死亡。

熱播劇就像一劑毒藥,讓視頻網站們上了癮,欲罷不能,大家掉進了這個陷阱,無力自拔。

然而,回頭看看視頻網站的收入,這明顯已是一個巨大的泡沫。以上市公司土豆網為例,其今年第三季度淨營收為1.49億元,同比增長52.1%。收入增長雖快,但趕不上版權費的瘋漲。以土豆網整整一個季度的收入,只夠買三至四部最熱劇。

「正版內容資源才是視頻網站的最大競爭門檻。」鄭錫貴表示,「搶奪優勢版權獨家資源將成為必然。未來,預計將有10%的精品內容版權價格還會繼續上漲。」

這個觀點也得到業界的普遍認可。土豆網首席財務官于斌告訴記者:「我們非常希望市場會穩定下來。但是,考慮到視頻產業的獨特性,以及市場對於熱播劇的持續瘋搶,預計版權費用還將上漲。」

「視頻領域不同於房地產,政府不會幹預市場競爭。只要有競爭市場存在,就會讓價格繼續往上飆。」一位不願具名的視頻公司CEO告訴記者:「預計明年版權市場價格還會翻番。」

不同於搜索引擎、即時通訊等市場,視頻產業已經成為眾家瘋搶的「香餑餑」。目前,已經云集優酷、土豆、搜狐視頻、百度奇藝、PPS、PPLive、迅雷、樂視網、激動網和酷6等約10家資金雄厚的視頻網站。

此外,被稱為「公敵」的騰訊也不忘攪局視頻產業。今年年中,騰訊高價購買《宮2》,有如向視頻領域發出了一封戰書。 「如果騰訊真的加入視頻領域,會令很多公司感到緊張。」 鳳凰網COO李亞告訴記者。

此外,還有不少公司正加入這個戰局。新浪以6640萬美元投資土豆;網易也擬以2億元投入視頻領域。

新競爭者加入該領域時,無一例外都選擇以「正版版權」和「獨播熱劇」來奪人眼球,推高版權費用。加之,熱播劇自身的稀缺性,讓市場持續供不應求,價格自然居高不下。

誰都滅不了誰

大家都以為,誰燒錢快,誰就發展得快,把競爭對手消滅掉,就有壟斷地位,有良性循環

今年第三季度期間,多家視頻網站發佈財報。其中,優酷網第三季度虧損4750萬元,土豆網的淨利潤實際虧損為5534萬元。酷六網更為悽慘,淨虧損為8269萬元。這些觸目驚心的數據都說明了一個現象:視頻網站的盈利很慘淡。

其中,優酷在公佈2011年第三季度財務報告後,由於虧損超過了華爾街分析師的預期水平,第四季度的業績預期也令業界失望,盤後股價一度大幅下跌14.36%。

不可迴避的挑戰是,自優酷去年成功上市後,投資者對它的盈利期望日益增強。然而,在對外公開表態中,古永鏘亦然多次提到:「當前,目標仍然是佔有壓倒性的市場份額,盈利不是目前的核心戰略。」

「其實,優酷在資本上的壓力是非常巨大的。」上海文廣集團旗下的華人文化產業基金CEO李懷宇說:「它上市圈了大量資金,但是盈利水平並沒有上升,而且短期之內也不能賺到很多錢。」

而綜觀今年美國資本市場,風聲鶴唳,尤其中概股因為誠信危機屢屢遭對沖基金做空,股票表現慘淡。這樣的環境下,投資者事實上將更加在乎企業的盈利能力和現金流。

這讓視頻網站很矛盾。「前有狼,後有虎」,一旦放鬆投入步伐,每家都會擔心被超越。

此時此刻,到底加強盈利能力、扭虧為盈更為重要,還是繼續加大投入、拉開競爭差距更關鍵?

PPTV網絡電視財務副總裁王宇秋表示:「由於外界市場情況不同,企業必然更加關心自身的現金流。尤其是非上市公司,需要更加關心自身的生存情況。當然,不同企業的選擇會有所不同。」

「視頻行業的前景是非常誘人的,這使得一些互聯網公司用典型的高舉高打方式,建立門檻。」鄭錫貴告訴記者,但是激動網認為還是應該先做強,再做大。採取較低風險的方式進行運營,以保障長期的發展。早在前年,激動網已經實現盈虧平衡。

不過,優酷網顯然是堅定不移的「燒錢派」代表。古永鏘表示:「優酷如果不加速攤銷內容成本就基本接近盈利。」但是,這個假設很難成立。因為,在未來相當長 的一段時間之內,內容成本依然是制約視頻發展的關鍵因素。只要市場上依然有這麼多家視頻網站存在,「僧多粥少」的局面就難以改變。

「中國的視頻和電子商務,一年前都在比喊口號,比誰更會燒錢。」 李懷宇說,「大家都以為,誰燒錢快,誰就發展得快,把競爭對手消滅掉,就有壟斷地位,有良性循環。」

但現在大家發現,誰都消滅不了誰。視頻網站,或上市、或融資,都很有錢。電子商務領域也如此,淘寶依然消滅不了京東。「總的來說,視頻公司應該進入精細化階段,應該轉而在細節上取勝,不斷把優勢擴大。」李懷宇說。

尋找解藥

「自制劇是網絡視頻未來破解版權高漲難題的重要解藥之一。」

不過,視頻產業也存在著一些微妙的變化。優酷、土豆等幾家位列前茅的公司仍留有空間繼續往前發展,拉大和競爭對手的距離。

今年下半年,騰訊有發力視頻領域的明顯跡象,但也有所猶豫和保留。「視頻是一個非常燒錢的產業。騰訊雖然很有錢,但是它的業務線很廣,每個項目都需要投入。」一位視頻公司高管告訴記

者,「自《宮2》之後,騰訊並沒有更多的大動作。」

網易雖然也高調提出將砸2億元於視頻產業,但也是「雷聲大,雨點小」。另據視頻行業人士透露,成立一年多的奇藝也遇到發展瓶頸。「一方面,奇藝受困網絡視頻牌照,不得不更改域名;另一方面,百度將流量有傾向性地導入奇藝,但收回來的廣告收入並不理想。」

而對於已經上市的公司,它們的抗風險能力已經明顯提高。目前,優酷手中握有6億美元現金,土豆網也擁有1.8億美元的資金儲備。

從市場整個發展前景來看,視頻產業乃為當之無愧的「金礦」。據一系列組合調查顯示,2011年,網絡視頻用戶接近4個億,2012年可能會達到4.45 億,2013年可能達到4.83億。此外,手機視頻用戶2011年達到1.13億,2013年有望翻一番,達到2.82億。隨著用戶規模的不斷增加,廣告 主也逐漸把廣告支出向視頻領域遷移。

此外,今年11月,國家廣電總局頒佈的「限廣令」,被解讀為對網絡視頻的進一步利好。「限廣令」規定自2012年1月1日起,全國各電視台播出電視劇時,每集電視劇中間不得再以任何形式插播廣告。

「即便市場上傳言『限廣令』有蔓延到網絡視頻的可能,對網絡視頻的打擊也不會太大。」一位視頻從業者告訴記者,「目前,網絡視頻很少有電視劇中插播廣告的形式,前後貼片的廣告潛力尚未挖掘充分。」

這樣的格局下,「視頻網站的創始人更關鍵的是任務是將產品本身做好,把自身核心競爭力提高上去。」李懷宇說道。

記者從不同公司瞭解到,包括優酷、土豆、激動網和樂視網在內的公司都紛紛提出新的戰略。優酷宣佈2012年將推出22部獨家頂級大劇、200多部熱播劇。土豆網除大量購買版權外,正在構建多元化內容體系。

據土豆網原創中心(TOPC)總經理劉思銘介紹,「2012年,土豆網將呈現一系列自制的綜藝節目和影視劇,包括在未來三個月內,Channel豆將陸續推出兩部旗艦自制偶像劇、一個旗艦級自制綜藝欄目、7檔各具特色的自制娛樂節目等。」

「自制劇是網絡視頻未來破解版權高漲難題的重要解藥之一。」一位視頻網站從業人士告訴記者,「各家只有建立各自有競爭力的內容,才能得到長久發展。」此外,土豆網原創中心還嘗試著自身在藝人經紀方面的開拓,簽約陳怡蓉、戴君竹和楊佑寧等藝人。

樂視網則繼續發揮它的版權分銷優勢,宣佈已儲備209部獨播影視劇版權後,繼續加大版權採購力度。激動網在2010年底獲得江蘇廣電戰略投資後,在加大版權購買外,正逐步加強和江蘇廣電優質內容資源合作。

此外,「明年的視頻產業領域,將會發生一系列併購和整合的現象。」于斌告訴記者。對於中國的中小視頻公司而言,上市已經難以成為可效仿的成功之路。

「國外,大約有70%的創新型公司都是被大公司併購。資本市場有個飽和度,中國視頻領域大量新的公司再上市的難度已經較大。」高原資本董事總經理徐鴻川也認為,「明年,視頻產業的併購整合將會加劇。」


視頻 網站 更為 殘酷 廝殺 搏鬥
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殘酷的現實 蔡東豪


2009-12-24  NM  
 

 

史托迪(James Stockdale)是越戰中被俘虜的最高軍階美國軍人,他被囚於「河內希爾頓」監獄的八年期間,失去囚犯的基本權利,不斷被越軍虐待,沒有釋放日期,每一日都不知道能否活至明天,人的絕望不過如此。讀史托迪的自傳,讀到的是一日復一日的痛苦和無助,絕對不是勵志故事,他憑什麼捱過八年苦難?

根據史托迪的觀察,捱不過而死在監獄的美軍大都是樂觀者。你沒有看錯,是樂觀,越樂觀的囚犯越大機會捱不過去。這些人在困境中強作樂觀,不停對自己說,聖誕前我會獲釋放,聖誕來了去了,什麼也沒發生;然後又對自己說,復活節前我會獲釋放,復活節來了去了……一年又一年下去,樂觀者的希望一而再粉碎,他們變得意志消沉,放棄跟越軍對抗,最後放棄自己而死去。其實他們是死於心碎。

史托迪認為捱得過困境的不是樂觀者,而是擁有雙重性格的人,這些人懂得分辨自己能控制和不能控制的事情,他們一方面對長遠目標(獲釋放回家)有堅持信念,另一方面以實際態度和長久紀律去接受短期痛苦(被越軍虐待)。史托迪在獄中每一日都相信自己最終可回家,但從沒逃避自己必須接受殘酷的現實。回家的信念是沒有越軍可從他身上奪去,這是史托迪可控制的事,但在等待的過程中,他必須面對更多不能控制的事,例如失去自由、被毒打等。

史托迪的雙重性格是占哥連斯(Jim Collins)的《Great to Good》一書最令我難忘的章節。占哥連斯被譽為近二十年最傑出的企管學者,此書出現在不少企管人的書架上,他形容史托迪的雙重性格為「史托迪矛盾」(The Stockdale Paradox)。占哥連斯認為優秀企業的一個重要特質是「史托迪矛盾」,這些企業懂得以務實和紀律來面對殘酷的現實,但不忘緊握長遠目標。

企管人讀過史托迪的經歷,最深刻的感受是工作上太多事情是不受企管人能力所影響,遑論控制。可是,企管人的通病正是高估自己及管理團隊的能力。企管人定下不切實際的目標,以為只要命運在自己手上,憑着幹勁便可戰勝一切,結果換來一連串失望。或者,高估自己是一種人性,例如六合彩能歷久不衰,原因是「冧把」是由自己揀,命運恍似由自己控制。坐車發生意外的機會率,遠高於坐飛機,但害怕飛機失事的人遠多於汽車失事的人,原因是駕駛者高估自己的能力,低估飛機師的經驗,分別在於感覺上能否由自己來控制命運。

現今全球手握最大權力的是美國總統奧巴馬,他上任後每一日都感受到原來世上有這麼多事情在他控制以外。從阿富汗戰役到醫療改革,他發現作為美國總統可選擇的範圍,不多於以前身為一個普通美國公民。面對這些難題,解決方法只得一個,就是緊記史托迪的經驗︰緊握長遠的信念,同時接受短期的無助感覺。

我其實是想透過史托迪的經驗,說出我對泛民主派提出「五區總辭」的看法。假如我是民主黨黨員,我反對「五區總辭」。普選的決定權在北京,這是事實。回歸後關於政治課題的經驗是,香港人不可能控制北京的決定,連影響的空間也不大。我認為爭取普選最重要是時機,即是在適當的時候做適當的事情。爭取普選肯定是漫長路,路途絕不平坦,所謂民主進程一定是「行前三步,退後兩步」的拉鋸。在這環境中,泛民主派須做的,是當有機會行前的時候快步向前,當須退後的時候,接受退後。

史托迪在獄中被毒打的時候,他沒有騙自己明天可得到自由。他懂得以真實感受去接受被毒打的痛楚,他容許自己失望及無助,但從沒放棄有朝一日可和家人團聚的信念,只有這種雙種性格的人,才能克服極度困難去達到目標。我跟這一代爭取普選的香港人一同成長,現已步入中年,對於在有生之年見到普選不存厚望,但我不會放棄普選這夢想。爭取普選的路既長又崎嶇,不可能每一刻的爭取都能有成果,或者泛民需要的是一個擁有史托迪性格的領導者,這人懂得堅持信念,也肯接受過程中的失落。

蔡東豪Tony Tsoi

現任上市公司精電國際行政總裁,他曾任職投資銀行,在《信報》以筆名原復生撰寫財經專欄,對投資及求知有無限渴求,習慣早上四時起床寫作找樂趣。

 

殘酷 現實 蔡東 東豪
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【每日一黑馬】云存儲又拍云:一個創業公司的殘酷生存攻略

http://www.iheima.com/archives/45143.html

這是一個虛擬數據與文件大爆炸的時代,以Facebook為例,去年十月份,Facebook的管理VP在Gigaom's Strucyure:Europe會議上說到,Facebook當下已經儲存了2200億張,並且增長速度也極其驚人:每週21億張、每月90億張、每年1095億張!

Web2.0時代的到來,讓互聯網數據與文件劇增,也使得很多網站經營者們開始為此頭疼,因為他們不得不想方設法擴大自己網站的容量,燒很多錢去購買硬件設備來存儲自己網站上的海量文件。也正是這個痛點,促使了今天云存儲產業的「大躍進」。

從行業看來,其實對於云存儲有真正有「剛需」的是企業方而不是消費者,只有企業才會不得不對用戶產生的海量數據負責,並且在考慮成本時去購買云儲存服務——而從2C轉型到2B的「又拍云存儲」坎坷發展軌跡也在印證著這一點。

一家存在接近10年的云圖片存儲服務商

又拍云,為企業提供通用大規模存儲服務,為網站提供靜態文件存儲+CDN加速的服務,在全國各地部署了42個CDN節點,400多台服務器,電信,聯通,移動和教育網的4線帶寬——這就是又拍云現在的基本狀況。目前這家只提供B2B收費云儲存服務公司有30000個企業用戶,營收達到千萬級別,已經能夠自負盈虧。

做2C圖片分享起家

早在2004年,出於興趣和自己的實際需求,劉平陽跟當時的同事沈志華一起做了一個圖片存儲和分享的網站——又拍網。又拍網最初的定位是面向普通網民,讓用戶能在又拍網上分享圖片,從而成為一個以圖片分享為主體的SNS網站。

由於市場的空白,以及踩中了Web2.0的風潮,又拍網上線沒多久,就迅速的吸引了一批攝影愛好者和技術達人,又拍網的發展也超出了兩人的預估,單單靠業餘時間來運營和維護又拍網似乎已經無法支撐業務的發展了,於是,經過一番激烈的思想鬥爭,劉平陽和沈志華決定離職專職運營又拍網。

中國互聯網無法掙錢的現實,讓他們選擇投靠博客中國

又拍網在開始一年高速發展,在經歷了一段美好的初創期之後,擁有再美好創業願景的又拍網也不得不思考一個最實際的問題——如何掙錢。由於沒有盈利模式,一年後的又拍網實際上已經舉步維艱了,團隊的生存都成了問題!最終,迫於各方面的考慮,這個稚嫩的創業團隊不得不想辦法活下去,而他們選擇活下去的方法是找「一顆可以依靠的大樹」——博客中國。把已經積累了十幾萬用戶的又拍網連同團隊一起賣給博客中國,原又拍網的團隊繼續負責又拍網的運營。

如果不自己崛起,投靠別人也是一條危機路

又拍網賣給博客中國之後,按照創始團隊的構想,先專注於做圖片存儲先用戶基數做大。接下來也確實是在按照這個方向在走,但是隨後的幾年博客中國發展遇到了阻礙,又拍網依靠的大樹也開始有了傾倒的跡象。

最終又拍網在2008不得不又走上了嘗試自己盈利的道路,其中一項主要的產品就是在圖片下方添加廣告條。產品上線時,由於時間倉促,導致產品上線後廣告根本無法點擊,而且後台推薦的廣告內容與圖片本身的比對系統也不完善,破壞了用戶體驗,這次的廣告策略可以說是全線潰敗。

此時的又拍網團隊,一方面要承受產品失敗投資方的壓力,另一方面,添加廣告傷害了用戶,使得新用戶增速放緩,老用戶流失,至此,又拍似乎走向了絕境。在當年年底,又拍的主要創始團隊離開了公司。

崛起於2b云存儲

這似乎是一個死局,又拍的故事應該結束於2008年年底,但是這只堅韌的創業團隊認為這種「死亡」不應該是他們創業故事的最終結局。2009年博客中國被爆資金鏈斷裂,作為創業者的責任感,以及創始團隊的私人感情考慮,又拍網創始團隊毅然決定買回當時還沒有明確盈利模式的又拍網。

買下又拍網之後,這個飽經磨難的創業團隊顯示出了自己的成熟,他們不再滿目的追尋一些不切實際的「創業理想」,而是從企業的生存方面考慮,「只有活下去的人才能有理想」——我想這是2009年又拍云創始團隊最真實的想法。

最終,他們認真分析了又拍網的三類用戶:

1、外貿用戶。做外貿的用戶將他們在又拍網的主頁當做一個產品展示的平台,並且對外推廣的時候都是推廣他們在又拍的主頁;

2、電商用戶。淘寶網店,獨立B2C在內的一部分網站,都把又怕作為一個圖床,作為圖片外鏈的一個平台;

3、博客用戶。一部分獨立博主,為了提升博客的訪問速度,選擇把博客的圖片獨立的存儲到又拍網,作為一個外鏈圖床。

2010年初,基於這三類用戶,又拍團隊決定在又拍網的基礎上,開發一個獨立的圖片存儲外鏈的平台,並升級這個平台的產品功能,如這三類用戶需求很大的縮略圖,圖片防盜鏈等等功能,隨後把這些功能和一些存儲空間,流量套餐作為打包的付費產品向用戶推出。

而且經過仔細分析,他們發現這三類用戶中,電商、外貿等企業用戶由於業務需求,他們對云儲存的需求是剛性的,他們會願意為云圖片存儲付費,為此又拍決定走2B云儲存路線,最終市場反饋證明了他們判斷的正確——僅僅幾個月後,這項服務就給又拍每月帶來十幾萬元的收入。

找到盈利方式,獲得收入,讓又拍終於得到了喘息之機,在後續中他們努力發展,最終開創了「中國pinterest」花瓣網。

創業之路很殘酷,先活下去很重要,因為這樣你才能完成自己的理想。


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殘酷的世界——前私人銀行家揭秘投行生活(上)

http://wallstreetcn.com/node/57490

他是一家投資銀行的固定收益部門的前主管,40出頭,不是英國人,經常發出自嘲式的笑聲。在他的建議下,《衛報》記者在梅菲爾區(倫敦的上流住宅區)的一家豪華酒店採訪了他,在採訪的4個小時中,他向記者揭露了投資銀行生活中殘酷的一面。

下面是他的自述:

我的第一份工作是在一家投資銀行,在那工作的幾年中,我一年賺的前比我父親25年賺的還多。你想他會怎麼回應呢?我不可能告訴他,對嗎?我出身藍領家庭,我父親在一個航運碼頭工作。我能向我的朋友們說嗎?他們肯定認為我是個詐騙犯。這就是私人銀行業務的工作:你的客戶將大筆資金交給銀行管理,銀行收取費用,你從中賺取一定比例的酬勞。我有很多客戶,他們都非常有錢。因此我一年賺的錢超過100萬,這是個簡單的算術。

「在私人銀行業務工作之後,倫敦的一家主流的投資銀行僱傭我去他們固定收益部門工作。開始他們安排我住在這個酒店,但我從沒回這裡住過。」

在你簽約之前,投資銀行像對明星一樣對待你。然而當你開始工作,你就成了他們眾多員工中的普通一員。我記得我第一次走進交易室時的情況,500-1000人擠在一層樓裡。我認識到,這就是投資銀行的核心。投資銀行面對客戶時的形象令人印象深刻:昂貴的西裝、精良的食物、牆上掛滿古董。但是交易室就是個工廠,一台電腦、一台電話和一台提供金融數據的彭博終端,這就是你所有的東西。倫敦的投資銀行竭盡所能的服務好你,以保證你儘可能高效地、專注地賺錢。在我們工作的大廈裡面,有牙醫、醫生、乾洗店、旅行社、餐館、健身館,甚至你可以花幾英鎊叫人過來給你擦皮鞋。」

我發現,我服務的這家投資銀行經常為一個崗位僱傭兩名員工,最終看哪個能生存下來,這很糟糕!更糟的是,當我剛開始工作,那個僱傭我的經理就跳槽去了另一家投資銀行。在這家公司,我完全靠我自己的能力生存。這家投資銀行曾承諾讓我單獨負責一個客戶部門,但是當我坐在我辦公桌前的第一天,我發現實際上還有其他好幾個人也在負責這些客戶,基本上在這個部門我不能給任何客戶打電話。投資銀行按照產品和國家將世界劃分成不同的部門。」

當我前行時,我總是至少會踩到一個人的腳趾。一隻800磅的大猩猩會坐在哪裡?答案是:坐在它想坐的地方。這一故事很好地總結了投資銀行的生活。每個新來者都是那隻800磅重的大猩猩的對手,你必須打出一片天。沒有人有時間關心你,沒有人在乎你是誰。你進來是佔用了公司預算的,你必須為他們賺回這些錢,否則就滾蛋。

「我深吸一口氣:好吧,這將比我想像的艱難。隨著時間的推移,我認識到,在一家投資銀行要想獲得成功,你必須劃定並宣稱自己的勢力範圍,並堅決捍衛它——你能從銀行獲得授權向你的客戶銷售哪些產品,可以向哪些地區銷售。

殘酷 世界 私人 銀行 揭秘 投行 生活
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對沖基金的殘酷:交易明星?資深員工?對不起,虧5%就得走人!

來源: http://wallstreetcn.com/node/97985

Millennium Management是一家管理資產超過230億美元的紐約對沖基金。近日其明星基金經理Chris Dale意外離職。 英國《金融時報》援引知情人士稱,Chris Dale已於5月離職。Dale自2006年起加入Millennium Management,在其倫敦辦公室工作。知情人士還表示,Dale管理資金超過10億美元,而他在短期內損失超過5%。這或許是他離職的原因。 Millennium的管理模式是在嚴格的風控下,雇傭大量的交易員,實施不同的交易策略。 一開始,交易員將被給予少量資金用於交易。如果投資表現良好,他們管理的資金額將大幅提升,而一旦他們虧損,他們的投資會被立刻削減,甚至會被要求離職。 盡管大多數的交易員無法在Millennium長留,但Dale的突然離職依然令人意外。Dale在Millennium已經工作了8年,是資深員工之一。 今年,Millennium在倫敦大舉招聘,今年已新增加超過25名員工。金融危機讓交易員選擇在Millennium的框架下工作,而非創立自己的對沖基金。
對沖 基金 殘酷 交易 明星 資深 員工 對不起 5% 就得 走人
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要殘酷還是要正能量?中國真人秀《百萬粉絲》的平衡術

來源: http://www.infzm.com/content/107859

留到最後的選手,可以獲得新浪微博“百萬年薪”的“微公益代言人”職位。但對大多數選手來說,這個職位無足輕重,他們需要的還是出鏡率——盡管有些出鏡方式,並非他們自己樂意。 (節目組供圖/圖)

拍桌子、怒吼、下跪。你爭我搶,面紅耳赤,惡語相向。這是水面上的。大飆粗話,問候對方父母,造謠詛咒。這是沒敢拿上電視的。成百上千萬網友在微博直播和電視機前看到這些畫面。“從沒見過中國的節目如此光明正大地撕拼。”網友評論。

太強調對立,不符合中國社會的中庸價值。一味真善美,又失去節目趣味。真人秀要找的是兩者間的平衡,也是人性的平衡。

粉絲的力量也難以平衡。總導演趙川困惑:“選手在網絡端有那麽多粉絲,他們給他寄吃的、用的、電話卡,但為什麽很難參與到公益行動里來呢?”

“我用這個名字是不是沒法混了?是不是該換個名字?”演員王希維半開玩笑地問南方周末記者。

這時,天津衛視和微博合作的真人秀節目《百萬粉絲》已到尾聲,王希維是四強選手之一。

從十二位選手中殺入四強,意味著王希維的人氣不算太差。但她一直懊惱自己在節目剛開播時的“迷失”。她在鏡頭前抱怨選手、新東方老師周思成:“他不就是一個英語老師嗎?”這被密布在“能量城”里的八十多臺“360度×24小時”無死角攝像頭捕捉。周思成則在微博發文“黑”王希維。同賽選手透露,他曾惡言攻擊王希維的父母與隱私。但並未被剪入節目。剪出來的只是冰山一角。

從2014年11月起,十二位有一定知名度但尚未大紅大紫的各行明星,被關進天津城外的“能量城”里,開始三個月的“饑餓遊戲”。能量城里,吃喝拉撒都要靠刷能量值解決,獲取方式只有一種:在微博上聚集人氣。粉絲數能決定選手們的去留。而每天,選手們只有兩小時能上網“吸粉”。

城主郭敬明每周回城發布新一周的任務,選手們必須組隊完成。留到最後的選手,可以獲得微博“百萬年薪”的“微公益代言人”職位。對大多數選手來說,這個職位無足輕重,他們需要的是出鏡率——盡管有些出鏡方式,並非他們樂意。

攝像頭捕捉到的所有鏡頭,不僅會剪輯成每周一期的電視節目,還會在微博上實時直播。據統計,最多有70萬人同時在線觀看直播。

“從沒見過中國的電視節目如此光明正大地撕拼。”有網友評論,並將它與《老大哥》對比。《老大哥》1999年在荷蘭首播後風靡全球,出現了幾十種不同版本。這檔真人秀里,一群陌生人在同一個屋檐下的生活,如實在電視上播出,他們要互相爭搶,留到最後者有大獎。

“這個節目對人性的探討,和《老大哥》區別是不大的。”《百萬粉絲》總導演趙川對南方周末記者解釋,“但它是全球第一個網絡生存類節目。”也就是說,選手除了互相攻擊,還得通過網路互動拉網友的票。

2015年2月13日,這檔節目將進入冠亞軍爭奪戰。決賽在健身教練洪宏星和演員、歌手徐立間進行。

有了正能量,你爭我搶更理直氣壯

趙川早就研究過《老大哥》,卻始終沒有沖動搬到國內來。“中國人玩得再開放,在攝像頭面前,也不會像《老大哥》里一樣滾床單吧。”趙川對南方周末記者說,“中國沒有那個土壤,全盤搬過來大家也不會看。”

《老大哥》玩得開,許多版本里,選手連洗澡都在攝像頭下進行,因此只能穿著泳衣。也有女選手脫掉衣服,赤裸上身,這帶來了收視高點。那起著名的“滾床單”案,出現在2012年巴西版的《老大哥》里,即使是在巴西,這行為也引發了爭議。

《老大哥》中無休無止的扯皮、明爭暗鬥,更讓趙川不看好:“我不認為撕扯得厲害,觀眾就愛看了。觀眾喜歡的是起伏,有不溫暖的部分,也要有溫暖的部分。”《百萬粉絲》強調溫暖的那部分,它的核心邏輯是“微公益”。有這個正能量的目標,選手們才有了理直氣壯你爭我搶的可能。

《老大哥》唯恐選手掐架不夠狠。但《百萬粉絲》不可能這樣。勾心鬥角最為觸目驚心的幾集過去,導演組就端上了正能量。正能量的體現,包括每周一次的大任務。

任務從微博的熱門話題中篩選。出現在節目中的第一個大任務,是由網球選手彭帥、中國傳媒大學教授、2014年“感動中國十大人物”候選人車洪才,周恩來扮演者劉勁三條線索串成的“中國夢”。

另一些被采納的任務,有環保主題的,比如拾撿廢棄礦泉水瓶堆砌一件雕塑作品,反思環境汙染和霧霾。大多數則溫情脈脈,比如對父母說句感恩的話、請粉絲寄明信片到能量城。

“誰沒事跟父母說感恩的話呢?”選手、網絡熱播節目《暴走大事件》的主創之一李迪不喜歡這些任務:“主旋律的東西偶爾出現還好。但是每周搞,我自己都會有一定程度的厭煩,更不用說粉絲了。”

城主郭敬明看在眼里。“中國人一直以來以和為貴,中庸溫和。太過於強調對立或者激化矛盾,跟傳統的觀看體驗會有沖突。一味去做真善美、做公益,也會失去節目的趣味。”他對南方周末記者說道。

“好人緣不會是什麽壞事”

大部分時候,郭敬明並不參與選手們的戰爭。第六期,他嚴厲訓斥選手:爭執、猜疑、發泄,有人一心求輸,有人不停地抱怨,有人因私結盟,每個人都忘記了來這里的初衷。

在那之前,能量城里一片混亂。周思成作為隊長,卻帶隊求輸;邢昭林把“四人小組聯盟”的利益視為最高利益;王希維和洪宏星覺得節目組偏袒周思成,憤怒地咆哮:“我不玩了”。矛盾激化到頂點。

嚴厲訓導後,城主卻宣布,待定席上的四人全部特赦,無人淘汰。

但隨後就發生了最嚴重的一次意外。周思成帶著自己的“四人聯盟”——被網友們稱為“四人幫”,從能量城“越獄”,潛入市區吃飯。四人回來,遭到了其他選手的罷賽抗議。節目組最終對四人進行懲罰:能量值全部扣至1000,周思成被投票出局。

這事出乎導演組的意料。但能量城的規則其實並不排斥“結盟”。《老大哥》里,“結盟”是制勝的慣用手法,多數情況還受到節目組的鼓勵——可以讓劇情沖突更激烈。

導演組開始就根據國外真人秀的經驗,預測到“結盟”的出現,並把節目分成了三大階段:第一到六集,結盟形成;第七到九集,結盟破滅;之後的四集,是“後結盟時代”,個人英雄勝出。

周思成聰明,從第二集開始就找人結盟,並帶領隊員有策略地淘汰聯盟外的對手。可惜這樣的策略在中國並不討人喜歡。

很多人覺得,如果周思成沒有越獄,也就不會遭受殘酷的懲罰。而最後成為“微公益大使”的,可能就是並不那麽“正能量”的周思成。

“就算最後剩下他們四人,也還會自相殘殺。最後剩下的未必就是周思成。”趙川對南方周末記者說,“當然,周思成也有可愛的一面,否則怎麽有人願意跟他形成所謂的小團體?”

郭敬明的看法是:“原則上我盡量不與人為敵。就算要達成某個目的,手段也可以更好一些。這里才12個人,娛樂圈你要面對的是120個人、1200個人。好人緣不會是什麽壞事。”他對南方周末記者說。

壓力太大,選手張暖雅給媽媽打電話淚崩。這些都被鏡頭記錄下來。 (節目組供圖/圖)

“只求做路人,不求 成主角”和“不爭 不搶,不加入罵戰”

沈東軍是唯一從能量城退賽的選手。第一天進能量城,他就豪爽地刷下A餐。這樣的日子甚至維持不了一天。能量值急缺,選手們很快一碗飯分兩次吃、能不吃就不吃。沈東軍沒法忍受,在餐廳和別人大起爭執。

沈東軍和趙川聊過三次。作為12人里年齡最大、離娛樂圈最遠的選手,沈東軍覺得自己在城外得以叱咤風雲的一切資源,在這兒都如拳頭打進了棉花。而他離開的最直接原因,還是周思成的四人幫。“我擔心我留下來不得不和他們結盟。”他並不願意卷入撕破臉皮的爭鬥。

王希維也曾盼著出城。最難熬的是第三期節目播出後。那期節目剪輯了她對周思成的攻擊,卻沒有剪前因。微博上對她的罵聲此起彼伏。經紀人也急了:“王希維你瘋了嗎?”

王希維後來向觀眾檢討自己沒能管理好情緒,此後盡量在鏡頭前收斂,“只求做路人,不求成主角”。這樣做收效不錯,王希維最終闖入前四。

二強選手之一是健身教練、單身奶爸洪宏星。他參加節目的最大動機,是為兒子賺取一個好生活。他在節目里的生存方式,是盡量不爭不搶,不加入罵戰。“我經歷過許多比賽,通常第一個出頭的人都比較倒黴,所有人都會盯著你。所以前面我只會想辦法不做最後一個,只有到冠亞軍爭奪的時候,才需要去搶第一。”洪宏星說。

洪宏星原本抱著“錄兩期可能就得走”的心態。第一期,在競爭隊長職位之前,洪宏星告訴徐冬梅:“如果是一個體力的比賽,我會把隊長讓給你,因為你處境比較危險(能量值比較低)。”當期隊長爭奪戰的項目是“平板支撐”。洪宏星到徐冬梅最後一刻求助他時,慷慨地從平板上先落地。這一舉動為他積累了極高人氣。

洪宏星還為李迪過生日刷一頓A餐,幾乎耗盡自己所有能量值。他還不厭其煩地開導王希維。很多人難以理解。“如果能讓她變得更好,當然是好事。就算不能真正幫到她,也可以讓自己在熒幕前的形象是好的。”洪宏星向南方周末記者解釋。

正能量和溫暖依然有效。南方周末記者隨機采訪的五位選手中,大半認為洪宏星是最合適的冠軍人選。

粉絲們為選手花錢,為什麽很難參與公益行動呢?

節目越往後,趙川和導演組越為粉絲們的行為感到驚愕。比如,網友會給支持的選手寄電話卡。選手的電話卡都被沒收,每天只能用兩小時WIFI,電話卡絕對是不錯的作弊工具。

更神奇的是一回,編導剛把鏡頭集中到兩個正聊天的選手身上,一個選手突然把麥克風捂上了。編導後來才發現,有網友一直盯著微博直播的八個機位,發現其中一個移動特別頻繁,立即去選手微博上留言報信。

這些長期蹲守微博看節目的用戶,大部分在28歲以下,最核心的死忠粉們,則是18歲左右的大學生。對於觀眾平均年齡在30-40歲的天津衛視來說,這幫他們向下拓展了收視群。

越是走到節目後半段的選手,越感激粉絲帶來的極大動力。很多選手離開能量城後,依然使用為節目開設的“百萬粉絲××”賬號,而非自己的舊微博賬號。因為前者培養的,更多是互動性強的死忠粉。

最擅長使用微博的是周思成,他進城不久,就在微博設置各種話題,每天對鏡頭扮怪搞笑,教“周式英語”。即便後來“越獄”,也依然有大量粉絲覺得“周大大被罰得冤”。

徐立一開始就被認為是“打醬油的”,最後她卻成了《百萬粉絲》二強之一。起初,她覺得自己像動物園里被展示的動物,一個月後,她理解了這個遊戲:“如果能量城是一個小社會,能量值就是貨幣,那我的工作就應該是和網友互動、獲取能量值。”

這位曾經的愛樂團主唱想到,自己最擅長的互動模式還是唱歌。於是她每天早上起來唱歌,晚上再做點歌臺。能量值也真漲起來了。

“徐立剛開始有偶像包袱。但她後來就找到一些很好的點子,她也知道‘二’‘單身狗’這樣的字眼,是會討網友喜歡的。”微博運營經理伯莉告訴南方周末記者。

“我們低估了網絡的力量。”趙川後來跟團隊總結,他們沒能想到網友會對選手產生那麽大的影響,甚至影響到節目的某些走向。

“但我們也高估了網絡的力量,我們一直認為選手們有那麽多粉絲,給他們寄吃的、用的,寄電話卡,但為什麽很難參與到具體的活動里來呢?”趙川百思不得其解。

趙川也有了些新經驗:比如,再有趣的網絡話題,都需要一個發酵時間;《百萬粉絲》人物關系太複雜,更像一個肥皂劇而非電視節目,所以應該是一周三播而非一播。再比如,微博越來越成為一個時事平臺,如何用好這一點,是他們亟待討論的問題。

殘酷 還是 要正 能量 中國 真人 百萬 粉絲 平衡術 平衡
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殘酷的港股:你永遠無法確保自己安全! 老漁2014

http://xueqiu.com/3714977098/37844635

這是某公司從2014年12月9日到2015年3月11日的日K線圖。共62個交易單位,收盤價格下跌了45.50%。 換手了53.89%總量3.5億股。
期間有什麼新聞?
1.http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/SE續借了1.5億的銀行貸款。
2.http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/SE更換了董事會主席,原主席辭任了主席和執行董事。原總經理升任主席,原執行董事升任總經理。這些人我都多次見過,都是些平庸和裝腔作勢之輩。(當然,也許有內部勾心鬥角之情未被我發現。)
因為董事會主席的離職表述是這樣的:董事會謹此衷心感謝陳先生多年來對董事局作出之領導及指導。怎麼?原來主席多年來只是領導和指導,並沒有干實事呀![大笑]
3.http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/SE業績盈警:
董事謹此通知本公司股東及有意投資人士,截至二零一四年十二月三十一日止年度的本公司權益持有人應佔之綜合稅後溢利將較二零一三年同期減少超過 50%。
理由:
該減少乃主要由於未有產生誠如本公司日期為二零一三年十二月六日之公告披露的向中國信達資產管理股份有限公司就其首次公開發售提供的金融服務的一次性服務收費收入。 
該公司我抗爭過,但是,我承認我看錯了他。學費雖然是負的,但是學到的東西不少。尸位素餐的公司是恐怖的。這樣的公司如果不絕對底殘到極限,不會再投資了。因為邏輯需要配合,對於常理(常識和理應),我們還要加上對管理層判斷!
感謝滬港通,感謝市場!我們始終如履薄冰,始終在學習,在奮鬥,在領會。
面前該公司的管理層跟控股股東關係不密切了,意味著什麼呢?賣殼?我不知道!反正,我一般關注,等待底殘。
(PS我故意不點出這公司的名字,只是引用鏈接,我希望懂的人無需問,不懂的人無需問,大家默默體會就好!謝謝。)
殘酷 港股 永遠 無法 確保 自己 安全 老漁 2014
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澳洲布華人住宅區殘酷殺嬰案

澳洲布里斯本華人聚居的住宅區,發生殘酷持刀傷人殺嬰案。

被拒男子52歲,與妻子由大陸來澳不久,住在女兒和女婿家。女兒是銀行僱員,女婿從事炸魚薯條快餐店。兩老是特地前來,幫女兒照顧女嬰。

前日該男子狂性大發,用刀刺傷妻子和女兒,刺死三個月大的外孫女。

女兒披血向鄰居逐一拍門求救,警方奉召到場,制服拘捕兇手。

鄰居說兇手平日斯文安靜,表現疼愛外孫女,並無異常行為。

報道說兇手有情緒病,並在服用大陸帶過來的抗憂鬱症藥物。

唉,都不知道講什麼好。

本地報章新聞報道 
澳洲 華人 住宅區 住宅 殘酷 殺嬰 嬰案
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被拘男子52歲,與妻子由大陸來澳不久,住在女兒和女婿家。女兒是銀行僱員,女婿從事炸魚薯條快餐店。兩老是特地前來,幫女兒照顧女嬰。

前日該男子狂性大發,用刀刺傷妻子和女兒,刺死三個月大的外孫女。

女兒披血向鄰居逐一拍門求救,警方奉召到場,制服拘捕兇手。

鄰居說兇手平日斯文安靜,表現疼愛外孫女,並無異常行為。

報道說兇手有情緒病,並在服用大陸帶過來的抗憂鬱症藥物。

唉,都不知道講什麼好。

本地報章新聞報道 
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直播行業賽道擁擠:恐迎殘酷大洗牌

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0511/155767.shtml

直播行業賽道擁擠:恐迎殘酷大洗牌
李根 李根

直播行業賽道擁擠:恐迎殘酷大洗牌

“燒錢”從來不被認為是好模式,但直播行業正在走這樣一條道路。

黑馬說

直播是2016年資本市場最關註的領域之一,根據新媒體課堂的數據,在其統計的116個直播平臺中,有108家獲得融資。同時眾多初創公司與巨頭們的加入也讓直播賽道更加擁擠,不少直播App開始尋求轉變,試水直播合夥人模式。合夥是否能打破這條產業鏈,還是最終只淪為噱頭,只能等待市場檢驗。

文| 李根

直播到底有多火?一組數據告訴你:在創投行業數據庫IT桔子上以“直播”關鍵字搜索,能搜到234家創業公司。微信公眾號“新媒體課堂”的統計則發現,116個現有直播平臺中,近三年成立的比重占60%。也就在近一年內,騰訊、YY、陌陌、小米、優酷等數10家成熟公司高調進入直播領域,這是此前從未發生過的事情。

在這樣的背景下,擁擠大量創業者和熱錢的直播行業暗流湧動。不少互聯網人士感嘆,這種熱鬧的場景像極了2006年的雨後春筍般的視頻網站及2010年的團購,隨著巨頭的加入、監管的升級,直播行業很可能會像當年的視頻網站、團購那樣,迎來第一輪殘酷的大洗牌。

熱鬧的資本

直播並非新概念,早在PC時代就有成功上市的9158及YY。2014年開始,遊戲領域出現的鬥魚TV、戰旗直播等讓直播領域升溫,隨著全民老公王思聰創辦熊貓TV、映客直播、熊貓直播、全民TV等新一批APP的興起,直播開始走向全民化。

根據 “新媒體課堂”的數據,在其統計的116個直播平臺中,有108家獲得融資。其中處於天使輪融資的有19家,Pre-A輪融資的有32家,獲得B輪融資的8家,C輪融資的有2家,另有8家被並購,還有6家所屬上市公司。

上述數據背後,是資本對直播的狂熱追捧。金沙江創投董事總經理朱嘯虎認為,移動直播已經來到引爆點,因為這個場景完全符合天時地利人和:第一,手機性能足夠用來做視頻直播;第二寬帶速度夠快,資費很便宜;第三,PC直播已經教育好了用戶。

“現在看,移動直播是今年大風口的趨勢已經非常明顯,直播有可能成為所有網站的標配。更重要的是,直播賽道能夠誕生百億美元級別的公司,這個參照坐標是PC互聯網時代的YY。YY估值是30億美元,是半PGC,移動直播平臺面臨的用戶更廣,市值能到達到百億美元。” 朱嘯虎說。

去年11月朱嘯虎投資了社交直播平臺映客APP,僅僅兩個月後映客就完成8000萬元A+輪融資。更大手筆的融資在遊戲直播領域:龍珠直播在2015年底完成遊久遊戲領投、騰訊跟投的近億美元B輪融資,鬥魚TV則在今年拿到騰訊領投的1億美元B輪融資,17直播、熊貓TV、全民TV等新銳直播平臺也成為資本追逐的目標。

有投資人表示,直播行業估值已經開始虛高,這個行業很可能會像團購、打車領域一樣,在資本意誌下開始走向並購整合,預計在未來一年內將會看到大案例的發生。

擁擠的賽道

“新媒體課堂”的數據顯示,其統計的116家直播平臺中,近一半為泛娛樂直播有68個,其次為遊戲直播19個,其次還有音樂直播、購物直播、財經直播、美妝直播。這意味著,直播的賽道已經開始全領域化。

易凱資本今年3月發布《直播生活》報告,報告將直播賽道劃分為體育賽事直播和現場直播演出、秀場直播、素人直播、遊戲電競直播以及二次元直播。易凱資本認為,直播市場只有兩條賽道會孕育出大平臺,一是以賽事和演出為核心的大IP賽道,一個是以素人為核心的“生活秀+社交”賽道。

其中大IP賽道上,由於主流視頻網站愛奇藝、優酷土豆、騰訊視頻等具備資金實力和付費會員體系,在競爭中具有優勢。在社交賽道上,映客和花椒已經形成初步品牌積累,但競爭形勢依然嚴峻,因為靠秀場直播和遊戲直播起家的APP們,已經擁有一定的基礎用戶規模和網紅資源,一定會很快發力走向綜合。

巨頭們的加入也讓直播賽道更加擁擠。美國最著名的例子是,2015年初成立的創業公司“Meerkat” 被稱為手機直播鼻祖,在無限風光中完成巨額融資,但很快Meerkat就迎來了巨頭對手:社交平臺Twitter開始扶持收購的直播應用Periscope、Facebook開始大力推廣Facebook Live。在新用戶增長為負數後,Meerkat於今年3月選擇關閉。

國內的競爭環境更加激烈,擁有社交入口的騰訊投資了鬥魚和龍珠,社交媒體微博則在扶持短視頻後將資源投向直播。老牌玩家YY高調轉戰移動端,推出遊戲直播產品虎牙直播以及素人直播產品ME,陌陌推出直播業務後4個月,就高調宣布月活躍用戶達到3000萬人。

此外,原來就有達人基礎的美拍、秒拍等也開始推出直播功能,小米也開始借發布會的召開大力推廣小米直播產品。之前視頻網站大戰時,優酷古永鏘曾稱“沒有10億美元不要進入視頻領域”,有創業者感嘆“直播也將成為有錢人的遊戲”,創業門檻已經越來越高。

受質疑的模式

“燒錢”從來不被認為是好模式,但直播行業正在走這樣一條道路。

據初步統計,以直播業務為主業並且做到一定規模的玩家已經不下20家;後面陸續還會有一些背靠大樹的新玩家不斷湧入。無論是秀場、遊戲還是素人平臺,都處於建立競爭壁壘的階段,這個壁壘來自於內容,而目前最吸引流量的內容依然是當紅主播,各家都在爭奪主播資源,與主播進行虛擬收入分成則是主流商業模式。

易凱資本認為,隨著直播行業創業數量的幾何性增長,市場很快會變得異常擁擠。在這種情況下,一方面用戶眼球會被分散,另一方面優質IP和網紅資源的價格會被不斷炒高,直播平臺的利潤空間短期內將被擠壓。因此,直播將很快從一個雖然相對邊緣但有健康利潤率的市場轉變為一個需要大額資本投入砸出主流平臺的市場。

以遊戲直播為例, 2014年10月,《英雄聯盟》著名選手草莓退役後,以500萬元年薪簽約戰旗TV,而草莓此前的月薪只有2萬元;虎牙直播今年以1億人民幣簽下知名遊戲女主播Miss;“國民老公”王思聰的熊貓TV則相繼簽約T-ara、小智、若風等電競大牌明星,更是一擲千金。動輒過億的“轉會費”和千萬的年薪已經成為遊戲直播行業一線主播身價的常態。

在燒錢的背後,則是視頻直播平臺的“賠本賺吆喝”。以虎牙直播為例, 財報顯示,虎牙2015年4個季度分別營收5500萬元、8530萬元、8240萬元和1.336億元。但以分成和內容為主的營收成本,卻分別支出了6.727億元、8.333億元、9.055億元和8.073億元,這成本里,虎牙直播的直接成本不在少數。也就是說,直播現在面臨的虧損對於有著強大資本支持的平臺還可以勉力承受,而更多中小直播平臺則只能淪為在燒錢模式下的“炮灰”。

在這種情況下,已經有直播App開始尋求轉變。比如全民TV效仿現在明星以合夥人身份進入影業公司的行為試水“直播合夥人”模式。希望與主播建立一種新型關系,主播能夠參與平臺更多的建設,而不僅僅是分成收入。更為重要的是,全民TV希望主播與平臺利益綁定以後,能夠減少主播傷害平臺品牌的擦邊球行為,不至於在政策上翻船。

不過這樣一種嘗試也面臨風險,尤其是原有模式下,直播生態上有著強大的“工會”生態,這些工會管理和控制著主播,並從中獲取分成收益。“合夥”是否能打破這條產業鏈,還是最終只淪為“噱頭”,只能等待市場檢驗。

但在易凱資本看來,隨著直播向綜合性方向的發展,相對於那些只靠少數土壕大額砸出的場子,那些與現實生活更加貼近的平臺(多數人小額、少數人大額、極少數人超大額)顯然更加健康,也更加具有潛在的廣告價值。

“領先的直播平臺和擁有高質量粉絲群的網紅主播具有承載主流廣告投放和引導實物電商的巨大潛力。我們相信,在未來直播平臺的商業模式中,廣告和實物電商將會扮演更加重要的角色,來自虛擬禮物的收入占比會呈逐年下降的趨勢。” 易凱資本在報告中表示。

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藥給力停運疑雲:比電影更殘酷的真相 | 獨家

來源: http://www.iheima.com/analysis/2016/0520/155936.shtml

藥給力停運疑雲:比電影更殘酷的真相 | 獨家
周路平 周路平

藥給力停運疑雲:比電影更殘酷的真相 | 獨家

無論藥給力的命運如何,不得不承認,醫藥是一個龐大的市場。

黑馬說

創業最讓人惋惜的事莫過於“兄弟鬩於墻”,曾經醫藥O2O明星企業“藥給力”正由於合夥人間的爭執而陷於停擺,而這一內鬥比電影《中國合夥人》所描述的更為殘酷。

文 | 周路平

編輯 | 王根旺

今日(5月19日),醫藥O2O平臺“藥給力”曝出不利消息,藥給力市場總監連佳星在個人微信公眾號發文稱,藥給力“1小時送藥上門”業務已於2016年5月18日14時停止運營,透露團隊內部存在矛盾。當創業家&i黑馬在藥給力平臺下單時,頁面提醒藥店已關閉。

而幾乎與此同時,藥給力聯合創始人兼COO佟靖卻宣布“臨危受命”,擔任藥給力新任CEO,並恢複一小時送藥業務。

佟靖在公司微信群中稱,“經過昨天一夜的思考權衡,我決心使用現有十分有限的資金,恢複重振藥給力一小時送藥業務,並深度提升藥學服務的附加價值!”佟靖還稱,由於團隊長期不團結不和諧導致出現嚴重分歧,決定留下的團隊以2-6個月的時間為限,合夥人及中高層管理人員暫停發工資。

藥給力到底發生了什麽?

“藥給力”於2015年1月份上線,是國內首批送藥上門的平臺,新型的商業模式和驚艷的用戶體驗,在推出之初獲得了大批用戶點贊。只是後來因為融資困難和團隊內部矛盾,最終導致了藥給力面對當下的窘境。

今日下午,創業家&i黑馬記者趕到藥給力位於北京朝陽區林萃路上的辦公地點,現場還有十幾位員工坐在辦公桌前,旁邊有些東西已經打包好,沒有人在辦公,事件的兩主角——CEO任斌和COO佟靖都不在辦公室。

藥給力運營合夥人,技術總監,人力資源總監,產品總監,市場總監五個人接受了創業家&i黑馬的專訪。他們講述了自己眼中的事情經過和背後利益糾葛,並聯合發布了一份聲明(見文末附文)。

聯合聲明稱,藥給力公司仍然存在,但是因為“融資和公司資金壓力”,1小時送藥上門業務已經停止。而公司之所以發生這樣的變化,源於“CEO和合夥人對經營策略存在不可調和的矛盾”。

“去年12月份開始和新一輪投資方接觸,今年5月走投資協議,但是兩個星期後,投資方告知不再投資,至於原因,一直負責投資業務的藥給力合夥人佟靖也一再和創始團隊溝通,如果投資,需要她來出任CEO,希望大家慎重考慮。”聯合聲明中提到。

據上述五位員工透露,此前藥給力的B輪融資一直由佟靖負責,“她能影響到投資的結果,給我們表現出來的就是這樣。投資方那邊基本上是沒接這邊電話,只是聽佟靖一面之詞。”

不過,佟靖否認了這一說法,她向創業家&i黑馬表示實際情況“恰好相反”,“是為很多信息不對稱造成的(這種認識),是大家理念的不理解造成的分歧以及他們個人的一個誤解”。不過她並未進一步透露具體事宜。

股權的不合理設定一定程度上也給了藥給力致命一擊。

據上述員工透露,任斌在藥給力創立初期的股份是55%,佟靖的股份是45%,其中還包括了員工的代持股份。隨著後續融資進入,雙方的股份都被稀釋,“現在相差還更少。”而雙方相對均衡的股權機制也導致了各方都沒獨立決策的權利。

正如連佳星此前的文章稱,“我和我們團隊的大多數成員,以及公司CEO在這個過程中,自身判斷有缺點,具體應該怎麽去調整,杠桿只有一條,股權和投票權,要保持絕對話語權,以免引起一些不必要的麻煩。”

而佟靖在內部信中也印證了不和一說,“因為創始合夥人之間長期以來的不團結不和諧,對公司經營方向的嚴重分歧,導致公司目前面臨十分嚴重的困境。”針對暴力裁員一說,佟靖予以了否認,並對創業家&i黑馬表示“請不要聽公司個別員工的說法,公司會有正式聲明。”

不過截止發稿,創業家&i黑馬尚未收到佟靖方面發過來的聲明。而事件的另一主角、CEO任斌也一直未對此事進行正面回應。兩人爭執的起因也有待考究。

3000億的蛋糕

無論藥給力的命運如何,不得不承認,醫藥是一個龐大的市場。國務院曾發布促進健康服務業發展的若幹意見,明確提出,到2020年,健康服務業總規模達到8萬億元以上。這是一個寬泛的概念,涉及藥品、醫療器械、保健用品、保健食品、健身產品等。如果把範圍縮小,根據《中國醫藥行業六大終端用藥市場分析藍皮書》顯示:預計2015年,藥品市場規模將達14273億。再往下細分,醫藥O2O能銷售的OTC的市場規模差不多3000億。

O2O的做法是連接線下單體藥店,或自營、或建平臺,基於LBS,進行一小時送藥上門。這個服務已經延伸到了夜間,將原本電商巨頭和線下藥店的市場切分、消解。

醫藥O2O的優勢在基於地理位置的高效配送。叮當快藥曾對28分鐘的配送範圍進行壓力測試,得出的平均半徑為2.5公里。這也意味著在原有商圈的基礎上擴大了5倍。理想狀態下,醫藥O2O的一家店能夠達到七家店的銷售。根據實際運營情況,叮當快藥最好店面的銷量已經抵過四家店。其COO俞雷透露了一組數據,全國46萬家藥店,去年平均每家藥店的銷售額只有60萬,平均每天兩千多塊錢。

另一方面,線下藥店糟糕的運營加速了線上的推進。“以前我要開很多店,現在只要開一家店。”這也是天圖資本合夥人李康林投資快方送藥的邏輯。快方送藥將整個北京城按此進行網格狀劃分,就能以最小的店覆蓋最大的面積。根據快方單店覆蓋50平方公里的規劃,半徑距離超過了4公里。快方送藥創始人高越透露,3.5到4公里是最遠的距離,3公里來回的配送時間通常是30分鐘,6公里為一個小時。

醫藥O2O之所以能實現如此高效,除了是標準品,也得益於藥品本身體積小。據高越透露,一個藥店能夠存放2000到3000SKU(庫存量單位),滿足大部分用戶的需求。目前,叮當快藥單店的SKU已經超過了1000。

除此之外,更重要的因素在於對線下藥店的合理布點。叮當快藥引入了城市電子圍欄的概念,對店面的選擇和勢力範圍的劃分,每個圍欄里面只允許一家店存在。而這種劃分並不完全按照行政區域進行,會依據實際地形,“呈鋸齒狀”劃分。目前,這種做法已經被叮當快藥覆蓋到了全國26個城市。快方送藥的高越采用的是同樣做法,在全國4個城市布點。在其後臺系統中,北京城被切分出15塊配送區域。

並不好咬的蛋糕

3000億的蛋糕寫在紙上相當誘人,在實際中並沒有那麽容易分到。藥給力的倒下令業內噓唏,除了企業本身存在的問題,醫藥O2O行業也是暗坑無數。

一、自營與平臺之爭。目前送藥上門平臺也存在著藥店自營和合作藥店的兩種模式。快方送藥前期選擇的是與線下藥店合作,創始人高越曾對i黑馬透露,合作的線下藥店讓他吃了不少苦頭,無法保證足夠的話語權。

當時快方送藥的系統沒有接入藥店的銷售系統,單純導入流量。藥店需要在每天打烊之後,把銷售藥品的電子表格,人工導入快方送藥的系統,用以數據更新。

來自第三方平臺的訂單量沖擊了原有的體系,開始影響原本藥店的顧客接待。按照雙方協議,藥店以9折的價格在快方平臺上銷售,平臺負責配送,且不收取任何傭金。這在一定程度上沖擊了原有價格體系,引起不滿。

然而自營需要強大的資金支持。高越透露,在北京購買一家藥店的成本在80萬-100萬元,買下藥店之後的升級改造同樣是一項昂貴的支出。

二、政策風險。習慣於線上支付的消費者或許會困惑,為何送藥上門只能貨到付款?這里同樣涉及到藥品流通的政策問題。根據國家的藥品流通管理辦法,醫藥O2O平臺需要獲得互聯網藥品信息服務資格證,才能作為平臺,讓線下藥店展示,而且不能直接在平臺支付,只能采取配送員收款的方式,規避政策風險。

2011年6月20日,天貓醫藥館上線,被視為醫藥電商里程碑。然而18天後,因沒有網上售藥資格,天貓醫藥館被浙江藥監局叫停並責令整改。擋住天貓的是互聯網藥品交易服務資格證書A證,該證書由國家食藥總局頒發。2013年11月12日,河北“95095醫藥平臺”獲得第一張A證。馬雲轉身斥資10億元將其母公司收購,間接獲得交易證書。而直到今年9月,天貓醫藥館才“名正言順”地獲得國家食藥總局頒發的A證。

除了證書,藥品銷售也受到嚴格限制,目前線上售藥只針對OTC(非處方藥),而作為市場份額更大的處方藥一直掌控在醫院手中,這杯羹並不容易分食。雖然《互聯網食品藥品經營監督管理辦法》征求意見稿已出臺,但處方藥在互聯網上的銷售依然沒有明確時間表。2015年9月,多家醫藥O2O平臺違規銷售處方藥被媒體曝光。

三、醫保沒有打通。線上買藥或者送藥上門目前都沒法享受醫保報銷,而諸如龐大的慢性病用藥對報銷本身存在依賴。

可以明確的是,醫藥O2O還存在著創業機會。不過像任何領域一樣,這是九死一生的機會,想成為活著的“一”實在不易。而我們亦期待藥給力能夠複活。

附:聯合聲明全文

確實如此,藥給力公司還在,因為融資和公司資金壓力,暫時停止1小時送藥上門業務,我們希望這個業務接下來可以出現轉機,如同佳星個人情感抒發,我們團隊每一個人都不舍,但是事實必要和大家說清楚,公司走到今天的原因,就像合夥人佟靖公開表示,是CEO和合夥人對經營策略存在不可調和的矛盾。

關於融資情況公司是去年12月份開始和投資方接觸,今年5月走投資協議,但是兩個星期後,投資方告知不再投資,至於原因,一直負責投資業務的藥給力合夥人佟靖也一再和創始團隊溝通,如果投資,需要她來出任CEO,希望大家慎重考慮。在此期間,老投資人也不停出面調和兩人矛盾,任斌和核心團隊成員不能答應,直到昨晚,董事會宣布讓佟靖出任CEO。公司目前員工情況人力統計如下:

這份聯名聲明人包括藥給力運營合夥人,技術總監,人力資源總監,產品總監,市場總監。

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健康還是時尚?殘酷競爭促智能手環分化

來源: http://www.yicai.com/news/5016178.html

作為智能硬件的急先鋒,智能手環、手表等可穿戴設備曾風生水起,深受創業者和資本的追捧。但伴隨生產的成熟,蘋果、三星等巨頭的進入,以及風投的冷淡,整個市場出現兩極分化現象:即空有噱頭、實用性不足的入門級硬件產品迎來倒閉潮,而以Fitbit、小米、蘋果、Garmin、三星為代表的可穿戴設備巨頭,出貨量占據市場一半以上的份額。

雖然IDC數據顯示,今年第一季度穿戴設備出貨量年增67%,但這些可穿戴設備巨頭的日子也並不好過。

(如圖表所示,出貨量前五名分別是Fitbit、小米、蘋果、Garmin、三星和BBK,2016年第一季度的市場份額分別為24.5%、19.0%、7.5%、4.6%和3.6%)

作為最早進入智能手環領域的公司之一,Fitbit頂著智能硬件第一股和全球最大的智能手環、手表廠商的光環,第一季度出貨量480萬只,市占率24.5%,依然占據行業頭把交椅。但不斷暴跌的股價以及低於預期的盈利,表明這家健康追蹤設備廠商正面臨著更加嚴峻的競爭環境。而蘋果則更為慘淡,出貨量從前季度的410萬只驟降至150萬只,市占率為僅為7.5%,滑落至市場第三名。

“所有的輕手環創業都會死掉,我們過去不需要它,現在不需要,將來更不需要一個手環告訴我走了多少步,而功能性手環除外。”線性資本創始人王淮表示。

面對日漸同質化的市場競爭,智能穿戴制造商們也在選擇不同的方式,逐漸聚焦細分市場、細分人群,他們或專註於核心功能挖掘,或與時尚結合,通過更清晰的產品定位,增強用戶黏性。

“在功能上,智能可穿戴設備將會更為豐富,在不同的應用領域,會出現各種不同的可穿戴產品。如現在出現的針對兒童市場防走丟功能的智能手表、智能鞋,健康領域的針對人體各項健康指標的監控和預警的可穿戴監測設備。”弗若斯特沙利文全球合夥人兼大中華區總裁王昕博士向《第一財經日報》記者表示。

靠計步器起家的Fitbit一直深耕健康和健身領域,去年曾收購專門定制健身方案的Fitstar公司,以提升產品的在線鍛煉功能。其著力研發的兩款新產品核心功能都集中於健康追蹤,包括監測心率,還有各種日常活動、睡眠、提供健康總結。

“專一、有針對性一直是Fitbit在產品設計上的原則,一些智能手表給用戶提供的功能太多了,我們始終是關註健康健身領域,在此基礎上再慢慢加深更多智能化的功能。”Fitbit首席執行官兼聯合創始人詹姆斯·帕克向《第一財經日報》表示。

在從少數玩家到大眾消費品過渡的過程中,產品的細分愈加明顯。詹姆斯·帕克坦言自己也觀察到了智能可穿戴設備功能分化現狀,針對老年人、兒童不同消費群體的需求,智能可穿戴設備在這些領域都有利可圖且取得了成功,但仍需關註最核心的領域。

與健康一脈相承,據詹姆斯·帕克透露Fitbit將更深進入到健康醫療這個生態系統之中。“在美國我們發現Fitbit產品被廣泛應用於臨床實驗階段,根據健康數據記錄進行疾病的診斷治療,所以我們想把這個現象複制到全球。”詹姆斯·帕克向《第一財經日報》表示。

Fitbit的具體做法是,首先要整合更多的數據到數字醫療系統,例如將產品銷售給大公司,作為員工福利的一部分,幫助員工更有效率地管理他們的健康狀況,在讓員工變得更健康的同時,減少醫療支出。其次要做好數據的遷移,與醫院合作,獲取更多病人的健康數據,同時將在數據管理和潛在價值挖掘上下功夫。

不管是從用戶忠誠度,抑或長期數據積累價值而言,與醫療健康的深度結合都將極大解決可穿戴設備普遍存在的弱需求現狀,而相應的數據采集、傳輸、分析、管理能力,也將成為可穿戴設備在紅海中勝出的護城河。

同樣是切入細分市場領域,智能可穿戴硬件廠商Misfit的路徑則截然不同,在被FOSSILGROUP收購之後,時尚化成為其新的發展路徑。例如Misfit與施華洛世奇合作,推出智能水晶手表,在產品美觀時尚度上做了不少改動。

FOSSILGROUP中國區副總裁AnnemiekBallesty在接受《第一財經日報》記者采訪時表示,科技與時尚的結合將讓產品與眾不同。確切地說,這將引領廠商瞄準不同的細分市場。

未來FOSSIL有意進行個性化定制珠寶,盡管現在受限於材質、尺寸,還有功能和時尚的平衡,但是當市場進一步細分,仍然有著不小的商業機會。

在Misfit全球副總裁、大中華區總經理劉楷看來,未來的智能可穿戴設備將分成專業、運動和健康還有時尚三個不同的細分領域,“這也是為什麽我們前幾年說智能可穿戴設備,而未來肯定是穿戴智能化。”

垂直化、細分化發展,給可穿戴設備的跨界形式帶來各種各樣的可能,此前美國消費技術協會消費電子展及企業運營戰略高級副總裁凱倫·查布卡在接受采訪時也表示,未來的智能穿戴設備將不拘泥於常見的手環、手表等形式,產品形態將更為豐富。

可穿戴制造商們也在試圖進一步將可穿戴設備與人體更好地結合在一起,甚至成為人體重要器官之一。例如可穿戴皮膚貼片正成為可穿戴市場越來越受註目的產品形態,它既能夠用於運動數據跟蹤,還可以用於藥物輸送和病患監測。

雖然相應的技術依舊不夠成熟,在功能的豐富性上,短時間內也難以替代手環、手表類可穿戴產品,但不得不說未來的可穿戴產品“將在產品形態上,更加便捷、無感,產品外觀更適合其應用場景。”王昕表示。

根據Fitbit的IPO招股書顯示,在上市之前,Fitbit已經獲得包括風險投資公司FoundryGroup、TrueVentures、軟銀等在內的投資。作為第一個由創投投資的穿戴式設備廠商上市,股價走勢的下滑流露出資本市場的擔憂。而拿到小米、京東投資的Misfit,在產品發布兩年後就急於出售,同樣一部分原因來自於失去耐心的資本壓力。

從硬件業務切入到內容業務,在細分化、專業化基礎上,無論是Fitbit抑或Misfit都正在尋找新的故事,嘗試在硬件成本計價方式之外,通過軟件和附加價值來創造新的商業模式。

健康 還是 時尚 殘酷 競爭 智能 手環 分化
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今年房地產職場淘汰比任何一年殘酷 活下來的才能拿"大紅包"?

來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2017-01-24/1072627.html

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(本文原載於微信公眾號邦地產)

每經地產評論員 黃博文

又是發年終獎的日子,今天碧桂園因為發了6個金額1億的“大紅包”,被朋友圈的地產人刷屏了。

嫉妒、艷羨、勵誌……所有從業者被矛盾而複雜的心情,攪得一再失眠。沒有人會諱言,今年地產人的荷包都很鼓。可是,明年呢?

種種跡象顯示,2017年會是一個讓地產人拼得格外慘烈的年份,會有很多人因為業績不達標而出局。年初,包括萬科、恒大、碧桂園、融創、中海、龍湖在內的多家公司,在內部年會上,都把銷售目標向上擡高了一大截。

不只龍頭房企加碼業績指標,排名二十以後的房企,也都提出了高額的增長指標。因為他們都被易居中國執行總裁丁祖昱所說的一句話嚇到了——“只有銷售額到千億,才能算是主流房企,否則就不算是主流。”

而在去年達到千億的只有十一二家。對很多公司來說,今年如果不能快速擴張,快速沖500億,沖千億,幾年後就會被吞並,成為中國地產業湮滅的一個歷史名詞。

但是,大幅提升的業績指標,卻必定成為所有地產人今年最沈甸甸的工作壓力。任誌強早就分析過,2016年的行業銷售面積總規模是一個行業天花板,今後可能難再實現2016年那麽高的銷售面積。至於銷售總金額,也是在最近幾年內不可能突破。

大形勢決定著今年是地產人“拼刺刀”的一年,只有消滅了對手活下來,才能在2018、2019年那到像今年這樣豐厚的紅包。

大地產商的“彈藥庫”足夠幹掉任何對手

2016年在行業集中度不斷提升的背景下,大房企們也紛紛刷新了各自的銷售記錄。尤其是恒大、萬科、碧桂園三家,成為中國首批年銷售額突破3000億元的房企,三家公司的總銷售更是超過萬億元,占據了中國房地產市場10%左右的份額。

雖然還沒有公布未來的目標,但各大房企已經放出風聲。

萬科董事局主席王石曾對外宣稱,預計萬科第四個十年營業額是1萬億元,甚至可能到2020年就會實現;

恒大在登頂冠軍後,恒大集團董事局主席許家印公開表示,在2020年總資產超3萬億元,房地產年銷售額超過6000億元;

2017年碧桂園設定了“尖叫目標”,雖然具體數額還未對外公布,但是碧桂園主席楊國強很喜歡一個英文單詞是“double”。

其實2017年的規模之爭已經打響,從去年龍頭房企拿地競爭中可見一斑,對一二線熱點城市土地資源的搶奪,將直接影響2017年銷售規模。

為實現規模訴求,恒大在土地市場創新拿地方式。

據克而瑞數據顯示,恒大2016年新增土地總建築面積達到4991.99萬平方米,總價為1150.47億元。根據恒大披露的信息,其在深圳已經擁有32個舊改項目,全部項目開發後總貨值約6000億元。

在2016年中業績會上,恒大總裁夏海鈞透露,恒大土儲集團繼續加大在一二線城市的土地的儲備力度,2016年上半年一二線城市新增土地投資額占比為74%,新增土地平均成本為1994元/平方米。

截止去年6月30日,可查詢的數據是恒大總土地儲備達到1.86億平方米,上市房企土儲第一。累計的平均成本是1302元每平方米,一二線的城市的土地的投資額累計占比是73%。

在被恒大超越的2016年,萬科在土地市場上突破以往穩健的作風,不惜在一二線城市拿高價擴充競賽資本。

克而瑞研究中心的數據顯示,截至去年11月底,萬科拿地投入金額高達1299.14億,共獲得2285.60萬平方米土儲。拿地面積較上年同期上升24%,但拿地總金額大幅上升了85%,拿地平均樓面價也由上年同期的3807元/平米升至5684元/平米。

這1299億的土地投資中,萬科在一二線重點城市拿地面積和金額占比均超8成,部分三四線城市也是市場較好的佛山、東莞、無錫、泉州等城市。萬科重金奪地只為延續聚焦一二線重點城市的布局戰略,繼續穩固重點城市的布局。

不過值得註意的是,萬科去年拿地仍然采取以合作拿地為主要開發模式,權益不足100%的地塊占比達74%,繼續發揮“小股操盤”模式,減少單項目資金投入,這將繼續影響萬科在2017年權益銷售金額榜上的排名。

在2016年跨越2000億直接進入3000億的碧桂園是最大的黑馬,在擴充土地儲備上不遺余力。碧桂園公布的數據顯示,2016年前11月,碧桂園新增土地建築面積高達7686.9萬平方米,購地金額高達1497.57億元。據克而瑞數據顯示,2016年12月,碧桂園新增土地建築面積達160.34萬平方米。

從目前公開的數據來看,碧桂園拿地金額不僅居40家典型房企之首,同時也創下了碧桂園歷年拿地面積之最,較15年同期大幅增長143%。

以這個速度計算,碧桂園去年幾乎天天在拿地,月均入賬645萬平方米土儲,平均到每天拿地面積為21.5萬平方米。與此對應,碧桂園在土地儲備上總投入高達1357億元較同期增長206%,平均拿地成本僅1911元/平米,仍然處於同行較低水平。

如果戰敗,就只能去對手那里找工作

能夠直接推算銷售規模的是新開工面積和銷售均價,以及去化率。恒大2015年的新開工面積達到89%,直接導致2016年銷售業績的爆發。

查詢恒大2016年中數據,在建項目379個,在建的工程面積為6855.4萬平方米。粗略統計(銷售金額/銷售面積)發現,恒大2016年銷售均價為8355元/平方米,同比分別增長5.9%,如果能夠實現80%以上的去化率,2017年銷售金額有望突破5000億。

相比於恒大,萬科在2016年新開工面積大幅落後。根據其三季報的披露,1-9月,萬科累計實現新開工面積2441.4萬平方米,較去年同期增長74.6%,達全年計劃開工面積的111%。不過萬科的銷售均價較高,2016年接近1.32萬元/平方米,同比增長4.3%,2017年有望沖擊5000億門檻。

市場人士認為,2017年這兩家房企對於銷售榜首位的爭奪會更加激烈,很可能雙雙突破5000億元。從兩家公司的土地規模、現金狀況和項目開發能力來看,只要他們自己願意,且市場環境沒有發生大的變化,完成5000億元的年銷售也就是這一兩年的事情。

不過整合並購的愈加頻繁,房企龍頭之爭的變數不可預料。根據中指院的統計數據顯示,2016年內銷售規模在300億元以上的房企,完成及正在進行中的並購案例接近100起,占行業並購數量的七成以上。頻繁的兼並重組,則直接導致了市場集中度的進一步提高。

去年保利在與中航的整合中便以23.23億元一次性收獲了150.05萬平方米土儲。在過去一年所有的國企整合案例中,中海是目前收獲最大的。通過與中信的整合,中海以價值310億元股份和價值61.5億元的持有物業作獲得了中信總樓面面積3155萬平方米的土地儲備,折合樓面價約1177元/平方米,遠低於公開土地市場的價格,這一舉為中海全年貢獻近8成的新增土儲。截至到去年11月底,中海獲得新增土地建面為3866.65萬平米。

去年融創大手筆收購獲得了大量土地儲備,擠進千億俱樂部。融創的大筆收購為全年總拿地建面貢獻了近5成。通過收並購,融創一方面以相對較低的價格獲得了大量土儲,收購土地單價近2384元/平方米,較公開市場拿地價格低很多;另一方面,在鞏固已有布局的同時,借勢快速全國化布局,如收購萊蒙項目鞏固上海、南京等市場、收購融科等於實現了新一輪全國性的布局。

另外閩系房企陽光城也在低調地買買買,2016年拿地有望突破1000萬平方米,近乎為2015年總拿地面積的3倍。

融創中國董事會主席孫宏斌就指出,“排名前10位的品牌房企,10年後會占據銷售市場份額的40%,較目前提升一倍,按1年10萬億元的市場規模計算,10大龍頭房企的平均銷售規模在4000億元。大房企收購、兼並小開發商的局面也會不斷出現。”

看來,地產業的競爭格局已經從“春秋”向“戰國”。

各家地產公司,上至老板,下至基層,必須打起十二分精神,迎接這場戰役。如果,不幸在競爭中被對手消滅,那麽即使高管,也只能靠對方照顧性地提供“殘羹剩飯”,度過職業生涯的余生。

今年 房地產 房地 職場 淘汰 任何 一年 殘酷 下來 才能 大紅
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眾海投資鄧康明:複盤阿里的團隊觀 創業早期民主是對所有人的殘酷

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0228/161534.shtml

眾海投資鄧康明:複盤阿里的團隊觀 創業早期民主是對所有人的殘酷
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眾海投資鄧康明:複盤阿里的團隊觀 創業早期民主是對所有人的殘酷

為什麽要獨裁?因為在這個階段,生存是最重要的。

本文由投資人說(微信ID:touzirenshuo)授權i黑馬發布。

投投看到這樣的文章總是非常有觸動。在幾年前的創業中,投投曾親眼看到項目在剛剛走上正軌的時候,巨大的麻煩如海嘯般襲來,溝通協作機制預警、利益分配十分模糊、決策權時放時收……最終將大家的歸屬感耗盡。

CEO的作用

公司就是一出戲,這個戲要好,就必須要有幾個角兒。創業初期階段,必須有一個老大,帶著這個團隊堅定的往前走。要想成為這個老大,第一,你有巨大的熱情跟感情投入到所做的事情中間。第二個你對於困難、不確定,敢於冒風險前進。

除此之外,你更需要獨裁,堅持做決策,才有機會把互聯網創業這個民主紅利,變成一個實際的利益。獨裁是什麽?獨裁是一種力量,是拍板的力量、做決策的力量、不受幹擾的力量,在痛苦的黑暗孤獨之下,還能夠按下這個按鈕,說let’s go,不放棄,團隊需要這樣的力量。

為什麽要獨裁?因為在這個階段,生存是最重要的。決策速度和執行力度會讓一個公司和另一個公司立刻產生不同。

公司的發展是一個不斷試錯的過程,無人能夠說清和準確規劃未來,這個世界在今天所有的東西都是模糊的,所有的東西都是想不清楚的,產品也好,運營的模式也好。而當公司陷入爭論時,世界已經發生變化。所以,創業早期,公司就像一個團夥,必須有一個拍板的夥頭,大家應有一個江湖的信任和感情。

這也就意味著創業公司在早期階段里面,不要期待有民主,不要期待有協商,也不要期待集體做決策。只能有一個人做決策,其他的人只能做配角去執行。如果太多的角兒,不管是合夥人也好、搭檔也好,如果他不服你,他有他的主意,那麽你們最好在早期就一拍兩散。

因為此時,民主是對所有人的殘酷。所謂的民主,必須在生存下來以後,才有機會去建立所謂的決策機制,完成所有的制度、體系、法治的建設。沒有這個獨裁的起步階段,你就沒有這個機會。

當然這也要求創業者本身也需要一個強大的內心,不要試圖把自己的孤獨痛苦分擔給你的團隊,不要讓他們去扛這個東西。

那麽該分享什麽?要分享那些有價值的信息,包括公司經營的狀況、賺錢沒有、有多少用戶、怎麽來的,這些信息是少數幾個人知道還是跟你打天下的二十個人三十個人都知道,結果是不一樣的。這也是一個組織在早期要形成核心文化DNA最佳的場景。

很多人問我文化怎麽做?文化不是說出來的,在阿里早期我就這麽幹的。人跟人之間的信任、默契的前提是:你們在知道互相的秉性德行。

從團隊到公司

當創業團隊發展至9~18個月時,組織元素開始出現。這時資金進來了,產品上線了,有了一定客戶基礎,員工規模增加到了近百甚至數百人,工作開始變得複雜起來,難以處理。

這是組織建設的重要時期。業務流程如何改造;協作溝通機制如何確立;決策權和利益如何分配;新老員工如何融合;用什麽人,不用什麽人;怎樣訓練人,怎樣考核、評價、激勵、晉升、淘汰等。建立這些機制,既要繼承,也要揚棄,既要保持剛性,又不能官僚化,既要解決今天,還要適應明天。這是個艱苦和充滿樂趣的過程。

而且創業到這一階段,矛盾多發,涉及老人、新人、早期創始人、自己培養的隊伍、外面引進的人才等。創始人需具戰略眼光,應在戰術上明辨階段性重點,準確做出取舍。不要試圖讓所有人都滿意。

這個階段,創始人應在三年內解決組織矛盾,逐步去掉創始人、空降兵、老人、新人等群體標誌。這是完成團夥向團隊或公司轉變的最關鍵時期,你需要學會化解和融合幾股不同的真氣。如果不能很好地完成這一步,很難想象後面的路。很多公司死在這個地方,黨同伐異、權力爭鬥、決策盲目,不一而足。

三年中,你應該讓不同群體在不同階段成為你的關註重點。

第一個重點,通常是新人、外來的人,他們具備的能力往往是你的組織缺乏的,同時他們此刻是弱勢的,理應得到更好的對待。

第二個重點,對於創始團隊要一視同仁,行就行,不行往後退一點,要敢於讓一些阻礙企業發展的早期創始人退出,讓新來的人有一定的呼吸空間和利益空間。人都有弱點,一定要建立相應機制予以彌補。這一過程,牙打碎了吞下去,也得完成,否則組織很難長大,很難健康。

BAT中,好像只有阿里是這麽走過來的,與騰訊、百度不同,騰訊、百度很早就形成了「空降職業經理人+創始人」這一模式。這或許跟兩家公司的基因有關,他們是產品、技術驅動,比較硬,仁者見仁、智者見智的扯淡會少一些。對於初創公司創始人來說,到底該選擇哪種方式,首先你要想想看,你的特色是什麽,你到底準備以何取勝。

合夥人團隊的搭建

合夥人制度是個很有趣的話題。眾所周知,阿里所謂的非同股同權的合夥人制度,曾被港交所拒絕,幾經周折才完成上市。

現在,中國很多創業公司也在尋找合夥人,那麽合夥人到底是什麽,大家想象中的合夥人和現實中的合夥人到底有什麽差別,創業企業合夥人制度的形成有哪些好的經驗可以分享?這是我要跟大家探討的問題。

最早的合夥人誕生於10世紀前後的意大利、英國等國。當時海上貿易很賺錢,有人說,我想做這事,但我不懂航海,我可以出錢,另有人說,我懂航海,但我錢不多,我可以出力。於是,兩者展開了合作,利潤各半。自然而然地,這就逐步形成了資源互補下的利益共同體。

無論是原初合夥人還是有組織合夥人,都離不開以下兩點:第一,利益共享;第二,各有所長。

那麽創業公司能不能招一些合夥人進來?不行。不能這麽簡單地去想問題:第一,合夥人是剩下來的,不是招進來的,他們是跟著你打出來的,已不斷證明了自己的能力,並通過長期磨合,相互建立了感情和信任;第二,合夥人不是選出來的,是自己跑出來的,業績說明一切;第三,合夥人不是固化的,而是變動的,流水不腐、戶樞不蠹。

就阿里經驗而言,合夥人隊伍的形成是需要相當長的一段時間。一般說來,初創團隊,經3年左右,會有一部分人突出出來;創業3~5年時,要策略性地引進人才,開始進行組織機制建設,使內部人才滾動起來;發展到第七年時,人才機制應可以在內部跑起來,誰上誰下、誰進誰出,培養和訓練體系可以自然滾動;到了第九年,一定會沈澱下一些你所需要的、靠得住的核心人員。

現在,這一周期可能會更短,估計五年左右就得完成這一過程。此中核心在於,每年需沈澱下來一兩個人,這樣五年後可沈澱下來7個人左右。這些人你不要想著去買、去找、去空降,沒有,你必須在你的企業內部完成。同時,你要做好砍掉一些人的準備,包括與自己一起創業的兄弟,以及從外面招進來的人。這一過程無法回避。

阿里第一批合夥人大概十幾個人,到2014年9月紐交所上市前,合夥人已發展至30人。這30個人,是由各種各樣的人組成的:有來得早的,有來得晚的;有負責產品和運營的,有負責技術和服務的,也有負責人事、法務、財務的;有總裁級別的,也有總監級別的。和馬雲一起創業的十八羅漢,最終只有7個人成為了合夥人,阿里自己培養的子弟兵有近20人,還有一票外來的。這個合夥人團隊是多元的、有組織的。

另外一個與合夥人關聯度很大的事情就是融資。初創企業需要融資,而融資後由於股份被稀釋,合夥人團隊可能會逐步喪失或減弱控制權,這時團隊或將與投資方博弈。傳統方式是同股同權,而今天,出力的人往往左右企業和產品的發展,所以大家要謹記:不管我的股份被稀釋到什麽程度,我的團隊必須能夠把握住航船前進的方向,以及組織夢想和企業文化的傳承。

雖然阿里團隊只占10%多一點的股份,但合夥人擁有董事提名權,9個席位中可提名5個。同時,獨立董事由合夥人指定,而且,雅虎和軟銀已簽署文件,做出了對投票權的安排。

谷歌也一樣。谷歌上市後,他們用ABC股解決了這一問題:B股的投票權是A股的十倍,C股沒有投票權。這完全是一個算術方法。雖然谷歌兩位創始人並非絕對控股,但通過ABC股的方式,他們擁有的投票權在53%左右。

我在過去的兩年,也接觸了八萬個創業者,他們面臨的一個重要的問題就是股權的問題。股權怎麽樣分配?大部分創業者都會擔心:我給員工股份,萬一他不努力怎麽辦?我不給他股份,萬一他走了怎麽辦?我仔細研究了互聯網的優秀企業,上市公司的新貴,像馬雲、馬化騰、李彥宏、周鴻祎、梁建章等,試圖找到規律——市值與創始人以及所持股份之間的關系,在這個過程中,我發現了一個有趣的現象:市值目前最大的是阿里和騰訊,其中馬雲在所謂的上市公司中所持有的股份是最少的,我看到的市值的大小跟創始人持股的比例剛好是成反比。

用人之道

我原來工作的幾家單位,都有著所謂的「最佳雇主」的光環,但事實上,我在過去很長的時間里,對雇主這個稱謂非常反感。我已經逐漸感覺到,在今年這樣變革的紛亂時期,如果我們的立足點不對,企業不能從雇主和雇員關系轉變到合夥人或泛合夥人的關系的話,那麽可能會滿盤皆輸。

今天的擇業者和創業者、工作者和所謂的企業家之間的界限,由於新技術的廣泛應用,由於新一輩人對新的思想的快速接受,已經變得相對模糊了。人們有無窮的選擇,但不管怎麽選擇,作為個體和企業本身,這個趨勢是不可避免的,舊的時代會漸行漸遠,雇主和雇員之間的關系會打破,工業時代留下來的足跡也會逐漸淡化。

現在只要你的想法好,資本自然會追逐你,這是人本與資本的抗衡。在過去五年左右的時間,人本的力量逐漸在超越資本的力量,這就是時代發展的必然的趨勢。

至於采取什麽商業模式、什麽管理模型,都要在解決根本問題的基礎上。我是60年代的人,我看80、90後,跟我們沒有什麽區別,找到人性本身具有的我要奮鬥,我要學習成長進步的基因,找到了人性里積極共性的一面,那麽就不存在80後、90後管理難問題了。

你給他一個空間或者舞臺,跟他分享、共享,他必然願意共同奮鬥。這或許是一個虛擬的時代,但人心仍然是肉長的,90後的心也不是化學的,也不是虛擬的。所以所有的企業主,如果有系統建設、組織建設、再加上科學的理念,原來始終困擾的,企業人員不忠誠、不奮鬥、不吃苦的問題,就不再成為困擾,這些問題是一定可以解決的。

鐵打的營盤,流水的兵,這是過去組織建設遵循的原理,會逐漸被顛覆,會逐漸轉變。錯誤的管理是一個怪物,這個怪物本來是違背人性的,崗位、編制,都是虛的,不能激發個體的能力和活力,所以傳統的依據編制設定崗位的時代一定會過去,典型的責權利時代會逐漸消亡,未來必然是因人設崗或因人設職。

2004年我離開微軟,決定不再給跨國公司打工,為什麽?我想要當老板。但是在跨國公司沒有這樣的機會。我也曾問過自己:我能創業嗎?我能取代比爾•蓋茨嗎?我評估了一下自己,覺得創不了業。所以想要加入中國本土企業。我決定要加入民營企業的時候,阿里巴巴還沒有一點名氣。

當時的聯想、TCL都很好,為什麽決定加入阿里,是因為馬雲跟我談了三次,最後一次跟我說,給你二個選擇,一個是做我的HRBP,第二你可以去中文網站,跟中文網站總經理學習怎麽做產品和網站運營。這對我是個極大的震撼,因人設崗,他可能覺得我還有點潛力。我覺得這是家特別獨特的公司,就是因為這個小小的因素,觸動了我。在那個時代,因人設崗是非常少見的。

十年里,我在阿里做過五個完全不同的工作,管過市場銷售、管過產品、管過教育培訓,比如阿里的教育,你要做,就拿出2億給你做,如果你不做,這塊我們就不做了。這是典型的因人設崗的過程。

所以在我看來,未來企業就只有三層架構:一層是自組織的5-7個人團隊;第二層所謂副總裁以上的人,第三層是董事會或股東的架構。這些目前都在悄然發生著變化,從而實現企業跟企業在組織上的競爭。

老子說:治大國惹烹小鮮,正是這樣的場景。組織要回歸人性的根本,是要激發個體的自我活力,使之各展其能、各用其功、各得其所,是一個和諧的場景,而不是靠傳統的管理和政治思想工作去完成的。組織應該是自然的、流動的、柔軟的、包容的,讓每個個體都找到自己的一畝三分地,最大限度地發揮人的效能。人的問題解決好,企業文化自然會提升,企業的競爭力與彈性自然會長盛不衰。

最後,我要說,CEO應當最關心的永遠是人,因為業務的完成最終要靠人。

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眾海 投資 康明 複盤 阿里 團隊 創業 早期 民主 是對 所有 人的 殘酷
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任正非:我們僅是比其他公司對競爭殘酷性早了一點點認識,才幸免於難

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任正非:我們僅是比其他公司對競爭殘酷性早了一點點認識,才幸免於難
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任正非:我們僅是比其他公司對競爭殘酷性早了一點點認識,才幸免於難

什麽是強悍的創始人、什麽又是成功的團隊?

本文由投資人說(微信ID:touzirenshuo)授權i黑馬發布,作者 任正非。

1  我們面對的這個世界

我們面對的這個世界很殘酷。

過去的一百多年,世界經濟的競爭方式是以火車、輪船、電報、傳真等手段來進行的,競爭強度不大,從而促進了資本主義在前一百多年,有序地、很好地獲得發展。而現在,由於光纖與計算機的發展,形成網絡經濟,形成資源的全球化配置,使交付、服務更加貼近客戶,快速而優質的服務;使制造更加貼近低成本;研發更加貼近人才集中的低成本地區……這使競爭的強度大大增強,將會使優勢企業越來越強,沒優勢的企業越來越困難。

世間管理比較複雜困難的是工業,而工業中最難管理的是電子工業。電子工業有別於傳統產業的發展規律,它技術更替、產業變化迅速,同時,沒有太多可以制約它的自然因素。汽車產業的發展,會受鋼鐵、石油資源以及道路建設的制約。而用於電子工業的生產原料是取之不盡的軟件代碼、數字邏輯。正是這一規律,使得信息產業的競爭要比傳統產業更激烈,淘汰更無情,後退就意味著消亡。

要生存,只有不斷創新和艱苦奮鬥。而創新也需要奮鬥,是思想上的艱苦奮鬥。華為由於「不幸的」進入信息產業,我們又不幸學習了電子工程,隨著潮流的波逐,被逼上了不歸路。一天不進步,就可能出局;三天不學習,就趕不上業界巨頭,這是嚴酷的事實。過去30年信息產業發展史上,我們不斷看到一些創新型小企業迅速崛起、成長為巨無霸,但是也看到老牌巨頭企業迅速衰落、垮臺。

另外,經濟全球化使得競爭越來越殘酷了,特別是我們電子行業,將會永遠供過於求,競爭極其殘酷。我就舉個例子來看:電子產品的性能、質量越來越高,越來越需高素質人才,而且是成千上萬的需求,這些人必須有高的報酬才合理。但電子產品卻越來越便宜,這就成了一個矛盾。華為能有今天,我覺得我們僅是比其他公司對這個競爭殘酷性早了一點點認識,才幸免於難。

還有,我們對著名跨國公司的能量與水平也還沒有真正的認識。現在國家還有海關保護,一旦實現貿易自由化、投資自由化,大家想一想,中國還會剩下幾個產業?為了能生存下來,我們的研究與試驗人員沒日沒夜地拼命幹,拼命地追趕世界潮流,我們生產隊伍,努力進行國際接軌,不惜調換一些功臣,也決不遲疑地堅持進步。

我的憂患意識來自對組織內外部環境變化的警覺。世紀之交,我去了日本。日本企業界從20世紀90年代初開始,連續經歷了10年低增長、零增長、負增長的情況,目前仍然在苦苦堅持中。誰能想到,這十年間日本經受了戰後最嚴寒和最漫長的冬天。正因為現在的所見所聞,是建立在這麽長時間的低增長時期的基礎上,這使我感受尤深。

如今華為算是成功了嗎?當然不。什麽叫成功?是像日本那些企業那樣,經九死一生還能好好地活著,這才是真正的成功。我覺得華為沒有成功,只是在成長。

2  不論規模,自我批判都很重要

每一次經歷,不論是在成功或是失敗中,我都可以汲取到比別人多一點點的東西,我經歷的事情多,而每一次我的收獲也更多,自然而然我的水平就高了。

自我批判是取得經驗教訓的好方法。

我覺得,一個企業在創業初期,規模、資金、市場份額和知名度都很小時,領導者容易有破釜沈舟的決心與勇氣,員工們也會有團結一致的鬥誌。然而當企業做大之後,領導者往往貪圖安逸享樂,員工心態巨變,內部勾心鬥角,企業親和力急劇下降之後公司崩潰了,這種例子數不勝數。

華為還是一個年輕的公司,盡管充滿了活力和激情,但也充塞著幼稚和自傲,我們的管理還不規範。只有不斷地自我批判,才能使我們盡快成熟起來。我們不是為批判而批判,不是為全面否定而批判,而是為優化和建設而批判,總的目標是要導向公司整體核心競爭力的提升。

過去,我們的銷售制度是客戶經理制,而後來我們轉為了客戶代表制。為什麽呢?就是要加強自我批判的強度。客戶經理的目標很明確,是單方向的,推介式的。而客戶代表呢?首先他們必須代表客戶,代表客戶來監督公司的運作。客戶代表的職責就是站在客戶的立場來批評公司,他不批評就失職;他亂批評,沒有在整改中吸取他的批評,考評也不能好。他只有多批評,並實事求是,使批評的內容得以整改,他才會有進步。這樣,我們一定能從客戶代表那兒聽到批評意見。

為什麽實行這項制度呢?因為,我們常常聽不到客戶批評了,客戶認為我們的員工太辛苦,工作中有一點點錯,告訴公司怕影響他們的進步,有意見也不提了。久而久之,我們會認為太平無事,問題的累積則會毀壞整個客戶關系。而客戶代表又不同,他的職責就是批評公司,只要我們時時、處處,把客戶利益放到最高的準則,我們又善於改正自己存在的問題,那麽客戶滿意度就會提高。

我認為,華為要不斷進行自我批判,拋棄一切可以拋棄的東西,虛心向業界最佳學習。中國人就是因為太聰明了,5000年都受窮。日本人和德國人並不比中國人更聰明,但日本人和德國人比中國人富裕不知道有多少倍。中國人如果不把這個聰明規範化起來的話,將是聰明反被聰明誤。

3  經歷挫折是對我們最好的錘煉

今天華為日益成為一個規範化的國際公司,可來自內外的憂患卻沒有減少。我曾經悲觀過,我曾經很發愁,覺得很苦悶。華為公司只要稍稍不行了,怎麽發工資?我們剛指望獲得一些喘息,沒想到又要開始更加漫長的艱苦跋涉?

後來我想通了,經歷挫折是對我們最好的錘煉,我們僅是比其他公司對這個競爭殘酷性早了一點點認識,才幸免於難。

彼時,整個全球經濟在經受IT行業的痛苦,我們看清了全球出現一次泡沫化悲劇背後的原因,看清了事物的本質,就能夠根據本質的原因調整我們的策略,使我們同步世界的變化,這樣我們公司危機就會小一點。

那時,我們經歷了嚴酷的冬天,冬天也是可愛的,並不是可恨的。華為在2001年將安聖電氣賣給美國艾默生,這讓我們有了禦冬的「棉襖」。那些日子里,產品我寧肯賣得低一些,也一定要拿到現金。因為我認為,這個冬天過去,沒有足夠現金流支撐的公司,在春天就不存在了。而待到冬天過去,我們的競爭環境就會有大幅度的改善。

由於我們對冬天有著估計和認識,及早做了準備。而西方公司由於巨大的財務泡沫對他們已產生了打擊的影響,他們自己亂了陣腳。他們亂了陣腳我們乘勝追擊,爭取了更多的市場,更多的機會,即使儲備的糧食吃光,帶到春天我們也可以再種。

一生走得很順利的人,你們要警惕一點,因為你們很有可能把華為公司拖進陷阱。

現在,在華為錄用一個幹部,最主要是要考慮這個人曾經是不是在外面受過重大挫折,人的一生太順利也許是災難,我覺得,受挫折是福而不是災難。

我感到:人活在世上,不如意之事十之九八,唯有真正的堅強勇敢,才可以經常戰勝自我,不斷克服困難,由自助而獲得天助。經歷挫折是對我們最好的錘煉,從古到今,許多偉人和名人也都是遭受過多次挫折之後才取得成功的。 

競爭 管理 創新
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任正 正非 我們 僅是 是比 其他 公司 競爭 殘酷性 殘酷 早了 了一 點點 認識 才幸 免於
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在那殘酷而幸福的角落



片渕須直說,到目前為止,探討大戰時期之日本的電影或電視作品,都沒有把日本人生活最真實的一面呈現出來。

帶着這個期待,去看《謝謝你,在世界角落中找到我》。很想知道,在編導片渕須直的眼中,戰時的日本,面貌如何。

甚麼叫作活在當下?平凡老百姓,身處世界大戰的中心點,未必意識到自己已經大難臨頭。就算知道,也不可能做甚麼。於是,生活還是每天如此這般過。

小孩子把賞戰鑑當看風景,辨別型號,已是生活小趣味。擔起一頭家的女主角,仍能偷閒寫生。導彈爆炸,在她筆下化作漫妙油彩。煮飯、洗衫、買餸以外,還有閒情一針一線裁縫和服。無人在意,其實穿起和服,打到嚟,走佬都慢點。

尋常生活,跟那殺到埋身的劇變,形成強烈對比。日本人不問情由的樂觀以及無條件的感恩,匪夷所思。太好了,房子只是燒破而沒有燒毀。太好了,只是受傷而沒有死掉。太好了,只傷了一隻手而沒毀掉一雙。太好了。太好了。太好了。

有人說,電影描繪的,正是日本人獨有的本質。你看女主角多麼隨遇而安!傻呼呼盲婚啞嫁,傻呼呼離鄉別井,忽然遇上戰爭,忽然丈夫被徵召,忽然要擔起頭家。愛繪畫,也愛發白日夢,從不問為甚麼。勤快,可愛,天然呆。

我卻思疑,與其說這是與生俱來的民族性,不如說是環境迫出來的自我調節心理機制。在長年累月不由自主的災難中,主動出擊的,往往遭受命運懲罰,一生命苦,就像她那聰明能幹的姑奶一樣。只有逆來順受的人,才能得到真正的心安與每一個當下的快樂。

反戰,理由太多。其中一個,恐怕就是——其實我們本無需要,學習享受那些壓抑下的小確幸。
在那 殘酷 幸福 角落
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互嗆之外,共享單車比你想象的還要殘酷

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互嗆之外,共享單車比你想象的還要殘酷
二說 二說

互嗆之外,共享單車比你想象的還要殘酷

共享單車是一場馬拉松而不是百米沖刺。

來源 | 二說(ID:chongershuo

 作者 | 蟲二

市場培育完成後的競爭更加殘酷。共享單車搶過有樁模式公租自行車的接力棒,初步形成了穩定的用戶群體,按BDR最新發布的《2017年Q1中國共享單車市場研究報告》,41.2%的用戶每周使用7-14次,每周使用3-6次的占比也達到33.4%,已成為交通出行的主要方式。

動圖

從消費場景上看,共享單車滿足的是高頻剛需服務,在BDR的交叉調查中,作為上下班公交補充的占比65.9%;短途出行占比57.8%,說明ofo和摩拜雖然都有大量補貼,但消費場景真實有效,並不存在偽需求。

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從地域分布上看,共享單車在一線城市占比55.1%;二線城市占比26.8%;三線城市占比12.3%,對某些熱點區域的覆蓋已處於超飽和狀態。

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共享單車雖然帶來一些社會問題,引發了共享經濟模式本身的爭議,但與原有城市交通體系的高度融合與互補以及超強便利性仍使得市場滲透率、用戶滿意度不斷提高。

現階段共享單車已經順利度過市場培育期,按照當年網約車的Roadmap,首要安全指標還是體量。對於這一點,ofo和摩拜似乎有著不同理解。

摩拜一周年之際公布過一組有爭議的運營數據,累計投放車輛超過365萬輛(實際可能為100萬左右),在30多個城市開展業務,從中可以看出摩拜在地域拓展上明顯比ofo保守,已開業的城市除北、上、廣、深四個一線城市,絕大部分都是省會級二線城市,對其他城市哪怕是重要的旅遊城市都態度謹慎。

反觀ofo,一直在發力狂奔,目前開業城市有100個之多,按戴威的說法,至少會擴展到200個左右,還不包括已經開業的矽谷、倫敦、新加坡等海外市場,這意味著ofo正加速向三四線城市滲透,甚至包括烏魯木齊和拉薩這樣的偏遠城市,車輛總投放量則會達到2000萬的水平,增速委實驚人。

5月17日摩拜突然宣布進入晉中、棗莊、廊坊、曲阜、開封、南充、宜賓、樂山、鹹陽等四五線城市,大概已經意識到此前的失策。

摩拜和ofo的戰略差異

摩拜的策略可以概括為固守一二線市場,特別是北京、上海、廣州、深圳、成都Top5城市,王曉峰作為Uber前上海大區總經理,很理解確保這些重點市場的重要意義,同時摩拜可能也認為過快進入三四線城市,會加大管理難度,增加運營成本,因此通過技術優化、營銷傳播和運營策略鞏固既有陣地是摩拜的主要戰略。

動圖2

而ofo則是兩手準備,一邊在選定的重點市場如北京力拼摩拜,一邊利用現在的資本、媒體和用戶熱度進入更多的細分市場,抓住共享單車從增量轉向存量競爭的最後機會,迅速完成在全國市場的布局和擴張。

從目前情況看,雙方各有所得。按BDR的數據,ofo的市占率以51.9%領先摩拜的40.7%, 3月MAU也以1636.2萬壓倒摩拜的1274.4萬,而按Trustdata《2017年Q1中國共享單車行業用戶監測報告》,摩拜在Top5城市中的上海、廣州、深圳仍保持一定優勢,但在ofo的老家北京,情況已然不同。

ofo在北京的MAU達到250萬,超過了摩拜的200萬,這得益於環比接近200%的增速,甚至在摩拜存量用戶有一定優勢的上海、廣州和深圳,ofo的MAU環比增速也實現了超越,摩拜只在成都保住了接近於ofo的增速。

更低的押金和更多的免費活動可能是支撐ofo快速增長的主因,摩拜匆忙進入許多三四線城市就是為了遏制這種勢頭,以免固守一線城市的戰略受到影響。

運營策略同質化趨勢

最初的ofo和摩拜有著完全不同的創業基因,重資產的摩拜試圖控制自行車產業鏈的前後兩端,用專屬的封閉場景去創造一個類似於滴滴的超級移動入口,而ofo想做的是“不生產單車,只連接單車”的大共享平臺,所以對接入滴滴之類的戰略合作就抱著開放態度,但競爭發展到今天,雙方取長補短,已有殊途同歸之勢。

最初的摩拜拒絕在安全和體驗是搞折衷,因此才有了重量超過25公斤左右,成本3000元的第一批定制單車,騎行感受大打折扣,但摩拜此後也及時推出了Mobike Lite輕騎版,把整車重量降到15公斤,最新的“風輕揚”女生就可以單手舉起。

而ofo最初只是簡單的校園互助,主打貼近生活的普通自行車,騎行輕便,但安全措施相對簡單,轉向成熟商業模式後就陸續推出3.0版、3.1版,以及更漂亮的700bike定制版、鳳凰代工的ofo bicycle Singapore、ofo bicycle US等等,簡單的機械鎖也升級為密碼鎖、智能鎖,防爆防紮的實心胎,更小的車輪、密封中軸等等。

現在的ofo和摩拜比拼的已經不是什麽“隆中對”式的大戰略,也不是單車體驗之間的微小差別,而運營層面落地執行的即戰力。

成本+體驗

成本決定了利潤,而決定成本的是規模和產能。兼收並蓄的ofo與700Bike、輕客、雲馬、鳳凰等都有合作,在天津富士達更是有千萬級的生產規模,鳳凰也將在華東地區提供500萬左右的產能,這個量級的合作直接降低了ofo的單車采購成本。摩拜的合作夥伴天津愛瑪和富士康也分別有500萬左右的供應量。

這一輪搏奕,雙方對供應鏈的掌控能力將直接決定成本。

從運營策略來說,摩拜有長期虧損的準備,如王曉峰多次對媒體所說,“我不知道怎麽賺錢”,“現在不去想怎樣盈利”。而ofo正試圖通過擴大產能並降低單車成本來實現盈利,如戴威所說,ofo在某些城市已有20%的利潤。

但更重要的還是用戶體驗,這取決於兩點,一是如何獲取更多的增量用戶,二是如何優化騎行感受。

為了獲取新用戶,ofo和摩拜在補貼上進行過多輪較量,包括免費日、充值返現等等,每小時的騎行成本被拉低到0.5元的水平。ofo的99元押金本來就低於摩拜的299元,後來又與芝麻信用合作免押金服務,摩拜則以紅包車和彩蛋車應對。

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體驗之爭的實質是ofo的低押金+相對輕便的車輛+免費活動Pk摩拜以安全為主的車輛+更頻繁的促銷活動,這場戰鬥不會像有些人估計得年內即見分曉,摩拜前後7輪融資和ofo的8輪融資已經註定這會是一場長期而艱苦的戰爭。

至少短期內,雙雄對峙的格局不會改變,但長期來看,擁有更多三四線市場,同時活躍用戶增速占優勢的ofo可能笑到最後。

流量及入口合作不確定性

目前ofo和摩拜都有超級入口的流量支持,前有滴滴,後有微信。但更重要的是,滴滴+ofo的組合會有多大的想象空間。

在網約車新政之後,滴滴的產品線重新分化組合,出現了定價更高的高級專車,同時強化了會員分級管理,原本用於在短途市場對沖共享單車的小巴業務在接入ofo之後重要性下降,而快車的部分職能也將由共享單車所取代。在未來的大出行平臺上,大數據和算法將對用戶出行需求進行更高效的整合。

摩拜對這類合作則有本能的抵觸,之所以選擇微信而放棄滴滴,是因為其對行業未來的看法比ofo更加保守,對滴滴可能的入場收割過度擔心。摩拜關心的不是大出行平臺,而是如何把自己封閉在一個高頻場景中唯我獨尊。

現在很難斷言兩種戰略的差異,但說到底,共享單車是一場馬拉松而不是百米沖刺。

共享單車 市場 流量
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互嗆 之外 共享 單車 比你 你想 想象 象的 還要 殘酷
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殘酷的下半場,殘酷的收割機

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0718/164189.shtml

殘酷的下半場,殘酷的收割機
一個胖子的世界 一個胖子的世界

殘酷的下半場,殘酷的收割機

這是互聯網里正在發生的殘酷的貧富分化:富人和窮人的絕對數量都更多了,但他們之間的差距越來越大,這就是互聯網版的“寒門難再出貴子”。

來源 | 一個胖子的世界 (ID:we_the_people)

作者 | 柳胖胖

QM曾經出過一個很有意思的榜單,關於不同月活規模的app產品的數量變化(見下圖),由於不涉及具體產品的名稱,就少了買榜嫌疑(微笑臉),從圖里可以更好得看出所謂互聯網的下半場里到底在發生著什麽。

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這個圖主要說的是,在2015年12月到2016年12月這一年間:

1)月活1萬以上的app,總數少了284個;

2)月活5000萬以上的app多了14個;

3)月活5萬-5000萬的5個月活區間里,app數量都是減少的,總共少了556個;

4)月活1萬-5萬的app多了258個;

發生了什麽?

1)頭部(月活5000萬以上)的app更多了,但不是因為有了網民的增量,而是從腰部(月活5-5000萬)app那里搶過來的用戶;

2)腰部app的數量整體上在減少,除了部分接近準頭部的app(月活3000-5000萬)里有14個完成了躍遷,其它大部分都是在減少,當然也有一小部分app的用戶規模應該可以維持不變;

3)底部app的數量多了,但這可不是因為新創公司帶著新增用戶入場了,而是腰部app用戶量減少後掉下來的增量,因為1萬以上月活的產品總數少了284個,而這284個產品基本可以判定是死掉了;

4)當然,這里面整體上肯定還是有一小部分app完成了用戶規模的上升,比如從尾部達到了腰部的某個用戶規模層次,或者從腰部的底層到了腰部的中層,但是整體數據的結論就是:大部分app的用戶規模在下滑,存活下來的產品數量在不斷減少。

app

所以概括起來,下半場究竟在發生什麽就清楚很多了:中國互聯網用戶規模的野蠻紅利結束後,頭部app在殘酷地和腰尾部app搶存量用戶。

這就是互聯網里正在發生的殘酷的貧富分化:富人和窮人的絕對數量都更多了,但他們之間的差距越來越大,這就是互聯網版的“寒門難再出貴子”。

這就是殘酷的下半場,這就是殘酷的收割機。

那麽,“貴子們”一般是如何收割他人的呢?

在所有月活5000萬以上的app里,BAT的就不用多說了,TMD旗下的產品無疑是強勢的代表:滴滴在出行領域搶了順風車和代駕的市場,美團通過團購模式進入電影和酒店領域,頭條通過分發機制切入短視頻和問答領域。

不過,在爭奪新用戶場景這件事上,陌陌也不遑多讓。這次陌陌8.0的大改版,直接把所有“被市場驗證可以達成開放式社交關系的產品場景一把統統都放到了首頁上”,這和過去直播和短視頻功能歷經數次叠代才把入口不斷提升到首頁的小心翼翼形成了鮮明對比。

為什麽是這些功能而不是其它功能被放上去了這件事其實是次要的,關鍵的核心是,陌陌為什麽敢於把這些功能一下子全部放到首頁上,也就是過去的產品核心“附近的人”的頁面上,而且還是全部匯集在頂部?

從悲觀的角度來說,這麽做確實容易導致用力過猛。不過,對於已經有過數次首頁大改版經驗的陌陌來說,這種級別的改版帶來的對用戶體驗和規模影響的downside,完全可以預估和承受。

更重要的是,在和其他產品,比如快手、微博和頭條,爭搶腰尾部用戶和用戶使用時長這件事上,可謂是戰略級的爭分奪秒。

對於類Tinder的照片匹配,類Money的一對一隨機視頻聊天和類HouseParty的多人視頻聊天和狼人殺遊戲來說,這些產品的用戶需求已經被國外和國內的創業類公司驗證過了。從可見的用戶體量天花板來看,這些產品其實都是不高的,但又全都有利於關註關系率的提升。

對於主打視頻社交的陌陌來說,切入一對一視頻聊天和視頻群聊是眾望所歸,很多人甚至覺得陌陌的動作慢了,不過這其實也和這兩類產品場景的用戶規模在國內尚未爆發有關。

這里唯一值得說的,就是在大半年前還是絕對的小眾遊戲,借助綜藝節目迅速竄火,好幾款同類產品月活都達到千萬MAU級別的狼人殺了。

首先,狼人殺本質上,是一款強調遊戲屬性的產品,用戶的下載是帶著遊戲的目的去的,社交的成分也有,但沒有也不妨礙遊戲。

但是,玩法創新並不是狼人殺產品的壁壘,這類強調語言策略的遊戲產品都難以打破生命周期魔咒。 從誰是臥底、殺人遊戲等各種湧現的遊戲不斷過氣來看,狼人殺雖然擁有更多的趣味性和娛樂性,但終難擺脫“現象級”作品的生命周期困擾。

但在陌陌里,借由狼人殺遊戲,可以幫助本身並不具備社交優勢的用戶進行初階的社交破冰,突破時間和空間的制約提升整個產品的關系達成率。

狼人殺包括陌陌的直播和短視頻產品,讓用戶在陌陌上可以產生關系留存的概率提高了。截止2017年3月1日,在將短視頻和直播提高到主入口位置後,月活8520萬的陌陌日均形成關系的數量同比依然高速增長了50%。

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狼人殺的興起和曾經直播的風靡有著類似的特征:新鮮、有趣,短時間內吸引大量用戶體驗。不過,在陌陌和手Q加入狼人殺功能後,狼人殺類產品的機會很少了。

這類大體量用戶和開放式關系的產品在加入狼人殺遊戲功能後,會對狼人殺遊戲起家的創業公司造成類似降維打擊的效果。我判斷大部分產品的下場是倒閉和被收購,頭部級的幾個產品的出路不會好於現在的映客。

全民直播類產品反複證明的一點是,大部分素人直播是沒有觀眾的,浪潮過後,留下的依舊是秀場直播和遊戲直播。大部分純直播類產品無法讓用戶之間形成社交關系,由此就不可能獲得更穩定忠實、更不易隨大主播流轉的忠實用戶,目前除了活躍主播有靠主頁維系粉絲的需求,其它路人用戶的個人主頁沈澱不了多少內容,因此也就更不可能被其它用戶關註了。

流量是容易的,對直播和狼人殺類產品嘗鮮而來的用戶並不少,但流量的留存是艱難的,流量留存後轉化為社交關系是留上加難的。

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陌陌CEO唐巖提出的15%的留存率生死線,可能會成為很多VC投資經理們評估現象級新產品能否持續存活的關鍵。

而根據QM數據,狼人殺類產品的隔周留存率平均只有10%,這還是在快樂大本營和馬東飯局的誘惑強勢推廣,加上新鮮期未過的紅利影響下的成績,嘗鮮用戶潮水般褪去後,留存率只會更低。

中國互聯網的用戶存量戰爭,已經開始有一些像二戰結束冷戰開始之前的時候了。

頭部的格局已經初步形成,美蘇兩強(A和T)進入了全方面立體化的多維爭霸,英國(百度)的競爭力雖然依舊不敢令人小覷,但日不落帝國“日落西山”的頹勢明顯。至於AT誰會成為美帝?我在之前的文章中提到過,更看好T多一些。

中部的戰役是最激烈的,歐洲列強依然格局未定,京東、小米和TMD等公司,包括陌陌、微博和快手等公司,依然在不斷拓展自己的產品邊界和用戶規模。但殘酷的是,它們的最大用戶來源,基本是那些腰尾部的產品,MAU在5000萬以下的,統統都不安全。

最後,新近成立的線下類共享項目,AI項目,企業類服務項目,等等,能否像第三世界國家(亞洲四小龍和中國)一樣邊緣崛起,令人期待。

中國互聯網 app
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匿名用戶
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殘酷 下半場 收割機 收割
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