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澳洲華人住宅區殘酷殺嬰案

直播行業賽道擁擠：恐迎殘酷大洗牌

李根 2016-05-11 16:58

黑馬說

直播是2016年資本市場最關註的領域之一，根據“新媒體課堂”的數據，在其統計的116個直播平臺中，有108家獲得融資。同時眾多初創公司與巨頭們的加入也讓直播賽道更加擁擠，不少直播App開始尋求轉變，試水“直播合夥人”模式。“合夥”是否能打破這條產業鏈，還是最終只淪為“噱頭”，只能等待市場檢驗。

文| 李根

直播到底有多火？一組數據告訴你：在創投行業數據庫IT桔子上以“直播”關鍵字搜索，能搜到234家創業公司。微信公眾號“新媒體課堂”的統計則發現，116個現有直播平臺中，近三年成立的比重占60%。也就在近一年內，騰訊、YY、陌陌、小米、優酷等數10家成熟公司高調進入直播領域，這是此前從未發生過的事情。

在這樣的背景下，擁擠大量創業者和熱錢的直播行業暗流湧動。不少互聯網人士感嘆，這種熱鬧的場景像極了2006年的雨後春筍般的視頻網站及2010年的團購，隨著巨頭的加入、監管的升級，直播行業很可能會像當年的視頻網站、團購那樣，迎來第一輪殘酷的大洗牌。

熱鬧的資本

直播並非新概念，早在PC時代就有成功上市的9158及YY。2014年開始，遊戲領域出現的鬥魚TV、戰旗直播等讓直播領域升溫，隨著全民老公王思聰創辦熊貓TV、映客直播、熊貓直播、全民TV等新一批APP的興起，直播開始走向全民化。

根據 “新媒體課堂”的數據，在其統計的116個直播平臺中，有108家獲得融資。其中處於天使輪融資的有19家，Pre-A輪融資的有32家，獲得B輪融資的8家，C輪融資的有2家，另有8家被並購，還有6家所屬上市公司。

上述數據背後，是資本對直播的狂熱追捧。金沙江創投董事總經理朱嘯虎認為，移動直播已經來到引爆點，因為這個場景完全符合天時地利人和：第一，手機性能足夠用來做視頻直播；第二寬帶速度夠快，資費很便宜；第三，PC直播已經教育好了用戶。

“現在看，移動直播是今年大風口的趨勢已經非常明顯，直播有可能成為所有網站的標配。更重要的是，直播賽道能夠誕生百億美元級別的公司，這個參照坐標是PC互聯網時代的YY。YY估值是30億美元，是半PGC，移動直播平臺面臨的用戶更廣，市值能到達到百億美元。” 朱嘯虎說。

去年11月朱嘯虎投資了社交直播平臺映客APP，僅僅兩個月後映客就完成8000萬元A+輪融資。更大手筆的融資在遊戲直播領域：龍珠直播在2015年底完成遊久遊戲領投、騰訊跟投的近億美元B輪融資，鬥魚TV則在今年拿到騰訊領投的1億美元B輪融資，17直播、熊貓TV、全民TV等新銳直播平臺也成為資本追逐的目標。

有投資人表示，直播行業估值已經開始虛高，這個行業很可能會像團購、打車領域一樣，在資本意誌下開始走向並購整合，預計在未來一年內將會看到大案例的發生。

擁擠的賽道

“新媒體課堂”的數據顯示，其統計的116家直播平臺中，近一半為泛娛樂直播有68個，其次為遊戲直播19個，其次還有音樂直播、購物直播、財經直播、美妝直播。這意味著，直播的賽道已經開始全領域化。

易凱資本今年3月發布《直播生活》報告，報告將直播賽道劃分為體育賽事直播和現場直播演出、秀場直播、素人直播、遊戲電競直播以及二次元直播。易凱資本認為，直播市場只有兩條賽道會孕育出大平臺，一是以賽事和演出為核心的大IP賽道，一個是以素人為核心的“生活秀+社交”賽道。

其中大IP賽道上，由於主流視頻網站愛奇藝、優酷土豆、騰訊視頻等具備資金實力和付費會員體系，在競爭中具有優勢。在社交賽道上，映客和花椒已經形成初步品牌積累，但競爭形勢依然嚴峻，因為靠秀場直播和遊戲直播起家的APP們，已經擁有一定的基礎用戶規模和網紅資源，一定會很快發力走向綜合。

巨頭們的加入也讓直播賽道更加擁擠。美國最著名的例子是，2015年初成立的創業公司“Meerkat” 被稱為手機直播鼻祖，在無限風光中完成巨額融資，但很快Meerkat就迎來了巨頭對手：社交平臺Twitter開始扶持收購的直播應用Periscope、Facebook開始大力推廣Facebook Live。在新用戶增長為負數後，Meerkat於今年3月選擇關閉。

國內的競爭環境更加激烈，擁有社交入口的騰訊投資了鬥魚和龍珠，社交媒體微博則在扶持短視頻後將資源投向直播。老牌玩家YY高調轉戰移動端，推出遊戲直播產品虎牙直播以及素人直播產品ME，陌陌推出直播業務後4個月，就高調宣布月活躍用戶達到3000萬人。

此外，原來就有達人基礎的美拍、秒拍等也開始推出直播功能，小米也開始借發布會的召開大力推廣小米直播產品。之前視頻網站大戰時，優酷古永鏘曾稱“沒有10億美元不要進入視頻領域”，有創業者感嘆“直播也將成為有錢人的遊戲”，創業門檻已經越來越高。

受質疑的模式

“燒錢”從來不被認為是好模式，但直播行業正在走這樣一條道路。

據初步統計，以直播業務為主業並且做到一定規模的玩家已經不下20家；後面陸續還會有一些背靠大樹的新玩家不斷湧入。無論是秀場、遊戲還是素人平臺，都處於建立競爭壁壘的階段，這個壁壘來自於內容，而目前最吸引流量的內容依然是當紅主播，各家都在爭奪主播資源，與主播進行虛擬收入分成則是主流商業模式。

易凱資本認為，隨著直播行業創業數量的幾何性增長，市場很快會變得異常擁擠。在這種情況下，一方面用戶眼球會被分散，另一方面優質IP和網紅資源的價格會被不斷炒高，直播平臺的利潤空間短期內將被擠壓。因此，直播將很快從一個雖然相對邊緣但有健康利潤率的市場轉變為一個需要大額資本投入砸出主流平臺的市場。

以遊戲直播為例， 2014年10月，《英雄聯盟》著名選手草莓退役後，以500萬元年薪簽約戰旗TV，而草莓此前的月薪只有2萬元；虎牙直播今年以1億人民幣簽下知名遊戲女主播Miss；“國民老公”王思聰的熊貓TV則相繼簽約T-ara、小智、若風等電競大牌明星，更是一擲千金。動輒過億的“轉會費”和千萬的年薪已經成為遊戲直播行業一線主播身價的常態。

在燒錢的背後，則是視頻直播平臺的“賠本賺吆喝”。以虎牙直播為例， 財報顯示，虎牙2015年4個季度分別營收5500萬元、8530萬元、8240萬元和1.336億元。但以分成和內容為主的營收成本，卻分別支出了6.727億元、8.333億元、9.055億元和8.073億元，這成本里，虎牙直播的直接成本不在少數。也就是說，直播現在面臨的虧損對於有著強大資本支持的平臺還可以勉力承受，而更多中小直播平臺則只能淪為在燒錢模式下的“炮灰”。

在這種情況下，已經有直播App開始尋求轉變。比如全民TV效仿現在明星以合夥人身份進入影業公司的行為試水“直播合夥人”模式。希望與主播建立一種新型關系，主播能夠參與平臺更多的建設，而不僅僅是分成收入。更為重要的是，全民TV希望主播與平臺利益綁定以後，能夠減少主播傷害平臺品牌的擦邊球行為，不至於在政策上翻船。

不過這樣一種嘗試也面臨風險，尤其是原有模式下，直播生態上有著強大的“工會”生態，這些工會管理和控制著主播，並從中獲取分成收益。“合夥”是否能打破這條產業鏈，還是最終只淪為“噱頭”，只能等待市場檢驗。

但在易凱資本看來，隨著直播向綜合性方向的發展，相對於那些只靠少數土壕大額砸出的場子，那些與現實生活更加貼近的平臺(多數人小額、少數人大額、極少數人超大額)顯然更加健康，也更加具有潛在的廣告價值。

“領先的直播平臺和擁有高質量粉絲群的網紅主播具有承載主流廣告投放和引導實物電商的巨大潛力。我們相信，在未來直播平臺的商業模式中，廣告和實物電商將會扮演更加重要的角色，來自虛擬禮物的收入占比會呈逐年下降的趨勢。” 易凱資本在報告中表示。

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藥給力停運疑雲：比電影更殘酷的真相 | 獨家

周路平 2016-05-20 08:20

黑馬說

創業最讓人惋惜的事莫過於“兄弟鬩於墻”，曾經醫藥O2O明星企業“藥給力”正由於合夥人間的爭執而陷於停擺，而這一內鬥比電影《中國合夥人》所描述的更為殘酷。

文 | 周路平

編輯 | 王根旺

今日（5月19日），醫藥O2O平臺“藥給力”曝出不利消息，藥給力市場總監連佳星在個人微信公眾號發文稱，藥給力“1小時送藥上門”業務已於2016年5月18日14時停止運營，透露團隊內部存在矛盾。當創業家&i黑馬在藥給力平臺下單時，頁面提醒藥店已關閉。

而幾乎與此同時，藥給力聯合創始人兼COO佟靖卻宣布“臨危受命”，擔任藥給力新任CEO，並恢複一小時送藥業務。

佟靖在公司微信群中稱，“經過昨天一夜的思考權衡，我決心使用現有十分有限的資金，恢複重振藥給力一小時送藥業務，並深度提升藥學服務的附加價值！”佟靖還稱，由於團隊長期不團結不和諧導致出現嚴重分歧，決定留下的團隊以2-6個月的時間為限，合夥人及中高層管理人員暫停發工資。

藥給力到底發生了什麽？

“藥給力”於2015年1月份上線，是國內首批送藥上門的平臺，新型的商業模式和驚艷的用戶體驗，在推出之初獲得了大批用戶點贊。只是後來因為融資困難和團隊內部矛盾，最終導致了藥給力面對當下的窘境。

今日下午，創業家&i黑馬記者趕到藥給力位於北京朝陽區林萃路上的辦公地點，現場還有十幾位員工坐在辦公桌前，旁邊有些東西已經打包好，沒有人在辦公，事件的兩主角——CEO任斌和COO佟靖都不在辦公室。

藥給力運營合夥人，技術總監，人力資源總監，產品總監，市場總監五個人接受了創業家&i黑馬的專訪。他們講述了自己眼中的事情經過和背後利益糾葛，並聯合發布了一份聲明（見文末附文）。

聯合聲明稱，藥給力公司仍然存在，但是因為“融資和公司資金壓力”，1小時送藥上門業務已經停止。而公司之所以發生這樣的變化，源於“CEO和合夥人對經營策略存在不可調和的矛盾”。

“去年12月份開始和新一輪投資方接觸，今年5月走投資協議，但是兩個星期後，投資方告知不再投資，至於原因，一直負責投資業務的藥給力合夥人佟靖也一再和創始團隊溝通，如果投資，需要她來出任CEO，希望大家慎重考慮。”聯合聲明中提到。

據上述五位員工透露，此前藥給力的B輪融資一直由佟靖負責，“她能影響到投資的結果，給我們表現出來的就是這樣。投資方那邊基本上是沒接這邊電話，只是聽佟靖一面之詞。”

不過，佟靖否認了這一說法，她向創業家&i黑馬表示實際情況“恰好相反”，“是為很多信息不對稱造成的（這種認識），是大家理念的不理解造成的分歧以及他們個人的一個誤解”。不過她並未進一步透露具體事宜。

股權的不合理設定一定程度上也給了藥給力致命一擊。

據上述員工透露，任斌在藥給力創立初期的股份是55％，佟靖的股份是45%，其中還包括了員工的代持股份。隨著後續融資進入，雙方的股份都被稀釋，“現在相差還更少。”而雙方相對均衡的股權機制也導致了各方都沒獨立決策的權利。

正如連佳星此前的文章稱，“我和我們團隊的大多數成員，以及公司CEO在這個過程中，自身判斷有缺點，具體應該怎麽去調整，杠桿只有一條，股權和投票權，要保持絕對話語權，以免引起一些不必要的麻煩。”

而佟靖在內部信中也印證了不和一說，“因為創始合夥人之間長期以來的不團結不和諧，對公司經營方向的嚴重分歧，導致公司目前面臨十分嚴重的困境。”針對暴力裁員一說，佟靖予以了否認，並對創業家&i黑馬表示“請不要聽公司個別員工的說法，公司會有正式聲明。”

不過截止發稿，創業家&i黑馬尚未收到佟靖方面發過來的聲明。而事件的另一主角、CEO任斌也一直未對此事進行正面回應。兩人爭執的起因也有待考究。

3000億的蛋糕

無論藥給力的命運如何，不得不承認，醫藥是一個龐大的市場。國務院曾發布促進健康服務業發展的若幹意見，明確提出，到2020年，健康服務業總規模達到8萬億元以上。這是一個寬泛的概念，涉及藥品、醫療器械、保健用品、保健食品、健身產品等。如果把範圍縮小，根據《中國醫藥行業六大終端用藥市場分析藍皮書》顯示：預計2015年，藥品市場規模將達14273億。再往下細分，醫藥O2O能銷售的OTC的市場規模差不多3000億。

O2O的做法是連接線下單體藥店，或自營、或建平臺，基於LBS，進行一小時送藥上門。這個服務已經延伸到了夜間，將原本電商巨頭和線下藥店的市場切分、消解。

醫藥O2O的優勢在基於地理位置的高效配送。叮當快藥曾對28分鐘的配送範圍進行壓力測試，得出的平均半徑為2.5公里。這也意味著在原有商圈的基礎上擴大了5倍。理想狀態下，醫藥O2O的一家店能夠達到七家店的銷售。根據實際運營情況，叮當快藥最好店面的銷量已經抵過四家店。其COO俞雷透露了一組數據，全國46萬家藥店，去年平均每家藥店的銷售額只有60萬，平均每天兩千多塊錢。

另一方面，線下藥店糟糕的運營加速了線上的推進。“以前我要開很多店，現在只要開一家店。”這也是天圖資本合夥人李康林投資快方送藥的邏輯。快方送藥將整個北京城按此進行網格狀劃分，就能以最小的店覆蓋最大的面積。根據快方單店覆蓋50平方公里的規劃，半徑距離超過了4公里。快方送藥創始人高越透露，3.5到4公里是最遠的距離，3公里來回的配送時間通常是30分鐘，6公里為一個小時。

醫藥O2O之所以能實現如此高效，除了是標準品，也得益於藥品本身體積小。據高越透露，一個藥店能夠存放2000到3000SKU（庫存量單位），滿足大部分用戶的需求。目前，叮當快藥單店的SKU已經超過了1000。

除此之外，更重要的因素在於對線下藥店的合理布點。叮當快藥引入了城市電子圍欄的概念，對店面的選擇和勢力範圍的劃分，每個圍欄里面只允許一家店存在。而這種劃分並不完全按照行政區域進行，會依據實際地形，“呈鋸齒狀”劃分。目前，這種做法已經被叮當快藥覆蓋到了全國26個城市。快方送藥的高越采用的是同樣做法，在全國4個城市布點。在其後臺系統中，北京城被切分出15塊配送區域。

並不好咬的蛋糕

3000億的蛋糕寫在紙上相當誘人，在實際中並沒有那麽容易分到。藥給力的倒下令業內噓唏，除了企業本身存在的問題，醫藥O2O行業也是暗坑無數。

一、自營與平臺之爭。目前送藥上門平臺也存在著藥店自營和合作藥店的兩種模式。快方送藥前期選擇的是與線下藥店合作，創始人高越曾對i黑馬透露，合作的線下藥店讓他吃了不少苦頭，無法保證足夠的話語權。

當時快方送藥的系統沒有接入藥店的銷售系統，單純導入流量。藥店需要在每天打烊之後，把銷售藥品的電子表格，人工導入快方送藥的系統，用以數據更新。

來自第三方平臺的訂單量沖擊了原有的體系，開始影響原本藥店的顧客接待。按照雙方協議，藥店以9折的價格在快方平臺上銷售，平臺負責配送，且不收取任何傭金。這在一定程度上沖擊了原有價格體系，引起不滿。

然而自營需要強大的資金支持。高越透露，在北京購買一家藥店的成本在80萬-100萬元，買下藥店之後的升級改造同樣是一項昂貴的支出。

二、政策風險。習慣於線上支付的消費者或許會困惑，為何送藥上門只能貨到付款？這里同樣涉及到藥品流通的政策問題。根據國家的藥品流通管理辦法，醫藥O2O平臺需要獲得互聯網藥品信息服務資格證，才能作為平臺，讓線下藥店展示，而且不能直接在平臺支付，只能采取配送員收款的方式，規避政策風險。

2011年6月20日，天貓醫藥館上線，被視為醫藥電商里程碑。然而18天後，因沒有網上售藥資格，天貓醫藥館被浙江藥監局叫停並責令整改。擋住天貓的是互聯網藥品交易服務資格證書A證，該證書由國家食藥總局頒發。2013年11月12日，河北“95095醫藥平臺”獲得第一張A證。馬雲轉身斥資10億元將其母公司收購，間接獲得交易證書。而直到今年9月，天貓醫藥館才“名正言順”地獲得國家食藥總局頒發的A證。

除了證書，藥品銷售也受到嚴格限制，目前線上售藥只針對OTC（非處方藥），而作為市場份額更大的處方藥一直掌控在醫院手中，這杯羹並不容易分食。雖然《互聯網食品藥品經營監督管理辦法》征求意見稿已出臺，但處方藥在互聯網上的銷售依然沒有明確時間表。2015年9月，多家醫藥O2O平臺違規銷售處方藥被媒體曝光。

三、醫保沒有打通。線上買藥或者送藥上門目前都沒法享受醫保報銷，而諸如龐大的慢性病用藥對報銷本身存在依賴。

可以明確的是，醫藥O2O還存在著創業機會。不過像任何領域一樣，這是九死一生的機會，想成為活著的“一”實在不易。而我們亦期待藥給力能夠複活。

附：聯合聲明全文

確實如此，藥給力公司還在，因為融資和公司資金壓力，暫時停止1小時送藥上門業務，我們希望這個業務接下來可以出現轉機，如同佳星個人情感抒發，我們團隊每一個人都不舍，但是事實必要和大家說清楚，公司走到今天的原因，就像合夥人佟靖公開表示，是CEO和合夥人對經營策略存在不可調和的矛盾。

關於融資情況公司是去年12月份開始和投資方接觸，今年5月走投資協議，但是兩個星期後，投資方告知不再投資，至於原因，一直負責投資業務的藥給力合夥人佟靖也一再和創始團隊溝通，如果投資，需要她來出任CEO，希望大家慎重考慮。在此期間，老投資人也不停出面調和兩人矛盾，任斌和核心團隊成員不能答應，直到昨晚，董事會宣布讓佟靖出任CEO。公司目前員工情況人力統計如下：

這份聯名聲明人包括藥給力運營合夥人，技術總監，人力資源總監，產品總監，市場總監。

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健康還是時尚?殘酷競爭促智能手環分化

作為智能硬件的急先鋒，智能手環、手表等可穿戴設備曾風生水起，深受創業者和資本的追捧。但伴隨生產的成熟，蘋果、三星等巨頭的進入，以及風投的冷淡，整個市場出現兩極分化現象：即空有噱頭、實用性不足的入門級硬件產品迎來倒閉潮，而以Fitbit、小米、蘋果、Garmin、三星為代表的可穿戴設備巨頭，出貨量占據市場一半以上的份額。

雖然IDC數據顯示，今年第一季度穿戴設備出貨量年增67%，但這些可穿戴設備巨頭的日子也並不好過。

（如圖表所示，出貨量前五名分別是Fitbit、小米、蘋果、Garmin、三星和BBK，2016年第一季度的市場份額分別為24.5%、19.0%、7.5%、4.6%和3.6%）

作為最早進入智能手環領域的公司之一，Fitbit頂著智能硬件第一股和全球最大的智能手環、手表廠商的光環，第一季度出貨量480萬只，市占率24.5%，依然占據行業頭把交椅。但不斷暴跌的股價以及低於預期的盈利，表明這家健康追蹤設備廠商正面臨著更加嚴峻的競爭環境。而蘋果則更為慘淡，出貨量從前季度的410萬只驟降至150萬只，市占率為僅為7.5%，滑落至市場第三名。

“所有的輕手環創業都會死掉，我們過去不需要它，現在不需要，將來更不需要一個手環告訴我走了多少步，而功能性手環除外。”線性資本創始人王淮表示。

面對日漸同質化的市場競爭，智能穿戴制造商們也在選擇不同的方式，逐漸聚焦細分市場、細分人群，他們或專註於核心功能挖掘，或與時尚結合，通過更清晰的產品定位，增強用戶黏性。

“在功能上，智能可穿戴設備將會更為豐富，在不同的應用領域，會出現各種不同的可穿戴產品。如現在出現的針對兒童市場防走丟功能的智能手表、智能鞋，健康領域的針對人體各項健康指標的監控和預警的可穿戴監測設備。”弗若斯特沙利文全球合夥人兼大中華區總裁王昕博士向《第一財經日報》記者表示。

靠計步器起家的Fitbit一直深耕健康和健身領域，去年曾收購專門定制健身方案的Fitstar公司，以提升產品的在線鍛煉功能。其著力研發的兩款新產品核心功能都集中於健康追蹤，包括監測心率，還有各種日常活動、睡眠、提供健康總結。

“專一、有針對性一直是Fitbit在產品設計上的原則，一些智能手表給用戶提供的功能太多了，我們始終是關註健康健身領域，在此基礎上再慢慢加深更多智能化的功能。”Fitbit首席執行官兼聯合創始人詹姆斯·帕克向《第一財經日報》表示。

在從少數玩家到大眾消費品過渡的過程中，產品的細分愈加明顯。詹姆斯·帕克坦言自己也觀察到了智能可穿戴設備功能分化現狀，針對老年人、兒童不同消費群體的需求，智能可穿戴設備在這些領域都有利可圖且取得了成功，但仍需關註最核心的領域。

與健康一脈相承，據詹姆斯·帕克透露Fitbit將更深進入到健康醫療這個生態系統之中。“在美國我們發現Fitbit產品被廣泛應用於臨床實驗階段，根據健康數據記錄進行疾病的診斷治療，所以我們想把這個現象複制到全球。”詹姆斯·帕克向《第一財經日報》表示。

Fitbit的具體做法是，首先要整合更多的數據到數字醫療系統，例如將產品銷售給大公司，作為員工福利的一部分，幫助員工更有效率地管理他們的健康狀況，在讓員工變得更健康的同時，減少醫療支出。其次要做好數據的遷移，與醫院合作，獲取更多病人的健康數據，同時將在數據管理和潛在價值挖掘上下功夫。

不管是從用戶忠誠度，抑或長期數據積累價值而言，與醫療健康的深度結合都將極大解決可穿戴設備普遍存在的弱需求現狀，而相應的數據采集、傳輸、分析、管理能力，也將成為可穿戴設備在紅海中勝出的護城河。

同樣是切入細分市場領域，智能可穿戴硬件廠商Misfit的路徑則截然不同，在被FOSSILGROUP收購之後，時尚化成為其新的發展路徑。例如Misfit與施華洛世奇合作，推出智能水晶手表，在產品美觀時尚度上做了不少改動。

FOSSILGROUP中國區副總裁AnnemiekBallesty在接受《第一財經日報》記者采訪時表示，科技與時尚的結合將讓產品與眾不同。確切地說，這將引領廠商瞄準不同的細分市場。

未來FOSSIL有意進行個性化定制珠寶，盡管現在受限於材質、尺寸，還有功能和時尚的平衡，但是當市場進一步細分，仍然有著不小的商業機會。

在Misfit全球副總裁、大中華區總經理劉楷看來，未來的智能可穿戴設備將分成專業、運動和健康還有時尚三個不同的細分領域，“這也是為什麽我們前幾年說智能可穿戴設備，而未來肯定是穿戴智能化。”

垂直化、細分化發展，給可穿戴設備的跨界形式帶來各種各樣的可能，此前美國消費技術協會消費電子展及企業運營戰略高級副總裁凱倫·查布卡在接受采訪時也表示，未來的智能穿戴設備將不拘泥於常見的手環、手表等形式，產品形態將更為豐富。

可穿戴制造商們也在試圖進一步將可穿戴設備與人體更好地結合在一起，甚至成為人體重要器官之一。例如可穿戴皮膚貼片正成為可穿戴市場越來越受註目的產品形態，它既能夠用於運動數據跟蹤，還可以用於藥物輸送和病患監測。

雖然相應的技術依舊不夠成熟，在功能的豐富性上，短時間內也難以替代手環、手表類可穿戴產品，但不得不說未來的可穿戴產品“將在產品形態上，更加便捷、無感，產品外觀更適合其應用場景。”王昕表示。

根據Fitbit的IPO招股書顯示，在上市之前，Fitbit已經獲得包括風險投資公司FoundryGroup、TrueVentures、軟銀等在內的投資。作為第一個由創投投資的穿戴式設備廠商上市，股價走勢的下滑流露出資本市場的擔憂。而拿到小米、京東投資的Misfit，在產品發布兩年後就急於出售，同樣一部分原因來自於失去耐心的資本壓力。

從硬件業務切入到內容業務，在細分化、專業化基礎上，無論是Fitbit抑或Misfit都正在尋找新的故事，嘗試在硬件成本計價方式之外，通過軟件和附加價值來創造新的商業模式。

今年房地產職場淘汰比任何一年殘酷 活下來的才能拿"大紅包"？

（本文原載於微信公眾號邦地產）

眾海投資鄧康明：複盤阿里的團隊觀 創業早期民主是對所有人的殘酷

投資人說 2017-02-28 09:19

本文由投資人說（微信ID：touzirenshuo）授權i黑馬發布。

投投看到這樣的文章總是非常有觸動。在幾年前的創業中，投投曾親眼看到項目在剛剛走上正軌的時候，巨大的麻煩如海嘯般襲來，溝通協作機制預警、利益分配十分模糊、決策權時放時收……最終將大家的歸屬感耗盡。

1 CEO的作用

公司就是一出戲，這個戲要好，就必須要有幾個角兒。創業初期階段，必須有一個老大，帶著這個團隊堅定的往前走。要想成為這個老大，第一，你有巨大的熱情跟感情投入到所做的事情中間。第二個你對於困難、不確定，敢於冒風險前進。

除此之外，你更需要獨裁，堅持做決策，才有機會把互聯網創業這個民主紅利，變成一個實際的利益。獨裁是什麽?獨裁是一種力量，是拍板的力量、做決策的力量、不受幹擾的力量，在痛苦的黑暗孤獨之下，還能夠按下這個按鈕，說let’s go，不放棄，團隊需要這樣的力量。

為什麽要獨裁？因為在這個階段，生存是最重要的。決策速度和執行力度會讓一個公司和另一個公司立刻產生不同。

公司的發展是一個不斷試錯的過程，無人能夠說清和準確規劃未來，這個世界在今天所有的東西都是模糊的，所有的東西都是想不清楚的，產品也好，運營的模式也好。而當公司陷入爭論時，世界已經發生變化。所以，創業早期，公司就像一個團夥，必須有一個拍板的夥頭，大家應有一個江湖的信任和感情。

這也就意味著創業公司在早期階段里面，不要期待有民主，不要期待有協商，也不要期待集體做決策。只能有一個人做決策，其他的人只能做配角去執行。如果太多的角兒，不管是合夥人也好、搭檔也好，如果他不服你，他有他的主意，那麽你們最好在早期就一拍兩散。

因為此時，民主是對所有人的殘酷。所謂的民主，必須在生存下來以後，才有機會去建立所謂的決策機制，完成所有的制度、體系、法治的建設。沒有這個獨裁的起步階段，你就沒有這個機會。

當然這也要求創業者本身也需要一個強大的內心，不要試圖把自己的孤獨痛苦分擔給你的團隊，不要讓他們去扛這個東西。

那麽該分享什麽？要分享那些有價值的信息，包括公司經營的狀況、賺錢沒有、有多少用戶、怎麽來的，這些信息是少數幾個人知道還是跟你打天下的二十個人三十個人都知道，結果是不一樣的。這也是一個組織在早期要形成核心文化DNA最佳的場景。

很多人問我文化怎麽做？文化不是說出來的，在阿里早期我就這麽幹的。人跟人之間的信任、默契的前提是：你們在知道互相的秉性德行。

2 從團隊到公司

當創業團隊發展至9～18個月時，組織元素開始出現。這時資金進來了，產品上線了，有了一定客戶基礎，員工規模增加到了近百甚至數百人，工作開始變得複雜起來，難以處理。

這是組織建設的重要時期。業務流程如何改造；協作溝通機制如何確立；決策權和利益如何分配；新老員工如何融合；用什麽人，不用什麽人；怎樣訓練人，怎樣考核、評價、激勵、晉升、淘汰等。建立這些機制，既要繼承，也要揚棄，既要保持剛性，又不能官僚化，既要解決今天，還要適應明天。這是個艱苦和充滿樂趣的過程。

而且創業到這一階段，矛盾多發，涉及老人、新人、早期創始人、自己培養的隊伍、外面引進的人才等。創始人需具戰略眼光，應在戰術上明辨階段性重點，準確做出取舍。不要試圖讓所有人都滿意。

這個階段，創始人應在三年內解決組織矛盾，逐步去掉創始人、空降兵、老人、新人等群體標誌。這是完成團夥向團隊或公司轉變的最關鍵時期，你需要學會化解和融合幾股不同的真氣。如果不能很好地完成這一步，很難想象後面的路。很多公司死在這個地方，黨同伐異、權力爭鬥、決策盲目，不一而足。

三年中，你應該讓不同群體在不同階段成為你的關註重點。

第一個重點，通常是新人、外來的人，他們具備的能力往往是你的組織缺乏的，同時他們此刻是弱勢的，理應得到更好的對待。

第二個重點，對於創始團隊要一視同仁，行就行，不行往後退一點，要敢於讓一些阻礙企業發展的早期創始人退出，讓新來的人有一定的呼吸空間和利益空間。人都有弱點，一定要建立相應機制予以彌補。這一過程，牙打碎了吞下去，也得完成，否則組織很難長大，很難健康。

BAT中，好像只有阿里是這麽走過來的，與騰訊、百度不同，騰訊、百度很早就形成了「空降職業經理人+創始人」這一模式。這或許跟兩家公司的基因有關，他們是產品、技術驅動，比較硬，仁者見仁、智者見智的扯淡會少一些。對於初創公司創始人來說，到底該選擇哪種方式，首先你要想想看，你的特色是什麽，你到底準備以何取勝。

3 合夥人團隊的搭建

合夥人制度是個很有趣的話題。眾所周知，阿里所謂的非同股同權的合夥人制度，曾被港交所拒絕，幾經周折才完成上市。

現在，中國很多創業公司也在尋找合夥人，那麽合夥人到底是什麽，大家想象中的合夥人和現實中的合夥人到底有什麽差別，創業企業合夥人制度的形成有哪些好的經驗可以分享？這是我要跟大家探討的問題。

最早的合夥人誕生於10世紀前後的意大利、英國等國。當時海上貿易很賺錢，有人說，我想做這事，但我不懂航海，我可以出錢，另有人說，我懂航海，但我錢不多，我可以出力。於是，兩者展開了合作，利潤各半。自然而然地，這就逐步形成了資源互補下的利益共同體。

無論是原初合夥人還是有組織合夥人，都離不開以下兩點：第一，利益共享；第二，各有所長。

那麽創業公司能不能招一些合夥人進來？不行。不能這麽簡單地去想問題：第一，合夥人是剩下來的，不是招進來的，他們是跟著你打出來的，已不斷證明了自己的能力，並通過長期磨合，相互建立了感情和信任；第二，合夥人不是選出來的，是自己跑出來的，業績說明一切；第三，合夥人不是固化的，而是變動的，流水不腐、戶樞不蠹。

就阿里經驗而言，合夥人隊伍的形成是需要相當長的一段時間。一般說來，初創團隊，經3年左右，會有一部分人突出出來；創業3～5年時，要策略性地引進人才，開始進行組織機制建設，使內部人才滾動起來；發展到第七年時，人才機制應可以在內部跑起來，誰上誰下、誰進誰出，培養和訓練體系可以自然滾動；到了第九年，一定會沈澱下一些你所需要的、靠得住的核心人員。

現在，這一周期可能會更短，估計五年左右就得完成這一過程。此中核心在於，每年需沈澱下來一兩個人，這樣五年後可沈澱下來7個人左右。這些人你不要想著去買、去找、去空降，沒有，你必須在你的企業內部完成。同時，你要做好砍掉一些人的準備，包括與自己一起創業的兄弟，以及從外面招進來的人。這一過程無法回避。

阿里第一批合夥人大概十幾個人，到2014年9月紐交所上市前，合夥人已發展至30人。這30個人，是由各種各樣的人組成的：有來得早的，有來得晚的；有負責產品和運營的，有負責技術和服務的，也有負責人事、法務、財務的；有總裁級別的，也有總監級別的。和馬雲一起創業的十八羅漢，最終只有7個人成為了合夥人，阿里自己培養的子弟兵有近20人，還有一票外來的。這個合夥人團隊是多元的、有組織的。

另外一個與合夥人關聯度很大的事情就是融資。初創企業需要融資，而融資後由於股份被稀釋，合夥人團隊可能會逐步喪失或減弱控制權，這時團隊或將與投資方博弈。傳統方式是同股同權，而今天，出力的人往往左右企業和產品的發展，所以大家要謹記：不管我的股份被稀釋到什麽程度，我的團隊必須能夠把握住航船前進的方向，以及組織夢想和企業文化的傳承。

雖然阿里團隊只占10%多一點的股份，但合夥人擁有董事提名權，9個席位中可提名5個。同時，獨立董事由合夥人指定，而且，雅虎和軟銀已簽署文件，做出了對投票權的安排。

谷歌也一樣。谷歌上市後，他們用ABC股解決了這一問題：B股的投票權是A股的十倍，C股沒有投票權。這完全是一個算術方法。雖然谷歌兩位創始人並非絕對控股，但通過ABC股的方式，他們擁有的投票權在53%左右。

我在過去的兩年，也接觸了八萬個創業者，他們面臨的一個重要的問題就是股權的問題。股權怎麽樣分配？大部分創業者都會擔心：我給員工股份，萬一他不努力怎麽辦？我不給他股份，萬一他走了怎麽辦？我仔細研究了互聯網的優秀企業，上市公司的新貴，像馬雲、馬化騰、李彥宏、周鴻祎、梁建章等，試圖找到規律——市值與創始人以及所持股份之間的關系，在這個過程中，我發現了一個有趣的現象：市值目前最大的是阿里和騰訊，其中馬雲在所謂的上市公司中所持有的股份是最少的，我看到的市值的大小跟創始人持股的比例剛好是成反比。

4 用人之道

我原來工作的幾家單位，都有著所謂的「最佳雇主」的光環，但事實上，我在過去很長的時間里，對雇主這個稱謂非常反感。我已經逐漸感覺到，在今年這樣變革的紛亂時期，如果我們的立足點不對，企業不能從雇主和雇員關系轉變到合夥人或泛合夥人的關系的話，那麽可能會滿盤皆輸。

今天的擇業者和創業者、工作者和所謂的企業家之間的界限，由於新技術的廣泛應用，由於新一輩人對新的思想的快速接受，已經變得相對模糊了。人們有無窮的選擇，但不管怎麽選擇，作為個體和企業本身，這個趨勢是不可避免的，舊的時代會漸行漸遠，雇主和雇員之間的關系會打破，工業時代留下來的足跡也會逐漸淡化。

現在只要你的想法好，資本自然會追逐你，這是人本與資本的抗衡。在過去五年左右的時間，人本的力量逐漸在超越資本的力量，這就是時代發展的必然的趨勢。

至於采取什麽商業模式、什麽管理模型，都要在解決根本問題的基礎上。我是60年代的人，我看80、90後，跟我們沒有什麽區別，找到人性本身具有的我要奮鬥，我要學習成長進步的基因，找到了人性里積極共性的一面，那麽就不存在80後、90後管理難問題了。

你給他一個空間或者舞臺，跟他分享、共享，他必然願意共同奮鬥。這或許是一個虛擬的時代，但人心仍然是肉長的，90後的心也不是化學的，也不是虛擬的。所以所有的企業主，如果有系統建設、組織建設、再加上科學的理念，原來始終困擾的，企業人員不忠誠、不奮鬥、不吃苦的問題，就不再成為困擾，這些問題是一定可以解決的。

鐵打的營盤，流水的兵，這是過去組織建設遵循的原理，會逐漸被顛覆，會逐漸轉變。錯誤的管理是一個怪物，這個怪物本來是違背人性的，崗位、編制，都是虛的，不能激發個體的能力和活力，所以傳統的依據編制設定崗位的時代一定會過去，典型的責權利時代會逐漸消亡，未來必然是因人設崗或因人設職。

2004年我離開微軟，決定不再給跨國公司打工，為什麽？我想要當老板。但是在跨國公司沒有這樣的機會。我也曾問過自己：我能創業嗎？我能取代比爾•蓋茨嗎？我評估了一下自己，覺得創不了業。所以想要加入中國本土企業。我決定要加入民營企業的時候，阿里巴巴還沒有一點名氣。

當時的聯想、TCL都很好，為什麽決定加入阿里，是因為馬雲跟我談了三次，最後一次跟我說，給你二個選擇，一個是做我的HRBP，第二你可以去中文網站，跟中文網站總經理學習怎麽做產品和網站運營。這對我是個極大的震撼，因人設崗，他可能覺得我還有點潛力。我覺得這是家特別獨特的公司，就是因為這個小小的因素，觸動了我。在那個時代，因人設崗是非常少見的。

十年里，我在阿里做過五個完全不同的工作，管過市場銷售、管過產品、管過教育培訓，比如阿里的教育，你要做，就拿出2億給你做，如果你不做，這塊我們就不做了。這是典型的因人設崗的過程。

所以在我看來，未來企業就只有三層架構：一層是自組織的5-7個人團隊；第二層所謂副總裁以上的人，第三層是董事會或股東的架構。這些目前都在悄然發生著變化，從而實現企業跟企業在組織上的競爭。

老子說：治大國惹烹小鮮，正是這樣的場景。組織要回歸人性的根本，是要激發個體的自我活力，使之各展其能、各用其功、各得其所，是一個和諧的場景，而不是靠傳統的管理和政治思想工作去完成的。組織應該是自然的、流動的、柔軟的、包容的，讓每個個體都找到自己的一畝三分地，最大限度地發揮人的效能。人的問題解決好，企業文化自然會提升，企業的競爭力與彈性自然會長盛不衰。

最後，我要說，ＣＥＯ應當最關心的永遠是人，因為業務的完成最終要靠人。

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任正非：我們僅是比其他公司對競爭殘酷性早了一點點認識，才幸免於難

投資人說 2017-03-21 10:56

本文由投資人說（微信ID：touzirenshuo）授權i黑馬發布，作者 任正非。

1  我們面對的這個世界

我們面對的這個世界很殘酷。

過去的一百多年，世界經濟的競爭方式是以火車、輪船、電報、傳真等手段來進行的，競爭強度不大，從而促進了資本主義在前一百多年，有序地、很好地獲得發展。而現在，由於光纖與計算機的發展，形成網絡經濟，形成資源的全球化配置，使交付、服務更加貼近客戶，快速而優質的服務；使制造更加貼近低成本；研發更加貼近人才集中的低成本地區……這使競爭的強度大大增強，將會使優勢企業越來越強，沒優勢的企業越來越困難。

世間管理比較複雜困難的是工業，而工業中最難管理的是電子工業。電子工業有別於傳統產業的發展規律，它技術更替、產業變化迅速，同時，沒有太多可以制約它的自然因素。汽車產業的發展，會受鋼鐵、石油資源以及道路建設的制約。而用於電子工業的生產原料是取之不盡的軟件代碼、數字邏輯。正是這一規律，使得信息產業的競爭要比傳統產業更激烈，淘汰更無情，後退就意味著消亡。

要生存，只有不斷創新和艱苦奮鬥。而創新也需要奮鬥，是思想上的艱苦奮鬥。華為由於「不幸的」進入信息產業，我們又不幸學習了電子工程，隨著潮流的波逐，被逼上了不歸路。一天不進步，就可能出局；三天不學習，就趕不上業界巨頭，這是嚴酷的事實。過去30年信息產業發展史上，我們不斷看到一些創新型小企業迅速崛起、成長為巨無霸，但是也看到老牌巨頭企業迅速衰落、垮臺。

另外，經濟全球化使得競爭越來越殘酷了，特別是我們電子行業，將會永遠供過於求，競爭極其殘酷。我就舉個例子來看：電子產品的性能、質量越來越高，越來越需高素質人才，而且是成千上萬的需求，這些人必須有高的報酬才合理。但電子產品卻越來越便宜，這就成了一個矛盾。華為能有今天，我覺得我們僅是比其他公司對這個競爭殘酷性早了一點點認識，才幸免於難。

還有，我們對著名跨國公司的能量與水平也還沒有真正的認識。現在國家還有海關保護，一旦實現貿易自由化、投資自由化，大家想一想，中國還會剩下幾個產業？為了能生存下來，我們的研究與試驗人員沒日沒夜地拼命幹，拼命地追趕世界潮流，我們生產隊伍，努力進行國際接軌，不惜調換一些功臣，也決不遲疑地堅持進步。

我的憂患意識來自對組織內外部環境變化的警覺。世紀之交，我去了日本。日本企業界從20世紀90年代初開始，連續經歷了10年低增長、零增長、負增長的情況，目前仍然在苦苦堅持中。誰能想到，這十年間日本經受了戰後最嚴寒和最漫長的冬天。正因為現在的所見所聞，是建立在這麽長時間的低增長時期的基礎上，這使我感受尤深。

如今華為算是成功了嗎？當然不。什麽叫成功？是像日本那些企業那樣，經九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功。我覺得華為沒有成功，只是在成長。

2  不論規模，自我批判都很重要

每一次經歷，不論是在成功或是失敗中，我都可以汲取到比別人多一點點的東西，我經歷的事情多，而每一次我的收獲也更多，自然而然我的水平就高了。

自我批判是取得經驗教訓的好方法。

我覺得，一個企業在創業初期，規模、資金、市場份額和知名度都很小時，領導者容易有破釜沈舟的決心與勇氣，員工們也會有團結一致的鬥誌。然而當企業做大之後，領導者往往貪圖安逸享樂，員工心態巨變，內部勾心鬥角，企業親和力急劇下降之後公司崩潰了，這種例子數不勝數。

華為還是一個年輕的公司，盡管充滿了活力和激情，但也充塞著幼稚和自傲，我們的管理還不規範。只有不斷地自我批判，才能使我們盡快成熟起來。我們不是為批判而批判，不是為全面否定而批判，而是為優化和建設而批判，總的目標是要導向公司整體核心競爭力的提升。

過去，我們的銷售制度是客戶經理制，而後來我們轉為了客戶代表制。為什麽呢？就是要加強自我批判的強度。客戶經理的目標很明確，是單方向的，推介式的。而客戶代表呢？首先他們必須代表客戶，代表客戶來監督公司的運作。客戶代表的職責就是站在客戶的立場來批評公司，他不批評就失職；他亂批評，沒有在整改中吸取他的批評，考評也不能好。他只有多批評，並實事求是，使批評的內容得以整改，他才會有進步。這樣，我們一定能從客戶代表那兒聽到批評意見。

為什麽實行這項制度呢？因為，我們常常聽不到客戶批評了，客戶認為我們的員工太辛苦，工作中有一點點錯，告訴公司怕影響他們的進步，有意見也不提了。久而久之，我們會認為太平無事，問題的累積則會毀壞整個客戶關系。而客戶代表又不同，他的職責就是批評公司，只要我們時時、處處，把客戶利益放到最高的準則，我們又善於改正自己存在的問題，那麽客戶滿意度就會提高。

我認為，華為要不斷進行自我批判，拋棄一切可以拋棄的東西，虛心向業界最佳學習。中國人就是因為太聰明了，5000年都受窮。日本人和德國人並不比中國人更聰明，但日本人和德國人比中國人富裕不知道有多少倍。中國人如果不把這個聰明規範化起來的話，將是聰明反被聰明誤。

3  經歷挫折是對我們最好的錘煉

今天華為日益成為一個規範化的國際公司，可來自內外的憂患卻沒有減少。我曾經悲觀過，我曾經很發愁，覺得很苦悶。華為公司只要稍稍不行了，怎麽發工資？我們剛指望獲得一些喘息，沒想到又要開始更加漫長的艱苦跋涉？

後來我想通了，經歷挫折是對我們最好的錘煉，我們僅是比其他公司對這個競爭殘酷性早了一點點認識，才幸免於難。

彼時，整個全球經濟在經受IT行業的痛苦，我們看清了全球出現一次泡沫化悲劇背後的原因，看清了事物的本質，就能夠根據本質的原因調整我們的策略，使我們同步世界的變化，這樣我們公司危機就會小一點。

那時，我們經歷了嚴酷的冬天，冬天也是可愛的，並不是可恨的。華為在2001年將安聖電氣賣給美國艾默生，這讓我們有了禦冬的「棉襖」。那些日子里，產品我寧肯賣得低一些，也一定要拿到現金。因為我認為，這個冬天過去，沒有足夠現金流支撐的公司，在春天就不存在了。而待到冬天過去，我們的競爭環境就會有大幅度的改善。

由於我們對冬天有著估計和認識，及早做了準備。而西方公司由於巨大的財務泡沫對他們已產生了打擊的影響，他們自己亂了陣腳。他們亂了陣腳我們乘勝追擊，爭取了更多的市場，更多的機會，即使儲備的糧食吃光，帶到春天我們也可以再種。

一生走得很順利的人，你們要警惕一點，因為你們很有可能把華為公司拖進陷阱。

現在，在華為錄用一個幹部，最主要是要考慮這個人曾經是不是在外面受過重大挫折，人的一生太順利也許是災難，我覺得，受挫折是福而不是災難。

我感到：人活在世上，不如意之事十之九八，唯有真正的堅強勇敢，才可以經常戰勝自我，不斷克服困難，由自助而獲得天助。經歷挫折是對我們最好的錘煉，從古到今，許多偉人和名人也都是遭受過多次挫折之後才取得成功的。 

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在那殘酷而幸福的角落

互嗆之外，共享單車比你想象的還要殘酷

二說 2017-06-20 13:58

來源 | 二說（ID：chongershuo）

 作者 | 蟲二

市場培育完成後的競爭更加殘酷。共享單車搶過有樁模式公租自行車的接力棒，初步形成了穩定的用戶群體，按BDR最新發布的《2017年Q1中國共享單車市場研究報告》，41.2%的用戶每周使用7-14次，每周使用3-6次的占比也達到33.4%，已成為交通出行的主要方式。

從消費場景上看，共享單車滿足的是高頻剛需服務，在BDR的交叉調查中，作為上下班公交補充的占比65.9%；短途出行占比57.8%，說明ofo和摩拜雖然都有大量補貼，但消費場景真實有效，並不存在偽需求。

從地域分布上看，共享單車在一線城市占比55.1%；二線城市占比26.8%；三線城市占比12.3%，對某些熱點區域的覆蓋已處於超飽和狀態。

共享單車雖然帶來一些社會問題，引發了共享經濟模式本身的爭議，但與原有城市交通體系的高度融合與互補以及超強便利性仍使得市場滲透率、用戶滿意度不斷提高。

現階段共享單車已經順利度過市場培育期，按照當年網約車的Roadmap，首要安全指標還是體量。對於這一點，ofo和摩拜似乎有著不同理解。

摩拜一周年之際公布過一組有爭議的運營數據，累計投放車輛超過365萬輛（實際可能為100萬左右），在30多個城市開展業務，從中可以看出摩拜在地域拓展上明顯比ofo保守，已開業的城市除北、上、廣、深四個一線城市，絕大部分都是省會級二線城市，對其他城市哪怕是重要的旅遊城市都態度謹慎。

反觀ofo，一直在發力狂奔，目前開業城市有100個之多，按戴威的說法，至少會擴展到200個左右，還不包括已經開業的矽谷、倫敦、新加坡等海外市場，這意味著ofo正加速向三四線城市滲透，甚至包括烏魯木齊和拉薩這樣的偏遠城市，車輛總投放量則會達到2000萬的水平，增速委實驚人。

5月17日摩拜突然宣布進入晉中、棗莊、廊坊、曲阜、開封、南充、宜賓、樂山、鹹陽等四五線城市，大概已經意識到此前的失策。

摩拜和ofo的戰略差異

摩拜的策略可以概括為固守一二線市場，特別是北京、上海、廣州、深圳、成都Top5城市，王曉峰作為Uber前上海大區總經理，很理解確保這些重點市場的重要意義，同時摩拜可能也認為過快進入三四線城市，會加大管理難度，增加運營成本，因此通過技術優化、營銷傳播和運營策略鞏固既有陣地是摩拜的主要戰略。

而ofo則是兩手準備，一邊在選定的重點市場如北京力拼摩拜，一邊利用現在的資本、媒體和用戶熱度進入更多的細分市場，抓住共享單車從增量轉向存量競爭的最後機會，迅速完成在全國市場的布局和擴張。

從目前情況看，雙方各有所得。按BDR的數據，ofo的市占率以51.9%領先摩拜的40.7%， 3月MAU也以1636.2萬壓倒摩拜的1274.4萬，而按Trustdata《2017年Q1中國共享單車行業用戶監測報告》，摩拜在Top5城市中的上海、廣州、深圳仍保持一定優勢，但在ofo的老家北京，情況已然不同。

ofo在北京的MAU達到250萬，超過了摩拜的200萬，這得益於環比接近200%的增速，甚至在摩拜存量用戶有一定優勢的上海、廣州和深圳，ofo的MAU環比增速也實現了超越，摩拜只在成都保住了接近於ofo的增速。

更低的押金和更多的免費活動可能是支撐ofo快速增長的主因，摩拜匆忙進入許多三四線城市就是為了遏制這種勢頭，以免固守一線城市的戰略受到影響。

運營策略同質化趨勢

最初的ofo和摩拜有著完全不同的創業基因，重資產的摩拜試圖控制自行車產業鏈的前後兩端，用專屬的封閉場景去創造一個類似於滴滴的超級移動入口，而ofo想做的是“不生產單車，只連接單車”的大共享平臺，所以對接入滴滴之類的戰略合作就抱著開放態度，但競爭發展到今天，雙方取長補短，已有殊途同歸之勢。

最初的摩拜拒絕在安全和體驗是搞折衷，因此才有了重量超過25公斤左右，成本3000元的第一批定制單車，騎行感受大打折扣，但摩拜此後也及時推出了Mobike Lite輕騎版，把整車重量降到15公斤，最新的“風輕揚”女生就可以單手舉起。

而ofo最初只是簡單的校園互助，主打貼近生活的普通自行車，騎行輕便，但安全措施相對簡單，轉向成熟商業模式後就陸續推出3.0版、3.1版，以及更漂亮的700bike定制版、鳳凰代工的ofo bicycle Singapore、ofo bicycle US等等，簡單的機械鎖也升級為密碼鎖、智能鎖，防爆防紮的實心胎，更小的車輪、密封中軸等等。

現在的ofo和摩拜比拼的已經不是什麽“隆中對”式的大戰略，也不是單車體驗之間的微小差別，而運營層面落地執行的即戰力。

成本+體驗

成本決定了利潤，而決定成本的是規模和產能。兼收並蓄的ofo與700Bike、輕客、雲馬、鳳凰等都有合作，在天津富士達更是有千萬級的生產規模，鳳凰也將在華東地區提供500萬左右的產能，這個量級的合作直接降低了ofo的單車采購成本。摩拜的合作夥伴天津愛瑪和富士康也分別有500萬左右的供應量。

這一輪搏奕，雙方對供應鏈的掌控能力將直接決定成本。

從運營策略來說，摩拜有長期虧損的準備，如王曉峰多次對媒體所說，“我不知道怎麽賺錢”，“現在不去想怎樣盈利”。而ofo正試圖通過擴大產能並降低單車成本來實現盈利，如戴威所說，ofo在某些城市已有20%的利潤。

但更重要的還是用戶體驗，這取決於兩點，一是如何獲取更多的增量用戶，二是如何優化騎行感受。

為了獲取新用戶，ofo和摩拜在補貼上進行過多輪較量，包括免費日、充值返現等等，每小時的騎行成本被拉低到0.5元的水平。ofo的99元押金本來就低於摩拜的299元，後來又與芝麻信用合作免押金服務，摩拜則以紅包車和彩蛋車應對。

體驗之爭的實質是ofo的低押金+相對輕便的車輛+免費活動Pk摩拜以安全為主的車輛+更頻繁的促銷活動，這場戰鬥不會像有些人估計得年內即見分曉，摩拜前後7輪融資和ofo的8輪融資已經註定這會是一場長期而艱苦的戰爭。

至少短期內，雙雄對峙的格局不會改變，但長期來看，擁有更多三四線市場，同時活躍用戶增速占優勢的ofo可能笑到最後。

流量及入口合作不確定性

目前ofo和摩拜都有超級入口的流量支持，前有滴滴，後有微信。但更重要的是，滴滴+ofo的組合會有多大的想象空間。

在網約車新政之後，滴滴的產品線重新分化組合，出現了定價更高的高級專車，同時強化了會員分級管理，原本用於在短途市場對沖共享單車的小巴業務在接入ofo之後重要性下降，而快車的部分職能也將由共享單車所取代。在未來的大出行平臺上，大數據和算法將對用戶出行需求進行更高效的整合。

摩拜對這類合作則有本能的抵觸，之所以選擇微信而放棄滴滴，是因為其對行業未來的看法比ofo更加保守，對滴滴可能的入場收割過度擔心。摩拜關心的不是大出行平臺，而是如何把自己封閉在一個高頻場景中唯我獨尊。

現在很難斷言兩種戰略的差異，但說到底，共享單車是一場馬拉松而不是百米沖刺。

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殘酷的下半場，殘酷的收割機

一個胖子的世界 2017-07-18 11:29

來源 | 一個胖子的世界 (ID:we_the_people)

作者 | 柳胖胖

QM曾經出過一個很有意思的榜單，關於不同月活規模的app產品的數量變化（見下圖），由於不涉及具體產品的名稱，就少了買榜嫌疑（微笑臉），從圖里可以更好得看出所謂互聯網的下半場里到底在發生著什麽。

這個圖主要說的是，在2015年12月到2016年12月這一年間：

1）月活1萬以上的app，總數少了284個；

2）月活5000萬以上的app多了14個；

3）月活5萬-5000萬的5個月活區間里，app數量都是減少的，總共少了556個；

4）月活1萬-5萬的app多了258個；

發生了什麽？

1）頭部（月活5000萬以上）的app更多了，但不是因為有了網民的增量，而是從腰部（月活5-5000萬）app那里搶過來的用戶；

2）腰部app的數量整體上在減少，除了部分接近準頭部的app（月活3000-5000萬）里有14個完成了躍遷，其它大部分都是在減少，當然也有一小部分app的用戶規模應該可以維持不變；

3）底部app的數量多了，但這可不是因為新創公司帶著新增用戶入場了，而是腰部app用戶量減少後掉下來的增量，因為1萬以上月活的產品總數少了284個，而這284個產品基本可以判定是死掉了；

4）當然，這里面整體上肯定還是有一小部分app完成了用戶規模的上升，比如從尾部達到了腰部的某個用戶規模層次，或者從腰部的底層到了腰部的中層，但是整體數據的結論就是：大部分app的用戶規模在下滑，存活下來的產品數量在不斷減少。

所以概括起來，下半場究竟在發生什麽就清楚很多了：中國互聯網用戶規模的野蠻紅利結束後，頭部app在殘酷地和腰尾部app搶存量用戶。

這就是互聯網里正在發生的殘酷的貧富分化：富人和窮人的絕對數量都更多了，但他們之間的差距越來越大，這就是互聯網版的“寒門難再出貴子”。

這就是殘酷的下半場，這就是殘酷的收割機。

那麽，“貴子們”一般是如何收割他人的呢？

在所有月活5000萬以上的app里，BAT的就不用多說了，TMD旗下的產品無疑是強勢的代表：滴滴在出行領域搶了順風車和代駕的市場，美團通過團購模式進入電影和酒店領域，頭條通過分發機制切入短視頻和問答領域。

不過，在爭奪新用戶場景這件事上，陌陌也不遑多讓。這次陌陌8.0的大改版，直接把所有“被市場驗證可以達成開放式社交關系的產品場景一把統統都放到了首頁上”，這和過去直播和短視頻功能歷經數次叠代才把入口不斷提升到首頁的小心翼翼形成了鮮明對比。

為什麽是這些功能而不是其它功能被放上去了這件事其實是次要的，關鍵的核心是，陌陌為什麽敢於把這些功能一下子全部放到首頁上，也就是過去的產品核心“附近的人”的頁面上，而且還是全部匯集在頂部？

從悲觀的角度來說，這麽做確實容易導致用力過猛。不過，對於已經有過數次首頁大改版經驗的陌陌來說，這種級別的改版帶來的對用戶體驗和規模影響的downside，完全可以預估和承受。

更重要的是，在和其他產品，比如快手、微博和頭條，爭搶腰尾部用戶和用戶使用時長這件事上，可謂是戰略級的爭分奪秒。

對於類Tinder的照片匹配，類Money的一對一隨機視頻聊天和類HouseParty的多人視頻聊天和狼人殺遊戲來說，這些產品的用戶需求已經被國外和國內的創業類公司驗證過了。從可見的用戶體量天花板來看，這些產品其實都是不高的，但又全都有利於關註關系率的提升。

對於主打視頻社交的陌陌來說，切入一對一視頻聊天和視頻群聊是眾望所歸，很多人甚至覺得陌陌的動作慢了，不過這其實也和這兩類產品場景的用戶規模在國內尚未爆發有關。

這里唯一值得說的，就是在大半年前還是絕對的小眾遊戲，借助綜藝節目迅速竄火，好幾款同類產品月活都達到千萬MAU級別的狼人殺了。

首先，狼人殺本質上，是一款強調遊戲屬性的產品，用戶的下載是帶著遊戲的目的去的，社交的成分也有，但沒有也不妨礙遊戲。

但是，玩法創新並不是狼人殺產品的壁壘，這類強調語言策略的遊戲產品都難以打破生命周期魔咒。 從誰是臥底、殺人遊戲等各種湧現的遊戲不斷過氣來看，狼人殺雖然擁有更多的趣味性和娛樂性，但終難擺脫“現象級”作品的生命周期困擾。

但在陌陌里，借由狼人殺遊戲，可以幫助本身並不具備社交優勢的用戶進行初階的社交破冰，突破時間和空間的制約提升整個產品的關系達成率。

狼人殺包括陌陌的直播和短視頻產品，讓用戶在陌陌上可以產生關系留存的概率提高了。截止2017年3月1日，在將短視頻和直播提高到主入口位置後，月活8520萬的陌陌日均形成關系的數量同比依然高速增長了50%。

狼人殺的興起和曾經直播的風靡有著類似的特征：新鮮、有趣，短時間內吸引大量用戶體驗。不過，在陌陌和手Q加入狼人殺功能後，狼人殺類產品的機會很少了。

這類大體量用戶和開放式關系的產品在加入狼人殺遊戲功能後，會對狼人殺遊戲起家的創業公司造成類似降維打擊的效果。我判斷大部分產品的下場是倒閉和被收購，頭部級的幾個產品的出路不會好於現在的映客。

全民直播類產品反複證明的一點是，大部分素人直播是沒有觀眾的，浪潮過後，留下的依舊是秀場直播和遊戲直播。大部分純直播類產品無法讓用戶之間形成社交關系，由此就不可能獲得更穩定忠實、更不易隨大主播流轉的忠實用戶，目前除了活躍主播有靠主頁維系粉絲的需求，其它路人用戶的個人主頁沈澱不了多少內容，因此也就更不可能被其它用戶關註了。

流量是容易的，對直播和狼人殺類產品嘗鮮而來的用戶並不少，但流量的留存是艱難的，流量留存後轉化為社交關系是留上加難的。

陌陌CEO唐巖提出的15%的留存率生死線，可能會成為很多VC投資經理們評估現象級新產品能否持續存活的關鍵。

而根據QM數據，狼人殺類產品的隔周留存率平均只有10%，這還是在快樂大本營和馬東飯局的誘惑強勢推廣，加上新鮮期未過的紅利影響下的成績，嘗鮮用戶潮水般褪去後，留存率只會更低。

中國互聯網的用戶存量戰爭，已經開始有一些像二戰結束冷戰開始之前的時候了。

頭部的格局已經初步形成，美蘇兩強（A和T）進入了全方面立體化的多維爭霸，英國（百度）的競爭力雖然依舊不敢令人小覷，但日不落帝國“日落西山”的頹勢明顯。至於AT誰會成為美帝？我在之前的文章中提到過，更看好T多一些。

中部的戰役是最激烈的，歐洲列強依然格局未定，京東、小米和TMD等公司，包括陌陌、微博和快手等公司，依然在不斷拓展自己的產品邊界和用戶規模。但殘酷的是，它們的最大用戶來源，基本是那些腰尾部的產品，MAU在5000萬以下的，統統都不安全。

最後，新近成立的線下類共享項目，AI項目，企業類服務項目，等等，能否像第三世界國家（亞洲四小龍和中國）一樣邊緣崛起，令人期待。

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